استراتيجية المحيط الأسود القيادة والتنافس في أسواق الفوضى وعدم اليقين

دكتور

 عبدالرحيم محمد

عضو هيئة تدريب (منتدب) جامعة لوسيل

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

drabdo68@yahoo.com

عندما ظهرت استراتيجية المحيط الأزرق (Blue Ocean Strategy) كانت دعوة للابتعاد عن المنافسة الدموية عبر خلق أسواق جديدة بلا منافسين. غير أن الواقع المعاصر ، المدفوع بالتقنية، الذكاء الاصطناعي، وسرعة التقليد، والعولمة الرقمية، وتغير سلوك المستهلك ،  جعل    المحيطات الزرقاء  تتحول سريعا إلى ساحات مزدحمة.

في هذا السياق، يبرز مفهوم استراتيجية المحيط الأسود (Black Ocean Strategy) كتوصيف لبيئة تنافسية تتسم بالغموض الشديد (Ambiguity)، والتقلب السريع  (Volatility)، وتغير القواعد باستمرار، وضبابية المنافس الحقيقي، وعدم استقرار تفضيلات العملاء، و اختراقات تقنية تغير قواعد اللعبة فجأة. وهي بيئة تتوافق مع ما تسميه الأدبيات الغربية بـ VUCA World (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity).
تشير Harvard Business Review وعدة دراسات استراتيجية إلى أن الميزة التنافسية في هذه البيئات لم تعد قائمة على  التمركز بل على القدرات الديناميكية Dynamic Capabilities: الاستشعار، التكيف، والتجريب السريع.

يتمثل جوهر استراتيجية المحيط الأسود في  أن  الشركة لا تفوز لأنها تمتلك أفضل خطة فقط، بل لأنها تمتلك أفضل نظام للاستشعار والتكيف والتجريب والتعلم المستمر. و بحسب Teece  Dynamic Capabilities Theory  وHBR، فإن الشركات الناجحة في البيئات الفوضوية تعتمد على ثلاث قدرات أساسية وهى استشعار التغيرات مبكرا  Sensing ، واقتناص الفرص  Seizing، و إعادة تشكيل نموذج الأعمال باستمرار  Transforming وهذا يشكل الإطار النظري العميق لاستراتيجية المحيط الأسود.

 وتتمثل مفاتيح النجاح في المحيط الأسود  في عدة ركائز وهى:

(1)    التحليل العميق والاستشعار الذكي (Deep Sensing)وتعتمد على التحول من التخطيط إلى  الاستشعار المستمر . في المحيط الأسود، لا تكفي أبحاث السوق التقليدية ،  ولكن  الانتقال إلى تحليل البيانات الضخمة، والذكاء الاصطناعي للتنبؤ بالسلوك، والاستماع اللحظي لصوت العميل (Real-time customer sensing)، وتحليل الإشارات الضعيفة Weak Signals ( مثل تغير بسيط في سلوك العملاء، تقنية ناشئة، أو توجهات جديدة )

تركز هذه الجزئية على  بناء Digital Sensing Systems، و دمج فرق البيانات والتسويق والابتكار، و مراقبة التغيرات السلوكية وليس فقط الحصص السوقية

وتعتبر  Netflix أحد هذه الممارسات فهى  لم تنتقل فقط للبث الرقمي، بل بنت أنظمة متقدمة لتحليل سلوك المشاهدة، ما مكنها من إنتاج محتوى مخصص، والقدرة على التنبؤ بالطلب، واختبار أنواع المحتوى قبل الاستثمار الضخم.

 (2)  السرعة والمرونة قبل الكمال (Agility over Perfection)، وهى  الانتقال من التخطيط طويل الأجل إلى الاستجابة السريعة. وتشير دراسات Rutgers Business Review وHarvard إلى أن: الاستراتيجية في عالم VUCA  )

هذه الجزئية تركز على  إطلاق MVP (Minimum Viable Product)، تطوير المنتج بناء على الاستخدام الحقيقي، وتقليل دور اللجان الطويلة، وتفويض القرار قرب العميل.

    يعتبر  TikTok  كنموذج عالمي  كمثال على هذه الجزئية  ، رغم أن TikTok شركة صينية، إلا أن الدراسات الغربية حول المنتجات الرقمية تؤكد أن النماذج الأولية السريعة، و التطوير بناء على سلوك المستخدم، و التحديث المستمر للخوارزميات هي جوهر التفوق في البيئات الفوضوية.

(3)    إدارة السمعة والمصداقية (Reputation Shield)، السمعة كدرع استراتيجي في بيئة الشائعات، في المحيط الأسود، تنتشر الأخبار الزائفة، والشائعات الرقمية، والحملات المنظمة ضد العلامات التجارية. و تشير دراسات السمعة المؤسسية    إلى أن السمعة أصبحت أصلا استراتيجيا يعادل رأس المال.

وتركز أفضل الممارسات على  بناء Narrative واضح للعلامة، والتواصل الاستباقي، و الشفافية الرقمية، وإدارة الأزمات بالزمن الحقيقي

من الأمثلة على ذلك  Tesla ، على الرغم من الجدل، فإن Tesla استفادت من قوة القصة   (Storytelling)،  (تعني استخدام سرد واضح ومؤثر لرؤية الشركة وقيمها وإنجازاتها وتحدياتها بطريقة إنسانية، تجعل الجمهور يفهم العلامة التجارية، يتفاعل معها عاطفيًا، ويتذكرها بسهولة، مما يعزز الثقة والتأثير والولاء ) و الحضور الإعلامي، و ربط العلامة بالابتكار والرؤية المستقبلية. ما خلق درعا نفسيا وإعلاميا يحمي العلامة في بيئة مضطربة. و تشير أبحاث HBR أن العلامات ذات الهوية القوية تصمد أكثر في البيئات الفوضوية.

(4)  ثقافة التجريب المستمر (Experimentation Culture) وتركز على التحول من القرار الحدسي إلى القرار التجريبي، تؤكد الكتابات في هذا المجال في Harvard  أن  الشركات الرائدة (Amazon, Netflix, Microsoft) تجري  آلاف التجارب سنويا.

وتركز أفضل الممارسات على تحويل كل مبادرة إلى فرضية، اختبارات A/B واسعة النطاق (تعني تجربة نسختين أو أكثر من نفس المنتج أو الخدمة أو الرسالة التسويقية على عدد كبير من المستخدمين في نفس الوقت، لمقارنة الأداء فعليا، واختيار النسخة التي تحقق أفضل نتائج بناء على بيانات حقيقية وليس التوقعات ) ، و مكافأة التعلم وليس فقط النجاح، و قبول الفشل السريع منخفض التكلفة

من الأمثلة على ذلك    Amazon  التي تعتمد على ثقافة الفشل السريع (تعني تشجيع المنظمة على تجربة الأفكار بسرعة وتكلفة منخفضة، واكتشاف ما لا ينجح مبكرا، ثم إيقافه أو تعديله فورا، بهدف التعلم السريع وتحسين القرارات بدل الاستمرار في مشاريع فاشلة تستهلك الوقت والموارد) ، و اختبار المنتجات مبكرا، إيقاف المشاريع غير الناجحة بسرعة، تشير دراسات HBR أن أكثر من 70–90% من التجارب تفشل ،  لكن هذا هو مصدر التعلم والميزة التنافسية.

مما سبق يتضح أن استراتيجية المحيط الأسود لا تبحث عن “مكان بلا منافسين”، بل تبني منظمة  ترى التغير قبل غيرها، و تتحرك  تتعلم أسرع من غيرها،  و تبني الثقة والسمعة في بيئة فوضوية، و تحول الفوضى من تهديد إلى مصدر ميزة تنافسية. في المحيط الأسود، لا ينجو الأقوى ولا الأذكى، بل الأسرع في التعلم والتكيف.

المقالة من هنا    المحيط الأسود

دور نظرية المعرفة في بناء  التنوير الإداري  وإعادة اكتشاف الادارة في عصر الوعي    

نموذج نظري مقترح

دكتور

عبدالرحيم محمد

عضو  هيئة تدريس  (منتدب) كلية التجارة والأعمال – جامعة لوسيل

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

drabdo68@yahoo.com

يتناول هذا البحث مفهوم التنوير الإداري (Administrative Enlightenment) بوصفه فلسفة إدارية جديدة تسعى لإحداث نهضة حقيقية في الفكر الإداري من خلال التركيز على رأس المال الفكري ونظرية المعرفة، وجعل الإنسان محورا رئيسيا في عملية التطوير. يطرح البحث رؤية نقدية للاعتماد المفرط على الأساليب الإدارية التقليدية التي لم تعد قادرة على تحقيق الأهداف الطموحة للمؤسسات، ويقترح استبدالها بمنظور جديد يرتكز على التعلم التنظيمي، والابتكار، وحرية الفكر، والتنمية المستدامة للعقول الإدارية.

يؤكد البحث أن الأزمة الحالية في الإدارة ليست في نقص الموارد، بل في غياب الفكر الإداري التنويري القادر على توجيه هذه الموارد بفعالية. ويعرض نموذجا نظريا مقترحا لإعادة اكتشاف الإدارة في “عصر الوعي”، من خلال دمج القيم الإنسانية، والتكنولوجيا، ورأس المال المعرفي، سعيا إلى خلق بيئة مرنة تحفز على الإبداع والتحسين المستمر. كما يناقش البحث الأسباب الجوهرية في قصور  أساليب الإصلاح الإداري التي استخدمت في السابق، ويطرح تساؤلات حول كيفية تجاوز هذه التحديات. ويهدف إلى استكشاف العلاقة بين التنوير الإداري والابتكار، وتقديم أدوات فكرية يمكن تطبيقها لتحسين الأداء المؤسسي في القطاع العام.

خلص البحث إلى أن النماذج الإدارية التقليدية تفتقر إلى التوازن بين التقنية والبعد الإنساني، وتهمل رأس المال الفكري كركيزة أساسية في التطوير . ويوصي البحث بأهمية تبني فلسفة التنوير الإداري، وتطوير نماذج تكاملية تركز على المعرفة  والابتكار والتعلم التنظيمي بهدف تحقيق التطوير المستدام.

الكلمات المفتاحية: التنوير الإداري، رأس المال الفكري، نظرية المعرفة،  التعلم التنظيمي.

The Role of Epistemology in Building Administrative Enlightenment and Rediscovering Management in the Age of Awareness:
A Proposed Theoretical Model

This study addresses the concept of Administrative Enlightenment as a new managerial philosophy that seeks to bring about a genuine renaissance in management thought by focusing on intellectual capital and knowledge theory, while placing the human element at the core of the development process. The study presents a critical perspective on the excessive reliance on traditional management approaches, which are no longer capable of achieving the ambitious goals of modern institutions. It proposes replacing them with a new perspective grounded in organizational learning, innovation, freedom of thought, and the sustainable development of managerial minds.

The study emphasizes that the current crisis in management does not stem from a lack of resources, but rather from the absence of enlightened managerial thinking capable of effectively directing these resources. It introduces a proposed theoretical model for rediscovering management in the “Age of Awareness”, through the integration of human values, technology, and knowledge capital, aiming to create a flexible environment that fosters creativity and continuous improvement.

Furthermore, the study discusses the fundamental reasons behind the shortcomings of previous administrative reform approaches and raises questions about how to overcome such challenges. It seeks to explore the relationship between administrative enlightenment and innovation, and to provide intellectual tools that can be applied to enhance institutional performance, particularly in the public sector.

The study concludes that traditional management models lack balance between the technological and the human dimensions, and often neglect intellectual capital as a fundamental pillar of development. It recommends the adoption of the philosophy of administrative enlightenment and the development of integrative models that emphasize knowledge, innovation, and organizational learning in pursuit of sustainable development.

Keywords: Administrative Enlightenment, Intellectual Capital, Knowledge Theory, Organizational Learning.

للاطلاع على البحث كاملاً، يرجى الضغط على الرابط التالي )موقع بنك المعرفة المصري Egyptian Knowledge Bank – EKB)):

https://aja.journals.ekb.eg/article_482530.html

Digital Object Identifier (DOI) (المعرف الرقمي للبحث) DOI:   10.21608/aja.2026.442443.1981

الأزمة الصامتة داخل مكان العمل Quiet Cracking

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

عضو هيئة تدريس (منتدب) كلية التجارة والأعمال – جامعة لوسيل

drabdo68@yahoo.com

يشير هذا المفهوم إلى تآكل  وانخفاض تدريجي في دافعية الموظف وصحته النفسية رغم استمراره في أداء مهامه اليومية. فهو لا يتوقف عن العمل، لكنه يؤدي واجباته بروح مثقلة بالإرهاق والعزلة وفقدان الحافز. تعد هذه الحالة بمثابة مرحلة انتقالية بين الشعور المؤقت بالانزعاج وبين الوصول إلى مرحلة الاحتراق النفسي الكامل ، حيث يبدأ الأداء في التراجع والعلاقات المهنية في الاضطراب ،  لكن كل ذلك يحدث بهدوء ودون مؤشرات صاخبة.

ولهذا ينبغي على القيادات الإدارية في المؤسسات أن تفرق بوضوح بين ظاهرة الأزمة الصامتة   Quiet Cracking  وبين التراجع المؤقت في الإنتاجية. فهذه الحالة لا تنشأ صدفة، بل ترتبط  كما تظهر الأبحاث والدراسات المهنية  بعوامل تنظيمية عميقة مثل غياب الدعم من القادة، وضغط العمل المستمر، ونقص فرص التدريب، وعدم وضوح المسؤوليات الوظيفية.

وقد وصف تقرير    TalentLMS بعنوان  Quiet Cracking: A Hidden Workplace Crisis  يعد من أبرز الدراسات الحديثة التي تناولت ظاهرة  الأزمة الصامتة داخل مكان  العمل، تم اجراء  البحث في مارس 2025، وشمل عينة من 1,000 موظف أمريكي، بهدف استكشاف أسباب تراجع الانخراط الوظيفي وتدهور الصحة النفسية داخل بيئات العمل. ووفقًا للتقرير، يعرف الأزمة لاصامتة داخل مكان العمل  بأنها شعور مستمر بعدم الرضا الوظيفي، يؤدي إلى تراجع الأداء و ضعف الالتزام وزيادة الرغبة في الاستقالة. وقد أظهرت النتائج أن 54% من الموظفين يعانون من هذه الظاهرة بدرجات متفاوتة، في حين يُعاني 20% منهم منها بشكل متكرر أو دائم.

كما بين أن أحد العوامل الرئيسية المرتبطة بالأزمة الصامتة داخل مكان  العمل هو نقص التدريب والتطوير المهني. فالموظفين الذين لم يتلقوا تدريبًا خلال العام الماضي كانوا أكثر عرضة بنسبة 140% للشعور بعدم الأمان الوظيفي. بالإضافة إلى ذلك، أظهرت البيانات أن الموظفين الذين يعانون من الأزمة الصامتة داخل مكان  العمل كانوا أقل احتمالًا بنسبة 29% لتلقي التدريب، وأقل احتمالًا بنسبة 68% للشعور بالتقدير والاعتراف في العمل.

تشير هذه النتائج إلى أن الأزمة الصامتة داخل مكان  العمل  ليس مجرد انخفاض مؤقت في الإنتاجية، بل هو مؤشر على تحديات تنظيمية أعمق تتطلب تدخلا استراتيجيا. من خلال معالجة هذه القضايا و يمكن للمؤسسات تحسين بيئة العمل، وتعزيز رفاهية الموظفين، والحفاظ على مستويات عالية من الانخراط والإنتاجية.

 كما أكدت دراسات Gallup أن انخفاض مستويات الانخراط الوظيفي يزيد بشكل مباشر من احتمال تحول الإحباط المزمن إلى انهيار نفسي ومهني فعلي يؤثر في قدرة الموظف على الاستمرار والإنتاج.

ولعلاج هذه الظاهرة والحد منها في مجال العمل يجب التركيز على الدعم والشفافية المقدم من القيادة العليا، فوجود قادة يتواصلون بانتظام مع موظفيهم مع تحديد  وفهم توقعاتهم بوضوح وتوفير الدعم المهني و النفسي يعتبر عنصرا جوهريا للتعامل مع  الأزمة الصامتة في مكان العمل.  ويجب على القائد أن ينصت ويتعاطف  مع موظفيه ، وهذا يعتبر خط الدفاع الأول ضد الإرهاق والتراجع المعنوي، بينما غياب هذا النوع من القيادة يسهم في تعميق الفجوة بين الموظف والمؤسسة، ويجعل المشكلات تتفاقم دون أن تكتشف مبكرا.

كما يتطلب التعامل مع هذه الظاهرة   بناء برامج التنمية وبناء المهارات، و تشير الدراسات  الحديثة منها دراسة صادرة عن المعهد البريطاني Chartered Institute of Personnel and Development   عام 2023  أن هناك ربط بين  نقص التدريب وضعف الشعور بالكفاءة الذاتية لدى الموظف، ما يؤدي إلى توليد إحساس بالعجز والملل، ثم فقدان الحافز تدريجيا. لذا يجب على المؤسسات ألا تنظر إلى التدريب كإجراء شكلي، بل كوسيلة استراتيجية لتمكين الأفراد وتجديد طاقاتهم الفكرية والمهنية. الموظف الذي يشعر بأنه يتطور باستمرار ويستثمر في قدراته، يكون أكثر قدرة على مقاومة الضغوط النفسية والتحديات اليومية.

هذا بالإضافة إلى أن التركيز  على سياسات العمل المرنة والصحية أمرا مهما ،  فوجود  جداول العمل وتخصيص فترات راحة مجدولة وتوفير موارد للدعم النفسي هذه  كلها ممارسات أثبتت فعاليتها في تقليل حالات الإرهاق والاحتراق النفسي. وقد أظهرت تقارير موثقة، من بينها تقرير HR Dive، أن المؤسسات التي تبنت سياسات مرنة للرعاية الوظيفية شهدت انخفاضا ملموسا في معدلات الغياب والشكوى، وتحسنا ملحوظا في مستويات الرضا والانتماء.

يتضح مما سبق أن الأزمة الصامتة داخل مكان العمل هي  انعكاس لثغرات هيكلية وثقافية حقيقية داخل المنظمات. وبالتالي يجب على المنظمات ان تتعامل معه باعتباره إشارة إنذار مبكر وليست مشكلة فردية، وهذا يساعدها  على استباق الأزمات والحفاظ على تماسكها وقدرتها على الابتكار والاستمرارية. ولتحقيق ذلك، ينصح بقياس مؤشرات الرفاه والانخراط الوظيفي بشكل منتظم، وإنشاء قنوات اتصال آمنة وسرية تتيح للموظفين التعبير عن ضغوطهم ومخاوفهم.

الأزمة الصامتة داخل مكان العمل Quit Cracking المقالة هنا

العقل القيادي

كيف تساعد مبادئ العقل  “ايمانويل كانت” الفلسفية على اتخاذ قرارات إدارية فعالة

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

عضو هيئة تدريس (منتدب) كلية التجارة والأعمال- جامعة لوسيل

drabdo68@yahoo.com

في ظل تعقيدات العمل المؤسسي المتسارعة، حيث تتداخل الاعتبارات القيمية مع آليات اتخاذ القرار، لم تعد الأساليب الإدارية التقليدية وحدها قادرة على صياغة قيادة لها رؤية مستنيرة  وفعالة. هذا الواقع يدفع إلى استحضار الفلسفة بوصفها منهجا عمليا للتفكير واتخاذ القرار، لا مجرد نظريات مجردة. وفي هذا السياق، تكتسب مبادئ الفيلسوف الألماني (إيمانويل كانت)، والمتمركزة حول العقل الأخلاقي، أهمية استثنائية لقادة اليوم. فقد طرح كانت ثلاث مبادئ  تصلح إطارا مرجعيا للقيادة الواعية: “فكر بذاتك  (الاستقلالية الفكرية)، و“فكر بمنظور الآخرين  (التعاطف والشمولية)، و فكر بتناغم مع مبادئك (الالتزام الأخلاقي). تقدم هذه المبادئ رؤية متكاملة لصناعة قرارات متوازنة، تجمع بين الحكمة والإنسانية، وهو ما سنستعرضه عبر تحليلها في سياق البيئة الإدارية المعاصرة.

المبدأ الأول:  فكر بنفسك – التحرر من التلقين الإداري

يعني هذا المبدأ أن المدير لا ينبغي أن يكون تابعا لأفكار سابقة أو مقلدا لقرارات من سبقوه فقط، بل يجب أن يكون مفكرا مستقلا. في الإدارة، كثيرا ما يمارس المدير النسخ  الإداري  ويقصد به  اتباع  نماذج جاهزة أو أساليب مألوفة دون نقد أو تحليل. على سبيل المثال  شركة تواجه انخفاضا في الإنتاجية، قد يقترح البعض اعتماد سياسة تقليدية بالضغط على الموظفين وزيادة ساعات العمل. والقائد الذي يفكر بنفسه، سيتساءل: هل هذا هو الحل الفعلي؟ أم أن هناك عوامل أعمق تتعلق بالثقافة التنظيمية أو ضعف التحفيز؟. و التفكير المستقل يجعله يبحث عن جذور المشكلة، لا عن حلول سطحية.

 المبدأ الثاني:  فكر من مكان الآخرين – التقمص الإداري والتفكير التشاركي

هذا هو مبدأ “العقل العام”، الذي يدعو فيه (كانت)  إلى التفكير كما لو كنت في مكان غيرك. وفي الإدارة يرتبط هذا بما يعرف اليوم بالذكاء العاطفي والتعاطف القيادي.
ولتوضيح هذا المبدأ افترض أنه  أثناء إعداد خطة إعادة هيكلة قد  يتضح أنها تؤدي إلى تقليص بعض الوظائف، وعلى المدير ألا ينظر فقط إلى الأرقام، بل أن يضع نفسه مكان الموظفين المتأثرين. كيف ستستقبل القرارات؟ ما الرسالة التي سترسلها؟ كيف يمكن تقليل الأثر السلبي لهذا القرار؟ هذا التفكير يخلق حلولا أكثر توازنا وإنسانية، مثل توفير تدريبات انتقالية أو بدائل داخلية مثل إعادة التدريب وتغيير الوظيفة.

المبدأ الثالث: فكر بما يتسق مع ذاتك – الانسجام الأخلاقي والإداري

هذا المبدأ يهتم  بالاتساق بين الفعل والمبدأ، أي أن التصرف يكون  وفق مبادئ يمكن تعميمها عالميا. في عالم الإدارة، حيث الإغراءات كبيرة، يواجه المدير تحديات أخلاقية تتطلب منه أن يسأل نفسه: هل هذا القرار يتماشى مع قيمي ومبادئي؟ وهل يمكنني الدفاع عنه أمام الفريق والمجتمع؟. مثلا مدير مشروع يتلقى عرضا لإنهاء العمل قبل الوقت مقابل تجاهل بعض معايير الجودة. قد يبدو العرض مغريا، لكن التفكير بما يتسق مع الذات يدفع القائد لرفض ذلك حفاظا على المبدأ، لأن الجودة والشفافية جزء من هوية المؤسسة.

مما سبق ومن خلال المبادئ الثلاثة  يتضح أن دمجها في العمل الإداري لا يعني تعقيد القرارات، بل تهذيبها. هو دعوة إلى عقل إداري ناضج، لا يكتفي بإدارة المهام، بل يقود الضمائر ويؤسس لثقافة قائمة على النقد، والتعاطف، والاتساق.

المقالة هنا:  العقل القيادي ومبادىء كانت

أهم أفكار  كتاب: من قال أن الأفيال لا تستطيع ان ترقص ؟

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

عضو هيئة تدريس  (منتدب) جامعة لوسيل

drabdo68@yahoo.com

كتاب Who Says Elephants Can’t Dance?  لمؤلفة   لو جيرستنر (Louis V. Gerstner, Jr.)

يعرض هذا الكتاب رؤية و شهادة  واقعية من داخل عالم الأعمال حول التحول الجذري الذي قاده لو جيرستنر في شركة IBM خلال فترة التسعينيات. يروي الكتاب قصة إعادة إحياء واحدة من أكبر شركات التكنولوجيا في العالم من شفا الانهيار إلى العودة كمنافس قوي في السوق.

تبدأ القصة بحلول أوائل التسعينيات، عندما  كانت IBM تواجه أزمة خطيرة،  بعد أن كانت رائدة في صناعة الحواسيب، وجدت الشركة نفسها غير قادرة على التكيف مع التغيرات السريعة في السوق. حيث زادت المنافسة من الشركات الصغيرة التي قدمت حلولا أرخص وأكثر ابتكارا، مما أدى إلى تراجع IBM في المبيعات وتكبدها خسائر مالية ضخمة.

وعندما تم تعيين جيرستنر كرئيس تنفيذي في عام 1993، كانت التوقعات  تشير بأن الشركة ستنهار قريبا أو ستضطر إلى تقسيم نفسها إلى وحدات أصغر لمحاولة إنقاذ بعض أجزائها. لكنه جاء برؤية مختلفة تماما، حيث رفض تفكيك IBM وبدلا من ذلك قرر إعادة هيكلتها بالكامل. ولهذا وضع استراتيجية ركزت على عدة أهداف  الهدف الأول  تغيير الثقافة التنظيمية في الشركة وهذه كانت إحدى القضايا الأساسية التي لاحظها جيرستنر عند وصوله إلى IBM كانت الثقافة الداخلية الجامدة والمنفصلة عن السوق. تبين له أن الشركة تعاني من بيروقراطية ثقيلة وذلك نتيجة الاعتقاد السائد في الشركة   بأن منتجاتها ستظل رائدة بغض النظر عن تطورات المنافسة. وهنا أدرك جيرستنر أن النجاح لن يكون ممكنا دون تغيير هذه العقلية. ولهذا قام بتعزيز روح الفريق، وشجع الموظفين على العمل معا بدلا من العزلة في أقسامهم الخاصة، وركز على أهمية فهم احتياجات العملاء بدلا من التمسك بالمنتجات القديمة. الهدف الثاني  التحول من التركيز على الأجهزة إلى الخدمات ، كانت الشركة ،    تعتمد بشكل أساسي على بيع الحواسيب العملاقة، لكن السوق بدأ يتحول نحو الحوسبة الشخصية والخوادم الأصغر. وبدلا من محاولة التمسك بالنماذج القديمة، قاد جيرستنر الشركة نحو تقديم حلول وخدمات متكاملة، مما مهد الطريق لنجاح قسم IBM Global Services الذي أصبح فيما بعد أحد أهم مصادر الإيرادات للشركة. والهدف الثالث خفض التكاليف وإعادة هيكلة العمليات ولتحقيق هذا الهدف قام  باتخاذ قرارات صعبة، من أهمها تقليص عدد الموظفين، وإغلاق بعض الأقسام غير الفعالة، وتحسين العمليات الداخلية لجعل الشركة أكثر كفاءة. و رغم عدم سهولة هذه القرارات إلا أنها كانت ضرورية لإنقاذ الشركة وإعادة توجيهها نحو الربحية. والهدف الرابع  تعزيز العلامة التجارية وإعادة الاتصال بالسوق، عمل جيرستنر على إعادة بناء صورة IBM في السوق. لأنه كان يدرك أن العملاء لم يعودوا ينظرون إلى الشركة كرائدة في الابتكار، لذلك ركز على استعادة ثقة السوق من خلال تحسين المنتجات، وتقديم خدمات ذات قيمة مضافة، والترويج لصورة جديدة لشركة أكثر مرونة وتكيفا مع التغيرات.

نتيجة هذه الجهود التي قام بها توصل إلى نتائج جيدة  بحلول نهاية التسعينيات، كانت IBM قد استعادت مكانتها كشركة تكنولوجية رائدة. انتقلت من خسائر بمليارات الدولارات إلى تحقيق أرباح مستدامة. كما نجحت الشركة في تأمين مكانة قوية في سوق الخدمات، مما جعلها أكثر قدرة على المنافسة في العصر الرقمي الجديد.

يمكن الاستفادة من تجربة القيادة في شركة IBM  ان القيادة القوية أساسية في التحول التنظيمي  والتركيز على العملاء هو الأساس في النجاح، والثقافة التنظيمية تحتاج إلى تغيير جذري في أوقات الأزمات  ، وان هناك ضرورة  للتكيف مع السوق لضمان الاستمرارية والبقاء

 المقالة  من هنا      من قال أن الأفيال لاتستطيع أن ترقص؟

قراءة في كتاب  “أكثر إنسانية: كيف يمكن لقوة الذكاء الاصطناعي أن تحول أسلوبك في القيادة“

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

عضو  هيئة تدريس (منتدب) جامعة لوسيل

drabdo68@yahoo.com

في عصر يشهد تطورا متسارعا للذكاء الاصطناعي، يطرح التساؤل الأهم حول ما إذا كانت هذه التكنولوجيا ستسهم في تقليل الطابع الإنساني في العمل أم أنها ستكون أداة لتعزيزه. هذه الموضوع تم طرحة في كتاب More Human: How the Power of AI Can Transform the Way You Lead، قام  بكتابته  المؤلفان  راسموس هوغارد وجاكلين كارتر ويطرح  رؤية مغايرة لما هو شائع حول تأثير الذكاء الاصطناعي على القيادة. فبدلا من اعتباره تهديدا قد يؤدي إلى تقليص دور القادة ، يناقش الكتاب كيف يمكن لهذه التقنية أن تجعل القادة أكثر إنسانية وقدرة على تعزيز بيئات العمل القائمة على الوعي والحكمة والتعاطف.

ينطلق الكتاب من فرضية أن الذكاء الاصطناعي ليس مجرد أداة لتحسين الإنتاجية أو خفض التكاليف، بل هو وسيلة لإعادة تشكيل دور القادة داخل مؤسساتهم. ويوضح المؤلفان أن الاستخدام المدروس للذكاء الاصطناعي يمكن أن يساعد القادة على التخلص من المهام الروتينية والتركيز بشكل أكبر على بناء العلاقات وتعزيز بيئات العمل الإبداعية. بدلا من أن يكون الذكاء الاصطناعي بديلا عن القادة، يمكن أن يكون شريكا يعزز مهاراتهم القيادية ويجعل قراراتهم أكثر ذكاء ودقة.

استند المؤلفان في كتابهما إلى مقابلات مع أكثر من 100 من الرؤساء و المديرين التنفيذيين في مختلف الصناعات، بالإضافة إلى استشارات مع كبار خبراء الذكاء الاصطناعي. كما اعتمدا على تحليل بيئات العمل الحديثة لفهم كيف يمكن للذكاء الاصطناعي أن يلعب دورا إيجابيا في تعزيز القيادة. ومن خلال هذه الأبحاث، توصلا إلى أن القادة الذين يستخدمون الذكاء الاصطناعي بذكاء لا يصبحون فقط أكثر كفاءة، بل أيضا أكثر وعيا وحكمة وتعاطفا، وهي ثلاث ركائز أساسية للقيادة الفعالة.

يبرز الكتاب كيف يمكن للذكاء الاصطناعي أن يكون أداة لتعزيز الصفات القيادية الجوهرية، حيث يساعد في تحسين عملية اتخاذ القرار من خلال تقديم تحليلات دقيقة وسريعة للبيانات، مما يمكن القادة من اتخاذ قرارات أكثر وعيا واستنادا إلى الأدلة، كما يتيح القدرة على التنبؤ بالاتجاهات المستقبلية مما يسهم في التخطيط الاستراتيجي الفعال. علاوة على ذلك، يسهم في تعزيز العلاقات الإنسانية داخل فرق العمل، حيث يؤدي تفويض المهام الروتينية إلى الذكاء الاصطناعي إلى منح القادة فرصة للتركيز على بناء بيئات عمل أكثر تفاعلية وتحفيزا. كما يتيح إطلاق العنان للإبداع والابتكار، إذ يمكن للقادة استثمار وقتهم في تطوير رؤى جديدة واستكشاف فرص جديدة للنمو والتطوير.

يقدم الكتاب منظورا جديدا حول كيفية تعامل القادة مع التكنولوجيا في العصر الرقمي، حيث لا يدعو إلى مقاومة الذكاء الاصطناعي أو الخوف منه، بل يؤكد أن القادة الناجحين في المستقبل سيكونون أولئك الذين يعرفون كيف يدمجون الذكاء الاصطناعي في أعمالهم بطريقة تعزز العنصر البشري بدلا من إلغائه.

ويعد هذا الكتاب دليلا عمليا لأي قائد يسعى لفهم كيفية التكيف مع الذكاء الاصطناعي واستثماره لتعزيز القيادة الفعالة. إنه لا يتحدث فقط عن التكنولوجيا، بل عن كيفية جعل الذكاء الاصطناعي وسيلة لتعزيز القيم الإنسانية الأساسية في عالم الأعمال، من خلال التركيز على الوعي والحكمة والتعاطف، وهي العوامل التي تشكل جوهر القيادة الحقيقية.

المقالة من هنا  أكثر انسانية

الأدهوقراطية (Adhocracy): نموذج المرونة والابتكار في المنظمات الحديثة

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

عضو هيئة تدريس (منتدب) جامعة لوسيل

drabdo68@yahoo.com

في عصر يتسم بالتغير السريع والتحولات التكنولوجية المتسارعة، أصبحت الهياكل التنظيمية التقليدية عاجزة عن مواكبة التحديات المعاصرة. في هذا السياق، تبرز الأدهوقراطية (Adhocracy) كنموذج تنظيمي ثوري يجسد المرونة والابتكار في المنظمات الحديثة. صاغ هذا المفهوم المستقبلي ألفين توفلر (Alvin Toffler) في سبعينيات القرن الماضي، ليمثل تحولاً جذريًا عن النماذج البيروقراطية الصارمة نحو نهج لامركزي يركز على المشاريع والفرق متعددة التخصصات.

تتميز الأدهوقراطية بهيكل عضوي ومرن يتكيف بسرعة مع المتغيرات البيئية والسوقية. وعلى عكس الهياكل الهرمية التقليدية، تعتمد الأدهوقراطية على تشكيل فرق عمل متخصصة ومؤقتة لمعالجة مشاريع أو تحديات محددة. تمنح هذه الفرق استقلالية كبيرة في اتخاذ القرارات، مما يعزز ثقافة التعاون والابتكار ويسرع من عملية حل المشكلات.

تعد شركات مثل غوغل وسبوتيفاي (Spotify ) أمثلة بارزة على تطبيق مبادئ الأدهوقراطية، حيث تعتمد على فرق رشيقة (Agile Squads) لتطوير المنتجات بشكل تكراري وسريع. هذا النهج يجعل الأدهوقراطية مثالية للبيئات التي تتطلب الإبداع المستمر وسرعة الاستجابة للتغيرات السوقية.

تعتبر الأدهوقراطية قوة دافعة لتعزيز الابتكار في المنظمات. فمن خلال تفكيك الحواجز البيروقراطية وتشجيع تنوع الأفكار، ينم تشكيل بيئة تسمح بالمخاطرة المحسوبة والتجريب. هذا النهج يمكن الموظفين من استكشاف حلول إبداعية للمشكلات المعقدة دون الخوف من العواقب السلبية للفشل.

إحدى أهم مزايا الأدهوقراطية هي قدرتها على التكيف السريع مع التغيرات الخارجية. خلال جائحة كوفيد-19، على سبيل المثال، تمكنت المنظمات التي تتبنى هذا النموذج من التحول بسرعة إلى العمل عن بعد وتطوير حلول رقمية مبتكرة لمواجهة التحديات الجديدة،  هذه المرونة تمنح الشركات ميزة تنافسية كبيرة في الأسواق سريعة التغير.

علاوة على ذلك، تشكل  الأدهوقراطية بيئة عمل ديناميكية تجذب المواهب المبدعة والطموحة.  ويجد الموظفون الذين يبحثون عن الاستقلالية وفرص التطور المهني في هذا النموذج فرصة للمشاركة في مشاريع متنوعة وتحديات مثيرة. وهذا يساعد الشركات على استقطاب أفضل الكفاءات والاحتفاظ بها، مما يعزز قدرتها التنافسية على المدى الطويل.

رغم المزايا العديدة للأدهوقراطية، فإنها لا تخلو من التحديات. أحد أبرز هذه التحديات هو احتمال حدوث فوضى تنظيمية، خاصة في المنظمات سريعة النمو. وغياب الهياكل والعمليات الرسمية قد يؤدي إلى غموض في الأدوار والمسؤوليات، مما قد يتسبب في تكرار الجهود أو تأخير في اتخاذ القرارات الحاسمة. بالإضافة إلى ذلك، قد يصعب الحفاظ على ثقافة الأدهوقراطية مع نمو الشركة وتوسعها. فكلما كبرت المنظمة، زادت الحاجة إلى درجة معينة من الهيكلة والتنظيم لضمان الكفاءة والتناسق في العمليات. وهذا التحدي واجهته شركات مثل فالف (Valve Corporation)، التي تعرضت لانتقادات بسبب فجوات في المساءلة مع توسع أعمالها.

وعلى الرغم من هذه التحديات، تظل الأدهوقراطية نموذجا حيويا في القطاعات التي تعتمد على الابتكار المستمر. وفي مجالات مثل التكنولوجيا والرعاية الصحية والخدمات المالية، تتبنى الشركات عناصر من الأدهوقراطية لتعزيز قدرتها على الابتكار والتكيف مع التحولات الرقمية السريعة.

حتى الصناعات التقليدية بدأت في استكشاف مبادئ الأدهوقراطية لتحسين مرونتها وقدرتها على الابتكار. على سبيل المثال، تقوم بعض شركات التصنيع بإنشاء “مختبرات ابتكار” داخلية تعمل وفق مبادئ الأدهوقراطية، مما يسمح لها بتطوير منتجات وعمليات جديدة بسرعة أكبر.

مع استمرار العولمة والتغيرات التكنولوجية المتسارعة، يصبح الجمع بين المرونة والاستقرار أمرا حيويا لتحقيق النجاح المستدام. لذلك، قد يكون مستقبل التنظيم المؤسسي في تبني نماذج هجينة تجمع بين مرونة الأدهوقراطية وبعض العناصر الهيكلية التقليدية. وهذا النهج الهجين يمكن أن يوفر التوازن المطلوب بين الابتكار والكفاءة التشغيلية.

وبصفة عامة، تجسد الأدهوقراطية روح العصر الحديث في التنظيم المؤسسي من خلال تركيزها على المرونة والتعاون والابتكار. ورغم التحديات التي تواجهها، فإن قدرتها على تعزيز الإبداع والاستجابة السريعة للتغيرات تجعلها نموذجا لا غنى عنه في بيئات الأعمال المتقلبة. ومع تطور المشهد التجاري العالمي، تظل الأدهوقراطية شاهداً على قوة التكيف في تحقيق النجاح المستدام، وتمثل اتجاهًا مستقبليا واعدا في عالم الإدارة والتنظيم.

المقالة من هنا    الأدهوقراطية

إنترنت الأجسام وتأثيرها على  إدارة المؤسسات (Internet of Bodies – IoB)

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

عضو هيئة تدريس (منتدب) كلية التجارة والأعمال – جامعة لوسيل

drabdo68@ yahoo.com

إنترنت الأجسام هو امتداد لإنترنت الأشياء، حيث يربط جسم الإنسان بشبكة من خلال أجهزة يتم ابتلاعها أو زراعتها أو توصيلها بالجسم بطريقة ما. بمجرد الاتصال، يمكن تبادل البيانات، ويمكن مراقبة الجسم والجهاز والتحكم فيهما عن بُعد:

تتضمن أجيال إنترنت الأجسام ثلاثة أجيال : الأجهزة الخارجية: هذه هي الأجهزة القابلة للارتداء مثل ساعات آبل أو أجهزة )فيتبيت( التي يمكنها مراقبة صحة الانسان. الأجهزة الداخلية: تشمل هذه الأجهزة أجهزة تنظيم ضربات القلب، وزراعة قوقعة الأذن، والحبوب الرقمية التي تدخل أجسامنا لمراقبة أو التحكم في جوانب مختلفة من صحتنا. الأجهزة المدمجة: الجيل الثالث من إنترنت الأجساد هو التكنولوجيا المدمجة، حيث يتم دمج التكنولوجيا مع جسم الإنسان وتكون متصلة في الوقت الفعلي بجهاز عن بُعد.

ومن الأمثلة على انترنت الأجسام “الحبوب الذكية” وتحتوي على حساسات إلكترونية ورقائق كمبيوتر قابلة للأكل. بمجرد ابتلاعها، يمكن لهذه الحبوب الرقمية جمع بيانات من أعضائنا وإرسالها إلى جهاز بعيد متصل بالإنترنت.

 وفي مجال الأعمال والشركات يمكن أن يكون لإنترنت الأجسام (IoB) تأثير كبير على إدارة الشركات، خاصة في مجالات الصحة والإنتاجية واتخاذ القرارات المعتمدة على البيانات. يمكن استخدام أجهزة IoB لتتبع المؤشرات الصحية، من خلال  مراقبة صحة الموظفين، مما قد يقلل من تكاليف الرعاية الصحية ويعزز الرفاهية. قد تساعد بيانات هذه الأجهزة في تهيئة بيئات عمل تعزز الإنتاجية والسلامة عبر منع الإرهاق أو المخاطر المرتبطة بالضغوط. و   عند استخدام أجهزة IoB، يمكن تتبع مؤشرات الصحة العامة، مثل مستوى الإجهاد، والنبض، وأنماط النوم، مما يساعد في تخصيص استراتيجيات لتحسين أداء الموظفين وتقليل التغيب عن العمل بسبب المشاكل الصحية. على سبيل المثال، يمكن أن تساعد البيانات التي توفرها هذه الأجهزة في تحديد الموظفين الذين يعانون من الإرهاق أو الضغوط، مما يمنح الإدارة فرصة لتوفير الدعم المناسب وتحسين بيئة العمل. ومع ذلك، هذا يمكن أن يثير مخاوف بشأن الخصوصية والأخلاقيات،  مما يتطلب سياسات واضحة تحترم حقوق الموظفين وتضمن أمان البيانات وشفافيتها، مع الاستفادة من بيانات انترنت الأجسام  لتحسين الأداء المؤسسي.

يمكن لإنترنت الأجسام أن تساهم في وضع معايير ومؤشرات أداء تتناسب مع إمكانيات الموظف. من خلال جمع بيانات حول الصحة العامة والرفاهية، مثل مستويات الإجهاد والنوم، يمكن تخصيص المعايير لتتناسب مع قدرة الموظف الفعلية على الأداء. على سبيل المثال، يمكن تعديل أهداف العمل بناء على المؤشرات الصحية للموظف، مما يساعد في تقليل الضغط الزائد وتعزيز الإنتاجية على المدى الطويل.

ولكي تكون الشركات مستعدة لمستقبل انترنت الاجسام فهذا يتطلب منها حماية البيانات الصحية والحيوية الخاصة بالموظفين من خلال وضع بروتوكولات أمان صارمة لمنع الاختراقات وسوء الاستخدام، ضمان الشفافية حول كيفية جمع واستخدام بيانات الموظفين وتقديم ضمانات لحماية خصوصيتهم، تأمين تكنولوجيا متقدمة لدمج وتحليل البيانات المستخلصة من أجهزة IoB وتوظيفها لتحسين الأداء،   تقديم التدريب على كيفية الاستفادة من هذه التقنية، توعية الموظفين حول استخدام انترنت الأجسام و خلق بيئة عمل توازن بين تحقيق الفائدة منها  واحترام حدود وحقوق الموظفين لتحقيق أقصى استفادة.

الحصول على المقالة من هنا إنترنت الأجسام

هندسة المؤسسات Enterprise Architecture (EA)

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

عضو هيئة تدريس (منتدب) كلية التجارة والأعمال – جامعة لوسيل

drsbfo68@yahoo.com

هندسة المؤسسات هي ممارسة أو تخصص لتنظيم وتنسيق العمليات والأصول التقنية لتطوير بنية تحتية لتكنولوجيا المعلومات تدعم الأهداف الاستراتيجية للأعمال. يهدف هذا التخصص إلى مواءمة استراتيجيات الأعمال مع نظم تكنولوجيا المعلومات، من خلال خريطة شاملة توضح هيكل المنظمة وتشمل السياسات والمبادئ التوجيهية التي توجه كيفية استخدام تكنولوجيا المعلومات لدعم الأعمال بشكل فعال.

 تهدف هندسة العمليات   إلى تحسين كفاءة وفعالية العمليات داخل المؤسسة من خلال تصميم وإعادة هيكلة العمليات التجارية. لتحقيق  زيادة الإنتاجية وتقليل التكاليف من خلال  تبسيط العمليات والتخلص من الأنشطة غير الضرورية التي تستهلك موارد دون إضافة قيمة. كما انها تهدف إلى تحسين جودة الخدمات والمنتجات  من خلال تصميم عمليات تساعد في تقليل الأخطاء وزيادة مستوى التحكم والجودة. وفي نفس الوقت تعمل على تعزيز مرونة المؤسسة  مما يمكنها من التكيف مع التغيرات السريعة في السوق أو في التكنولوجيا من خلال إعادة هيكلة العمليات لتكون أكثر مرونة وسهولة في التحديث. والتركيز على تحقيق رضا العملاء عبر تحسين العمليات التي تؤثر على تجربة العملاء، مما يزيد من مستوى رضاهم وثقتهم في المؤسسة. كما تهتم بتعزيز التكامل بين الأنظمة المتعبة بين الإدارات والأقسام   من خلال بناء عمليات تتعاون بشكل أفضل، مما يحقق تنسيقًا وتدفقًا أفضل للمعلومات.

تشمل مجالات هندسة المنظمات  هندسة الأعمال وهى  المعنية  باستراتيجية العمل، وهيكل التنظيم، والحوكمة، والعمليات الأساسية التي تسهم في تحقيق الأهداف. وهندسة البيانات تهتم بتنظيم أصول البيانات والبنية الخاصة بها، بما في ذلك أساليب إدارتها. وهندسة نظم التطبيقات وهذه تركز على توفير تصورًا لعلاقات الأنظمة التطبيقية وكيفية دعمها للعمليات التجارية.  .

وعلى الرغم من أن هناك تشابه بين هندسة المنظمات وإعادة الهندسة إلى ان هناك فروقا بينهما:

  هندسة المنظمات  (Enterprise Architecture – EA) هي إطار شامل يستخدم لمواءمة البنية التحتية لتكنولوجيا المعلومات والعمليات التجارية والاستراتيجية العامة للمنظمة. تتضمن هذه الهندسة إنشاء مخطط يوضح نظم وعمليات المنظمة للتأكد من دعمها للأهداف الاستراتيجية. وتهدف إلى توفير نهج منظم لتكامل وتحسين جميع عناصر المنظمة (مثل العمليات، والبيانات، والتكنولوجيا، والأفراد) لضمان عملها معًا بانسجام. يُستخدم للتخطيط طويل الأمد وإجراء تحسينات تدريجية. وهى عبارة عن منهجية تتناول المنظمة من منظور شامل وتستخدم أطرًا محددة جيدًا لتصميم ومواءمة جميع جوانب المنظمة. وتتضمن عادة تحسينات مخططة وتدريجية ومواءمة استراتيجية بين تكنولوجيا المعلومات والأعمال.

بينما إعادة الهندسة (Business Process Reengineering – BPR) تركز إعادة الهندسة بشكل خاص على إعادة تصميم العمليات التجارية الأساسية من البداية لتحقيق تحسينات كبيرة في الأداء مثل التكلفة، والسرعة، والجودة. وتهدف إعادة الهندسة إلى إحداث تغيير جذري وتحول كبير في عمليات تجارية محددة، وغالبًا كرد فعل على عدم الكفاءة، أو العمليات القديمة، أو الحاجة إلى تحسينات كبيرة. و إعادة الهندسة منهجية تكون أكثر تركيزًا وتكتيكية، حيث تعالج عمليات محددة بدلًا من الهيكل التنظيمي بأكمله. تتضمن التفكير وإعادة التصميم من الصفر، مما يؤدي عادةً إلى تغييرات سريعة وجذرية بدلًا من تحسينات تدريجية.

مما سبق يمكن  استنتاج أن هندسة المؤسسات  عبارة عن أداة استراتيجية تعمل على  ضمان الانسجام والتوافق  بين مختلف جوانب المؤسسة من أعمال وتكنولوجيا  وبيانات. فمن خلالها  تتمكن المؤسسات من تحسين كفاءتها التشغيلية و تسريع استجابتها للتغيرات السوقية، وتقليل التعقيد التنظيمي. كما تسهم في تعزيز الابتكار وتحقيق الأهداف طويلة الأجل من خلال تقديم رؤية متكاملة لجميع أجزاء المؤسسة. ومع تزايد الاعتماد على التكنولوجيا في العصر الرقمي، ستظل هندسة المؤسسات تلعب دوراً محورياً في توجيه التحول الرقمي وضمان استدامة النمو والتطوير المستمر.

المقالة من هنا  هندسة المؤسسات Enterprise Architecture

كيف يشكل التحول الرقمي الإدارة الحديثة؟

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

عضو هيئة تدريس ( منتدب) كلية التجارة والأعمال – جامعة لوسيل

drabdo68@yahoo.com

يشهد عالم الأعمال تغييرا كبيرا وتعقيدا متزايدا، ويعد التحول الرقمي أحد أهم المحركات التي تقود هذا التغيير. ولهذا تتبنى الشركات تقنيات جديدة لتحسين عملياتها وتطوير تجارب عملائها  وتعزيز ميزاتها التنافسية. لكن تأثير التحول الرقمي يتجاوز هذه  التكنولوجيا لأنه يعيد  تشكيل الأساس الذي تقوم عليه ممارسات الإدارة الحديثة.

ويعمل  التحول الرقمي على  دمج التقنيات الرقمية في جميع مجالات العمل، مما يغير بشكل جذري كيفية إدارة  الشركات وتقديم القيمة للعملاء. ولا يتعلق الأمر فقط بتبني أدوات أو برامج جديدة،  بل هو إعادة التفكير في فلسفة  الشركة تجاه استراتيجياتها وثقافتها وقيادتها ومشاركة موظفيها. وهذا فرض على الإدارة واقعا جديدا بما فيه من فرص وتحديات ، مما يتطلب تغيير في العقلية المؤسسية لقيادة الشركات حتى تستطيع مواجهة وإدارة التغيير في هذه الفترة.

يشير التحول الرقمي إلى عملية دمج التقنيات الرقمية في جميع جوانب المنظمة، مما يؤدي إلى تغيير جذري في كيفية عملها و تقديم القيمة للعملاء  والتفاعل مع أصحاب المصلحة. ويتجاوز التحول الرقمي مجرد تبني أدوات أو تقنيات جديدة،  فهو يتطلب تحولا ثقافيا داخل المنظمة لتبني الابتكار المستمر و المرونة  والتكيف مع المشهد الرقمي.

وحتى يمكن فهم كيفية تأثير التحول الرقمي على الإدارة، من المهم تحديد عناصره الأساسية. فالتحول الرقمي يتبني تقنيات متنوعة مثل الذكاء الاصطناعي (AI) والتعلم الآلي والحوسبة السحابية وتحليلات البيانات الضخمة وإنترنت الأشياء (IoT) والأتمتة، هذا التقنيات تمكن المؤسسات من تبسيط عملياتها، وخفض التكاليف و زيادة الكفاءة والحصول على رؤى فورية حول عملياتها.

ومع ذلك، فإن نجاح التحول الرقمي لا يعتمد فقط على التكنولوجيا، بل هناك ضرورة التوافق الاستراتيجي  من خلال التأكد من أن الاستثمارات التكنولوجية تتماشى مع الأهداف طويلة الأجل للمؤسسة. كما يشمل التغيير الثقافي من خلال  تغيير العقلية التنظيمية نحو المرونة  والابتكار  والتحسين المستمر. أيضا هناك دورا للقيادة من خلال العمل  على تعزيز ثقافة تبني التقنيات الرقمية  وتشجيع الابتكار وتزويد الموظفين بالمهارات التي يحتاجون إليها للنجاح في البيئة الرقمية.

في العصر الرقمي، لم تعد مسؤوليات المديرين تقتصر على الإشراف على الوظائف التقليدية للأعمال، ولكن يجب أن يتميز القادة في المؤسسة بالرؤية  التي تمكنهم من  القدرة على التنبؤ والتكيف مع التحولات في السوق.و هناك ضرورة لتحسين اتخاذ القرار من خلال تحسين جودة البيانات، لأن أحد أكبر مزايا التحول الرقمي هو الكم الهائل من البيانات المتاحة عن المنافسين والعملاء وهذا يمكن القادة في المؤسسة  من  الوصول إلى بيانات لحظية حول كل شيء من سلوك العملاء إلى الأداء التشغيلي، مما يمكنهم من اتخاذ قرارات أكثر دقة ورشدا.

ويمكن للمؤسسات  استخدام أدوات  التحليلات المدعومة بالذكاء الاصطناعي لتحليل كميات ضخمة من البيانات وتحديد الأنماط والاتجاهات التي يستحيل على البشر اكتشافها يدويا. وهذا يسمح للمديرين باتخاذ قرارات تنبؤية، مثل التنبؤ بالطلب  وتحديد المخاطر المحتملة  وتحسين سلاسل التوريد . هذا بالإضافة إلى أن  التحولات الثقافية في مكان العمل أصبحت أمرا ضروريا وخاصة  مع ظهور الأدوات والمنصات الجديدة التي تتطلب تغيير  كيفية عمل الموظفين وتعاونهم وتواصلهم.

إن عملية  تعزيز ثقافة الابتكار في العصر الرقمي أصبحت مطلبا أساسيا لنجاح التحول  وعلى إدارة المؤسسة تشكيل بيئة تشجع على التجربة والمخاطرة من خلال دعم الموظفين لاستكشاف أفكار جديدة تساهم في التطوير والتحسين ومواجهة  التغيير.   كما يجب على المؤسسة تمكين الموظفين بالمهارات الرقمية لمواكبة المتغيرات ومواجهة المنافسة ، وهذا يتطلب من القادة تطوير الوعي الرقمي للعنصر البشري ، وتعتبر  برامج التدريب وورش العمل والمبادرات التعليمية المستمرة ضرورية لتزويد الموظفين بالأدوات التي يحتاجونها للنجاح في بيئة العمل الرقمية.

 ويجب على إدارة المؤسسة أن تتبني فلسفة الإدارة المتمركزة حول العميل . ويمكن تبني هذه الفلسفة من خلال  الاستفادة من المنصات المختلفة التي توفر بيانات العملاء ، هذه البيانات تساهم في فهم أعمق لاحتياجات العملاء وتفضيلاتهم والمشكلات التي يعانون منها. وهذا يساهم في  تطوير استراتيجيات تسويق مستهدفة و تحسين خدمة العملاء  وابتكار منتجات وخدمات تتماشى بشكل أفضل مع طلبات العملاء. كما يجب على المؤسسة بناء قنوات تواصل فعالة مع العملاء من خلال  وسائل التواصل الاجتماعي من خلال  دمج هذه القنوات في استراتيجيات تفاعل العملاء، لضمان إمكانية وصول العملاء إلى الدعم والمعلومات في أي وقت، ومن أي مكان.

و رغم أن التحول الرقمي يقدم العديد من الفوائد، إلا أن هناك  تحديات ومخاطر يجب على المؤسسة  التعامل معها ، فمن المتوقع أن المؤسسات ستكون   أكثر عرضة للهجمات السيبرانية وانتهاكات البيانات. وبالتالي  يجب على المؤسسة توفير تدابير أمن سيبراني قوية . ومن التحديات التي تواجه التحول الرقمي هي إحداث تغييرات كبيرة في الهيكل التنظيمي والعمليات والثقافة المؤسسية. وبالتالي على المؤسسة  توضيح فوائد التحول الرقمي ومعالجة المخاوف بشكل واضح ومشاركة الموظفين في خطوات التحول.

التحول الرقمي ليس مجرد  تحول من وضع إلى آخر،  ولكنه  تحول جذري في كيفية عمل المؤسسات ، فهو  واقع جديد يتضمن فرصا وتحديات. وللاستفادة من الفرص ومعالجة التحديات  يجب على المؤسسات أن تتبني نهجا أكثر مرونة يعتمد على البيانات في اتخاذ القرارات  وتعزيز ثقافة الابتكار وتمكين الموظفين  وصقل مهاراتهم الرقمية اللازمة لنجاح هذا التحول.

المقالة من هنا كيف يشكل التحول الرقمي الإدارة الحديثة؟

التفكير الدينامكي والنجاح في عالم متغير

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

عضو هيئة تدريس ( منتدب) كلية التجارة والأعمال – جامعة لوسيل

drabdo68@yahoo.com

أصبح التفكير الديناميكي أحد أهم الأدوات التي يحتاجها الأفراد والمؤسسات على حد سواء لمواجهة التحديات المعاصرة. فمع التقدم التكنولوجي والتغيرات الاقتصادية والاجتماعية المتسارعة، لم يعد التفكير التقليدي كافيا لمواكبة هذه التحولات. التفكير الديناميكي، بمرونته وقدرته على التكيف مع الظروف الجديدة، يتيح فرصة اتخاذ قرارات ناجحة، والاستجابة بفعالية للتغيرات المحيطة، وتجاوز العقبات غير المتوقعة.

يشير التفكير الديناميكي  إلى القدرة على التعامل مع المشاكل والتحديات والفرص بعقلية  تتصف بالمرونة والقابلية للتكيف. هذا النوع من التفكير يتضمن النظر من زوايا متعددة، وفهم الترابط بين العناصر المختلفة، والانفتاح على التغيير مع تطور المواقف.   ويشمل التفكير الديناميكي القدرة على التكيف مع المعلومات الجديدة والظروف المتغيرة. و إدراك كيفية تفاعل المكونات المختلفة في النظام وتأثيرها على بعضها البعض. والقدرة على توقع  النتائج المحتملة والتخطيط لسيناريوهات مختلفة. و التوصل إلى حلول مبتكرة عند مواجهة مشاكل معقدة. و الانفتاح على اكتساب معارف جديدة وتعديل النهج بناءً عليها. هذا النوع من التفكير يكون  مفيدا بشكل خاص في البيئات التي تتسم بالسرعة وعدم اليقين أو التغير السريع. والفلسفة الرئيسية  في التفكير الديناميكي هو القدرة على التكيف  و القدرة على تعديل الأفكار والاستراتيجيات والإجراءات استجابة للمعلومات الجديدة أو البيئات المتغيرة أو التحديات غير المتوقعة. تسمح القدرة على التكيف بالتعلم المستمر والمرونة، مما يمكن الأفراد أو المنظمات من التحول عند الحاجة والبقاء في حالة مرنة  في مواجهة عدم اليقين أو التعقيد.

يمكن تطبيق التفكير الديناميكي عبر مختلف المجالات والصناعات.   على سبيل المثال، يستخدم القادة التفكير الديناميكي لاتخاذ قرارات في الأسواق غير المستقرة، وتكييف الاستراتيجيات بناء على الظروف الاقتصادية المتغيرة، والاستجابة لإجراءات المنافسين.  يستخدم  في إدارة المشاريع في مساعدة فرق العمل على    التكيف والاستجابة لردود الفعل من العملاء وتغيرات المشروع، مما يضمن المرونة في التطوير والتنفيذ. و يساعد مديري المشاريع على توقع المخاطر، وتعديل الجداول الزمنية، وتنفيذ خطط الطوارئ مع تطور المشاريع. يستخدم المعلمون التفكير الديناميكي لتصميم مناهج تعليمية تتكيف مع احتياجات الطلاب والتطورات التكنولوجية الجديدة، مما يضمن بقاء التعليم ملائماً وفعالا. تشجيع الطلاب على الانخراط في حل المشكلات الواقعية يعزز التفكير الديناميكي حيث يستكشفون حلولاً متعددة ويعدلون استراتيجياتهم بناء على ردود الفعل. كما يستخدم في حالات الأزمات، مثل الكوارث الطبيعية أو الأزمات الصحية، يكون التفكير الديناميكي ضروريا لاتخاذ قرارات سريعة، ونشر الموارد بفعالية، وتكييف الخطط مع ظهور معلومات جديدة. كما تطبق الحكومات التفكير الديناميكي عند تعديل السياسات المالية والنقدية استجابة للتغيرات في التضخم والبطالة والنمو الاقتصادي، لضمان فعالية السياسات في الوقت الفعلي.

من خلال تطبيق التفكير الديناميكي في مجالات متعددة مثل إدارة الأعمال، إدارة المشاريع، التعليم، إدارة الأزمات، والتكنولوجيا، يمكن تحسين الاستراتيجيات، وتطوير حلول مبتكرة للتحديات. إن استثمار الوقت والجهد في فهم وتطوير التفكير الديناميكي يعزز من القدرة  على التكيف مع التغيرات المتسارعة ويزيد من فرص تحقيق النجاح والتميز.

ويختلف التفكير الدينامكي عن أنواع التفكير الأخرى من زاوية أن التفكير الديناميكي يجمع بين جوانب من التفكير الرأسي والتحليلي والإبداعي والنقدي والاستراتيجي، مع التركيز بشكل خاص على التكيف والمرونة. هذه القدرة على التكيف تعزز من القدرة على مواجهة التحديات والتغيرات بفعالية، مما يجعله عنصرا أساسيًا للنجاح في بيئات سريعة التغير.

وبالتالي  فإن التفكير الديناميكي ليس مجرد نهج بل هو ثقافة يجب أن اتباعها وتطويرها  بشكل مستمر. من خلال تبني هذه الثقافة، يمكن التعامل  مع المستقبل بثقة، وقدرة على  صناعة الفرص من بين التحديات.

المقالة من هناالتفكير الدينامكي والنجاح في عالم متغير

تأثير علم نفس التسويق على قرارات المستهلك  

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

عضو هيئة تدريس (منتدب) كلية التجارة والأعمال – جامعة لوسيل

drabdo68@yahoo.com

لم يعد النجاح في التسويق مجرد مسألة عرض منتجات أو خدمات بجودة عالية فحسب، بل أصبح يعتمد بشكل متزايد على فهم أعمق لسلوك المستهلكين ودوافعهم. هنا يأتي دور علم نفس التسويق، الذي يدرس كيفية تأثير العوامل النفسية على القرارات الشرائية للأفراد. من خلال تحليل العواطف، والدوافع، والتفضيلات، يمكن للشركات تصميم استراتيجيات تسويقية تستهدف عقل وقلب المستهلك في آن واحد، مما يضمن نجاحها في جذب العملاء والاحتفاظ بهم.

علم نفس التسويق هو مجال يهتم بفهم كيف تؤثر العوامل النفسية على سلوك المستهلكين وقراراتهم الشرائية. يتناول هذا العلم مجموعة من العوامل التي تؤثر على اختيارات المستهلكين، مثل الدوافع، والاحتياجات، والتفضيلات، والإدراك، والعواطف. يساعد علم النفس التسويقي الشركات على تصميم حملات تسويقية تستهدف احتياجات ورغبات المستهلكين بطرق فعالة.

يهتم علم النفس التسويقي بالعواطف وتأثيرها على قررات الشراء، وإداراك المستهلك ورؤيته للمنتجات والعلامات التجارية ، والدوافع التي تدفع المستهلكين لشراء منتج معين ، وكذلك الطرق التي يمكن استخدامها لتحفيز المستهلك لاتخاذ قرار الشراء.

فعلى سبيل المثال عندما تقرر شركة انتاج سيارة جديدة من ماركة معينة، هنا يمكن أن تستخدم  الشركة مفهوم الندرة لاثارة رغبة المستهلكين  في الشراء من خلال التركيز في الاعلان على أن هناك عددا محدودا من السيارة من هذا الاصدار الجديد وبالتالي تحفز المستهلكين على الشراء قبل نفاذ السيارة من الأسواق وضياع الفرصة عليهم. كما أن هذا يتضمن  تحفيز الأفراد بالشراء حتى يكونوا تميزين عن الآخرين الذين  لايملكون هذه السيارة. كما تستخدم الشركة التأثير الاجتماعي  حيث أن  عدم توافر كميات كبيرة من السيارة يزيد من تأثير الضغط الاجتماعي ويدفع المستهلكين الآخرين للشراء.

استخدمت الصين التسويق العاطفي  في تسويق سيارة جيتور ترافيلر   (T2)   من خلال ربط السيارة بمفهوم “السفر” وتلبية احتياجات العائلة والمغامرات البرية، ركزت جيتور على وجود علاقة عاطفية بين المستخدمين والسيارة من خلال المزج بين السفر وصناعة السيارات لتلبية احتياجات المستخدمين في حياتهم اليومية ورحلاتهم. تم توجيه رسالة التسويق لجذب العملاء من خلال التركيز على الراحة والأمان، بالإضافة إلى التكنولوجيا المتقدمة والتصميم الجذاب الذي يثير المشاعر والرفاهية داخل لاسيارة.

 مثال أخر عند إطلاق أجهزة  iPhone، تستخدم أبل مشاعر الفخر والتميز لجذب المستهلكين. من خلال تقديم منتجاتها كرمز للأناقة والتفرد، تجعل العملاء يشعرون بأنهم جزء من مجتمع متميز يمتلك أفضل وأحدث التكنولوجيا. فنجد أبل  تستخدم  أسلوبا  يجعل العملاء يشعرون بأنهم جزء من مجتمع مستخدمي أبل، وهو ما يعزز الولاء للعلامة التجارية. كما تستخدم المشاهير والمؤثرين للترويج لمنتجات أبل لتعزيز الشعور بأن هذه المنتجات هي الخيار الصحيح الذي يجب على الجميع اتباعه. كما تهتم بالتصميم  الرائع والبسيط بهدف تعزيز  الإدراك بأن المنتجات هي ليست فقط أدوات تقنية، بل قطع فنية.

يتضح أن علم نفس التسويق ليس مجرد أداة إضافية للشركات، بل هو جزء أساسي من استراتيجيات التسويق الفعالة. من خلال فهم العوامل النفسية التي تحفز المستهلكين، يمكن للشركات تحسين عروضها، وبناء علاقات أقوى مع عملائها، وزيادة معدلات الولاء. ومع تطور السوق وزيادة المنافسة، يصبح تطبيق مبادئ علم نفس التسويق أكثر أهمية، حيث يمكنه أن يكون الفارق الرئيسي بين النجاح والفشل في الوصول إلى الجمهور المستهدف وتحقيق أهداف الأعمال

المقالة من هناعلم نفس التسويق المفتاح لتوجيه قرارات الشراء وبناء ولاء العملاء

التفكير التصميمي Design Thinking

دكتور

عبدالرحيم محمد

استشاري قياس الأداء المؤسسي

عضوء هيئة تدريس ( منتدب) كلية التجارة والأعمال – جامعة لوسيل

drabdo68@yahoo.com

التفكير التصميم هو نهج قائم على التفكير الانساني يتم الاعتماد عليه في الابتكار وايجاد حلول ابداعية للمشكلات. ينطلق من قاعدة اساسية وهى فهم المشكلة  وتوليد الأفكار  وتجربتها للوصول إلى حلول للمشكلة واتخاذ القرار. يعتبر  التفكير التصميمي فعالًا بشكل خاص في معالجة المشكلات المعقدة وغير المحددة أو المجهولة من خلال الفهم العميق لاحتياجات الإنسان وإعادة صياغة التحديات من منظور المستخدم. ويركز على إعادة صياغة المشكلة بطرق تعتمد على منهجيات التفكير، وتوليد العديد من الأفكار، وتتمثل مراحل  التفكير التصميم فيما يلي:

1. المرحلة الأولى: التعاطف: و التعاطف هو الخطوة الأولى والأساسية في عملية التفكير التصميمي، لأنه يوفر الأساس في فهم المشكلة المطلوب حلها  ويساعد في تصميم حلول تتلائم مع احتياجات ورغبات المستخدمين، مما يجعلها أكثر فعالية وجاذبية.
2. المرحلة الثانية: التعريف: وفي هذه المرحلة يتم صياغة المشكلة المطلوب حلها بوضوح بناء على الأفكار المكتسبة خلال مرحلة التعاطف.
3. المرحلة الثالثة: توليد الأفكار: هذه المرحلة هى مرحلة العصف الذهني لمجموعة واسعة من الحلول المحتملة دون قيود لتعزيز الإبداع حيث يتم فيها مناقشة وتطوير الحلول.
4. المرحلة الرابعة: النمذجة: بناء نماذج حلول للمشكلة أو الموضوع الذي يتم دراستة وتهدف هذه النماذج إلى اختبار الأفكار وتجريبها في مرحلة مبكرة قبل الاستثمار الكبير تطوير واعتماد الحل النهائي. و النمذجة خطوة أساسية في عملية التفكير التصميمي لأنها تمكن المصممين من استكشاف الأفكار بسرعة والحصول على ردود فعل فعلية من المستخدمين.
5. المرحلة الخامسة: الاختبار: في هذه المرحلة يتم تقييم النماذج الأولية مع المستخدمين، والحصول على التغذية الراجعة، وتنقيح الحلول بناء على الأفكار المكتسبة.

وتساهم  الطبيعة التكرارية للتفكير التصميمي في تعزيز  ثقافة التحسين المستمر والتعاون، وهذا ما جعله  أداة متعددة الاستخدامات للابتكار في مجالات مثل الأعمال والتعليم والرعاية الصحية والتكنولوجيا. هذا النوع من التفكير يعمل على إعطاء الأولوية لتجربة الإنسان والاستفادة من الإبداع، يوفر التفكير التصميمي إطارا  لتطوير حلول  تتلائم  بشكل حقيقي مع المستخدمين وتحدث تأثيرا ملموسا.

مما سبق يعتبر التفكير التصميمي عملية تكرارية، لأن هذه المراحل تتكرر حسب المشكلة او الحاجة لتحديد وتطوير   وتحسين الحلول.

الحصول على المقالة من هناالتفكير التصميمي

  رأس المال الجرىء في  الشركات الناشئة    

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

عضو هيئة تدريس (منتدب) كلية التجارة والأعمال – جامعة لوسيل

drabdo68@yahoo.com

 رأس المال الجريء أو رأس المال المغامر   Venture capital  هو شكل من أشكال التمويل الذي يوفر الأموال للشركات الناشئة التي لديها إمكانات نمو عالية في المراحل المبكرة، في مقابل الحصول على حصة من الملكية. يلعب رأس الجرىء دورا حيويا في الاقتصاد من خلال توفير تمويل للشركات الناشئة في مراحل مبكرة. هذا النوع من التمويل لا يشجع فقط على الابتكار ولكنه يساهم أيضًا في خلق فرص العمل والنمو الاقتصادي الشامل.

مصدر رأس المال الجرىء يأتي من  شركات متخصصة في هذا النوع من التمويل، تضم مستثمرين محترفين على دراية جيدة بتعقيدات التمويل وعملية بناء الشركات حديثة التأسيس. والأموال  التي تستثمرها هذه الشركات تأتي من مصادر متنوعة، مثل صناديق تقاعد خاصة وعامة، ومؤسسات وشركات، وأثرياء محليين وأجانب.

والفرق بين رأس المال الجريء والتمويل برأس مال أخر وهو  أن اصحاب رأس المال الجرىء  يستثمرون في أي شركة ناشئة يرون أنها تمتلك القوة على تحقيق عائدات عالية. في المقابل رأس المال هو الذي يرغب صاحبه  في استثمارة في شركات لديها دراية عالية بمجال الأعمال.  كما أن أصحاب رأس المال  يطلوبن  أن يكون له دور في إدارةالشركة على أصحاب المصادر الأخرى.

أحد الجوانب الرئيسية لرأس المال الجرىء  هو قدرته على تعزيز الابتكار. من خلال توفير التمويل للشركات الناشئة ذات الأفكار والتقنيات المبتكرة، ويمكن رأس المال الجرىء الشركة من  تطوير هذه الأفكار وتحويلها  إلى أعمال قابلة للتطبيق يمكن طرحها في السوق. كما أنه يمكن رواد  الأعمال من تحمل المخاطر واستكشاف مفاهيم جديدة لتطوير الأعمال في مجال الصناعة.

كما يساهم في توفير فرص عمل جديدة نظرا لأن هذه  الشركات تحتاج إلى قوى عاملة كفؤة  لدعم توسعها،  بالإضافة إلى ذلك   ونتيجة لإهتمام هذه الشركات بالابتكار  فإنه يساهم في تطوير الصناعات.

والشركات الناشئة التي يتم تمويلها من خلال رأس المال الجرىء يكون لديها القدرة على تحقيق نمو اقتصادي كبير. من خلال تقديم منتجات وخدمات جديدة إلى السوق، والقدرة على المنافسة

لايقتصر دور  الشركات صاحبة  رأس المال الجرىء على التمويل فقط، ولكن على تقديم  الخبرة، والإرشاد، والاتصالات لمساعدة الشركات الناشئة على النمو والنجاح.  وكذلك  استشارات و توجيهات استراتيجية تساهم في تعزيز  فرص نجاح الشركات الناشئة

المقالة هنارأس المال الجرىء في لاشركات الناشئة

  الثقافة التنظيمية بين الواقع والمرغوب

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

عضو هيئة تدريس (منتدب ) كلية التجارة والأعمال – جامعة لوسيل

drabdo68@yahoo.com

الثقافة التنظيمية هى القيم والمعتقدات التي تشكل فكر العاملين في المنظمة  وتساعدهم على فهم بيئة العمل في ضوء مجموعة من المعايير والضوابط  التي تحدد السلوك المطلوب في المنظمة. وتتأثر الثقافة التنظيمية بالعديد من العوامل مثل قيم القادة وعمر  المنظمة وبيئة العمل. وعملية فهم الثقافة التنظيمية  يعتبر مرتكزا اساسيا في تطوير وتحسين أداء المؤسسة وتعزيز التواصل والتعاون بين أعضائها.

 وتحتاج المنظمة كل فترة من الزمن إلى قياس الثقافة التنظيمية الحالية السائدة في المنظمة  ومقارنتها بالثقافة  المرغوب فيها  وتحديد الفجوة بين الثقافتين، وبالتالي كلما انخفض الفرق بينهما  كلما قلت الفجوة الثقافية والعكس صحيح تماما.

وهناك الكثير من مناهج قياس الثقافة التنظيمية مثل منهج محفظة الثقافة التنظيمية ويقيس الثقافة من عدة أبعاد وهى الابداع والتوازن والتوجه نحو النتائج واحترام العاملين والعدائية والتوجه نحو فرق العمل والاهتمام بالتفاصيل، أيضا منهج بعنوان مقياس الثقافة التنظيمية، ويركز على الثقافة  البنائية التي تشمل الانسانية والانجاز والانتساب وتحقيق الذات، كما يركز على الثقافة الدفاعية  الكامنة والتي تشمل، الموافقة والتقليد والاعتمادية والتجنب.

و من أهم مناهج قياس الثقافة التنظيمية(OCAI)  Organizational Culture Assessment Instrument ، وهو عبارة عن أداة تقييم تستخدم لقياس الثقافة التنظيمية في المنظمات تم تطوير OCAI من قبل كيم كام وروبرت كوين في عام 1990، ويستند إلى نموذج تنظيمي هو  إطار القيم التنافسية   Competing Values Framework   .يهدف نموذج   OCAI إلى مساعدة المنظمات في فهم ثقافتها التنظيمية الحالية وتحديد الثقافة المستهدفة التي ترغب في تحقيقها. يعتمد OCAI على استطلاع يطلب فيه من الموظفين تقييم قيم وممارسات المؤسسة بناء على أربعة أنماط ثقافية رئيسية وهى ثقافة القبيلة  والثقافة الابداعية والثقافة الهرمية وثقافة السوق.

باستخدام هذه الأداة، يمكن للمنظمات تحديد نقاط القوة والضعف في ثقافتها التنظيمية وتطوير استراتيجيات لتعزيز القيم والممارسات التي تؤدي إلى تحقيق الأهداف المؤسسية المحددة.

ثقافة القبيلة (العشيرة)   Clan Culture

وهى ثقافة اللامركزية والارسمية وتوجه المنظمة يكون إلى الداخل  وتكون المنظمة فيها على درجة عالية من التماسك وتعمل بروح الفريق  والنمط القيادي فيها هو النمط الأبوي  الذي يراقب ويقدم التسهيلات للمرؤوسين وتتميز العلاقات بانها قائمة على الولاء  وتركز على تطوير العنصر البشري  والالتزام باخلاقيات العمل  وبناء العلاقات  وتكون عمليات اتخاذ القرار قائمة على المشاركة.

 ثقافة الابداع Adhocracy Culture

تتسم ثقافة الابداع  باللامركزية والرسمية ويكون توجه المنظمة إلى الخارج.  وتتمثل قوتها في سرعة التغيير والتكيف وتركز على الابتكار والمخاطرة والإبداعية ، وتتميز هذه الثقافة  بالتكيف والدعم الخارجي ، والنمط القيادي في هذه الثقافة هو التركيز على النمو وتوفير الموارد الجديدة والابتكار والتركيز على التغيير  وتعمل دائما على التجريب.

 ثقافة السوق Market Culture

 تعتبر ثقافة مركزية رسمية تتجه  نحو السوق و انجاز الأهداف  والتنافس وتركز على التوجه خارج المنظمة وتسعى لتحقيق الإنتاجية والكفاءة القصوى ،  وتركيزها الاساسي يتجه نحو الربح من خلال المنافسة والانجاز والنمط القيادي بها هو  النمط الصارم  الذي يركز على الانجاز وتحقيق  الميزة التنافسية والتفوق في السوق.

 الثقافة الهرمية Hierarchy Culture

الثقافة الهرمية هى ثقافة البيروقراطية والتي تمتاز بالرسمية والمركزية  والتوجه نحو الداخل لتحقيق التوازن والسيطرة وتركز على  الأوامر والإجراءات، ونمط القيادة بها هو النمط المرتب الذي يركز على  تنسيق العلاقات بين الموظفين انطلاقا من الإجراءات والقواعد الرسمية التي تحكم العمل، وتعتمد بشكل أساسي على التركيز على العمليات  وتتصف عملية اتخاذ القرارات بالمركزية.

وبالتالي عملية قياس وتقييم وتقويم  الثقافة التنظيمية لها  دورا حيويا في تحسين أداء المنظمة وتحقيق أهدافها، من خلال فهم عميق للقيم والمعتقدات التي تحكم سلوك أفرادها وتوجهاتهم. وبالتالي عملية القياس المستمرة التي تركز على معرفة الثقافة الحالية وتحديد الثقافة المرغوبة تعتبر اساسا في تطوير أداء المنظمة.

المقالة من هنا قياس الثقافة التنظيمية

الاتجاهات  الحديثة في ثقافة المؤسسات

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

عضو هيئة تدريس (منتدب) كلية التجارة والأعمال – جامعة لوسيل

drabdo68@yahoo.com

تعتبر ثقافة المؤسسة العمود الفقري  في أي منظمة ناجحة، فالثقافة التنظيمية هي التي  تشكل شخصيتها وقيمها وسلوكياتها. وفي السنوات الأخيرة  ظهرت الكثير من التوجهات الحديثة التي كانت نتيجة التطورات التي جعلت المنظمات تعمg في بيئة متقلبة  واهم هذه الاتجاهات هي  التركيز على الابتكار، والتوجه نحو الاندماج  والتركيز على القدرة على التكيف.

 فالاتجاه الأول وهو الابتكار،  أصبح الابتكار متداول بشكل كبير  في عالم الأعمال، نظرا  لنه الأساس في إضافة القيمة والميزة النسبية للمنظمة، وتحسين سمعتها المؤسسية واستمرارها في السوق،  وتدرك المؤسسات الحديثة أنها يجب أن تعزز ثقافة تشجع  الابتكار  ومكافأة المتميزين أصحاب الأفكار الابتكارية على جميع المستويات لبقاء المنظمة وجعلها قادرة على المنافسة. وهذا يتطلب من القائمين على المنظمة  خلق بيئة يشعر فيها الموظفون بالتمكين  والقدرة على الابداع ، وتحمل المخاطر، وتجريب الأفكار الجديدة. فعلى سبيل المثال شركات مثل Google و Apple  اصبح اسمها مرادف  للإبتكار، ليس فقط بسبب منتجاتها الرائدة، ولكن أيضا بسبب ثقافاتها الابتكارية. وتشجع هذه الشركات الموظفين على قضاء نسبة معينة من وقتهم في مشاريعهم الشخصية، مما يعزز ثقافة الإبداع والتجريب التي أدت إلى الكثير من  الابتكارات الرائدة والتي ساهمت في تصدر هذه الشركات قمة الشركات الناجحة.

أما بالنسبة للاندماج، أصبح الاندماج اهتماما  رئيسيًا للمنظمات الحديثة، نتيجة للوعي المتزايد بأهمية التنوع في مكان العمل. وتقدر الثقافات الاندماجية الاختلافات بين الموظفين، مدركة أن وجهات النظر المتنوعة تؤدي إلى اتخاذ قرارات أفضل.

وتعتبر مبادرات التنوع والاندماج في الوقت الحاضر أولوية لدى المؤسسات، ليس فقط كواجب أخلاقي، ولكن أيضا كميزة استراتيجية. على سبيل المثال قامت شركات مثل Microsoft و Salesforce بالاستثمار بشكل كبير في خلق ثقافات أكثر اندماجًا، مما أسفر عن زيادة التفاعل بين الموظفين، وتحسين الأداء، وتعزيز سمعتها في السوق.

أما بالنسبة  للقدرة على التكيف، كما هو واضح أن بيئة الأعمال سريعة التغير التي نعيش فيها اليوم، تجعل القدرة على التكيف أمرا ضروريا للبقاء والاستمرار في السوق. فالمنظمات الحديثة تركز على  مبادئ الكفاءة، التي تؤكد على المرونة والاستجابة والقدرة على التكيف بسرعة مع التغيير. وهذا يعني تمكين الفرق من اتخاذ القرارات بشكل مستقل، وتبني ثقافة العمل المستمر على تحسين الأداء. على سبيل المثال أصبحت شركات مثل Amazon و Netflix  من أهم الشركات في القدرة على التكيف  حيث يبتكرون ويتكيفون باستمرار لتلبية احتياجات العملاء المتغيرة.  وهذه الشركات تعطي ثقافاتها أولوية للسرعة والقدرة على التكيف، مما يتيح لها البقاء في المقدمة في الأسواق المتطورة بسرعة.

وبالتالي يتضح أن تبني هذه الاتجاهات الحديثة المتمثلة في  التركيز على الابتكار والاندماج والقدرة على التكيف هي الشركات التي تكون أكثر قدرة على الازدهار في بيئة العمل المعقدة والديناميكية  والسيطرة على السوق وتحقيق الميزة التنافسية. وبالتالي يجب على المؤسسات أن تعمل بشكل مستمر على قياس الثقافة التنظيمية ومعرفة الوضع الراهن والوضع المرغوب والعمل على تطويرها بشكل مستمر.

الحصول على المقالة من هنا الاتجاهات الحديثة في ثقافة المؤسسات

الاستدامة والمسؤولية الاجتماعية: دور الشركات في بناء مستقبل أفضل

دكتور

عبدالرحيم محمد

استشاري  التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

عضو هيئة تدريس (منتدب) كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

تعتبر  الاستدامة والمسؤولية الاجتماعية أمورًا لا غنى عنها في عالم الأعمال. تسعى الشركات اليوم إلى تحقيق النجاح ليس فقط من خلال تحقيق الأرباح، ولكن أيضا من خلال تأثيرها الإيجابي على المجتمع والبيئة. في هذه المقالة، سنتناول مفهومي الاستدامة والمسؤولية الاجتماعية، والتركيز  على دور الشركات في تعزيزهما وتطبيقهما في  اعمالها بشكل دائم.

يقصد بالاستدامة القدرة على تلبية احتياجات الأجيال الحالية دون الاضرار باحتياجات  الأجيال القادمة. بعبارة أخرى فإن الاستدامة تعني العيش والعمل بطريقة تضمن الحفاظ على الموارد الطبيعية والبيئة للأجيال القادمة.

أما مفهوم المسؤولية الاجتماعية Social Responsibility  تعني الالتزام الذي تتحمله الشركات تجاه المجتمع والبيئة من خلال أداء أعمالها بطريقة تؤدي إلى التنمية المستدامة وتحقيق الفوائد الاجتماعية والبيئية إلى جانب الاقتصادية.

أهمية الاستدامة والمسؤولية الاجتماعية في الأعمال:

يمكن تحديد أهمية الاستدامة والمسؤولية  فيما يلي:

تحسين سمعة الشركة: تلعب الاستدامة والمسؤولية الاجتماعية دورًا هامًا في تحسين سمعة الشركة وصورتها الذهنية  في السوق، حيث يفضل المستهلكون والعملاء التعامل مع الشركات التي تهتم بالبيئة والمجتمع.

 جذب المواهب والموظفين الموهوبين: تعتبر الشركات التي تمارس الاستدامة والمسؤولية الاجتماعية مكانا لجذب الموهب  والموظفين الموهوبين الذين يبحثون عن أماكن تظهر قدراتهم وإمكانياتهم وليس مجرد مكان للحصول على راتب. فهى في الساس تعمل على تشكيل وتنمية رأس المال الفكري.

الحفاظ على الموارد الطبيعية: تساهم الاستدامة في الحفاظ على الموارد الطبيعية مثل المياه والهواء والتربة، وهو أمر يعود بالفائدة على الجميع. فهي تساعد في حماية المجتمع والبيئة من التلوث والمحافظة على الثروات والامكانيات وخاصة المواد غير المتجددة.

تحقيق التنمية المستدامة: تلعب الشركات دورًا حيويًا في تحقيق التنمية المستدامة من خلال دعم المشاريع الاجتماعية والبيئية التي تساهم في تحسين حياة الناس والبيئة.

تطبيق الاستدامة والمسؤولية الاجتماعية في الشركات:

يمكن تطبيق الاستدامة والمسؤولية الاجتماعية بأكثر من اتجاه منها:

 تكامل الاستدامة في الإدارة: يجب أن تكون الاستدامة جزءًا لا يتجزأ من استراتيجية الشركة وتكون مدمجة في جميع جوانب إدارتها.

تطوير المنتجات والخدمات المستدامة: تعمل الشركات على تطوير منتجات وخدمات تأخذ في الاعتبار العواقب البيئية والاجتماعية لتلك الأعمال.

الالتزام بمعايير العمل الجيدة: يجب أن تكون الشركات ملتزمة بمعايير العمل الجيدة وضمان سلامة وصحة الموظفين والعمل اللائق.

الشفافية والتقارير: يجب أن تكون الشركات شفافة فيما يتعلق بجهودها في مجال الاستدامة والمسؤولية الاجتماعية، ويمكنها تقديم تقارير دورية توضح تقدمها ونتائج جهودها.

تشجيع المشاركة المجتمعية: تعتبر المشاركة المجتمعية والعمل التطوعي جزءًا مهمًا من المسؤولية الاجتماعية للشركات، حيث يمكن للشركات المشاركة في مشاريع تنموية واجتماعية في المجتمعات التي تعمل فيها.

وهناك الكثير من الأمثلة للشركات في تطبيق الاستدامة والمسؤولية الاجتماعية منها  شركة باتاغونيا وهى واحدة  من الشركات الرائدة في مجال الاستدامة، حيث تهتم بالحفاظ على البيئة وتطوير منتجات صديقة للبيئة. شركة بروكتر آند جامبل: تعمل على تحقيق الاستدامة من خلال تخفيض الانبعاثات  الكربونية  للمحافظة على المناخ وحماية البيئة والاستثمار في مشاريع التنمية المستدامة. شركة مايكروسوفت من الشركات الرائدة في مجال المسؤولية الاجتماعية، حيث تسعى لتوفير فرص عمل متساوية وتقنيات مبتكرة للتنمية المستدامة.

التحديات والتطلعات المستقبلية الاستدامة و المسؤولية الاجتماعية :

التحديات: تواجه الشركات العديد من التحديات في تطبيق الاستدامة والمسؤولية الاجتماعية منها ، زيادة  الاعتماد على مصادر الطاقة الحفرية والانبعاثات الكربونية. التحديات الاقتصادية والمتمثلة في التضخم وعدم الاستقرار الاقتصادي و الفقر وعدم المساواة في التوزيع العادل للثروات. و التحديات الاجتماعية والبشرية وتتمثل في زيادة عدد السكان وضغوط النمو السكاني و انتشار الأمراض والأوبئة والأمراض غير المعدية.. التحديات السياسية والتشريعية وتشمل عدم وجود إطار تشريعي فعال للحماية البيئية و الصراعات السياسية والحروب والتدخلات الخارجية. التحديات التكنولوجية: وتتمثل في عدم توفر التكنولوجيا البديلة النظيفة والمستدامة. وكذلك التحديات التي تواجه التنمية التكنولوجية في المجتمعات النامية. التحديات الثقافية والتربوية وتشمل تغير الأنماط الثقافية والتفكير التقليدي حول البيئة والتنمية المستدامة. وكذلك عدم التوعية والتثقيف بأهمية الاستدامة والمسؤولية الاجتماعية. تلك التحديات تتطلب جهوداً مشتركة من الحكومات والمنظمات الدولية والمجتمع المدني والقطاع الخاص للتصدي لها وتحقيق التنمية المستدامة. تتطلب الحلول الفعالة لهذه التحديات تنسيقًا دوليًا قويًا وتعاونًا عابرًا للحدود لتبادل المعرفة والتكنولوجيا والموارد، بالإضافة إلى إدارة مستدامة للموارد وتعزيز التوعية والتثقيف.

التطلعات المستقبلية  من المتوقع أن تشهد مفاهيم الاستدامة والمسؤولية الاجتماعية تطورات وتحولات مهمة نتيجة لتغيرات في البيئة الاقتصادية والاجتماعية والبيئية. من بين التطلعات المستقبلية للإستدامة والمسؤولية الاجتماعية: تكامل الأبعاد الاقتصادية والاجتماعية والبيئية  لأنه من المتوقع أن يزداد التركيز على تكامل الأبعاد الاقتصادية والاجتماعية والبيئية في استراتيجيات الأعمال، حيث ستتطلب الشركات أن تكون مستدامة اقتصاديًا واجتماعيًا وبيئيًا. الابتكار والتكنولوجيا النظيفة سوف تشهد التكنولوجيا المستدامة والنظيفة تطورات ملحوظة، مما سيسهم في تقديم حلول جديدة ومبتكرة لتحقيق الاستدامة في مختلف القطاعات.الاستثمار المستدام: سيزداد اهتمام المستثمرين بالاستثمار في الشركات والمشاريع التي تتبنى مبادئ الاستدامة والمسؤولية الاجتماعية، مما سيعزز دور الاستدامة في صناعة القرارات الاستثمارية. التشريعات واللوائح البيئية من المتوقع أن تشهد اللوائح والتشريعات البيئية تشديدًا، مما سيضع مزيدًا من الضغط على الشركات لتكون مستدامة ومسؤولة اجتماعيًا. التحول نحو الاقتصاد الأخضر من المتوقع أن يتسارع التحول نحو الاقتصاد الأخضر، حيث ستزداد الجهود لتعزيز الاستخدام المستدام للموارد وتحقيق التنمية المستدامة. الشفافية والتقارير: من المتوقع أن تزداد أهمية الشفافية وتقديم التقارير المستدامة التي توضح جهود الشركات في مجال الاستدامة والمسؤولية الاجتماعية.

في النهاية،   تعتبر الاستدامة والمسؤولية الاجتماعية أمورًا حيوية للشركات في عصرنا الحالي، حيث تساهم في بناء علاقات أفضل مع العملاء والمجتمعات وحماية البيئة وتحقيق النمو المستدام.

المقالة من هنا الاستدامة والمسؤولية الاجتماعية

قياس الأداء ( المعايير والمؤشرات)

دكتور

عبدالرحيم محمد حسانين

استشاري التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

عضو هيئة تدريس (منتدب) كلية المجتمع وجامعة لوسيل

drabdo68@yahoo.com

تستخدم مؤشرات الأداء الرئيسية في تحديد نجاح أو مستوى أداء منظمة أو مشروع أو فرد نحو أهداف محددة. وتعتبر مؤشرات  الرئيسية  القائدة والتاريخية (المتأخرة)  اثنان من أنواع المؤشرات المستخدمة في إدارة الأداء، لكنها تختلف في التركيز والتوقيت.

وهناك عدة تصنيفات للمؤشرات من هذه المؤشرات، المؤشرات القائدة  هي مؤشرات ذات طابع استباقي  تركز على التنبؤ بالأداء الذي سيحدث في المستقبل، وتركز على متابعة  الأنشطة والعمليات التي من المرجح أن تؤثر على النتائج المستقبلية. ومن أمثلة هذه المؤشرات درجة ارتباط العملاء بالشركة ، الساعات التدريبية للموظفين ، وتستخدم هذه المؤشرات في توجيه النتائج والتأثير عليها حيث هذه المؤشرات تكون كأداة رقابية لضمان أن التنفيذ يتم طبقا لما هو مخطط وهذه تساهم في تقليل فجوة التنفيذ وهى الفرق بين المخطط والمنفذ. وتساعد في تطوير وتحسين الأداء  بشكل مستمر مما يساهم في النجاح في تنفيذ الأهداف.

تركز      المؤشرات التاريخية ( المتأخرة)   على  النتائج التي تحققت بالفعل وبالتالي فهى تعكس الأداء السابق ، ولهذا سميت التاريخية أو المتأخرة. لأنها تبين النتائج بعد حدوثها. ومن أمثلتها الإيرادات المتحققة والأرباح،  رضا العملاء ونسب انجاز المشاريع ، وتستخدم هذه المؤشرات  في تحديد الأداء العام للمشروع أو المؤسسة.

وبالتالي المؤشرات القيادية هي المؤشرات أكثر قابلية للتنفيذ حيث تسمح بالتعديلات والتدخلات للتأثير على النتائج المستقبلية. بينما تقدم المؤشرات المتأخرة،  بيانات يمكن الاستفادة منها في اتخاذ القرارات الاستراتيجية ولكن قد تكون أقل قابلية للتنفيذ. و تعتبر المؤشرات  القيادية  أساسية لتحديد الأهداف وتحديد الاستراتيجيات، بينما تساعد المؤشرات المتأخرة في تقييم فعالية تلك الاستراتيجيات وتحقيق الأهداف. ويعتمد قياس الأداء على معايير ومؤشرات، وبالتالي لا يمكن  قياس الأداء دون معايير ومؤشرات. فنظام قياس الأداء يعمل على  تحديد الأهداف ووضع معايير ومؤشرات. فالمؤشرات تعمل على قراءة المعايير والمقارنة بينها والاشارة إلى مدى التقدم في تنفيذ الهدف.  وبالتالي أرى أن مؤشرات الأداء ليست أداة قياس ولكنها أداة تساهم في منظومة القياس و في تحديد هل الأهداف والأنشطة تنفذ بطريقة صحيحة أم لا، فهى وسيلة تساعد المنفذين في التدخل في الوقت المناسب لتصحيح وضع خاطئ أو الاستفادة من نقاط إيجابية في التنفيذ. وقياس الأداء يركز على جمع البيانات الكمية أو النوعية ذات الصلة بالأداء وتحليلها لفهم ما إذا كان الأداء يتجه في الاتجاه الصحيح أوما  إذا كان هناك حاجة لتحسينه. كما أن قياس الأداء يعتمد على  المعايير والمؤشرات المحددة مسبقًا، ويوفر معلومات  تمكن من اتخاذ القرارات الفعالة لتحسين الأداء وتحقيق الأهداف بشكل أفضل.  وبالتالي مؤشرات الأداء هي مؤشرات  وقائية فقط Proactive  وليست مؤشرات رد فعل Reactive  فمؤشر السرعة في السيارة   يشير إلى سرعة السيارة ولكن قياس  السرعة هي المسافة المقطوعة والزمن الذي تم فيه قطع المسافة. أما  مؤشر السرعة يشير  إلى هل  تسير السيارة بالسرعة المطلوبة للوصول على الهدف. وبالتالي يشير المؤشر إلى أن الأداء هل يتم  طبقا للمخطط أم لا. وبالتالي أهمية المؤشر هي تنبيه القائمين على التنفيذ هل  التنفيذ يتم بطريقة صحيحة أم لا

 المقالة من هنا مؤشرات الأداء المستقبلية والتاريخية

المؤتمر الدول الثامن للمؤسسات العسكرية 

2-3 /أكتوبر/ 2023

كلية أحمد بن محمد العسكرية – الدوحة – قطر

تطبيق مهارات التفكير العليا في البرامج الأكاديمية العسكرية

وأثرها على  تنمية رأس المال الفكري

” رؤية مقترحة”

دكتور

عبدالرحيم محمد حسانين

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي – اكاديمية الشرطة – دولة قطر

عضو هيئة تدريس (منتدب) كلية المجتمع – دولة قطر

drabdo68@yahoo.com

ملخص

تتوجه المؤسسات الآن نحو الاهتمام برأس المال الفكري نتيجة التحول إلى اقتصاد المعرفة ، وهذا جعل جميع الأكاديميات المدنية والعسكرية تهتم بشكل أساسي برأس المال الفكري وصياغة استراتيجيات اكتشافه وتنميته والمحافظة عليه، وأحد الأدوات الأساسية في تحقيق ذلك هي مهارات التفكير العليا أو ما تسمي بمهارات القرن الواحد والعشرين. وتتلخص مشكلة الدراسة في إلى أي مدى تركز المؤسسات التعليمية العسكرية على تضمين مقرراتها مهارات التفكير العليا؟ وترجع أهمية البحث  في التركيز على  دراسة وتحليل واقع تطبيق هذه المهارات في  مقررات الأكاديميات بصفة عامه والأكاديميات  العسكرية  بصفة خاصة بهدف معرفة كيفية تعزيز هذه المهارات بما يساهم في جودة مخرجات العملية التعليمية  وتنمية رأس المال الفكري . ويهدف البحث إلى تقديم تصور مقترح  لكيفية تضمين و تعزيز المقررات الأكاديمية   بمهارات القرن الحادي والعشرين.  وتوصل البحث إلى أنه لا توجد دراسات  مطبقة على المؤسسات الأكاديمية  العربية تشير إلى تطبيقها لمهارات القرن الحادي والعشرين، وأصوت بضرورة العمل على تطبيق  دراسة وتحليل المقررات الدراسية في  الأكاديميات  العسكرية  لتطبيق هذه المهارات.

الكلمات المفتاحية: مهارات التفكير العليا  –  رأس المال  الفكري

البحث موجود هنا بحث مهارات التفكير العليا مؤتمر كلية أحمد بن محمد

صور المؤتمر

لقياس الأداء ( RADAR) نظام  

دكتور

عبدالرحيم محمد

استشاري التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

عضو هيئة تدريس (منتدب) كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

نظام رادار لقياس الأداء هو منهجية تستخدمها المؤسسات  لتقييم الأداء والتحقق من انجاز  الأهداف. ويركز نظام رادار  على رصد البيانات وتحليلها بشكل أكثر دقة  وبطريقة مستمرة  كما يفعل جهاز الرادار . كما يعمل  على توفير رؤية شاملة  حول أداء المؤسسة من  ناحية الأداء المالي والتشغيلي والاستراتيجي وغيره   وذلك باتباع مجموعة من المؤشرات ،  وجمع البيانات المتعلقة بها  وتحليها واعداد التقارير.

يستخدم نظام رادار  لقياس أداء المؤسسة بطريقة شاملة وهو اختصار للكلمات R: Resultsالنتائج، A: Approach المنهج، D: Deployment التطبيق،  A&R: Assessment & Refinement  (Review)المراجعة والتقييم

أولا: النتائج Results

تتطلب وضع أهداف SMART، ولتحديد النتائج بشكل دقيق يجب طرح الأسئلة التالية: ما الأهداف المطلوب تحقيقها في الخطة؟، كيف يمكن قياس درجة تحقيق هذه الأهداف؟ ( النتائج)، ما هي المستهدفات والأسس التي سيتم القياس عليها، ماهي البيانات  المقارنة Comparative  التي يمكن استخدامها  لقياس التقدم نحو تحقيق الأهداف؟ ( المقارنة المرجعية).

ثانيا : المنهج Approach

ويتطلب طرح الأسئلة التالية: ما الكيفية  التي تحقيق النتائج وتشمل النماذج واللوائح والسياسات والإجراءات …؟، ما الذي تقدمه الخطة لتحقيق الأهداف؟ ، ما الذي تشمله الخطة  وما الذي لا تشمله عند الضرورة؟، كيف تم تحديد النواتج  بما في ذلك معايير الاختيار؟، ما هي أولويات النواتج المختلفة؟، ما هي فوائد النواتج لأصحاب المصلحة؟، كيف سيتم ربط أهداف الخطة ونواتجها برؤية ورسالة وأهداف المنظمة الاستراتيجية؟، كيف ستدعم أهداف الخطة ونواتجها قيم المنظمة؟.

ثالثا: التطبيق Deployment

يتطلب الإجابة عن مجموعة أسئلة وهى: من سيكون مسؤولا عن تحقيق كل هدف وما يرتبط به من إنجازات؟ وماذا ستكون ادواره ومسؤولياته ومساءلة؟ ، ما هي الأنشطة الرئيسية المتعلقة بكل ناتج؟، ما هي الجداول الزمنية لهذه الأنشطة (البداية، النهاية، المعالم البارزة Milestones )؟، ما هي الموارد المطلوبة؟، ما هي القيود الموجودة؟، ما هي المخاطر الموجودة؟، ما هي احتياجات الاتصال وكيف سيتم تحديدها؟

رابعا: المراجعة والتقييم  Assessment & Refinement (Review

 يجب التركيز على طرح الأسئلة التالية : ما هى المؤشرات التي تستخدم لقياس مدى التقدم في الخطة؟ (استخدم مقاييس الأداء التي تمكنك من التنبؤ بما إذا كانت النتائج ستتحقق أم لا)، كيف نضمن ونتأكد من  سلامة المقاييس المستخدمة؟، كيف يتم مراجعة التقدم في الخطة ، ونحدد التعلم  ونحفز الابداع والابتكار  واتخاذ الإجراءات التصحيحية و التحسينات؟

خطوات تطبيق منهجية رادار :

• تحديد الأهداف المطلوب قياسها.
• تحديد المؤشرات الأساسية المرتبطة بها والتي تعكس مختلف مجالات عمل المؤسسة.
• تجميع البيانات الخاصة بالمؤشرات والتي تشمل بيانات مالية وانتاجية وتشغيلية والتسويقية  وبيانات ع الموارد البشرية.
• تحليل البيانات باستخدام الأساليب الإحصائية وعرضها في شكل أرقام وجداول ورسوم بيانية.
• اعداد التقارير عن الأداء  من خلال تحديد نقاط  القوة ونقاط الضعف.
• اتخاذ الاجراءات التصحيحية لتحسين وتطوير الاستراتيجيات.
• مراقبة وتتبع الأداء بعد إجراء التحسينات من خلال مؤشرات الأداء الرئيسية  التي تم تحديدها سابقا.
• تكرار عملية القياس لتحديث المؤشرات وتحليل البيانات  بناء على المعلومات الجديدة .

ويعد هذا النظام أداة  فعالة في تحقيق نجاح المؤسسات نظرا لاعتماده في الأساس على الأهداف المطلوب تحقيقها ووضع المؤشرات اللازمة لمتابعتها. تطبيق نظام رادار يساهم في تحقيق التحسين المستمر والنجاح في بيئة الأعمال  المتغيرة.  ويساعد على  تحسين كفاءة وفعالية اتخاذ القرارات الاستراتيجية. ويتطلب تطبيق هذا النظام  التزام من المؤسسة بالتحسين المستمر  واستخدام أفضل الممارسات العالمية بما يساهم في تمكين المؤسسة من تحقيق التميز المؤسسي في ظل البيئة المتغيرة

المقالة هنا نظام رادار

الإدارة الاستراتيجية الدولية International strategic Management

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

عضو هيئة تدريس (منتدب) كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

الإدارة الاستراتيجية الدولية  هي عملية تخطيط مستمرة  الهدف منها  وضع الاستراتيجيات التي تساعد المنظمة على  التوسع والمنافسة على المستوى الدولي.  وهذا يتطلب من المنظمات التي تتبع هذا النوع من التخطيط أن تكون  على علم  ومعرفة بالمنتجات والخدمات التي تسعى إلى بيعها خارج الدولة.

الإدارة الاستراتيجية الدولية تركز على  دراسة وتطبيق استراتيجيات الأعمال في المستوى  الدولي. وتتعامل الإدارة الاستراتيجية الدولية  مع التحديات والفرص التي تواجهها الشركات عند التعامل مع أسواق متعددة الثقافات ومع الاقتصادات المختلفة.

والإدارة الاستراتيجية الدولية تعتمد عليها الشركات متعددة الجنسيات ، على سبيل المثال وول مارت الأمريكية هي شركة دولية  ومبيعاتها السنوية عالميا أكبر من اقتصاديات دول  أكملها. وهى تكسب 35% من إيراداتها من خارج الولايات المتحدة الأمريكية.  وهناك عدة استراتيجيات دولية وهى:

 (1) الاستراتيجية  متعددة المحليات Multi-Domestic Strategy  لا تركز الشركات التي تعتمد على الاستراتيجية متعددة المحليات  على التكلفة والكفاءة  ولكنها تركز وتؤكد على الاستجابة للمتطلبات المحلية داخل كل سوق من أسواقها بدلا من محاولة فرضها على الجميع. وهذه الاستراتيجية تضحي  فيها الشركة بالكفاءة من أجل التأكيد على  الاستجابة للمتطلبات المحلية  داخل الأسواق،   وطبقا لهذه الاستراتيجية  تحاول الشركة التكيف مع متطلبات الجمهور في السوق على سبيل المثال شركة  هاينز ،  حتى تتكيف مع طبيعة الجمهور مثلا ، لا تتضمن منتجاتها الثوم والبصل في الهند لأن الهنود لا يحبون ذلك، وتقد لهم طعم من الكاتشب المميز.

(2) الاستراتيجية الدولية  Global strategy   تضحى الشركة التي تستخدم هذه الاستراتيجية  بالاستجابة للمتطلبات العالمية  داخل كل سوق من أسواقها  لصالح التأكيد على الكفاءة. لا تهتم الشركات التي تعتمد على الاستراتيجية الدولية بالتكاليف ولا تتكيف مع الظروف المحلية فهى تحاول بيع منتجاتها دوليا دون أي تغيير. على سبيل المثال هارلي ديفيدسون  للدرجات النارية  لا تحتاج إلى خفض أسعارها  أو تكييف الدراجة لتتناسب مع الظروف المحلية، وكذلك بلجيكا  لا تخفض أسعار الشكولاتة للتنافس مع هيرشي، ولا يكيفونها لتناسب الأذواق الأمريكية  لأنهم يستخدمون استراتيجية دولية

  وهذه الاستراتيجية عكس الاستراتيجية متعددة المحليات. فقد تقوم بإجراء بعض التعديلات على  المنتجات والخدمات  وتؤكد هذه الاستراتيجية على تحقيق وفورات الحجم من خلال تقديم نفس المنتجات أو الخدمات بشكل أساسي في كل سوق. على سبيل المثال شركة مايكروسوفت  تقدم نفس البرامج في جميع أنحاء العالم  لتتناسب مع كل اللغات المحلية.

 (3)  الاستراتيجية عبر الوطنية  Transnational Strategy   تسعى الشركة التي تستخدم هذه الاستراتيجية إلى إيجاد حل وسط  بين الاستراتيجية متعددة المحليات والاستراتيجية الوطنية، وتحاول الشركة تحقيق التوازن  بين الكفاءة والحاجة إلى التكيف مع التفضيلات المحلية  في مختلف الدول. على سبيل المثال كنتاكي وماكدونالدز  وغيرها من هذه الشركات التي تحمل هذه العلامات التجارية على تقديم بعض التنازلات  بما يتناسب مع الأذواق المحلية، مثلا في فرنسا يمكن شراء النبيذ من ماكدونالدز لأنه أساسي في الوجبات الفرنسية.

ويساعد اتباع الاستراتيجيات الدولية في تحقيق العديد من المزايا، منها العلامة التجارية الموحدة  التي يسهل التعرف عليها،  تحقيق وفورات الحجم، تخفيض التكاليف وتبسيط العمليات. ويتطلب نجاح الاستراتيجيات الدولية التركيز على التسويق  لجذب المستهلكين، وهذا  ما يجعل الشركات الدولية تركز على التسويق أكثر من التركيز على البنية الأساسية في السوق الأجنبية . وبالتالي ضرورة وجود فجوة في السوق لكى تقنع الجمهور بأن هذا المنتج أو هذه الخدمة هي المناسبة

المقالة من هنا

الإدارة الاستراتيجية الدولية International strategic Management.

تأثير الذكاء الاصطناعي  على اتخاذ القرارات الاستراتيجية  في ظل العالم الرقمي

دكتور

عبدالرحيم محمد

استشاري التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

عضو هيئة تدريس (منتدب) كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

يؤثر التطور الرقمي  بشكل هائل على استراتيجيات الشركات، ويزاد هذا التأثير بدرجة كبير في ظل انتشار الذكاء الاصطناعي مما يساعد المديرون في اتخاذ قرارات تتمتع بدرجة عالية من الثقة و تمكنهم من الاستمرار في تطوير الأعمال والنهوض بالشركة. وتعتمد قيادات المؤسسات الآن بشكل كبير على الذكاء الاصطناعي  في اتخاذ القرارات ، حيث ساهم الذكاء الاصطناعي  في تحليل البيانات الضخمة  وزيادة قدرة المدراء على التنبؤ بتبعات القرار في  المستقبل. لهذا زاد  الاهتمام بشكل كبير على دور الذكاء الاصطناعي  في صناعة القرارات  مما يساهم في ترشيد القرارات.

يقوم الذكاء الاصطناعي بدورا مهما في  رسم صورة مستقبلية أكثر وضوحا  في ظل البيانات الكثيرة والبيئة المعقدة ، لما يتميز به من تقنيات تساهم في تحليل البيانات واستشراف المستقيل وبالتالي ينعكس ذلك على اتخاذ القرار.  وأهم ما يميز الذكاء الاصطناعي في صناعة القرارات الاستراتيجية  هي القدرة الكبيرة على تحليل البيانات  التي تساعد قادة المؤسسة في  تحديد التوجهات المستقبلية  والمعوقات التي يمكن أن تواجه تنفيذ المستقبل والتي لا يمكن معرفتها أو التنبؤ بها بالطرق التقليدية.

من أهم المزايا التي يحققها الذكاء الاصطناعي   القدرة على التحليل الدقيق البيانات الهائلة  وبسرعة عالية ودقة كبيرة مما يساعد المؤسسات في  تحديد الاتجاهات  والعلاقات  واكتشاف العلاقات بينها.   يساهم الذكاء الاصطناعي في بناء نماذج للتنبؤ  والمحاكاة   لمعرفة التحديات التي تواجهها وبالتالي اختيار القرار المناسب. كما يساعد المؤسسة في التركيز على التفكير الاستراتيجي لزيادة كفاءة القرار، كما أن الذكاء الاصطناعي يعمل على اتخاذ القرارات التي تساهم في الوصول إلى ميزة تنافسية  حيث يساهم في اقتناص الفرص والحد من المخاطر .

وحتى تستطيع المؤسسات الاستفادة من الذكاء الاصطناعي في اتخاذ القرارات، يجب عليها  استخدام الأدوات والنظم التي تمكنها من  جمع البيانات وتخزينها وتوثيقها  بدقة عالية حتى تتمكن من تحليلها  واستخدامها في اتخاذ القرار في المستقبل.  يجب على المؤسسات الاستثمار في تقنيات الذكاء الاصطناعي والتدريب  على استخدامها حتى  يكون لديها  فريق  متخصص من الخبراء في مجال الذكاء الاصطناعي لديهم القدرة على  تحليل البيانات والوصول إلى النتائج المطلوبة.

يتضح مما سبق أن الذكاء الاصطناعي يلعب دورا مهما في صناعة القرارات  الاستراتيجية في ظل العالم الرقمي، ولكن من الضرورة العلم بأنه أداة مكملة لدعم الذكاء البشري  في صناعة واتخاذ القرار ، كما ان  الثقافة التنظيمية  والقيم المؤسسية  والتي من الصعب أن تتوافر في الذكاء الاصطناعي بدرجة عالية ، فالدمج بين الذكاء الاصطناعي وخبرة العنصر البشري  تؤدي إلى قرارات أكثر تأثيرا. وهذا يتطلب  التركيز على  تعليم فلسفة القدرة على تحليل المخرجات والنتائج  وعدم التركيز بشكل كبير وتفصيلي على الوصول إلى النتائج طالما  أن هناك تكنولوجيا قادرة على تحقيق ذلك، ولكن التركيز على قراءة وتفسير هذه النتائج.

المقالة من هنا تأثير الذكاء الاصطناعي على اتخاذ القرارات الاستراتيجية في ظل العالم الرقمي

نموذج VIRO لتحليل البيئة الداخلية للمنظمة

دكتور

عبدالرحيم محمد

استشاري التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

عضو هيئة تدريس (منتدب) كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

تعتمد المنظمات على الكثير من النماذج في  التحليل البيئي عند وضع خطتها الاستراتيجية، وهناك العديد من هذه النماذج منها نموذج SWOT وهو لتحليل البيئتين الداخلية والخارجية، وهناك نماذج تستخدم فقط لتحليل البيئة الخارجية وهى أداة مساعدة لتحليل   SWOT  مثل PEETL و نموذج العوامل الخمسة للمنافسة لمايكل بورتر،   وهناك نماذج تركز فقط على تحليل البيئة الداخلية مثل نموذج ما كنزي 7S ، وكذلك نموذج VIRO ، وهو ما سيتم تناوله في هذه المقالة.

يستخدم نموذج VIRO في تحليل البيئة الداخلية للمنظمة بهدف تحليل الموارد والامكانيات والقدرات والمواصفات التي تمتلكها المنظمة، ويهتم هذا التحليل بتحديد ما إذا كانت هذه الموارد والقدرات والمواصفات لها قيمة عالية وتتميز بالندرة  وعدم القدرة على الاستبدال  وتتناسب مع الاستخدام  العام للمنظمة.     ونموذج  VIRO  هو اختصار للكلمات التالية   Value, Rareness, Imitability, Organization.  القيمة،  الندرة،  عدم القدرة على الاستبدال ،  التنظيم.

• القيمة (Value): وفي هذا التحليل يتم التساؤل هل الموارد والقدرات والمواصفات التي تمتلكها المنظمة يمكن أن تحقق قيمة مضافة للعملاء؟ وهل تساعد المنظمة في حل مشكلاتها؟.
• الندرة (Rareness): هل الموارد والقدرات والمواصفات  التي تمتلكها المنظمة تتصف بالندرة  وعدم سهولة الحصول عليها من قبل المنافسين ، أو انها غير متوفرة لديهم؟ وهل هذه الموارد والامكانيات تمثل قيمة تنافسية للمنظمة ؟
• عدم القابلة للتقليد (Imitability): هل هناك صعوبة امام المنافسين في استنساخ او هذه الموارد والقدرات والمواصفات وهل يمكن للمنظمة المحافظة على هذه الميزة المحققة على المدى الطويل؟
• التنظيم (Organization): هل لدى المنظمة القدرة على تنسيق مواردها وقدراتها وما لديها من مواصفات بطريقة فعالة؟ وهل تمتلك المنظمة مهارات وقدرات تمكنها  على استخدام امكانياتها بشكل كفء وفعال؟

 ومن الاجابة عن التساؤلات السابقة ، إذا تبين للمنظمة أنها تمتلك موارد وقدرات ومواصفات نادرة وغير قابلة للاستبدال، وتستطيع  تنظيمها واستخدامها بشكل فعال، فإن هذا يمثل نقاط قوة  تجعلها تتمتع بميزة تنافسية قوية.  وهذا يتطلب من القائمين على التحليل تحديد موارد وقدرات المنظمة بشكل صحيح ، حتى يمكن وضع الاستراتيجيات المناسبة التي تمكنها من تحقيق أهدافها الاستراتيجية.

تحليل VIRTO يتم استخدامه في تحليل البيئة الداخلية للمؤسسة في مجالات عديدة  في المجالات الصناعية والخدمات المالية والتكنولوجيا  وغيرها. كما يستخدم هذا التحليل في تحليل المنافسين  لمعرفة نقاط قوتهم ونقاط ضعفهم.  ويتم تنفيذ هذا التحليل من خلال الدراسة التفصيلية المتعمقة للبيئة الداخلية واستخدام المعلومات المتاحة والقيام بالمقابلات  وتدوين الملاحظات، التي تمكن في الحصول على المعلومات التي تساعد في إعداد الخطط الاستراتيجية للمنظمة، وتحديد الأولويات والتحديات المستقبلية ووضع الحلول المناسبة لعلاجها

المقالة من هنا

 نموذج VIRO لتحليل البيئة الداخلية للمنظمة

دور البيانات الضخمة في صنع القرار  

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

عضو هيئة تدريس (منتدب) كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

  هذه المقالة لم أقم بكتابتها ولكن  قام بكتابتها برنامج Chat GPT)) على سبيل معرفة إمكانات البرنامج. تم كتابتها دون تدخل في إعادة  فقط تم توجيه البرنامج بالمطلوب أن يكون في  المقالة.

تلعب البيانات الضخمة دورًا حيويًا في صنع القرار في العديد من المجالات، حيث توفر مصادر قيمة للمعلومات التي يمكن استخدامها لاتخاذ قرارات مستنيرة. يمكن استخدام البيانات الضخمة في صنع القرارات في مختلف القطاعات الاقتصادية والاجتماعية، بما في ذلك التجارة والمالية والطبية والتسويقية والسياسية والتعليمية والعلمية.

على سبيل المثال، يمكن استخدام البيانات الضخمة في صنع القرارات الطبية، حيث يتم جمع البيانات الضخمة من العديد من المصادر المختلفة، بما في ذلك التجارب السريرية والسجلات الطبية والتحاليل المخبرية. يمكن استخدام هذه البيانات للتنبؤ بالأمراض والعلاجات وتحسين الرعاية الصحية بشكل عام.

كما يمكن استخدام البيانات الضخمة في صنع القرارات التجارية، حيث يمكن جمع البيانات من العديد من المصادر المختلفة، بما في ذلك مواقع الويب والوسائط الاجتماعية والتحليلات التجارية. يمكن استخدام هذه البيانات لتحديد اتجاهات السوق وتحليل المخاطر وتحسين العمليات التجارية.

وفيما يلي بعض الحالات العملية التي توضح كيف يتم استخدام البيانات الضخمة في صنع القرارات:

1. تحليل البيانات الضخمة في قطاع التسويق: يمكن استخدام البيانات الضخمة في تحليل سلوك المستهلكين وتحديد اتجاهات السوق وتحديد استراتيجيات التسويق.
2. الطب الشخصي: يمكن استخدام البيانات الضخمة في تحليل السجلات الطبية للمرضى وتحديد العلاجات الفعالة والوقاية من الأمراض وتحسين جودة الرعاية الصحية.
3. النمذجة الرياضية: يمكن استخدام البيانات الضخمة في إنشاء نماذج رياضية تستخدم لتحليل البيانات والتنبؤ بالأحداث المستقبلية في مجالات مثل الطقس والتمويل والبيئة.
4. صناعة السيارات: يمكن استخدام البيانات الضخمة في تحليل بيانات الاختبارات والتحليلات الميكانيكية والتحليل الحاسوبي للأداء الخاص بالمركبات، وبالتالي تحسين تصميم وأداء السيارات.
5. تحسين الأمان السيبراني: يمكن استخدام البيانات الضخمة في تحليل سجلات الأنشطة السيبرانية والكشف عن الهجمات الإلكترونية وتحسين الأمان السيبراني للشركات والمؤسسات.

بشكل عام، فإن استخدام البيانات الضخمة في صنع القرارات يمكن أن يساعد على تحسين كفاءة العمليات وتحسين جودة المنتجات والخدمات وتحسين تجربة المستخدمين وتقليل المخاطر وتحسين الربحية.

حالات في استخدام البيانات الضخمة في القرار

هناك العديد من الحالات التي يتم استخدام البيانات الضخمة في صنع القرار، ومن بينها:

1. التسويق: يمكن استخدام البيانات الضخمة في تحليل سلوك المستهلكين وتفضيلاتهم وعاداتهم الشرائية، وبالتالي تحسين استراتيجيات التسويق وزيادة مبيعات المنتجات والخدمات.
2. المالية: يمكن استخدام البيانات الضخمة في تحليل الأنماط المالية والاقتصادية وتحسين الأداء المالي للشركات والمؤسسات، ويمكن استخدامها أيضًا في تحسين أداء الأسواق المالية وتحسين قرارات الاستثمار.
3. الصناعة: يمكن استخدام البيانات الضخمة في تحليل عمليات الإنتاج والجودة وتحسين كفاءة العمليات الصناعية وتقليل التكاليف.
4. النقل: يمكن استخدام البيانات الضخمة في تحليل سلوك المستخدمين وتحسين خدمات النقل العام وتحسين أداء شبكات النقل وتقليل الازدحامات.
5. الطاقة: يمكن استخدام البيانات الضخمة في تحليل الاستهلاك الطاقوي وتحسين كفاءة استخدام الطاقة وتطوير تقنيات الطاقة المستدامة.
6. الرعاية الصحية: يمكن استخدام البيانات الضخمة في تحليل السجلات الطبية والتنبؤ بالأمراض وتحسين جودة الرعاية الصحية وتحسين قرارات إدارة المستشفيات والمراكز الصحية.
7. الزراعة: يمكن استخدام البيانات الضخمة في تحليل بيانات المحاصيل وتوقع الإنتاج وتحسين كفاءة الإنتاج الزراعي وتحسين استخدام الموارد الطبيعية.
8. السفر والسياحة: يمكن استخدام البيانات الضخمة في تحليل سلوك المسافرين وتوقع الأماكن السياحية الأكثر زيارة وتحسين خدمات السفر والضيافة.
9. الحكومة: يمكن استخدام البيانات الضخمة في تحليل بيانات الحكومة وتحسين خدمات الحكومة للمواطنين وتحسين أداء الحكومة وتحسين قرارات السياسة العامة.
10. التعليم: يمكن استخدام البيانات الضخمة في تحليل بيانات الطلاب وتحسين التعليم وتحسين كفاءة المدارس وتحسين أداء الطلاب.
11. الترفيه: يمكن استخدام البيانات الضخمة في تحليل سلوك المستخدمين وتحسين خدمات الترفيه وتحسين تجربة المستخدمين.
12. الأمن والدفاع: يمكن استخدام البيانات الضخمة في تحليل الأنماط الأمنية وتوقع الهجمات وتحسين الأمن الوطني وتحسين خدمات الدفاع.

هذه بعض الحالات التي يمكن استخدام البيانات الضخمة في صنع القرارات. تعتمد فعالية استخدام البيانات الضخمة على جودة البيانات وتحليلها بشكل صحيح واستخدامها بطريقة مناسبة وفعالة.

مستقبل البيانات الضخمة في صناعة القرارات يبدو واعدًا ومشرقًا، حيث من المتوقع أن تستمر في تطورها وتحسينها مع تقدم التكنولوجيا والابتكارات في مجالات الذكاء الاصطناعي وتحليل البيانات. وبما أن البيانات الضخمة تتزايد بشكل كبير يومًا بعد يوم، فمن المرجح أن تصبح أكثر فائدة وفعالية في صنع القرارات في المستقبل.

من المتوقع أيضًا أن تستخدم البيانات الضخمة بشكل أكبر في مجالات الذكاء الاصطناعي والتعلم الآلي، وهذا سيساعد في تحسين القرارات واتخاذها بشكل أسرع وأكثر دقة. كما يمكن أن تستخدم البيانات الضخمة لتوفير حلول مخصصة للعملاء والمستخدمين بشكل أكثر فعالية وتحسين تجربة المستخدم وراحته.

ومع ذلك، يتطلب استخدام البيانات الضخمة بطريقة مسؤولة وأخلاقية، وضمان خصوصية البيانات الشخصية وتحديد الاستخدامات الصحيحة لها. يجب أن تكون هناك قواعد ومعايير واضحة لتحديد ما هي البيانات التي يمكن جمعها واستخدامها، وكيفية حفظها ومنع الوصول غير المصرح به إليها.

بشكل عام، يمكن القول إن استخدام البيانات الضخمة في صنع القرارات سيستمر في النمو والتطور في المستقبل، ويمكن أن يساعد في حل المشكلات والتحديات التي تواجهنا في مختلف مجالات الحياة

إنني أؤكد أن استخدام البيانات الضخمة في صنع القرارات يلعب دورًا مهمًا في عدة قطاعات ومجالات حياتنا، حيث يمكن أن تتحول البيانات الضخمة إلى معلومات ثمينة وقيمة للمؤسسات والشركات والحكومات. إذا تم جمع البيانات وتحليلها بشكل صحيح وفعال، فإنها يمكن أن توفر إجابات وحلول مفيدة وقيمة للقضايا المختلفة التي تواجه المجتمعات والأعمال. ومع ذلك، يجب أن نحرص على تطبيق إجراءات الأمان والخصوصية عند استخدام البيانات الضخمة، والتأكد من أنها تستخدم بطريقة أخلاقية ومسؤولة، لأن تلك البيانات تتضمن معلومات حساسة للأفراد والمجتمعات.

المقالة من هنا

دور البيانات الضخمة في صنع القرار

حساب  وتحليل معدل دوران العمل

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

عضو هيئة تدريس (منتدب) كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

يعرف معدل دوران العمل بأنه النسبة المئوية للموظفين الذي يغادرون العمل  في المؤسسة خلال فترة زمنية  معينة وهى سنة  وأحيانا تحسبها بعض المؤسسات ربع سنويا. وهو يشمل الترك التطوعي للعمل  وهو مؤشر على ثقافة عمل المنظمة و فعالية نظام الموارد البشرية تقييم فعالية سياسة التوظيف المستخدمة.

يتم حساب معدل دوران العمالة بناء على من يتركون العمل طواعية للبحث عن وظائف في مكان أخر وبالتالي لا يدخل في حسابات الدوران الذين يتركون العمل بسبب الوفاة  والذين يتم فصلهم أو تسريحيهم – وإن كان البعض يعتبر هذا ضمن معدل دوران العمالة – ولكن الحساب الدقيق هو التركيز على من يتركون العمل طوعية ، حتى الذين يتم فصلهم أو تسريحهم في حالة اضافتهم إلى  معادلة الدوران يجب أن يكون الفصل أو التسريح نتيجة عدم كفاءة هؤلاء، لأن دوران العمالة كما ذكرنا يركز على قياس كفاءة نظام الموارد البشرية و سياسات الاختيار والتعيين  ولهذا يجب التركيز على من يتركون العمل طواعية نتيجة عيوب في بيئة العمل أو انخفاض في الرواتب، أو عيوب في سياسة الاختيار والتعيين أو الذين يتم فصلهم نتيجة عدم كفاءتهم، أما الذين   تجعلهم المؤسسة يتركون العمل نتيجة ظروف اقتصادية في المنظمة أو عجز في الجانب المالي أو أزمات تفرض على المؤسسة يجب أن لا تدخل في حساب معدل الدوران لأن هذه أمور غير طواعية  خارجة عن إرادة الموظف وإرادة المنظمة ، وليس لها علاقة بنظام الموارد البشرية وسياسات الاختيار والتعيين لأن الموظف من الممكن ان يكون كفؤا ولكن يتم فصلة نتيجة لأزمات مالية في المؤسسة. وهناك عدة أنواع يجب مراعاتها عن حساب دوران العمل ويجب أن تدخل في معادلة حساب دوران العمل وهم :

1. الموظفون الذين يتركون العمل طواعية لأي سبب من الأسباب سوء بيئة العمل الحالية أو وجود فرصة عمل براتب أكبر أو غيرها من الأسباب.
2. الموظفون الذين يتم فصلهم من المؤسسة نتيجة الأداء المنخفض  أو ظروف تجبر المؤسسة على تخفيض عدد العمالة.
3. الموظفون الذين يتقاعدون بإرادتهم للعمل في مجال أخر أو شركة أخرى.
4. الموظفون الذين يتم نقلهم من مكان إلى أخر في المؤسسة نتيجة اهتمامهم بوجود فرصة أفضل أو نتيجة وجود مدير أو موظفين في العمل يسببون لهم المشاكل أو زملاء عمل غير جيدين.

وفي كلتا الحالات عند حساب معدل الدوران يجب أن يتم دراسة كل حالة ومعرفة أسباب تركها للعمل ، وبالتالي يحسب معدل الدوران على الحالات التي تركت العمل لأسباب ومشكلات في العمل ومتعلقة بعدم كفاءة الموظف. ومن الأفضل حساب معدل الدوران الطوعي بمفردة وغير الطوعي بمفردة . وبهذا يمكن  حساب  معدل دوران العمالة بشكل اكثر دقة، لأن الذي يهم المنظمة بشكل كبير هو الترك الطوعي للعمل لأن هذا يتعلق بشكل مباشر ببيئة العمل وطبيعة نظم الإدارة .  أما ترك العمل نتيجة الفصل أو تخفيض العمالة نتيجة  ظروف اقتصادية فهذا يتعلق ببيئة العمل بشكل غير مباشر.  وحتى في حالات الوفاة  هي لا تضاف إلى معدل الدوران لأنها ليست طوعية ، ولكن إذا كانت الوفيات نتيجة  بيئة عمل المؤسسة  ففي هذه الحالة تضاف إلى معدل الدوران نتيجة ان السبب فيها المؤسسة.

وعند حساب معدل الدوران يجب جمع البيانات  الضرورية عن عدد الموظفين في المؤسسة في بداية الفترة ، وعدد الموظفين في نهاية الفترة  وعدد الموظفين الذين تركوا العمل.  ويتم حساب معدل  دوران العمل من خلال المعادلة التالية.

 متوسط الموظفين= عدد الموظفين في بداية الفترة + عدد الموظفين في نهاية الفترة

 معدل الدوران= عدد العاملين الذين تركون العمل / متوسط العاملين × 100

وبالنسبة لمعدل دوران العمالة المناسب يختلف من  مؤسسة إلى أخرى على سبيل المثال في عام 2015  بلغ معدل الدوران  17.8% في صناعة الضيافة الأمريكية،  14.2 في مجال الرعاية الصحية، 8.8 % في  قطاع التأمين  و6.1 في قطاع المرافق.  وبالتالي يتوقف معدل الدوران المناسب حسب طبيعة عمل المؤسسة ونوع الصناعة التي تعمل بها المؤسسة.

ولفهم دوران الموظفين بشكل افضل  يجب الإجابة عن الأسئلة التالية:

• من هم الموظفون المتوقع أن يغادرون؟ حتى لو كان أداء الموظفين ممتاز يجب تحديد من المتوقع ان يترك العمل  ومحاولة اتخاذ الإجراءات التي تحد أو تقلل من مغادرتهم للعمل.
• متى يغادرون؟ من المهم معرفة التوقيت الذي يمكن أن يغادر فيه الموظفون لأن هذا يساعدك في إعادة النظر الوضع الحالي للمنظمة و حتى يمكن اتخاذ الإجراءات التي تقلل من هذا.
• لماذا يغادرون؟ يجب معرفة سبب مغادرة الموظف حتى يمكن تغيير السياسات المتبعة  في ادراه المؤسسة.

الإجابة عن هذه الأسئلة بشكل صحيح تساهم في معرفة معدل الدوران. فزيادة معدل الدوران يحمل المؤسسة  نفقات إضافية في توظيف موظف بديل،  ويخفض من معنويات الموظفين، ونقص في القوى العاملة الماهرة، وفقدان الايمان بقدرات فرق العمل.

ومعدل الدوران  ليس مجرد مقياس ولكن يجب تحليله من مختلف الزوايا  لفهم المعلومات وراء هذا المعدل وهذا يساعد المسؤولون في المؤسسة على تحديد  من هم ا الذين سيتركون المؤسسة؟ هل هم الجدد أم القدامى؟ ولماذا يتركون العمل؟ فعلى سبيل المثال إذا كان الذين سيتركون العمل هم الموظفين الجدد فهذا يشير إلى أن هناك فجوة بين ما كانوا يتوقعونه وما هو موجود بالفعل. وهنا  يتم تحديد هل  هم بحاجة إلى تدريب  أو إعادة صياغة الوصف الوظيفي. أما اذا كان من سيتركون العمل الموظفون القدامى فربما يكون الأمر في حاجة إلى تطوير مهاراتهم.

بصفة عامة معدل الدوران الوظيفي من الموضوعات التي تحتاج إلى مرونة في حسابها وتحتاج إلى  أن تقوم المنظمة بتحديد أي العناصر التي تدخل في الحساب هل  الطواعية أم غير الطواعية أم الإثنين معا

المقالة من هنا:

معدل دوران العمل

الإدارة الاستراتيجية الدولية International strategic Management

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

عضو هيئة تدريس (منتدب) كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

الإدارة الاستراتيجية الدولية  هي عملية تخطيط مستمرة  الهدف منها  وضع الاستراتيجيات التي تساعد المنظمة على  التوسع والمنافسة على المستوى الدولي.  وهذا يتطلب من المنظمات التي تتبع هذا النوع من التخطيط أن تكون  على علم  ومعرفة بالمنتجات والخدمات التي تسعى إلى بيعها خارج الدولة.

والإدارة الاستراتيجية الدولية تعتمد عليها الشركات متعددة الجنسيات ، على سبيل المثال وول مارت الأمريكية هي شركة دولية  ومبيعاتها السنوية عالميا أكبر من اقتصاديات دول  أكملها. وهى تكسب 35% من إيراداتها من خارج الولايات المتحدة الأمريكية.  وهناك عدة استراتيجيات دولية وهى:

 (1) الاستراتيجية  متعددة المحليات Multi-Domestic Strategy  لا تركز الشركات التي تعتمد على الاستراتيجية متعددة المحليات  على التكلفة والكفاءة  ولكنها تركز وتؤكد على الاستجابة للمتطلبات المحلية داخل كل سوق من أسواقها بدلا من محاولة فرضها على الجميع. وهذه الاستراتيجية تضحي  فيها الشركة بالكفاءة من أجل التأكيد على  الاستجابة للمتطلبات المحلية  داخل الأسواق،   وطبقا لهذه الاستراتيجية  تحاول الشركة التكيف مع متطلبات الجمهور في السوق على سبيل المثال شركة  هاينز ،  حتى تتكيف مع طبيعة الجمهور مثلا ، لا تتضمن منتجاتها الثوم والبصل في الهند لأن الهنود لا يحبون ذلك، وتقد لهم طعم من الكاتشب المميز.

(2) الاستراتيجية الدولية  Global strategy   تضحى الشركة التي تستخدم هذه الاستراتيجية  بالاستجابة للمتطلبات العالمية  داخل كل سوق من أسواقها  لصالح التأكيد على الكفاءة. لا تهتم الشركات التي تعتمد على الاستراتيجية الدولية بالتكاليف ولا تتكيف مع الظروف المحلية فهى تحاول بيع منتجاتها دوليا دون أي تغيير. على سبيل المثال هارلي ديفيدسون  للدرجات النارية  لا تحتاج إلى خفض أسعارها  أو تكييف الدراجة لتتناسب مع الظروف المحلية، وكذلك بلجيكا  لا تخفض أسعار الشكولاتة للتنافس مع هيرشي، ولا يكيفونها لتناسب الأذواق الأمريكية  لأنهم يستخدمون استراتيجية دولية

  وهذه الاستراتيجية عكس الاستراتيجية متعددة المحليات. فقد تقوم بإجراء بعض التعديلات على  المنتجات والخدمات  وتؤكد هذه الاستراتيجية على تحقيق وفورات الحجم من خلال تقديم نفس المنتجات أو الخدمات بشكل أساسي في كل سوق. على سبيل المثال شركة مايكروسوفت  تقدم نفس البرامج في جميع أنحاء العالم  لتتناسب مع كل اللغات المحلية.

 (3)  الاستراتيجية عبر الوطنية  Transnational Strategy   تسعى الشركة التي تستخدم هذه الاستراتيجية إلى إيجاد حل وسط  بين الاستراتيجية متعددة المحليات والاستراتيجية الوطنية، وتحاول الشركة تحقيق التوازن  بين الكفاءة والحاجة إلى التكيف مع التفضيلات المحلية  في مختلف الدول. على سبيل المثال كنتاكي وماكدونالدز  وغيرها من هذه الشركات التي تحمل هذه العلامات التجارية على تقديم بعض التنازلات  بما يتناسب مع الأذواق المحلية، مثلا في فرنسا يمكن شراء النبيذ من ماكدونالدز لأنه أساسي في الوجبات الفرنسية.

ويساعد اتباع الاستراتيجيات الدولية في تحقيق العديد من المزايا، منها العلامة التجارية الموحدة  التي يسهل التعرف عليها،  تحقيق وفورات الحجم، تخفيض التكاليف وتبسيط العمليات. ويتطلب نجاح الاستراتيجيات الدولية التركيز على التسويق  لجذب المستهلكين، وهذا  ما يجعل الشركات الدولية تركز على التسويق أكثر من التركيز على البنية الأساسية في السوق الأجنبية . وبالتالي ضرورة وجود فجوة في السوق لكى تقنع الجمهور بأن هذا المنتج أو هذه الخدمة هي المناسبة

المقالة من هنا

 الإدارة الاستراتيجية الدولية International strategic Management

تقنية مجموعة الاسمية (الشكلية) (NGT) Nominal Group Technique

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

عضو هيئة تدريس  (منتدب) كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

source:https://chess.wisc.edu/niatx/content/contentpage.aspx?NID=147

 تقنية المجموعة الاسمية (NGT) هي أداة تُستخدم لتوليد الأفكار والتوصل إلى توافق في الآراء. تم تطوير هذه التقنية في أواخر الستينيات من قبل Andre Delbecq و Andrew Van de Ven ومنذ ذلك الحين تم استخدامها   في مختلف مجالات الأعمال.  وتم تطوير هذه التقنية من خلال جامعةويسكنسون.

 تم تصميم تقنية المجموعة الاسمية (NGT) لتعزيز مشاركة المجموعة في عملية صنع القرار.  تستخدم تقنية المجموعة الاسمية من قبل المجموعات الصغيرة للوصول إلى توافق في الآراء بشأن تحديد المشاكل الرئيسية أو تطوير الحلول . وتتمثل خطوات هذه التقنية فيما يلي:

الخطوة الأولى: التحضير قبل استخدام عملية المجموعة الاسمية ، من الضروري أن يكمل منسق  الاجتماع مجموعة من المهام التحضيرية التي تمهد الطريق لاجتماع ناجح. وتتمثل هذه المهام في  إعداد التصميم من خلال إعداد  سؤال يوضح الهدف من الاجتماع ويوضح الإجابات المطلوبة . غالبًا ما يختبر القائد السؤال بشكل تجريبي قبل الاجتماع، بعد ذلك طباعة  السؤال على أوراق عمل لكل مشارك، ثم تحديد طريقة التصويت المرغوبة (على سبيل المثال ، على اساس الترتيب أو على اساس التصنيف) . تجهيز غرفة اجتماعات   لاستيعاب المشاركين في المجموعة (من خمسة إلى تسعة أشخاص) على طاولات فردية على شكل حرف U  .

ملاحظة: إذا تضمنت عملية تقنية المجموعة الاسمية  عددًا كبيرًا من الأشخاص ، يجب  تقسيمها إلى مجموعات منفصلة . توفير  المستلزمات التالية: لوحات ورقية وشريط لاصق وأقلام تحديد وأوراق لكل مشارك ، أو  بطاقات فهرسة مقاس 3 × 5 أو ملاحظات لاصقة. البدء  بإعداد بيان ترحيب يشرح الغرض من الاجتماع ، ويحدد الأدوار الفردية ، ويصف كيفية استخدام المخرجات.

الخطوة الثانية: توليد الأفكار الصامتة قبل البدء ، يجب على قائد المجموعة إعداد وتقديم السؤال الذي سيتم مناقشته ، كتابيًا وشفهيًا ،  . سيساعد السؤال المدروس جيدًا في توليد ثروة من الأفكار المحتملة. يشجع القائد المشاركين على كتابة الأفكار بصمت وبشكل مستقل في عبارات مختصرة.  يتميز السلوب الصامت بأنه   يتيح الوقت الكافي للتفكير وهذا يساعد في تعزيز وتدفق الأفكار، ويعمل على تجنب المقاطعات ، ويمنع التركيز غير المبرر على فكرة واحدة، ويقلل المنافسة ، بالإضافة إلى تقليل الضغوط  ويمنع التوافق أو الاختيار والاتفاق  قبل الأوان على  الأفكار يعزز التركيز على المشكلة.

الخطوة الثالثة:  تسجيل الأفكار على مدار الساعة round-robin: في هذه الخطوة  يدور قائد المجموعة حول الطاولة ويسجل فكرة واحدة من كل مشارك على اللوح الورقي. يجب تسجيل الأفكار حرفيا مع القليل من إعادة الصياغة من قبل القائد. ومع ذلك ، يُسمح للقادة بطرح أسئلة لتوضيح الفكرة، و تستمر العملية حتى يتم تسجيل جميع الأفكار. ثم وعندما ينتهى من مشارك يذهب إلى الآخر.  و فوائد التسجيل بهذه الطريقة  يعزز المشاركة المتساوية في عرض الأفكار ويزيد من  القدرة على التعامل مع عدد كبير من الأفكار ويسمح بقبول  الأفكار المتضاربة ، وهذه  الطريقة تحفز المشاركين الآخرين على التفكير في فكرة لم يتم تسجيلها أثناء  مرحلة توليد الأفكار الصامتة وتسمح لهم بتسجيلها وعرضها أثناء دورهم.

الخطوة 4: مناقشة تسلسلية للأفكار:  يتضمن ذلك أخذ كل فكرة  واحدة تلو الأخرى (بشكل متسلسل) ومناقشة الفكرة أو توضيحها قبل التصويت الأولي، و  فوائد هذه الخطوة هي: تجنب  التركيز المفرط على  فكرة واحدة أو مجموعة فرعية من الأفكار  وهذا يوفر فرصة للتوضيح والقضاء على أي سوء فهم ويحدد الحجج والخلافات حول الأفكار ويسجل الخلافات في الرأي دون زيادة لا داعي لها

الخطوة 5: التصويت الأولي خلال هذه المرحلة ، يبدأ المشاركون في المجموعة في تضييق قائمة الأفكار المحتملة. بناءً على مناقشة الأفكار ، ويصدر كل مشارك حكمًا مستقلاً حول تلك الأفكار التي يعتبرونها على الأرجح تمثل المشكلة التي سيتم حلها أو الحل المحتمل لمعالجتها. طريقتا التصويت ، المستخدمتان عادة ، هما التقييم  والتصنيف.

طريقة التقييم: عند تقييم الأفكار ،  يقوم كل مشارك اعطاء قيمة من قيمة محدد ، ولتكن 100 كما هى في المثال الموضح في الجدول التالي:

كما هو موضح في الجدول أعلاه ، قام كل من أعضاء الفريق الأربعة بتوزيع نقاطهم على الأفكار العشر التي قاموا بتكوينها خلال الخطوة 2. لاحظ أن المشاركين لديهم خيار تخصيص كل نقاطهم لفكرة واحدة إذا شعروا بقوة أنها الأفضل. يتضح من الجدول أن الفكرة رقم (3)  لديها أعلى مجموع نقاط ، ويمكن للفريق إنهاء عملية تقنية المجموعة الاسمية  في هذه المرحلة ، واختيار هذا الخيار.

طريقة الترتيب: عند ترتيب العناصر ، يُطلب من كل مشارك اختيار ما يقرب من نصف العدد الإجمالي للأفكار التي تم إنشاؤها ، وترتيبها من الأكثر أهمية إلى الأقل أهمية. . فلو اختار خمسة أفكار فأهم فكرة تأخذ رقم (5) وأقل الأفكار أهمية تأخذ رقم (1). ستركز هذه العملية على عدد أقل من الأفكار. استعدادًا لتسجيل التصويت ، يجب على قائد الاجتماع  كتابة رقم كل فكرة على قطعة منفصلة من الورق. عندما يتم تسجيل الأصوات الفعلية ، سيقوم بتسجيل الترتيب المعين من قبل كل مشارك للفكرة ، كما هو موضح  في الجدول التالي:

كما يتضح من الجدول أعلاه ، حصلت الفكرة رقم (3) على أعلى درجة.  في كثير من الحالات، تنتهي عملية تقنية المجموعة الاسمية  بعد هذه الخطوة أما إذا كانت هناك حاجة إلى مزيد من الدقة ، وخاصة إذا كانت المجموعة قد أنتجت عددًا كبيرًا من الأفكار ، فقد تختار المجموعة المشاركة في الخطوتين الإضافيتين التاليتين (الخطوة 6 و 7) ، وتكرارها عدة مرات حسب الحاجة

الخطوة السادسة: مناقشة التصويت الأولي:  تم تصميم هذه الخطوة الموجزة في عملية تقنية المجموعة الاسمية لفحص العناصر ذات أنماط التصويت غير المتناسقة وتوفير فرصة لمناقشة الأفكار التي يُنظر إليها على أنها تتلقى عددًا كبيرًا جدًا أو قليلًا جدًا من الأصوات. في حين أن هذه الخطوة نادرًا ما تؤدي إلى تغييرات جذرية في كيفية إدراك المجموعات لفكرة ما ، إلا أنها قد تؤدي إلى تصويت نهائي أكثر دقة.

الخطوة السابعة: التصويت النهائي في هذه الخطوة الأخيرة ، يتم دمج الأحكام الفردية على الأفكار في القرار الجماعي. بينما قد يختار القائد اتباع نفس أسلوب التصويت المستخدم في الخطوة 5 ، إلا أنه قد يختار أيضًا استخدام أسلوب تصويت أكثر دقة مثل التصنيف يساعد التصويت  النهائي في تحديد  نتيجة الاجتماع و يوفر شعوراً  باختتام مناسب للاجتماع  ويسجل حكم المجموعة النهائي فيما يتعلق بالسؤال الأولي.

يمكنك الحصول على المقالة من هنا تقنية المجموعة الاسمية في إدارة الاجتماعات

الفرق بين استراتيجية المنظمة  ونموذج الأعمال

Business Strategy and Business Model

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

عضو هيئة تدريس (منتدب) كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

هناك نوع من التداخل وصعوبة في التفرقة عند  البعض بين استراتيجية الشركة Business Strategy ونموذج أعمال الشركة Business Model ، وتركز هذه المقالة على توضح الفرق بينهما.

تعتبر استراتيجية المنظمة Business strategy  ونموذج الأعمال Business Model   شرطان أساسيان لوجود الشركة.   تتعلق استراتيجية الشركة  بوضع الاستراتيجية في السوق أو في صناعة معينة،  وهى ما تخطط الشركة القيام به من خلال توظيف مواردها المتاحة في الأجل الطويل. مثل الاستثمار في منتجات وخدمات جديدة او التوسع في أسواق جديدة او إجراء تغيرات  على طريقة عمل الشركة.  فهى تحدد استراتيجية المنافسة التي سوف تتبعها الشركة كما تصف رؤية الشركة وأهدافها على المدى البعيد  .  اما نموذج الأعمال يركز على تحديد القيمة التي تحققها الشركة ،  والأنشطة والموارد المطلوبة لتحقيق هذه القيمة ،  وكيف تحقق الشركة الإيرادات ، على سبيل المثال فرض رسوم على العملاء مقابل المنتجات والخدمات أو بيع الأسهم  او فرض عمولة على المبيعات.

  استراتيجية الشركة هي خطة شاملة تتضمن الرؤية والرسالة والقيم والأهداف الاستراتيجية، وتتضمن أهداف وغايات الشركة في مجالات التسويق والمبيعات والإنتاج والتوزيع.   بينما نموذج الأعمال هو الطريقة التي تساعد الشركة  في تحقيق الأرباح  ويشمل استراتيجيات  التسعير وطرق الإنتاج وقنوات التوزيع وقاعدة العملاء كما قد يتضمن نموذج الأعمال كيفية دفع الرواتب والمبالغ التي يتم انفاقها على البحث والتطوير  وطريقة توزيع المنتجات.  مثلا إحدى الشركات لديها استراتيجية لزيادة الإيرادات عن طريق زيادة المنتجات المباعة،  وقد يكون نموذج الأعمال هو تحقيق ذلك من خلال زيادة المبيعات من خلال موقعها الإلكتروني .

استراتيجية الشركة تركز دائما على توجهاتها في البيئة الخارجية، وتحدد الاتجاه الذي يجب على الشركة اتباعه،  أي التركيز على المواقع الاستراتيجية في السوق. بينما نموذج الأعمال هو الوسيلة التي تساعد الشركة في الوصول إلى المواقع التي تريد الوصول إليها في السوق. والاستراتيجية مفهومها أوسع من نموذج الأعمال، ونموذج الأعمال هو أحد مكونات الاستراتيجية العامة للشركة.

مكونات نموذج الأعمال هو القيمة المطلوب تحقيقها، الموارد الرئيسية، الأنشطة الأساسية، الشركاء الرئيسيون، علاقات العملاء، وسيلة التواصل مع العملاء، تدفق الإيرادات، هيكل التكلفة، شريحة العملاء.

وبالتالي يمكن القول أن استراتيجية الشركة هي خطتها الشاملة في حين نموذج الأعمال هو الطريقة التي تستخدمها الشركة في تحقيق هذه الخطة.

المقالة من هناالفرق بين استراتيجية المنظمة ونموذج عمل المنظمة

إيلون ماسك  الإدارة بالأهداف الكبيرة والمصالح الشخصية

دكتور

عبدالرحيم محمد

عضو هيئة تدريس (منتدب) كلية المجتمع

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

drabdo68@yahoo.co

من قراءة  العديد من المقالات التي تناولت أسلوب القيادة عند إيلون ماسك ومنها على سبيل المثال مقالات في مجلة Forbs   ومنصة Fingerprint for Success وهى متخصصة  في التطوير الشخصي والمهني، وغيرها من الكتابات التي تناولت  قصة نجاح ماسك. يمكن تحديد أهم ملامح أسلوب  القيادة الذي  يعتمد عليه.

إيلون ماسك الرئيسي التنفيذي لشركتي Tesla and SpaceX  هو واحد من أكثر رواد الأعمال ابتكارا والقدرة على بناء الشركات الناجحة. ولد إيلون ماسك في جنوب أفريقيا عام 1971  ومن المشكلات التي واجهته في حياته هو التنمر خلال فترة الدراسة، ومشكلة أخرى هي العيش مع والده والمعاملة  السيئة التي كان يتعامل معه بها ورفضة السفر إلى الولايات المتحدة الأمريكية .

بعد انتهاء المرحلة الثانوية سافر إلى أمريكا وتخرج من الجامعة وعمل في وادي السيلكون مع شقيقة واسسوا شركة Zep2  وهى دليل للإعلانات عن الشركات على الانترنت . ويمكن تصنيف أسلوب إيلون ماسك في القيادة على انه أسلوب تحويلي، فهو يركز على أفضل طريقة للقيام بالعمل  والتركيز على التحسين المستمر ، لدية أفكار كبيرة ويعمل على توحيد فريقه  حول رؤيته وأهدافه فهو يفكر دائما خارج الصندوق.

اهم عناصر أسلوب القيادة عند إيلون ماسك:

الابتكار: وهى عدم التقليد الأعمى  ورفض السير في  أى اتجاه بطريقة غير مدروسة تماما.  والتشكيك في الوضع الراهن  وضرورة التأكد من المبادئ الأساسية  في أي عمل  يسعى للدخول فيه. فهو يسعى إلى السيطرة على المريخ  ويبني صواريخ ويعطل صناعة السيارة الحالية ويبني السيارات الكهربائية.  فهو جريء يركز على المستقبل ويتوقع من فريقة أن يكون لديهم القدرة على الابتكار. والقدرة على تحويل الأفكار إلى أفعال.

الإلهام: يرى إيلون ماسك انه في  الكثير من الشركات الكبرى تركز  على العمليات أهم من التفكير،  ويرى  الكثير من الذين عملوا ماسك  انه قائد ملهم للغاية  على الرغم من هناك الكثير من أفكاره غير قابلة للتحقيق  إلا أنه لديه القدرة على بث الحماس في الموظفين وجعلهم متحمسين لمشروعاته وخططه. وقدرته على جعل الناس يؤمنون برؤيته.

سرعة التأثير:  تساهم هذه الصفة في نمو الأعمال والابتكار.  وعلى الرغم من أهمية هذه الصفة إلا أنها أحيانا عند ماسك في بعض المشروعات تحبط بعض الشخاص الذين يطلب منهم العمل على إحدى المشروعات وبعد ان يقضوا وقتا طويلا في العمل يصل إلى مئات الساعات يغير رأيه المشروع.

الطموح: من المعروف  عنه انه يضع أهداف قد تبدو مستحيلة ويضع معايير عالية لفريقة وفي نفس الوقت يدرك تماما أن فريقة في حاجة إلى  درجة عالية من السلامة النفسية ( ويقصد بها أنه يمكن ان يفشلوا دون خوف من التداعيات المترتبة على الفشل من لوم والتوبيخ والعقاب )  من أجل متابعة الأهداف ، ويقول ماسك ” الفشل خيار  ، إذا لم تجرب وتفشل فأنت  لا تبتكر بما يه الكفاية. “.

شخصية مسيطرة: يقول ماسك ” اعمل بأقصى ما تستطيع” work like hell ويقصد بها أن تعمل من 80 إلى 100 ساعة في الأسبوع.  وذلك لتحسين احتمالات النجاح. فهو يقول انه يرى الشيء الخطأ في المنتج  سواء كان سيارة او مركبة فضاء، لأن الجانب الصحيح لا يهمه لأنه هو الطبيعي، ورؤية الخطاء تساهم في التطوير.

القدرة على قول لا: وهذه نقطة مهمة في القائد،  أن يعرف متى يقول لا،  وهذا ما حدث مع إليون ماسك عام  2017 عندما استقال من منصبة  في المجلس الاستشاري في البيت الأبيض  بسبب انسحاب أمريكا من اتفاقية باريس،  على الرغم من أهمية المنصب . كما انه رأي انها تؤثر على عمله وبالتالي القائد يحتاج  التراجع وقول لا عندما لا  لا يحقق ما يقوم به  أهدافه الشخصية والتنظيمية.

الفضول والاستمرار في التعلم: التعلم مدى الحياة هو عنصر أساسي في أسلوب قيادة إليون ماسك. الطريقة التي يقود بها ماسك  تعتمد على  القول المأثور القديم ” صوب نحو القمر حتى لو أخطأت  فسيقع سهمك بين النجوم shooting  for the moon  so that even if you miss, you will end up among the stars . إليون ماسك  لا يعمل من فراغ ولكنه يحيط نفسه بمجموعة من الموظفين الأكفاء وهذا ما جعله متميزا ومنفتحا على  الاخرين، ولديه الاستعداد للتعلم. ومن مراجعة السيرة الذاتية لأندروا كارنجي يقول أن المدير الناجح هو من  يعتمد على موظفين يعملون معه أذكي منه.

في النهاية حتى تفهم أي شخصية قيادية يجب ان تفهم البيئة التي نشأت فيها ، وكما يتضح  في بداية المقالة أن تعرضه للتنمر والمعاملة التي كان يواجهها من والده والضغوط عليه جعلت منه شخصية متمردة تبحث عن التميز وتنتصر من كل هؤلاء المحيطين به  وتمكنه من السيطرة. الكثير من هذه الأمور كان لها تأثير على شخصية وطريقته في وضع أهدافه واختيار فرق عمله.   فعندما كان طفلا كان  شغوفا بأفلام الخيال العلمي  والسفر إلى الفضاء وقرأ كثيرا في هذا المجال،  وفي سن الثانية عشرة صمم برنامج كمبيوتر لحساب مسارات الصواريخ وفي السن الرابعة عشرة  كان يصمم الصواريخ بالورقة والقلم. بالإضافة إلى قراءته المستمرة عن الشخصيات القيادية المؤثرة  مثل بنيامين فرانكلين وستيف جوبز وألبرت أينشاتين واسحاق نيوتن ونيكولا تسلا.  ويتضح تأثير البيئة التي نشأ فيها والقراءات التي شكلت شخصيته مدى انعكاسها على أسلوبه في القيادة.

 المقالة هنا إيلون ماسك الإدارة بالأهداف الكبيرة والمصالح الشخصية

]]> https://dr-ama.com/?feed=rss2&p=18364 0 https://dr-ama.com/?p=18352 https://dr-ama.com/?p=18352#comments Mon, 19 Dec 2022 13:07:37 +0000 http://dr-ama.com/?p=18352 المقارنة  المرجعية كمدخل لتطوير الأداء المؤسسي في المنظ […]]]>

المقارنة  المرجعية كمدخل لتطوير الأداء المؤسسي في المنظمات العامة

“رؤية مقترحة”

دكتور

عبدالرحيم محمد عبدالرحيم

مستشار  التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

 عضو هيئة تدريس (منتدب) كلية المجتمع –  دولة قطر

 drabdo68@yahoo.com

تساهم المقارنة المرجعية بشكل كبير في تطوير وتحسين الأداء في المؤسسات، نظرا لأنها تعتمد على مقارنة المؤسسة أو الوحدة التنظيمية بمنظمة أو وحدة تنظيمية أخرى تطبق افضل التجارب.  وترجع أهمية البحث في كونه يركز على تحديد أهم النتائج المترتبة على تطبيق المقارنة المرجعية لتطوير وتحسين الأداء في المنظمات العامة،  وتوضيح الخطوات التي يمكن أن تتبعها  هذه المنظمات في عملية التطبيق.

 ويهدف البحث إلى بيان مدى حاجة المنظمات العامة لتطبيق المقارنة المرجعية لتطوير وتحسين الأداء وتقديم تصور مقترح لكيفية التطبيق.

ولتحقيق أهداف البحث تم الاعتماد على المنهج الوصفي التحليلي لدراسة وتحليل الكتابات والدراسات  التي تناولت  المقارنة المرجعية وتطبيقاتها   وأهم ما توصلت إليه لصياغة تصور مقترح  لكيفية تطبيقها في المنظمات العامة.

وتوصلت الدراسة إلى مجموعة من النتائج من أهمها انه يمكن للمنظمات العامة  إجراء المقارنة المرجعية الداخلية داخل المؤسسة من خلال مقارنة عمل إدارة  تعمل بشكل متميز بإدارة أخرى بهدف تطويرها، أو مقارنة مؤسسة حكومية بمؤسسة حكومية أخرى داخل الدولة، وبالتالي يمكن التغلب على مشكلة سرية المعلومات ومشكلة ضرورة إقناع طرفي المقارنة بإجرائها. كما أن المقارنة المرجعية تساهم وبدرجة كبيرة في تغيير ثقافة المنظمة القائمة على احتكار المعلومات إلى ثقافة تبادل المعلومات.

وأوصى البحث بأهمية تطبيق المقارنة المرجعية في المؤسسات العامة ، وضرورة تبني الرؤية المقترحة التي جاءت في هذه الدراسة بعنوان “ رؤية مقترحة لتطبيق المقارنة المرجعية كمدخل لتطوير الأداء في المنظمات العامة” والتي تتضمن خمس مراحل لتطبيق المقارنة المرجعية في المنظمات العامة.

الكلمات المفتاحية: المقارنة المرجعية، تطوير الأداء ، الأداء المؤسسي ، المنظمات العامة.

المقارنة المرجعيةالبحث  هنا

فلسفة  القيادة عند جاك ويلش

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

عضو هيئة تدريس  (منتدب) كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

“يخلق قادة الأعمال الجيدون رؤية ويعبرون عن الرؤية،  ويملكون الرؤية بحماس ، ويعملون بكل جد لتنفيذها”    جاك ويلش

بدأ جاك ويلش عمله في شركة جنرال إلكتريك عام 1960 بعد تخرجه من جامعة إلينوي بدرجتي الماجستير والدكتوراه في الهندسة الكيميائية. وتدرج في الوظائف داخل الشركة حتى وصل إلى منصب النائب الأول للرئيس.  ثم رئيسا للشركة عام 1981.  خلال الفترة من عام 1981  ، وفي هذه الفترة كان اصغر رئيس تنفيذ في تاريخ جنرال إلكتريك واستمر بالشركة حتى 2001.  وخلال فترة إدارته للشركة كرئيس مجلس إدارة ورئيس تنفيذي والتي اقتربت من 20 عاما  ارتفعت قيمة سهم الشركة والتي كانت اكثر قليلا من  واحد دولار عام 1982  إلى أن وصلت  60 دولار في نهاية عام 2000.عندما تولى إدارة الشركة تم انتقاده كثيرا بسبب تخفيض العمالة  ولكنه نهض بالشركة  وطورها بشكل كبير. ركز في قيادته للشركة على اختيار أفضل العناصر البشرية  ومساعدتهم على النمو والازدهار.  كان يتميز بصراحة استثنائية، و يرى أن غياب أو نقص الصراحة في العمل  عملية قاتلة حيث تمنع الأفكار التي تساهم في عملية التطوير وتحقق الإبداع. كان يقسم الموظفين على ثلاثة أقسام 20% وهم المتميزون يكافاهم، 70 % جيدون كان يركز على تدريبهم ، 10% ضعفاء كان يفصلهم من العمل. كان يرى ضرورة الصراحة ان تتحدث مع الأشخاص الضعفاء وتخبرهم بانهم ضعفاء ويجب عليهم تطوير أنفسهم ، لأن عدم  إخبارهم بذلك ممكن أن يؤدي في النهاية إلى فصلهم من الشركة. كان جاك ويلش فضوليا  دائما يطرح الأسئلة  بهدف الحصول على أكبر قدر من المعلومات

ويرى ان الناس يكرهون التغيير وبالتالي يجب أن يشرح لهم القائد موضوع التغيير حتى يتغيروا ولا يقاومون التغيير. ويرى ضرورة التخلص من الفوضى البيروقراطية داخل الشركة  لتمكين الموظفين من النجاح.  وكان يقضي وقتا كبيرة من وقته  في تقييم وتطوير المدراء حتى يمكنهم من تطوير وتحسين وحداتهم

قواعد جاك ويلش في القيادة:

هناك 8 قواعد يجب اتباعها في القيادة وهى:

1. يستغل قائد الفرص للتعلم: فلا يمكن ان يفوز الانسان إلا إذا تعلم من الخسائر  وبالتالي هى فرصة تعلم.
2. القادة يلهمون الاخرين ويجعلونهم يؤمنون برؤيتهم: يمكن لكل شخص أن يكون لديه رؤية أما القائد الحقيقي  هو من يلهم الآخرين برؤيته  ويجعلهم يستجيبون له  وهذا يحقق النجاح المستدام.
3. الطاقة الايجابية هي التي تحقق النضوج للقائد: القائد الذي يهتم بالطاقة الإيجابية بشكل دائم  يجعل الموظفين  واثقين في قرارات القائد واختياراته.
4. القادة لديهم الشجاعة لاتخاذ قرارات لا تحظى بشعبية:  ويقصد بها التركيز على ما هو في صالح الشركة  وليس ما يتفق مع  رؤية موظفيه مثل فصل موظف للصالح العام في الشركة.
5. القادة فضوليون: يقتربون من المتشككين طالما ان هذا التقرب يحقق نتيجة إيجابية سريعة ويساهم في التنفيذ.
6. يضع القادة امثلة لإلهام الموظفين للتعامل مع المخاطر: ويقصد بها تعزيز ثقافة المخاطرة من خلال تحمل القائد المخاطرة الخاصة به.  وهذا يعزز بيئة العمل ويجعل الموظفون  لا يخافون من الفشل.
7. القادة يحتفلون: وهى الاحتفال بتحقق النجاحات الجماعية التي يحققها الموظفون وبالتالي ضمان استمرارية النجاح.

الدروس المستفادة من ويلش:

 القائد يقود ولا يدير: يركز على القيادة وبناء رؤية  لجعل الموظفين متحمسين للعمل و أن القيادة موجودة في كل الأشخاص  وتحتاج لمن يعثر عليها.

التغيير فرصة وليس تهديد: التغيير ضروري لجعل الشركة أكثر مرونة  وأكثر  قدرة على المنافسة ، و التغيير يمثل جزء من قيم  الشركة  ويساعد الشركة في الحصول على الفرص الجديدة  في مجال الأعمال.

القيادة تحفز الأخرين: القيادة لا تعني السيطرة كما هو في الإدارة ، والشركة في ظل القيادة  تكون بعيدة عن البيروقراطية المعقدة  وتساهم في تدفق الأفكار  والجودة في صناعة القرارات فهى تلهم الأخرين للعمل وتحسين الأداء.

لا يعتمد  القائد على التسلسل الهمي ولكن يركز على الأفكار: ويقصد بها تشجيع  الموظفين  للتعبير عن أفكارهم  وما لديهم من حلول لمشكلات الشركة وبالتالي لابد من تحويل الشركة إلى منظمة متعلمة.

اجعل القيم أولا وليس الأرقام: التركيز على القيم مثل رضاء العملاء  والانفتاح على الأفكار . ولتحقيق التوازن بين الأرقام والقيم يتطلب التركيز الكامل على الأرقام طوال الوقت.

توفي في مارس 2020 عن عمر يناهز 84 عاما. لقب جاك ويلش بمدير القرن العشرين.

المقالة  من هنا فلسفة القيادة عند جاك ويلش

القيم التسع الكبار  لثقافة المنظمة

ترجمة

د. عبدالرحيم محمد

استشاري التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي وأستاذ الإدارة العامة المساعد (منتدب) كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

أجرت  CultureX مشروعا بحثيا ضخما صارما واسع النطاق لقياس ثقافة الشركات الكبرى، باستخدام مجموعة بيانات تضم 1.4 مليون مراجعة للموظفين من Glassdoor . وترى أن الثقافة النابضة بالحياة لا تجعل الموظفين  سعداء فحسب بل تمكن من التفرقة بين النجاح والفشل المالي. وعلى مدى عقود كان من الصعب قياس ثقافة الشركات بطريقة علمية وذات مغزي، وحتى الان. وعلى مدى ثلاث سنوات طور فريق أبحاث  Culture 500  نظاما مدعوما بالذكاء الاصطناعي  لقياس ثقافة المنظمة باستخدام اللغة الطبيعية لتحليل النصوص من الموظفين الفعليين،  يسمح هذا النظام  ببناء صورة أكثر دقة بين الانسان والآلة  تتجاوز الملاحظات الشخصية التي يعتمد عليها المدراء في فهم منظماتهم.  ويتبين من هذا المشروع البحثي  أنه لا توجد ثقافتان مؤسسيتان متشابهتان تماما، كما يوضح كيف تختلف القيم من صناعة إلى أخرى.  وباستخدام Culture 500  فإنه يمكن للقادة  قياس منظماتهم  مقابل المنافسين المباشرين والمنظمات الأفضل وتحديد الفرص ومجالات القوة لتحسين ثقافة منظماتهم.  وفيما يلي  القيم التسعة الكبار لثقافة المنظمة:

1. سرعة التغيير: قدرة الموظفين على الاستجابة السريعة والفعالة للمتغيرات في مكان العمل واقتناص الفرص الجديدة، وكما يقصد بها المرونة ، المهارة، الحركة السريعة.
2. التعاون: يعمل الموظفون بشكل جيد داخل فريقهم وعبر أجزاء المنظمة المختلفة، وتسمى أيضا العمل الجماعي، التعرف على الشركة، تحالف القوى الداخلية.
3. العملاء: يضع الموظفون العملاء في اعتبارهم في كل ما يقومون به ويستمعون إليهم ويعطونهم الأولوية لتحقيق احتياجاتهم. وتسمى أيضا التركيز على العملاء، التوصيل للعملاء،  والتحرك نحو العميل.
4. التنوع: مكان العمل متنوع وشامل وهناك مساوة  وليست هناك تفرقة نتيجة الجنس أو العرق أو اللون او الدين. ويسمى أيضا  الشمول، الترحيب بالجميع ، الاحتفال بالاختلاف.
5. التنفيذ: تمكين الموظفين من التصرف والحصول على الموارد التي يحتاجونها والالتزام بانضباط العملية ومساءلتهم عن النتائج. ويسمى كذلك  اظهار التميز في إدارة المشاريع.
6. الابتكار: الشركة رائدة في المنتجات او الخدمات أو التقنيات أو طرق العمل الجديدة. وتسمى أيضا البقاء في المقدمة، قيادة التغيير ، التقدم التكنولوجي.
7. النزاهة: يتعامل ويتصرف الموظفون باستمرار بأمانة  وبطريقة أخلاقية . وتسمى فعل الشيء الصحيح والتصرف بطريقة أخلاقية والعمل وفقا للقواعد.
8. الأداء: تكافي الشركة النتائج من خلال تعويض الموظفين والاعتراف غير الرسمي والترقيات  والتعامل بفعالية مع الموظفين ذوي الأداء الضعيف . وتعرف أيضا بانها الجدارة ، الاعتراف بالإنجاز، الدفع بالنتائج.
9. الاحترام: يظهر الموظفون الاهتمام والمجاملة للآخرين ويعاملون بعضهم البعض بكرامة. تعامل المنظمة الآخرين معاملة راقية، وتظهر التقدير للموظفين.

 المقالة هناالقيم التسع الكبار لثقافة المنظمة

قراءة في دراسة حول  

الثقافة السامة هي الدافع وراء الاستقالة العظيمة  [1]

Toxic Culture Is Driving the Great Resignation  

د. عبدالرحيم محمد

استشاري التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي وأستاذ الإدارة العامة المساعد (منتدب) كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

تكشف الأبحاث التي تستخدم بيانات الموظفين عن ان هناك خمسة مؤشرات أساسية تساهم في زيادة الاستقالة ،  وأربعة إجراءات يجب على المدراء أخذها في المدى القصير  لتقليل استنزاف استقالة الموظفين.

 تشير الدراسات إلى أن أكثر من 40% من الموظفين كانوا يفكرون في ترك وظائفهم في بداية عام 2021 ومع مرور العام  استقال الموظفون بأعداد كبير في الفترة ما بين ابريل وسبتمبر، حيث ترك أكثر من 24 مليون موظف أمريكي وظائفهم وهو رقم قياسي. ولهذا تم تحليل ملفات تعريف لعدد 34 مليون موظف عبر الانترنت  لفهم أسباب الاستقالة . تم الاعتماد في تحليل البيانات على شركة  Revelio Labs  وتم اختيار عينة كبيرة من الشركات الهادفة للربح والتي توظف ما يقرب من 25% من القوى العاملة في القطاع الخاص في الولايات المتحدة الأمريكية.

تبين ان معدلات الاستقالة التي تمت خلال الشهر الستة التي  تم فيها إجراء الدراسة تراوحت ما بين 2%-30%. والتي شملت 38 صناعة  ففي مجال تجارة التجزئة في مجال الملابس كانت الاستقالة 3 اضعاف  مقارنة بشركات الطيران وصناعة الأجهزة الطبية  وشركات التأمين الصحي. أيضا كان لها تأثيرها على  قطاعات ذوي الياقات الزرقاء والياقات البيضاء بنفس القوة. حصلت شركات الاستشارات الإدارية ثاني أعلى معدل استنزاف.  وشهدت الشركات التي تتمتع بثقافة صحية جيدة أقل معدل دوران . وتشهد القطاعات الأكثر ابداعا مثل    SpaceX و Tesla و Nvidia  و Netflix ، اعلى معدل دوران من منافسيها.

وللتعمق في محركات دوان الصناعة قامت الدراسة بحساب معدل استنزاف كل شركة من شركات Culture 500   (Culture 500 تقيس وتقارن أكثر من 500 شركة أمريكية  عبر تسعة –  أبعاد ثقافية سرعة الاستجابة للتغيير ، التعاون ، العملاء، التنوع،  التنفيذ، الابتكار  النزاهه ، الأداء، الاحترام-  من خلال  فحص بيانات الموظفين  لتحديد درجة تميز ثقافة الشركة  وفعاليتها) مقارنة بمتوسط صناعتها ككل، وهذا الاجراء يسمى الاستنزاف المعدل في الصناعة . كما تم تحليل النص المجاني لأكثر من 1.4 مليون مراجعةGlassdoor   باستخدام منصة فهم لغة الموظفين الطبيعية التي طورتها CultureX  ومن تحليل الموضوعات التي تعتبر سبب في الاستقالة هي الاستياء من الأجور ولكن اتضح أن ثقافة الشركة هي الأكثر في زيادة ترك العمل.

أهم خمسة تنبؤات لدوران الموظفين:

• ثقافة الشركة السامة: وهى أقوى مؤشر على استنزاف الموظفين من الصناعة وأن العناصر التي تؤثر في الثقافة السامة  تشمل  الفشل في تعزيز التنوع والاندماج  وشعور العمال بعد الاحترام  والسلوك غير الأخلاقي. النقطة المهمة هي أن الثقافة السامة تمثل العامل الأكبر الذي يدفع الموظفين إلى الخروج.
• انعدام الأمان الوظيفي وإعادة التنظيم: ويعتبر من المؤشرات المهمة لكيفية تقييم الموظفين لثقافة الشركة بشكل عام.  وبالتالي عدم الاستقرار الوظيفي وإعادة الهيكلة يؤثر على معدل دوران الموظفين. حيث يلجأ المديرون بشكل متكرر إلى تسريح العمال وإعادة التنظيم عندما تكون آفاق شركاتهم غير واضحة.
• مستويات الابتكار العالية: تبين الدراسة أنه كلما تحدث الموظفون عن الابتكار في مؤسساتهم بشكل إيجابي كلما زاد معدل استقالتهم. لأنه يجعل الموظفون يعملون لساعات أطول ، ويعملون بوتيرة أسرع ، ويتحملون ضغوطًا أكثر مما قد يفعلونه في شركة بطيئة الحركة. قد يكون العمل مثيرا ومرضيا ولكن يصعب أيضا الحفاظ عليه على المدى الطويل. عندما يصنف الموظفون ابتكارات شركتهم بشكل إيجابي ، فمن المرجح أن يتحدثوا بشكل سلبي عن التوازن بين العمل والحياة وعبء العمل الذي يمكن التحكم فيه.
• الفشل في فهم الأداء: من المرجح أن يترك الموظفون الشركات التي تفشل في التمييز بين اصحاب الأداء العالي والمتقاعسين عندما يتعلق الأمر بالمكافآت والتقدير.  فالشركات التي تفشل في التعرف على أصحاب الأداء القوى ومكافأتهم تواجه بمعدلات استقالة عالية  ونفس الشيء بالنسبة للشركات التي تتسامح مع الأداء الضعيف.  المسألة ليست متعلقة بأسعار السوق ومستوى المعيشة ولكن عدم الاعتراف بالجهود المبذولة. من المرجح أن يستاء الموظفون ذوى الأداء العالي من عدم الاعتراف بنتائجهم ، مما يعني أن الشركات قد تفقد بعضًا من أكثر موظفيها إنتاجية خلال فترة الاستقالة العظيمة.
• الاستجابة الضعيفة لـ  COVID-19 : عدم اهتمام الشركة بالسياسات الصحية لحماية الموظفين تعتبر من أكبر العوامل التي تدفع الموظفين إلى الاستقالة.

الإجراءات قصيرة الأجل لتعزيز الاحتفاظ بالموظفين.

حددت الدراسة التي تم القيام بها والتي بنيت على أساسها هذه المقالة أن هناك أربعة إجراءات  يجب على المدراء اتخاذها في الأجل القصير وهى:

• توفير فرص لتحركات العمل الجانبية: تبين من الدراسة عدم رغبة جميع الموظفين في تسلق سلم الشركة أو تولي مهام أو مسؤوليات إضافية. حيث يريد العديد من الموظفين  ببساطة تغيير نمط العمل  أو تجربة شيء جديد. وعندما يتحدث الموظفون بشكل إيجابي عن الفرص الجانبية – الوظائف الجديدة التي تقدم تحديات جديدة دون ترقية – فمن غير المرجح أن يستقيلوا.  نظرا لنها قد تؤدي إلى أعباء اضافية.
• رعاية الأحداث والفعاليات الاجتماعية للشركات: تعتبر الأحداث الاجتماعية التي تنظمها الشركة ، بما في ذلك أوقات الترفيه ، ورحلات بناء الفريق ، وحفلات العشاء ، وغيرها من الأنشطة خارج مكان العمل عنصرا أساسيًا في ثقافة الشركة الصحية ، لذلك ليس من المستغرب أن ترتبط بمعدلات أعلى للاحتفاظ بالموظفين . ويعد تنظيم الأحداث الاجتماعية الممتعة طريقة منخفضة التكلفة لتعزيز ثقافة الشركة مع عودة الموظفين إلى المكتب ، كما أنه يقوي العلاقات الشخصية للموظفين مع أعضاء فريقهم.
• عرض خيارات العمل عن بعد. ركزت الدراسة على أهمية العمل عن بعد في الاحتفاظ بالموظفين. عندما ناقش الموظفون خيارات العمل عن بُعد بعبارات أكثر إيجابية ، كانوا أقل عرضة لترك العمل. قد يكون لخيارات العمل عن بُعد تأثير منخفض على معدل دوران الموظفين لأن معظم الشركات في صناعة ما قد يكون لها نفس السياسات. وإذا لم تتمكن الشركات من تمييز نفسها بناءً على خيارات العمل عن بُعد ، فقد تحتاج إلى البحث عن بديل آخر
• اجعل الجداول الزمنية أكثر قابلية للتنبؤ لموظفي الخطوط الأمامية: إن وجود جدول زمني يمكن التنبؤ به أقوى بست مرات في التنبؤ بالاحتفاظ بالموظفين في الخطوط الأمامية من وجود جدول زمني مرن.

وبالتالي يجب على المدراء  بذل المزيد من الجهد  لمعالجة عناصر الثقافة التي تتسبب في ترك الموظفين للعمل واستقالتهم . كما يجب على المدراء  استئصال القضايا التي تسهم في  تشكيل ثقافة سامة.

 البيئة السامة ودوافع الاستقالة المقالة من هنا

دور القيادة الاستراتيجية في تحقيق النضج المؤسسي في المنظمات العامة

“رؤية مقترحة”

عبدالرحيم محمد عبدالرحيم

أستاذ الإدارة العامة المساعد (منتدب)  – كلية المجتمع قطر

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

drabdo68@yahoo.com

تقوم القيادة الاستراتيجية بدروا مهما في نجاح المنظمة في تحقيق رؤيتها ورسالتها وذلك من خلال الاستفادة من المهارات والقدرات التي يتميز  بها القائد الاستراتيجي، والتي تمكنه من احداث  التغيير  لجعل المنظمة متواكبة مع المتغيرات البيئية  ولديها القدرة على الاستمرار والازدهار، وهذا يتطلب من المؤسسة ضرورة أن يكون لديها مجموعة من المعايير التي تمكنها من اختيار القائد الاستراتيجي.

من خلال مراجعة الأدبيات التي تناولت القيادة الاستراتيجية   تبين  انه ليس هناك دراسات خاصة بتطبيق مفهوم النضج المؤسسي في المنظمات العامة العربية ، بالإضافة إلى حاجة هذه المنظمات إلى منهجية تتضمن مجموعة من المعايير تمكنها  من اختيارات القيادات الاستراتيجية التي تستطيع تحقيق النضج المؤسسي.

وبالتالي تلخصت مشكلة الدراسة في تساؤلات  ركزت على  هل معايير ونظم اختيار القيادات المستخدمة  في المنظمات العامة تتواكب مع المتغيرات  التي تحدث اليوم، وهل هذه المواصفات  والمعايير المستخدمة في اختيار القيادات تعتبر مواصفات موضوعية وتسفر عن قائد مميز لقيادة المؤسسة؟ وهل تلعب القيادة الحالية في المنظمات العامة  دورا في تحقيق النضج المؤسسي؟.

وتوصلت الدراسة في النهاية إلى أن هناك ضعف في توجه المؤسسات العامة نحو النضج المؤسسي بالإضافة إلى  أهمية الدور الذي تلعبه القيادة الاستراتيجية في تحسين الأداء وأهميتها في تحقيق النضج المؤسسي، واوصت الدراسة بضرورة اعتماد  معايير خاصة باختيار القيادات الاستراتيجية وإعداد قيادات الصف الثاني، كما قدمت الدراسة  رؤية مقترحة حول  كيفية اكتشاف القيادات الاستراتيجية وكيفية إعدادها وتجهيزها، مع اقتراح مجموعة من المعايير التي يجب على المؤسسة أن تأخذها في الاعتبار عند إعداد وتدريب القيادات في المؤسسة ، وكذلك استخدامها عند  اختيار الأفراد لشغل المواقع القيادية

المقالة من هنا القيادة والنضج

التفكير المنظومي  كمدخل  لتطوير العملية التدريبية في المؤسسات العامة

“رؤية مقترحة” 

 دكتور

عبدالرحيم محمد

أستاذ الإدارة العامة المساعد (منتدب) كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

ينطلق البحث من ان  التفكير المنظومي مدخل يتميز بالنظرة الشاملة  لمختلف أبعاد القضية أو المشكلة التي يتناولها، وفي هذا البحث يركز على انه على الرغم من أهمية التدريب في المنظمات العامة وعلى الرغم من الجهود الكبيرة المبذولة في تطويره إلا أن  قياس العائد من التدريب   يشير إلى أن العائد المتحقق لا يتناسب والأهداف من العملية التدريبية.

يركز هذا البحث على اقتراح تطبيق التفكير المنظومي كمدخل لتطوير العملية التدريبية في المنظمات العامة، وتنمية مهارات العنصر البشري، يهدف البحث إلى دراسة مدى تطبيق التفكير المنظومي في تطوير التدريب في المنظمات العامة، استخدم الباحث المنهج الوصف التحليلي لتحليل الدراسات السابقة والأدبيات التي تناولت هذا الموضوع بهدف وضع تصور يمكن تطبيقه.  وتوصل البحث من تحليل الأدبيات والدراسات السابقة إلى أن  التفكير المنظومي يحقق دورا مهما في تنمية مهارات العنصر البشري، ويساعد المنظمة في ان يكون لديها رؤية كاملة والنظر إلى العملية التدريبية من منظور متكامل مع الأخذ في الاعتبار عناصر المنظومة التدريبية. وانتهى البحث  بعدد من التوصيات  من اهمعا تقديم تصور مقترح لتطبيق التفكير المنظومي  في المنظمات العامة لتطوير العملية التدريبية

الحصول على نسخة من البحث من هنا التفكير المنظومي د. عبدالرحيم حسانين

الخرائط الاستراتيجية كمدخل لتحقيق التراصف وقياس  الأداء المؤسسي في المؤسسات الحكومية

“رؤية مقترحة”

دكتور

عبدالرحيم محمد عبدالرحيم

مستشار  التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الإدارة العامة المساعد (منتدب)  – كلية المجتمع دولة قطر

تعتمد الفلسفة الرئيسية لعملية القياس على أن ما يمكن قياسه يمكن إدارته. وتعتبر عملية القياس من العمليات الصعبة في الإدارة ، وتزاد الصعوبات في عملية القياس عندما يكون في مجال الخدمات الحكومية، ولكي تتحقق كفاءة القياس  فإن الأمر يتطلب أن تكون هناك خطة واضحة وأهداف محددة يمكن وضعها موضع التنفيذ. والمشكلة التي تواجه المؤسسات ليست في  صياغة الاستراتيجية ولكن في عملية التنفيذ، والتحدي الأكبر من التنفيذ   هو عملية التقويم، وتزاد مشكلة التقويم صعوبة في المؤسسات الحكومية  نتيجة ضعف التنسيق بين الأجهزة. وفي كثير من الأحيان  يغيب  التراصف Alignment  والذي يقصد به كيفية توجيه جهود جميع العاملين في المؤسسة نحو تحقيق الهدف، وتقليل التعارض بين طموحات الموظف وأهداف المؤسسة، هذا من ناحية ، ومن ناحية أخرى أحيانا تتجاهل المؤسسات قيمة الأصول غير الملموسة مثل   الأصول البشرية والمعرفية والتنظيمية  ودورها في تحقيق الإنتاجية. وتشير الدراسات التي جاءت في كتابات Kaplan and Norton إلى  أن 75% من القيمة التي تحققها المؤسسة تأتي من الأصول غير الملموسة، بالإضافة إلى ان هناك الكثير من المؤسسات يغيب عنها مفهوم الرضاء العام ، رغم أهميته في تحقيق نجاح المؤسسات في الدولة وتحقيق التنمية المستدامة.

ومن هنا ركز البحث على تشخيص للوضع الراهن وتحديد مراحل إعداد الخريطة الاستراتيجية ووضع منهجية مقترحة لتحقيق التوازن والتراصف  في المؤسسات الحكومية  من خلال توجيه جهود جميع العاملين في المؤسسة نحو أهدافها ، و العمل بروح الفريق، والموائمة بين أهداف المؤسسة واهداف الموظفين، والتكامل بين الأهداف الاستراتيجية والأهداف التشغيلية، والاستخدام الأفضل للموارد المتاحة بما يحقق اهداف المؤسسات وتحقيق الرضاء العام والذي يعبر عنه بمدى رضاء الجمهور عن  جميع ما تقدمه مؤسسات الدولة من سلع و خدمات. ويوصي البحث بأهمية إتباع المؤسسات الحكومية للخرائط الاستراتيجية في تنفيذ الاستراتيجية طبقا الرؤية المقترحة في البحث

البحث من هنا

   الخرائط الاستراتيجيةAJA_Volume 39_Issue 2_Pages 49-74.

الخرائط الاستراتيجية كمدخل لتحقيق التراصف وقياس  الأداء المؤسسي في المؤسسات الحكومية

“رؤية مقترحة”

دكتور

عبدالرحيم محمد عبدالرحيم

مستشار  التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الإدارة العامة المساعد (منتدب)  – كلية المجتمع

تعتمد الفلسفة الرئيسية لعملية القياس على أن ما يمكن قياسه يمكن إدارته. وتعتبر عملية القياس من العمليات الصعبة في الإدارة ، وتزاد الصعوبات في عملية القياس عندما يكون في مجال الخدمات الحكومية، ولكي تتحقق كفاءة القياس  فإن الأمر يتطلب أن تكون هناك خطة واضحة وأهداف محددة يمكن وضعها موضع التنفيذ. والمشكلة التي تواجه المؤسسات ليست في  صياغة الاستراتيجية ولكن في عملية التنفيذ، والتحدي الأكبر من التنفيذ   هو عملية التقويم، وتزاد مشكلة التقويم صعوبة في المؤسسات الحكومية  نتيجة ضعف التنسيق بين الأجهزة. وفي كثير من الأحيان  يغيب  التراصف Alignment  والذي يقصد به كيفية توجيه جهود جميع العاملين في المؤسسة نحو تحقيق الهدف، وتقليل التعارض بين طموحات الموظف وأهداف المؤسسة، هذا من ناحية ، ومن ناحية أخرى أحيانا تتجاهل المؤسسات قيمة الأصول غير الملموسة مثل   الأصول البشرية والمعرفية والتنظيمية  ودورها في تحقيق الإنتاجية. وتشير الدراسات التي جاءت في كتابات Kaplan and Norton إلى  أن 75% من القيمة التي تحققها المؤسسة تأتي من الأصول غير الملموسة، بالإضافة إلى ان هناك الكثير من المؤسسات يغيب عنها مفهوم الرضاء العام ، رغم أهميته في تحقيق نجاح المؤسسات في الدولة وتحقيق التنمية المستدامة.

ومن هنا ركز البحث على تشخيص للوضع الراهن وتحديد مراحل إعداد الخريطة الاستراتيجية ووضع منهجية مقترحة لتحقيق التوازن والتراصف  في المؤسسات الحكومية  من خلال توجيه جهود جميع العاملين في المؤسسة نحو أهدافها ، و العمل بروح الفريق، والموائمة بين أهداف المؤسسة واهداف الموظفين، والتكامل بين الأهداف الاستراتيجية والأهداف التشغيلية، والاستخدام الأفضل للموارد المتاحة بما يحقق اهداف المؤسسات وتحقيق الرضاء العام والذي يعبر عنه بمدى رضاء الجمهور عن  جميع ما تقدمه مؤسسات الدولة من سلع و خدمات. ويوصي البحث بأهمية إتباع المؤسسات الحكومية للخرائط الاستراتيجية في تنفيذ الاستراتيجية طبقا الرؤية المقترحة في البحث

البحث من هنا AJA_Volume 39_Issue 2_Pages 49-74

المقالة على موقع المجلة

https://aja.journals.ekb.eg/article_34723_882db0ef207268641480038017004ca5.pdf

Deep Lead Coaching  Model

نموذج تدريب القيادة العميق

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الإدارة العامة المساعد (منتدب) كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com  

يعتمد هذا النموذج على أكثر من 23 عاما من البحث العلمي وحوالي 18 عاما من اعمال التطوير بالتعاون مع المؤسسات ،  ويوفر أدوات تساعد في تغيير الثقافة السائدة في المنظمة  وبناء استراتيجية  لتنمية القيادة. وهو مستمد من  نظم التدريب المتبعة في قوات الدفاع الفنلندية، حيث تم تصميمة  من خلال دمج أهداف التعلم العميق مع اهداف نظرية القيادة  التحويلية، ويركز النموذج على تدريب الناس على أن يصبحوا قادة ذوي توجهات ذاتية  ويثقون ويحترمون مرؤوسيهم  ولديهم مهارات تواصل جيدة  وقادرون على تقييم عملهم ومهاراتهم القيادية بشكل نقدي ويعملون كقدوة لمرؤوسيهم. وبعد اظهار نتائج إيجابية في برامج  القيادة  والاختبارات الميدانية التي  تم إجرؤها في قوات الدفاع تم تطوير النموذج لاستخدامه كبرنامج تدريبي  في القيادة في المنظمات المدنية ، والهدف من هذا النموذج هو توفير عملية تدريب ديناميكية عميقة تستمر بعد انتهاء عملية التدريب الرسمية، ويهدف هذا النموذج إلى وضع القضايا التي تمت مناقشتها أثناء التدريب موضع التنفيذ من خلال تغيير الممارسات القديمة واستبدالها بممارسات جديدة في العمل على المستويين الشخصي والتنظيمي.

يسمح هذا النموذج  للمديرين  وفرق العمل  والخبراء  والعاملين في مجال المبيعات  والمسؤولين عن خدمة العملاء ان يكونوا اكثر نجاحا  في عملهم.  هذا البرنامج يمكن المشاركين  والمنظمة من التركيز على  نماذج وأدوات  لتغيير ثقافتهم. ويساعد في تحقيق انجاز من خلال ETLA وهى اختصار للكلمات  Enthusiasm  الحماس،  Trust الثقة،  Learning التعلم،  Appreciation التقدير. هذه العناصر الأربعة تعبر أحجار زاوية وركائز أساسية تسمى قواعد الطائرة.

الأولى: خلق الحماس Enthusiasm ، كن متحمسا لإلهام الآخرين بأهداف واضحة

الثانية : بناء الثقة Trust ، مناقشة مفتوحة تتسم بالعدالة والمساوة والصدق لتكون قدوة لأخرين.

الثالثة: تمكين التعلم Learning ،  إعطاء وتلقي الملاحظات  هي طريقة تعلم ، ابحث عن وجهات نظر جديدة ومختلفة  وتعلم من الأخطاء.

الرابعة: عرض التقدير Appreciation،  الاستماع  والتوجه نحو الانسان واخذ الفرد بعين الاعتبار.

نموذج Deep Lead  للتدريب  يقيم إلى ثلاثة مستويات.  المستوى الأول مستوى التطوير الشخصي،  ويقوم المشارك في التدريب بتقييم نقاط قوته ونقاط ضعفه  وكيف تطورت أثناء التدريب.   ، المستوى التالي   يتم وضع الأشخاص في مجموعات التعلم  حيث يكون الهدف دعم   التطوير الفردي،  المستوى الأخير  هو مجتمع العمل وفيه يقدمون ملاحظات عن اهم الأشخاص  الذين يمكنهم دعم تطورهم  وتحدياتهم.      وتسمى الأداة التي تستخدم في الحصول على الملاحظات باستبيان القيادة العميقة   DLQ (Deep Leadership Questionnaire)  وتتضمن 30 سؤلا  وثلاثة أسئلة مفتوحة  تمكن المسؤول عن التقييم من تقييم الشخص الذي يتم تقييمه بحرية. ويتم تجميع الإجابات من الرؤساء والزملاء والمرؤوسين ومن التقييم الذاتي  وتلعب هذه البيانات دورا مهما في تقييم فعالية التعليم والتدريب.

6 نصائح للتدريب بالمصاحبة تعمل على تحسين  نتائج الأداء في  المنظمة:

1. التأكد من ان الإدارة العليا ملتزمة بالكامل  بأهداف التدريب .
2. الاتفاق على اهداف ومؤشرات واضحة  للتدريب  والنتائج المتحققة.
3. دعم التغيير من خلال شرح أهداف ومبادئ التدريب لكل الأفراد،  وهذا يحقق الالتزام  ويمنح المدرب الفرصة  للمشاركة بفعالية في التدريب.
4. التحليل الواقعي وتحديد البداية وبناء خطط جلسات التدريب على الاحتياجات الواقعية.
5. تقييم الجدول الزمني للتغيير وتحديد وقت البداية والالتزام بتنفيذ أهداف التدريب على المدى الطويل .
6. التدريب الفعال هو استثمار مفيد وليس تكلفة وتأكد من أن المدرب يمكنه تقييم النتائج  المحققة  بثقة.

المقالة من هنا  Deep Lead

القيادة التحويلية Transformational Leadership

دكتور

عبدالرحيم محمد

استشاري التخطيط الاستراتيجي و قياس الأداء المؤسسي

أستاذ الإدارة العامة المساعد (منتدب) كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

كلمة قيادة تستحضر إلى الذهن صورا مختلفة، فهى تشير إلى القائد السياسي الذي يسعى إلى التعامل مع قضية سياسية معينة، كما تعني القائد المستكشف  الذي يسير في اتجاه معينة للوصول إلى هدف محدد ويتعبه باقي أفراد مجموعته،  وكذلك يكون المقصود منها القائد التنفيذي  الذي يعمل على تطوير استراتيجية الشركة لمواجهة المنافسة. وبالتالي فالقائد هو من يحدد الاتجاه  ويساعد في إلهام الآخرين  ويعمل على إضافة قيمة من خلال تنفيذ الأشياء الصحيحة.  وبصفة عامة القائد لا يسعى لHن يكون الأول ولكن يسعى ليكون الأفضل.

وتعرف القيادة التحويلية بانها المنهجية التي يتم اتباعها  لإحداث التغيير في الأفراد والأنظمة ، هذا التغيير هو تغييرا إيجابيا  يتمثل في تطوير المنظمة والموظفين  وتعزيز الحافز والروح المعنوية لديهم. وطبقا لما حدده Jamed MacGregor  والذي طوره Bernard Bass  يرى ان القائد الفعال هو القائد الذي يمتلك الرؤية التي تساهم في صياغة المستقبل ، ويمتلك القدرة على إدارة وتوصيل هذه الرؤية  وتحفيز الناس نحو العمل على تحقيقها ، كما يقوم القائد الفعال بتدريب وتكون فريق العمل الذي يعمل بكل قوة على تحقيق هذه الرؤية. ويرى أن   القيادة التحويلية هي عملية يساعد فيها الأتباع  بعضهم البعض على الارتقاء إلى مستوى اعلى من الروح المعنوية  والتحفيز ، وطبقا لنهج القيادة التحويلية فإنها تركز على أن تصنع تحولا كبيرا في حياة الأفراد والمنظمات فهى تعمل على إعادة صياغة التصورات والقيم  وتغيير تطلعات وتوقعات الموظفين، وهذا عكس منهج قيادة العمليات transactional  الذي لا يقوم على الأخذ والعطاء ولكن  يقوم على شخصية القائد  وسماته وقدرته على إحداث التغيير من خلال القدوة وتحديد أهداف صعبة ، والقيادة المعتمدة على العمليات  لا تسعى إلى  إحداث تغيير ثقافي في المنظمة  ولكنها تعمل على الثقافة الحالية  بينما القيادة التحويلية تعتمد على تغيير الثقافة التنظيمية بما يجعل المنظمة قادرة على مواكبة التغيرات العالمية.

كما ان القائد الفعال في ظل القيادة التحويلية هو الذي يتمتع بالقدرة العالية على التواصل والتحفيز والتفويض  والاستماع للأخرين ، ويتميز بالمرونة الكبيرة في حل المشكلات والتعامل بشكل كبير مع المتغيرات.  والقائد في ظل القياد التحويلية هو قائد وقائي وليس قائد على رد الفعل ، بعيارة أخرى القائد هنا يعمل على محاولة الحد من وقوع المشاكل  ولا ينتظر حتى تحدث للتعامل معها، فالقائد الوقائي هو القائد الذي لديه الرؤية على التنبؤ بما يمكن ان يحدث من مشاكل تواجه العمل في المستقبل ويتعامل معها.

وفي هذا المجال أضاف Bernard Bass  الجوانب النفسية للقيادة التحويلية  وتأثيرها على دوافع وأداء التابعين ، ويرى أن قياس المدى الذي يكون فيه القائد تحويليا يكون من خلال مدى تأثيره على الإتباع من حيث شعورهم بالثقة والاعجاب  والولاء  والاحترام مما يجعلهم يعملون بجدية أكبر.  بالإضافة إلى ذلك    يشجع القائد التحويلي الأتباع على ابتكار طرق جديدة وفريدة  لتحدي الوضع الراهن وتغيير البيئة لدعم النجاح.

وتتمثل العناصر الأربعة  للقيادة التحويلية في الآتي:

• الاعتبارات الفردية ويقصد بها الدرجة التي يحقق بها القائد احتياجات كل تابع  ويعمل كموجه او مدرب له  ويستمع إلى اهتماماته واحتياجاته  ويبقي التواصل والدعم مفتوحا مع التابعين .
• التحفيز الفكري يقصد به الدرجة  التي يتحدى فيها القائد الافتراضات و يتحمل المخاطر ويستعين بأفكار التابعين   والقائد بهذا الأسلوب يحفز ويشجع  اتباعه  على التفكير وهذا القائد ينظر إلى التعلم بانه قيمة  وينظر للمواقف غير المتوقعة على انها فرصة للتعلم .
• الدافع المهلم وهى الدرجة التي يعبر بها القائد عن رؤية جذابة وملهمة لأتباعه  ويركز القائد على ذوى المعايير العالية من التابعين  والذين يسعون إلى تحقيق أهداف مستقبلية  والذين لديهم استعداد لبذل المزيد من الجهد  في مهامهم. فهم مشجعون ومتفائلون ويؤمنون بقدراتهم.
• التأثير المثالي، وهو الذي يقدم نموذجا يحتذى به للسلوك الأخلاقي الرفيع  ويكسب احتراما وثقة الآخرين.

مما سبق يتبين ان القيادة التحويلية تركز بشكل أساسي على تطوير وتغيير ثقافة المنظمة والاهتمام بالعنصر البشري  ورأس المال الفكري و اعتبار الموظفين هم الركيزة الأساسية لتطوير المنظمة.

الحصول على المقالة من هنا

القيادة التحويلية

الاقتصاد الأبيض White Economy  

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الإدارة العامة المساعد (منتدب) كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

تعود فكرة ظهور  الاقتصاد الأبيض  إلى البروفيسور دوجلاس ماكويليامز McWilliams  عندما اصدر كتابه  في لندن عام 2015 بعنوان ”   الاقتصاد الأبيض المسطح” ،  تناول فيه الاقتصاد الرقمي  وأهميته  ودوره في المستقبل  وتأثيره على مختلف الاقتصادات الأخرى.  يشمل هذا المصطلح  جميع القطاعات التي تنطوي على إنتاج وبحث وتسويق وتوزيع السلع والخدمات. وبصفة عامة الاقتصاد الأبيض هو اقتصاد البرمجيات وهو الاقتصاد الذي يهتم بتكنولوجيا المعلومات وتوظيفها في مختلف المجالات ،  ويغطى الاقتصاد الأبيض  تخصصات الكمبيوتر والابداع والفنون والترفيه والبحث العلمي  والتطوير بالإضافة إلى الإعلان وأبحاث التسوق والاتصالات والصحة . ومن اوائل الدول التي اهتمت بالاقتصاد الأبيض هى الولايات المتحدة  حيث بدأت في الستينات بإنشاء  وادي السيليكون من خلال جامعة ستانفورد  – الذي يقع  حول الشواطئ الجنوبية لخليج سان فرانسيسكو  بكاليفورنيا ، وجاء تسمية وادى السيلكون بهذا الاسم  من   مادة السيليكون  وهو  المادة الأساسية لأشباه الموصلات المستخدمة في دوائر الكمبيوتر- وبمرور الوقت تحول التركيز الاقتصادي في وادي السيليكون من تصنيع الكمبيوتر إلى البحث والتطوير وتسويق منتجات وبرامج الكمبيوتر. كما اهتمت الهند بإنشاء  وادى السليكون في مدينة (بنجالور)  والتي تعد  واحدة من أهم المدن التجارية في العالم، وتعد الموطن الأول في الهند لمختلف المشاريع بداية من مشاريع القطاع العام وشركات البرمجيات والصناعات الثقيلة والاتصالات السلكية واللاسلكية والطيران والمعدات الثقيلة والآلات، ومنظومات الدفاع. وساهم هذ في وضع الهند على خريطة التكنلوجيا في العالم.

وتشير الدراسات  التي عرضها المؤشر الاقتصادي Gross Value Added (GVA)  .  مدى تطور هذا الاقتصاد  بشكل كبير في السنوات الأخيرة . ففي المملكة المتحدة  كانت نسبة مساهمته في إجمالي الناتج المحلي   8.7% في عام 2013 ثم 13.3 في عام 2016، كما ساهم  الاقتصاد الأبيض  بنسبة 14.4 في  إجمالي القيمة المضافة  في المملكة المتحدة في عام 2018 مما جعله أكثر أهمية من القطاعات التقليدية مثل التصنيع التعدين والمرافق، واهم أجزاء الاقتصاد البيض هو التسويق الرقمي الذي ساهم بشكل كبير  في الحصة السوقية للمملكة المتحدة . كما ساهم الاقتصاد الأبيض في تحقيق نموا قويا في إجمالي الناتج المحلي الإجمالي في ايطاليا بنسبة 10.7%  كما يوفر فرص عمل لأكثر من 2.4 مليون فرد سنويا  أي ما يعادل 10% من القوى العاملة في إيطاليا.

يلعب الاقتصاد الأبيض دورا كبيرا في تطوير القطاعات الأخرى مثل القطاع الصناعي والقطاع الزراعي والقطاع الخدمي، من خلال ما يقدمه من برمجيات لتطوير نظم العمل وتحقيق النجاحات لهذه القطاعات .   ولتطوير وتعزيز الاقتصاد الأبيض يحتاج الأمر إلى الاهتمام برأس المال الفكري  والتركيز على اقتصاد المعرفة من خلال البحث عن  المواهب والعمل على تنميتها والمحافظة عليها.

ويعتبر الاقتصاد الأبيض هو الأهم للراغبين في المشروعات الناشئة والصغيرة وخاصة أن العالم خلال العشرين سنة القادمة وما بعدها سوف يتحول إلى هذا الاتجاه وسوف يتراجع دور  الاقتصاديات التقليدية بل أن الاقتصاد الأبيض  سوف يكون المحور لتطوير الاقتصادات الأخرى، فهو المحرك للميزة التنافسية وقدرة  الدولة على المنافسة والسيطرة على حصة سوقية مناسبة ، وسيكون للدول التي تمتلك هذا النوع من الاقتصاد والمهتمة براس  المال الفكري وتطوير التعليم وتعظيم  وزيادة الانفاق على البحث العلمي مكانة كبيرة على الساحة الدولية.

وفي مصر ظهر الاهتمام بالاقتصاد الأبيض  في انشاء القرية الذكية وإن كان المسمى مختلف ولكن الأمر يحتاج إلى مزيد من التطوير وزيادة الانفاق على هذا القطاع وخاصة في مجال صناعة  البرمجيات  والذكاء الاصطناعي والاهتمام بإنشاء الكليات المتخصصة في التكنولوجيا والاهتمام برأس المال الفكري والاستفادة من الطاقات البشرية الهائلة ،  وللاهتمام  بالاقتصاد الأبيض يجب التركيز بشكل أساسي على التعليم والتدريب فهما أهم مؤشرات النهوض بهذا الاتجاه لأن التعليم والتدريب يركزان على الاستثمار في العنصر البشري واقتصاد المعرفة، وهما السبب الأساسي الذي جعل  اليابان وسنغافورة وكوريا الجنوبية  وأمريكا وبريطانيا وكندا والنرويج تتصدر سنويا  مؤشر التنمية البشرية و مؤشر  رأس المال  الفكري.

المقالة من هنا:

الاقتصاد الأبيض White Economy

مستقبل رأس المال الفكري والتعليم والتدريب الإلكتروني

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الإدارة العامة المساعد (منتدب) كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

يتضح من مراجعة الدراسات التي تناولت رأس المال الفكري أن تعظيم القيمة المالية في المنظمة يتحقق من خلاله، وتشير الدراسات التي قام بها كابلن ونورتون على المؤسسات الأمريكية أن رأس المال الفكري يحقق 75% من القيمة المتحققة في المنظمات الأمريكية. كما  أظهرت الدراسات أن  هناك ارتباط مباشر بين رأس المال الفكري ونجاح الأعمال. وأشارت الدراسات إلى أن التدريب هو أحد الأدوات الرئيسية التي تحقق رأس المال  الفكري. واتباع المنظمات استراتيجيات لإدارة رأس المال الفكري والتي تتمثل في استراتيجية اكتشافه ، واستراتيجية تنمية، واستراتيجية المحافظة عليه ، هذا الاستراتيجيات هي التي تساهم في  استمرارية المنظمة في الاهتمام برأس المال الفكري وتحقيق التراكم المعرفي.

وتهتم المؤسسات في عالم اليوم بالتدريب المكثف لموظفيها  وخاصة  لتنمية المهارات والقدرات التي تساهم في اكتشاف وتنمية رأس المال الفكري، انطلاقا من أن رأس المال الفكري  هو أحد المكونات الأساسية  لإدارة المعرفة.

التعلم الإلكتروني هو  نقل المهارات والمعرفة عبر شبكة الانترنت  لعدد كبير من المتلقين  في نفس الوقت أو في أوقات مختلفة.  ومع التقدم السريع في التكنولوجيا و أنظمة التعلم ، وإدخال أجهزة الكمبيوتر إلى المؤسسات التعليمية واستخدام الهواتف  الذكية والأجهزة اللوحية وما إلى ذلك ، بدأ الاهتمام باستبدال  الكتب تدريجيا بمواد تعليمية إلكترونية مثل الأقراص الضوئية أو مخازن المعلومات عبر التقنية السحابية  لمشاركة المعرفة عبر الإنترنت ، والتي يمكن الوصول إليها على مدار الساعة طوال أيام الأسبوع ، في أي مكان وفي أي وقت.

 وهناك العديد من الدوافع التي جعلت المؤسسات تتجه نحو التعليم و التدريب عن بعد  بشكل مكثف في الفترات الأخيرة، الدافع الأول هو ضرورة التدريب المستمر للموظفين من أجل تعديل مؤهلاتهم بما يتناسب مع متطلبات المنظمة المعاصرة التي تعمل في عالم مضطرب ومتغير باستمرار وهذا يتحقق من خلال التدريب عن بعد . وبالتالي للمحافظة على قدرتها التنافسية فهي في حاجة إلى تدريب موظفيها حتى تحافظ على قيمتها في السوق. والدافع الثاني هو توجه المنظمات إلى تقليل التكاليف غير المرتبطة مباشرة بنشاطها ، على سبيل المثال تكلفة ابعاد الموظف عن موقع العمل لحضور الدورات التدريبية.

 أثبت التعلم الإلكتروني أنه أفضل وسيلة في قطاع الشركات ، لا سيما عندما يتم إجراء برامج تدريبية من قبل الشركات متعددة الجنسيات للمهنيين في جميع أنحاء العالم ويكون الموظفون قادرين على اكتساب مهارات مهمة وهم في أماكنهم ، أو من خلال عقد ندوات ، لموظفي نفس المنظمات أو المنظمات المختلفة تحت سقف واحد. أيضا المدارس  والجامعات تستخدم التعليم الالكتروني وزاد الاهتمام به منذ جائحة كوفيد-19 بداية من عام 2020 ، وحقق التعليم الالكتروني كأحد مخرجات رأس المال الفكري نجاحا كبيرا في استمرار العملية التعليمية والتدريبية في جمع أنحاء العالم.

و كلما حدث تطور في رأس المال الفكري ساهم ذلك في تطوير التعليم الإلكتروني ، وعلى الرغم من أهمية التعليم  والتدريب الإلكتروني فإن هذا لا يعني الغاء التعليم والتدريب بالأنظمة الحالية ، سيظل الاثنين معا لأن هناك مجالات تحتاج إلى التعليم والتدريب المباشر وجها لوجه.

مما سبق يمكن القول أن هناك أهمية كبيرة لرأس المال الفكري والذي يعتبر أحد نتائجه هو المعرفة التي كانت سببا في ظهور التعليم الإلكتروني والاستفادة منه في إدارة الأزمات وهذا الأمر يتطلب من المؤسسات التعليمية والتدريبية  الاستفادة من التعليم الالكتروني في المستقبل وتطويره ووضع أسس ومعايير للمواد التعليمة والاختبارات وتقييم المدربين والمدرسين وأعضاء هيئة التدريس لأنه حتما سيكون أسلوب تعليم معتمد ومعترف به بشكل دائم في كثير من قطاعات وتخصصات التعليم والتدريب.

المقالة من هنا      مستقبل رأس المال الفكري والتعليم والتدريب الإلكتروني

الهندسة العكسية  Reverse Engineering

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الإدارة العامة المساعد (منتدب) كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

يقول ألبرت أينشتاين ” إذا كنت لا تسطيع  تفسير الشيء ببساطة ، فلن تستطيع ان تفهمه. هناك الكثير من الأدوات التي تستخدم في حل المشكلات واتخاذ القرارات بهدف الدراسة الجيدة للمشكلة والحصول على المعلومات التي تساهم  في الحصول على أفكار إبداعية. من هذه الطرق طريقة الهندسة العكسية ،   وهى عملية تفكيك المشكلات والقضايا إلى أجزائها الأساسية بهدف الحصول على المعلومات والأفكار التي تساعد في الحصول على حلول ابتكارية.  وهى عملية دراسة المشكلة أو القضية أو المنتج من الخلف إلى الأمام، أي دراسته ابتداء من النتيجة المتحققة والعودة إلى الوراء وصولا إلى المدخلات بهدف الوصول إلى الأسباب الحقيقية للمشكلة. أيضا الهندسة العكسية هي عملية تحليل نظام أو عملية واستخدام المعرفة المكتسبة من هذا التحليل لإعادة إنشاء نظام مكرر أو مشابه للنظام الذي تم دراسته. وتساهم هذه الطريقة  في  الاستفادة من الوقت واختصاره والوصول إلى حلول  ابتكارية، فهى تنطلق من ضرورة التركيز على جوهر المشكلة أو القضية نفسها. تنطلق  الهندسة العكسية  من انه  لإيجاد حل للمشكلة يجب تحديدها بدقة. فعملية تحديد المشكلة شيء ضروي ولا يمكن حل مشكلة بدون تحديدها، يجب دراسة المزيد من التفاصيل حول المشكلة،  ويجب التركيز على السؤال لماذا هذه المشكلة؟  ولماذا حدثت؟ ويجب وضع إجابات لهذين السؤالين.

 فهى تهدف إلى البعد عن التفكير التقليدي، والتركيز على الحلول غير المباشرة، على سبيل المثال  إذا أردت زياد سرعة السيارة فإن الأمر يحتاج زيادة الضغط على دواسة البنزين هذا هو الحل المباشر أم غير المباشر فهو تقليل وزن السيارة أو إزاله المشكلات التي تؤثر على السرعة.  أيضا عند استخدام الهندسة العكسية في  دراسة منتج ما باستخدام فإنها تركز على هيكل ووظائف المنتج،  والتعرف على مكوناته ، أيضا تركز على  الأسس التي تم الاعتماد عليها في تصميم المنتج، ثم تحديد الأخطاء بدقة ، وفي النهاية تقديم حلول جديدة تساهم في حل المشكلة.

واستخدام الهندسة العكسية يساهم في معرفة الواقع الفعلي والبحث عن حلول ابتكارية، وبالتالي يساهم في تقديم منتجات وخدمات جديدة بتكاليف أقل وجودة أعلى. أيضا يمكن  من خلال الهندسة العكسية  دراسة منتج مميز للمنافسين وتحليله والاستفادة منه في تطوير  المنتجات الشركة.

وعموما تعتبر الهندسة العكسية أحد الأدوات المهمة التي تستخدم في تحليل المشكلات والمنتجات وهياكل المنظمات والبرامج الإلكترونية بهدف الوصول إلى حلول غير تقليدية وغير مباشرة تساهم في تحقيق نتائج إيجابية

المقالة من هنا.

  الهندسة العكسية Reverse engineering

]]> https://dr-ama.com/?feed=rss2&p=17406 0 https://dr-ama.com/?p=17400 https://dr-ama.com/?p=17400#comments Fri, 15 Apr 2022 05:09:21 +0000 http://dr-ama.com/?p=17400 المؤشرات الكمية والنوعية  في المؤسسات الأكاديمية دكتور […]]]>

المؤشرات الكمية والنوعية  في المؤسسات الأكاديمية

دكتور

عبدالرحيم محمد

استشاري التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الإدارة العامة المساعد ( منتدب) كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

تعبر مؤشرات الأداء الرئيسية في المؤسسات الأكاديمية   هي قيم قابلة للقياس تستخدمها المؤسسات الأكاديمية  لقياس وتتبع تقدمها في أهداف عمل محددة، منطلقة من خطتها الاستراتيجية.  و تساعد مؤشرات الأداء الرئيسية هذه المؤسسات على متابعة وتقييم مدى جودة أدائها ، وقدرتها على صياغة السياسات وتحديد الأهداف. تستخدم مؤشرات الأداء الرئيسية في المؤسسات الأكاديمية  لفهم كيفية تقدم المؤسسة أو البرنامج أو القسم أو المقرر الدراسي أو حتى الطالب نحو أهدافهم. مؤشرات الأداء الرئيسية ليست أهدافًا في حد ذاتها و إنما هي ادوات تحتاجها المؤسسة  لفهم وقياس النجاح.  فهى وسيلة تساعد في  التعرف بشكل سريع والتدخل في الوقت مناسب لإصلاح الأخطاء بدلا  من الانتظار إلى اكتشافها في قت متأخر في التنفيذ . والمؤشرات هي متطلب أساسي في  استراتيجية المؤسسة الأكاديمية وهى تساعدها في النجاح في تحقيق أهدافها. وهناك الكثير من التقسيمات للمؤشرات  فمنها ما يتعلق بالوقت و الجودة والكفاءة والفعالية وغيرها.  وهنا سوف يتم التركيز الذي يصنفها إلى قسمين كمية وكيفية.

تركز المؤشرات الكمية على عدة أبعاد، منها البعد المتعلق بالعنصر البشري في المؤسسة الأكاديمية والذي يشمل عدد أعضاء هيئة التدريس، أعداد الطلاب، عدد البرامج التعليمية ، عدد الطلاب الخريجين ، عدد الموظفين في المؤسسة. فهذا البعد يركز بشكل أساسي على أعداد الموارد البشرية بهدف معرفة مدى تناسبها مع احتياجات المؤسسة  وتأثيرها وتأثرها  بما يتم القيام به من أنشطة في المؤسسة التعليمية.  وهناك البعد المتعلق بالمعلومات وهذا النوع من المؤشرات  يركز على نسبة أعضاء هيئة التدريس إلى إجمالي الطلاب،  نسبة الطلاب الذين أنهوا تخرجهم في المدة المحددة، نسبة الخريجين الذين تم توظيفهم بعد تخرجهم.

من أمثلة المؤشرات الكمية مؤشر الإنفاق الإداري لكل طالب، فهذا المؤشر يقيس متوسط  المبالغ  التي تنفقها الجامعات على الخدمات الإدارية لكل من طلابها المسجلين.  ويصاغ المؤشر في هذه الحالة انطلاقا من هدف وهو خفض الانفاق الاداري لكل طالب من 15000 دولار مثلا إلى 12000 دولار بنهاية عام 2023 ، وبالتالي يكون المؤشر ألا يزيد الانفاق الإداري لكل طالب عن 12000 دولار وتكون معادلة المؤشر  إجمالي المبالغ التي تنفقها الجامعة مقسومة على  إجمالي عدد الطلاب. كما أن هناك مؤشرات خاصة بالبحث العلمي ، على سبيل المثال عدد الأبحاث المنشورة لكل عضو هيئة تدريس، ويتم حسابة إجمالي الأبحاث المنشورة إلى أعضاء هيئة التدريس بالمؤسسة الأكاديمية.

أما بالنسبة للمؤشرات النوعية  وهى مؤشرات تركز على  نوعية وجودة ما هو بداخل المؤسسة الأكاديمية، من امثلة هذه المؤشرات،  المؤشرات المتعلقة  بالطلاب  والتي تساعد في معرفة  درجة رضا الطلاب عن الخدمات التي تقدمها المكتبة أو الخدمات التي يقدمها الارشاد الأكاديمية أو درجة الرضا عن الخدمات الإدارية والمالية التي تقدمها الكلية للطلاب، رضاء الطلاب عن أداء أعضاء هيئة التدريس  ورضا الطلاب عن أداء المؤسسة التعليمية بشكل عام ، كما أهنا هناك مؤشرات نوعية متعلقة بأعضاء هيئة التدريس مثل رضا أعضاء هيئة التدريس عن التسهيلات المقدمة، أو الإمكانيات المتاحة لتنفيذ العملية التعليمية والخدمات التي تقدمها الكلية لهم . كما تشمل المؤشرات النوعية مؤشرات تتعلق بالمجتمع الخارجي الذي يتعامل مع المؤسسة الأكاديمية وهو يركز على معرفة رضا  المجتمع الخارجي والمتعاملين مع المؤسسة الأكاديمية عن ما تقدمة لهم من خدمات أي كان نوعها سواء صحية او تعليمية أو ثقافية أو مساعدات لفئات معينة داخل المجتمع. ومن المثلة على مؤشرات نوعية مؤشر نسبة رضا الطلاب  عن جودة العملية التعليمية  وتكون معادلة  المؤشر عبارة عن مجموع مؤشرات رضا الطلاب على إجمالي الطلاب.

وبالتالي تعتبر مؤشرات الأداء  متطلب أساسي في المؤسسة الأكاديمية لأنها تساعد أثناء التنفيذ من التأكد من أنها تسير بطريقة صحيحة، وفي  اكتشاف أخطاء يساعد المؤسسة على التدخل في الوقت المناسب  عمل التصحيح المناسب لضمان سير العمل وتوفير الوقت والتكاليف وضمان جودة ا لعملية التعليمية والتدريبية.

الحصول على المقالة من هناالمؤشرات الكمية والنوعية في المؤسسات الأكاديمية

القوة الناعمة في إدارة المنظمات

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الإدارة العامة المساعد (منتدب) كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

يعرف جوزيف ناي  Joseph Samuel Nye القوة الناعمة بانها “القدرة  على الحصول على ما تريد عن طريق الجاذبية بدلا من الإرغام أو دفع الأموال”.   وبالنظر إلى الإدارة من منطلق هذا المفهوم يتضح أن تحقيق الجاذبية في المنظمة يعتمد بشكل أساسي على ثقافة المنظمة وسياسات العمل والأنظمة المتبعة. وهنا يأتي ذكاء القيادة في المنظمة من  خلال تحويل القوة الصلبة التي تفرضها اللوائح والقوانين والأنظمة إلى قوة ناعمة قائمة على الاقناع و التأثير.  فكلما كانت هذه الأدوات تتسم بالمرونة كلما زادت القوة الناعمة للمنظمة وتأثيرها على الموظفين. وفي نفس الوقت القوة الناعمة للمنظمة تمتد إلى خارج حدودها للتأثير في جمهورها وأصحاب المصلحة وهو المؤثرين والمتأثرين بما تقدمه المنظمة. ويركز المفهوم على ان ما تفسده السياسة تصلحه الثقافة، ومن هذا المنطلق تعتبر ثقافة المنظمة التي تشكل فكرها وتوجهها نحو السوق والمجتمع قوة ناعمة تساعدها في تحقيق الكثير من الأمور التي لا تسطيع ان تحققها النظم والقوانين، سواء على مستوى البيئة الداخلية وما بها من موظفين، او البيئة الخارجية وما بها من عملاء ومتعاملين معها. وبالتالي فالقوة الناعمة تركز على   التوجيه دون الارغام على فعل الشيء وهذا يتشابه بشكل كبير مع مفهوم الوكز. ( يمكن قراءة البحث الخاص بالكاتب على هذا الرابط :

https://aja.journals.ekb.eg/article_170338_a7cd440c3699b67f97f18dd0c4add164.pdf

 وحتى تكون القوة الناعمة للمنظمة أكثر تأثيرا هذا يتطلب أن تتبع الأدوات التي تحقق التأثير في العملاء لبناء وتشكيل انطباع إيجابي للمنظمة، لأن الانطباع هو المؤشر الذي يوضح مستوى القوة الناعمة في المنظمة. وكلما كانت القوة الناعمة للمنظمة عالية كلما ساهم هذا في تخفيض تكاليف التسويق وزيادة حجم المبيعات  وارتفاع نسبة الربحية.  فعندما تتمكن المنظمة من جعل الآخرين يعجبون بما تقدم المنظمة  فهي لا تحتاج الانفاق كثيرا على الدعاية والاعلان والخدمات ، وكذلك لا تهتم كثيرا باستخدام أسلوب  الترغيب والترهيب  لتحريك الناس سواء داخل المنظمة او خارجها ، فالقوة الناعمة تركز على الأغراء  لأنه الأكثر فعالية، وهى التي تساعد على تعزيز القيم لدى الجمهور وتقوية ارتباطهم بالمنظمة.

فالمنظمة لا تستطيع وحدها ان تحصل على ما تريد من مواد خام ومواد أولية وبشرية بسياسات مالية فقط ولكنها تحتاج إلى قوة ناعمة لخلق علاقات مع  الأطراف الأخرى ومع أصحاب المصلحة حتى تحقق لها ما تريد.

القوة الناعمة في الإدارة

الإدارة الاستراتيجية ومتطلبات نجاح التنفيذ

دكتور

عبدالرحيم محمد

استشاري التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الإدارة العامة المساعد ( منتدب) كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com  

صياغة الخطة الاستراتيجية هي عملية اختيار  الطريق المناسب الذي يحقق الأهداف الاستراتيجية للمنظمة وبالتالي رؤيتها المستقبلية. وتتضمن الخطة الاستراتيجية الأهداف الاستراتيجية  التي تؤكد على وجود المنظمة و سعيها للوصول إلى المستقبل الذي تريد الوصول إليه ، وفي نفس الوقت تركز الخطة الاستراتيجية على الوسائل المستخدمة التي تمكنها من تحقيق هذه الأهداف. وهنا الفرق بين التخطيط الاستراتيجي والخطة الاستراتيجية ، التخطيط الاستراتيجي هو المنهجية التي تمكن المنظمة من تحليل البيئة وصياغة الرؤية والرسالة والقيم والأهداف الاستراتيجية، وتأتي عملية التنفيذ  والتقييم لتحويل الخطة الاستراتيجية إلى إدارة استراتيجية وهى تحويل ما تم رسمة على الأورق إلى واقع ملموس.

وبالتالي تنفيذ الخطة الإستراتيجية هو ترجمتها إلى عمل تنظيمي لتحقيق الأهداف الإستراتيجية. وعملية تنفيذ  الخطة الاستراتيجية هى الطريقة التي من  خلالها تقوم المنظمة بتطوير واستخدام الامكانيات المتاحة  التي تؤدي إلى ميزة تنافسية وأداء أفضل، ومن أهم الاعتبارات في نجاح الخطة الاستراتيجية تطوير إمكانيات المنظمة ، وتخصيص الموارد بما يتناسب مع الأهداف الاستراتيجية. وضع النظم والاجراءات التي تساهم في تنفيذ الخطة  الاستراتيجية، و تحديد برامج  التطوير والتحسين  المستمر للأداء ، وربط الخطة الاستراتيجية بالموازنة ، والاهتمام بالقيادة الاستراتيجية في المنظمة.

وبعد صياغة الاستراتيجية وتنفيذها تأتي أهمية تقييم الخطة الاستراتيجية، لمعرفة مدى كفاءة وفعالية  التنفيذ  في تحقيق النتائج المرجوة. وتقييم  مدى ملاءمة الاستراتيجية الحالية في ظل المتغيرات التي تشهدها بيئة الأعمال ، وتركز عملية التقييم الاستراتيجي على  مقارنة المخطط بالمتحقق مقارنة بالمعايير والمؤشرات المرتبطة بالأهداف الاستراتيجية والأهداف التشغيلية وتحديد الانحرافات والتدخل لعلاجها في الوقت المناسب.

وتستخدم  المنظمة  المعايير الكمية والنوعية للتقييم الشامل للأداء. وتشمل المعايير الكمية تحديد صافي الربح ، والعائد على الاستثمار ، وربح السهم ، وتكلفة الإنتاج ، ومعدل دوران الموظفين وما إلى ذلك. وكذلك المعايير  العوامل النوعية مثل   المهارات والكفاءات ، وإمكانية المخاطرة ، والمرونة وما إلى ذلك.

وبصفة عامة صياغة استراتيجية جيدة لا يضمن نجاحها ولكن لابد من تنفيذها بشكل جيد وتوفير متطلبات التطبيق مادية وبشرية وتنظيمية وقانونية ، وتحديد معايير ومؤشرات دقيقة مرتبطة بالأهداف الاستراتيجية والأهداف الفرعية لتسهيل عملية المتابعة والتقييم والتدخل في الوقت المناسب لتصحيح الأخطاء لضمان النجاح في تنفيذ الخطة الاستراتيجية.

الحصول على المقالة من هنا الإدارة الاستراتيجية

ألوان إدارية

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الإدارة العامة المساعد (منتدب) كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

طبقا لمنهج علم النفس فإن الألوان لها تأثير على  النفس البشرية  ، ولهذا يجب أن تؤخذ  في الاعتبار في العملية الإدارية . والألوان  تعتبر أداة اتصال قوية كما تؤثر في القرارات . وهى وسيلة لتسهيل الإدارة ، فنجد الأولوان  في إشارات المرور  لتدير الحركة المرورية، فالألوان تؤثر على السائقين والمشاة وتجعلهم يتخذون القرار المناسب عن مشاهدة لون الإشارة.

 اللون الأزرق يرمز إلى الذكاء والانفتاح والابداع والابتكار ، كما أنه يشير إلى الحكمة والقوة والثقة، وبالتالي يمكن ربط هذا اللون بعملية التخطيط والتخطيط الاستراتيجي نظرا لأن التخطيط  يعتمد على المعلومات والتنبؤ بالمستقبل   والبحث عن المعلومات التي تتناسب  وطبيعة عملية التخطيط.

اللون الأخضر  هو الأكثر الألوان المفضلة للعين والعقل ويساعد على الهدوء والتفكير بشكل إبداعي، ويتناسب هذا اللون مع العملية التنظيمية  والتي تتطلب توزيع الإمكانات البشرية والمادية  والمالية  لتحقيق الأهداف التي تم  تحديدها في مرحلة التخطيط، وبالتالي يساهم في الاستخدام الأمثل للموارد المتاحة.

اللون الوردي يتميز بأنه يساعد الانسان  على الهدوء  وبالتالي يقلل من التوتر ولهذا تحتاجه القيادة في توجيه الناس فكلما كان القائد أقل توترا انعكس ذلك على أدائه للأفضل وعدم التوتر على العاملين معه، ويساعد القيادة في ترشيد القرارات واتخاذها بشكل صحيح بعيدا عن التوتر ولانفعال.

اللون الأصفر  يتميز بالوضوح والسطوع  ويقترن بالتفاؤل وبالتالي يرتبط هذا اللون بالرقابة التي تتطلب من الشخص أن يكون متفائلا وأن تكون  لديه معايير واضحة في التأكد من أن التنفيذ يتم طبقا لما هو مخطط، وبالتالي يحول عملية الرقابة إلى عملية متابعة تساهم في بناء نوع من الرقابة الذاتية لدى القائمين بالأعمال.

هذه إشارة إلى أهمية الأولوان في الإدارة ، وهناك بعض الكتابات في  أهمية الألوان في الإدارة مثل قبعات التفكير الست المستخدمة في عملية التفكير الابداعي وأهمية توظيف الأولوان في النظر للمشكلة من زوايا مختلفة

المقالة من هنا ألوان العملية الإدارية

سمات السياسات العامة   

دكتور

عبدالرحيم محمد

استشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الإدارة العامة المساعد (منتدب) كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

تعرف السياسات العامة بأنها ” ما تفعله أو لا تفعله الحكومة تجاه مشكلة ما والإجراءات المتخذة بشأنها” ،  وهي مسار عمل هادف يتم اتخاذه للتعامل مع مشكلة أو قضية. السياسات العامة هي اقتراح مؤسسي لحل المشاكل ذات الصلة في المجتمع من خلال البرامج التي يتم تنفيذها.   تركز السياسات العامة على وضع الخطوط العريضة التي تسير عليها الدولة خلال فترة قادمة، وتقوم الأجهزة التنفيذية بتحويلها إلى خطط استراتيجية وبرامج ومشاريع  لتحقيق هذه السياسات. ومن أمثلة السياسات العامة  سياسات التعليم وسياسات الصحة وسياسات الصناعة وغيرها. ويشارك في صنع السياسات العامة  الحكومة نفسها والمؤسسات ذات العلاقة ومجتمعات المجتمع المدني و الأحزاب والنقابات  والجهاز الإداري للدولة ، وهناك اطراف أخرى . السياسات العامة هي مدخلات للجهاز الإداري للدولة، وخرجات الجهاز الإداري للدولة هي مدخلات للساسة العامة. تلعب الدولة دورا كبيرا في التأثير على أفراد المجتمع، ولكن في نفس الوقت   يحاول  المواطنين والجماعات الموجودة في المجتمع  التأثير  على السياسة العامة من خلال العملية السياسة في دعم المرشحين  والأحزاب السياسية لإحداث تأثير ايجابي. ولكن هذه الطريقة ليست جيدة على المدى الطويل لHنها تنتهي بانتهاء دور المرشح أو الحزب، ولكن أفضل طريقة للتأثير  على السياسة العامة  هي تغيير الرأي العام  وتغيير  المعتقدات.

عملية صنع السياسة العامة عملية معقدة تشمل العديد من المشاركين ذوي الأدوار والاهتمامات والموارد المختلفة. ويتم تطوير السياسة العامة من قبل المسؤولين أو المؤسسات الحكومية. فهى عمل موجه نحو هدف أو غرض معين  ، وليس سلوكًا عشوائيًا أو سلوكًا يتسم بالصدفة. وهي مسارات يتخذها المسؤولون الحكوميون بمرور الوقت ، وليست قرارات منفصلة. تظهر السياسات استجابة لمطالب الجهات الفاعلة الأخرى.

سمات  السياسات العامة  

هناك عدة سمات للسياسات العامة وهى:

• تحدد السياسة العامة على أساس القضايا التي لها اهتمام عام وتخص قطاع كبير من المجتمع.
• السياسات العامة قد تكون في شكل لائحة أو قانون أو مجموعة قوانين تتعلق بقضية او مشكلة معينة.
• يتم تحديد السياسات العامة نيابة عن الجمهور
• السياسات العامة الهدف منها حل مشكلة عامة.
• تضع الحكومة السياسات العامة سواء كانت فكرتها أن فكرة جهات مثل الجمهور أو فئات أخرى داخل المجتمع
• السياسات العامة عملية مستمرة نتيجة التقييم المستمر للسياسات العامة فقد تحتاج إلى تعديلها او صناعة سياسات عامة جديدة ،  ونظرا لاستمرارية القضايا في المجتمع.
• السياسات العامة تتطلب مشاركة الحكومة لحل مشكلة معينة
• المقالة من هنا   سمات السياسات العامة

التسويق والمستقبل – قراءة في محاضرة ” فيلب كوتلر “

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الاداء المؤسسي

أستاذ الإدارة العامة المساعد (منتدب) – كلية المجتمع

drabdo682yahoo.com   

Source:  Philip kotler: the father of modern marketing – keynote speech – the future of marketing

تحدث   فليب كوتلر  في هذه المحاضرة حول مستقبل التسويق، وأشار إلى  أن  المستقبل ليس بحاجة  لمندوبي المبيعات وليس هناك حاجة للدعاية والاعلانات في عصر الانترنت ووسائل التواصل الاجتماعي  فقط عليك أن تجد أحد من المؤثرين influencers  وتجعله يشتري او يجرب المنتج  الذي تقوم بإنتاجه، وعندما  يقتنع به هنا سوف يقوم بمفرده بالدعاية بدون ان تدفع له شيئا.

التسويق يتغير ، وتاريخيا نجد ان التسويق  حديث،  اما السوق موجود منذ  ملايين السنيين ففي الاغريق القديمة  يسمى Agora  حيث كان الناس  يجتمعون لتبادل السلع، وكذلك البيع موجود منذ أدم وحواء عندما أقنع الثعبان  حواء لتقنع أدم يأكل التفاحة ، هنا البيع. ولكن البيع هو جزء من التسويق، ويعتبر   التسويق  مهم لأنه يحدد  المنتج  الذي ستصنعه. . التسويق  حقل متغير بشكل كبير حيث يتضمن أفكار جديدة ومفاهيم جديدة . فهناك تغيير كل ثلاث سنوات  في مفاهيم السوق.

وأشار إلى أن العلامة التجارية هي قيمة وهى مهمة لأنها تعبر عن القيمة التي ترغب الشركة  في اضافتها للعميل. فمثلا القيمة التي يريد أن يضيفها ماكدونالدز  هي  طعام جيد وسعر اقل. وهناك أنواع مختلفة من القيمة ، فهو يمثل قيمة  للفئات المميزة ترغب في ماكدونالدز لأنه مكان آمن للحصول على وجبة وخاصة لو لديك زوجة، أيضا قيمة للمراهقين لنه يقدم وجبات تناسبهم  ، أيضا قيمة للأم  والطفل لأنه مكان أمن  . وبالتالي هناك الكثير من الجهود التي تقوم به الشركات  لتحديد المجموعات المختلفة في السوق لكي تعمل على إضافة القيمة لكل مجموعة من هذه المجموعات.

التسويق  هو  أن تمتلك القوة البيعيه والاعلان  والترويج  هذه هو التعريف القديم  أما المفهوم الحديث هو  (CCD)    create Communicate and Deliver   لتوصيل القيمة للسوق المستهدف.  لماذا التسويق هو الذي يقدم المزيد من الأفكار لتحقيق النمو أكثر من  الوظائف الأخرى في الشركة.؟ الاجابة أن المسوقين يقضون وقتا كبير في التعامل مع العملاء  لجعلهم يشترون المنتج. وبالتالي  وظيفية المسوق هو التعامل مع السوق الحقيقية  وتحويل الملاحظات  التي يعرفها من المستهلك إلى فرص.

ويقترح عند تعيين المدير التنفيذي للشركة أن يكون من العاملين في مجال التسويق، ويرى ان هناك أربعة أنواع من المدراء التنفيذيين  الأول  يرى أن الأسعار هي كل شيء،  والثاني  هو ما يسمى المدير التنفيذي 4P  وهو الذي يقول شركتي تحاول  أن تحقق تكامل بين المنتج والسعر والتوزيع والترويج  في خطة واحدة وهذا جيد.  والثالث هو من يقول  القطاعات المستهدفة  هي الأهم ويعمل على تحديد افضل القطاعات المستهدفة ، النوع الرابع وهو أعلى مستوى للمدير التنفيذي  يسمى ME  وهو يرى أن التسويق كل شيء ، والشركة تحقق قيمة في سوق محددة.  وهذا هو نموذج Procter and Gamble    و الذي يعتبر التسويق هو نقطة البداية في أي شيء تقوم به.

التسويق القديم هو التسوق الضخم  وهو 30 ثانية ترويج  تخلق تكلفة عالية ولكن تؤثر من خلال فيلم يوضح الاختيار الحقيقي للناس والمنتج. والموظفين في المنظمة هو أفضل سفير للترويج للمنظمة ، وبالتالي  التسويق ليس قاصرا على العملاء ولكن التسويق لموظفي الشركة ، وسلسلة فنادق ماريوت ترى ان العميل رقم اثنين  وهى تعني ان الموظف رقم واحد ، ولهذا هي تختار  الموظفين الممتازين في الاستقبال وفي خدمة الغرف وهكذا لأن هذا يجعل العميل يشعر بأهمية وجودة الخدمة، وبالتالي هو من يقوم بنقل الانطباع على الآخرين.

بعض الشركات  التي اهتمت بدراسة سلوك المستهلك حددت ستة أبعاد أساسية الأول التعرف على رؤية العميل لأن عميل اليوم سوف يتغير غدا ، وبالتالي يجب  معرفة المزيد عن اهتمامه بالأسعار وسهولة قنوات التوزيع او شكل المنتج ، الثاني التعرف على الرؤية المحيطة  ويقصد بها  ان  لا تكون رؤيتك ضيقة في النظر للعميل يجب التركيز بشكل أكبر على التغيير الذي يمكن أن يؤثر عليك  ووضع الخطط للتعامل معه.  الثالث النظر إلى المنافذ التوزيعية والشرائح الصغيرة ، بمعنى انت لست بحاجة ان تشترى مظلة كبيرة  على سبيل المثال المقاهي في فرنسا يكون أمامها مكان لجلوس الناس خارج المقهى  ، وهذا يحتاج إلى مظلة ، هناك شركة واحدة  تبيع هذه المظلة ، هي ليست الشركة الوحيدة التي تبيعها ولكنها الرائدة في هذا المجال . الرابع هو الابتكار يجب أن لا تتوقف الشركة  عن الابتكار على سبيل المثال كوداك عندما توقف عن الإبتكار انتهت،  بينما فوجي مستمرة حتى الآن، الخامس تحتاج الشركة  إلى علاقات جيدة بين الناس الذين يطورون منتجات جديدة في المؤسسة وبين الناس الموجودون في السوق ، فالشركات التي تصمم منتجات جديدة ولا تختبرها في السوق يكون احتمالية الفشل لهذه المنتجات كبير.  على سبيل المثال  شركة فيلبس أنتجت منتجات مميزة ولكنها لم تحقق النجاح نظرا لأنها افترضت أن التكنولوجيا العالية في تصميمها تناسب الجميع . فالشركة المتفوقة في الابتكار وفاشلة في التسويق هذه ليست شركة جيدة لأنها لم تعرف جيدا ماذا يريد المستهلك.  وقد حدد بيتر دراكر أبو الإدارة ان نجاح المنظمة يعتمد على  شيئين وهما الابتكار المميز والتسويق العظيم ، الإثنين معا هما السبب في نجاح الشركة. السادس الاستماع للموظفين ومعرفة أفكارهم ودراستها وإعطائها للمصممين لتطويرها . وهناك الصناديق  الثلاثة ، التي يجب التركيز عليها  الأول هو العمل على المنتج الذي تقوم به حاليا والثاني هو العمل على منتج جديد والثالث العمل على فكرة كبيرة . على سبيل المثال الصندوق الأول  هو عمل سيارة ذات كفاءة في استهلاك الوقود، والثاني عمل تحسينات عليها لتكون أكثر كفاءة، والثالث متعلق بالمستقبل قد يكون تصنيع سيارة كهربائية.

 ومدير التسويق التنفيذي CMO  له دور مهم جدا في الشركة  على سبيل المثال شركة فوجي لديها 12 مدير تسويق تنفيذي لهم دورا كبيرا في نجاحها. و في اليابان كل موظف في الشركة يحسن العمليات التي يقوم بها بشكل مستمر طوال الوقت  انطلاقا من منهجية كايزن ، وفي شركة تويوتا 75% من العاملين في مصانع الشركة يعملون ويحاولون ان تكون السيارة بشكل أفضل وهذا يشير إلى أهمية الثقافة التنظيمية في الشركة وكيفية تشكيلها بما يحقق قيمة للمستهلك.

وفي النهاية المحاضرة  ركز على التكامل ما بين التسويق القديم والحديث  ، حيث أن التسويق القديم يركز على  الجوانب الربحية والتسويق الحديث يركز على  تحقيق التفاعل مع المستهلك و دعم وتعزيز العلامة التجارية كسفراء للشركة. وأشار إلى أنه خلال خمس سنوات لو أنت في نفس العمل دون تطوير،  إذا انت خارج السوق لأن العالم يتغير  وأنت لم تتغير .

المقالة من هنا التسويق والمستقبل كوتلر

الاستراتيجية: البناء  والميزة التنافسية المستدامة

دكتور عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الإدارة العامة المساعد (منتدب) – كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

The source: key note: Strategy: Creating and sustaining  competitive Advantage . delivered by: Michael Porter ,India Mumbai, 2017

هناك علاقة بين الاستراتيجية والمجتمع ، ويجب علينا ان نفهم ان المنظمات يلعب دورا في تشكيل المجتمع حولنا، وان  التقدم الاقتصادي يحتاج إلى تقدم اجتماعي.

والسؤال هنا هل المنظمات تنافس لتكون الأول أم لتكون الأفضل.

غالبا المنظمة   تركز على ان تكون  أفضل منظمة في السوق . وهذه هي طريقة تفكير البشر . لكن في المنافسة  ليست هذه الطريقة . اكبر خطا في الاستراتيجية هو الاعتقاد بان هناك طريقة  واحدة للمنافسة في الصناعة، في الواقع  هناك طرق مختلفة للمنافسة تعتمد على  ماذا يريد المستهلك. ويشير مايكل بورتر إلى ان أسوء الأخطاء في الاستراتيجية هو ان تنافس مع النظير الشرس وفي نفس الاتجاهات.

فمثلا ما هي أفضل سيارة؟ تحديد ما هى السيارة الأفضل يعتمد  على من هو عميلك، هل هو العائلات الصغيرة ، أو  هم الأشخاص  الذين يحتاجون إلى الرفاهية، وهكذا، يجب أن تحدد من هو العميل الذي تستهدفه في السوق وبناء عليه تحدد ما الأفضل الذي يناسبه. الطريقة الأفضل للمنافسة تعمد على ماذا تريد ان تقدم؟ او على الطريقة التي تريد ان  تعمل بها لتخدم العميل.

يجب التركيز على  الكيفية التي تجعل بها منظمتك متفردة، و كيف أضيف قيمة للعملاء الذين أريد أن أخدمهم.  الاستراتيجية  تقوم على أساس الاختيار .احد الأخطاء  التي يقع فيها من يقوم بإعداد الاستراتيجيات هو وضع استراتيجية تخدم  جميع العملاء . وهذا مستحيل.

احد الأخطاء الكبيرة في الاستراتيجية هو  منافسة المنافسين الذين يقدمون نفس الشيء .  وتتمثل المشكلة في لو المنافس أراد تخفيض التكلفة فسوف تجبر على ذلك وتخفض التكلفة، وربما يسبب هذا القرار مشاكل كثيرة.

جوهر الاستراتيجية essence Strategy   هو ان تجد أن تجد موقعا متفردا في عملك ، هذا الموقع  يمكنك من توصيل القيمة للعملاء  و اختيار  ما تقدمة.  وعلى الرغم من ان هذا شيء بسيط ، لكن معظم المؤسسات لا تعمل هذا . معظم المنظمات مرتبكة  ولديها نقص في وضوح الرؤية وليس لديها القدرة الأساسية لصنع اختياراتها  وهذا يؤدي إلى عدم القدرة على النجاح. النجاح الحقيقي يحتاج إلى استراتيجية  ليس فقط لتكون المنظمة  الأفضل ولكن لتكون المنظمة متفردة .

الاستراتيجية هي مجموعة من الخيارات على المدى الطويل تضعها المنظمة  لتميز نفسها علن المنافسين وتحقق ميزة تنافسية ، وبالتالي يجب أن تحدد الاستراتيجية ما الذي نريده فعلا على المدى الطويل. الاستراتيجية لا تعني أداء  نفس الأشياء  بشكل أفضل ولكن الاستراتيجية هي الاختيار  وأداء الأشياء بشكل مختلف

وهناك قضية مهمة في الاستراتيجية وخاصة في الشركات العامة التي تعمل في سوق المال او الأسهم المالية  . يجب أن تعلم ان سعر السهم ليس هدف، ولكن   سعر السهم هو نتيجة  ولكن الهدف  الأداء الاقتصادي المتميز . لأنه إذا كان التقدم  الاقتصادي عالي فإن سعر السهم سوف يرتفع ولكن على المدى القصير  سعر السهم  يعتبر طريقة غير دقيقة للحكم على النجاح.

ولضمان النجاح في الاستراتيجية واستمراريتها في تحقيق الميزة التنافسية ، يجب الاطلاع على أفضل التجارب في تطبيق الاستراتيجيات،  و يجب ان تفهم العمليات  التي تضمنها الظروف الأساسية في المنظمة  كما يجب  ان  تحدد القيمة التي تحقق لك التفرد .

 الاستراتيجية الجيدة هي التي لا تجعل الجميع سعداء ، الاستراتيجية الجيدة  التي تحقق الرضاء للجميع تجعل المنظمة في مشكلة مع الجمهور لأنها تلقي عبئا على المنظمة في الاستمرار في المحافظة على الجمهور.  وبالتالي الاستراتيجية تعتمد على ما يسمى trade-offs وهى التنازل عن ميزة من اجل الحصول على ميزة أخرى على سبيل المثال شركة  IKIA  يتحمل  المستهلك تكلفة نقل البضاعة من المخزن بنفسه  ويتحمل تكلفة النقل  في وسيلة النقل الخاصة به ويقوم بتركيبها بنفسه في البيت مقابل أن يشتريها بجودة عالية وسعر منخفض . وهذه استراتيجية ناجحة لدى الكثير من المستهلكين لأن الشركة عرفت ماذا يريد المستهلك. الاستراتيجيات تدول حول الاختيارات التي يرغبها المستهلك. ولكن ليس كل المستهلكين  لديهم رضاء على هذه الاستراتيجية، وبالتالي الإصرار على عمل استراتيجية تحقق رضاء جميع العملاء ليس صحيحا،  وبالتالي يجب ان تركز الاستراتيجية على الجمهور المستهدف وتحقيق التفرد في جزئية محددة ولكن ليس الأفضل في السوق على الاطلاق.

لصياغة استراتيجية جيدة أولا تحديد العميل المستهدف، ثنيا ما هي احتياجات العميل، ثالثا ما هو السعر المناسب ، بدون الإجابة عن هذه الأسئلة الثلاثة لا توجد استراتيجية ولا يمكن إضافة قيمة. وجوهر الاستراتيجية هو ماذا تختار وليس ماذا تفعل. فالاستراتيجية  هي البحث عن الخدمة التي لا تقدمها، وهي الوظيفة التي لا تقوم بها ، وهى الفائدة التي لا تعطيها. التركيز على هذه النقاط مهما جدا في صياغة استراتيجية متفردة تحقق الميزة التنافسية المستمرة.

المقالة من هنا         الاستراتيجية البناء والميزة التنافسية المستدامة

إدارة الموارد البشرية وعالمية رأس المال الفكري

دكتور

عبدالرحيم محمد

أستاذ الإدارة العامة المساعد ( منتدب) كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

تواجه إدارات الموارد البشرية تغيرا كبيرا في أدوارها  ومسؤولياتها  نتيجة العولمة  والتغييرات الكيرة التي  حدثت في سوق العمل . وبالتالي أصبح دور إدارة  الموارد البشرية هو الدور الأكثر أهمية في إدارات المنظمة.  وتزاد أهمية هذا الدور نتيجة الاهتمام الكبير من المنظمات برأس المال الفكري  والاقتصاد القائم على المعرفة  والاهتمام الكبير بإدارة المواهب والاستراتيجيات المتعلقة بها وهى استراتيجيات الجذب والتنمية والمحافظة عليها. تركز  المنظمات اليوم معظم اهتمامها على كيفية إضافة القيمة لما تقوم به من أنشطة ،  وهذه القيمة لا يمكن تحقيقها إلا من خلال كفاءات بشرية قادة على تحويل الإمكانات المادية إلى سلع وخدمات تمثل قيمة مضافة.

هذا التطور الكبير في ظل العولمة فرض على إدارات الموارد البشرية وضع أنظمة وضوابط إدارية وأنظمة لتخطيط الموارد البشرية  ونظم الاختيار والتعيين والتدريب والتقييم والاحلال  للعناصر الحالية بما يتواكب مع المتغيرات التي تفرضها العولمة.  و تحاول الشركات الآن تبني الطرق المبتكرة والمتقدمة تقنيا للنمو في المؤسسة من خلال البحث عن الكفاءات ليس داخل الدولة فقط ولكن خارج حدودها وتوفر لهم اساليب الجذب التي تمكنها من جذب هؤلاء لقوة العمل بها  حتى تحقق اضافة لرأس المال الفكري بها. ولهذا تغير فكر المؤسسات التي تسعى للعالمية والتطور فهى لا تنظر للموظفين على انهم أرقام يمكن استبدالهم في اي وقت واي لحظة ، بل تنظر للموظفين على انهم قيمة من الصعب التنازل عنها، لأنها لو تركتهم سيذهبون لمنافسين ولن تشعر بقيمتهم إلا على المدى الطويل.

هناك مجموعة من العوامل التي تؤثر في سوق العمل العالمي،  تتمثل في ثقافة المجتمع ،النظام التعليمي ، المستوى الاقتصادي، النظام السياسي والتشريعي.  هذه العوامل  لها تأثير كبير في تطوير التعليم في  دول العالم، وتحاول الدول اليوم تغيير ثقافة المجتمع  ونظرته إلى التعليم من مجرد مخرجات إلى نتائج ، بمعنى النظر إلى التعليم على أنه تخريج كوادر تحدث تغيير في سوق العمل وليس مجرد أعداد. كما تعمل الدول على  التحول من  التعليم التقليدي إلى التعليم الحديث القائم على التفكير والابداع من خلال تطوير النظام التعليمي. كما يؤثر المستوى الاقتصادي للدولة على كفاء العنصر البشري ولهذا هناك اهتمام بتخصيص المزيد من الموارد المالية لدعم العملية التعليمية والتدريبية،  كما أن  استقرار المناخ  السياسي  ووجود التشريعات المناسبة لمنظومة التعليم والتدريب تساهم بشكل كبير في  تطوير المنظومة التعليمية.

أصبح التفكير الآن ليس فقط  في تخريج  كوادر للعمل داخل الدولة ولكن تخريج كوادر مؤهلة للعمل داخل الدولة وخارجها ، لأن رأس المال الفكري واقتصاد المعرفة لم يعد حكرا على دولة بعينها ولكنه يتحرك إلى حيث اضافة القيمة، والدول الآن تستثمر في العنصر البشري وتقوم بتصديره للخارج ليحقق لها عائد بالإضافة إلى الاستفادة بالكثير منه داخل حدودها في تطوير العمل بها وتحقيق ابتكارات لها تأثير كبير على اقتصادها، وهناك مؤشرات دولية لقياس كفاءة الدولة وتصنيفها  عالميا طبقا لمدى اهتمامها برأس المال الفكري .

ففي ظل اقتصاد المعرفة تغيرت نظم وأساليب إدارات الموارد البشرية  نتيجة التغير في احتياجات السوق ونتيجة التغيير في نظر الدول للعنصر البشري والتحول لاقتصاد المعرفة ، وهذا يتطلب تغيير أدوار واختصاصات إدارات الموارد البشرية ، وتغيير  نظم الاختيار والتعيين وطرق وأساليب البحث عن الكوادر ، هذا يحتاج إلى آليات ونظم جديدة تركز على الكفاءة واضافة القيمة وليس فقط الحصول على عنصر بشري لسد شاغر لوظيفة في المنظمة.

المقالة من هنا   إدارات الموارد البشرية و عالمية رأس المال الفكري

]]> https://dr-ama.com/?feed=rss2&p=17053 0 https://dr-ama.com/?p=16972 https://dr-ama.com/?p=16972#comments Fri, 08 Oct 2021 04:30:43 +0000 http://dr-ama.com/?p=16972     ما هي المؤشرات الرائدة والمؤشرات التاريخي […]]]>

ما هي المؤشرات الرائدة والمؤشرات التاريخية ؟ ولماذا تحتاج إلى معرفة الفرق بينهما ؟

Source: Bernard Marr, what is a Leading and a lagging Indicators? And why you need to understand the difference  , www.bernaredmarr.com

Translated by: Dr. Abdelrahim Mohamed

هناك حاجة للتفرقة بين المؤشرات القائدة او الرائدة او المستقبلية  المنظمات إلى هذين النوعين من المؤشرات .

Leading  والمؤشرات التاريخية او المتأخرة   Lagging  ، وتحتاج

و يكمن الاختلاف الرئيسي بين الاثنين  في تركز المؤشرات الرائدة  على  النتائج والأحداث المستقبلية، بينما المؤشرات التاريخية على النتائج التي تحققت. تخيل أن المنظمة عبارة عن سيارة  ، فالزجاج الأمامي للسيارة هو المؤشرات الرائدة  أو المستقبلية  لأنك تنظر فيها إلى الطريق الذي سوف تقطعها ، والمرآة التي تنظر فيها إلى الخلف هي  المؤشرات التاريخية ، لأنك  تنظر  من خلاله على المسافة التي قطعتها ، وبالتالي عمل المنظمة يشبه هذا المثال. فالمؤشرات المالية مثل الإيرادات تعتبر مؤشر تاريخي ، لأنه يخبرك عما حدث بالفعل لكن مؤشر مثل رضا العملاء  هو مؤشر مستقبلي او مؤشر قائد  لأنه رضا العملاء  من المرجع ان يساعد في زيادة عدد العملاء  لأنه قد يخبرهم عن جودة الخدمة او المنتج وبالتالي يتعاملون مع الشركة.

 في مجال الأعمال التجارية ، يعتبر التعرف على العلامة التجارية ، وخطوط المنتجات الجديدة ، والنمو في الأسواق الجديدة أو قنوات المبيعات ، كلها أمثلة على المؤشرات المستقبلية ، التي تشير إلى الاتجاهات التي يمكن أن تتنبأ بالأداء المستقبلي.  يمكن أن يكون رضا العملاء مؤشرا على ولاء العملاء (وبالتالي يؤثر في  الإيرادات المستقبلية) ، في حين أن رضا الموظفين يمكن أن يكون مؤشرًا للاحتفاظ بالموظفين (وبالتالي يؤثر في الأداء والإنتاجية).

 المؤشرات الرائدة مهمة لبناء فهم واسع للأداء لأنها توفر معلومات عن النتائج المستقبلية المحتملة.  لكنها ليست مثالية  لسبب واحد ، أنها ليست دقيقة دائمًا.  على سبيل المثال كان الكثير منا راضين تماما عن هواتف Nokia المحمولة القديمة، لكننا تحولنا إلى Apple أو Samsung عندما تم إطلاق  هذه النوعية من الهواتف الذكية  يجب التفكير في المؤشرات الرائدة على أنها ما قد يحدث ، وليس ما سيحدث بالتأكيد. بالإضافة إلى ذلك ، يصعب تحديد المؤشرات الرائدة أكثر من تحديد المؤشرات التاريخية.  ومن المرجح أن تكون المؤشرات الرائدة فريدة بالنسبة لشركتك، مما يزيد من صعوبة بنائها وقياسها وقياس أدائها.

بينما تخبرك المؤشرات  التاريخية  بما حدث بالفعل ، ومن الأمثلة الشائعة  لهذه المؤشرات نمو الإيرادات والأرباح ، لأنه   من السهل تحديدها وقياسها ومقارنتها في أي مكان آخر في مجال عملك ، مما يجعل المؤشرات  التاريخية مفيدة للغاية.

 ومع ذلك ، فإن الجانب السلبي الواضح للمؤشرات التاريخية  هو أنها قد تقدم رؤى بعد فوات الأوان ، و  بحلول الوقت الذي تكتشف فيه أن نصف عملائك ذهبوا للمنافسين  وبالتالي يصعب عودتهم.  حتى لو لم يفت الأوان ، فربما لا تخبرك المؤشرات التاريخية عن سبب حدوث هذا الاتجاه وما يمكنك فعله لإيقافه.

 الجانب السلبي الآخر هو أن المؤشرات التاريخية تشجع التركيز على المخرجات (مقياس قائم على الأرقام لما حدث) ، بدلاً من التركيز النتائج (ما تريد تحقيقه ).  سيكون أحد الأمثلة على ذلك مألوفًا لأي شخص يسافر بانتظام بالقطار في المملكة المتحدة.  كمؤشر تاريخي  ، فعندما يركز المسؤولون عن القطار على زيادة عدد القطارات التي تصل إلى وجهتها النهائية في الوقت المحدد و  لضمان وصولها إلى هذا المؤشر يتم عمل تعديلات مستمرة  لتخطي المحطات الأصغر على طول الطريق للوصول إلى محطتها النهائية في الوقت المحدد.  يمكن القول أن هذا يؤثر سلبا على تدابير أكثر أهمية مثل رضا العملاء.

ومن الجدير بالذكر أيضا أن بعض المؤشرات يمكن أن تكون رائدة  وتاريخية.  على سبيل المثال ، توظيف أفضل المواهب يعتبر مؤشرًا تاريخيا بالنسبة للموارد البشرية (من خلال تحديد  الموارد البشرية الأنظمة والعمليات الصحيحة لتوظيف الأشخاص المناسبين) ، ومع ذلك فهي مؤشر رائد او مستقبلي  للشركة ككل ، لأنها تساهم في تحقيق   أداء الأعمال بشكل أفضل في المستقبل.

المقالة من هنا

المؤشرات القائدة والتاريخية Leading and lagging Indicators

العناصر الرئيسية في بطاقة مؤشرات الأداء

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الإدارة العامة المساعد (منتدب) كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

  Key Performance Indicators (PKIs)مؤشرات الأداء الأساسية

هي المؤشرات  التي تصف التقدم نحو النتيجة المرجوة.  وتركز مؤشرات الأداء الرئيسية على التحسين المستمر  وتساهم في صناع القرار وتركيز الانتباه على الأمور الأكثر أهمية.  واستخدام مؤشرات الأداء يجب ان يتضمن

 تقيس مؤشرات الأداء الرئيسية نجاح المنظمة في تحقيق الأهداف   أو مقارنة بنظرائها في مجال العمل.  وتتنوع المؤشرات فقد تكون مؤشرات أداء مالية  وهى التر تركز على صافي الربح وهامش الربح واجمالي الربع وغيرها، أو تركز على الإيرادات  او نسب السيولة. وهناك مؤشرات أداء تركز على العملاء  بشكل عام لقياس  رضاء العميل والاحتفاظ بالعميل ، ومؤشرات تركز على العمليات وهى تقيس  الأداء التشغيلي ومراقبة الأداء في المنظمة.  وهنا أنواع مختلفة من المؤشرات التي تقيس الجودة  والوقت وغيرها.

وعند تحديد وصياغة المؤشرات يجب تحديد أسئلة المؤشرات التي تساعد في جمع البيانات المتعلقة بالمؤشر حتى يمكن صياغة مؤشر يحقق الهدف.  ويجب مراجعة  تاريخ انتهاء – صلاحية  المؤشر   ضرورة مراجعة المؤشرات كل فترة لتعديلها أو إضافة مؤشرات جديدة يمكن ذلك كل عدة شهور . وكذلك تكلفة المؤشر  وهى التكلفة التي تتحملها المؤسسة عند تصميم نظام القياس . وضرورة تكامل المؤشر مع المؤشرات الأخرى  وهى الربط بين المؤشرات المختلفة في المنظمة  لإعطاء صورة كاملة  فمؤشر صافي الربح يجب أن يكون مرتبطا بمؤشر هامش الربح  ومؤشر العائد على الصول ومؤشر التدفق النقدي.

يجب ان تتضمن بطاقة مؤشرات الأداء مجموعة من  العناصر الرئيسية يمكن تحديدها فيما يلي:

1. تحديد الأهداف الاستراتيجية. كل مؤشر يجب ان يرتبط بهدف استراتيجي للمساعدة في تنفيذ الاستراتيجية على سبيل المثال الهدف المالي يركز المؤشر على الأداء المالي
2. مسؤولية المؤشر يجب تحديد الجهة او الشخص المسؤول عن المؤشر ومتابعته.
3. تحديد اسم المؤشر  يجب أن يكون هناك عنوان للمؤشر
4. مصادر بيانات المؤشر وهى المصدر الذي سوف يتم الحصول منه على البيانات الخاصة بالمؤشر.
5.  معادلة المؤشر وهى المعادلة التي من خلالها يتم  الحصول على النتيجة التي يقيسها المؤشر.
6. سنة الأساس، يجب تحديد السنة التي ستكون أساس المقارنة والتي على أساسها يتم بناء المؤشر.
7. دورية التقرير  تحديد الفترة التي سيتم عنها اعداد   نتائج المؤشرات كل شهر أو  3 شهور أو 6 شهور  او سنوي او غير ذلك.

مواصفات  مؤشرات الأداء الجيدة:

• تقديم الأدلة الموضوعية على التقدم في تحقيق النتيجة المرجوة.
• قياس المطلوب قياسه للمساعدة في اتخاذ افضل القرارات.
• تقديم مقارنة لتقييم درجة التغير في الداء  بمرور الوقت.
• يساهم في متابعة كفاءة وفعالية وجودة  ووقت وحوكمة  وسلوكيات  واقتصاديات  وأداء المشروع  وأداء الموظفين  او استخدام  الموارد.
• التوازن بين المؤشرات التاريخية ( عن النتائج المتحققة) والمؤشرات القائدة ( المرتبطة بالمستقبل)

الفرق بين KPI and SLA

مؤشرات الأداء الرئيسية KPI Key Performance indicators  وهى تقيس  أداء الفريق أو  المشروع او الأفراد في تحقيق الأهداف الاستراتيجية وهى تساعد مراقبة  تنفيذ الأهداف الاستراتيجية.

الاتفاق على مستوى الخدمة   SLA  service Level Agreement   وهى تركز على الاتفاق بين  بين مقدمة الخدمة  والعملاء  ومؤشرات الأداء تكون جزءا رئيسيا في  الاتفاق على مستوى الخدمة . اذا مؤشرات الأداء الرئيسية هي  لقياس الأهداف الاستراتيجية ،  أما الاتفاق على معايير الخدمة  هي مستوى متفق عليه بين مقدم الخدمة  والعملاء  ومؤشرات الأداء هي غالبا جزء  من  الاتفاق على مستوى الخدمة

من الأمثلة على مؤشرات العميل، هناك عدة مؤشرات خاصة بالعميل وهى: مؤشر جذب العميل، مؤشر رضا العميل، نوعية العملاء التي تحقق الربحية ( 20% من العمل يحققون 80% من الربحية)  ، الحفاظ  على العميل .

وبالتالي الصياغة الجيدة  لمؤشرات الأداء  تساهم في تنفيذ الأهداف الاستراتيجية والتشغيلية وتساهم في  صناعة واتخاذ القرار ، والتأكد من أن  المنظمة تعمل طبقا لما هو مخطط ، وتستطيع المنظمة التدخل في الوقت المناسب لتحديد فجوة التنفيذ والعمل على علاجها.

المقالة من هنا

العناصر الرئيسية في بطاقة مؤشرات الأداء

اقتصاد الانتباه  Attention Economy

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الإدارة العامة المساعد (منتدب) كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

اقتصاد الانتباه هو نهج لإدارة المعلومات يتعامل مع  الاهتمام البشري كسلعة نادرة ويطبق النظرية الاقتصادية لحل مشاكل إدارة المعلومات المختلفة.  وفقًا لماثيو كروفورد ، يرى ان  “الاهتمام هو مورد  الشخص لديه الكثير منه فقط”. واقتصاد الانتباه هو القدرة البشرية الجماعية على التعامل مع العديد من العناصر في بيئاتنا التي تتطلب التركيز الذهني.  ويشير المصطلح  إلى ان  القدرة البشرية على الاهتمام محدودة وأن المحتوى والأحداث هي التي تتنافس على هذا الاهتمام وتتجاوز تلك القدرة بكثير.

يركز الانتباه على المشاركة الذهنية على عنصر معين من المعلومات التي   تدخل إلى وعينا ،  و تعرف جمعية علم النفس الأمريكية الانتباه على أنه “حالة تركز فيها الموارد المعرفية على جوانب معينة من البيئة بدلاً من الجوانب الأخرى.”  و يأخذ  اهتمام  أشكال عديدة منها  الحب ، والاعتراف ، والطاعة ، والمساعدة، و على الرغم من أنه غير قابل للقياس من الناحية النظرية ، إلا أن العديد يستمدون قيمة الانتباه من مقدار الوقت الذي نركز فيه على شيء معين.

صاغ مصطلح “اقتصاد الانتباه” عالم النفس والاقتصادي والحائز على جائزة نوبل هربرت ألكسندر  سايمون ، الذي افترض أن الانتباه هو “عنق الزجاجة للفكر البشري” الذي يحدد مما يمكننا إدراكه في البيئات المحفزة وما يمكننا القيام به.  وهو الذي  أشار إلى أنه في عصر المعلومات   يتشتت الانتباه وبالتالي  يعتبر الانتباه من الموارد النادرة.

 أدى الازدهار في المحتوى الرقمي إلى صدام بين الشركات  من أجل السيطرة والصراع لجذب انتباهنا.   فالشركات تستهدف اهتمامنا لكسب المال.   فهم يضعون إعلانات يعرفون أنها قد تهمنا ويحاولون جذب أكبر قدر ممكن من تركيزنا.  وتم تصميم التكنولوجيا لجذبنا ،  ليس لإبقائنا مستمتعين أو لخدمة مصالحنا بشكل أعمى ولكن لزيادة مخزون المساحات الإعلانية التي يمكن للشركة بيعها.

اليوم أصبح المنافس لهذه الشركات هو النوم ، لأن ساعات النوم لا يكون هناك من يركز انتباهه لما تقدمه هذه الشركات ،  وتشير الدراسات  أن عائد البث المباشر من خلال مواقع البث Live stream  بلغ في 2021 تقريبا  70 مليار دولا، والصين تتصدر هذه المواقع عالميا ، وهى تقوم بدعم من يقدمون المحتوى في هذه المواقع في شكل دعم فني  من خلال إعطائهم عملات افتراضية تتحول في النهاية إلى دولارات  وكل هذا بهدف جذب الانتباه. ، وتشير الدراسات إلى  ان من  يقدمون هذا المحتوى 70% منهم من النساء  وهذه احد وسائل الجذب الرئيسية والأغلبية التي تشاهد المحتوى  من الشباب.  و يتضح ان العالم الرقمي تحتكره ثلاث شركات: Google و Apple و Facebook.  وهم  يحققون السيطرة من خلال جذب الانتباه بهدف الاستمرار في استخدام  منتجاتهم وليس منتجات المنافسين.

 مما سبق يمكن القول ان  اقتصاد الانتباه  يتعامل مع انتباه الفرد على أنه سلعة  ذات قيمة وانه أحد الموارد التي يجب الاهتمام بها  والاستفادة منها   ، لأن القدرة على تركيز الانتباه في ظل التطور الكبير  في وسائل التواصل الاجتماعي ومصادر المعلومات يسبب التشتت  لدى الأفراد وبالتالي القدرة على تركيز الانتباه  يعتبر شيئا مهما وذو قيمة

المقالة من هنا .

            اقتصاد الانتباه Attention Economy

العلاقة بين مؤشرات الأداء وعوامل النجاح الحرجةKPIs and CSFs

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الإدارة العامة المساعد (منتدب) كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

يقول الدكتور Sir Andrew Likierman  أستاذ الإدارة  في London Business School  أنت كشخص يعمل على طرق تحسين قياس  الأداء التنظيمي ، يجب أن تعرف انه  المهم هو البحث عن التوجيه وتحديد أفضل ما فعله الآخرون. أولئك الذين يتطلعون إلى تحسين خيارتهم  واستخدام مؤشرات الأداء الرئيسية وسوف تجد  الأفكار القيمة  والأمثلة على الممارسات الجديدة.

ومن هنا يظهر الاهتمام بمؤشرات الأداء الرئيسية وأهميتها في المؤسسة ودورها والمنتطلبات اللازمة لصياغتها ونجاحها. فعندما تبدأ  المؤسسة في وضع الخطة الاستراتيجية  فإنه من الضروري  أن يكون هناك اجماع من العاملين والمسؤولين في المنظمة على ماهية مؤشرات الأداء الرئيسية وكيف ستؤثر على العمل.

مؤشرات الأداء الرئيسية (KPIs) هي عناصر الخطة  التي تعبر عما تريد تحقيقه في توقيت معين وهى التي تحدد  ما إذا كنت على الطريق الصحيح لتحقيق أهدافك أم لا، وعند صياغة هذه المؤشرات يجب عدم المبالغة بيها فالخطط الجيدة تتضمن  5-7 مؤشرات أداء رئيسية لإدارة لتتبع تقدم الخطة، مع ملاحظة أن يتضمن المؤشر ما يلي:

  مقياس – يجب أن يكون لكل مؤشر أداء رئيسي مقياس.

الهدف – يجب أن يكون كل مؤشر أداء رئيسي  مرتبطا بهدف يتوافق مع  المقياس والفترة الزمنية للهدف وهى القيمة الرقيمة التي تسعى لتحقيقها.

مصدر البيانات – يحتاج كل مؤشر أداء رئيسي إلى مصدر بيانات محدد بوضوح حتى يمكن الاعتماد عليه في الحكم على  مدى نجاح ا لتنفيذ.

 تكرار التقارير –  ويقصد بها دورية القياس أو الفترة التي يتم عنها إعداد التقارير. قدر تكون شهرية أو ربع سنوية او نصف سنوية أو سنوية أو حسب احتياجات المؤسسة.

غالبا ما يتم الخلط بين مؤشرات الأداء الرئيسية Key Performance Indicators (KPIs)   وبين عوامل النجاح الحاسمة Critical Success Factors (CSFs)   ، نظرا لأن هذين المفهومين مرتبطان ارتباطا وثيقا. قد يؤدي استخدام هذه المصطلحات بالتبادل إلى حدوث ارتباك ، لأنها في الواقع تعبر عن أشياء مختلفة. يتمثل الاختلاف الرئيسي بين KPI و CSF في أن مؤشرات الأداء تعكس مستوى النجاح ، بينما تشير عوامل النجاح الحرجة إلى سبب النجاح. بينما مؤشرات الأداء الرئيسية هي أدوات إدارة الأداء المستخدمة لقياس ومراقبة تحقيق الأهداف ، وذلك لتحديد مستوى نجاح أفعالك. عوامل النجاح الحاسمة هي الإجراءات التي تعتبر مهمة من أجل تحقيق الهدف.

عوامل النجاح الحرجة هي سبب النجاح ، أي أنها تحدد ما عليك القيام به لتكون ناجحًا. غالبًا ما تكون هذه عالمية تمامًا في جميع أنحاء عالم الأعمال او متفق عليها في مجال معين أو صناعة  معينة  ، وتشمل أمور مثل  القيادة الجيدة والموظفين المشاركين والأرباح  العالية وما إلى ذلك. أما مؤشرات الأداء الرئيسية هي تأثيرات الأفعال التي يتم القيام بها داخل المنظمة ، بعبارة أخرى مؤشرات الأداء الرئيسية تقيس ما إذا كنت ناجحا أم لا.

تختلف مؤشرات الأداء الرئيسية عادة من شركة إلى أخرى ، اعتمادًا على الأولويات والأهداف الإستراتيجية للأعمال.  وعلى الرغم من اختلافهما ، إلا أن الاثنين مرتبطان جوهريًا ويعتمدان على بعضهما البعض، فعوامل النجاح الحرجة هي كل تلك المتغيرات التي تلعب دورًا حيويًا في نجاح الأعمال. فاستراتيجية الشركة تتضمن أهدافها (أي ما تريد تحقيقه) ،و عوامل النجاح الحرجة تحدد  كيف ستحقق الشركة هذه الأهداف .  ولتحديد عوامل النجاح الحرجة يمكن استخدام الأسئلة التالية، ما هي العوامل التي من المحتمل أن تؤدي إلى النتيجة  التي ترغب الشركة في تحقيقها؟ ؟ ما هي الشروط  والمتطلبات لتحقيق هذه النتيجة؟ ما هي الأدوات التي تحتاجها المنظمة لتحقيق الأهداف ؟ ما هي المهارات المطلوبة لتحقيق الأهداف؟ و توفر عوامل النجاح الحرجة المتطلبات التي تحتاجها المنظمة  لتركيز انتباه الجميع على الأنشطة الأساسية التي يجب القيام بها والأولويات التي يجب الوفاء بها. يجب أن تكون عوامل النجاح الحرجة شيئًا يمكن للجميع فهمه  والالتزام به.

مثال للتوضيح نفترض أن هناك شخصا لديه هدف وهو هو خسارة 10 كيلوغرامات. في هذه الحالة ، يمكن أن يكون مؤشر الأداء الرئيسي الذي يجب مراقبته هو نسبة  فقدان الوزن شهريًا، في حين أن عوامل النجاح الحرجة التي يجب مراعاتها قد تكون تمارين يومية واعتماد نظام غذائي خاص. يمكن أن يحتوي الهدف على المزيد من مؤشرات الأداء الرئيسية والمزيد من عوامل النجاح الحرجة ، وليس واحدا فقط.

ويجب التكامل بين مؤشرات الأداء الرئيسية وعوامل النجاح ا لحرجة ، ففي البداية يجب عدم البدء بتحديد  مؤشرات الأداء الرئيسية أو عوامل النجاح الحرجة أو البيانات الأولية ولكن العمل والتواصل مع  القيادة لتحديد أهداف الشركة واستراتيجيتها، ثم تحديد عوامل النجاح الحرجة التي يجب أن تكون موجودة لتحقيق تلك الأهداف، ثم صياغة  مؤشرات الأداء الرئيسية لتتبع سير الأمور ، حتى نتمكن من معرفة ما إذا كانت الشركة تعمل بالشكل المطلوب

المقالة  من هنا

  مؤشرات الأداء وعوامل النجاح الحرجةKPIs and CSFs

دور استراتيجية المحيط الأزرق في معالجة فجوة التنفيذ في المنظمات العامة: نموذج مقترح لآلية التنفيذ

دكتور 

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الإدارة العامة المساعد (منتدب) كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

تعمل المنظمات الآن في بيئة متغيرة وسريعة التطور مما أداي إلى شدة المنافسة سواء في المؤسسات العامة او الخاصة بهدف البقاء في السوق وتحقيق درجة عالية من الرضا للجمهور. هذه المتغيرات أدت إلى ظهور فكرة استراتيجية المحيط الأزرق الذي يركز على البعد عن المنافسة والبحث عن أسواق جديدة تعمل على ابتكار القيمة. وتمثلت مشكلة البحث في تساؤل رئيسي وهو ما مدى إمكانية تطبيق استراتيجية المحيط الأزرق في المنظمات العامة وإلى أي مدى يمكن أن تساهم في سد الفجوة الاستراتيجية؟ . وترجع أهمية البحث في كونه يركز على موضوع استراتيجية المحيط الأزرق ، التي تركز على التطوير و التحسين من منطلق الابداع والابتكار والتفكير خارج الصندوق سواء في تقديم المنتجات او الخدمات، وكيفية تطبيق هذه الاستراتيجية في المنظمات العامة. كما تتمثل أهمية الدراسة في تحديد اركان استراتيجية المحيط الأزرق والمتمثلة في التخفيض والتخلص والزيادة والابتكار ودورها في سد فجوة الاستراتيجية. كما يهدف البحث إلى وضع تصور لكيفية بناء استراتيجية المحيط الأزرق. واتضح من هذا البحث أهمية استراتيجية المحيط الأزرق في تنفيذ الاستراتيجية وتقليل فجوة التنفيذ، لأن اتباع هذه الاستراتيجية يساهم بشكل غير تقليدي في توفير متطلبات تنفيذ الاستراتيجية، وفي نهاية البحث تم التوصية بتطبيق التصور المقترح لتطبيق استراتيجية المحيط الأزرق في المنظمات العامة لمعالجة فجوة التنفيذ. الكلمات المفتاحية: استراتيجية المحيط الأزرق – فجوة التنفيذ – ابتكار القيمة

https://aja.journals.ekb.eg/article_187411.html   رابط البحث

معايير جودة التعليم عن بعد في مؤسسات التعليم العالي  Quality Matters

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الإدارة العامة المساعد ( منتدب) كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

تشير الإحصاءات إلى انه في خريف 2002 حصل 1.6 مليون طالب من طلاب الجامعات في الولايات المتحدة  على مقرر واحد على الأقل من خلال التعليم الالكتروني عبر الانترنت، وفي خريف 2010 زاد العدد إلى 6.1 مليون طالب، اليوم 31% من طلاب الكليات حصل على مقرر واحد فقط على الأقل من خلال التعليم الالكتروني عن بعد.  ونسبة 61% من طلاب كلية المجتمع  في 2010 درسوا  مقررات عبر الانترنت.  ومن هنا  جاء الاهتمام بضرورة تطبيق معايير الجودة على  التعليم الالكتروني نظرا للزيادة الكبيرة في استخدامه وخاصة منذ بداية جائحة كورونا. ولهذا ظهر مفهوم Quality Matters (QM) والذي يتناول معايير جودة التعليم العالي  الإلكتروني أو التعليم عن بعد.

كوالتي ماترز Quality Matters   هو عبارة عن برنامج  يتضمن مجموعة من المعايير تركز على قياس جودة التعليم الإلكتروني، تم تصميمة من خلال   منظمة عالمية غير هادفة للربح  وتعمل في مجال ضمان الجودة المتعلقة ببرامج  التعليم الالكتروني  من خلال تطوير  معايير الجودة وآليات القياس طبقا لمنهجيات علمية،   من خلال العمل والتواصل مع الجهات العالمية المتخصصة في ضمان الجودة،  وتركز على تعزيز ثقافة التطوير المستمر . وتتكون  من (8) معايير أساسية تتضمن (42) معيارا فرعيا.

وهناك مجموعة من العوامل تؤثر في  جودة التعليم الالكتروني  وهى تصميم المقرر، طريقة توصيل المقرر، محتوى المقرر، البينية التحتية للمؤسسة التعليمية ،  نظام إدارة التعلم استعدادات المؤسسة التعليمية، مدى استعداد الطلاب.

المعايير الأساسية  ووزنها (3) نقاط  وتتضمن (20) معيارا  فرعيا تغطي  معايير مقدمة المقرر ، مخرجات التعلم، التقييم والقياس ، المواد التعليمية، أنشطة المقرر وتفاعل المعلم، التقنيات المستخدمة في المقرر، دعم المتعلم ، الوصول والاستخدام .

المعايير الهامة وزنها (2) نقطة وعدد المعايير الفرعية (14) معيارا  تغطي معايير مقدمة المقرر التقنيات المستخدمة في المقرر ، دعم المتعلم

 المعايير الهامة جدا  وزنها (2) نقطة  وتتضمن (8) معايير فرعية تغطي معايير ، مقدمة المقرر، التقييم والقياس ، الأنشطة التعليمية أنشطة المقرر وتفاعل المعلم، الوصول والاستخدام.

وتركز المعايير على تحقيق التراصف او الاتساق alignment  ويقصد بالاتساق أو التراصف    ان تتكامل عناصر المقرر الأساسية مع بعضها البعض لتحقيق اهداف المقرر ، والمعايير التي يجب ان يكون بينها اتساق هي مخرجات التعلم او أهداف التعلم والتقويم والقياس، والمواد التعليمية، وتفاعل المعلم ، والتقنيات المستخدمة في المقرر.

والحد الأدنى لاعتماد برامج المؤسسة التعليمية هو أن تحصل المؤسسة على 80%.

المعيار الأول مقدمة المقرر، يتضمن مجموعة من المعايير الفرعية وهى ، وضوح التعليمات والارشادات، التعريف بالهدف من المقرر، وضوح قواعد السلوك  الرقمي للتواصل مع الشبكة،  وضوح سياسات المؤسسة التعليمية، تحديد الحد الأدنى للمتطلبات التقنية،  التحديد الدقيق للمعارف  القبلية للمادة  قبل دراسة المقرر،  تحديد الحد الأدنى من المهارات الفنية لدى الطلاب، توافر تعريف خاص بعضو هيئة التدريس للطلاب،  تقديم الطلاب انفسهم لزملائهم.

المعيار الثاني أهداف التعلم:  وتتضمن معايير مثل، تحديد مخرجات نهائية للمقرر قابلة للقياس،  تحديد المخرجات واتساقها مع  الأهداف،  وضوح اهداف التعليم،  وضوح العلاقة بين اهداف المقرر وأنشطة التعلم،  كفاية اهد التعلم مع مستوى المقرر.

المعيار  الثالث: التقويم والقياس: من اهم المعايير، مدى قدرة وسائل التقييم على قياس كفايات التعلم،  وضوح السياسات العامة المتبعة في وضع الدرجات،  وجود معايير ومؤشرات أداء واضحة،  تسلسل وتتابع أدوات التقويم،  إمكانية قيام المتعلم بمتابعة تقدمه.

المعيار الرابع: المقررات الدراسية  وتشمل معايير ، تحقيق أهداف التعلم ، وجود شرح واضح للمواد التعليمية ، توثيق كافة المواد التعليمية، حداثة المادة العلمية ،  التنوع في المادة العلمية،  توضيح الفروق بين المواد التعليمية الاجبارية والاختيارية.

المعيار الخامس:  تفاعل المتعلم، من المعايير المستخدمة ، إلى أي مدى  الانشطة المستخدمة في التعلم تشجع على تحقيق الأهداف،  أنشطة التعلم تساعد على التفاعل،  خطط عضو هيئة التدريس تتيح فرصة للتفاعل وتوفير تغذية عكسية،  تحديد متطلبات تفاعل المعلمين مع المتعلمين مع النشطة.

المعيار السادس: التقنيات المستخدمة في المقرر، يتضمن معايير مثل،  الأدوات المستخدم والتي  تحقق هدف المقرر، تساعد الأدوات في التفاعل بين  الطلاب،  تسهيل وصول الطلاب إلى التقنيات الحديثة، حداثة التقنيات المستخدمة،

المعيار  السابع: دعم الطلاب  ، من أهم المعايير ، تقديم الارشادات  التي تحقق واصفا واضحا للدعم الفني ، تقديم تعليمات  للطلاب من ذوي الاحتياجات الخاصة،  تقديم تعليمات توضح الخدمات والدعم الأكاديمي وكيفية الوصول إليه،  تقديم التعليمات  عن الخدمات والموارد التي تساعد الطلاب  في النجاح في المقرر

المعيار الثامن: سهولة الوصول والاستخدام:  سهولة التحرك بين مكونات المقرر،  تقديم معلومات تسهل على ذوي الاحتياجات الخاصة  الوصول لكافة التقنيات المستخدمة في المقرر،  تصميم المقرر بطريقة سهلة للقراءة،  سهولة استخدام  الوسائط المستخدمة في المقرر.

وهناك خمسة مراحل  في التنفيذ  تحقق ضمان نظام  استدامة الجودة:

المرحلة المبدئية Ad hoc   وفي هذه المرحلة يشجع المنسق والمسؤول عن تطبيق الجودة  أعضاء هيئة التدريس  ان يوفقوا أوضاعهم مع معايير QM ،  وان يتعرفوا على هيكلة هذه المعايير  وكيفية تطبيقها من خلال ورشة عمل .  والهدف هو تمكينهم من استخدام أدوات   QM  والموارد وسجلات العمل  لمراجعة المكونات المختلفة بشكل غير رسمي  للتعليم عن بعد  وتقييم جودته.

المرحلة الثانية: ضمان الجودة Quality assurance   في هذه المرحلة  يصمم الأعضاء مجموعة من العمليات المنظمة لتقييم مقرراتهم.  ويتم تكوين العملية وتخطيطها طبقا لجدول  يحقق أهداف ضمان الجودة الداخلية.  والأفراد المشاركين في هذه المرحلة يجب أن يكونوا حاصلين على تدريب في  تطبيق معايير QM ومن الممكن ان يكون أحدهم حصل على شهادة متخصصة في هذا المجال.

المرحلة الثالثة: التحسين المستمر Continuous Improvement  في هذه المرحلة يكون الفريق أو الأعضاء القائمون بهذه المهمة قد  صمموا  عملية مراجعة مستمرة ومنهجية قابلة للتطوير وهى معايير تجريبية تطبق داخل المؤسسة التعليمية التي يعملون بها  ،  وذلك من خلال الاعتماد على المقارنة المرجعية مع بعض الجهات المناظرة ، واستخدام هذه المنهجية في  تطوير البرامج والمقررات  وتقييم الأداء السنوي  وأعضاء هيئة التدريس .

المرحلة الرابعة: المقارنة المرجعية Benchmarking    في هذه المرحلة   يستخدم الفريق القائم بالعمل النموذج الكامل لمعايير  QM في مراجعة المقررات  للتأكد من ان المؤسسة التعليمية تطبق الجودة طبقا لهذه المعايير.

المرحلة الخامسة التغيير المؤسسي institutional Change    في هذه المرحلة تكون المنظمة بالكامل ملتزمة بعمليات ضمان الجودة.  وتتلقى الدعم  من  فريق القيادة وتعمل على دمج هذه العلميات في خطتها الاستراتيجية، لضمان استمرارية تطبيق الجودة.

 يتضح مما سبق ونتيجة توجه المؤسسات التعليمية نحو  التركيز  على التعليم عن بعد بشكل كامل  في أو التعليم المدمج Blended Education   أدى ذلك إلى أهمية تطبيق معايير الجودة على المقررات الدراسية التي تعتمد على هذا النوع من التعليم  لضمان جودة العلمية التعليمية.

يمكن الحصول على المقالة من هنا

معايير جودة التعليم العالي عن بعد Quality Matters

فهم احتياجات العميل باستخدام خريطة التعاطف Empathy Mapping

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الإدارة العامة المساعد (منتدب) كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

خريطة التعاطف هي صورة مرئية بسيطة وسهلة الفهم تركز على الوصول إلى المعرفة  الخاصة  بسلوكيات العميل  ومواقفه ومعرفة انطباعاته . ويتم تنفيذها من خلال  اجراء حوار مع أصحاب المصلحة والمسؤولين عن التسويق والمبيعات  بهدف تطوير المنتجات   لبناء التعاطف مع المستخدمين النهائيين.  وتعتمد هذه الطريقة على عدة أساليب  وهى   مقابلة العملاء والحوار معهم، التعمق في تجربة العملاء،  ملاحظتهم اثناء قيامهم بتأدية العمل او شراء منتجات معينة.

وتهدف إلى الوصول إلى  حلول لمشكلة يواجهها العميل  ،  و تساعد عملية رسم الخرائط في تجميع الملاحظات والبحث والكشف عن رؤى أعمق حول احتياجات المستخدم.

فهي تساعد في القدرة على تحديد وفهم المشاعر والدوافع  لفهم افضل للعملاء والمنتجات والخدمات التي تقدمها الشركة.

ولإعداد هذه الخريطة يجب:

الخطوة 1: وتحديد الأهداف والمجال : من هو الشخص  الذي تريد أن يكون على الخريطة وتريد أن تفهمه وتتعاطف معه. حدد وضعه ودوره، حدد ما هو  المطلوب منه ، إذا كان لديك عدة شخصيات ، سيحتاج كل شخص إلى خريطته الخاصة.

الخطوة 2: استحوز على  العالم الخارجي للعميل.  وهنا يتم جمع البيانات  التي يمكن ملاحظتها ويهتم بها العميل .   والاجابة عن العناصر الأربعة في الخريطة:

 Say   قل: اكتب ما يقوله العملاء .

Do  افعل: ما هي الأفعال أو السلوكيات التي لاحظتها على العميل تجاه استخدام المنتج أو الخدمة؟

Think  فكر: ما الذي قد يفكر فيه المستخدم؟ وما الذي  يخبرك عن معتقداته؟ ما هي انطباعاه عن المنتج أو الخدمة

Feel  الشعور: ما هي المشاعر التي قد يشعر بها العملاء تجاه المنتج أو الخدمة  موضوع الدراسة.

الخطوة 3: استكشف ما يدور في العقل: بعد الانتهاء من العناصر الخارجية ، يجب الانتقال والتركيز على داخل العقل لاستكشاف الأفكار والمشاعر الداخلية للمستخدم والتي لا يمكن ملاحظتها. قد يتم استنتاجها أو تخمينها أو التقاطها مباشرة أثناء البحث.

الخطوة 4: التلخيص والمشاركة: عندما تكتمل الخطوات السابقة  ، خذ وقت  للتفكير. اطلب من المشاركين مشاركة أفكارهم حول التجربة. اسأل كيف تغيرت وجهات نظرهم.

ولهذا خريطة التعاطف هى تصور بصري تساهم في فهم سلوكيات العملاء ومواقفهم، وتساعد المنظمة على فهم عملائها ومعرفة وجهات نظهرهم وتوظيفها في منتجاتها وخدماتها مما يحقق نجاحها واستمراريتها.

 المقالة من هنا   خريطة التعاطف Empathy mapping

قياس النضج المؤسسي ونجاح تنفيذ الاستراتيجية

دكتور

عبدالرحيم محمد

استشاري التخطيط الاستراتيجي  وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الإدارة العامة المساعد (منتدب) كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

محاضرة حول النضج المؤسسي وأهميته في نجاح الاستراتيجية تم تقديم هذه المحاضرة في ورشة التطوير المهني بكلية المجتمع- قطر والتي تقديمها    بتاريخ 18-19  أغسطس 2021  . تناولت المحاضرة المحاور التالية:

نبذه سريعة عن النضج المؤسسي وأهميته

دوافع التوجه نحو النضج المؤسسي

متطلبات النضج المؤسسي

مستويات وأبعاد النضج المؤسسي

يمكن الوصول إلى المحاضرة من خلال هذا الرابط

https://drive.google.com/file/d/1afQFvnlovqkCStqH-EJZ_x0-zsX-ssUQ/view?usp=sharing

التغيير  سمة من يريد قيادة المستقبل

 Blockbuster and Netflix

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الإدارة العامة المساعد (منتدب) كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

من لا يتغير يموت، ومن لا يتجدد يتبدد، فالتغير هو وسيلة مهمة للتطوير والاستمرار والبقاء ، وبدون التغيير لا يمكن ان يكون هناك تطوير، ولهذا نجد المنظمات المتفوقة والمستمرة في السوق و التي تحافظ على سمعة جيدة وحصة سوقية كبيرة هي المنظمات التي تواكب التغيير ، أما المنظمات التي خرجت من السوق والمنظمات التي تعاني من مشكلات هي المنظمات التي لا تتغير نهائيا أو التي لا تتغير بنفس درجة التغيير في بيئة الأعمال.

شركة  Blockbuster  هي شركة أمريكية عالمية  بدأت في عام 1985 وكانت تعمل في صناعة وتأجير أفلام الفيديو و DVD، وفي عام 2013 ونتيجة لأزماتها الاقتصادية وعدم قدرتها على مواكبة السوق   وتغير سلوك العملاء خرجت الشركة من السوق، لعدم قدرتها على تطوير نفسها والتغير مع معطيات ومتطلبات العصر  ومنافسة شركة Netflix .

في المقابل شركة Netflix  شركة أمريكية متخصصة في الترفيه والأفلام تأسست في عام 1997 ، ولكن مع مرور الوقت تبين للشركة انتهاء عصر DVD وغيرها من الوسائط المستخدمة في تقديم الترفيه ، ومع ظهور الانترنت والتطور الكبير في الاتصال غيرت الشركة النموذج الاستراتيجي المستخدم  وبدأت تقدم محتوى ذو جودة عالية من خلال شبكة الانترنت ،  والذي تميز بالسهولة والوصول إلى قطاع كبير من الجمهور  وتقديم المادة الفيلمية طوال الوقت، وتتركز منهجيتها في   التركيز على المشاكل الحقيقية التي تواجهها وتحديد أسبابها وحلها، المرونة في التعامل مع المتغيرات التي تواجهها في السوق،  عدم البقاء تحت رحمة المنافسين وذلك من خلال البحث عن الجديد وتقديم  منتجات وخدمات متميزة لا يقدمها  المنافسون.

وبالتالي عدم مواكبة التغييرات الكبيرة  في مجال الأعمال في العالم يجعل الشركات خارج اطار السوق ، على سبيل المثال Blackberry قبل 2007  كانت تسيطر على 50% من السوق  وفي عام 2015 تقلصت حصتها السوقية إلى 1% نتيجة سيطرة أنظمة تشغيل  IOS and Android  على السوق ، وهنا أصبحت بلاك بيري ضحية نجاحها نتيجة لعدم قدرتها على التطور والتحسين ومواكبة المتغيرات.  والسبب الرئيسي هو عدم  القدرة على الربط والتداخل بين مختلف المعطيات المتاحة في السوق.

وتركز المنظمات حاليا على تطبيق إدارة التغيير التي تمكنها من تنفيذ استراتيجيتها وتحقيق أهدافها من خلال تغيير أسلوب التفكير ، والتحول من التقليد والمحافظة على الوضع الراهن انطلاقا من مقولة ليس في الإمكان أفضل مما كان، إلى التفكير بشكل مختلف باستخدام أدوات مغايرة مثل  الذكاء الاصطناعي  لتطوير وتحسين الأداء، و التركيز بشكل كبير على وسائل التواصل الاجتماعي في التواصل مع الجمهور سواء من خلال عرض منتجاتها او من خلال معرفة احتياجات الجمهور لتطوير منتجاتها وخدماتها التي تقدمها، المبادرة  بتطوير المنتجات  والخدمات الناجحة الآن لأنها غدا سوف تكون غير ذلك نتيجة زيادة عدد  المنافسين  الحاليين والمنافسون الجدد الذين يفكرون في دخول  السوق ويقدمون نفس  المنتج او منتجات وخدمات بديلة.

وبالتالي على الدول والمنظمات ان تركز على تعميق وتنوع التواصل الدولي، الحصول على المهارات وتعظيميها ، توسيع وتقوية قدرات المنظمات على الابتكار ، بناء القدرات التكنولوجية العالية، جعل الدولة أو المنظمة مدينة نابضة بالحياة ومتصلة بالفرص، تطوير وتنفيذ أنظمة تمكنها من احداث تحول في الصناعات ،  الشركة  مع الآخرين  لتمكين النمو والابتكار .

وفي النهاية يمكن القول ان التغيير هو سمة من يريد قيادة المستقبل.

المقالة هنا  التغيير هو سمة من يريد قيادة المستقبل

تفكير  القيادة التنظيمية بين الدفاع والهجوم

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الإدارة العامة المساعد (منتدب) كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

عندما يتولى القائد المسؤولية ، ويكون هدفه الرئيسي أن يحدث فرقا ويضيف قيمة للمنظمة، وفي نفس الوقت محاط بالتحديات والعقبات والأفكار المقاومة للتغير لمصالحها الشخصية ، في هذه الحالة ما هي الاستراتيجية التي يتبعها القائد لكى يحقق هدفه هل يتبع الاستراتيجية الهجومية أم يتبع الاستراتيجية الدفاعية؟

في الواقع نجد القيادات أو المدراء أي كان المسمى ، الذين لديهم مهارات وقدرات ورغبة في التطوير ولكن نتيجة  بمجرد أن يتولى المنصب الوظيفي يواجه بالتحديات والعقبات التي تعوقه عن تنفيذ هذه العقبات، وفي هذه الحالة أمامه طريقين الطريق الأول هو التفكير من منطلق الانحناء للعاصفة حتى تمر وتأتي الظروف المواتية للتغير وعلى الرغم من حكمة هذه الاستراتيجية إلا أنها فاشلة في معظم الأحيان، وفي هذه الحالة يركز فقط على الدفاع عن أفكاره وأنها أفكار تطويرية قادرة على تحقيق النجاح لو أخذت الفرصة في طريقها للتطبيق.   إلى أنه اذا استمر في اتباع هذا المنهج فسيكون بعد فترة معينة متطبعا بطباع من حوله ويصبح  هذا الوضع هو الوضع الأفضل، ودائما يذكر نفسه بمقولة  حب ما تعمل حتى تعمل ما تحب وهذه عبارة ليست صحيحة طوال الوقت وفي مختلف المواقف وقد لا تصلح في القيادة أصلا.  في هذه الحالة  يستخدم القائد استراتيجية دفاعية يدافع بها فقط عن أفكاره ويقنع نفسة أن التغيير قادم في المستقبل وفي انتظار الوقت المناسب الذي ربما لن يأتي. وحتى تنجح هذه الاستراتيجية يحتاج  القائد دائما أن يذكر نفسة بأهداف التطوير المطلوب لنجاح المنظمة، وانه جاء إلى هذا الموقع لإحداث تطوير وليس المحافظة على الوضع الحالي حتى لوكان هذا الوضع جيدا ومرضيا لأنه بمرور الوقت لن يكون الأفضل. والمقصود بالنجاح هنا التحول بعد فترة إلى الاستراتيجية الهجومية وليس الاستمرار في الاستراتيجية الدفاعية.

اما الطريق الثاني هو رفض الواقع والبحث عن واقع جديد ومواجهة التحديات والأفكار المقاومة للتغيير والعمل على مواجهتها وهدمها واستبدالها بأفكار جديدة تتناسب وظروف البيئة الحالية وتحقق الأهداف التي يسعى من أجلها ، وعيوب هذه الاستراتيجية زيادة الأعداء من مقاومي التغيير المدافعين عن مصالحهم الشخصية  وعن الميزات التي  يحصلون عليها نتيجة الوضع الراهن. وفي هذه الاستراتيجية يرفض القائد الواقع الحالي تما ما حتى لو كانت المنظمة أفضل من منافسيها لأنه يؤمن أن دوام الحال من المحال وأن التغيير هو الثابت الوحيد وأنه لا يمكن تحقيق التطوير إلا من خلال إحداث التغيير ، فالتغيير هو الوسيلة لإحداث التطوير. ومن هذا المنطق يحاول جاهدا فرض أفكاره طالما أنها مدروسة بشكل علمي وقابلة للتطبيق وهناك الإمكانيات المتوفرة لتنفيذها.

مما سبق نرى أن المدير بين طريقين الأول هو الاستراتيجية الدفاعية والمقصود بها المحافظة على  أفكاره والدفاع عنها من مقاومي التغيير ومحاولة اقناعهم أنها أفضل ولكن لا يقوم بتنفيذها والانتظار حتى يحين الوقت  المناسب للتنفيذ. أو الدفاع بها عن نفسة في حالة صدور قرار باستبعاده من موقعه نتيجة  الفشل في إدارة المنظمة ، وفي هذه الحالة يقدمها كدليل على أنه لديه الأفكار ولكن ظروف المنظمة والقادة الكبار لم يعطوه الفرصة لتنفيذها. وهنا يكون  سبق السيف العزل.

أما الطريق الثاني وهو الاستراتيجية الهجومية وهى الإصرار على تنفيذ الأفكار  ومقاومة الجميع  لتنفيذها  طالما أن الإمكانيات موجودة ومتاحة، وهنا يفرض الأمر الواقع لتنفيذ أفكاره أو الانسحاب بشرف بدلا من الانتظار حتى يستبعد نتيجة فشلة ، وهذا هو القائد الحقيقي الذي يحدث فرقا ويضيف قيمة.

فالنجاح لا يتحقق بالتمني ولكن بالإيمان بالفكرة والدفاع عنها ، والعمل على أن تكون هناك بصمة وليس مشاركة.

المقالة هنا  فكر القيادة التنظيمية بين الدفاع والهجوم

مؤشرات الأداء الرئيسية Key Performance Indicators (KPI’s)

دكتور

عبدالرحيم محمد

استشاري التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الإدارة العامة المساعد(منتدب) كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

مؤشر الأداء الرئيسي هو قيمة قابلة للقياس توضح مدى فعالية الشركة في تحقيق أهدافها.  وتستخدم  المنظمات مؤشرات الأداء  في مختلف المستويات التنظيمية  بهدف معرفة هل المنظمة  تسير في الاتجاه الصحيح أم لا.  وتركز مؤشرات الأداء الرئيسية على  الأداء العام للمنظمة،  بينما تركز مؤشرات الأداء الفرعية  على العمليات في إدارات و أقسام المنظمة  مثل المبيعات والتسويق والموارد البشرية وغيرها، ويجب أن يكون هناك ارتباط قوي بين مؤشرات الأداء الرئيسية والأهداف الاستراتيجية للمنظمة،  وكذلك ارتباط قوي بين مؤشرات الأداء الرئيسية ومؤشرات الأداء الفرعية، لأن مؤشرات الأداء الفرعية تقيس الأنشطة ومجموع هذه الأنشطة يحقق الأهداف الاستراتيجية للمنظمة.

عند تصميم مؤشرات الأداء يجب أن تكون نابعة من بيئة عمل المنظمة، وهناك الكثير من الأخطاء التي تقع فيها المنظمات نتيجة استخدام مؤشرات أداء لمنظمات أخرى على اعتبار  أن هذه المؤشرات حققت نجاحا، هذا غير صحيح،  لأنه ليس بالضرورة أن المؤشرات التي تحقق نجاح في منظمة ما أن  تحقق نفس النجاح في منظمة أخرى، ويرجع ذلك إلى أن مؤشرات الأداء هى أداة اتصال بين الموظفين والإدارة  تساعد في فهم الأهداف وتنفيذها بشكل صحيح.  ولصياغة مؤشرات الأداء يجب أن يقوم الفريق المسؤول عن ذلك بفهم أهداف المنظمة وإمكانياتها وثقافتها التنظيمية  وخططها لتنفيذ الأهداف ومشاركة  المدراء ورؤساء الأقسام وبعض الموظفين  لفهم نوعية الأهداف وطبيعة العمليات والأعمال المطلوب قياسها. ويجب على الفريق أن يسأل الأسئلة التالية،  لأن الاجابة عنها تساهم في صياغة مؤشرات أداء فعالة وهى،  ما هي النتيجة التي ترغب المنظمة في الوصول إليها ؟ لماذا تعتبر هذه النتيجة مهمة؟ كيف يمكن قياس التقدم في تحقيق الأهداف؟  كيف يمكنك التأثير على النتيجة المتحققة؟ من المسؤول عن نتائج الأعمال؟ كيف نعرف أن النتيجة تحققت؟ ما هى عدد مرات  مراجعة التقدم  في التنفيذ للوصول إلى النتيجة؟.

على سبيل المثال نفترض أن مؤشر الأداء هو زيادة العائد من المبيعات  هذا العام  لعمل المؤشر يتطلب: لزيادة المبيعات 30% هذا العام، فإن تحقيق هذا المستهدف يساهم في زيادة الربحية،   هذا التقدم يقاس على أنه زيادة في العائد،  هذا يتطلب زيادة عدد الموظفين الحاليين وتشجيع العملاء على الشراء ، ويكون مدير المبيعات مسؤول عن  هذا المعيار ، والايرادات ستزيد بمعدل 30%، ويجب قياسها على اساس شهري.  وحتى يكون المؤشر فعال  يجب أن يجيب عن هذه الأسئلة، هل الهدف محدد؟  هل يمكن قياس التقدم نحو الهدف، هل الهدف قابل للتحقيق وبشكل واقعي؟،  هل الهدف له علاقة بالمؤسسة؟  ما هو الزمن المطلوب  لتحقيق الهدف؟

لبناء مؤشرات أداء جيدة، فإن  هذا يتطلب أن تكون الاستراتيجية قابلة للقياس  وبها أهداف رئيسية موزعة إلى أهداف فرعية ، و اختيار وتصميم مقاييس أداء ذات معنى  ، ومشاركة الموظفين وأصحاب المصلحة لضمان التنفيذ والتحسين المستمر للمؤشرات ، كذلك استخدام البيانات الصحيحة  في صياغة المعايير والمؤشرات ، و تصمم تقارير ولوحات قياس   تساعد في توضيح مدى التقدم وفهم المدراء لما يتم داخل المنظمة.

يتطلب بناء مؤشرات الأداء أن تكون هناك أهداف واضحة يمكن ترجمتها إلى أهداف فرعية ثم أنشطة وربطها ببعضها البعض ، مع ضرورة أن يكون لدى المنظمة نظام لقياس الأداء يتضمن لوحات قياس أساسية وفرعية تساعد القائمين على الربط بين المؤشرات والأهداف وبين المؤشرات بعضها البعض مما  يساعد المدراء في اتخاذ القرارات والتدخل في الوقت المناسب لتصحيح الأخطاء

  مؤشرات الأداء Key Performance Indicatorsالمقالة من هنا

نظرية النضج– كريس أرجريس

دكتور

 عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الإدارة العامة المساعد (منتدب) كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

قدم أرجريس  ِ    Chris Argyris  هذه النظرية في الشخصية والتنظيم، وهى من النظريات التي تشرح طبيعة الانسان وسلوكه.  وطبقا لهذه النظرية ، يصف الشخص الناضج بكونه نشيطا مستقلا وواثقا من نفسة  ومنضبطا. على العكس من ذلك الشخص غير الناضج  هو شخص سلبي ، يفتقر إلى الثقة  ويشعر بالحاجة إلى الاعتماد على  الآخرين.  وطبقا لأرجريس كلما كان الموظف ليس على مستوى  النضج فإنه قبل أي موقف يميل إلى اتخاذ أحد  هذه الاتجاهات الثلاثة. الهروب من خلال الاستقالة أو الغياب او غير ذلك،  الكفاح  من خلال الاعتماد على النقابات او من خلال التنظيمات غير الرسمية. التكيف   وهو رد الفعل الأكثر شيوعا  من خلال تبني موقف اللامبالاة ، حيث ينظر الموظف للراتب  الشهري على أنه  تعوضيا عن  العقوبة التي يمثلها له العمل.

وفقًا لـ Argyris ، يجب أن تحدث سبعة تغييرات في شخصية الأفراد  حتى يكونوا ناضجين،  وهى:

1. ينتقل الأفراد من حالة سلبية   حالة نشاط متزايد.
2. يتطور الأفراد من حالة الاعتماد على الآخرين و إلى حالة من الاستقلال النسبي.
3. التحول من الاعتماد على طرق محدودة في التصرف إلى التصرف بطرق متعددة.
4. تطوير الاهتمامات الضحلة إلى الاهتمامات المتعمقة.
5. التحول من المنظور الذي يركز على الحاضر إلى المنظور الذي يشمل الماضي والمستقبل.
6. التحول من الاعتماد على الآخرين إلى الانتقال إلى الطموح لمناصب متساوية أو أكبر من الأخرين.
7. التحول من افتقار الوعي وأهمية الذات إلى  القدرة على الإدراك بأهمية التحكم في الذات.

تركز نظرية أرجريس في النضج  على التعلم التنظيمي وكيف يؤثر على فعالية المنظمة وقدرتها على التكيف   وتحقيق النمو في أعمالها. وتفترض أن اشكال التعليم المختلفة تتكامل مع مستويات النضج المختلفة  والاتصالات التنظيمية  لإحداث تأثير ايجابي أو سلبي في أعمال المنظمة.

وعلى الرغم من أن أرجريس تناول هذا الموضوع في عام 1957 ، إلا أنه في الفترة الحالية  والعشرين عاما الأخير بدأ الاهتمام بالنضج في المنظمات ،  وتركز النظم المستخدمة على محاور وأبعاد كثيرة في قياس النضج إلا أنها تنطلق من المحورين الأساسيين التي ركز عليهما  أرجريس في نظريته وهما،  نضج القيادة ونضج العمليات.

والنضج المؤسسي هو قدرة المنظمة على التوسع والاستمرار ، والنضج لا يرتبط  بعمر المنظمة ولكن بما تملكه من مهارات وقدرات تمكنها من إضافة قيمة.

الحصول على المقالة من هنا     نظرية النضج أرجريس

مستويات النضج المؤسسي

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الادارة العامة المساعد (منتدب) كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

النضج المؤسسي هو ان تكون المنظمة أكثر تطورا وتقدما في تطبيق الإدارة الاستراتيجية بغض النظر عن  النمو المؤسسي.

لكي تنجح المنظمات في المنافسة العالمية اليوم يجب أن تحقق مستوى عال من الأداء. والهدف الأساسي من استخدام نماذج النضج  هو توفير إطار عمل لتحسين نتائج أعمال المنظمة من خلال تقييم نقاط القوة والضعف في المنظمة ، وعمل  المقارنات مع المنظمات المماثلة ، وقياس درجة الارتباط بين هذه المنظمات. وتوفر نماذج النضج  اطارا لمساعدة المؤسسات على زيادة قدرتها على تسليم المشاريع في الموعد المحدد والموازنة المحددة وطبقا للمواصفات الفنية المطلوبة.

ويعتمد  نضج الإدارة الاستراتيجية على جانبين، الجانب الأول هو  تحسين عمليات تنفيذ  الخطة الاستراتيجية، والجانب الثاني هو نضج القيادة، فالجانبين معا والتكامل بينها يعملان على نجاح المنظمة في تحقيق النضج المؤسسي. والنضج يتحقق من أداء الأشياء الصحيحة  بشكل مستمر. وهناك خمس مستويات للنضج وهى:

المستوى الأول : المستوى الأولي أو مستوى الثبات :  وفي هذا المستوى  لا يوجد لدى المنظمة تخطيط استراتيجي بشكل رسمي،  وتعتمد المؤسسة على التخطيط التشغيلي  وبطرق غير مدروسة ، تعتمد فقط على توجيه الادارة العليا ، وتركيز المدراء دائما على حل المشكلات  ، وعدم الاهتمام بالمنظمة على المدى البعيد.

المستوى الثاني: تكرار العمليات في هذا المستوى يكون لدى المنظمة بعض خصائص التخطيط الفعال  وتطبيق إدارة الاداء بمنهجية تقليدية  والنتائج المتحققة تكون ضعيفة ، وتعمل المنظمة على ردود الأفعال ، وعملية القياس تركز على قياس تحديد اصحاب الأداء المتدني ولا تضع المنظمة خطط واضحة للتطوير. والعمليات تكون غير مترابطة.

المستوى الثالث: تحديد العمليات: في هذا المستوى يكون للمنظمة هيكل رسمي وعمليات واضحة يتم تنفيذها من خلال التخطيط الاستراتيجي والادارة الاستراتيجية، وتنفذ هذه العمليات بشكل منظم  ويكون هناك تحسين مستمر لهذه العمليات، كما يتم وضع معايير لقياس الأداء.

المستوى الرابع: إدارة العمليات: في هذا المستوى يتم التركيز على  الإدارة الاستراتيجية وصناعة القرار في المنظمة .ويتم تطبيق المعايير والأساليب على نطاق واسع للإدارة الاستراتيجية. ويشارك القادة  الموظفين بشكل رسمي  في العمليات والقياس  والمساءلة ، وتساعد ثقافة العمل  في تحقيق النجاح الاستراتيجي للمنظمة.

المستوى الخامس: التحسين المستمر : من خصائص المنظمات في هذا المستوى ان التخطيط الاستراتيجي والتميز  في الإدارة والتحسين المستمر وهو جزء لا يتجزأ من ثقافة المنظمة  . ويتم تقييم الأداء من خلال ربط الأداء بالأهداف الاستراتيجية وفي نفس الوقت دراسة فعالية التخطيط الاستراتيجي بحيث تتناسب مع المتغيرات.

النضج المؤسسي هو عملية مهمة، و يجب على المنظمات الاهتمام به في ظل المنافسة الحالية، لأن نجاح المنظمات اليوم لا يقاس  بعمرها الزمني وتاريخها فقط ولكن بقدرتها على المواجهة وتحقيق أهدافها.

المقالة من هنا مستويات النضج المؤسسي

القيادة والعلاقات الانسانية

لمحات من كتاب

إكتشف  القائد الذي بداخلك  ( فن القيادة في العمل)

للمؤلف ديل كارينجي

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الادارة العامة المساعد  ( منتدب- كلية المجتمع)

drabdo68@yahoo.com

إن مهارات العلاقات الانسانية الجيدة  التي يتمتع بها القائد في  ادارة  الاخرين هى منطلق نجاح القائد، فهي  تعمل على توجيه الناس  وتشجعهم على التعاون أكثر من المنافسة،  وهذه المهارة تجعل القائد ينظر إلى الموظفين على أنهم اصول للمؤسسة لهم قيمة وليس تكلفة وعبئا عليها. تتطلب هذه المهارة مهارة أخرى من القائد وهى مهارة فن الإلقاء لأنه تمكنه من توصيل رسالته وتوضيح فكرته والتفكير  بوعي  والتعبير  عن أرائهم بحرية.

جاء  في كتاب إكتشف القائد الذي بداخلك ( فن القيادة في العمل للمؤلف ديل كارينجي،  أن “تشالز تشواب” كان يحصل على راتب مليون دولار سنويا  من مصنع الحديد الذي يعمل به، وقال أن هذا الراتب يحصل عليه ليس نتيجه معلومات ومعارف في صناعة الحديد ، ولكن لقدرته على التعامل مع الآخرين في المصنع وحل المشكلات، من مواقفة وهو يتفقد المصنع رأى مجموعة من الموظفين يدخنون تحت لافته مكتوب عليها ممنوع التدخين، لم يكن تصرفة التعامل معهم بعنف ، ولكن تحدث معهم وفي النهاية أعطاهم سجائر وقال لهم وهو يغمض  إحدى عينيه  سأكون شاكر لو دخنتم هذه السجائر  خارج المصنع. هنا عرفوا أنهم اخترقوا القواعد ووصلت لهم الرسالة وكانت أشد تاثيرا.

في الوقت الحالي الذي ندير فيه المنظمات، نحتاج إلى أسلوب وطريقة مغايرة للتعامل مع الموظفين ، مطلوب قيادة مساعدة للموظفين على الانجاز تساعدهم في بناء  رؤية  واقامة علاقات ناجحة والمحافظة عليها وخاصة أن الوقت الحالي التركيز فيه على رأس المال  الفكري.

وأساس العلاقات الانسانية في القيادة هى أن يكون القائد قدوة للآخرين، بعبارة أخرى يفعل ما يقول ويلتزم بما حدد حتى  يتأثر به الآخرين وينفذون ما يخططون، ومن هنا تأتي المبادرات  والأفكار لتطوير وتحسين الأداء.

ولبناء العلاقات الانسانية القوية بين القائد والموظفين يجب أن يعرف القائد أن سبب  تدهور العلاقات الانسانية بين القائد والموظفين هو الخوف، و مصدر  خوف الموظفين  يأتي من تفكيرهم بان القائد لايحبهم ولايقدر أعمالهم ولا أفكارهم في العمل، اذا حدث هذا يعتبر بداية انهيار العلاقات الانسانية في المنظمة. وهذا يتطلب من القائد الخروج من مكتبة والتواجد في مواقع العمل لمعرفة الايجابيات والسلبيات ، والمهارات والقدرات عند الموظفين ، وقراءة ما يدور في عقولهم  من أفكار وفي عيونهم من تساؤلات ورؤي، والاستجابه لها لتطوير  العمل. الخطة الأولى للنجاح هى تحديد مهارتك القيادية لأنها منصة الانطلاق. فالقدرة على الاتصال هى التي تطلق الطاقات داخل الموظفين،  وتحول الأفكار إلى واقع.

هناك الكثير من الموظفين لديهم أفكار ومقترحات ، وقد لا يملكون المهارة لايضاحها أو توصيلها، ولكن المهارة الانسانية لدى القائد وتواصله المستمر مع الموظفين وحواره معهم يمكن أن يكتشف تلك الأمور  ويوظفها لصالح المؤسسة، ويساهم في  وجود والولاء والانتماء من الموظف للمنظمة.وبالتالي على القائد أن يكون منفتحا على الأخرين في المستوى الأعلى منه والمستوى الأقل منه. فكما يقول الكاتب الروماني “بوبلياس سيروس”  أننا نهتم بالآخرين عندما يهتمون بنا.  فكلما كان هناك اهتمام  من القائد بالموظفين كما زاد اهتمامهم به وبالمنظمة. ويلقب رونالد ريجان الرئيس الأمريكي السابق  بملك الاتصالات لأنه طوال حياته السياسية الطويلة كان يستمع لمن يعملون معه.

من الأمور التي يجب على القائد اتباعها عندما يعرض عليه الموظف فكرة معينة، ويرى القائد أنها غير ملائمة ويريد أن يرفضها، يجب أن يفعل ذلك بطريقة رقيقة ومناسبة حتى يعطية فرصة أخرى أن يعود إليه سواء بعد تطوير هذه الفكرة اوعندما تأتي إليه فكرة أخرى.

فالمؤسسات اليوم لن تسطيع أن تحقق أهدافها بالأوامر والتوجيهات ولكن بالحوار والاقناع والقدرة على التاثير في الاخرين.

المقالة من هنا     القيادة والعلاقات الانسانية

منظومة الاختيار والتعيين

دكتور

عبدالرحيم محمد

استشاري التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الإدارة العامة المساعد – كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

 تعتبر منظومة الاختيار والتعيين من الركائز التي تساهم في تطوير المنظمة، فمصطلح التوظيف يشمل  الاختيار والتعيين ، وبالتالي   يجب العمل على تطويرها وتحسينها بما يتناسب مع المتغيرات الحالية، فهذه المنظومة تغيرت هذه الأيام لتأخذ شكلا مختلفا ، و يجب على المؤسسات لكي تحقق النهوض  بالعنصر البشري أن تكون خطواتها الأولى هى الخروج من  النظم التقليدية في الاختيار والتعيين والتي تعتمد فقط على السيرة الذاتية والمقابلات ، يجب أن يضاف إلى هذه الأمور  اختبارات التوظيف  أو ما تسمي اختبارات التقييم، وتعتمد الكثير من المنظمات على ما يسمي بمراكز التقييم وهى تتضمن اختبارات معينة تختلف حسب نوع الوظيفية ، تتراوح ما بين المهارات حتى الاختبارات النفسية،  حتى تضمن ان  المتقدم للوظيفة يمكن أن يحقق قيمة مضافة، و  الكثير من المنظمات الآن تعتمد على الاختبارات النفسية قبل تعيين الموظفين ، لأن الموظف قد  يمتلك كافة المهارات ولكن لديه بعض الأمراض النفسية او الإضرابات التي  تؤثر على المنظمة وتسبب لها الكثير من الكوارث، على سبيل المثال خلال السنوات الماضية، عندما اصطدمت الطائرة الألمانية بجبل في فرنسا ومات قائدها وجميع من فيها، على الرغم من أن الطيار على درجة عالية من الكفاءة والتدريب ، ولكن البحث في أسباب الاصطدام بالجبل أثبت أن السبب لم يكن ضعفا في مهارات الطيار ولكن المشكلة  ان هذا الطيار زار الطبيب النفسي  عشر مرات في الست الشهور الأخيرة التي سبقت الحادث  ولم يبلغ الطبيب الشركة بهذه الزيارات ،انطلاقا من ان هذه أسرار طبيبة ولم تكن  الشركة على علم بهذا ، فعلى الرغم من كفاءة الطيار  إلا أن عدم توقيع الكشف الطبي عليه   تسبب في كارثة.

عملية الاختيار والتعيين أصبحت الآن منظومة معقدة ومترابطة  لا تركز فقط على  مجرد اختيار عنصر بشري لسد الشواغر  ولكنها منهجية لاختيار كفاءات هدفها تطوير العمل، فالعنصر البشري هو عائد وتكلفة،  بعبارة أخرى المؤسسة تدفع تكاليف ورواتب للعنصر البشري ولهذا يجب أن يكون العنصر البشري على كفاءة تتناسب مع التكلفة. فاختيار موظف بطريقة خاطئة يحمل المنظمة تكاليف الاختيار والتعيين ورواتب لفترة  قد تكون سنة أو أكثر وهى فترة الاختبار  ، هذه تعتبر   تكاليف على المنظمة،  وبالتالي يجب أن يكون هناك تركيز على  اختيار العنصر البشري بحيث يراعي فيه  الدقة في عملية الاختيار .   ويجب أن لا تكون عملية التعيين في المنظمة هي المرحلة النهائية للموظف، ولكن يجب أن تبدا مرحلة أخرى متصلة وهى مرحلة التدريب للمحافظة على رأس المال  الفكري ، فهناك علاقة بين التدريب ورأس المال الفكري،  لأن غياب التدريب والتطوير يمكن ان يؤدي إلى تقام المعرفة عند الموظف وبالتالي يؤثر على كفائتة المعرفية والانتاجية، ويمكن أن يكون غياب التدريب وسيلة لهروب رأس المال الفكري من المنظمة بحثا عن أماكن أخرى يجد فيها تحديات تحقق طموحاته، فالعملية التدريبية مهمة جدا لضمان الحفاظ على رأس المال الفكري  لأنها توفر له المعلومات الحديثة ، وتساهم في صقل مهاراته، وتعدل القناعات وفي نفس الوقت تعمل على تغيير السلوك لدى الموظف ، كل هذه الأمور تنعكس بشكل إيجابي على أداء الموظف وزيادة الطاقة الإنتاجية للمنظمة،  وسمعتها وتواجدها في السوق.

ويشير نيقولاي ميكافيلي في كتابه “فن الحرب” وهو يتحدث عن الانتقاء او ما يسمى حاليا التجنيد ، ان البلاد التي تتميز بالمناخ  ذو الحرارة العالية  تنتج رجالا يتميزون بالفطنة  والذكاء ولكنهم ليسوا شجعان، والمناطق الباردة معظم سكانها أقوياء وشجعان ولكنهم مملون ويتصفون بالبطء في الفهم ، هذه ما كتبه ميكافيلي في عام 1520 وهذا يشير إلى أن الاهتمام بعملية الاختيار والتعيين  عمليه مهمة في كل العصور. كما أشار أيضا في الكتاب إلى انه عند بناء الجيوش ، إذا كان  بناء الجيش جديد لأول مرة فيجب أن تكون أعمار الناس في الجيش ما بين السابعة عشر والأربعين عاما، حتى تكون هناك الكفاءات والخبرات وفي نفس الوقت الطاقات الشبابية القادرة على القتال. أما إذا كان الجيش موجود ومطلوب تطويره ، فهذا يتطلب  التركيز بشكل كبير على  أصحاب السن الأقل نظرا لوجود النضوج  والخبرة. وهذا إشارة إلى أهمية الاختيار والتعيين  والتركيز على الكفاءات التي تحقق قيمة مضافة للمنظمة.

يمكن الحصول على المقالة من هنا  منظومة الاختيار والتعيين

قضايا حديثة في إدارة المنظمات

دكتور

عبدالرحيم محمد

استشاري التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الإدارة العامة المساعد – كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

من أهم القضايا التي تواجه المنظمات في الوقت الحالي والمستقبل هو العنصر البشري، لأنه  مصدر الطاقة الأساسي الذي يساعد المنظمة من تحقيق أهدافها،  وبالتالي مهما تمتلك المنظمات من إمكانيات يظل العنصر البشري هو عصب المنظمة،  ويتضح من قراءة سريعة في كتاب استراتيجية المحيط الأزرق  والذي  هو عبارة عن دراسة تم القيام بها على المنظمات التي حققت نجاح واستمرت في المائة سنة الأخيرة،  تبين أن النجاح الرئيسي هو العنصر البشري ، لأن نجاح هذه المنظمات اعتمد على  البحث عن الأفكار الإبداعية وعدم الاعتماد على الطرق التقليدية، اعتمد النجاح على التفكير  والعمل في مناطق عدم التأكد ، ويقصد بها العمل في مناطق جديدة ، من خلال ابتكار منتجات وخدمات جديدة لم تكن موجودة من قبل بدلا من المنافسة الشرسة مع المنظمات التي تعمل في السوق، وفي النهاية العائد المتحقق يكون ضعيف لا يتناسب مع التكاليف  بل أن الأمر في النهاية قد يؤدي بالضرر بالمنظمة ، بل ربما يكون سببا في خروجها من السوق نتيجة عدم قدرتها على المواجه، في حين التفكير  خارج الصندوق وبعيدا عن منافسة الاخرين هو الوسيلة الأفضل، في حقيقة الأمر هذا ليست بالموضوع السهل وفي نفس الوقت ليس بالموضع الصعب، المحرك الرئيسي الذي يحسن هذه القضية هو العنصر البشري الذي يمتلك المهارات والقدرات  التي تمكنه من  إضافة قيمة للمنظمة غما من خلال ابتكار شيء جديد لم يكن موجود من قبل او الاستغناء عن شيء تقوم به المنظمة ولا يحقق قيمة، او تخفيض تكاليف لا داعي لها، وبالتالي العنصر البشري هو المحور الأساسي في المنظمة والقادر على إضافة القيمة المعرفية  التي من شانها تحسين سمعة المنظمة.

وفي المنظمات الحديثة والمشهورة الآن  والتي تتصدر تصنيف المنظمات الناجحة، نجدها تعتمد في المقام الأول على رأس المال الفكري أكثر من اعتمادها على المواد الخام ، من هذه الشركات على سبيل المثال آبل، ميكروسوفت، وغيرها من الشركات الناجحة ، يرجع نجاحها الأساسي على  كفاءتها في توظيف عناصر بشرية ذات كفاءة عالية، وفي نفس الوقت تحاول بشتى الطرق المحافظة على هذه العناصر من خلال تنميتها وتطويرها، وفي نفس الوقت لديها استراتيجيات  تعمل بشكل مستمر على  اكتشاف المواهب والحصول عليها لضمان الاستمرارية في توافر رأس المال الفكري الذي يحقق للمنظمة أهدافها.

المقالة من هنا   قضايا حديثة في إدارة المنظمات

]]> https://dr-ama.com/?feed=rss2&p=15744 0 https://dr-ama.com/?p=15707 https://dr-ama.com/?p=15707#comments Sun, 02 May 2021 13:21:54 +0000 http://dr-ama.com/?p=15707 التعليم والتدريب ورأس المال الفكري دكتور عبدالرحيم محمد […]]]>

التعليم والتدريب ورأس المال الفكري

دكتور

عبدالرحيم محمد

استشاري التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الإدارة العامة المساعد – كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

مما لا شك فيه ان العنصر البشري هو المورد غير القابل للنضوب،  فمهما تمتلك الدول من إمكانيات مادية  يوما ما ستذهب وتنتهي ، ولكن   المورد الذي يبقي ويستمر هو العنصر البشري، كل الإمكانات المتاحة لا تساوى أي قيمة في حد ذاتها إلا عندما يتعامل معها الانسان ويضيف إليها الأفكار  التي تحولها إلى مكون آخر، فالإنسان هو من يضيف القيمة  للمواد وبدونها تظل المواد  غير ذات قيمة.  وهنا تلعب الإدارة دورا مهما في توظيف الإمكانيات البشرية في إضافة القيمة،  والمشكلة التي تعاني منها الدول اليوم ليست مشكلة مادية  ولكن المشكلة هي مشكلة إدارة، فعندما ننظر  إلى الدول المتقدمة التي تحتل  قائمة الاقتصاد العالمي نجدها تتفوق في راس المال الفكري، اليابان لا يوجد بها ذرة واحد لخامات الحديد ومع ذلك تعتبر أكبر مصد لمنتجات الحديد في العالم ، فهى تحول الحديد إلى منتجات في سيارات وأجهزة وإلكترونيات وغيرها، فقط أضافت القيمة ، هذه الإضافة من العنصر البشري ترفع   قيمة المادة الخام  وتضاعف من قيمتها في السوق ،  وكذلك سنغافورة  لا يوجد بها مواد خام ولكن  تركيزها على التعليم والتدريب جعلها تتصدر دول العالم في الاستثمار البشري وتعد من اقوى الاقتصاديات العالمية. وهناك الكثير من الدول تسير على هذا النهج . وهناك تعريف كلاسيكي يعرفها بانها عندما يتعاون شخصان  لتحريك حجر موجود فوق تل  لا يمكنه التحرك من تلقاء نفسة هنا تبدأ الإدارة، يتضح من التعريف ان هناك فعل ورد فعل وتفاعل ، كل هذه التأثيرات لم تظهر إلا بدخول العنصر البشري. من هذا المنطلق يعتبر العنصر البشري هو الركيزة الأساسية في النهوض بالدول ، فالاستثمار الحقيقي في الانسان، والتركيز على التعليم والتدريب هما الركيزتان الرئيسيتان في نجاح الدول، وهم ركنا الإدارة الأساسيين ، فالتعليم مطلوب لتعريف العنصر البشري بالمبادئ والمفاهيم والمناهج العلمية الصحيحة ، والتدريب هو الجانب الأخر للنهوض بالإدارة وهو التعلم الذي يتحقق من خلال   الخبرة والتدريب المتخصص الذي يركز على رفع المهارات والقدرات  التي تمكن الانسان من التوظيف الجيد للموارد المتاحة. و الاستثمار في رأس المال الفكري أصبح اليوم هو الأساس الذي تعتمد عليه الدول . ويتضح لنا من مراجعة الخطط الاستراتيجية التي وضعتها الدول في السنوات الأخيرة أن التركيز الأساسي على الاستثمار في  العنصر البشري ايمانا منها  أنه المحرك الرئيسي  لنجاحها ولنجاح الإدارة بها. وهذا يتطلب إعادة النظر في منظومة التعليم والتدريب لتحقيق الأهداف الأساسية  و الاتقاء بالإدارة وتطويرها بما ينعكس إيجابيا على تطوير العمل .  وتزداد أهمية رأس المال الفكري حاليا نتيجة زيادة اهتمام الدول  باقتصاد المعرفة، والذي فرضته المتغيرات العالمية والتطور التكنولوجي ، ففي الماضي كان الاقتصاد يقوم على  عناصر تتمثل في الأرض  ورأس المال والعمل  والآن اضيفت إلى هذه العناصر المعلومات ، ففي هذا العصر من يمتلك المعرفة يمتلك القوة وهذه لن تتحقق إلى من خلال تطوير منظومتي التعليم والتدريب لبناء رأس المال الفكري

المقالة من هنا      التعليم والتدريب ورأس المال الفكري

عندما تصبح المنظمات ضحية لنجاحها

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الادارة المساعد – كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

في ظل هذه البيئة المتغيرة  والتي فرضت تحديات تواجه المنظمات،  جعلتها  في سباق شرس حتى تجد لنفسها  مكانا تتميز به عن غيرها، الكثير من المنظمات حققت نجاحات هائلة وتتصدر  السوق العالمي ، وتصل قيمتها السوقية أرقاما هائلة قد تصل إلى ترليونات الدولارات، ولكن النجاح له تكلفة، والتكلفة الأكبر هى المحافظة على هذا النجاح، لأن  القيمة الايجابية المتحققة من هذا النجاح قد تكون هى السبب الأساسي في وضع نهاية هذه المنظمات.

تصبح المنظمات ضحية لنجاحها عند تحقق نجاحات كبيرة في السوق، فالمنظمات التي تتصدر السوق العالمي  وتستمر به لسنوات يفرض عليها تحديات كثيرة ، إذا لم تستطيع أن  تواجهها ستكون خارج السوق.  فنجاح المنظمات  يتبطأ بمرور الوقت، وهنا يفرض هذا النجاح على المنظمات إلى البحث عن مسارات  بديلة حتى تستمر في السوق وإلا سوف تخرج من هذا السوق، ومن تتبع ما يحدث في السوق الآن نجد الكثير من المنظمات الناجحة التي حققت تقدما في مجال معين ،  لكي تحافظ على هذا النجاح  لابد لها من ان تدخل في مجال آخر ،  تحتاج المؤسسات التي ترغب في الحفاظ على نمو واستمرار الأعمال التي تقوم بها لفترة طويلة أن    توسيع تفكيرها ليشمل الخدمات أو الحلول أو مجموعات المنتجات،  وهذا يتطلب استخدام  الذكاء الاستراتيجي  والذي هو مزيج منسق من البحث والتحليل وتوزيع المعلومات اللازمة لاتخاذ قرارات استراتيجية تسمح بفرص النمو والازدهار.

والخطر الذي يهدد المنظمات ويجعلها ضحية لنجاحها  هى عدم قدرتها على تحديد  ما يسمى بالنقاط العمياء في المنظمة وهى سوء تقدير حدود الصناعة و عدم تحديد المنافسة الناشئة في الأسواق  وعدم الاتصال بالعملاء  والإفراط في التأكيد على الكفاءة  بفهم المنافسين  وغياب البصيرة الاستراتيجية، هذه الأخطاء تمنع المؤسسات من  الاستفادة من الفرص المتاحة  في السوق. ويساعهم الذكاء الاستراتيجي في معالجة هذه الأخطاء.

مثال على الشركات التي تستخدم الذكاء الاستراتيجي بدرجة عالية هى شركة آبل، تشير البيانات أن شركة أبل سوف تدخل  مجال صناعة السيارات الكهربائية ذاتية القيادة خلال السنوات القادمة، من خلال استغلال امكانياتها التكنولوجية لإدخالها في السيارات ومن خلال خبراتها في صناعة البطاريات لإنتاج بطارية  تستمر لفترة طويلة، بالاضافة إلى تقليل تكلفة انتاج بطاريات السيارات. فهى ستكون منافسا لشركة تسلا أهم شركة تنتج السيارات الكهربائية.  كما تتجه أبل للدخول في صناعة وانتاج الأفلام  كنوع من التواجد في السوق وتنوع العائدات التي تحصل عليها.

بالتأكيد أن النجاح مهم وعلامة مميزة وتاريخ للمنظمات، ولكن هذا يتطلب الرؤية الشاملة لمجال الصناعة، فنجاح صناعة معينة بالتأكيد أنه يجذب المنافسين للدخول فيها، وبالتالي يتطلب من بدء هذه الصناعة او من هو الرائد لها ان يطورها ويبحث عن بدائل تحقق له الاستمرارية وإلا سيكون النجاح هو السبب في  نهاية المؤسسة، فدائما يجب أن يكون منحى المنظمة ليس في مرحلة النضوج ولكن في مرحلة التصاعد حتى لا تكون المنظمة ضحية نجاحها.

الحصول على المقالة من هذا الرابطعندما تصبح المنظمات ضحية لنجاحها

المنظومة التدريبية  ومتطلبات  النجاح

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الإدارة العامة المساعد – كلية المجتمع

drabdo68@yshoo.com

مصطلح التدريب احد المصطلحات الأكثر  الأهمية والتي تلقي اهتماما كبيرا من العاملين في المنظمات ، وتتكلف الدول الكثير من   الأموال  بهدف رفع مهارات وقدرات العاملين في المنظمات. والتعليم والتدريب هما من  الوسائل المهمة التي تعتمد عليها سنغافورة مما جعلها في صدارة دول العالم في  رأس المال الفكري، ونتيجة التطور المستمر والمنافسة الشديدة بين الدول والصراع على اصطياد الكفاءات وظهور ما يسمى حرب المواهب ،  بدأت دول العالم تهتم بموضوع رأس المال الفكري  والذي يقوم على استراتيجيات تتمثل في البحث عن  المواهب  وتنميتها والمحافظة عليها.   وهنا يلعب التدريب دورا أساسيا وخاصة في استراتيجيات  تنمية رأس المال الفكري والحفاظ علية.  ولذلك مفهوم التدريب هو مفهوم  أكبر من كونه توصيل معلومات للمتدرب  فهو يمتد ليكون أساسيا في عملية التطوير .  يركز  التدريب على أربعة محاور رئيسية وهى، المحور الأول وهو المعرفة أي إعطاء المتدرب معلومات ومعارف محددة حول موضوع معين، والمحور الثاني هو صقل المهارات من خلال تحديد مهارات معينة مطلوب الاستفادة منها وتعظيمها  عند الأفراد والعمل على  تنميتها، والمحور الثالث، هو تعديل القناعات فالكثير من الناس يكون لديهم قناعة حول موضوع معين أو قضية بعينها و هنا يلعب التدريب دورا مهما في تعديل هذه القناعة من خلال ما يقدمه للشخص من توضيح وتفسير  لهذه  القناعة. والمحور الرابع والأخير هو  تغيير السلوك وهذا المحور  يعتبر من اصعب الوظائف  في التدريب لأن تغيير السلوك يحتاج إل تغيير الإدراك والاتجاهات والتأثير في الشخصية ،  بهدف تغيير تصرفات الشخص لأن السلوك هو السلوك الذي يعبر به الانسان عن ما بداخله، وقد يتضمن برنامج تدريبي واحد هذه المحاور كلها او بعضها  من أجل الوصول إلى الهدف من العملية التدريبية. فالتدريب منظومة متكاملة لها مجموعة من  الأركان ، الأول  وهى المادة العلمية  والتي يجب ان تصاغ بطريقة علمية وسليمة تتناسب مع الاحتياجات التدريبية والتي تسبق البرنامج التدريبي والتي يتم الحصول عليها من عدة مجالات  مثل تقييم الأداء وملاحظات الرؤساء المباشرين  عن أداء الموظفين في المنظمة، والثاني   المتدرب وهو ركن أساسي وضروي ومحوري في نجاح التدريب وهذا  الشخص يجب ان يكون متهيئا ولديه الاستعداد للتدريب والتلقي، وهذا يتطلب التركيز على الأشخاص المحتاجين فعلا للتدريب،  الثالث المدرب، وهو القائم بتنفيذ التدريب ويجب اختياره بدرجة عالية من الكفاءة وبناء على معايير تتمثل في التخصص،  ومهارة التوصيل،  والمنهجية العلمية في عرض المادة والقدرة على التعامل مع الآخرين  وكيفية إدارة القاعة بالإضافة إلى مهارة التنويع في أدوات توصيل المعلومة للمتدربين، الرابع  بيئة التدريب ، تعتبر البيئة التدريبية في غاية الأهمية  فعلى الرغم من توافر العناصر  الثلاثة السابقة فإنها قد لا تحقق الهدف إلا إذا كانت هناك بيئة  تدريبية مناسبة  تساهم في تحقيق أهداف العملية التدريبية، هذا بالإضافة إلى وجود آلية مهمة وهى تقييم البرنامج التدريبي بعد الانتهاء مباشرة لتقييم العناصر الأربعة التي تم ذكرها لأن  نتيجة التقييم تساهم في معرفة القصور في النقاط التي تم ذكرها والعمل على معالجتها في البرامج التالية، وفي نفس الوقت يتطلب الأمر قياس العائد من التدريب بعد نزول المتدرب إلى ميدان العمل  لمعرفة مدى الاستفادة من البرنامج التدريبي والعمل على تطوير العملية التدريبية، فالتدريب هو منظومة متكاملة لا يمكن نجاحها  إلا أذا تكاملت جميع أركانها.  ولذلك يركز العاملين في مجال التدريب والمهتمين بعملية التطوير على استخدام مصطلح التفكير المنظومي في التدريب ،  ويقصد بها تناول الموضوع من زوايا مختلفة وليس زاوية واحدة ، والنظر إلى العملية التدريبية من مختلف العناصر التي تم ذكرها وليس من منظور واحد وضيق، يأتي هذا انطلاقا من المؤسسات ترى أن نجاحها في المستقبل لا يعتمد على  امكانياتها المادية فقط  لأن هذه المواد دائما في طريقها للنفاد والفناء ، اما الاستثمار الحقيق هو الاستثمار في العنصر البشري لن العنصر المتجدد . إذا نظرا اليوم لأغني دول العالم وأكثرها تأثيرا نجاحا هي  الدول التي تعتمد على الأفكار والتي تعمل على توظيفها في مجالات مختلف مثل التكنولوجيا والطب والهندسة وغيرها، فهى تحقق لها عائدات مستمرة وتجعل منها قدرة تنافسية  عالية، وهذه الدول هي الدول التي تهتم بالتعليم والتدريب  للاستفادة من الطاقات البشرية لديها. مما سبق يتضح أن التدريب منظومة متكاملة وهى الطريق الأساسي في   تطوير المنظمات ونجاحها.

المقالة من هنا المنظومة التدريبية ومتطلبات النجاح

]]> https://dr-ama.com/?feed=rss2&p=15281 0 https://dr-ama.com/?p=14239 https://dr-ama.com/?p=14239#comments Sat, 20 Feb 2021 05:06:56 +0000 http://dr-ama.com/?p=14239 مستقبل المنظمات والصراع بين الإنسان والآلة دكتور عبدالر […]]]>

مستقبل المنظمات والصراع بين الإنسان والآلة

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

                                                     أستاذ الادارة العامة المساعد – كلية المجتمع

 drabdo68@yahoo.com

يمثل التطور الكبير في المجال التكنولوجي ضغوطا على المنظمات  والعنصر البشري ، فكما نلاحظ أن هناك  اعتماد كبير  على استخدام أجهزة الريبوت في مختلف المنظمات سواء كانت صناعية أو خدمية،  هذا  التوجه أصبح يثير العديد من التساؤلات ، هل المستقبل  سيسطر عليه الانسان أم تسيطر عليه الآلة؟، أم ستظل الشراكة العالية بطريقة متوازنة؟،  وما هى الطريقة للتعامل مع هذا المستقبل؟ .

من مراجعة  تاريخ العمل بالمنظمات  نجد أن هناك علاقة قوية في المنافسة  بين العنصر البشري و التكنولوجيا وخاصة في ما يتعلق باستخدام الآلة في الانتاج، و نلاحظ أن التكنولوجيا دائما ما تفرض نفسها، ومن  المعروف أن استخدام التكنولوجيا يعني تقليل الاعتماد على العنصر البشري، وهذا يتطلب تقييم الواقع الحالي والاستشراف في المستقبل لتقليل هذه الآثار الناتجة عن قوة التكنولوجيا وأهمية استخدمها في العمل، مما لاشك فيه أن التكنولوجيا سيكون لها تاثير على طبيعة الوظائف ونوعيتها ، ومن المتوقع أنه في  المستقبل ستكون كل الصناعات والخدمات تعتمد على وظائف كثيفة التكنولوجيا بدرجة عالية وليس كثيفة العنصر البشري، وهذا يتطلب التركيز في التعليم على التخصصات  التكنولوجيه الدقيقة التي تساعد في اعداد كواد تساهم في تطوير التكنولوجيا المتقدمة والمسيطرة وفي نفس الوقت التقليل من الوظائف التي ربما يكون الطلب عليها قليل ، وربما لا تكون مطلوبة على الاطلاق. وبالتالي على الدول  التي لديها أعداد كبيرة من السكان  وتمتلك طاقة بشرية هائلة فهى تحتاج إلى تطوير نظم التعليم بما يتناسب  مع متطلبات  العصر ، وعليها التركيز على الوظائف التخصصية في المجالات التكنولوجية الحديثة ليس فقط للعمل داخل  الدولة، ولكن للعمل في الخارج ، من المتوقع أن يعاني العالم من نقص شديد في هذه التخصصات وخاصة في الدول التي ليست لديها قوة بشرية كبيرة،  هذه الدول سوف تعتمد بشكل كبير على هذه التخصصات، وهذا هو الاستثمار في رأس المال البشري، هذه العناصر المؤهلة والمتخصصة في التكنولوجيا الدقيقة في حالة بقاءة داخل الدولة ستكون مصدرا مهما لإنتاج تكنولوجيا جديدة وتعمل الدولة على تصديرها للخارج، وفي حالة خروجها خارج الدولة ستكون مصدرا داعما لإقتصاد الدولة لما توفره عائد يحسن المستوى الاقتصادي.

فالطريق الوحيد هو  التركيز على تطوير منظومتي التعليم والتدريب لإعداد الكوادر التي تتناسب ومعطيات العصر الذي يتميز  بسرعة التغيير والتركيز على المعايير النوعية أكثر من التركيز على المعايير الكمية.  وبالتالي هذا يحقق التوازن لأن من المستحيل الاستغناء على الانسان لأنه صانع التكنولوجيا.

المقالة هنا المستقبل والصراع بين الإنسان والآلة

]]> https://dr-ama.com/?feed=rss2&p=14239 0 https://dr-ama.com/?p=13940 https://dr-ama.com/?p=13940#comments Tue, 26 Jan 2021 14:16:44 +0000 http://dr-ama.com/?p=13940   كيفية إدارة الاستراتيجية في عالم متغير دكتور عبد […]]]>

كيفية إدارة الاستراتيجية في عالم متغير

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الإدارة العامة المساعد – كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

السؤال  هل لايزال التخطيط الاستراتيجي مناسبا في ظل الظروف الحالية؟ ، في ظل التطور السريع والتغيرات التي تواجه المنظمات وتأثيرها  على الأسواق ، وسعى المنظمات بشكل كبير للوصول إلى البيانات الضخمة، وظهور التحديات التي تواجه  صناعة واتخاذ القرارات،  في ظل هذه المتغيرات هل سيكون التخطيط الاستراتيجي قادرا على مساعدة المدراء في معالجة المشكلات التي تنتج عن هذه المتغيرات ، وجعل المنظمة قادرة  على التكيف.

إن الرؤية الواضحة للمؤسسة التي هي هدف بعيد المدى، كما أنها هدف غير ملموس،  وهى صورة ذهنية عن مستقبل المنظمة، تساعد المنظمة في النجاح،  لأنه عندما تستطيع المنظمة ان تحدد رؤيتها بوضوح بحيث تكون محددة وطموحة وملهمة وتعبر عن هوية المؤسسة وتوجهها الاستراتيجي، فإنها  تساهم بدرجة كبيرة في قدرة المنظمة على الوصول للمستقبل وتحقيق الأهداف. وفي نفس الوقت الصياغة الجيدة للرسالة التي هي السبب في وجود المؤسسة لأنها تجيب عن أسئلة مثل ماذا تقدم المؤسسة؟ ولمن تقدم؟ وكيف تقدم؟ وما الذي يميزها عن المنظمات الأخرى؟. الإجابة عن هذه الأسئلة تساهم بدرجة عالية في ضمان استمرار المنظمة في العمل . كما أن القيم المؤسسية في الخطة الاستراتيجية مهمة، فالقيم هي مجموعة المبادئ والمتعقدات التي تحكم العمل في المؤسسة وتساعد المنظمة في تحقيق رسالتها. بالتالي تلعب القيم دورا أساسيا في قدرة المنظمة على تحقيق أهدافها المستقبلة.

وحتى تستطيع المنظمة تنفيذها استراتيجيتها فإن الأمر يتطلب الدقة في عملية التنفيذ، لأن الصياغة الجيدة للاستراتيجية  ليست ضمانا لنجاحها ، فدائما ما تحدث فجوة التنفيذ وهى الفرق بين المخطط والمنفذ، نتيجة المتغيرات البيئية المختلفة. وهذا يتطلب تحديد المتطلبات اللازمة لنجاح المنظمة في  تنفيذ الاستراتيجية. من هذه المتطلبات ، إدارة التغيير وهى قدرة المنظمة على إحداث تغييرات  حتى تستطيع تنفيذ الاستراتيجية وتقليل مقاومة التغيير من الموظفين، كما يتطلب التنفيذ تحقيق التراصف التنظيمي وهو جعل جميع العاملين في المنظمة يركزون ويعملون معا لتحقيق الأهداف الاستراتيجية للمنظمة، وهذا يتطلب ضرورة التحديد الجيد للأدوار والعمل الجماعي.  والتوضيح للعاملين في المنظمة ان كل منهما له تأثير في نجاح المنظمة أي كان موقعه.

إن نجاح المنظمة في إدارة الاستراتيجية تتطلب ان يكون هناك نظام واضح لقياس الأداء  يتضمن هذا النظام مجموعة من  المعايير والمؤشرات تمكن المنظمة من متابعة البرامج والمشاريع والأنشطة، ويوفر لها المعلومات المطلوبة التي تمكنها من صناعة واتخاذ القرارات المتعلقة بإدارة الاستراتيجية. في ظل توافر هذه المتطلبات يظل التخطيط الاستراتيجي مناسبا  لتحقيق أهداف المنظمة.

المقالة موجودة هنا كيفية إدارة الاستراتيجية في عالم متغير

]]> https://dr-ama.com/?feed=rss2&p=13940 0 https://dr-ama.com/?p=13902 https://dr-ama.com/?p=13902#comments Thu, 14 Jan 2021 12:24:44 +0000 http://dr-ama.com/?p=13902 النموذج المنشوري – فريد ريجز دكتور عبدالرحيم محمد مستشا […]]]>

النموذج المنشوري – فريد ريجز

دكتور عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الادارة العامة المساعد – كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

قام فريد ريجز بالعديد من الدراسات  كان الهدف منها  معرفة مدى تاثير البيئة على النظام الإداري، ومن خلال هذه الدراسات قسم ريجز المجتمعات  إلى قسمين، مجتمعات زراعية وصفها بالمتخلفة ومجتمعات صناعية ووصفها بالمتقدمة، حيث اعتمد في هذا التقسيم على معيار أساسي  وهو المعيار الاقتصادي.  المجتمع الصناعي يقوم على الاقتصاد المتبادل، وتعتمد عليه الحكومة في الحصول على الضرائب ، كما أن المجتمع الصناعي يتصف بالجهاز الإداري الضخم والتقسيمات الإدارية الكبيرة ، كما يتصف بالاهتمام بالتعليم  وزيادة عدد المتعلمين،  والعمليات الصناعية في هذا المجتمع  تعتمد على الكفاءة ، كما وصف التنظيمات الموجودة في المجتمع الصناعي بأنها تنظيمات  ثانوية  ،   أما المجتمع الزراعي  وصفة بان يقوم على فكرة الاقتصاد الذاتي . وهذا المجتمع تحصل الحكومة منه على ضرائب اقل ومؤسساته صغير الحجم، وأن الاهتمام بالتعليم ليس بدرجة كبيرة وعدد المتعلمين في هذا القطاع أقل بكثير من القطاع الصناعي،  وأما التنظيمات في المجتمع الزراعي فهى تنظيمات أولية .

النموذج المنشوري  Sala model     وهونموذج  بين النموذجين الصناعي المتقدم والزراعي المتخلف،  وهو يصف الدول النامية التي تتحرك من التخلف إلى التقدم ، ويقصد بها المرحلة الانتقالية،  وهذه الجول تأخذ صفاتها من كلا النموذجين الصناعي والزراعي ، حيث تتضمن صفات مشتركة من النموذجين، وكان الهدف من هذا النموذج معرفة  تاثير البيئة على النظم الإدارية الموجودة في الدول النامية.  وهذه المجتمعات تأخذ شكل المؤسسة في الدول الصناعية ولكن سلوك المنظمات هو سلوك الدول المتخلفة ، بمعنى أن سلوك الإداريين في  الدول النامية  مختلف تماما عن الدول الصناعية المتقدمه سواء من حيث الاختيار والتعيين والرقابة والجودة وغيرها. أما فى هذه الدول النامية  لاتستخدم معايير الكفاءة والفعالية والتركيز على الجودة. وبالتالي يتضح تاثير البيئة على الجهاز الإداري والسلوك الإداري.

وذكر ريجز أن الصفات التي تتصف بها الدول في المرحلة الانتقالية  ليس بالضرورة ان تكون صفات لجميع الدول التي تنتقل من المرحلة المتخلفة إلى المرحلة المتقدمة ولكنها تختلف من دول إلى أخرى فقد نجد بعض الدول في مرحلة الانتقال تكون قريبة من  حالة الدولة  المتخلفة ، وقد نجد بعض الدولالنامية في المرحلة الانتقالية تكاد تقترب من الدولة المتقدمة

الحصول على المقالة من هنا النموذج المنشوري

]]> https://dr-ama.com/?feed=rss2&p=13902 0 https://dr-ama.com/?p=13542 https://dr-ama.com/?p=13542#comments Mon, 30 Nov 2020 14:44:33 +0000 http://dr-ama.com/?p=13542   قراءة في كتاب: المدير التنفيذي الفعال – ال […]]]>

قراءة في كتاب: المدير التنفيذي الفعال – الدليل النهائي لإنجاز الأشياء الصحيحة

Drucker, Peter F., The Effective Executive — The Definitive Guide to Getting the Right Things Done, (  1967) , first edition, 2002 (second revised edition).

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الإدارة العامة المشارك – كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

يقوم الكتاب على  فرضية أساسية وهى   أن مقياس المدير التنفيذي هو قدرته على “إنجاز الأشياء الصحيحة  ” .  وعلى الرغم من بساطة الفكرة  ، إلا أن تنفيذها أصعب مما قد تتخيله. إنه يتطلب مساعدة فريق  كبير ، و القدرة على اكتشاف الأشياء التي  لم يلاحظها  الآخرون ، وإدارة   الوقت جيدًا ، ومعرفة كيفية تحديد الأولويات.

الفصل الأول: يمكن تعلم الفعالية

ينطلق الكتاب من أن المدير التنفيذي هو الشخص الذي يتخذ القرارات التي تؤثر على العمل بشكل فعال.  يركز بيتر دراكر في بداية الكتاب على  الكفاءة  كونها  الوظيفة الأساسية للمديرين التنفيذيين. ويرى أن المدير لكي يكون فعالا يجب أن يركز على ما هو ضروري. ويرى أن الأشخاص الفعالون قليلون  بل نادرون في الوظائف القيادية،  ويرى  أنه لا توجد علاقة بين فعالية الشخص وذكائه وخياله ومعرفته، في الواثع هذه صفات تعتبر موارد أساسية في العمل ولكن لا تساوى أي قيمة إلا من خلال الفعالية  التي تحولها إلى نتائج.    مفتاح الكفاءة للمدير التنفيذي هو تطبيق جهوده في حالة الضرورة . لأنه الشخص المسؤول عن    نتائج الشركة. التنفيذيون هم الأشخاص الذين يتخذون قرارات يكون لها تأثير كبير على الشركة. ويرى أن المديرون التنفيذيون يخضعون  اليوم لأربعة قيود رئيسية:

الأول: وقت المدير التنفيذي دائما ضيق. حتى أكثر المديرين التنفيذيين تنظيماً يجدون أن معظم وقتهم مشغول بسبب المقاطعات من الأشخاص الذين يقدمون مساهمة ضئيلة أو معدومة في تحقيق الأهداف التي يسعون إليها.

الثاني: يضطر المديرون التنفيذيون إلى القيام بمهام بسيطة لا تغير البيئة التي يعيشون ويعملون فيها. إذا توقف المسؤول التنفيذي عن الاهتمام ، بمرور الوقت ، لتحديد ما يجب عليه فعله ، فإنه محكوم عليه بالبقاء عالقًا في فعل شيء ما ولا يمكنه التراجع عنه. يحتاج المسؤولون التنفيذيون إلى معايير تسمح لهم بالعمل وفقًا لما هو مهم فعلا ، ويساهم في تحقيق في النتائج.

الثالث: يعمل التنفيذيون في قلب المنظمة. لذلك فهي فعالة فقط إذا استخدم الآخرون مساهماتهم.

الرابع: المديرين التنفيذيين يعملون في داخل المنظمة. نرى المديرين التنفيذيين داخل المنظمة، حيث  يرون المشاكل التي تنشأ بشكل مباشر ، والعلاقات التي تتشكل هناك ، والصراعات  والشائعات والنزاعات ومراحل تطورها.

لذلك ، يمكن تحديد أداء المؤسسة بشكل أساسي من خلال النتائج الخارجية ، وغالبًا ما يكون للخارج التأثير الأكبر على الشركة.  ويمكن معرفة ذلك من خلال المؤشرات والاحصائيات  التي تقدم في شكل  رسومات  بيانية  ومعلومات من مختلف المجالات ، بالاضافة إلى  استخدام التكنولوجيا الحديثة في عرض وتحليل البيانات ولكن   تظل الحاجة إلى  قوة العقل البشري  لفهم هذه المعلومات.

الفصل 2: ​​اعرف وقتك

الوقت هو العائق الرئيسي ، ويعرف المديرون التنفيذيين أن  الوقت مورد فريد لأنه لا يمكن تأجيره أو شراؤه أو اقتنائه أو تخزينه لوقت لاحق. بغض النظر عن مدى قوة الطلب في الوقت المحدد ، فإنه لا يزيد أبدا. الوقت هو مورد  لا يمكن الاستغناء عنه تماما.

ونظرا لأن كل شيء يستغرق وقتا، بالتالي  يقع جميع المديرين التنفيذيين فريسة لأشياء تستهلك وقتهم ، ويرون أن الكثير منها يضيع لأشياء بسيطة – مثل الاستجابة لطلب  بسيط  يقوم  المدير بتنفيذه بنفسه ولكنه لا يساهم كثيرا.  وهناك الكثير من وقت المدير يضيع بسبب مقاطعات الموظفين مما يعطل قيامهم بتنفيذ مهامه التي تعتبر ذات قيمة وهذا يتطلب من المدير أن يعطى اهتماما وتركيزا على إدارة الوقت ويحدد أوقاتا أخرى للمقابلات ويفوض الكثير من الأمور البسيطة لمساعديه.

هناك ثلاثة خطوات يستخدمها المدراء التنفيذيون الفعالون لاستغلال وقتهم:

الخطوة الأولى  انه يعرف إلى أين يذهب وقته:  الإنسان غير مؤهل ليحكم على مرور الوقت بنفسه. لذلك من المهم قياس الوقت الذي نقضيه باستخدام أدوات موثوقة ،  ويجب أن يقوم المدير التنفيذي الفعال بذلك لمدة ثلاثة إلى أربعة أسابيع متتالية على الأقل ، مرتين في السنة. وبهذا يكون المدير التنفيذي  قادرًا على التفكير في استخدام الوقت وإعادة التفكير فيه. وهذه عملية مستمرة يجب تعديلها باستمرار ، و تتحسن بالممارسة طبقا للجهد المستمر. بمجرد جمع البيانات، يجب على المدير ، اولا:  تحديد وإزالة أي شيء غير ضروري من خلال طرح السؤال البسيط: “ماذا سيحدث إذا حذفت هذا؟” إذا كان الجواب لا شيء ، فعليه إنهاء النشاط. ثانيا يسأل نفسه “ما هي الأنشطة التي يمكن أن يقوم بها شخص آخر ، وربما بشكل أفضل؟” وهذا يحدد قدرته على التفويض.

الخطوة الثانية تنظيم الوقت : للقضاء على الوقت الضائع ، يجب  أولا:  تحديد أسباب الوقت الضائع نتيجة نقص التخطيط والتنظيم. علاوة على ذلك ، يمكن دمج بعض المهام التي تتطلب الكثير من المهارات اليوم في نظام ووصفها بإجراءات واضحة بما فيه الكفاية بحيث يمكن للموظفين غير المؤهلين توليها. ثانيا: غالبا ما ينتج ضياع الوقت عن زيادة عدد الموظفين وبالتالي هذا يتطلب  حاجة أكبر للتنسيق. يمكنك معرفة ذلك  إذا كان المدير التنفيذي   يقضي أكثر من 10٪ من وقته في مشاكل الموارد البشرية. لتصحيح ذلك ، يجب الاتصال بمقدمي الخدمات الخارجيين بدلاً من توظيف متخصصين غير مستغلين. ثالثا: الاجتماعات في كثير من الأحيان يكون فيها كفاءة وفعالية استخدام الوقت صفرا وبالتالي لابد من أخذ هذا في الاعتبار.  رابعا: ضياع كبير للوقت بسبب ضعف تدفق المعلومات.

الخطوة الثالثة أعد تنظيم الوقت المتاح: بمجرد معرفة كيفية  استخدام الوقت  والتخلص من المهام غير الضرورية ، فإنك تحتاج إلى دمج الوقت الذي تم توفيره واستخدامه في المهام أو المشاريع الأكثر أهمية. والوقت المتاح هو الوقت الذي يمكن تطبيقه بشكل فعال على المشروع. وهو  فهو في المتوسط ​​أقل من ربع إجمالي الوقت المتاح للمديرين التنفيذيين ، وعلى أي حال ، فإنه دائما أقل مما يريدون.

الفصل 3: ما الذي يمكنني المساهمة به؟

يهتم معظم المديرين التنفيذيين بالعمل أكثر مما يهتمون بالنتائج ، فهم يهتمون بما يجب على الشركة أو رؤسائهم القيام به من أجلهم ، ويركز التنفيذيون الفعالون انتباههم على المساهمة التي يمكنهم تقديمها للشركة ويركزون على  العمل الذي يتعين القيام به  لتحقيق الهدف. كما يفكرون في العلاقة بين تقنياتهم وخبراتهم ووظائفهم وخدمتهم والمؤسسة بأكملها وأهدافها. وهذا يساهم في  البدء في التفكير في منظور العميل  .

ويرى الكاتب ان الكفاءة هي تقديم أفضل مساهمة ممكنة مع تحقيق أهداف المؤسسة. وان تركيز الجهود  على  التكيف  مع التغييرات في بيئة العمل  يمكن المديرين التنفيذيين  المهتمين بالتفكير في هذا الأمر  أن يحافظوا على نفس طريقة التفكير ، وتطبيقها على الوضع الجديد.  بالإضافة إلى ذلك ، فإن التركيز على المساهمة التي تقدمها  المنظمة يمكن أن يطور إحساسا فطريا بالعلاقات الإنسانية من خلال العناصر الأربعة الأساسية للعلاقات الإنسانية الفعالة  وهى:

الأول: الاتصالات:  حيث يركزون على العمل بروح الفريق كوسيلة رئيسية في تحقيق  التواصل  وتسهيل  خطوط التسلسل الهرمي والتواصل بين أعضاء المنظمة.

الثاني: العمل بروح الفريق الواحد نظرا لان العمل الجماعي يجعل المرؤوسين يفكرون في  المرؤوس  عندما يفكر  في المساهمة التي يمكن توقعها منه.

الثالث تحقيق التكامل:  وهى التركيز على أكبر مساهمة يمكن القيام بها في تشغيل  المنظمة وما هو التدريب المطلوب لتحقيق فعالية هذه المساهمات.

الرابع: تشجيع الآخرين:  المدير التنفيذي يركز على  تشجيع الآخرين على إتقان مساهمتهم. ويضع معايير ليست شخصية ولكنها تستند إلى متطلبات العمل الذي يتعين القيام به.

الفصل الرابع: التركيز على نقاط القوة لزيادة الانتاجية

يركز بيتر دراكر أنه على المدير التنفيذي ضرورة  تحديد واستخدام نقاط القوة لدى معاونيه والمرؤوسين والزملاء والرؤساء  بالإضافة إلى فلسفته ، لجعل قوة كل  موظف  ركن أساسي في التنظيم.   المديرون التنفيذيون يعرفون أنه لا يمكنن البناء على نقاط الضعف،  ومهمتهم الأولى هي توظيف نقاط  القوة فهم يعتمدون في التعيين في الوظائف والترقيات بناء على ما يمكن للموظفين القيام به ، مع مراعاة صفاتهم الجيدة أكثر من عيوبهم.
لا يسأل  المديرون التنفيذيون الفعالون “هل سيتوافق هذا الشخص  معي؟” لكن يتساءلون “ماذا سيساهم؟” لا يسألون “ماذا لا يستطيع أن يفعل؟” لكن “ما الذي يفعله جيدًا؟” عندما يوظفون ، فإنهم يبحثون عن صفات استثنائية في مجال مهم ، وليس متخصصين.
القادة الفعالون قادرون على تعيين موظفيهم ، مع مراعاة نقاط قوتهم فقط ، من خلال تطبيق القواعد الأربعة التالية:

الأولى: إنهم لا يبدؤون بفكرة أن الوظائف ناتجة عن طبيعة الأشياء أو الظروف.
و هناك قاعدة السلوك بسيطة وهى ان  أي وظيفة أدت إلى فشل رجلين أو ثلاثة  معروفين بالنجاح في وظائفهم السابقة ، يجب اعتبارها غير مناسبة للبشر ومراجعتهاواعادة النظر في طبيعتها وتصميميها. ومن المهم أن يتم  التصميم  للحصول على أفضل طاقة ممكنة من أولئك الذين يشغلونها ، بحيث ينتج عن أي قوة يتم استخدامها بشكل صحيح للمهمة نتائج مهمة.
للقيام بذلك ، تحتاج إلى إجراء تقييم ، والذي يحتوي على 4 أسئلة:

ما المهمة التي يقوم بها الشخص بشكل جيد؟

ما الذي يجب أن يتعلموه أو يكتسبوه لتحقيق أقصى استفادة من قوتهم؟

إذا كان الأمر كذلك لماذا؟

إذا لم يكن كذلك ، فلماذا؟

الثاني:  يستمدون القوة من نقاط ضعفهم. نادراً ما يصدق التنفيذيون الفعالون الوهم القائل بأن شخصين متوسطي المستوى جيدان مثل موظف واحد جيد. بالنسبة لمهمة معينة ، فإنهم يبحثون عن شخص قوي ويهدفون إلى التميز.

الثالث: لا يقوم المدراء التنفيذيون الفعالون فقط بتغذية طاقة مرؤوسيهم، بل يهتمون أيضًا بجعل رؤسائهم منتجين قدر الإمكان. إن فعالية المرؤوسين هي التي تمنح الرؤساء مثل هذه الطاقة الإنتاجية.

الرابع: في كل مجال من المجالات التي تفتحها المؤسسة لفعالية المشاركين فيها ، يجب عليها  تقليل المشاكل المحتملة.

الفصل 5: الأشياء الأولى أولا

السر الحقيقي للكفاءة ، هو التركيز. يقوم المديرون التنفيذيون الفعالون بالأمور الأساسية أولاً،  وبالتالي هناك ضرورة إلى ترتيب الأولويات والبدء بالأشياء ذات الأهمية القصوى ، كما يجب  على المدراء التنفيذيون  قادرون  على تركيز الطاقة البشرية على الموضوعات المهمة  والاستفادة من  مواهب الموظفين. يمكن لبعض الأشخاص القيام بمهام متعددة والعمل بكفاءة في العديد من المشاريع في نفس الوقت ، لكنهم قليلون ومتباعدون. القيام بشيء واحد في كل مرة يعني أنه سيتم إنجازه بسرعة. كلما   تمكن المدير  من تركيز الوقت ونقاط القوة والموارد على نقطة واحدة للتطبيق ، كلما زادت  القدرة على إنجاز عدد من المهام المهمة والمتنوعة.
هذا هو سر الأشخاص الذين يفعلون أشياء كثيرة، يفعلون  شيئا واحدا فقط في كل مرة، هذا يستغرق وقتًا أقل بكثير من الآخرين الذين لا يفعلون شيئًا بينما يعملون بجد أكبر في بعض الأحيان ، وهذه الأخيرة تقع في خطأين الأول  هو أنهم  يقللون من تقدير الوقت اللازم لإنجاز المهمة ، والثاني انهم  يحاولون السرعة عندما ينبغي عليهم  العمل ببطء.

ويتطلب الأمر التركيز على شيئين الأول هو تقييم الماضي يتطلب الأمرمن المدراء التنفيذيين الفعالون مراجعة طرق وعادات عملهم  بشكل دوري.  الثاني.  تحديد  ترتيب أولوياتك   سر التركيز ليس تحديد الأولويات. يمكن لأي شخص أن يفعل ذلك. السر الحقيقي اختيار المهام التي لا ينبغي القيام بها  وتأجيلها للنهاية ، ليس الذكاء بل الشجاعة هي التي تحدد قدرتك على التركيز على الأولويات. هذا ما يسمح لك باتباع القواعد الأربعة لتحديد الأولويات:
-اختر المستقبل على الماضي

-ركز على الاحتمالات بدلًا من المشكلات

-اختر مسارك الخاص بدلاً من القفز على العربة

-اجعل هدفك عاليا شيئا مهمًا بدلاً من هدف آمن ويسهل تحقيقه

الفصل السادس: أركان القرار

المديرون التنفيذيون الفعالون يتخذون  اتخاذ قرارات فعالة. لكنهم لا يصنعون الكثير ، فهم يركزون فقط على الأشخاص المهمين الذين يشاركون في صنع القرار. إن مصدر الفعالية لا يكمن في حل المشكلات ، بل في  تحسين  النظام العام في المنظمة. ولذلك يركز  المدراء التنفيذيون الفعالون  على  حل المشكلات الاستراتيجية أو العامة ، واتخاذ القرارات على أعلى مستوى مفاهيمي ممكن. ويحققون ذلك باتباع 5 خطوات:

الأولى: إنهم يدركون أن المشكلة ذات طبيعة عامة ، لذلك بدلاً من قضاء وقتهم في إخماد الحرائق ، فهم يحاولون فهم سبب الحرائق ومنعها.

ثانيا: يضعون مواصفات دقيقة للأهداف ، وما هو القرار الذي يجب  يساهم في تحقي الهدف؟ وما هي الأهداف الدنيا؟ ما هي الشروط الواجب توافرها؟ يجب أن يفي القرار الفعال بشروطه المحددة.
ثالثا: يفعلون ما يجب عليهم فعله وليس ما هو مطلوب فقط. والتركيز على القرارات التي تحقق اهداف المنظمة.

رابعا: إنهم يحولون القرارات إلى أفعال. وهذا يتطلب  الإجابة عن هذه الأسئلة: “من الذي يجب أن نبلغه بالقرار ؟ ما هو الإجراء الذي يتعين علينا القيام به؟ من يجب أن يكون المسؤول؟ ما نوع الإجراء الذي يجب اتخاذه لضمان أن الأشخاص الذين يجب أن يشاركوا  في القرار يمكنهم القيام بذلك؟

خامسا: يستخدمون الملاحظات لضمان تنفيذ القرارات بشكل صحيح. بدون  متابعة  منتظمة لتنفيذ الأوامر والتوجيهات ، لن يتم فعل أي شيء على الإطلاق.  وبالتالي يجب ان لا يتردد المسؤول التنفيذي الفعال في  المتابعة الميدانية  ، ولا يكتفي بالمعلومات فقط.

الفصل السابع: القرارات الفعالة

القرار هو الاختيار من بين بدائل،  وهذه البدائل في كثير من الأحيان   لا يمكن لأحد الجزم بانها تحقق الهدف.  دائما يبدا يبدأ القرار بالآراء و يعرف المدراء التنفيذيون الفعالون أنها افتراضات لم يتم التحقق منها وتظل بلا قيمة طالما أنها لم يتم التحقق منها. وبالتالي ، فإن القرار يعود إلى الاختيار بناءً على رأي ، ثم قياس فعاليته بناء على معيار واحد أو أكثر من المعايير المحددة مسبقًا.
يشجع المسؤولون التنفيذيون الفعالون على التعبير عن الآراء انها فرص لجودة القرار وفي نفس الوقت   تتطلب  أن يفكر أولئك الذين يعبرون عنها أيضًا فيما يجب أن يحدث من أجل تنفيذها. لذلك يسألون: “ما الذي نحتاج إلى معرفته للتحقق من صحة هذه الفرضية؟ ما الذي يجب أن نتوصل إليه لدعم هذا الرأي؟   ما هي المعايير ذات الصلة لتحديد صحة الفرضية؟
و لا يمكن أن يرضى المديرين التنفيذيين الفعالين بمعيار أو معيارين من معايير معرفة مدى ملائمة القرارات ، لأن الحكم يتطلب عدة خيارات. عندما تكون النتيجة فقط “نعم” أو “لا” فهذا ليس حكمًا. لهذا وجود عدد من  معايير التقييم الممكنة ، يجنب المسؤول التنفيذي الفعال حصر نفسه في الأحكام المسبقة لمنظمته ، ويقلل من احتمالية  حدوث الأخطاء.

الحصول على الملخص من   ملخص كتاب المديرون الفعالون

]]> https://dr-ama.com/?feed=rss2&p=13542 0 https://dr-ama.com/?p=13531 https://dr-ama.com/?p=13531#comments Wed, 25 Nov 2020 16:41:16 +0000 http://dr-ama.com/?p=13531 القرار في مراحل إدارة الأزمات دكتور عبدالرحيم محمد مستش […]]]>

القرار في مراحل إدارة الأزمات

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الإدارة العامة المشارك  – كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

 يعرف القرار بأنه  الاختيار من بين البدائل، ويعتبر القرار من أصعب العمليات الإدارية نظرا للنتائج المترتبة عليه، وبالتالي جودة القرار تعتمد على جودة المعلومات. واذا كانت هناك صعوبة في  صناعة واتخاذ القرار في ظل الظروف العادية  والمستقرة، فالصعوبة تكون  اكبر في  ظل الأزمات، نظرا لأن العمل في ظل الأزمات دائما يكون في ظروف عدم التأكد  وتحت ضغط وعدم استقرار ، وبالتالي هناك صعوبة كبيرة في صناعة واتخاذ القرار.

 فالقرارات في وقت الأزمات  تكون صعبة  نتيجة عدم الوضوح  وغياب معايير قياس نتائج  القرار ، كما انها  تتصف بعدم التأكد ودرجة التعقيد الشديدة ، والتداخل والتعارض ، وعدم تقبل الكثير  لها.    ويرجع ذلك إلى ان متخذ القرار نتيجة ضرورة السرعة في اتخاذه ونتيجة التداعي المستمر لأزمة ومرورها من مرحلة الميلاد ثم التصاعد والنضوج   والانتهاء ، كل مرحلة من هذه المراحل تحتاج إلى قرارات مختلفة تتناسب وطبيعة كل مرحلة.

 وهنا يأتي دور التنبؤ بالأزمات والتخطيط لها ويتم ذلك من خلال ثلاثة مراحل،  إذا تم دراستها بشكل دقيق وواضح يمكن أن يحسن من جودة القرار، وهذه المراحل هي مرحلة استعداد للأزمة  وهى مرحلة ما قبل الأزمة  وفيها يتم اتخاذ قرارات تمنع أو تقلل من حدوث الأزمة، كما ان بعضها يعمل كنظام للإنذار المبكر الذي يوجه إلى أن هناك ازمة قادة وبالتالي يمكن الاستعداد لها والتعامل معها.   المرحلة الثانية هي مرحلة  مواجهة الأزمة  وفي هذه المرحلة يتم اتخاذ قرارات  في حال وقوع الأزمة بالفعل وهى اصعب المراحل وأصعب القرارات  وهذه القرارات تحاول ان تقلل من الآثار السلبية الناتجة عن وقوع الأزمة والتخفيف من آثارها السلبية، اما  المرحلة الثالثة فهي مرحلة ما بعد الأزمة مرحلة  التعافي واستعادة النشاط وهى تحتاج قرارات في كيفية عودة الوضع إلى مكان عليه وقرارات خاصة بالدروس المستفادة من الأزمة لمنع حدوثها أو تكرارها.

وبالتالي  القرار في ادارة الأزمات ليس قرارا واحد ولكن مجموعة من القرارات الصحيحة  التي تم ذكرها في المراحل الثلاث ، حيث كل مرحلة من مراحل إدارة الأزمة لها طبيعتها وظروفها، وتحتاج إلى دراسة تقييم مخاطر تختلف عن كل مرحلة من المراحل الأخرى، من القرارات المهمة في إدارة الأزمات هي القرارات الخاصة بتحديد السيناريوهات التي يمكن استخدامها في كل مرحلة، فإدارة الأزمة لا تعتمد على سيناريو واحد ولكن يجب أن يكون هناك عدة سيناريوهات في كل مرحلة من المرحلة لأنه في حال تصاعد الأزمة وعدم السيطرة عليها في نقطة معينة يجب ان يكون هناك سيناريو بديل وهكذا.

وتلعب القيادة دورا مهما في صناعة واتخاذ القرار في إدارة الأزمات فقدرة القائد ورؤيته المستقبلية وخبرته ونظرته لتوقع الأزمات وكيفية التعامل معها تلعب دورا مهما في نجاح القرارات في إدارة الأزمة. والقائد هو المسؤول عن القرار وبالتالي يجب أن يراعي ذلك عند صناعة القرار من خلال  الاعتماد على المعلومات الحقيقية المناسبة واختيار ذوي الخبرة الذين يشاركون في صناعة القرار. و هذا متطلب رئيسي في صناعة واتخاذ القرار في وقت الأزمات.

المقالة هنا   القرار وادارة الأزمات

أفكار العمل الجماعي في نظرية الكانوي The Canoe Theory

دكتور

عبدالرحيم محمد

استشاري التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الإدارة العامة المشارك – كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

يعتبر العمل الجماعي  هو المحور الذي يعزز قدرة المنظمة  على تحقيق القيمة وخاصة أن الدراسات الحديثة أوضحت أن 75% من القيمة المضافة في المؤسسات ترجع إلى العنصر البشري،  وهذا يشير إلى ضرورة العمل الجماعي ودوره في الاستفادة من كافة الطاقات في تحسين اداء المنظمة.  وهذا يتطلب من إدارة المنظمة التحول من العمل القائم على الفرد إلى العمل القائم على الفريق،   حتى يتمكن قائد المنظمة من تحقيق التراصف التنظيمي وهو توحيد جهود الجميع نحو تحقيق أهداف المنظمة.

وفي هذا الاطار وفي عام 2001 قدم ديفيد هيبارد   David Hibbard “نظرية كانوي”  The Canoe Theory  حيث شبة المنظمات بزورق كبير يضم عدد كبير من طاقم العمل،   وبالتالي على جميع من الزورق أن يقوموا بأدوارهم لأن هدفهم مشترك وهو الوصول إلى الهدف،   ولابد من التجديف معا وبنفس الانسجام من أجل النجاح. فهو ينظر إلى المنظمة على أنها زورق  وهذا الزورق له اتجاه  وكل شخص في هذا الزورق له مقعد محدد  ولديه مجداف  وبالتالي على الجميع أن يجدفوا حتى يصلوا على الهدف ، ويقول من لا يريد التجديف عليه ترك الزورق، والذين يجيدون التجديف ولا يريدون العمل عليهم  التكيف مع الآخرين  أو الخروج من الزوق ، وعلى القائد أن يقدر الظروف الشخصية لمن في الزورق والتجديف بقوة من الجميع لسد النقص وتحقيق الهدف، ويجب أن يعلم من في الزورق أن أي  شخص يجب ان يكون لديه رضاء عن العمل في هذا الزورق أو البحث عن زورق آخر مختلف، من يريد البقاء في هذا الزورق يجب ان يدعم الآخرين  أو يترك الزرق  بدلا من جعل الزورق يغرق

المقالة من هنا

 أفكار العمل الجماعي في نظرية الكانوي The Canoe Theory.

قراءة في مقالة حول  إدارة التغيير الرشيق

Melanie Frank , director of Agile change Management Limited

دكتور عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

drabdo68@yahoo.com

اكتسب مصطلح إدارة التغيير الرشيق   اهتماما  حول العالم  منذ عام 2014 ، حيث صدر كتبا للكاتبة Melanie Frank  يحمل هذا العنوان  يحدد  منهجًا لإدارة مبادرات التغيير التحويلي باستخدام الكثير من الأفكار و المنهجيات الجديدة.

كلمة  Agile  تعني  أشياء مختلفة لأفراد مختلفين ، ويتم تفسير هذه الكلمة  على انها    آلية لتنفيذ التغيير بشكل أسرع  بهدف إيصال الأفكار إلى السوق قبل المنافسين، كما يُنظر إليها على أنها ميزة تنافسية وذات أهمية استراتيجية. كما  ينظر إليها أيضا على انها مجموعة عمليات  لإحداث تغيير في ثقافة المنظمة.

وتحظي الأساليب الرشيقة بأهمية كبيرة نظرا لظروف عدم التأكد  في البيئة التي تعمل بها المنظمات، لأن ه من الصعب توافر اليقين في عملية التخطيط  الكامل لأي مبادرة من البداية، وإدارة تلك الخطة على مدى عدة سنوات لم يعد مناسبًا. وبالتالي  من الأفضل أن تبدأ بفكرة عن قدرتك على تحقيق الفكرة  ولكن تظل مرناً فيما يتعلق بكيفية تحولها إلى حقيقة. وبهذه الطريقة يمكن الاستجابة للتحولات والتغيرات في الأسواق ومتطلبات العملاء والموردين والابتكارات في الأنظمة واستخدام البيانات.

تعتقد الكاتبة  أن تبني نهج Agile قد نما بشكل كبير لأنه يمثل إجابة منطقية لعدم اليقين. فهى ترى ان تبدأ صغيرا ، ولا تخطط لكل شيء في وقت واحد وتوقع التغييرات.  وهذا يتطلب في ظل ظروف عدم التأكد  عدم تخصيص كل الموارد  لحل قد لا يكون هو الإجابة الصحيحة. من الأفضل إنشاء جزء من الحل وتجربته والحصول على ردود الفعل  من المتأثرين حول مدى فعاليته قبل تحديد عنصر الحل الشامل الذي يجب تقديمه بعد ذلك.

ما هي إدارة التغيير السريع؟ ، تهتم الأساليب الرشيقة بالتسليم التكراري ، من خلال  التسليم مبكرا في دورة الحياة لإنشاء عائد على الاستثمار في أقرب وقت ممكن. يساعد هذا العائد المبكر على الاستثمار في تمويل المزيد من عمليات التسليم التي تتم بشكل متكرر طوال فترة مبادرة التغيير.

وترى ان التغيير في النظم التقليدية يأتي بعد مجهود كبير  من العمل ، ويتم عمل التغيير مرة واحدة. ومع ذلك ، قد يكون التغيير كبيرا ويحتاج إلى الكثير من التوضيح ، مع العديد من التعديلات والابتكارات للعمل كالمعتاد. اما في نهج Agile ، يكون التغيير متكررا ، لذلك ، يفترض أن كل تغيير لا يؤدي إلا إلى قدر ضئيل من التغيير في العمل كالمعتاد. ومع ذلك ، هناك حاجة للقدرة على إدارة موجات التغيير المتعددة.

إن تكرار التغيير الناتج عن طريق   Agile  يركز على   تسريع أنشطة إدارة التغيير التقليدية . بشكل أساسي ، ويجب ان تكون هناك موجات صغيرة من التغيير تعمل  لتحقيق التغيير في العمل  و لا يمكن تحقيق موجات التغيير الصغيرة هذه إلا إذا كان لدى المنظمة نهج مطور جيدا لقيادة موظفيها من خلال التغيير. وتشكل كل موجة من موجات التغيير المصغرة هذه،  العناصر الأساسية لعملية التغيير اللازمة لدعم الناس من خلال التغيير. كما هو موضح في هذا الرسم التالي ، فهي مترابطة ، حيث يساهم كل منها في التبني الناجح لطرق العمل الجديدة

النطاق Scope  : يركز على توضيح ما الذي  سيتغير وما الذي  لن يتغير نتيجة لتسليمات المشروع. وما هي التغييرات التي سيتعين إجراؤها ، لذلك من المهم أن يكون هناك الكثير من مشاركة المعلومات في إدارة التغيير بين المسؤولين عن تسليم المشروع والمسؤولين عن إنشاء طرق جديدة

تحليل أصحاب المصلحة وتقييم الأثر: وهذه تتطلب  تحديد من يجب عليه تغيير طرق عمله استجابة للتغييرات الملموسة التي يتم تقديمها وإجراء تقييم الأثر الذي يفحص العمليات والمعايير والمقاييس والبيانات التي يجب أن تتغير نتيجة لذلك.

رسالة التغيير :  تركز على طرح أسئلة أساسية حول ما يحتاج العملاء أو الموردين إلى معرفته بشأن هذا التغيير واتخاذ قرار بشأن الرسائل الأساسية حول التغيير الذي يجب تقديمه للموظفين.

خطة التغيير: هي تحديد جميع أنشطة التغيير التي تمكن المتأثرين  بالتغيير من المشاركة في التغيير.

التوجيه والتدريب: توجيه وتدريب الأفراد عند انتقالهم لطرق العمل الجديدة.

جاهزية التقييم  : للتحقق من اكتمال جميع الاستعدادات

تبسيط أنشطة إدارة التغيير: في بيئة Agile ، من المفيد “أتمتة” هذه الأنشطة. وجعلها سهلة الفهم وسهلة التنفيذ قدر الإمكان، بحيث يمكن تنفيذها بسرعة. ولتحقيق السرعة في التغيير فإن هذا يتطلب   قائمة تحقق   checklist   للتأكد من نطاق التغييرات التي يجب أن تحدث في العمل، على سبيل المثال:

• هل نقوم بتغيير المدخلات في أي من عمليات المنظمة؟
• هل نحن بحاجة إلى تغيير العمليات التشغيلية؟
• هل نحن بحاجة إلى تغيير عمليات الصيانة لدينا؟

المقالة هنا قراءة في مقالة حول إدارة التغيير السريع

المرونة التنظيمية Organizational Resilience

دكتور

عبدالرحيم محمد

استشاري التخطيط الاستراتيجي و قياس الأداء المؤسسي

أستاذ الإدارة العامة المساعد – كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

مصطلح المرونة يأتي من الكلمة اللاتينية resilire   وهى تعني القفز أو القفز للخلف. وهى مفهوم يركز على  قدرة المنظمة على توقع التغيير الذي يمكن أن يواجه المنظمة  ويعرقل أدائها    ومدى استعدادها  لهذه المتغيرات والتكيف معها بما يحقق  بقائها وازدهارها.   كما انه  يشرح كيف يمكن للمنظمات البقاء على قيد الحياة والازدهار وسط المتغيرات التي تواجه المنظمات. وتعرف المرونة التنظيمية بانها  قدرة  أو خاصية أو نتيجة او عملية او سلوك او استراتيجية او نهج أو نوع الأداء او مزيج من هذه  العناصر.

 المرونة تحدد استمرارية العلاقات داخل النظام  وهى مقياس  قدرة الأنظمة على استيعاب  المتغيرات التي تواجه المنظمة.   وينظر الكثير من الكتاب للمرونة بأنها  ظاهرة على المستوى التنظيمي  تتمثل في قوة الوحدات التنظيمية  في التعامل مع الأحداث غير المرغوبة والأزمات  أو الحد منها أو ادارتها حتى تستطيع المنظمة الوصول إلى مرحلة التعافي.   وبالتالي المرونة التنظيمية هي القدرة على مواجهة الاضطرابات والأحداث غير المتوقعة مقدما بفضل الوعي الاستراتيجي  والنظم الادارية  التي تمكن المنظمة من التعامل مع التهديدات الداخلية والخارجية.

وتختلف المرونة التنظيمية عن  القدرة على التكيف مع المتغيرات ، فالمرونة التنظيمية  هي قدرة المنظمة  على استعادة الحالة الأصلية   وتحقيق التوازن  حتى تستطيع الاستمرار في البيئة  المضطربة.  وتساعد المرونة التنظيمية  في تسهيل الإجراءات  من خلال التخلص من العمليات الإدارية الزائدة في المنظمة  والعمل على اختصار الوقت وتقليل زمن الانتظار  وتقليل التكاليف  والعمل على تحقيق التطوير والتحديث المستمر للمنظمة.

وتتمثل أبعاد المرونة التنظيمية  في عدة أبعاد وهى (1)  المرونة الهيكلية  أو مرونة الهيكل التنظيمي  وهى تشير إلى  مجموعة  التغييرات  التي تتم في التنظيم  والتي  تسمح للقيادة إضافة بعض الاختصاصات   او الاستغناء عن بعضها  مما يؤدي إلى تعديل في المستويات التنظيمية.  (2)  المرونة الاستراتيجية  وهى قدرة المنظمة على التنقل  والاختيار بين البدائل الاستراتيجية  لكى تتمكن من مواجهة المتغيرات البيئية. (3) مرونة العمليات  وهى درجة مرونة أنشطة المنظمة  وسرعة استجابتها  للتحول السريع  والمستمر للمبادرات الإبداعية  لمواجهة التغيرات المستمرة.

 وبالتالي تحتاج المنظمات إلى المرونة التنظيمية نتيجة للعمل في بيئة متغيرة تتصف بالتقلب والتعقيد وتحتاج إلى مواكبة التغيير  حتى تستطيع ان تستمر.

المقالة هناالمرونة التنظيمية

القائد بين الإنسانية والمهنية

” شعرة معاوية في القيادة”

دكتور

عبدالرحيم محمد

استشاري التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الإدارة العامة المساعد –  كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

مما لاشك فيه ان القيادة تلعب دورا أساسيا ومحوريا في إدارة المنظمة وتوجيهها الاتجاه الصحيح لتحقيق رؤيتها ورسالتها من خلال مجموعة من القيم والأهداف  استراتيجية. فالقيادة هي  القدرة على التأثير في الناس وتوجيههم نحو الهدف.  وبمراجعة تاريخ المنظمات الناجحة   نجد أن القيادة هي التي جعلتها  على ما هي فيه الان ، على سبيل المثال شركات مثل  أبل ومايكروسوفت  وغيرها من الشركات الكبيرة،  لعبت القيادة  فيها دورا رئيسيا في وصولها إلى مكانتها العالمية.  وكذلك الحال في المؤسسات الحكومية المتطورة عالميا كانت القيادة هي صاحبة السبق والمبادرة في تطويرها، والدول التي نجحت او تعمل في طريق واضح لتحقيق مكانة عالمية ، يتضح ان السبب في ذلك القيادة أيضا.  وهذا لا يعني ان النجاح كله  ينسب إلى هذا القائد ، هذا غير صحيح، لو حاورنا القادة الذين حققوا نجاحات كبيرة سيقولون أننا وصلنا إلى ذلك بما نملكه من موارد مادية استطاعت الموارد البشرية في المنظمة  والتي تتميز بالإبداع والإرادة في الاستفادة من  تلك الموارد  في تحقيق أهداف المنظمة.

 اذا القائد هو الشخص الذي يستطيع أن يفهم الإمكانيات المتاحة لدية ويعمل على تعظيمها  والاستفادة منها في قيادة المنظمة، والقائد الحقيقي هو الذي يركز فقط على نقاط القوة لديه ويحدد نقاط ضعفة ويرتكها للموظفين او الاستشاريين لمساعدته في أداء الأشياء التي هو غير ملم بها، كما أن القائد هو الذي يسند للموظفين المهام التي تتناسب مع مؤهلاتهم وقدراتهم ومهاراتهم.

وحتى يحقق القائد النجاح  فهاك عنصرين مهمين  يجب عليه مراعاتها: العنصر الأول وهو المهنية ، ويقصد بها خبرته وقدرته على التعامل مع مختلف القضايا التي تواجه المنظمة وتجهه الاستراتيجي نحو المستقبل، وكيفية التعامل والاستفادة من الموارد البشرية والمادية لديه لتحقيق رؤية المنظمة.  العنصر الثاني هو الإنسانية  ويقصد بها أسلوب ومهارة التعامل مع جميع العاملين في المنظمة، والمشكلة التي تواجه قائد المؤسسة هي كيفية التوازن بين الجانب المهني والجانب الإنساني، لأنه لو طغى الجانب المهني على الجانب  الانساني ربما يجعل هذا  من القائد دكتاتورا وبالتالي كراهية العاملين له  وفي النهاية يصل إلى مرحلة الفشل، وإذا زاد الجانب الإنساني على الجانب المهني  ربما يصل بالمنظمة إلى مرحلة عدم الالتزام والفوضى . ولهذا يجب على القائد الموازنة بين الجانبين . فشعرة معاوية هى “بيني وبين الناس شعرة إن شدوها ارخيتها وإن أرخوها شددتها” . فالتوازن مطلوب في  القيادة . وبالتالي غالبا ما تتأثر شعبية القائد في كثير من الأحيان نتيجة اهتمامه بالصالح  العام اكثر من الاهتمام بالأمور الخاصة  التي تجعله محبوبا في الأجل القصير ،  ولكن في الحقيقة على المدى الطويل  يتفهم الجميع ان هذه القرارات كانت صحيحيه والتالي تقل مقاومة التغيير، لان  القيادة تعتمد في عملها  على الرؤية الاستراتيجية اكثر من العمل التشغيلي.  ولهذا يجب على القائد تعريف الموظفين بمنهجية التطوير و النتائج والمتربة عليها. في حقيقة الأمر أي تطوير لابد أن يكون قبله معاناه لأن التطوير يحتاج إلى تغيير والتغيير هو  وسيلة التطوير، ومن المتعارف عليه ان لكل تغيير مقاومة ، من هنا يتطلب الأمر من القائد تحقيق التوازن بين  المهنية والإنسانية، واتباع سياسات عامة طويلة الأجل وفي نفس الوقت اتباع سياسات عامة قصيرة الأجل لمعالجة آثار التغيير.

 للحصول على المقالة من هنا القائد بين الإنسانية والمهنية

التنوير الإداري قبل التطوير الإداري

“كن جريئا في استخدام عقلك”

دكتور

عبدالرحيم محمد

استشاري التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الإدارة العامة المساعد- كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

يحتاج التطوير الإداري إلى قرار جريء يستطيع من خلاله ليس فقط تغيير النظام الحالي في المؤسسة ولكن  تغيير الفكر والثقافة. فمن السهل تغيير نظام المؤسسة بهدف التطوير  ولكن ربما لا يحقق هذا الإصلاح المنشود،  بل قد يؤدي إلى نظام جديد  يكون اسوء من النظام السابق ، فالأمر يحتاج إلى تغيير طرق التفكير التقليدية  وتنوير العقول  و وابتكار نظم جديدة.  ويقصد هنا بالتنوير الاداري   تحسن جودة التفكير في المنظمة وطرح أفكار غير متعارف عليها من شأنها تغيير الثقافة التنظيمية وتطوير الأداء.    وهذا ينطبق مع مفهوم التنوير الذي ذكره الفيلسوف الألماني  “ايمانويل كانط”  في احدى مقالاته بعنوان ” كن جريئا في استخدام عقلك ” فالتطوير الإداري يحتاج الجرأة في عملية التغيير الذي هو  وسيلة التطوير،  ويحتاج الجرأة في أساليب وأدوات التنفيذ التي تحقق التطوير وتعمل على التحسين المستمر.  فنحن في حاجة إلى التنوير الإداري قبل التطوير الاداري ، وهذا يتطلب تغيير الفكر الإداري بحيث يكون تفكير غير المتعارف يتضمن طرح  الأفكار  دون الخوف من ردود فعل الآخرين ، لأن التغيير دائما يجعل الناس  في وضع المقاومة ، ويقول الرئيس السابق ابراهام لنكولن “إذا أردت ان يكون لديك أعداء كثيرون غير شيء ما”. فتغيير التعليم في مصر نجد له مقاومة لأن أفكار التغيير جريئة وتسعى إلى التطوير وإحداث تحسينات كبيرة تركز بشكل كبير على تطوير الفكر والتحول من ثقافة الحفظ والتلقين على ثقافة التذكر وتشجيع الخيال والإبداع ، ولكن  هناك كثيرون يعارضون ذلك لأن الأفكار هنا أفكار جريئة، . المشكلة في الناس انها تريد التطوير ولكن بنفس الوضع الراهن وهذا مستحيل لأن التطوير يحتاج إلى أفكار جريئة مختلفة تماما عن الوضع الراهن ، وبالتالي هناك حاجة  تنمية الفكر وتنوير العقل  وتعديل القناعات وتغيير السلوك.

لتحقيق التنوير في الإدارة لابد من  التفكير خارج الصندوق للحصول على أفكار جديدة ثم العودة مرة أخرى إلى الصندوق لتطبيق هذه الأفكار من خلال تغيير الثقافة  وتنمية العقول وتنقيتها من الأفكار القديمة ، غير ذلك سيكون هناك  نظام جديد أسوء من النظام السابق ، ولإحداث التطوير لابد من أفكار جريئة ،ولابد  للمسؤول عن المنظمة ان يكون قائدا وليس تابعا، فالتغيير هو الثابت الوحيد في  الحياة وهو الطريق الوحيد  للتطوير. وفي النهاية التفكير والطرح المغاير والجرأة في طرح الأفكار هي الطريق إلى التنوير الإداري

المقالة هنا التنوير الإداري قبل التطوير الإداري

الفرق بين الاستراتيجية و نموذج العمل

Difference Between the Strategy and Business Model

دكتور

عبدالرحيم محمد

استشاري التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الإدارة العامة المساعد – كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

ما هي استراتيجية العمل؟

 استراتيجية الأعمال التأسيسية هي التي يتم اختيارها بعناية  استجابة لبيئة الأعمال. وهى تأخذ شكل مجموعة من القرارات حول الاتجاه الذي يجب أن يسير فيه العمل.

استراتيجية العمل هي خطة تستخدمها الشركة  لتحقيق أهدافها في السوق  وتحدد المواقف المختلفة المحتملة التي من الممكن ان الشركة نفسها موجودة فيها . وتسمح استراتيجية العمل لأصحاب الأعمال اتخاذ القرارات  المتعلقة بالتصنيع والعمليات والتمويل ، كما تساعد في  إدارة المخاطر  بشكل فعال.

 يتم التفكير في الاستراتيجية على أنها الخطة التي يتم وضعها قبل العمل  وتتضمن الاستراتيجية جميع الخيارات التي تتخذها بشأن المكان الذي تتجه إليه ، وما الذي ستفعله عندما تصل إلى هناك ، وما تحتاج أن تأخذه معك ، وكيف ستستعد للظروف التي ستقابلها ، وأيها  الأدوات التي تحتاجها، ثم تحديد  الخيارات التي تقوم بها لتحقيق أهداف معينة.

على سبيل المثال  قبل بدء الشركة ، يقوم المؤسسون بتقييم بيئة العمل الحالية بعناية (الأسواق والعملاء والمنافسة وما إلى ذلك) ومحاولة التنبؤ بالمستقبل وتحديد الأهداف من تأسيس الشركة.  بعد ذلك ، يضعون خطة عمل الشركة لتحقيق هذه الأهداف وتحقيق هذه المهمة. هذه العملية  هي الاستراتيجية الشاملة والتي تحدد سبب وجود الشركة.  قد تتضمن استراتيجية العمل ما يلي:

• التركيز على العملاء الذين يتوقون إلى الحل .
• عرض قيمة لهؤلاء العملاء.
• جرد للموارد والقدرات اللازمة لتحقيق تلك القيمة.
• نموذج عمل فعال يقدم هذه القيمة باستمرار.

ما هو نموذج العمل؟

 نموذج العمل هو نظام يتكون من مجموعة أنشطة  تحقق مهمة وأهداف الشركة.  فهو يعبر عن استراتيجية عالية المستوى.   وهو نموذج يوضح كيفية عمل الشركة في السوق وكيفي تحقق أهدافها  فهو يوفر وصفا تفصيليا لجميع عمليات الشركة  ذات الصلة ويصف كيفية تفاعل الشركة مع الاخرين في السوق.  ونموذج العمل في الأساس  هو مخطط  لجعل الأعمال تضيف قيمة.

يجب أن يقرر  أصحاب الشركة النموذج الذي يخدم عملائهم بشكل أكثر فعالية بناءً على المنتجات والخدمات والقيمة التي يقدمونها والموارد المتاحة في بيئة الأعمال الحالية.

فهو يحدد الأسلوب  الذي تتبعه الشركة في تحقيق قيمة ما والاستفادة منها.

بصفة عامة الاستراتيجية هي مجموعة من القرارات التي تحدد اهداف المنظمة اما نموذج العمل  فهو الوسيلة التي يتم اختيارها لتنفيذ الاستراتيجية

المقالة هنا   الفرق بين الاستراتيجية والنموذج

الانتقال من التخطيط الاستراتيجي إلى رواية القصص

Moving  from strategic Planning to storytelling

Roger L. Martin

June 01 , 2010

Harvard Business Review

ترجمة: د. عبدالرحيم محمد

 غالبا ما يعاني الاستراتيجيون في الشركات من الخيارات الاستراتيجية.  أولاً : لأن هناك الكثير من القلق بشأن ما يتعين عليهم التوصل إليه لجعل الخيار المقترح موثوقًا به، ولهذا  يقضون ساعات طويل  في  عمل التحليل البيئي  وهذا كثيرا ما يؤدي إلى  موت الكثير من الأفكار بين الحين والآخر.  حتى إذا توصل الاستراتيجيون إلى فكرة تمت مناقشتها جيدًا ، فقد يظلون قلقين بشأن  رد فعل الآخرين حولها  ونتيجة لهذا القلق يتم إلغاء الفكرة.    وبعد كل هذا البحث عن   قد ينتهي بهم الأمر بفكرة معقولة جدًا بحيث لا تكون مثيرة للاهتمام .

 وبالتالي يجب أخذ عملية صنع الاستراتيجية على محمل الجد.  فصانع الاستراتيجية يتعامل مع   توليد الخيارات الاستراتيجية على أنها مجموعة من القطع يعمل على تجميعها ، وكلها يجب أن يتم وضعها بشكل منطقي معًا بطريقة محكمة الإغلاق.  وإلا فهذا سيكون غير صحيح.

 ولكن هذا يجعل الأمر صعبًا للغاية. فالمعايير العالية التي يضعها صانع الاستراتيجية  تميل معايير إلى خنق و / أو تأخير إنتاج الخيارات.  وهذا أحد الأسباب التي تجعل عمليات الاستراتيجية تنتج في كثير من الأحيان مجموعة من الخيارات تكون أقل  إثارة للاهتمام بشكل حاسم من الاستراتيجية الحالية – ولكنها تتطلب الكثير والكثير من العمل لتوليدها وتحليلها.  بالإضافة إلى أن كل هذا العمل والقلق يميلان إلى جعل المشاركين منفعلين ويميلون إلى اختيار خيارات بعضهم البعض بدلاً من معاملتهم كأفكار مضافة ومثيرة للاهتمام.

وبالتالي يتطلب الأمر التفكير  في الخيارات الاستراتيجية على أنها مجرد قصة سعيدة عن المستقبل.  لا يجب أن يكون صانع الاستراتيجية  على حق ولا يجب أن يكون عقلانيًا.  يجب أن يتم التركيز  فقط إلى على أن تكون  المؤسسة في مكان افضل في المستقبل.

و ليس من الضروري أن يتم بناء  الاستراتيجية  بشكل تحليلي، ولكن ينظر إليها من منظور شامل على  إنها قصة شاملة – هنا  يجد من يصنعون الاستراتيجية كأنهم يلعبون  ويرون أنفسهم وهم يحققون النصر.  الشرط الحقيقي الوحيد هو أن تكون قصة سعيدة وطموحة.  إذا لم يكن الأمر سعيدًا ، فلا يستحق أن يكون خيارًا في المقام الأول.

 إذا روى كل مشارك لبعضه البعض قصة سعيدة ، فستحصل المجموعة على قائمة رائعة من الخيارات – وبسرعة كبيرة ، لأن المشاركين لن يشعروا أنه يتعين عليهم العمل بجهد كبير وأن يكونوا حذرين للغاية وأن يكونوا منطقيين للغاية.   وهذا يؤدي إلى رفع  مستوى الإبداع

 عندما تقوم بتجميع القصص / الخيارات السعيدة ، يمكنك بعد ذلك البدء في نشر السؤال الأكثر أهمية في الاستراتيجية: ما الذي يجب أن يكون صحيحًا؟  لكل قصة فردية ، ما الذي يجب أن يكون صحيحًا حتى تكون خيارًا رائعًا؟  اعمل للخلف من احتمال جذاب لمعرفة ما يجب أن يكون صحيحًا لجعل هذا خيارًا ممكنًا وجذابًا.

 هذه هي الطريقة السهلة للغاية لإنتاج استراتيجيات رائعة.

  المقالة موجودة في هذا الرابط Moving from strategic Planning to storytelling

تحليل السياسات العامة

دكتور

عبدالرحيم محمد

إستشاري التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الإدارة العامة المساعد- كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

تشير السياسة العامة إلى الإجراءات التي تتخذها الحكومة،  فهى قرارات تهدف إلى حل المشكلات وتحسين نوعية الحياة للمواطنين. فالدولة تضع السياسات العامة لتنظيم  جميع المجالات   زراعة، صناعة، تجارة،  حماية المواطنين في الداخل والخارج، وغيرها . وهناك العديد من التعريفات للسياسات العامة منها تعريف هارولد لاسويل  الذي عرفها بأنها ” من يحصل على ماذا ؟ ومتـى؟ وكيف؟” كما عرفها جميس أندرسون بانها “منهج عمل هادف بغرض التعامل مع مشكلة مجتمعية ما”.  وبصفة عامة السياسات العامة تنشأ من وجود مشكلة عامة أو قضية عامة تهتم بها الدولة، ولا  يعتبر اي برنامج تقدمه الحكومة أو حزب سياسي أو غيره من القطاعات داخل المجتمع سياسات عامة إلا إذا تحول إلى واقع تنفيذي أما النوايا والوعود بالتنفيذ لا يمكن اعتبارها سياسات عامة.

و قبل وضع السياسات العامة  ، يجب أن تكون هناك مشكلة تسترعي انتباه الحكوم، على سبيل المثال قد تكون هناك مشكلة موجودة منذ سنوات في العشوئيات  ولكن لم يكن هناك عدد كافٍ من الناس يعتبرونها مشكلة خطيرة تتطلب مزيدًا من الإجراءات الحكومية. ولكن عندما تصبح لها اثار سلبية كبيرة وتدرك الحكومة خطورتها   فإنها تصبح قضية يتعين على صانعي السياسات معالجتها.   وبالتالي صياغة السياسة تعني الخروج بنهج لحل مشكلة ما. ويشارك في وضعها جهات كثيرة منها  الأجهزة التنفيذية والتشريعية وغيرها من صانعوا السياسات العامة و غالبا ما يتم تقديم مقترحات متناقضة حيث يكون لكل طرف رؤية متناقضة  ولكن يتم مناقشتها ومراجعتها حتى يتم الاتفاق على الصياغة النهائية. إن قوة صنع السياسات العامة  جزء لا يتجزأ من قوة الحكومة وقوة الدولة ككل ويجب ان يؤخذ ذلك في الاعتبار، لأن  فشل السياسات العامة  يمكن أن يترتب عليه تكلفة كبيرة

 ويشير William Dunn في كتابة Public Policy Analysis: introduction    أن تحليل السياسات يوفر  المعلومات ذات الصلة بالسياسات العامة  حول خمسة أنواع من الأسئلة:

مشاكل السياسات ، ما هي المشكلة التي يتم البحث عن حل محتمل لها ، على سبيل المثال هل الاحتباس الحراري نتيجة من صنع الإنسان لانبعاثات الطائرات والسيارات؟ أم أنه نتيجة للتقلبات الدورية في درجة حرارة الغلاف الجوي؟ ما هي البدائل المتاحة للتخفيف من ظاهرة الاحتباس الحراري؟ ما هي النتائج المحتملة لهذه البدائل وما هي قيمتها أو فائدتها.

نتائج السياسة المتوقعة ، وما هي النتائج المتوقعة للسياسات المصممة لتقليل الانبعاثات الضارة؟ ونظرًا لصعوبة التقلبات الطبيعية الدورية أو استحالة السيطرة عليها ، ما هي احتمالية خفض الانبعاثات عن طريق رفع سعر البنزين ووقود الديزل ، مقارنة باشتراط استخدام الطائرات والسيارات للوقود الحيوي؟

السياسات المفضلة: ما هي السياسات التي ينبغي اختيارها ، مع الأخذ في الاعتبار ليس فقط النتائج المتوقعة في الحد من الانبعاثات الضارة ، ولكن أيضا قيمة الانبعاثات المنخفضة من حيث التكاليف والفوائد الاقتصادية؟ هل ينبغي استخدام معايير التوزيع التي تتضمن العدالة البيئية إلى جانب معايير الكفاءة الاقتصادية؟

نتائج السياسة المرصودة: ما هي نتائج السياسة التي يتم ملاحظتها ، على الرغم من تمييزها عن النتائج المتوقعة قبل تنفيذ السياسة المفضلة ، هل أدت السياسة المفضلة بالفعل إلى تقليل الانبعاثات؟ هل كانت العوامل الأخرى مثل المعارضة السياسية للتنظيم الحكومي مسؤولة عن الإنجاز المحدود لأهداف الانبعاثات ، إلى أي مدى تساهم نتائج السياسة في الحد من ظاهرة الاحتباس الحراري من خلال التحكم في الانبعاثات؟ ما هي فوائد وتكاليف التنظيم الحكومي للتجديدات الحالية والمستقبلية؟

الاجابة عن هذه التساؤلات توفر خمسة أنواع من المعلومات.  الإجابات على هذه الأسئلة توفر خمسة أنواع من المعلومات وهى:

أولا: فيما يتعلق بمشكلة السياسات، مشكلة السياسات هي حاجة غير محققة أو قيمة أو فرصة للتحسين يمكن الوصول إليها من خلال العمل العام ، و يتطلب معرفة المشكلة التي يجب حلها معلومات حول الظروف السابقة   ، بالإضافة إلى معلومات حول القيم  التي قد يؤدي إنجازها إلى حل المشكلة. وتلعب المعلومات المتعلقة بمشكلات السياسة دورًا مهمًا في تحليل السياسات ، لأن الطريقة التي يتم بها تحديد المشكلة تشكل طريقة البحث عن الحلول المتاحة ، وقد تؤدي المعلومات غير الكافية أو الخاطئة إلى خطأ فادح نتيجة تحديد المشكلة الخاطئة.

ثانيا: النتائج المتوقعة للسياسات العامة  هي النتائج المحتملة لواحد أو أكثر من البدائل السياسية المصممة لحل مشكلة ما . و تعد المعلومات حول الظروف التي أدت إلى حدوث مشكلة ضرورية لإنتاج معلومات حول نتائج السياسة المتوقعة ، ولكن غالبًا ما تكون هذه المعلومات غير كافية لأن الماضي لا يكرر نفسه تمامًا ، وقد تتغير القيم التي تشكل السلوك في المستقبل. لهذا السبب ، لا يتم  توفير   المعلومات حول نتائج السياسة المتوقعة من خلال الوضع القائم. وقد يتطلب إنتاج مثل هذه المعلومات الإبداع والبصيرة واستخدام المعرفة الضمنية.

ثالثا: السياسة المعتمدة هي حل محتمل لمشكلة ما  لاختيار سياسة مفضلة ، من الضروري الحصول على معلومات حول نتائج السياسة المتوقعة بالإضافة إلى معلومات حول قيمة أو فائدة هذه النتائج المتوقعة. على سبيل المثال ، إحدى السياسات تحقق نتائج أفضل من الأخرى  ،  فإن هذا لا تيرر اختيار السياسة المفضلة، ولكن يجب أن يضم  البيانات الواقعية  إلى عمليات التقييم التي تتضمن الكفاءة أو المساواة أو الأمن أو الديمقراطية أو أي قيمة أخرى.

رابعا: نتيجة السياسة المرصودة هي نتيجة حاضرة أو سابقة لتنفيذ السياسة المفضلة. في بعض الأحيان يكون من غير الواضح ما إذا كانت النتيجة هي في الواقع تأثير للسياسة ، لأن بعض التأثيرات ليست نتائج السياسات ، العديد من النتائج هي نتيجة عوامل أخرى خارج السياسات،  من المهم أن ندرك أن عواقب العمل لا يمكن تحديدها بالكامل أو معرفتها مسبقا ، مما يعني أن العديد من العواقب غير متوقعة أو مقصودة. ويمكن إنتاج معلومات عن مثل هذه النتائج بأثر رجعي (بعد تنفيذ السياسات) ، وليس فقط مسبقًا (قبل تنفيذ السياسات).

خامسا: أداء السياسة هو الدرجة التي تساهم بها نتيجة السياسة المرصودة في حل المشكلة. من الناحية العملية ، لا يكون أداء السياسة مثاليا أبدا. ونادرا ما يتم  حل  المشكلات .  وفي أغلب الأحيان   يتم حل المشكلات وإعادة صياغتها وحتى  عدم حلها يعتبر  فرص التحسين التي أدت إلى ظهور مشكلة.

يمكن  الحصول على المقالة من هناتحليل السياسات العامة

رأس المال الفكري ومتطلبات مرحلة ما بعد كورونا

https://twitter.com/dohainstitute/status/1277933886517899265?s=20

رابط المحاضرة

https://www.instagram.com/p/CB6SB7AAKmd/?igshid=xalt7w0u9qst

الرغبة في التطوير ورفض التغيير

“قراءة في تجربة تطوير التعليم ما قبل الجامعي في مصر”

دكتور

عبدالرحيم محمد

استشاري التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الإدارة العامة المساعد كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

التغيير هو التحول من حالة إلى حالة أخرى  من المفترض أن تكون الأفضل، والتغيير هو الثابت الوحيد في الحباة لأن كل شيء في الدنيا يتغير  ولا شيء ثابت إلا التغير نفسة.  وهناك فرق بين التغيير والتغير، فالتغيير هو الحالة المطلوب التحول إليها أما التغير هو إرادة التغيير. والتغيير يبدأ من الداخل إلى الخارج وليس من الخارج إلى الداخل، والقاعدة الأساسية في التغيير هى ” إن الله لا يغير ما بقوم حتى يغيروا ما بأنفسهم”.

الكثير ينظر إلى التغيير والتطوير على أنهما وجهان لعملة واحد، ولكن هناك فرق بينهما، فالتغيير عبارة عن وسيلة أما التطوير فهو الهدف. فإذا أردنا تطوير شيء ما فنحن في حاجة إلى اجراء تغييرات في كافة العناصر المرتبطة بهذا الهدف حتى  يمكن تحقيق هذا التطوير والوصول إلى الهدف.

وبالنظر إلى تجربة جمهورية مصر العربية في مجال تطوير التعليم ما قبل الجامعي ( ما قبل المدرسة، المرحلة الابتدائية ، المرحلة الاعدادية، المرحلة الثانوية)  نجد أنها فكرة عالمية ومتميزة وفي حال الاستمرار في تطبيقها ستحقق نتائج ايجابية. من المعروف في التطوير وخاصة في مجال التعليم أن النتائج لا تتحقق بسرعة، وأن المتوقع أن  لا يكون  النجاح دائما بنسبة مائة بالمائة، فالتعليم نتائجة تظهر على المدى البعيد  وليس القريب  وخاصة في دولة مثل مصر عدد الطلاب بالملايين ، وامكانيات محدودة وثقافة مجتمع مختلفة في نظرتها للتعليم، ومعاناة التعليم من مشكلات كثيرة مر بها عبر سنوات طويلة من أفكار تطوير طبقت ولم تحقق النجاح المطلوب. ولكن الوضع الحالي الذي استفاد من التجارب العالمية في التعليم هواستخدام وتطبيق  أحدث ما يطبق عالميا، والذي  حقق  نجاحات كبيرة ولكن بشكل تدريجي، فأى تجربة تطوير دائما تواجه بالكثير من التحديات من هذه التحديات في مصر: الأول: تحدي الثقافة نظرا للإختلاف بين الناس من حيث نسب التعليم والمستوى الفكري  ونظرتهم لموضوع التطوير وعدم إدراكهم للأسس التي تم الاعتماد عليها في التطوير وعدم اطلاعهم على التجارب العالمية.  التحدي الثاني هو الخوف من التغيير، وهذا ما جعل الكثير من الناس تعارض وتنتقد وتهاجم هذا المشروع بدون دراسة كافية لأبعادة  ومنهم مثقفون وعاملون في مجال التعليم، وذلك نظرا لأن الإنسان بطبيعته عدو ما يجهل، ونظرا للتغيير الشامل في طرق التدريس  ووسائل التقويم، وبالتالي هذه التجربة الجديدة  تواجهها مقاومة شديدة للتغيير. التحدي الثالث هو  الاتجاهات التي يتبناها البعض ضد الدولة تجعلهم يروجون لأفكار غير حقيقية مستخدمين وسائل التواصل الحديثة في تشكيل رأي عام ضد هذه المنظومة، ومستغلين من يخافون من  التغيير  وأصحاب المستويات الثقافية البسيطة والعمل على ترويج فكرة فشل هذا النظام، وعدم ملائمته للوضع في مصر.

المشكلة التي نواجهها في مصر أننا نريد التطوير ولكن بنفس معطيات الماضي، وهذا لن يحقق الهدف. فالتطوير له معطياته ومتطلباته التي تحتلف طبقا للهدف من التطوير. فطرق واساليب التدريس التي كانت في الماضي والتي اشتكى الناس منها ومن تردى التعليم ، من المستحيل أن يتم استخدمها في المنظومة الجديدة، فنرى الناس تهاجم الإختبارات الإلكترونية ونظم التدريس الحديثة وكل الأساليب المستخدمة في التدريس والتقويم، وفي نفس الوقت يريدون التطوير. الكثير لا يدرك أن نمط التعليم القديم اصبح غير متوافق مع المتغيرات العالمية  بل أنه أصبح من الماضي، وأن الوظائف الموجودة الآن سوف تختفي في المستقبل، وان أسلوب الحفظ والتلقين أنتهى ولم يعد لهما مكان الآن. يجب أن يدرك الجميع أن  المنظومة الحالية منظومة متميزة-  هذا من خلال الاطلاع على نماذج عالمية كثيرة ، منها ما هو مطبق في بعض الدول العربية في المدارس الدولية-  تحتاج إلى دعم وصبر  وانتظار للنتائج.  قد يكون النظام الجديد به بعض القصور وهذا امرا طبيعيا وبالاطلاع على التجارب العالمية نجد أنها واجهت الكثير من التحديات في بداية التطبيق،  وبالتالي تحقيق النجاح الجزئي والتدريجي أفضل من البقاء في نظام قديم لا يحقق أى خطوة للأمام.

يجب أن نعلم أن الدول التي سيكون لها الريادة والسيطرة في المستقبل هى الدول التي تمتلك رأس المال  الفكري، والمتمثل فيما لديها من كفاءات بشرية قادرة على الابداع  الابتكار  واضافة القيمة، ولا يمكن تحقيق رأس المال الفكري بنمط التعليم التقليدي القديم ولكن من خلال نمط حديث يحقق الريادة والتميز. وأن   راس المال الفكري يتمثل في الأفكار التي تستخدم في تقديم منتجات وخدمات جديدة أو تصدير الأفكار ذاتها للخارج من خلال العنصر البشري نفسه في دول اخرى وهذا يمثل قوة مؤثرة ومكانة عالمية.

يمكن الحصول على نسنخة من المقالة من هنا الرغبة في التطوير ورفض التغيير

الإدارة العامة المقارنة

دكتور

عبدالرحيم محمد

استشاري التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الادارة العامة المساعد – كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

منذ الخمسينيات من القرن الماضي ، اكتسب المصطلحان   “الحكومة المقارنة” و “الإدارة العامة المقارنة” أهمية وانتشارا كبيرا، و أدرك عدد كبير من علماء السياسة الأمريكيين أن الهياكل الإدارية وعملية إدارة الدول المستقلة حديثًا في العالم الثالث تختلف عن الدول المتقدمة صناعيا في أوروبا وأمريكا.
إن المفاهيم القديمة للعلوم السياسية مثل الحكومة والإدارة والسيادة وما إلى ذلك لها معنى وأهمية في الدول المتقدمة. لكن هذه المفاهيم فقدت بعض أهميتها عندما انتقلت  إلى الدول الجديدة في آسيا وأفريقيا. لكن  الدول الجديدة كانت تدار وتحكم وفقًا للأنظمة المحلية والثقافة والعادات والإجراءات. وبشكل  أكثر تحديدًا ، تغيرت العمليات ولكن ظلت  إجراء الإدارة. ولهذا بدأ بعض علماء السياسة يفكرون في مقارنة النظم السياسية في مختلف البلدان.

بدأت الإدارة العامة المقارنة في الظهور بعدد الحرب العاليمة الثانية  بهدف الوصول إلى استراتيجيات  أفضل لتحقيق التنمية على  مستوى العالم . وأهتم  الكثير من المتخصصين بهذا الاتجاه ومن أهمهم  Fred Regiz and Ferrel Heady   . وفي عام 1963 قامت مجموعة الإدارة المقارنة بالجمعية الأمريكية للإدارة العامة التي تأسست في نفس العام  برئاسة فريد ريجز بدراسة المشكلات الإدارية للدول النامية في ضوء الاطار المنهجي لبيئتها  الاجتماعية والثقافية والسياسية والاقتصادية

الإدارة العامة المقارنة (Comparative Public Administration) CPA هي بحث عن أنماط المعرفة والإجراءات الإدارية في جميع أنحاء العالم. والواقع العالمي الذي تطور بعد انهيار النظام الاستعماري  في نهاية الحرب العالمية الثانية حفز البحث والتطوير في مجال الإدارة العامة عبر مختلف الثقافات.

وهناك  ثلاثة اتجاهات في الدراسة المقارنة للإدارة العامة، الأول هو التحول من المعايير المعيارية إلى المناهج الأكثر تجريبية، والثاتي التحول من الإيدوجرافي (الفردي) إلى النوتوميكانيكي ( الكوني)، والثالث التحول من أساس غير أيكولوجي إلى أساس إيكولوجي .

 وتعرف الإدارة العامة المقارنة  بانها منهجية  للبحث والتطوير في الخصائص والقدرات الإدارية العامة وفي أداء مسؤولياتها في مختلف النظم السياسية والاجتماعية والاقتصادية. ومصطلح دراسة المقارنة للإدارة العامة  Comparative Study of Public Administration  و مصطلح المنهج المقارن للإدارة العامة comparative methods of Public Administration    فيعبران عن جوهر المقارنة في الإدارة العامة  في كونها طريقة منهجية للبحث تتناول عدة أنظمة إدارية بالدراسة والمقارنة بينها لإظهار أوجه الشبة أو الاختلاف ، بهدف التوصل إلى مقترحات لتطوير وتحديث هذه الأنظمة.

مصطلح الإدارة العامة المقارنة Comparative Public Administration  يعني أن الإدارة المقارنة فرع من علم الإدارة العامة يتناول دراسات في البيروقراطية والخدمة المدنية وإدارة التنمية وإدارة المؤسسات العامة  والإدارة المحلية، أى دراسات في فروع الإدارة العامة، ولكنها ليست دراسات تطبيقية تنصب على بلد بمفردة وانما تتجاوز حدود بلد معينة إلى عدة بلاد للمقارنة بينهما، وان كان هذا لايمنع من قيام دراسات مقارنة في المجتمع الواحد عندما يكون  هناك تباين واضح في العناصر والقوى البيئية.

وتركز  الإدارة العامة المقارنة على انه يجب النظر إلى المنظمات على أنها جزء لا يتجزأ من ثقافات وسياقات سياسية محددة، وأن مبادئ الإدارة العامة  غير كافية بشكل كبير، وأن  دراسة وممارسة الإدارة كلاهما يتسمان باضافة القيمة، ويجب أن يكون لأي نظام مناسب جوانب تكميلية واضحة وقابلة للتطبيق.

تتمثل الأهمية العلمية للإدارة العامة المقارنة في أن بناء علم الإدارة العامة يعتمد   أسس و قواعد عامة     أي أنَ البحث لا يجب أ يكون مقتصرا على بيئة إجتماعية بعينها لان ذلك يؤدي إلى قواعد مفككة . أما الأهدفا العملية فهى  تطوير الأنظمة الإدارية لجعلها أكثر فعالية و التعرف على حلول أفضل لعديد من المشكلات الإدارية.

الإدارة العامة الجديدة New Public Management الحصول على المقالة من هنا

استراتيجية إدارة  الحصان الميت

دكتور

عبدالرحيم محمد

استشاري التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الادارة العامة المساعد – كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

 هناك حكمة عند قبيلة داكوتا الهندية Dakota  انتقلت من جيل إلى جيل ، تقول أنه إذا اكتشفت أنك تركب حصانًا ميتا ، فإن أفضل استراتيجية النزول. ومع ذلك ، في الأعمال الحديثة ، وبسبب عوامل الاستثمار الكثيرة التي يجب أخذها في الاعتبار ، غالبا ما يجب تجربة استراتيجيات أخرى مع الخيول الميتة، وهى:

• شراء سوط أقوى.
• تغيير من يقودون الحصان.
• تهديد الحصان بالخروج من العمل.
• تشكيل لجنة لدراسة الحصان.
• ترتيب زيارة لمواقع أخرى لمعرفة كيفية ركوب الخيول الميتة.
• خفض المعايير بحيث يمكن قبول الخيول الميتة.
• تعيين فريق تدخل لإعادة تنشيط الحصان الميت.
• زيادة الجهد المطلوب من المتسابق .
• إعادة تصنيف الحصان الميت على أنه معوق.
• انشر نموذج نصة : “هذا الحصان لم يمت”.
• استأجر مقاولين خارجيين لركوب الخيل الميت. •

 أحضر عدة خيول ميتة معًا لزيادة السرعة.

• التبرع بالحصان الميت إلى مؤسسة خيرية معترف بها ، وبالتالي خصم كامل التكلفة الأصلية.
• توفير تمويل إضافي لزيادة أداء الحصان.
• قم بدراسة إدارة الوقت لمعرفة ما إذا كان امن يثودون الحصان الأخف وزنا سيحسنون الإنتاجية.
• شراء منتج ما بعد السوق لجعل الخيول الميتة تعمل بشكل أسرع.
• أعلن أنه بسبب انخفاض النفقات العامة ، فإن الحصان الميت يؤدي أداءً أفضل من أي وقت مضى.
• تشكيل مجموعة تركيز عالية الجودة لإيجاد استخدامات مربحة للخيول الميتة.
• إعادة كتابة متطلبات الأداء المتوقعة للخيول.
• ترقية الحصان الميت إلى منصب إشرافي.

كثيرا ما تتفاعل المنظمات مع  كل أنواع مالمواقف الإدارية  السيئة ، فأحيانا تقوم  بإلقاء اللوم على الآخرين في الشركة ، وإلقاء اللوم على المنافسين ، وإلقاء اللوم على الأسواق ، وإلقاء اللوم على بعضهم البعض ، وما إلى ذلك.

والمقصود هنا هو كيف يمكن التكيف مع  التطور الموجود في المنظمة، وما هى الطريقة الأفضل تطوير الأداء وتقديم الخدمة، وما هى الطريقة التي يمكن من خلالها اضافة القيمة. فأى كانت الأساليب التي تستخدمها في العمل ، أنت في النهاية مطالب بتحقيق قيمة للعملاء. فإذا لم تقديم قيمة مضافة للعميل فإن الأمر ينتهي بك مع الحصان الميت، وبالتالي فمهما فعلت مع الحصان الميت  لن يغير من الأمر شيء هو في النهاية حصان ميت.

وفي ظل المتغيرات التي نعيشها والتسارع الكبير في التطوير وشدة التعقيد  ، هناك اهتمام  بمشكلة الحصان الميت ، لأنها موجودة بشكل كبير في هذه البيئة المتغيرة فالحصان الأسرع والأقوى اليوم، غدا سيكون حصانا ميتا.

وهذا يتطلب:

• وجود آليات وأدوات تساهم في تقديم الخدمات مع اضافة القيمة.
• استخدام منهجيات حديثة في إدارة المشاريع وتصميم الخدمات لاتركز فقط على الجودة ولكن على ضمان الاستمرارية في تقيدم خدمة ذات جودة تضيف قيمة للعميل.
• المراجعة المستمرة لجميع الخدمات لتحديد مساهمتها في اضافة القيمة واتخاذ الإجراءات التصحيحية عند الضرورة .

يقول  Vijay Govindarajan أستاذ الأعمال الدولية ومدير مركز تاك للقيادة العالمية في كلية دارتموث، أن الشركات التي تريد أن تصنع استراتيجية يجب أن تتبع الثلاث نقاط التالية:

الأولى: إدارة الحاضر.

الثانية: التخلي عن الماضي بشكل انتقائي.

الثالثة:  صتع المستقبل.

والنقطة الثانية في غاية الأهمية وهى التخلي عن الماضي بشكل انتقائي ،  بعبارة أخرى البقاء على ما هو ذو صلة بالمستقبل ،  لأن المستقبل هو امتداد للماضي، وتجاهل ما ليس له صلة به. فالكثير من المديرين يخافون من التخلي عن الماضي لأنهم يرون أنه كان سببا في نجاح المنظمة.  وتدافع المنظمة عن هذه الأشياء (الخيول الميتة)  وتعبرها ذات صلة للأساب التالية:

أولا: لأنها تم انشاؤها من قبلهم.

ثانيا: لأنها جزءا من ثقافة المنظمة.

 وفي النهاية، استراتيجية الحصان الميت مهمة . وعلى المنظمات متابعة مالديها من أحصنة ومحاولة التخلص منها  قبل موتها بمجرد ظهور الأعراض عليها ، حتى تستطيع الاستمرار والابتكار واضافة القيمة للعميل

يمكنك الحصول على المقالة من هنا   استراتيجية إدارة الحصان الميت

الكذبة الكبرى للتخطيط الاستراتيجي
The Big Lie of Strategic Planning

by Roger L. Martin

 January–February 2014 Issue

ترجمة د. عبدالرحيم محمد

Source: Roger L. Martin, (2014), The Big Lie of Strategic Planning, Harvard Business review, January–February

روجر مارتن (2014)، الكذبة الكبرى للتخطيط الاستراتيجي (2014)، ترجمة د. عبدالرحيم محمد ، هارفرد بيزني ريفيو، يناير فبراير.

يعرف جميع المديرين التنفيذيين أن الاستراتيجية مهمة.، ولكن معظمهم يرى أنها شيء مخيف، لأنها تجبرهم على مواجهة مستقبل الذي من الصعب تخكينه،  والأسوء  من ذلك  أن اختيار الاستراتيجية يستلزم في الواقع اتخاذ قرارات قاطعة وصريحة وغير قابلة للآحتمال. وهذا ما يخشاه المدير  وهو  أن يخطئ في هذه القرارات في حياته المهنية. وهذا يتطلب تحويل هذه التحديات إلى مشكلات قابلة للحل باستخدام أساليب تم تجربتها من قبل.  كما  يتطلب قضاء المزيد من الوقت في إعداد خطة شاملة لكيفية استثمار الشركة في الأصول والقدرات الحالية والجديدة من أجل تحقيق الأهداف مثل هدف  زيادة حصة السوق الحالية أو حصة في سوق جديدة.  هذا يتطلب دعم الخطة بجداول  تتضمن بيانات تفصيلية تحدد التكاليف والإيرادات التي يمكن أن تتحقق في نهاية الخطة حتى تقلل الشعور بالخوف من الاستراتيجية، وتعتبر هذه طريقة ممتازة  لوضع الإستراتيجيةوالتعامل  مع الخوف من المجهول ، لكن يظل  الخوف والانزعاج جزءا أساسيا من صنع الإستراتيجية.  في الواقع ، مهما كان الرضا عن الاستراتيجية يظل هناك أحتمال أن تكون بها أجزاء غير جديدة،  وربما تكون واقعا في واحدة من المصائد Traps  التي سنناقشها لاحقا.  الاستراتييجة ليس الهدف منها القضاء على المخاطر ولكن زيادة احتمالات النجاح.

ان الاستراتيجية الجيدة ليست نتاج ساعات من البحث الدقيق الذي يؤدي إلى نتيجة مثالية ، ولكنها نتيجة عملية تفكير بسيطة  من خلال تحديد ما يلزم لتحقيق  الأهداف التي تريدها المنظمة  ثم تقييم ما يتم تنفيذه. والقبول بهذا الفكر يعنى الخروج من الصندوق أو من منطقة الراحة comfort zone  .

مصيدة الراحة الراحة الأولى: التخطيط الاستراتيجي

في كل مرة يتم فيها استخدام كلمة “استراتيجية” ، يتم إقرانها بشكل من أشكال كلمة “خطة” ، كما هو الحال في عملية  التخطيط الاستراتيجي  أو  الخطة الاستراتيجية . يحدث التحول  من الاستراتيجية إلى التخطيط لأن التخطيط هو تطبيق  عملي ومريح تماما. تميل جميع الخطط الاستراتيجية إلى أن تبدو متشابهة إلى حد كبير. وهى غالبا ما تتكون من ثلاثة أجزاء رئيسية ، الجزء الأول هو الرؤية والرسالة وهو تحديد هدفًا طموحًا نسبيًا. الجزء الثاني هو قائمة من المبادرات – مثل إطلاق المنتجات ، والتوسعات الجغرافية ، ومشاريع البناء – التي ستنفذها المنظمة لتحقيق الهدف. يركز  هذا الجزء من الخطة الاستراتيجية إلى أن يكون منظمًا للغاية ولكنه أيضًا طويل جدًا. الجزء الثالث هو تحويل المبادرات إلى أرقام مالية . وبهذه الطريقة ، تتوافق الخطة بشكل جيد مع الموازنة السنوية و تصبح الخطط الاستراتيجية الواجهة الأمامية الوصفية للموازنة، وتكون غالبا  خمس سنوات  يمكن القول أن هذا يجعل الموازنات  أكثر عمقًا وشمولًا.  ويعد التخطيط الخاطئ للاستراتيجية خطأ شائعًا، حتى أعضاء مجالس إدارة الشركات يقعون في هذا الخطأ،  الذين هم أكثر الناس اهتماما بهذا الموضوع، ويرجع ذلك أن الكثير يهتم بالأهداف قصيرةالأجل  أكثر من الأهداف الاستراتيجية  نظرا لسهولة تقييمها.

  .

مصيدة الراحة الثانية : التفكير القائم على التكلفة:

يفضل البعض التخطيط في ضوء التكلفة لأنه يخضع لسيطرة الشركة.  لأن الشركة في ظل هذه الفكرة تلعب دور العميل لأنها من خلالها تستطيع تحديد  عدد الموظفين الذين يجب توظيفهم، والأصول  المطلوب شرائها أو استجارها  ، وعدد  الإعلانات وما إلى ذلك. وهنا يمكن للشركة ، مثل أي عميل ، أن تقرر التوقف عن شراء سلعة أو خدمة معينة ، وبالتالي التخطيط في ضوء التكاليف يجعل الشركة أكثر سيطرة على الاستراتيجية.   الاعتماد على التكاليف مريح لأنه يمكن التخطيط لها بدقة نسبية. وهذا مهم لأن الكثير من الشركات تتعرض للمخاطر عندما تترك تكاليفها خارج نطاق السيطرة.  المشكلة هي أن المديرين الموجهين للتخطيط يميلون إلى تطبيق أساليب  مألوفة ومريحة من ناحية التكلفة على جانب الإيرادات أيضًا ، حيث يتعاملون مع تخطيط الإيرادات على أنه مطابق تقريبًا لتخطيط التكلفة ومكونا متساويا في الخطة الإجمالية والموازنة.  لكن عندما لا تظهر الإيرادات المخطط لها ، يشعر المديرون بالارتباك و الضيق.  ويتسالون ماذا يمكن أن نفعل أكثر؟   لقد قضينا آلاف وآلاف الساعات في التخطيط.  هناك سبب بسيط لعدم تحقيق تخطيط الإيرادات نفس النتيجة المرجوة مثل تخطيط التكلفة. بالنسبة للتكاليف تتخذ الشركة القرارات. ولكن بالنسبة للإيرادات ، فإن العملاء هم المسؤولون. وباستثناء حالات الاحتكار النادرة ، يمكن للعملاء أن يقرروا بإرادتهم الحرة ما إذا كانوا سيعطون إيرادات للشركة أو لمنافسيها أو عدم إعطائه  أحدا على الإطلاق. قد تخدع الشركات نفسها في التفكير في أن الإيرادات تحت سيطرتها ، ولكن لأنها ليست معروفة ولا يمكن التحكم فيها ، فإن التخطيط ووضع الميزانية والتنبؤ بها هو ممارسة انطباعية.

بالطبع ، تخطيط الإيرادات على المدى القصير أسهل بكثير بالنسبة للشركات التي لديها عقود طويلة الأجل مع العملاء. على سبيل المثال ، بالنسبة لمزود معلومات الأعمال Thomson Reuters ، فإن معظم إيراداته كل عام يأتي من اشتراكات متعددة السنوات. المبلغ المتغير الوحيد في خطة الإيرادات هو الفرق بين مبيعات الاشتراكات الجديدة والإلغاءات في نهاية العقود الحالية. وبالمثل  إذا كانت الشركة لديها تراكم طلبات طويلة ، كما تفعل Boeing ، فستكون قادرة على التنبؤ بالإيرادات بشكل أكثر دقة،  وبصفة عامة  على المدى الطويل  يتحكم العميل في جميع الإيرادات. الخلاصة هي أن إمكانية التنبؤ بالتكاليف تختلف اختلافًا جوهريًا عن إمكانية التنبؤ بالإيرادات. لا يمكن للتخطيط أن يجعل الإيرادات تظهر بطريقة سحرية ، والجهد الذي تقضيه في إنشاء خطط للأرباح يشتت الانتباه عن عمل الإستراتيجية الأكثر صعوبة وهو  إيجاد طرق لاكتساب العملاء والاحتفاظ بهم.

مصيدة الراحة الثالثة: الاطر الإستراتيجية ذاتية المرجعية

ربما يكون هذا الفخ هو الأكثر خبثا ، لأنه يمكن أن يصطاد حتى المديرين الذين يحاولون  بعد أن نجحوا في تجنب التخطيط وفخاخ التكلفة   بناء استراتيجية حقيقية. يعتمد المديرون في تحديد وصياغة الاستراتيجية أحد الأطر المعيارية. ولكن  لسوء الحظ ، يمكن أن يؤدي اثنان من أكثرها شيوعًا إلى المستخدم غير الحذر لتصميم استراتيجية بالكامل حول ما يمكن للشركة التحكم فيه.

في عام 1978 ، نشر هنري مينتزبيرج مقالًا مهما في علم الإدارة قدم فيه الاستراتيجية الطارئة ، وهو مفهوم انتشر  لاحقا بين الجمهور في الأعمال غير الأكاديمية ،  و  في كتابه الناجح لعام 1994 ، The Rise and Fall of Strategic Planning. كانت رؤية مينتزبيرج بسيطة ولكنها قوية بالفعل. ميز بين الاستراتيجية المدروسة deliberate strategy  وهي مقصودة ، والاستراتيجية الطارئة emergent strategy، والتي لا تستند إلى دراسة حقيقية ولكن تتشكل نتيجة ردود فعل الشركة على مجموعة متنوعة من الأحداث غير المتوقعة.

استند تفكير مينتزبرغ في ملاحظته إلى أن المديرين يبالغون في تقدير قدرتهم على التنبؤ بالمستقبل والتخطيط له بطريقة دقيقة وتكنوقراطية. من خلال التمييز بين الاستراتيجية المعتمدة والاستراتيجية الطارئة  ، أراد أن يشجع المديرين على المراقبة الدقيقة للتغييرات في بيئتهم وإجراء تصحيحات على المسار في استراتيجيتهم المعتمدة وفقا لذلك. وحذر من مخاطر التمسك باستراتيجية ثابتة في مواجهة التغيرات الكبيرة في البيئة التنافسية. وهذه  نصيحة معقولة من الحكمة أن يتبعها كل مدير. ومع ذلك ، فإن معظم المديرين  لايتبعونها. بدلاً من ذلك   يستخدم معظمهم فكرة الاستراتيجية الطارئة  كمبرر بأن المستقبل لا يمكن التنبؤ به ومتقلبا  وليس هناك معنى لاتخاذ خيارات استراتيجية حتى يصبح المستقبل واضحًا بما فيه الكفاية.   وبالتالي  إذا كان المستقبل غير قابل للتنبؤ به ومتقلب للغاية بحيث يتعذر عليه اتخاذ خيارات استراتيجية ، فما الذي يدفع المدير إلى الاعتقاد بأنه سيصبح أقل من ذلك بكثير؟ وكيف يمكن لهذا المدير أن يدرك النقطة التي تكون فيها القدرة على التنبؤ عالية بما يكفي والتقلب منخفض بما يكفي لبدء اتخاذ الخيارات؟ بالطبع الفرضية لا يمكن الدفاع عنها: لن يكون هناك وقت يمكن لأي شخص أن يتأكد فيه من أن المستقبل يمكن التنبؤ به.

ومن ثم ، أصبح مفهوم الاستراتيجية  الطارئة  ببساطة عذرا مفيدا لتجنب الاختيارات الاستراتيجية الصعبة ، ولتكرار الخيارات التي يبدو أنها ناجحة للآخرين  . إن مجرد اتباع خيارات المنافسين لن ينتج عنه ميزة فريدة أو قيمة. لا شيء من هذا هو ما قصده Mintzberg ،

في عام 1984 ، بعد ست سنوات من مقالة Mintzberg الأصلية التي قدمت إستراتيجية طارئة ، كتب Birger Wernerfelt “نظرة قائمة على موارد الشركة  ، والتي طرحت مفهومًا آخر متحمسا  في الاستراتيجية. ولكن لم يكن ذلك حتى عام 1990 ، عندما  نشر    C.K. Prahalad and Gary Hamel واحدة من أكثر مقالات HBR قراءة  وهى ، “الكفاءة الأساسية للشركة” ، التي كانت تحظى بشعبية واسعة في وجهة نظر Wernerfelt القائمة على الموارد (RBV) للشركة مع المديرين.

تؤكد RBV أن مفتاح الميزة التنافسية للشركة هو امتلاك قدرات قيمة ونادرة لا حصر لها وغير قابلة للاستبدال. أصبح هذا المفهوم جذابا بشكل غير عادي للمديرين التنفيذيين ، لأنه يبدو أنه يشير إلى أن الاستراتيجية كانت تحديد وبناء “الكفاءات الأساسية” أو “القدرات الاستراتيجية”. “The Core Competence of the Corporation,” لاحظ أن هذا يقع بشكل ملائم في نطاق ما يمكن معرفته والتحكم فيه. يمكن لأي شركة بناء قوة مبيعات فنية أو مختبر تطوير برمجيات أو شبكة توزيع وتعلن أنها اختصاص أساسي. يمكن للمديرين التنفيذيين بشكل مريح الاستثمار في هذه القدرات والتحكم في التجربة بأكملها. في حدود المعقول ويمكنهم ضمان النجاح.

تكمن المشكلة بالطبع في أن القدرات نفسها لا تجبر العملاء على الشراء. فقط من يقوم بذلك هم أولئك الذين ينتجون ويحققون  قيمة متفوقة لمجموعة معينة من العملاء  . لكن العملاء غير معروفين ولا يمكن السيطرة عليهم. يفضل العديد من المديرين التنفيذيين التركيز على القدرات التي يمكن بناؤها وإذا لم يحقق هؤلاء النجاح، فإن العملاء أو المنافسين غير العقلانيين يمكنهم تحمل اللوم.

الهروب من المصائد:

من السهل تحديد الشركات التي وقعت في هذه الفخاخ. يتضح أن الشركات تميل مناقشتها  في اجتماعات الإدارة إلى التركيز على كيفية الحصول على المزيد من الأرباح من الإيرادات الحالية بدلاً من كيفية توليد إيرادات جديدة. وتتعلق المقاييس الرئيسية بالتمويل والقدرات بينما  تلك التي تتعامل مع رضا العملاء أو الحصة السوقية تكون أقل أهمية.

كيف يمكن للشركة الهروب من تلك  المصائد،   نظرا لأن   الخوف شيء طبيعي لدى الأشخاص  فإن العلاج الوحيد هو اعتماد نظام حول صنع الإستراتيجية  يقلل القلق والخوف، وهذا يتضمن التأكد من أن عملية صنع الاستراتيجية تتوافق مع ثلاث قواعد أساسية. الالتزام بالقواعد ليس سهلاً – منطقة الراحة مغرية دائمًا – ولن تؤدي بالضرورة إلى استراتيجية ناجحة. ولكن إذا  تم التمكن من متابعتها ، فستتأكد على الأقل من أن استراتيجيتك لن تكون سيئة.

القاعدة 1: اجعل بيان الاستراتيجية بسيطًا.

ركز طاقتك على الخيارات الرئيسية التي تؤثر على صناع القرار بشأن الإيرادات – أي العملاء. لأنهم سيقررون إنفاق أموالهم مع شركتك إذا كان عرض القيمة الخاص بك أعلى من المنافسين. هناك خياران يحددان النجاح: قرار مكان اللعب (أي عملاء معنيين تستهدفهم) وقرار كيفية الفوز (كيفية إنشاء عرض قيم مقنع لهؤلاء العملاء). إذا لم يكن العميل في القطاع أو المنطقة التي تختار الشركة اللعب فيها ، فربما لن يكون على دراية بتوافر وطبيعة عرضها. إذا اتصلت الشركة بهذا العميل ، فسيحدد خيار كيفية الفوز ما إذا كانت ستجد أن معادلة القيمة المستهدفة للعرض مقنعة.

إذا كانت الإستراتيجية تتعلق فقط بهذين القرارين ، فلن تحتاج إلى تضمين وثائق التخطيط الطويلة والمملة. لا يوجد سبب يمنع من تلخيص الخيارات الاستراتيجية للشركة في صفحة واحدة بكلمات ومفاهيم بسيطة. إن وصف الخيارات الرئيسية كمكان اللعب وكيفية الفوز يحافظ على المناقشة  ويجعلها قائمة ويجعل من المرجح أن المديرين سوف يتفاعلون مع التحديات الاستراتيجية التي تواجهها الشركة بدلاً من التراجع إلى منطقة الراحة التخطيطية الخاصة بهم.

القاعدة 2: أدرك أن الاستراتيجية لا تتعلق بالكمال.

تلاحظ أن المديرين يشعرون  دون وعي أن الإستراتيجية يجب أن تحقق الدقة والقوة التنبؤية لتخطيط التكلفة  وبعبارة أخرى ، يجب أن تكون مثالية تقريبًا. ولكن بالنظر إلى أن الاستراتيجية تتعلق في المقام الأول بالإيرادات وليس التكلفة ، فإن الكمال معيار مستحيل. لذلك في أفضل حالاتها  تقلل الاستراتيجية من احتمالات توقعات  الشركة. وبالتالي  يجب على المديرين استيعاب هذه الحقيقة إذا لم يتم تخويفهم  خلال عملية صنع الإستراتيجية. ولكي يحدث ذلك ، تحتاج مجالس الإدارات  والهيئات التنظيمية إلى تعزيز فكرة أن الاستراتيجية تنطوي على رهان الفوز  بدلاً من تقويضها. في كل مرة يسأل مجلس الإدارة المديرين إذا كانوا متأكدين من استراتيجيتهم أو يجعل المنظمون يشهدون بدقة عمليات صنع القرار في استراتيجيتهم ، فإنه يضعف صنع الإستراتيجية الفعلية. وبقدر ما قد ترغب المجالس والهيئات التنظيمية في أن يكون العالم قابلاً للمعرفة والتحكم فيه ، فهذه ليست الطريقة التي يعمل بها ببساطة. وحتى يقبلوا ذلك ، سيحصلون على التخطيط بدلاً من الإستراتيجية – والكثير من الأعذار حول سبب عدم ظهور الإيرادات.

القاعدة 3: اجعل المنطق صريحا.

الطريقة الوحيدة المؤكدة لتحسين معدل نجاح اختياراتك الاستراتيجية هي اختبار منطق تفكيرك: لكي تكون اختياراتك منطقية ، ما الذي تحتاج إلى تصديقه بشأن العملاء حول تطور صناعتك ، حول المنافسة ، حول قدراتك؟ من الأهمية بمكان كتابة الإجابات على هذه الأسئلة ، لأن العقل البشري يعيد كتابة التاريخ بشكل طبيعي وسيعلن أن العالم قد يكشف إلى حد كبير كما كان مخططًا بدلاً من تذكر كيف تم وضع الرهانات الاستراتيجية فعليا ولماذا. إذا تم تسجيل المنطق ثم مقارنته بالأحداث الحقيقية ، فسيكون المديرون قادرين على معرفة متى وكيف لا تحقق الاستراتيجية النتيجة المرجوة ، ويكون لديهم القدرة  على إجراء التعديلات اللازمة – تمامًا كما تصور هنري مينتزبيرج. بالإضافة إلى ذلك ، من خلال ملاحظة مستوى ما من الدقة والصرامة  لن يتمكن المديرون من تحسين عملية اتخاذ القرارات الإستراتيجية.

عندما يطبق المديرون هذه القواعد ، فإن خوفهم من اتخاذ الخيارات الاستراتيجية سوف يتضاءل. هذا جيد ولكن فقط إلى حد ما. إذا كانت الشركة لديها  القناعة التامة  لخياراتها ، فإنها معرضة لخطر فقدان تغييرات مهمة في بيئتها ، وقد ناقشنا بأن التخطيط وإدارة التكلفة والتركيز على القدرات هي مصائد خطرة لصانع الإستراتيجية. لكن هذه الأنشطة ضرورية ولا يمكن لأي شركة أن تهملهم. لأنه إذا كانت استراتيجيتها تجبر العملاء على منح الشركة إيراداتها ، وتخطيطها ، والتحكم في التكلفة ، وإمكانياتها و تحديد ما إذا كان يمكن الحصول على الإيرادات بسعر مربح للشركة ، فإن الطبيعة البشرية هي ما هي عليه ، وأن التخطيط والأنشطة الأخرى ستهيمن دائما على الاستراتيجية بدلاً من خدمتها – ما لم يتم بذل جهد واعٍ لمنع ذلك. إذا كنت راضيًا عن استراتيجية شركتك ، فمن المحتمل أنك لا تبذل هذا الجهد.

https://hbr.org/2014/01/the-big-lie-of-strategic-planning

المقالة من هنا  الكذبة الكبرى للتخطيط الاستراتيجي

القواعد  الجديدة في مكان العمل الافتراضي

دكتور

عبدالرحيم محمد

استشاري التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

استاذ الادارة العامة المساعد كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

Source: Keith Ferrazzi, New People Rules for the Virtual Workplace, http://bigspeak.com/consulting/whitepapers

نتيجة التطور الكبير في مجال  الاتصالات والمعلومات التي يمر بها العالم في السنوات الأخيرة، تغير الكثير من مفاهيم العمل وأصبح العمل عن بعد  في زيادة  بدرجة كبيرة وسوف يكون هو الاساس في المستقبل، كثير من الدراسات تناولت موضوع العمل عن بعد و البيئة الافتراضية، أحد هذه الأبحاث هذا البحث الذي يركز على القواعد الجديدة للناس في مكان العمل الافتراضي. نختار منه أهم القضايا الرئيسية  في مكان العمل الفتراضي وهى كما حددها الكاتب:

1. When Teams Are Close but Far Apart عندما تكون الفرق متقاربة ولكن بعيدة عن بعضها البعض. يساعد مفهوم “المسافة الافتراضية” ، في تفسير سبب شعور أعضاء بعض الفرق التي تقع في نفس المكان بأنها بعيدا جدا عن بعضهم البعض ، بينما الآخرين المنتشرين في جميع أنحاء العالم  يشعرون بالترابط.  بعض الأبحاث المثيرة للاهتمام التي أجرتها كارين سوبيل لوجيسكي في جامعة ستوني بروك،  من بحثها الذي درس أكثر من 600 فريق ، طورت مفهومًا جديدًا – يسمى “المسافة الافتراضية” – يقيس العزلة المتصورة للأعضاء في فريق ويعتمد على الاتصالات الإلكترونية.حددت ثلاث فئات من العوامل المختلفة المسافة الافتراضية:

• المسافة المادية: الفصل الجغرافي للأعضاء (بما في ذلك الاختلافات في المناطق الزمنية) وما إذا كان الجميع يعملون لدى نفس الشركة أو لمنظمات متعددة.
• المسافة التشغيلية: نوع ونوعية الاتصالات (سواء كان الفريق قادرا على المواجهة في المراحل الحاسمة من المشروع) ، والمطالب الخارجية للأعضاء (سواء كانوا يعملون  في مشاريع أخرى ) ، وطلاقتهم التكنولوجية (مدى ارتياحهم لاستخدام الأدوات الافتراضية مثل البرامج التعاونية عبر الإنترنت ، وتوافر الدعم الفني) ، وتوزيع الأعضاء (الدرجة التي يتمتع بها الفريق بموقع مركزي مقابل التناثر عبر العديد من المواقع) .
• مسافة التقارب: الاختلافات الثقافية وأنماط الاتصال لدى الأعضاء ، وتفاوتهم في الوضع الهرمي في المنظمة (وما إذا كانت مساهماتهم معترف بها) ، ومعرفتهم السابقة مع بعضهم البعض ، وترابطهم (سواء كان لديهم شعور مشترك في  المستقبل والمصير).  وهذا يتطلب : عدم المبالغة  في تقدير آثار المسافة المادية، وتجنب  الاعتدال في الحكم، واختار الأعمال الناضجة.

2. How to Build Real Trust in a Virtual Environment كيفية بناء الثقة  الحقيقية في بيئة العمل الافتراضية . لا يمكن للفرق العمل بشكل جيد عندما لا يثق زملاء العمل في بعضهم البعض. لكن بناء الثقة والحفاظ عليها في مكان العمل التقليدي والمادي يمكن أن يكون صعبًا ، والعملية أكثر صعوبة في بيئة افتراضية ، حيث يضطر الناس غالبًا إلى العمل مع أولئك الذين ربما لم يلتقوا بهم شخصيا. وقد أظهرت الدراسات ، أنه يمكن بالفعل تسريع الثقة والحفاظ عليها بنشاط في فرق افتراضية حتى عندما يتعين تجميعها مع الموظفين المنتشرين في جميع أنحاء العالم.
3. Collaboration in a Virtual Environment التعاون في البيئة الافتراضية.

ان التعاون الحقيقي هو الذي يكون  فيه الكل أكثر من مجرد مجموع الأجزاء الفردية ، وهذا  أمرًا صعبا في أي بيئة. يجب على الناس أن يضعوا مصالحهم  جانباً ، وأن يثقوا في بعضهم البعض ، وأن يشاركوا خبراتهم عن طيب خاطر . في مكان العمل الافتراضي   يمكن أن يكون التعاون أكثر صعوبة في الوصول إليه ، خاصة عندما يعمل أعضاء الفريق لشركات مختلفة ، وهم في الأساس غرباء عن بعضهم البعض ، ولديهم خلفيات ثقافية ومهنية مختلفة

4. How to Avoid Virtual Miscommunications كيفية تجنب سوء الاتصالات الافتراضية. سبب حدوث سوء التواصل في مكان العمل الافتراضي هو عدم وجود اطار عام متفق عليه، فالأمر لا يقتصر على أن رسائل البريد الإلكتروني والمحادثات الهاتفية تفتقر إلى إشارات مرئية مثل رد فعل الشخص على ما قاله الطرف الآخر    على سبيل المثال ، لقاء مادي في غرفة الاجتماعات. في مثل هذا الوضع ، يأخذ الناس جميع أنواع المعلومات فقط من ترتيب الجلوس – الذين يجلسون بجانبهم ، والذين يجلسون على رأس الطاولة ، وما إلى ذلك . كل هذه الإشارات مفقودة في مؤتمر عن بعد نموذجي (على الرغم من أن بعض منتجات مؤتمرات الفيديو المتطورة تقوم بعمل مذهل في نقل مثل هذه المعلومات الإضافية والتي قد تكون مؤشرًا على ما إذا كان شخص ما صادقًا أم لا.
5. The Virtual Reality of Workplace Conflicts الواقع الافتراضي للصراعات في مكان العمل.  تعتبر  النزاعات الشخصية هي العائق الرئيسي  التي تعرقل التنفيذ.  وتعتبر  النزاعات بين الموظفين التي لم يتم حلها سيئة بما يكفي في مكان العمل التقليدي والمادي ، وهي أكثر خطورة في بيئة  العمل الافتراضية ، حيث لا يتمتع الناس بميزة  التقارب والعمل وجها لوجه.  وتجنب الصراع هو أحد أكثر السمات المسببة للمشاكل  في العديد من ثقافات في الشركة والادارة الجيدة للنزاعات  يمكن أن تزيد الثقة والاحترام والألفة بين الموظفين داخل الفرق .
6. How Dispersed Teams Can Outperform Co-Located Ones كيف تتفوق فرق العمل المتباعدة على فرق العمل الموجودة في مكان واحد. يمكن أن تكون الفرق فعالة للغاية حتى عندما لا يلتقي الأعضاء شخصيا. أثبتت دراسة مكثفة لـ 80 فريق تطوير برمجيات مع مبرمجين من الولايات المتحدة وأمريكا الجنوبية وأوروبا وآسيا أن الفرق الافتراضية يمكن أن تؤدي إلى زيادة الكفاءة وتحسين نتائج الأعمال ، ولكن فقط إذا تمكنوا من تحقيق أقصى قدر من الفوائد المحتملة مع تقليل سلبيات. والسؤال هنا لماذا تتفوق فرق المشروع الافتراضية على الفرق التقليدية؟ لأنه يمكنهم الاستعانة بأفضل الخبرات من أي مكان وهذا مهم بشكل خاص للشركات الكبيرة . يمكنهم تقليل وقت دورة المشاريع باستخدام  جداول المتابعة . فيمكن لأعضاء الفريق في مكان ما  ترك قائمة من  الأمور ليقوم بها نظرائهم في مكان أخر أو دولة أخرى.  يمكنهم الاستفادة من مجموعة متنوعة من المدخلات ، خاصة من هؤلاء الأفراد الذين يعملون بالقرب من العملاء في الأسواق الخارجية.
7. The Right Way to Run a Virtual Meeting الطريقة الصحيحة لإدارة الاجتماع الافتراضي.  يمكن أن تكون المؤتمرات عن بعد مضيعة كبيرة للوقت  ولكن ، عندما يتم إجراؤها بشكل صحيح تكون فعالة ، حتى أكثر من الاجتماعات التي تعقد وجها لوجه، يمكن أن تكون الاجتماعات الافتراضية أفضل من الاجتماعات المادية التقليدية، والميزة الواضحة للاجتماعات الافتراضية أنها وسيلة سريعة وسهلة ورخيصة نسبيًا .
8. Evaluating Employees Who Can’t Be Seen تقييم الموظفين الذين لايمكن رؤيتهم . ينصح العديد من الخبراء بأنه يجب على الشركات تجنب “الإدارة بالملاحظة” وبدلاً من ذلك التركيز على العمل الفعلي نفسه.لكن العديد من الشركات تمسكت بثقافات “وقت المواجهة Face time ” ، حيث يفترض أن الموظفين الذين يسجلون أطول ساعات عمل هم أفضل الموظفين. وبعد أن أصبح  العمل عن بعد  أكثر انتشارًا وأصبح مكان العمل افتراضيًا بشكل متزايد فإن  الإدارة بالملاحظة  لم تعد ذات جدوى .  وتشير الدراسات إلى أن  التقييم في البيئة الافتراضية يركز على العمل الذي يتم إنجازه وكيفية إنجازه و أصبحت الأعمال الآن أكثر قدرة على تقييم أداء موظفيها. نتيجة لأنها تقلل المحسوبية في التقييم والنتائج المترتبة عليه  من مكافات وترقيات وغيرها.
9. Why Off-Sites Should Go Virtual لماذا يجب أن تكون المواقع الخارجية افتراضية.  الهدف العام هو معرفة أفضل استراتيجية للأعمال ، وهي عملية يمكن تقسيمها إلى خمس خطوات رئيسية ، يمكن تنفيذ كل منها بشكل أفضل في بيئة افتراضية: وهى توصيل  الإستراتيجية والتوجيات  والقضايا ذات الأهمية ،. تعزيز مفهوم التغذية العكسية في المنظمة . الصياغة الجيدة للإستراتيجية. تحويل الاستراتيجية إلى خطط تنفيذية. تحفيز الموظفين وبناء الصداقة.

1. The Future of the Virtual Workplace مستقبل مكان العمل الافتراضي.

هناك تطبيقين جديدين – mobile robots and “virtual wormholes- هذه التطبيقات يمكن أن تغير الطرق التي يتفاعل بها الناس وطريقة التعاون في العمل. وهنا يستطبع الموظف القيام بأعماله حتى لوكان غير موجود بالمكتب من خلال التواصل عبر الكاميرات والنظم الحديثة. هذه الريبوتات تشجع  العاملين عن بعد على البقاء على اتصال وإجراء محادثات أكثر عفوية مع زملاء العمل في المكتب. التطبيق الثاني هو virtual wormholes. وهي في الأساس اتصالات فيديو ثنائية الاتجاه على مدار الساعة طيلة أيام الأسبوع بين موقعين لمتابعة و ومتبادل المعلومات حول العمل

الموضوع من هنا القواعد الجديدة في مكان العمل الافتراضي.

المستشار في المنظمة رقم واحد في المرتبة الثانية

مقتبسة من مقابلة مع خبير إدارة الأزمات Luksazewski

بعنوان ” الاستشارات الاستراتيجية”  حول كتابه لماذا  يجب أن يستمع إليك الرئيس:  التخصصات السبعة للمستشار الاستراتيجي  

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

drabdo68@yahoo.com

  غالبا ما يتم الحديث على أن معظم المؤسسات عادة ما تنقسم إلى قسمين – جزء العمليات وجزء الموظفين ، ووظيفة الجزء الخاص  بالموظفين هو مساعدة أولئك الذين   يديرون الشركة أو الأعمال أو المنظمة فعليا في أداء مهامهم بشكل أفضل. وبالتالي على الاستشاري أن يوجه  الرئيسي المباشر بما يريد معرفته أو بطريقة حل المشكلة وأن يقوم الرئيس بتعليم الرئيس الأعلى وهذه نقطة مهمة لأن أهم المشكلات التي تواجه الاستشارات هى الوصول إلى المسؤول الأول. إذا كنت تعمل  مع رئيس لا يسمح لك بالوصول إلى الرجل الأول في المؤسسة، فعليك البحث عن طريق آخر  ، لجعله يفعل ما تريد  أن يفعله؟  الأفضل في هذه الحالة تغيير الموضوع.  لأن الحافلة حافلته وهو سائقها.  إذا كان لا يريد أن يفعل شيئا تطلب منه القيام به ، فانتقل إلى شيء آخر سيفعله. من الأفضل مساعدته على القيام بالأشياء التي يريد القيام بها بدلاً من الاستمرار في الاصرار على شيء هو غير مهتم به ولا يريد القيام به.  وعليك اعادة العرض عليه مرة أخرى في توقيت آخر.

 تعتبر البراغماتية هي أحد تخصصات المستشار ( البرجماتية تعني العمل ، و هي فلسفة تشجع الناس على  أن يبحثوا عن الطرق  والأساليب لتنفيذ  الأشياء التي تحقق اهدافهم بشكل أفضل والوصول إلى غايتهم).  عملية   تغيير أي شخص بعد سن 14 عاما  يعتبر من العمليات الصعبة إن لم تكن مستحيلة  وتزاد الصعوبة كلما تقدم الانسان في السن  . وهنا تواجه المستشار المشكلة في أنه يتعامل مع أشخاص كبار في السن من أجيال مختلفة  وعليه أن يغير تفكيرهم واقناعهم. وبالتالي يجب عليه  وضع نفسه في مكانهم والنظر إلى العالم من منظورهم ، وهنا يمكن أن يجد  أشياء يمكن أن تساعده في أداء عمله.

 إذا كنت تريد تقديم المشورة للقادة ، فعليك دراسة القيادة وعليك دراسة القادة.  وينصح بضرورة القراءة عن القادة العسكريين.   هناك دروس رائعة حول كيف يفكر هؤلاء الناس ، وكيف يتخذون القرارات ، وما يزعجهم ، وأين يفشلون، وكيف ينجحون. ” يجب أن تصبح طالبا في القيادة لتكون مدربا فعالا  للقياد”.  وبالتالي على المستشار مساعدة المديرين في ما يجب فعله بعد ذلك لأن التحدي الأكبر للقيادة هو أنه لا يوجد أحد يخبرهم إلى أين يذهبون.

  وبالتالي أكبر مشكلة تواجه المستشارين هى نقص المعرفة ، فالمديرين يعملون في الوقت الحقيقي وبالتالي هم يحتاجون المعلومه في لحظة معينة على سبيبل المثال لو هناك اجتماع وفيه حاجة إلى معلومة معينةيحتاجها المسؤول، هنا  يجب أن تكون حاضرة لدى المستشار، لأنه لو غادر هذا الاجتماع  وعاد بالمعلومة بعد فترة ربما تكون هذه المعلومة قديمة، أو تفقد أهميتها.  إن القيام بالأشياء في الوقت الفعلي أمر مهم حقًا لأن القائد  لديه ثلاثة أهداف أساسية كقائد، الأول هو تحديد المجالات الجديدة التي يريد أن يذهب إليها ويعمل بها وتحديد المهمة المطلوبة ،  و الثاني   هو حث الأشخاص على إنجاز المهمة، الثالث هو تعليمهم وتدريبهم وتذكيرهم بالمهمة ، إلى أين نتجه ، ولماذا نذهب إلى هناك ، ولماذا الناس  يجب تحفيزها وتنشيطها لإنجاز هذه الأشياء. والأدوار المتبقية لهؤلاء القادة هي المراقبة ، وتعديل الأشياء ، وتحديد أين يتعين عليهم تغيير الاتجاه لتعديل ما توصلوا إليه.   وهذا يتطلب من المستشار الاستراتيجي هو امتلاك مهارات لفظية ممتازة لتقديم المشورة في الوقت الفعلي على الفور.

المقالة من هنا المستشار في المنظمة رقم واحد في المرتبة الثانية

ما مدى توازن الحمض النووي التنظيمي الخاص بمنظمتك ؟

How Balanced Is Your Organizational DNA?

Jonathan Gruber

ترجمة : د. عبدالرحيم محمد

ما مدى توازن الحمض النووي التنظيمي الخاص بمنظمتك، ترجمة د. عبدالرحيم محمد ، www.dr-ama.com ، 16/5/2020

ما هو الحمض النووي  التنظيمي؟

هو تشبية  يستخدم لوصف  تلك الجوانب الفطرية لهوية المنظمة ، والتي تحدد الطريقة التي ينفذ بها الأشخاص القرارات والممارسات التي يتبعونها.  تعمل المنظمات المختلفة بطرق مختلفة – بعضها يتحرك باستخدام القيادة والسيطرة مثل المستخدمة في المؤسسات العسكرية، والبعض الآخر يجتمع عندما تكون هناك أزمة ، وبعضها يقوم بعمليات عالية الأداء حيث يعرف الناس كيفية التصرف بشكل متراصف أى يعملون معا نحو تحقيق الهدف. وتؤثر العناصر التنظيمية  في الحمض النووي للمنظمة من خلال تفاعلها معا.

 غالبا ما تواجه المنظمة مشكلة عند تنفيذ الاستراتيجية  وهذا يرجع إلى ان الكثير يعتبر صياغة استراتيجية جيدة معناه ضمان نجاح الاستراتيجية، ولكن الواقع غير ذلك. في غالبية الأحيان بعد وضع الاستراتيجية يقوم المسؤولون في المنظمة  بتعديل النظم والاجراءات  والهاياكل التنظيمية  وأساليب الاتصال وتبادل المعلومات  وتوثيقها  وتعديل نظم الحوافز، وتعتبر هذه هى الأساليب التي يتم الاعتماد عليها في التغيير التنظيمي، فهى معروفة ويمكن قياسها . لكن الأمر يتطلب أكثر من هذا، فالأمر يتطلب  قناعة الموظفين بالاستراتيجية  والالتزم بالتنظيم للحصول على افضل نتائج  وتغيير اتجاه المنظمة.  وهذا يتطلب  الالتزام الوجداني Emotional commitment   الذي تمثل في القيادة والعقلية المؤسسية القائمة على الابتكار والتي تعمل  تفكير بعيدا عن خطوط وصناديق الهيكل التنظيمي.

 خلال السنوات الماضية حدث تغييرا كبيرا في فهمنا للتغيير في مجال الادارة،  اتضح ان العناصر الرسمية وغير الرسمية في المنظمة تستطيع تغيير استراتيجية موجودة وصنع استراتيجية جديدة . عندما تحاول تغيير منظمتك  أو تحفيز موظفيك من أجل تحسين الأداء ، فإن تصميم عناصر DNA التنظيمية   مهم للغاية، فالمنظمات التي  توازن بين العناصر الرسمية   والعناصر غير الرسمية تنفذ  أعمالها بشكل أفضل من تلك التي تركز على إحدى هذه العوامل دون الآخرى. ولكن ما هو التوازن الأمثل؟ . ما مزيج التصميم الرسمي وغير الرسمي الذي يحقق  النتائج التي تحتاجها؟.

أولا: التنقيب عن البيانات Digging into the Data : قامت بعض الشركات بتحليل الردود التي تصل إليها على ملفات تعريف الحمض النووي ، هذه ا لردود وصلت من أكثر من 9500 رجل أعمال وهى عبارة عن استطلاع تضمن 28 سؤلا ،   سبعة منهم تتعلق بتصميم المنظمة ، تبين أن ثلاثة منهم يمثلون منظمات ذات تنفيذ قوي للإستراتيجية ، وأربعة  يمثلون المؤسسات  التي تواجه بشكل مستمر مشكلة في تنفيذ الاستراتيجية . ركز المسح على سؤال الناس عن  تحديد العبارات الصحيحة لمنظمتهم وتم تحديد 10 اسئلة في الاستطلاع تقييم مستوى التوازن  عبر النظم الرسمية والنظم غير الرسمية. وتشير العبارات على وجه الخصوص إلى التوازن الفعال، على سبيل المثال،  عندما تتغير الأشياء الكبيرة في بيئتنا  فإننا نتكيف معها بنجاح، وتعكس ثلاثة اسئلة في الاستبيان  الاستخدام الفعال للعناصر الرسمية  على سبيل المثال  “لدينا المقاييس  والمعايير التي نحتاجها لتقييم أداء الأعمال”.  وهناك ثلاثة أسئلة أخرى  تحدد الاستخدام الفعال للرسالة غير الرسمية  على سبيل المثال “إذا التزم أحد الزملاء بالتزام ما يمكنني الاعتماد عليه”،  وحدد الاستبيان أنك اذا اجبت بنعم على ثمانية أو أكثر من الاسئلة العشرة  فستحصل على 80% أو أعلى  مما يشير إلى وجود درجة عالية من التوازن.

 كما  أظهرت النتائج  وجود علاقة واضحة بين التوازن العالي والفعالية. فقط 42 بالمائة من جميع المجيبين درجتهم كانت منخفضة  في واحد من ملفات التنفيذ الثلاثة القوية. ارتفع  هذا الرقم إلى 86 بالمائة للمنظمات  التي حصلت على مؤشر توازن مرتفع. كما أن هناك  ارتباطًا بين التوازن والتماسك ودرجة التوافق بين القدرات المميزة للمنظمة  وقيمتها أو “طريقة اللعب” في السوق. (يرتبط التماسك ارتباطًا وثيقًا بنجاح الأعمال). كما تبين أن المستجيبين للمسح الذين يوافقون على البيانات المتعلقة بالاتساق التنظيمي  ، ذكروا أنهم منضبطون في تركيز جهودهم على الأماكن التي يمكننا الفوز بها” .  كما اتضح أن لدى المنظمات التي تتوافق مع ضرورة التوازن فهمًا أقوى لقدراتها المميزة. وقد تكون أيضًا أكثر مهارة في وضع تلك القدرات موضع التنفيذ ، وذلك نظرًا لأن القدرة هي مزيج من العمليات والأدوات والأنظمة و المعرفة والمهارات والسلوكيات ؛ والتنظيم ، بعبارة أخرى  هى مزيح بين  العناصر الرسمية وغير الرسمية.

ثانيا :التوازن في الممارسة: تحقيق التوازن في المنظمة يحتاج إلى بناء قدرات المنظمة وهذا يتطلب  إجراءات رسمية مثل  نظم تكنولوجيا المعلومات الجديدة ، والحوافز وبعض المقاييس المختارة جيدًا. ولكن تحفيز الموظفين على التصرف بطريقة أكثر كفاءة مع العملاء ، تحتاج أيضًا إلى معالجة السلوكيات والأفكار لدى هؤلاء الموظفين.

Source:

https://www.strategy-business.com/blog/How-Balanced-Is-Your-Organizational-DNA?gko=aa2f7

 المقالة هنا: الحمض النووي للمنظمة

قراءة في نظرية التوازن التنظيمي

دكتور

عبدالرحيم محمد

استشاري التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الادارة العامة المساعد- كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

يعتبر التوازن هو المسؤول عن بقاء المنظمة،  ولهذا يتطلب من قيادة المنظمة مجموعة من المهارات والقدرات  لتطوير استراتيجية فعالة  تساهم في تحقيق أهداف المنظمة  واختيار الموارد البشرية التي تحقق هذه الأهداف. وبالتالي على القائد ان يفهم  كيفية ايجاد التوازن بين كل عناصر المنظمة والمحافظة عليه . لأنه بدون التوازن  من الصعب أن تحافظ المنظمة  على أى نجاح  أو ثقافة مرغوبة،  وغياب التوازن يؤدي إلى  حدوث فجوات تؤدي إلى الفشل في تنفيذ المهام، فالتوازن  يتطلب فهم القيمة التي يحققها كل فرد  في المنظمة  وعلاقتها بتحقيق أهداف المنظمة.

 ويتطلب التوازن من القادة  القدرة على تطوير الفلسفة والرؤية والأهداف الاستراتيجية وتوصيلها  بوضوح للعاملين ، ثم  السماح لفرق العمل بتطوير الرسالة  والأهداف التشغيلية والهيكل المطلوب للتنفيذ. إن منطلق النجاح في إنشاء التوازن التنظيمي والمحافظة عليه يتمثل في توضيح وتوقع الأدوار والمسؤوليات والعلاقات المطلوبة لتنفيذ  الأهداف ومواجهة التحديات. أيضا ضرورة تقييم التوازن التنظيمي  من خلال التقييم المستمر للنتائج.

ويعرف Barnard  التوازن التنظيمي بأنه مجموعة من العلاقات تنشأ بين العاملين عند قبولهم بالسلطة واقتناعهم بأن انضمامهم ومشاركتهم في تحقيق اهداف المنظمة سوف يسهم في اشباع حاجاتهم وتحقيق رغباتهم.

 نظرية التوازن التنظيمي:

تقوم فكرة هذه النظرية على أن الأفراد في المنظمة يؤدون الأعمال بشكل جماعي، والقررات التي يتخذونها تتأثر بالمساهمة التي يقدمها كل منهم في عملية صنع القرار ، هذه القررات تؤثر على اشباع رغباتهم واحتياجاتهم  أى تحقيق التوازن بين أهداف المنظمة وأهداف الموظفين. وهذا التوازن يساهم في المحافظة على استمرار المنظمة  ووجودها وجعل الأفراد دائما في حالة اضافة قيمة للمنظمة. وتتمثل شروط التوازن التظمي في  عملية اتخاذ القرارات، البيئة المحيط، جماعة العمل، التخصص، تنفيذ القرارات، التوزان والمحافظة عليه، التعاون.

الموضوع هنا نظرية التوازن التنظيمي

“هل انتهى عصر التخطيط الاستراتيجي وبدأ عصر إدارة  الأزمات؟”

دكتور

عبدالرحيم محمد

استشاري التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الإدارة العامة المساعد – كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

عندما انتهت أزمة الصواريخ السوفيتية على الأراضي الكوبية قال وزير الدفاع الاميركي في ذلك الوقت “لقد انتهى عصر الاستراتيجية و بدأ عصر جديد يمكن ان نطلق عليه عصر إدارة الأزمات”.

ان مشكلة الكثير من المنظمات وخاصة المنظمات العامة تركز بشكل كبير على وضع خططها الاستراتيجية ولكنها لاتهتم كثيرا بإدارة الأزمات التي هى الأساس في نجاح تطبيق استراتيجيتها.   تعيش المؤسسات  في عالم متغير كل يوم ،هذا التغير جعل من الصعوبة تحقيق هذه الخطط وبالتالي تحتاج المنظمات إلى ان يكون جزاء من استراتيجيتها قائم على فكر الازمة، بعبارة اخرى ان تكون هناك سيناريوهات بديلة وجاهزة، غالبا ما نسمع عن الخطط البديلة في وجود متغيرات تعرقل تنفيذ الأهداف المخططة، ولكن هذه الخطط تصلح فقط في حالة المشكلات وليست الأزمات، والدليل على ذلك في ظل الأزمة الحالية “كورونا فيروس” تبين أن الدول ذات المؤسسات العريقة والسمعة الجيدة انهارات بشكل كبير أما هذه الأزمة.

السؤال هنا هل العالم اليوم يتعامل مع أزمة كورونا بأسلوب التخطيط الاستراتيجي أم أسلوب إدارة الأزمات؟ هل الخطط الاستراتيجية تنفذ حاليا كما هى أم تم تجميدها حتى تمر هذه الازمة؟ الحقيقة أن وقت الأزمات يختفي كل شيء وتظهر إدارة الأزمات، وبقدر ما لدى المؤسسات من رأس مال فكري ومهارة قيادية بقدر ما كان النجاح في إدارة الأزمة، لأن  رأس المال الفكري والقيادة هما من يحققون القيمة المضافة حتى في ضوء الامكانيات المتاحة.

المشكلة كما أظهرتها الازمة انها ليست مشكلات مادية في المقام الأول بدليل ان الاقتصاديات الكبيرة فشلت في إدارة الازمة وتبين انها صورتها التي رسمتها لنفسها عبر سنوات طويلة  غير الحقيقية، تبين أن هناك أنظمة صحية هشة في دولا كنا نظنها عملاقة، تبين أن هناك منظمات في هذه الدول ترى انها متقدمة في الادارة ولكن الحقيقة غير ذلك،  السبب الحقيقي وراء الفشل في إدارة هذه الازمة هى غياب فكر إدارة الازمة وعدم الاهتمام برأس المال الفكري وضعف منظومات البحث والتطوير في شتى المجالات، وعدم وجود رؤية واضحة تستشرف المستقبل، وهذا راجع إلى ان الخطط الاستراتيجية تعتمد على تحديد أهداف وتوفير إمكانيات لتطبيقها.

على المؤسسات ان تهتم بالجانب البشري فدور إدارة  الموارد البشرية في المنظمات لم يعد قاصرا على  توفير عنصر بشري لشغل وظائف شاغرة ولكن توفير عنصر بشري يتميز بالجودة والكفاءة لأن المؤسسة مهما وضعت من أهداف إذا لم تكن  لديها إدارة أزمات فإنها سوف تغير من خططها الحالية وتبحث ع عن خطط طوارىء تعمل بها وتقوم بتجميد استراتيجيتها الحالية.

يجب أن تتبنى المؤسسات فكرة مراكز التفكير الإستراتيجى، هذه المراكز تقوم بها المؤسسات بالتعاون مع الحكومات فهي تساعد بشكل كبير، في التعامل مع الأزمة وأبعادها وتداعياتها، والنظر إليها بمنظور اوسع ورؤية شاملة، يقول ألفرد مارشال احد مؤسسي علم الاقتصاد الحديث “يجب عدم الاقتصار على رؤية الاشجار منفردة، بل يجب رؤية الغابة ككل”، من هنا يجب ألا تكون نظرتنا للأزمة  مجرد سحابة صيف عابرة ولكن مراجعة وحساب وتحديد الدروس المستفادة  واعادة النظر في النظم الادارية وأساليب وطرق التدريب  وتحديد الكفاءات التي تحتل المواقع القيادية

نشر بتاريخ  1 أبريل 2020 .

 أنتهى عصر التخطيط الاستراتيجي وبدأ عصر الأزمات المقالة هنا

الإدارة المرئية والتحسين المستمر

Visual Management and continuous improvement

دكتور

عبدالرحيم محمد

استشاري التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الإدارة العامة المساعد – كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

تعرف الإدارة المرئية بأنها  تقنية إدارة أعمال تهدف إلى توصيل  معلومات مهمة في مكان العمل  فهى نظام يركز على عرض   المعلومات ، وعناصر الرقابة المرئية ، والملصقات والعلامات ، والرموز  والعلامات الأخرى بدلاً من التعليمات المكتوبة. تعتمد المؤسسات المرنة بشكل كبير على الإدارة المرئية للكشف عن انحرفات التنفيذ  وتعزيز المعايير لضمان الاستقرار والسلامة في مكان العمل.  وبالتالي يستطيع كل فرد في المنظمة تقيم الموقف بشكل سريع ، كما يحتاج الموظفون إلى الإدارة المرئية  حتى تظهر لهم  ما هو المتوقع منهم  وجعلهم على علم بواقع الإنتاج واحتياجات العملاء.

يركز نظام الإدارة المرئية على شرح وتوضيح  حالة الانتاج في الشركة  وتوفير المعلومات المتعلقة بمستويات الأداء مع تحديد  المعايير المطلوبة والتعليمات   وجعل المشاكل والأخطاء  واضحة للجميع مما  يساهم في زيادة فرصة التواصل بين العاملين  وتحديد نقاط الضعف والتدخل لعلاجها بصورة سريعة من خلال اتخاذ إجراءات تصحيحية فورية لزيادة كفاءة وفعالية العمليات.

وتشير الدراسات ان الناس يفضلون دائما أن تصل المعلومات إليهم في شكل صورة، حيث ان 80% من التذكر للمعلومة يعتمد على الصورة.  وبالتالي يمكن الاستفادة من الادارة المرئية في تدريب الموظفين وخاصة الجدد لأن  التدريب المباشر على رأس العمل   يزيد من العائد  المتحقق من التدريب.

وتحقق الإدارة المرئية العديد من المزايا منها،  رفع مستوى الروح المعنوية للموظفين، تعزيز التحسين المستمر وجودة العمل ، تقليل الأخطاء وتقليل الفجوة بين المخطط والمنفذ، تحسين كفاءة الاتصالات النظيمية، زيادة درجة المشاركة بين الموظفين وبين جميع المستويات الادارية، تقليل نسبة الفاقد   من المواد  المستخدمة في الانتاج.

وبالنسبة للتحسين المستمر يعتمد على إحداث التغيير والنجاح في إدارة التغيير  وهذا لنن يتحقق إلا إذاكانت هناك فلسفة واضحة تحكم نظام العمل في المؤسسة وهذا يتحقق من خلال الادارة المرئية. ويتضح من فسلفة  الإدارة المرئية التي تقوم على وضع الشيء الصحيح في المكان الصحيح، أن فلسفتها تساعد  بشكل كبير على التحسين المستمر ، لأن الإدارة المرئية وكما يتضح من مفهومها أنها تركز على الشفافية والوضوح وبالتالي من  السهل معرفة ردود  الأفعال عن الأداء ومعرفة النتائج ومعرفة المعايير التي يعتمد عليها في العمل ، وهنا يمكن التدخل في الوقت المناسب لاجراء التعديلات التي تضمن الاستمرارية في العمل. ومن هنا تعتبر الإدارة المرئية ركيزة أساسية في الجودة الشاملة  والتي تهدف إلى تقليل الأخطاء  وهذا لن يتحقق إلا اذا كانت هناك شفافية  ووضوح لنظم العمل بين جميع الموظفين في المنظمة

المقالة هنا الإدارة المرئية والتحسين المستمر.

]]> https://dr-ama.com/?feed=rss2&p=11258 0 https://dr-ama.com/?p=11002 https://dr-ama.com/?p=11002#comments Thu, 27 Feb 2020 12:57:33 +0000 http://dr-ama.com/?p=11002   كيف تزدهر في مكان العمل متعدد الأجيال تجنب الصرا […]]]>

كيف تزدهر في مكان العمل متعدد الأجيال

تجنب الصراع وخلق الفرص

How to Thrive in a Multi-Generational workplace

Avoiding Conflict and Creating Opportunity

ترجمة: د. عبدالرحيم محمد

استشاري التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الإدارة العامة المشارك – كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

 يبلغ عمر تيري 22 عامًا ،  والتحق بالعمل بعد تخرجه  وانطلق في بداية جديدة متحمسة.، وهذه الوظيفة  هي التي يفكر فيها منذ ان كان في المرحلة الثانوية.    والآن بعد أن حصل على شهادته وانضم إلى فريق العمل  ، فإنه  يواجه صعوبة في إقناع زملائه الجدد بطموحه وإبداعه.

 وبدأ لا يحب العمل بدرجة كبيرة   لأن  بعض من زملائه أعضاء الفريق لا يقدرون شغفه ، وهم قلقون من أفكاره واقتراحاته.  لأن الفريق  الذي يعمل به عبارة عن مجموعة مختلطة، البعض في منتصف العمر والبعض الآخر على وشك التقاعد ، ويعملون  في الشركة لسنوات، و   يشعرون أن (تيري) لا يفهم الطريقة التي تتم بها الأمور في المنظمة،   بدأ حماسه وطاقته في الانحسار لأنه يشعر بالضيق بسبب تردده في التفكير في أفكار جديدة.

لا يعتبر ( تيري)  وحده  من يواجه هذه المشكلة ولكن هذه المشكلة تحدث في كثير من المنظمات على مستوى العالم.  حيث  تعمل الأجيال أكثر من أي وقت مضى معًا  على نحو متزايد ، فأصبح الموظفون الأصغر سنا هم من يقودون أعضاء الفريق الأكبر سنا ، مما يؤدي إلى قلب النظام القائم، وبالتالي   قد يتسبب هذا السيناريو الجديد في حدوث مشكلات ، ولكنه يقدم أيضًا فرصًا لتبادل المعرفة والخبرة. ويوضح  هذا المقال كيفية الازدهار في مكان العمل متعدد الأجيال.

في الماضي  كان من الشائع تمثيل فئتين عمريتين فقط في مكان العمل، لكت الأمور تغيرت الان  ، حيث  يمكنك أن تجد نفسك تعمل مع ما يصل إلى خمسة أجيال   لكل  جيل مجموعة خاصة بها من التفضيلات والأساليب والمنظورات والخبرات.

 يوضح هذا الجدول الفئات العمرية المختلفة الموجودة في القوى العاملة اليوم طبقا  لسماتها وخصائصها :

	الجيل  الصامت The silent Generation	جيل الطفرة Baby Boomer Generation	الجيل X Generation X	الجيل Y او أو جيل الألفية Generation Y or Millennials	الجيل Z Generation Z
فترة الميلاد	1922-1945	1946-1964	1965-1980	1981-2000	1995-2015
القيم الرئيسية	يحترم السلطة ملتزم مطيع متفائل قبول الأخر يقدس العمل نشيط الاعتماد على الذات الشك الواقعية التوجه الذاتي التركيز على الهدف التميز الأصالة الابداع المشاركة
اخلاقيات العمل	النظام العمل الجاد الولاء الأنانية الالتزام بأسباب المشاركة الثقة بالنفس التوازن بين الحياة والعمل تعدد المهام الرغبة القوية المرونة الاعتماد على النفس الحرية الشخصية
أسلوب التواصل المفضل	كتابي رسمي واحد لواحد الهاتف الاتصال المباشر الايميل رسائل نصية الرسائل النصية وسائل التواصل الاجتماعي الاتصالات الرقمية الأجهزة المحمولة باليد
تفضيلات رد الفعل	لا اخبار تعني أخبار جيدة الفخر بأن العمل تم بشكل جيد عدم الحرص على ردود الفعل مباشر يتطلب الرد الفوري الرد الفوري
الأفكار النمطية	طرازه قديم عملي يتبع التعليمات والقواعد طموح متفائل قيمة أناني مجازف ساخر التنوع الوظيفي التكنوجيا المتقدمة العمل للعيش متصل باستمرار مشتت الذهن لا مبالي متعددة المهام

الإمكانيات والمعوقات  في أماكن العمل المتعددة الأجيال:

هناك الكثير من الإمكانيات التي تتحقق نتيجة تنوع الأجيال في مكان العمل  حيث يساهم هذا في التعلم والنمو لكلا منهم  وبالتالي إيجاد طرق وأساليب أفضل للعمل. ومع ذلك هناك احتمال لوجود الصراع فيما بينهم  وقد أوضحت دراسة تم تنفيذها في عام 2011 ان درجة التماسك بين الأجيال هو واحد من أكبر ثلاثة مخاطر في مكان العمل .  ويمكن للأجيال المختلفة ان تعمل من أجل فهم قيم وأساليب العمل  وتقاسم السلطة ،  من المشكلات التي تحدث بين الأجيال هي الناس الذين يؤجلون تقاعدهم،  وهذا يشعر الأجيال الشابة بأن فرصتهم في التقدم الوظيفي ضعيفة.

ست استراتيجيات للتناغم متعدد الأجيال

  فيما يلي ست استراتيجيات للازدهار في أماكن العمل المتعددة الأجيال.

1. تأسيس الاحترام Establish Respect

 لا يهم عمر أو مدى خبرتنا ، فنحن جميعًا نتوق إلى الاحترام.  وكما يحتاج القادمون الجدد إلى احترام أقدمية وخبرة الأجيال الأكبر سناً ، فإن أصحاب الخبرات  الطويلة تحتاج إلى التكيف مع المواهب والإمكانات  التي تمتلكها  الأجيال الشابة  وضرورة  احترامها.  فقط عندما تحترم كل مجموعة المجموعة الأخرى ، يمكن  أن يتحقق ازدهار في مكان العمل.

 إن مفتاح احترام الأجيال الأخرى هو فهم وقبول  الاختلاف بينهم.  وبالتالي يجب التفكير في ما يحفز الأشخاص من مختلف الأجيال ، والتجارب التي قد تكون لديهم ، وأنماط عملهم التي  التي تم ذكرها في الجدول السابق. من المحتمل أن تكون.

2. كن مرنا ولديك القدرة على استيعاب الآخر. Be Flexible Accommodating

 عندما تفهم ما الذي  تحتاجة الأجيال الأخرى فهنا يمكن العمل على تلبية احتياجاتهم وتفضيلاتهم ، وهذا يساعد في منع الانقسام والصراع.

 لكل جيل احتياجاته  وطريقته في تقييم العمل .  غالبًا ما تتحمل الأجيال الأكبر سناً  مجموعة من  المسؤوليات والتكاليف التي تتطلبها الحياة فيقبلون العمل بدوام جزئي أو ساعات عمل مخفضة ، حتى يتمكنوا من الاستمتاع بفوائد ومكافآت العمل مدى الحياة.  ولكن هناك عددًا متزايدًا من الجيل Xers جزءًا من “جيل السندوتشات” ، وهو المسؤول عن رعاية كل من الشيوخ والأطفال إلى جانب عملهم.  وبالنسبة لأعضاء الجيل Y ، فإن الحياة الاجتماعية خارج العمل غالباً ما تكون بنفس أهمية حياتهم المهنية.

3. تجنب القوالب النمطية Avoid Stereotyping

 من السهل أن تنمي المجموعات المختلفة.  على سبيل المثال ، إذا كنت من جيل الطفرة، فقد تفكر في جيل الألفية على أنه مهووس بالتكنولوجيا ويفتقر إلى مهارات الأشخاص.  وبالنسبة إلى الجيل Z ، قد يبدو أن  مواليد جيل الطفرة  انهم يتميزون بالعند وعدم  المرونة.

 الجميع فريد من نوعه ، فبدلاً من افتراض الأسوأ ، قاوم تحيزك اللاواعي وقبول الأفراد على أساس مزاياهم ،    تذكر ، ان هناك احتمالات ، قد يكون شخص ما هو القوالب النمطية لك!  يمكنك تغيير تصوراتهم وموقفهم من خلال إظهار استعدادهم للاستماع إلى أفكار أو اقتراحات جديدة.

4. التعلم من الاخرينLearn From One Another

 لدى الأجيال المختلفة ثروة من المعرفة والخبرة التي يمكنهم مشاركتها.   وبالتالي يمكن لجيل الطفرة على سبيل المثال نقل المعرفة والمعلومات وجهات الاتصال المفيدة والمنظورات التي طوروها خلال سنوات عملهم إلى الآخرون .  في المقابل ، يمكن لزميل من الجيل Y مساعدتهم على التعرف على الابتكارات الحديثة ، مثل آخر التطورات في وسائل التواصل الاجتماعي والتسويق الفيروسي.

 تقوم الفرق الناجحة متعددة الأجيال بتحديد المهارات والخبرات الخاصة ببعضها البعض وقيمتها والبناء عليها.  هذا التركيز على نقاط القوة الفردية ، وليس على الاختلافات بين الأجيال ، هو جزء أساسي من الازدهار في مكان العمل الحديث.

5. صمم أسلوب الاتصال الخاص بك Tailor your Communication style

 غالبًا ما يكون للأجيال طرق الاتصال المفضلة لديهم.  يميل  جيل الصمت  وجيل الطفرة  إلى استخدام الاتصالات الفردية أو الهاتفية أو الخطية ، في حين أن الأجيال X و Y تميلان إلى الإعتماد على  بالبريد الإلكتروني والنصوص.  يفضل الجيل Z بشكل عام التفاعل التعاوني لوسائل التواصل الاجتماعي.

 تختلف الأجيال في درجة  الأدوات التي يستخدمونها أيضًا.  يميل أعضاء الفريق الأكبر سنا إلى أن يكونوا أكثر رسمية ، في حين أن زملائهم الشباب على الأرجح سوف يستخدمون العامية والاختصارات و “الرموز التعبيرية” – الصور والرموز الرقمية الصغيرة التي يتم استخدامها في الرسائل لتمثيل الأفكار أو العواطف.

 التمسك الصارم بوسائلك المفضلة وأسلوب الاتصال الخاص بك يمكن أن ينفر الآخرين ، لذلك ، على الرغم من أنه قد لا يكون طبيعيًا ، فحاول تصميم اتصالك ليناسب المتلقي كلما كان ذلك ممكنا.

6. لا تغفل أوجه التشابه Don’t Overlook the Similarities

 ركز على الأشياء التي توحدك مع الزملاء من جميع الأجيال ، بدلاً من التركيز على الاختلافات. قد تكافح في البداية للعثور على أوجه التشابه بينك وبين أعضاء الفريق الأكبر سنا أو الأصغر سنا.  ولكن على الرغم من الاختلافات الواضحة التي قد تبدو ، تشير الأبحاث إلى أن هناك أوجه تشابه أكثر من الاختلافات عبر الأجيال.  و يحب معظم الناس أن يشعروا بأنهم منشغلون بعملهم ، وأن يحصلوا على أجر عادل ، وأن يحققو انجاز ، وأن يبنوا نوعية حياة أفضل ، وأن يكونوا سعداء ومحترمين ، وما إلى ذلك.  وعلى نفس المنوال ،  تجد هناك الكثير  الكثير من الناس يتحدثون عن الإرهاق والاجهاد والتعب.

 الموضوع من هنا كيف تزدهر في مكان العمل متعدد الأجيال

Source: http:/www.mindtools.com/pages/article/multigenerational-workingplace.htm

إعداد الخطة  السنوية ( التشغيلية)  للمدرسة

دكتور

عبدالرحيم محمد

استشاري التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الإدارة العامة المشارك – كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

تحتاج المدرسة إلى خطة تشغيلية كل عام  انطلاقا من  توجهاتها المستقبلية التي تريد أن تحققها في ضوء استراتيجية الوزارة التابعة لها.  وحتى يمكن صياغة هذه الخطة يجب  اتباع الخطوات التالية :

الخطوة الأولى دراسة وتقييم الوضع الراهن:

هذا الأمر يتطلب تقييم الوضع الراهن وتقييم ما يلي:

• تقييم الخطة السنوية عن العام المنتهي من خلال عمل المراجعة الذاتية لتحديد  إلى أي مدى  تم تنفيذ الخطة ، ما هي مشكلات التنفيذ ومعوقاته،  مدى ملائمة الخطة لاحتياجات ومتطلبات المدرسة خلال تلك الفترة.
• الطلب من الأقسام تحديد اهم مشكلاتهم ومعوقاتهم توقعاتهم للسنة القادمة.
• التواصل مع مجلس الأمناء وأولياء الأمور لعرض تصوراتهم ومقترحات وطموحاتهم للفترة القادمة.

الخطوة الثانية: تحليل البيانات :

في هذه المرحلة يتم الآتي:

• تشكيل فرق عمل لكل إدارة او قسم تقوم بدراسة البيانات التي تم التوصل إليها.
• تشكيل فريق عمل رئيسي على مستوى المؤسسة يضم ممثلين من أقسام المؤسسة.
• يقوم الفريق بعقد اجتماعات وورش عمل لمناقشة البيانات التي تم الحصول عليها من الفرق الفرعية الخاصة التابعة لكل قسم من الأقسام.
• تحديد نقاط القوة ونقاط الضعف الموجودة والاحتياجات المطلوبة خلال الفترة القادة
• الاتفاق على البيانات التي سيتم الاعتماد عليها في وضع الخطة الجديدة.

المرحلة الثالثة: صياغة الخطة السنوية

يقوم الفريق الرئيسي بالاجتماع ومناقشة نقاط القوة والضعف والتصورات التي تم التوصل إليها والمتمثلة في ما تريده  المدرسة خلال السنة القادمة ويتم الاتي:

• تحديد الأهداف التي ترغب المؤسسة في تحقيقها خلال السنة القادمة.
• تحديد المؤشرات المطلوبة لكل هدف من الأهداف.
• تحديد الأقسام المسؤولة عن تنفيذ هذه الأهداف

ويتم وضع الأهداف في الجدول التالي:

الخطة التشغيلية للعام الدراسي  …./….

الهدف الاستراتيجي

الأهداف الفرعية

المؤشر

الأنشطة / آلية التنفيذ

المسؤول عن التنفيذ

التكلفة (عن وجدت)

زمن التنفيذ

سبتمبر

أكتوبر

نوفمبر

ديسمبر

يناير

فبراير

مارس

إبريل

مايو

يونيو

معدل التغير

اعداد الخطة من هنا إعداد الخطة السنوية

مكافحة الشائعات والوقاية من مخاطر

دكتور /عبدالرحيم محمد عبدالرحيم 

مستشار التخطيط الاستراتيجي  وقياس الأداء المؤسسي

drabdo68@yahoo.com

2017

تعتبر الشائعات من أخطر الوسائل التي تستهدف تدمير المجتمعات ، وبدأ ظهورها مع ظهور المجتمعات ولكنها تطورت نتيجة  لتطور الوسائل المستخدمة في التواصل داخل  المجتمع، وتعتبر الشائعات أحد أشكال الحرب النفسية  التي تستخدم للتأثير على الروح المعنوية وإحداث أضارر بالمجتمعات. وترجع الخطورة الأكبر للشائعات في سرعة تداولها وانتشارها. وازدت خطورة الشائعات على المجتمع نتيجة التط ور الكبير في الاعلام و وسائل الاتصال وخاصة مع ظهور وسائل التواصل الاجتماعي التي أصبحت مسرحا كبيار لإطلاق الشائعات وأصبح من الصعب تحديد مصدرها وتحديد من يقف وارئها.  من هذا المنطلق ركز البحث على  دارسة وتحليل مدى قدرة الأساليب الحالية   على  مواجهة الشائعات والتعامل معها في ظل التطور التكنولوجي  والتغيارت المعاصرة.   وتوصل البحث إلى أن خطورة الشائعات تكمن في سرعة تداولها ونشرها وساهم في ذلك الدور الكبير الذي تلعبه وسائل التواصل الاجتماعي في سرعة نشر وتبادل المعلومات، وأن الشائعات تمثل خطار حقيقيا على المجتمع  ولها تأثيارتها السلبية اقتصاديا واجتماعيا وسياسيا ونفسيا. وأوصت الدارسة برؤية لوقاية المجتمع من الشائعات والحد من أخطارها، وتناولت التوعية والتثقيف بمخاطر الشائعات وكيفية  متابعة وسائل التواصل الاجتماعي، والإجارءات القانونية ضد مصدر الشائعة ، والتنمية البشرية  لرفع كفاءة المسئولين عن رصد ومتابعة الشائعات.

للحصول على البحص إضغط هنا بحث الشائعات

الاعلام ووسائل التواصل الاجتماعي وتأثيرهما على الأمن  
 
     
دكتور عبد الرحيم محمد عبد الرحيم 

استشاري التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي  

 
2014

drabdo68@yahoo.com

تلعب وسائل الإعلام دورا مميزا ومهما في حياتنا، فوسائل الإعلام حولنا في كل مكان ابتداء من البرامج التي نشاهدها في التليفزيون والموسيقي التي نسمعها في الراديو والكتب والمجلات والصحف التي نقرئها يوميا. وبدون وسائل الإعلام سيكون الناس في المجتمع في عزلة ليس فقط عن باقي العالم ولكن عن الحكومات وصناع القانون والمدن والأقاليم المجاورة. وأحد أهم نقاط القوة في وسائل الإعلام في أي مجتمع هي قدرتها على إحداث التغيير على مستوى المجتمع وعلى مستوى الحكومات.  ونتيجة التطورات في تكنولوجيا الاتصالات والمعلومات، والتي كان أحد مخرجاتها الفضاء الإلكتروني، وظهور مواقع التواصل الاجتماعي التي أصبحت جزءا أساسيا من الحياة وأصبحت منافسا قويا للإعلام التقليدي المقروء والمسموع والمرئي، نظرا لسرعتها في رصد ونشر الأحداث ونقل المعلومات   وسهولة تداولها بشكل أفضل من وسائل الإعلام التقليدية.  هذا بالإضافة إلى سهولة التعامل معها واستخدامها في التواصل من خلال المدونات والمحادثات بدرجة كبيرة من التفاعلية. فمواقع التواصل الاجتماعي  أصبحت الآن لها تأثير كبير على تشكيل الفكر بين الجمهور وخاصة فئة الشباب  الأكثر إستخداما لهذه المواقع والأكثر طرحا للقضايا التي يتم مناقشتها بشكل مستمر على هذه المواقع، وهذا ما دفع الكثير من المؤسسات المهتمة بالجوانب الاجتماعية وبناء الشخصية التركيز على هذه المواقع بإعتبارها شريكا في  تربية النشأ وفي توصيل المعلومات التي من شأنها بناء الشخصية وتعديل السلوكيات عند الشباب. ومما يدل على أهمية هذه المواقع وتأثيرها على الجمهور ما حدث في الفترة الأخيرة من  مليار دولار 91 مقابل مبلغ WhatsApp قيام شركة فيسبوك بالاستحواذ على تطبيق أمريكي ، وهذا يشير إلى أن المستقبل سيكون لمواقع التواصل الاجتماعي . وعلى الرغم من الميزات الكثيرة التي  حققتها مواقع التواصل الاجتماعي وسوف تحققها   لا يمكن الانكار أن هناك ثثارا سلبية  لهذه المواقع تتمثل في نشر الشائعات ،مستقبلا والبيانات الخاطئة  والإساءة ونشر الصور والمناظر التي لا تتناسب مع العادات والتقاليد والدين، بالإضافة إلى قيامها بالتحريض ضد الأشخاص او أحيانا ضد دول،  وبالتالي هذه الأمور تؤدي إلى حدوث الكثير من المشكلات التي لها ثثارا وأبعادا أمنية تضع دائما أجهزة

الشرطة والأجهزة الأمنية في المواجهة، وتحملها عبئا ثقيلا،  من هنا يركز هذا البحث على تشخيص الوضع الراهن للإعلام ولمواقع التواصل الاجتماعي وتأثيره على العملية الأمنية مع اقتراح تصور لكيفية مواجهة الآثار السلبية لهذه المواقع ، وكيفية الاستفادة من النواحي الايجابية في تعزيز العملية الأمنية

للحصول على البحث من هنا وسائط التواصل الإجتماعي نهائي1

الجريمة الإلكترونية في المجتمع الخليجي

 وكيفية مواجهتها

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

drabdo68@yahoo.com 

عرف الإنسان الجريمة منذ فجر التاريخ،  فمع وجود المجتمعات وجدت الجريمة، نظرا  للتنافس والتصارع على المصالح  التي تتطلبها ظروف الحياة،  وخلال العقود الماضية تطورت الجريمة وتشكلت في صورا شتي نتيجة لتغير المجتمع وتغير الظروف  والتغير في  نمط وأسلوب الحياة.

وفي ظل التطور الهائل الذي  فرضته  ثورة الاتصالات وتكنولوجيا المعلومات ، والذي كان نتيجته أن العالم كله أصبح  تحت سيطرة من يتعامل مع  أي وسيلة اتصال مرتبطة بشبكة الإنترنت، ونتيجة لهذا التطور تحقق للعالم الكثير من الإيجابيات التي ساهمت في تحسين الجودة وتطوير الأداء وتحقيق الراحة والرفاهية  في جميع القطاعات والمجالات.

وعلى الرغم من هذه النعم الناتجة من  التطور الهائل في مجال الفضاء الإلكتروني إلا ان هناك الكثير من الأثار السلبية التي أصبحت تمثل هاجسا لدى الجميع الذين يتعاملون مع شبكة المعلومات   سواء من العامة الذي يستخدمون هذه التكنولوجيا  أو من المتخصصين  الذين يصممون البرامج والأنظمة التي  تشكل أساس هذه الشبكة العنكبوتية. فأصبحت الاختراقات  الإلكترونية  والتعدي على الخصوصية ، وانتهاك ملكية الغير  ، وشعور الآخرين بعدم الأمان على بياناتهم  هى الهاجس الدائم.  لأن  مجرمي الإنترنت أصبحوا يرتكبون جرائهم في اى وقت ومن أى مكان وبوسائل واساليب تقنية مبتكرة يصعب اكتشافها.  فمجرمي الإنترنت في صراع دائم مع القائمين على  حماية وتأمين المعلومات حيث كل منهما يبذل قصارى جهده لتحقيق النجاح ، فالمسئول عن تأمين المعلومات  يعمل بكل ما لديه من طاقة وفكر لتامين الشبكة ، والمجرم يبذل أقصي ما في وسعه  لاختراق ما قام به رجل الأمن .

وأصبح عالم الجريمة الإلكترونية اليوم يشبه الخيال العلمي ، وأصبحت الجريمة الإلكترونية واقعا لا يمكن الهروب منه وخاصة بعد التوسع الكبير في استخدام  تكنولوجيا المعلومات  في جميع المجالات ابتداء من الأدوات المنزلية حتى المفاعل النووية، وبالتالي أصبحت الجريمة الإلكترونية أو جريمة  الإنترنت  تمثل  مشكلات وتحديات كبيرة. فالاحتيال  الذي تم  على Citibank  كانت نتيجتيه تحويل 10 مليون دولار إلى أحد البنوك في سويسرا. وفي عام 2011 تم سرقة كلمات المرور لعدد  23000 مستخدم يتعاملون مع شركة سوني وبلغت تكلفة  إصلاح هذا الخطأ 172 مليون دولار وانخفاض السهم بنسبة 9%.

إن “الفاتورة” الإجمالية لجرائم أمن المعلومات عالميا وعربيا في 2011 وحده تقدر بحوالي 388 مليار دولار أميركي،  أما التكلفة النقدية المباشرة لهذه الجرائم والمتمثلة في الأموال المسروقة ونفقات إزالة آثار الهجمات فتقدر بحوالي 114 مليار دولار. ومعنى ذلك أن القيمة المالية لجرائم المعلومات أكبر من السوق السوداء لمخدرات الماريجوانا والكوكايين والهيروين مجتمعين، والتي تقدر بحوالي 288 مليار دولار، وتقترب من قيمة السوق العالمية للمخدرات عموما والتي تصل إلى 411 مليار دولار، وأعلى من الإنفاق السنوي لمنظمة الأمم المتحدة للأمومة والطفولة “اليونيسيف” بحوالي 100 ضعف، حيث تصل ميزانيتها الى 3.65 مليار دولار، كما تعادل هذه الخسائر ما تم إنفاقه خلال 90 عاما على مكافحة الملاريا وضعف ما تم إنفاقه على التعليم في 38 عاما.^[1]

ويتضح مما سبق أنه لا استثناء لأحد من مخاطر الجريمة الإلكترونية سواء كانت مؤسسات خاصة أو حكومية أو حتى مؤسسات شرطية وامنية ، فالجريمة الإلكترونية متوقعه في اى وقت وعلى اى مؤسسة ، فلا توجد مؤسسة مهما كان تصنيفها بمنأى عن الجريمة الإلكترونية. وفي النهاية مسئولية مكافحة الجريمة الإلكترونية  هى مسئولية الدولة بصفة عامة والجهاز الأمني بصفة خاصة.

ويكتسب موضع الجريمة الإلكترونية اهمية خاصة في دول مجلس التعاون لدول الخليج العربية  أهمية خاصة نظرا لما قامت وتقوم به حكومات هذه الدول   من بنية تحتية في مجال  نظم المعلومات والاتصالات ، واستخدام التكنولوجيا بشكل كبير  في جميع مؤسسات الأمر الذي يتطلب  توفير درجة حماية عالية  لمؤسسات هذه الدول من الهجمات والجرائم الإلكترونية.

 من هذا المنطلق يهدف البحث إلى الوصول إلى استراتيجية هدفها تقليل  مخاطر الجريمة الإلكترونية التي تواجه دول مجلس التعاون الخليجي ، ووضع مجموعة من الآليات لتنفيذ هذه الاستراتيجية وكيفية متابعتها وقياس نتائجها.

للحصول على البحث إضغط هنا الجريمة الإلكترونية في المجتمع الخليجي

2015

السياسات العامة والقيم المجتمعية  والمؤسسية

دكتور

عبدالرحيم محمد

اشتشاري التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الادارة العامة المشارك كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

ترتبط السياسات العامة ارتباطا وثيقا بجميع المجالات في الحياة سواء كانت اجتماعية أو سياسية أو اقتصادية أو غيرها، وهى تنطلق من مشكلات عامة تواجه المجتمع وبالتالي تتدخل الدولة لوضع السياسيات العامة لحلها. ويعرف توماس داي السياسة العامة بأنها  قيام الحكومة بعمل وتنفيذ شيء ما أو الامتناع عنه. فقيام الحكومة بحل مشكلة معينة يعتبر سياسة عامة وكذلك عدم حلها يعتبر سياسة عامة. كما يعرفها البعض بانها النشاطات و التوجيهات الناتجة عن العمليات التي تتم في الجهاز الحكومي  وذلك لتحقيق المطالب المتعلقة بالنظام الإجتماعي والسياسي.

كما يعرفها هارولد لاسويل بانها من يحصل على ماذا ومتى وكيف؟ وفي هذا التعريف إشارة إلى دور الدولة في إدارة الجانب الاقتصادي  من خلال رسم السيايات العامة التي تحدد الأولويات التي يجب التركيز عليها. وبالتالي يمكن القول بان السياسات العامة هى الخطوط العريضة أو التوجهات التي تضعها الدولة لرسم ما تريده خلال الفترة القادمة بما يحقق المصلحة العامة.

وهناك علاقة وثيقة بين الإدارة العامة والسياسات العامة، فمخرجات السياسة العامة هى مدخلات للإدارة العامة ، ومخرجات الإدارة العامة هى مدخلات للسياسات العامة . وبالتالي يتضح الترابط الوثيق بين المجتمع والمؤسسات التي تنفذ سياسات الدولة والمؤسسات المسئولة عن رسم السياسات العامة للدولة.

وتمر عملية صنع السياسات العامة بعدة مراحل، المرحلة الأولى هى صياغة المشكلة، والمرحلة الثانية الأجندة السياسية أو جدولة مهام السياسة العامة، والمرحلة الثالثة بلورة و صياغة السياسة العامة ، والمرحلة الرابعة تبني و إقرار السياسات العامة والمرحلة الخامسة تنفيذ السياسات العامة، والمرحلة السادسة تقويم السياسات العامة.

اما الفاعلون في صنع السياسات العامة هم المشرعون والمنفذون والإجهزة الإدارية والسلطة القضائية ، كما يعتبر من الفاعلون في صنع السياسات ايضا الأحزاب السياسية وجماعات الضغط   ووسائل الإعلام والمواطنون.

مما سبق يتضح أنه لضمان النجاح في رسم  السياسات العامة وتنفيذها بما يحقق مصالح المجتمع ان يتحلي الجميع ب القيم سواء الفاعلون في صنع السياسات العامة او من يرسمون السياسات العامة او المنفذين، فبدون وجود قيم لدى هؤلاء يكون من الصعب تحديد  المشاكل  التي تحتاج إلى سياسات عامة بشكل صحيح، وكذلك رسم السياسة بشكل صحيح، وكذلك التنفيذ لن يتم بشكل صحيح، لأنه إذاكانت البداية خاطئة فستكون النهايه كذلك خاطئة.  وبالتالي من المشاكل التي تواجه صنع السياسات العامة هى القيم سواء القيم  المطلوب أن تكون لدى الناس أو القيم المؤسسية التي يجب أن تتوافر في العاملين في الجهاز الحكومي لتنفيذ السياسات العامة.

كما يعتبر من ضمن القيم عند وضع سياسات عامة طويلة الأجل لمعالجة مشكلات معينة، هى مراعاة  أن تكون هناك سياسات عامة قصيرة الأجل للتقليل من آثار القضية أو المشكلة او الاصلاح سواء كان إصلاح اداري او اصلاح اقتصادي. هذا يجب مراعاته من صانعي السياسات العامة ومنفذيها. لأن السياسات العامة طويلة الأجل تحتاج إلى سنوات حتى تظهر نتائجها في بعض الأحيان، وبالتالي من يقدم لهم الحل هم من الجمهور العادي غير المتخصص الذي  لا يعرف  أن هذا هو للصالح العام،  ولكنه يحتاج إلى سياسات قصيرة الأجل تخفف من آثار المشكلة او القضية التي يتم معالجتها، وهذا  يعزز القيم الايجابية لديه ويجعله داعما لمنفذي السياسات العامة.

المقالة من هنا السياسات العامة والقيم المؤسسية.docx

قدرات الدولة للحوكمة الموجهة نحو حل المشكلات

State Capabilities for Problem-Oriented Governance

Quinton Mayne, Jorrit de Jong, Fernando Fernandez-Monge

 Harvard University

 عرض للأفكار الاساسية في هذا البحث

أصبحت الحكومات  في جميع أنحاء العالم  تدرك أهمية التوجه نحو الحوكمة في حل المشكلات كوسيلة لمعالجة المشكلات العامة المعقدة. وتؤكد على استخدام  الحوكمة كمنهج لتصميم السياسات العامة وتطبيقها  . و تؤكد الحوكمة الموجهة نحو حل  المشكلات بشكل جذري على ضرورة قيام المنظمات بالتعلم والتكيف بشكل مستمر.

وفي هذا الاطار قدم علماء الإدارة العامة والإدارة العامة ودراسات السياسات والتنمية الدولية والعلوم السياسية الكثير من  الإسهامات المهمة في هذا التوجه نحو حل المشكلات ؛ ومع ذلك ، لم يتم يكن هماك  اهتمام منهجي يذكر لمسألة قدرات الدولة التي تدعم الحوكمة  الموجه نحو حل المشكلات.

ويعالج هذا البحث   الفجوة في الموجودة في الأدبيات التي تناولت هذا المجال . وتؤكد على  أن هناك  ثلاث قدرات أساسية تؤثر  على  الحوكمة الموجه نحو حل المشكلات وهى  القدرة تحسين والقدرة على التعاون  ، والقدرة على تحليل البيانات. كما تقدم المقالة إطارًا مفاهيميًا لفهم هذه القدرات ، بما في ذلك العناصر المكونة لها. وتنتهي بمناقشة كيف يمكن لإطار العمل المقترح  أن يعزز البحث التجريبي وكذلك إصلاح القطاع العام.

ففي مقدمة البحث تناولت المقدمة  التوجه  نحو استخدام الحوكمة في حل المشكلات وهى  التجربة التي تحددها المنظمات في كثير من الأحيان لمعالجة المشكلات  بطرق “تتناسب” مع خبراتها الحالية وقدراتها   وما تملكه من سلطات ، بدلاً من إعادة تنظيم .

من المنظور الهيكلي ، فإن القدرات ليست مهارة فقط في مهارات ومعارف موظفي القطاع العام ولكن أيضًا في ممارساتهم وسلوكياتهم المعتادة في العمل داخل المنظم وعلى هذا النحو  فإن القدرات هي موارد حيوية تعتمد عليها مؤسسات القطاع العام أو عند قيامها بالعمل عند معالجة المشكلات العامة بالشراكة مع الجهات الفاعلة .

هذا البحث  ، يبدأ البحث  من والإدارة العامة ، ودراسات السياسات ، واقتصاديات التنمية ، والعلوم السياسية.  ويتم تحليل الأعمال التي   تتحدث بشكل مباشر وصريح عن مسألة التوجه نحو المشكلات  وتعزيز ممارية الحوكمة في  حل المشكلات.

الحوكمة الموجهة نحو حل المشكلات هي نهج لتصميم السياسات وتنفيذها حيث تركز  على ضرورة قيام المنظمات بتكييف شكلها وأدائها مع طبيعة المشكلات العامة التي تسعى إلى معالجتها.  وهى إعادة اختراع الجهود الجماعية لمعالجتها.

والمؤسسات في حاجة إلى اطار عام لهذه القدرات التي تسهل عملية الحوكمه  الموجه  نحو المشكلات   وهذه القدرات هى القدرة على تحسين التفكير وقدرة المنظمة على التعامل مع المشكلات وقدرتها على قياس الأداء والتعليم والتكيف مع البيئة حيث يساهم هذا في جميع مراحل صنع السياسات العامة.

  القدرة على القدرة  وهى تشير على قدرة الجهات الفاعلية على معالجة المشكلات العامة  لفهم المشكلات المطروحة وتحسين جودة الاستراتيجيات المستخدمة لحلها وعمل تحالفات مشتركة تحفز الابتكار للوصول إلى حلول لهذه المشكلات.

والقدرة على تحليل البيانات. تشير القدرة على تحليل البيانات إلى قدرة مؤسسات القطاع العام على جمع ومعالجة وتحليل أنواع مختلفة من المعلومات لتحسين قدرتها وتعزيز دوافعها وتحديد إدارة التغيير المناسبة للتعامل مع المشكلات.

وتعرضت المقالة إلى  معالجة الاتجار بالبشر في هولندا في عام 2005 ، حيث لاحظت النيابة العامة الهولندية ارتفاعاً في الاتجار بالبشر في هولندا كما ورد في تقرير وزارة الخارجية الأمريكية عن الاتجار بالأشخاص.  في الماضي ، تم معالجة  الاتجار بالبشر عن طريق انتظار الأدلة من النشاط الإجرامي ثم المقاضاة. ومع ذلك ، فإن المشكلة  تحتاج إلى اتباع نهج جديد وهو اتباع  شراكات مع المؤسسات العامة الأخرى على المستويات المحلية والوطنية والدولية وكذلك مع القطاع الخاص ووسائل الإعلام.

كما تطرقت  المقالة الى حالة مدينة لورانس ماساتشوستس  حيث  قدم عمدة المدينة نهجًا موجهًا نحو حل المشكلات للتحدي المستمر المتمثل في “خصائص المشكلة”. وتحديد  العلاقات  والاساليب الملائمة للمشاكل ، لحل  مشكلات الوحدات  المتأخرة في الضرائب ومشكلات البطالة والمساكن وغيرها ومخاطر الحرائق و لمعالجة هذه القضايا المعقدة والمترابطة ، اتبع عمدة لورانس نهجًا تجاوز الحدود التقليدية للإدارات. وكانت الخطوة الأولى هي الإقرار بحالات المشكلة المعقدة. فلم يركز فقط على  إعادة تعريف المشكلة ، ولكن أيضًا ركز على تحديد مصادر الحصول على  البيانات لرسم صورة كاملة  لخصائص المشكلة  وتصميم مؤشرات الأداء الإبداعي و إعادة تصميم وإعادة هيكلة العمليات والاستثمار .

دكتور عبدالرحيم  محمد

استشاري التخطيط الاستراتيجي و قياس الأداء المؤسسي

المقالة   قدرات الدولة للحوكمة الموجهة نحو حل المشكلات

نظرية الوكز Nudge theory

دكتور

عبدالرحيم محمد

استشاري التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الادارة العامة المشارك – كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

 تنطلق فكرة هذه النظرية من  نظرية الاستدلال “heuristics”  التي بدأها كل من  Daniel Kahneman and Amos Tversky  ، وبداية ظهور هذه النظرية كانت في بداية السبعينات، وتركز الفرضية الأساسية في هذه النظرية  هي ان الناس يتصرفون  بشكل متكرر  بطريقة يصعب على النظرية الاقتصادية  التنبؤ بها.  وهذا ينطلق أيضا مما توصل إليه هربرت سايمون  والمعروف بالرشد المقيد ، حيث الانسان لا يتميز بالرشد المطلق لأنه ليس لديه  القدرة على  تخزين المعلومات  اللازمة في اتخاذ القرارات.  وحصل سايمون على جائزة نوبل في هذا الموضوع الرشد المقيد في اتخاذ القرارات، أيضا ما توصل إليه Dan Ariely   وهو ان الناس  يقومون بأشياء قد لا تحقق مصالحهم على الرغم من أنهم على دراية بذلك. او أن الناس يفعلون ذلك لأنهم يعتبرون السلوك الخيري أكثر عدلا من السلوك الأناني  او الذي يحقق المصلحة المحدودة.

نشر هذا المفهوم  عام 2008 في كتاب  بعنوان Nudge: Improving Decision About health, wealth and Happiness  الوكز : تحسين القرارات المتعلقة  بالصحة والثروة والسعادة ، هذا الكتاب نشره  الاقتصادي ريتشارد تالر Richard والباحث القانوني كاس صنشتاين  Taler   Cass Sunstien  من جامعة شيكاغو. وجاء في الكتاب “من خلال معرفتنا كيف يفكر الناس ، يمكننا ان نجعل من السهل عليهم اختيار ما هو أفضل لهم ولأسرهم ومجتمعهم”.  وبالتالي يعرف البعض الوكز او الدفع بانه تحول سياسي بسيط نسبيا يشجع الناس على اتخاذ القرارات  التي تخدم مصلحتهم.  ولا يتطلب هذا التشجيع  من الناس مبالغ مالية اذا تصرفوا بطريقة معينة.  كما  يساعد الناس في تسهيل اتخاذ قرار معين.

كما يعرفه البعض بانه  بدائل وطرق تعمل على التأثير على الاختيار دون الحد  من مجموعة الاختيارات المتاحة او جعل البدائل  أكثر تكلفة بشكل ملحوظ  من حيث الوقت  او التكلفة  او العقوبات الاجتماعية وغيرها

يمكن الحصول على الموضوع من هنانظرية الوكز Nudge theory

إعادة الهندسة وتصميم العمليات الإدارية

دكتور

عبدالرحيم محمد

استشاري التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الإدارة العامة المشارك – كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.ocm

أحد العوامل التي تساهم في تطوير العمل هي  التصميم الجيد للعمليات الإدارية،  وهذه العمليات تحتاج من وقت إلى أخر إلى تطوير وتحديث بشكل مستمر سواء بدمج هذه العلميات مع بعضها أو تبسيطها أو إلغائها واستبدالها بعمليات جديدة. وهذا التحديث والتطوير  هو نتيجة  التغيرات  التي تحدث في البيئة التي تعمل بها المنظمات.  وهذا التحديث أخذ مسميات متعددة اختلفت من مرحلة إلى أخرى ففي إحدى المراحل سميت تبسيط الإجراءات  ومرحلة أخرى سميت إعادة تصميم العمليات  ومرحلة ثالثة سميت إعادة الهندسة.

إعادة الهندسة من المصطلحات الإدارية التي بدأت في بداية منتصف الثمنينيات   والمصطلح هو دمج للكلمتين الهندسة والإدارة  Reengineering Business  ويعرفها مايكل هامر  وجيمس شامبي وهو اول من نادى بها في كتابة إعادة الهندسة بانها إعادة التفكير وإعادة تصميم العمليات بهدف التوصل إلى تحسين جوهري في المقاييس المعاصرة  للأداء مثل التكلفة والجودة والخدمة والسرعة. فعملية إعادة الهندسة تركز على التغيير الأساسي،  واحداث تغيير جذري في العمليات، وان التغيير الذي سيتم إحداثه يجب ان تكون له نتائج جوهرية تحقق قيمة مضافة. وتركز إعادة الهندسة على تحليل وبناء العمليات وليست الهياكل التنظيمية ، كما تركز إعادة الهندسة على التوظيف الصحيح للتكنولوجيا بما يساهم في تطوير العمل. كما يعرف البعض إعادة الهندسة بانها التخلص من الاجراءات  القديمة المستخدمة في تقديم المنتجات والخدمات  واستبدالها بإجراءات  تساهم في تحسين جودة الخدمة او المنتج.

ويعتبر مفهوم إعادة الهندسة أحد مداخل التطوير لأنه يركز على إعادة التصميم السريع والتغيير الجذري للعمليات الإدارية التي تهدف إلى تحقيق القيمة. لأن تحسين الأداء لا يتحقق إلا من خلال الدراسة  التحليلية الشاملة لعناصر ومستويات ومكونات الأداء وتحليل العوامل التنظيمية المؤثرة فيه.

وتقوم اعادة الهندسة على مجموعة من المبادئ تتمثل في إعادة تصميم العملية الإدارية من جديد بكامل مراحلها  ومن البداية للنهاية، تعتمد على استخدام تكنولوجيا المعلومات  والتركيز على اللامركزية، وكذلك دمج المهام الفرعية المتشابه في مهمة واحدة،  وتفويض الموظفين السلطة التي تمكنهم من أداء مهامهم بكفاءة ، وتقليل عدد المرات التي تستخدم في التدقيق والمراجعة لتوفير السرعة في الأداء.  كما حدد هامر وشامبي سبعة مبادئ لإعادة الهندسة وهى، التركيز على العمليات وتنفيذ العملية من خلال مستخدمي مخرجاتها،  الاهتمام بالأفراد باعتبارهم  الأساس في العمل، التركيز على النتائج  وليس المهام، التطوير الذاتي ، دمج الأنشطة المتشابهة،  الربط بين الأنشطة المتوازية  بدلا من التكامل بين نتائجها ، التركيز على بناء قاعدة بيانات  متكاملة  للحصول على البيانات في الوقت المناسب ومنع الازدواجية.

كما تهدف إعادة الهندسة إلى احداث تغيير جذري في الأداء ، والتركيز على العملاء باعتبارهم محور أساسي في عمل المنظمة، وسرعة أداء الخدمة، وتحقيق الجوة، وتخفيض التكلفة ، والقدرة على المنافسة والتفوق على المنافسين، وتعتبر هذه الأهداف مهمة وضرورية للمؤسسات الحالية نظرا للتطور الكبير والتغير المستمر الذي يستدعى من المؤسسة المراجعة المستمرة للعمليات التي تقوم بها وإعادة تصميمها بشكل مستمر لضمان تحقيق الجودة وتحقيق رضا العميل.

وتتميز إعادة الهندسة بمجموعة من الخصائص بعضها خصائص أساسية  وهى التي تركز على أساليب وطرق التشغيل ، وخصائص جذرية  وهى التي تركز على احداث تغيير في جميع أركان التنظيم، وخصائص متطورة  وهى التي تهدف إلى احداث طفرة كبيرة في النظم والعمليات ، وخصائص مرتبطة بالعمليات  وهى احداث تغيير في المهام والأنشطة والأساليب المستخدمة في أداء الأعمال.

ويتم تطبيق إعادة الهندسة من خلال مجموعة من المراحل تختلف هذه المراحل من كاتب إلى أخر ولكن بصفة عامة يمكن تحديدها في مجموعة مراحلة ، المرحلة الأولى وهى مرحلة   تحليل الوضع الراهن ووضع خطة زمنية لعملية التطبيق،  المرحلة الثانية  توصيف  وتحديد العمليات  والمرحلة الثالثة إعادة تصميم العمليات بشكل جديد ، المرحلة الرابعة تطبيق هذه العمليات  والمراجعة والمتابعة المستمرة  وقياس النتائج.

وبالتالي تعتبر اعادة الهندسة عملية ضرورية لتطوير وتحسين الأداء بما يتناسب مع المتغيرات الحالية ، وخاصة أن المؤسسات الآن تعمل في بيئة متغيرة نتيجة ما يشهده العالم من تطور كبير في مجال الاتصالات والمعلومات ، مما يستدعى متابعة التحديث والتطوير للعمليات الإدارية واستخدام التكنولوجيا في تصميمها لكى تتوافق مع المتغيرات العالمية

المقالة هناإعادة الهندسة

قصة تحويل الرؤية الاستراتيجية لواقع ملموس

(حالة تطبيق طلبات )

دكتور

عبدالرحيم محمد

استشاري التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

drabdo68@yahoo.com

تعرف الرؤية ببساطة بانها صورة ذهنية عن مستقبل المنظمة، وبشكل  اكثر تبسيطا  هي أهداف  غير ملموسة ترغب المنظمة تحقيقها في المستقبل، من  خلال رسالتها وقيمها وقدرتها على صياغة   أهداف استراتيجية وتحويلها إلى أهداف  تشغيلية. ولتوضيح  ذلك نعرض تجربة ناجحة تعتبر دليل على وضوح الرؤية،  نعرض مثال موقع “طلبات” الذي تأسس عام 2004،  بدأ فقط بأربعة افراد برأس مال 4000 دينار كويتي ، بدأ العمل من خلال مكتب صغير وموظف راتبه  150 دينار كويتي،  واجه هؤلاء المستمرين الصغار صعوبة كبيرة في اقناع أصحاب المطاعم بالاشتراك في طلبات، وكاد المشروع أن يفشل  وفي النهاية كان الاشتراك مجاني والدفع فقط على الطلب   وكانت قيميته  200 فلس من العميل و200 فلس من المطعم، ومع ذلك كان اقصى عدد من الطلبات  يستلمه الموقع يوميا 32 طلبا  واستمر الحال على هذا فترة طويلة، وبعد عامين وصل العدد 200 طلبا يوميا.

كثير من الشركات طلبت استحواذ “طلبات”  بمبالغ وصلت حوالي 100 ألف دينار كويتي ، ولكن خالد العتيبي وهو أحد المؤسسين اشترى من شركائه ودفع لهم 75000 دينار وأصبح هو مالك “طلبات”، بدأ التحديث والتطوير وفي عام 2007 وصل عدد الطلبات إلى 100 طلب يومي  ، وبدأ التوسع في أسواق خليجية أخرى خارج الكويت فكانت الوجهة الأولى هي السعودية وفي هذه الفترة جاء عرض لمالكه خالد العتيبي من عبدالعزيز اللوغاني وبشر البشر  بقيمة 360 الف دينار ، ووافق العتيبي  وكان عدد المطاعم المشاركة في تلك الفترة وصل إلى 60 مطعما ،تم تطوير آلية العمل  وتحولت الاشتراكات من مجانية إلى مدفوعة الأجر وتجدد سنويا، وارتفع عدد الطلبات  حتى وصل إلى 1600 طلب يوميا خلال الفترة من 2007 إلى 2010. عرض شخص اخر أسمه  محمد جعفر  ان  يستحوذ على المشروع من اللوغني بقيمة 880 ألف دينار كويتي ، واستحوذ على الموقع بالفعل .  وتوسع جعفر في أسواق خليجية أخرى  وارتفع عدد الطلبات إلى 20 ألف طلب يوميا ،  ثم عرضت عليه شركة روكيت انترنت الألمانية واستحواذ على طلبات، بمبلغ قيمته 170 مليون دولار.  وهذه الشركة تمتلك عدد من شركات  التوصيل منها كاريدج..

يتضح من هذه القصة أن  وضوح الرؤية ومعرفة الهدف وتحديده بشكل دقيق يساهم في تحقيق النجاح، فالرؤية بدون ارادة وإصرار لا يمكن تحقيقها ، وهذا ما يظهر واضحا في قصة النجاح التي عرضناها،  نقطة مهمة جدا لتحقيق الرؤية هي القدرة على قراءة المستقبل، لأن الرؤية تعتمد بشكل كبير على التنبؤ والقدرة على استشراف المستقبل

الموضوع هنا قصة تحويل الرؤية الاستراتيجية لواقع ملموس.

المعايير والمؤشرات

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الادارة العامة المشارك – كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

بداية قياس الأداء عملية مهمة في المنظومة الإدارية ، لأنه يساعد في تعريف العاملين في  المنظمة هل تعمل و تتجه نحو تحقيق أهدافها كما هو مخطط أم لا، وذلك انطلاقا من مبدأ ما يمكن قياسه يمكن إدارته وما يمكن إدارته يمكن تنفيذه، فعملية القياس هي عملية محورية تساهم في نجاح الأداء في المنظمة، وحتى تتم هذه العملية بكفاءة تتطلب أن تكون هناك أهداف واضحة ، ومعايير ومؤشرات  مرتبطة بهذه الأهداف.  وهناك ترابط بين المعيار والمؤشر لأنهما جزءا من نظام قياس الأداء، وكذلك المعيار دائما يرتبط  بالمؤشر، وغياب أي منهما يعني  لا يوجد قياس.

يعرف المعيار بأنه ما يقاس إليه،  وهو الأساس الذي يقارن به الأداء ، كما يعرف بانه   الحد  المطلوب تحقيقه من اهداف المنظمة، ويتم حساب ذلك من خلال دراسة الامكانيات المتاحة لتحقيق الأهداف سواء كانت مادية او بشرية،   والهدف من معايير تقييم الأداء هو مراقبة أداء الموظفين ومدى تحقيق الأهداف، وتوفير المعلومات التي تمكن القائمين على تنفيذ الأهداف  من تحقيقها، كما تساعد المنظمة في تحديد المشكلات التي تواجه العمل وكيفية التعامل معها ومعالجتها.

ويستخدم المؤشر سواء كان متغير كمي او نوعي لمعرفة مدى التقدم في الإنجاز  ويساعد المنظمة في التعرف على هل تعمل في إطار المخطط مسبقا ام لا. وبناء عليه يمكنها من التدخل وتعديل الانحرافات في الوقت المناسب.  وتعتبر المؤشرات أدلة تحدد مدى الالتزام  في تحقيق الأهداف المطلوبة، وبالتالي يمكن من خلالها معرفة المشكلات التي تواجه التنفيذ والتدخل في الوقت المناسب لعلاجها. وهناك الكثير من أنواع المؤشرات ، فهناك مؤشرات الإنتاجية، ومؤشرات للجودة ، مؤشرات للوقت ، ومؤشرات الكفاءة ومؤشرات الفعالية، وغيرها من المؤشرات.

وفي الفترات الأخيرة زاد الاهتمام بنظم القياس نظرا لتوجه المنظمات نحو التخطيط الاستراتيجي  وبالتالي هذا يتطلب منهجية قياس لكي تتأكد المنظمة بانها تعمل بطريقة صحيحيه،  وبالتالي صياغة نظام جيد للقياس يجب ان يتضمن معايير ومؤشرات على درجة عالية من الدقة والكفاءة

يمكن الحصول على المقالة من هناالمعايير والمؤشرات.

الإدارة العامة الجديدة New Public Management ( NPM)

د. عبدالرحيم محمد

إستشاري التخطيط الاستراتيجي و قياس الأداء المؤسسي

أستاذ الادارة العامة المشارك – كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

تعود بداية ظهور مصطلح الإدارة العامة الجديدة إلى أواخر السبيعينات واوائل الثمانينيات. وكان أول تطبيق  لهذا المصطلح في بريطانيا خلال فترة رئيسة الوزراء مارجريت تاتتشر، كما تم تطبيقها في البلديات  في الولايات المتحدة الأمريكية في كاليفورنيا وبعض الولايات الأخرى التي عانت  بشكل كبير من الركود الاقتصادي قسوة الضرائب. وكذلك تم تطبيقها في حكومات نيوزيلاندا  واستراليا.  وهذا النجاح جعل الكثير من الدول تجعل  تطبيق الإدارة العامة الجديدة على أجندة الإصلاح الإداري.  بعد ذلك بدأ اهتمام الأكاديميين  من خلال تحديد الخصائص العامة للإصلاح  وتم وضعها تحت عنوان الادارة العامة الجديدة New Public management

والإدارة العامة الجديدة عبارة منهجية لإدارة المنظمات  العامة باستخدام منهجيات سبق نجاحها في القطاع الخاص، حيث تركز على تغيير ثقافة المنظمة بحيث يكون العميل هو جوهر اهتمام ادارة المنظمة.

ومنذ عدة سنوات والمؤيدين للإدارة العامة الجديدة يرون أن تطبيق الإدارة العامة الجديدة يساهم في تطوير المؤسسات العامة بحيث تشبة إلى حد كبير مؤسسات الأعمال .  وفي سبيل ذلك قاموا بالعديد من  الدراسات والتجارب  حول طبيعة الإدارة العامة الجديدة  وتأثيرها على المنظمات.

ويحدد البعض ثلاثة نماذج للإدارة العامة الجديدة ، يتمثل النموذج الأول في التركيز على الكفاءات  ويهدف إلى جعل المنظمات العامة تعمل بكفاءة عالية كما هو الحال في القطاع الخاص. والنموذج الثاني يركز على تحقيق المرونة والتحول من المركزية إلى اللامركزية ويهتم هذا النموذج بالتركيز على عدم مركزية القرار بحيث يكون العاملين بالمنظمة يعملون بشكل مباشر مع الجمهور مما يساهم في تطوير الخدمات، أما النموذج الثالث يركز على الجودة والتميز  ويهتم بتغيير ثقافة المنظمة  بحيث تعمل على تحقيق التحسين المستمر  مما يحقق رضا العملاء. .

وبالتالي الإدارة العامة الجديدة تركز  الأساليب التي حققت نجاحا في القطاع الخاص  وتقوم بتطبيقها في مجال الخدمات في المنظمات العامة. وقد لاقت فكرة الموضوع رواجا كبيرا مع ظهور مفهوم اعادة اختراع الحكومة  الذي طرحة أوسبورن وجلبرت عام 1993 حيث ركز على ان الحكومة يقتصر دوها على  النتائج وليست القواعد بمعنى أنها حكومة تدير الدفة ولا تجدف أى أن دورها دورا إشرافيا على ان تترك المجال للقطاع الخاص للقيام بالعديد من الخدمات بهدف تقليل البيروقراطية.

ومن السمات المميزة للإدارة العامة الجديدةهى ان الجمهور هو أساس إهتمام المنظمة، والقيادة المشتركة  والعمل الجماعي وروح الفريق  والتوجه نحو اللامركزية والتركيز على النتائج والتمكين الإداري للموظفين ووضع معايير ومؤشرات أداء واضحة والاستخدام الأمثل للموارد.

وبالتالي يركز مفهوم الإدارة العامة الجدية على  ضرورة التوجه نحو آليات السوق مما يساهم في  وجود المنافسة ورفع كفاءة وجودة الخدمات التي تقدمها الحكومة

.

يمكن الحصول على المقالة من هذا الرابط    الإدارة العامة الجديدة New Public Management

مهارات التفكير العليا والفجوة بين التعليم وسوق العمل

د. عبدالرحيم محمد

إستشاري التخطيط الاستراتيجي و قياس الأداء المؤسسي

أستاذ الادارة العامة المشارك – كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

في ظل ظهور مصطلح البيانات الضخمة Big Data   والتسابق بين المؤسسات على مواكبة التطور التكنولوجي الهائل  وخاصة استخدام الربوت في مجالات مختلفة في الصناعة وتقديم الخدمات وصولا إلى السيارات ذاتية القيادة ، كل هذا يشير أن الوظائف الحالية ربما يختفي الكثير منها في المستقبل نتيجة الإعتماد على التكنولوجيا، فكما هو معروف أن استخدام التكنولوجيا يؤدي إلى تقليل الاعتماد على العنصر البشري.

تعاني الكثير من الدول من ارتفاع نسب البطالة بين السكان وخاصة فئة الشباب، على الرغم من أن الكثير من الطلاب ربما تلقي تعليما مميزا وحصل على تقدير مميزا  ولكن البحث عن فرصة عمل يكون في غاية الصعوبة، ويرجع ذلك إلى الفجوة بين مخرجات العملية التعليمية  وبين متطلبات سوق العمل وخاصة في ظل الثورة الصناعية الرابعة التي تركز على مهارات ومتطلبات كثيرة ليست موجودة في خريجي الجامعات ، فالتخصصات التقليدية الآن أصبحت تعاني من تضخم في عدد الطلاب،  و في المستقبل خريجي هذه التخصصات قد لايحدون عملا بسسب زيادة عدد الخريجين ، وربما تختفي هذه الوظائف.

هذا يتطلب في البداية إعادة النظر  في التخصصات الحالية وفي نوعية المادة العلمية التي تقدم، والتركيز في العملية التعليمية على المهارات العليا ومنها  التفكير الابداعي والتفكير الناقد ومهارات التواصل مع الأخرين ، ومهارات القدرة على التحليل العلمي للمشكلات واتخاذ القرار. هذه مهارات يجب أن تبني المناهج العلمية على أساسها بحيث يكون المنهج نسبة كبيرة منها تركز على المهارات والتطبيقات ودراسة وتحليل المشكلات والواقع الموجود في المؤسسات. هذة المهارات أو كما تسمي مهارات التفكير العليا  يجب أن تبدأ من  تعليم ما قبل المدرسة (مرحلة الروضة)  مرورا بمراحل التعليم الابتدائي والاعدادي والثانوي، ويقترح أن الطالب من بداية الصف الأول الثانوي ان يتخصص في المجالات التي تتفق مع ميولة ومهاراته ، فالطلاب ذوي المهارات الأدبية يجب أن يتخصصوا من البداية في المجال الأدبي والعلوم الانسانية ، وذوي المهارات العلمية والطبية يجب أن يتخصصوا في المسار العلمي الذي يدرس الطب والعلوم الطبيعية وعلوم الحيون وغيرها ، وذوي المهارات المهندسية والكمبيوتر يتخصصوا في الهندسي والإلكتروني.

 وبالتالي على الدول ان تركز على استخدام التخطيط التاشيري الذي يركز على دراسة واقع سوق العمل وتحديد  أهم المشكلات والمعوقات التي تواجه المؤسسة واستحداث تخصصات تتناسب مع احتياجات المنظمات. كذلك رسائل الماجستير والدكتوراه والتي يغلب عليها الطابع النظري وخاصة في مجالات الأعمال يجب أن تنطلق من محورين أساسيين  المحور الأول هو البحث عن فكرة جديدة أو نظرية جديدة ومحاولة تطبيقها وذلك بالتنسيق بين الجامعة وطالب الدراسات العليا والمؤسسة  لدراسة واختبار إلى أى مدى نجاح هذه النظرية حتى يمكن تعميمها،  المحور الثاني هو تزويد المنظمات للجامعات بالمشكلات التي تواجهها لقيام طلاب الدراسات العليا والمراكز البحثية بالجامعات بدراستها وتحديد حلول واضحة لها . هذا الأمر يتطلب التنسيق والتواصل بين الجامعة ومؤسسات الدولة والعمل على مبدأ الشركة بدلا من أن كل منهما يعمل بطريقة منعزلة ، ويتطلب هذا وجود قاعدة بيانات يكون للجامعة والمؤسسات الصلاحية في الدخول عليها ، على أن تقوم المؤسسات باضافة مشاكلها  على هذه القاعدة وتقوم الجامعة متمثلة في مراكزها البحثية والباحثين بدراسة هذه المشكلات من خلال التنسيق والتواصل مع المؤسسات، كما تقوم الجامعة بوضع أفكارها ومقترحاتها ونتائج ابحاثها وتتيح لهذه المنظمات التعرف عليها ومحاولة تطبيقها وتقديم تغذية عكسية للجامعة بمدى نجاح او عدم نجاح التطبيق حتى تستفاد الجامعة في تطوير ابحاثها.

كما يتطلب نجاح هذا الموضوع تغيير ثقافة المجتمعات فبدلا من التركيز على التخصص الذي غالبا ما يفضله الطالب او توجهه الاسرة نحوه يكون التركيز على المهارات التي يتمتع بها الطالب والعمل على صقلها، كما يتطلب ذلك عمل اختبارات للطلاب في جميع مراحل التعليم لاكتشاف مهارات الطلاب وتعريفهم بها والعمل على صقل هذه المهارات، في هذه الحالة الطالب نفسة سوف يتوجه بارادته إلى التخصصات التي تتسق مع مهاراته وبالتالي يدرس مجالات يبدع فيها بدلا من دراسة مجالات للحصول على شهادة حتى ولو كانت بتقدير عال وفي النهاية لايجد عملا.

وفي النهاية إدارة المنظمات وإدارة التعليم يجب أن تتحول من التفكير النمطي إلى التفكير الابداعي الذي يواكب متطليات الثورة الصناعية الرابعة.

للحصول على المقالة من هنا   مهارات التفكير العليا والفجوة بين التعليم وسوق العمل

فكرة حول تطوير المؤسسات الحكومية في مصر

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الإدارة العامة المشارك- كلية المجتمع

Drabdo68@yahoo.com

تعاني المؤسسات الحكومية في مصر من مشكلات كثيرة  تعود أسبابها إلى تراكم عقود طويلة حتى أصبحت بعض المشكلات وكأنها امرا طبيعيا ومبدأ من مبادئ الادارة تضاف لمبادئ هنري فايول.  وحتى يمكن معالجة هذه المشكلات فان الأمر يتطلب ، أولا إرادة قوية وعزيمة صادقة تريد أن تحدث تغييرا وتتصديا لمقاومة التغيير. ثانيا الاستعانة  بالمتخصصين وذوي الخبرات في مختلف المجالات سوء كانوا من المؤسسات الحكومية او الخاصة  وكذلك أساتذة الجامعات وذلك لتحديد أهم المشكلات الأساسية والعمل على علاجها ويمكن تلخيص بعض الحلول التي يمكن أن تعالج معظم المشكلات الموجودة في الجهاز الحكومي .

أهم مشكلة تواجه الجهاز الحكومي هي الفساد ، وهذا يتطلب مجموعة من إجراءات تتمثل في استخدام التكنولوجيا  وتحويل جميع الخدمات إلى خدمات إلكترونية والفصل بين طالب الخدمة ومقدم الخدمة ، والدفع عن طريق بطاقات الائتمان، وانهاء جميع الخدمات دون الذهاب إلى مقر الحصول  على الخدمة قدر الإمكان، وهذا يتطلب خطوة مهمة وهى ربط جميع المستندات المطلوبة وما يملكه الانسان من عقارات واراضي  وغيرها من أرصدة بالرقم القومي ، وكذلك أولاده وزوجته،  هذا يسهل كثيرا الحصول على الخدمة ومنع الرشوة والمحسوبية وتقليل الفساد . على سبيل المثال إذا أرد شخص أن يقدم لابنه في مدرسة ليس هناك داعي ان يحضر شهادة الميلاد وعنوان المنزل وايصال المياه والكهرباء، وخطاب من جهة عمل ولي الأمر وبطاقة الأب والأم  وغيرها من الأوراق، فقط من خلال الرقم الشخصي يمكن التعرف على كل هذه الأوراق وصلاحيتها وبالتالي يمكن لأى أحد ان يقوم بهذه المعاملة سواء من بيته أو من خلال الذهاب إلى المدرسة. هذه الطريقة تسهل الكثير على الجمهور وتوفر الوقت والجهد وتقلل الفساد المالي والإداري.

من مشكلات الجهاز الحكومي هو تضخم عدد  الموظفين مما أدى إلى وجود بطالة مقنعة وبالتالي عدم كفاءة العاملين في الجهاز الحكومي، هذا يتطلب  توفير بعض المميزات التي تساهم في تقلل هذا الهدف من خلال التقاعد  المبكر على سبيل المثال، من خلال إعطاء الموظف  مكافأة مالية مجزية  ، وكذلك التعاقد مع من يريد منهم بعقود سنوية يمكن تجديدها إذا رأت الجهة المختصة انه يمكن الاستفادة من هذا الموظف، هذه الوسائل يمكن  ان تقلل عدد العاملين بالجهاز وتحقق منافسة بين العاملين. وبالتالي يمكن للحكومة التركيز على رفع كفاءة المتميزين من خلال برامج تدريبية حقيقية  تهدف إلى رفع كفاءة العاملين بالجهاز الحكومي

يمكن ربط الأجر بالإنتاج في الوظائف الانتاجية والوظائف التي تتطلب التعامل مع الجمهور يكون الأجر على اساس عدد المعاملات التي تيم تقديمها وذلك من خلال تحديد راتب أساسي للموظف ، وأى جهود إضافية يقوم بها الموظف بعد حد معين يتم مكافاته عليها. وكذلك السماح للقطاع الخاص بتقديم بعض الخدمات التي تقدمها الحكومة ، والمقصود بذلك الخدمات التي ترى الحكومة ان القطاع الخاص يمكن ان يقوم بها تحت اشراف الحكومة تتركها له، أيضا يمكن التوسع في مكاتب الخدمات التي تقوم بتخليص المعاملات للجمهور من المؤسسات الحكومية ، هذه المكاتب إذا تم تفعيلها بشكل جيد وتم التوسع بها فإنها تسهل من سرعة الإنجاز وتقليل الازدحام  في معظم مؤسسات الدولة.

 تطوير منظومة التدريب بالجهاز الحكومي ، وتحديد البرامج التدريبية بناء على الاحتياجات الفعلية التي يحتاجها الموظف. وتصميم برامج تدريبية تتوافق مع الواقع الفعلي  وتساهم في تحقيق الأهداف ورفع جودة الخدمة المقدمة .

التنسيق مع الجامعات حسب التخصص لدراسة مشكلات العمل ودراستها سواء من خلال المراكز البحثية او من خلال اطروحات الماجستير والدكتوراه وتقديم التوصيات التي تساهم  في حل مشكلات الجهاز الحكومي.

تغيير ثقافة التعيين في القطاع الحكومي وهى التوظيف إلى نهاية الخدمة الوظيفية، يقترح أن يكون التعاقد كل خمس سنوات على ان يجدد العقد لمن يثبت قدرته على الأداء ومن لديهم الأفكار التطويرية والإبداعية.

انشاء منصة إلكترونتية تقدم من خلالها الخدمات الإلكترونية لكل مؤسسات الدولة  بدلا من تقديمها من خلال موقع كل وزارة على حدة وذلك لتسهيل  الحصول على الخدمة.

إنشاء مراكز  خدمة موحدة يتم فيها تقديم أكثر من خدمة مثل خدمات الجوازات والمرور  وتصاريح العمل  وخدمات السجل المدني  وغيرها بحيث يمكن للجمهور انهاء أكثر من خدمة في وقت واحد وفي مكان واحد مما يسهل  سرعة الحصول على الخدمة   وتحسين جودتها.

إختيار القيادات يجب أن لايكون على أساس الأقديمية ولكن على اساس القدرة على الإبداع والتطوير ، وخاصة ان العالم يتغير  والعالم في حاجة إلى اصحاب رأس المال الفكري الذي يقدمون إضافة حقيقية للمؤسسة.

هذه بعض الأفكار التي يمكن أن تساهم في تطوير العمل في الجهاز الحكومي وتقلل من سيطرة الموظف على الجمهور وتحد من الفساد المالي والإداري

المقالة موجودة هنا   تطوير المؤسسات الحكومية.

]]> https://dr-ama.com/?feed=rss2&p=8945 0 https://dr-ama.com/?p=8517 https://dr-ama.com/?p=8517#comments Sat, 04 May 2019 03:16:09 +0000 http://dr-ama.com/?p=8517 نظرية X, Y and Z دكتور عبدالرحيم محمد مستشار التخطيط ال […]]]>

نظرية X, Y and Z

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الإدارة العامة المشارك – كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

إقترح دوغلاس ماكجريجور  McGregor Douglas ، أستاذ الإدارة بمعهد ماساتشوستس للتكنولوجيا ، خلال فترة الخمسينيات والستينيات ، فكرة أن يكون للمدير تأثير على تحفيز الموظفين. في كتابه الذي صدر عام 1960 بعنوان “الجانب الإنساني للمشروع” ، اقترح ماكجريجور نظريتين يستوعب بهما المديرين ويتناولان دوافع الموظفين. وأشار إلى هذه الأساليب التحفيزية المتعارضة بنظرية X and Y. يفترض كل منهم أن دور المدير هو تنظيم الموارد ، بما في ذلك الأفراد ، لتحقيق الفائدة القصوى للشركة. ومع ذلك ، وبخلاف هذا القاسم المشترك، فإن المواقف والافتراضات التي تجسدها  النظرية  مختلفة تمامًا.

نظرية Xتنطلق هذه النظرية من أن دوافع الناس تتم طبقا لنظرية تردج الحاجات التي نادى بها ماسلو. والتركيز  في هذه النظرية على على الحاجات الفسيولوجية والأمن.  وتفترض هذه النظرية ما يلي: • أن العمل فيه نوع من الاهانة لمعظم الناس  وبالتالي لايحبون العمل ويتجنبونه. • معظم الناس غير طموحين  ورغبتهم ضعيفة  في تحمل المسئولية ويحبون من يوجههم.  • معظم  الناس قدرتهم ضعيفة على الابداع فيحل المشكلات. .• معظم الناس يقاومون التغيير.  نظرية Yتركز هذه النظرية على احتياجات المستوى الأعلى من التقدير وتحقيق الذات وهي احتياجات مستمرة ، وتقوم على الافتراضات  التالية:• يعمل الأفراد بشكل طبيعي اذا كانت بيئة العمل مناسبة للعمل.  •  الناس يكونوا موجهين ذاتيا من أنفسهم  ويعملون بشكل ابداعي لتحقيق الأهداف.  •  يلتزم الناس بأهداف الجودة والإنتاجية الخاصة بهم في حالة وجود مكافآت تلبي الاحتياجات العالية مثل تحقيق الذات.• إنتشار القدرة على الابداع في المنظمة. • الناس لديهم الاستعداد لتحمل  المسؤولية.  وتساهم نظرية   Y ، في  تطبيق مبادئ الإدارة العلمية التالية لتحسين تحفيز الموظفين:• اللامركزية والتفويض: إذا قامت المؤسسات  بإضفاء اللامركزية على السيطرة وخفضت مستويات الإدارة ، فسيكون لدى المديرين موظفون  أكثر وبالتالي يحتاجون إلى تفويض بعض المسؤولية واتخاذ القرارات لهم.• توسيع الوظيفة: إن توسيع نطاق وظيفة الموظف يضيف مجموعة متنوعة وفرصًا لتلبية احتياجاته• الإدارة التشاركية: تشارك الإدارة الجميع في المنظمة في صناعة القرار.• تقييم  الأداء: مشاركة الموظف في عملية التقييم تساهم  في  المشاركة والتفاني في العمل.

نظرية أوشي Z Ouchi’s Theory

خلال الثمانينيات من القرن الماضي ، شهدت الأعمال التجارية والصناعية الأمريكية طفرة كبيرة في  الطلب على المنتجات والواردات اليابانية ، وخاصة في صناعة السيارات.  ويرجع الاهتمام الأمريكي بالسلع اليبانية  لسببين:  الأول جودة المنتجات والثاني الأسعار المنخفضة. ومن هنا اكتشف اليابانيون شيئًا مهما يمنحهم ميزة تنافسية وان سر نجاحهم لم يكن فيما كانوا ينتجونه ولكن في كيفية إدارة موظفيهم، لأن  الموظفين اليابانيين كانوا يشاركون بفعالية في العمل.وكتب  أستاذ الإدارة  و الاقتصاد الأمريكي ويليام أوشي بأن المنظمات الغربية يمكن أن تتعلم من نظرائها اليابانيين. على الرغم من أن أوشي ولد وتعلم في أمريكا ، إلا أنه كان من أصل ياباني وأمضى الكثير من الوقت في اليابان يدرس  النهج الياباني  في العمل الجماعي والإدارة التشاركية. وكانت النتيجة هي اطلاق نظرية  Theory Z وذلك من منطلق تجاوز   Theory X و Theory Y  والذهاب إلى أبعد من ما قدمته هذه النظريات.  ظهرت نظرية أوشي لأول مرة   عام 1981 ، Theory Z   في كتابة ” كيف يمكن لمؤسسات الأعمال الأمريكية مواجهة التحدي الياباني. زعم أوتشي أن من فوائد نظرية  Z  التقليل من معدل دوران الموظفين ، وزيادة الالتزام، وتحسين الروح المعنوية والرضا الوظيفي ، وارتفاع معدلات الانتاجية.وتؤكد نظرية Z على الحاجة إلى مساعدة العمال ليصبحوا أخصائيين ، بدلاً من المتخصصين.  فهى تركز على الدوران الوظيفي والتدريب المستمر كوسيلة لزيادة معرفة الموظفين بالشركة وبعملياتها مع بناء مجموعة متنوعة من المهارات والقدرات. نظرًا لمنح العمال مزيدا من الوقت لتلقي التدريب والتناوب في الوظائف وإتقان تعقيدات عمليات الشركة . وتهدف النظرية إلى  تطوير شعور الأفراد بملكية المؤسسة  والانتماء إليها مما يساهم في تحقيق الأهداف..نظرية Ouchi’s Z تضع بعض الافتراضات. أحد الافتراضات هو الموظفين يسعون إلى بناء علاقات عمل تعاونية مع زملائهم في العمل. بمعنى آخر ، وترى ان لدى الموظفين رغبة قوية في الانتماء للمؤسسة، وهناك افتراض أخر  هو أن العمال يتوقعون المعاملة بالمثل والدعم من الشركة. وفقًا للنظرية Z ، يرغب الناس في الحفاظ على التوازن بين العمل والحياة وفي ظل هذه النظرية  لا يقتصر الأمر على شعور العمال بالتماسك مع زملائهم من العمال ، بل يطورون شعورا  بالنظام والانضباط والتزاما أخلاقيًا بالعمل .  أخيرا ، تفترض النظرية أن  الدعم الإداري الصحيح ، يزيد ثقة العمال في  القيام بأداء وظائفهم بأقصى قدر من قدرتهم والعناية برفاهية الآخرين.وتركز  نظريةZ  على:·      فلسفة الشركة وثقافتها القوية: يجب فهم فلسفة الشركة وثقافتها وتجسيدها من جانب جميع الموظفين.·      تطوير وتوظيف الموظفين على المدى الطويل: يجب على الإدارة  اتخاذ تدابير وبرامج لتطوير الموظفين.  ·      توافق الآراء في القرارات: تشجيع الموظفين على المشاركة في صناعة القرار.·      الموظفون المتخصصون: نظرا لأن الموظفين يتحملون مسؤولية أكبر في اتخاذ القرارات وفهم جميع جوانب المنظمة ، فيجب أن يكونوا متخصصين.  ·      الاهتمام بسعادة العمال ورفاههم: تبدي المنظمة اهتمامها الصادق بصحة وسعادة موظفيها وأسرهم.  ·      تمكين الموظفين : يتم تمكين الموظفين من أداء المهام بالطريقة التي يرونها مناسبة ،  ·      المسؤولية الفردية: تعترف المنظمة بالمساهمات الفردية ولكن دائما في  اطار  الفريق ككل.

كما تعتمد نظرية  Z على   تقييم الموظفين مرة أو مرتين سنويا، طبقا لمعايير واضحة والتركيز على الأداء أكثر منه على العلاقات غير الرسمية. وضرورة ان يتناسب الهيكل التنظيمي مع البيئة المتغيرة التي تعمل بها المنظمة  والتقليل من المستويات الإدارية وعدم التركيز على الهيكل التنظيمي الهيراركي، والتركيز على العمل الجماعي والتوظيف لفترات طويلة وكذلك  المشاركة في صناعة القرارات، والاهتمام برفاهية الموظفين.

الحصول على المقالة كاملة من هنا   Theory Y,X and Z

الطريق نحو اتخاذ القرار

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الإدارة العامة المشارك – كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

القرار هو احد الأمور المهمة في الحياة ، الحياة في الواقع كلها قرارات،  الإنسان  طوال اليوم يتخذ قرارات منذ ان يستيقظ من نومه حتى يعود للنوم مرة أخرى يتخذ قرارات،  فالاستيقاظ من النوم قرار، والذهاب للعمل قرار، وأداء أي شيء قرار، وقراءتك لهذا الموضوع او عدم تكملته قرار.  فالحياة هي قرارات، ويرى هربرت سايمون صاحب مدرسة اتخاذ القرارات في الإدارة،  أن الإدارة هي اتخاذ قرارات. القرار في ابسط تعريفاته هو الاختيار من بين بدائل.

والقرار يكون نتيجة مشكلة أو قضية معينة تحتاج إلى حل وهنا يتطلب الأمر اتخاذ قرار بشأنها. ويجب ان نعلم انه ليس هناك قرار مثالي ولكن هناك قرار أفضل وهذا يعني أن كل بديل من البدائل لمتخذ القرار والتي سيختار من بينها  بها جوانب إيجابية وجوانب سلبية، وبالتالي يتم اتخاذ القرار الذي يحقق أكبر جوانب إيجابية.  فمهما بذل متخذ القرار من جهد ليكون حياديا في اتخاذ  القرار إلا ان هناك نسبة من التحيز الشخصي ستكون بالقرار، وبالتالي من الصعوبة فصل القرار عن المشاعر، لذلك لأتأخذ قرارا وأنت غاضب ولا تأخذ قرار وانت في حالة سعادة من موقف ما ففي كلا الحالتين ستؤثر المشاعر الإيجابية والسلبية على القرار.

يعتبر القرار  هو اصعب شيء في الإدارة  نظرا لما سيترتب عليه من التزامات. والأصعب من اتخاذ القرار هو صناعة القرار لأن هذه المرحلة  هي المرحلة المؤثرة على اتخاذ القرار فالمعلومات التي يتم تجميعها في هذه المرحلة هي التي على أساسها يتخذ القرار وجودة المعلومة تؤثر على جودة القرار. فالقرار يصنعه كثيرون أما متخذ القرار هو شخص واحد.

وفي الوقت الحاضر تزاد عملية صناعة واتخاذ القرارات صعوبة نظرا للتغيرات السريعة الموجودة في البيئة التي تعمل بها المؤسسات والتي تتطلب السرعة في جمع المعلومات والتأكد من دقتها وفي نفس الوقت السرعة في اتخاذ القرار، وهذا يتطلب من المؤسسات أن يكون لديها  نظم حديثة مثل نظم اتخاذ القرار تساعد المسئولين بالمنظمة من تحليل البينات لاتخاذ القرار المناسب. وفي نفس الوقت يحتاج الأمر وجود أفراد لديهم القدرة والمهارة على تحليل النتائج التي يتم الحصول عليها من هذه الأنظمة وتفسيرها بما يمكن من اتخاذ القرار.

من يتخذ القرار يجب ان يكون لديه مهارات تتمثل في القدرة على تحليل البيانات وتحليلها وفهمها وادراك تأثيرها على نتائج القرار المتخذ، فاتخاذ القرار يترتب عليه نتائج إيجابية او سلبية، وبالتالي الدراسة الجيدة للقرار تساهم في تقليل النتائج السلبية. فصناعة القرار هي الطريق نحو القرار، وكلما كانت هذه الطريق واضحة ومحددة وبها علامات تساهم في تقليل المخاطرة وعدم التأكد كلما انعكس ذلك على جودة القرار.

المقالة هنا القرار

دور الخرائط الاستراتيجية في تحقيق التراصف  وبناء نموذج العمل المؤسسي

“التحول من الفردية إلى المؤسساتية“

دكتور

عبدالرحيم محمد عبدالرحيم

مستشار  التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الادارة العامة المشارك – كلية المجتمع

dr.adbo68@yahoo.com

 تعتبر الإدارة الاستراتيجية هي الركيزة الأساسية في تحقيق نجاح المؤسسات، فمن خلالها تستطيع المؤسسة تنفيذ أهدافها الاستراتيجية ومتابعتها وإجراء المراجعات لتحديد القضايا والأولويات الاستراتيجية التي تساهم في تحقيق أهدافها. وتتناسب قدرة أي منظمة على تنفيذ استراتيجيتها مع قدرتها على فهم وتوصيل الاستراتيجية إلى جميع الأطراف في المؤسسة. كما تساهم الإدارة الاستراتيجية في تحقيق التكامل بين وحدات المؤسسة بما يحقق رؤيتها ورسالتها  وربط الأهداف بالموظفين في المؤسسة.

وتعتبر بطاقات الأداء المتوازن أحد الأدوات التي تساعد المؤسسة في النجاح في تطبيق الإدارة الاستراتيجية، فهى لا تركز فقط على قياس مخرجات الأداء ولكن على  إدارة  الأنشطة التي تحقق الأهداف  التي تم توزيعها على محاور  البطاقة ، وتعمل على الربط بين بطاقات الأهداف الفرعية  والبطاقة الرئيسية، وبالتالي هي متطلبا رئيسيا لتحقيق التراصف وجعل المؤسسة تسير تجاه  تحقيق رؤيتها المستقبلية.

وبطاقات الأداء المتوازن  ليست فقط أداة للقياس  وإنما هي  نظام للإدارة الاستراتيجية  يعمل  على تحقيق التوزان (Balanced )  بين أهداف المؤسسة وأهداف الموظفين، وبين الأصول الملموسة والأصول غير الملموسة والأهداف طويلة الأجل والأهداف قصيرة الأجل. ثم تأتي عملية الربط بين الأهداف وبعضها البعض (Scorecard)  باستخدام الخرائط الاستراتيجية  التي تعمل على تحقيق التراصف Alignment  والربط بين المحاور انطلاقا من  علاقة السببية.

والتراصف  يمثل تحديا استراتيجيا أمام معظم المؤسسات، وهو يتضمن أبعادا متعددة حيث يتضمن  الجوانب المالية ، وتقديم حلول فريدة بما يحقق رضاء العملاء عن الخدمات والمنتجات المقدمة، وتبادل المعلومات والخبرات  بين وحدات المؤسسة. ويحتاج التراصف إلى التخطيط والتنفيذ بعناية لتعظيم القيمة لأصحاب المصلحة أو المستفيدين من خدماتها

الموضوع يمكن الحصول عليه من هنا التراصف وبناء نموذج العمل الاستراتيجي نهائي.

فلسفة التفاوض

دكتور

 عبدالرحيم محمد

استشاري التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الإدارة العامة المشارك – كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

يقول جورج فولد «إن الوقت الذي تخصصه لإعداد هدفك من التفاوض سوف يعود عليك بالكثير من الفوائد حين تجلس الى مائدة المفاوضات بالفعل من أجل التوصل الي اتفاق»   فالإنسان  لا نحصل على ما نريده في هذه الحياة ، وإنما يحصل على ما يتفاوض بشأنه.

والتفاوض هو عبارة عن حوار وتبادل الآراء بين طرفين او اكثر حول موضوع محدد بهدف الوصول الى اتفاق مقبول نسيبا لمختلف اطراف التفاوض . وهو سلوك طبيعي يستخدمه الانسان عند التفاعل مع محيطه ، وهو عملية التخاطب   والاتصالات المستمرة بين جهتين للوصول الى اتفاق يفي بمصالح الطرفين.

ويتضح من التعريفات السابقة للتفاوض أن التفاوض يتم بين طرفين او اكثر ، و يجب أن يكون  هناك موضوع محدد للتفاوض ( القضية التفاوضية) ، ومن خلال التفاوض يسعى الأطراف خلال عملية التفاوض للوصول إلى  تحقيق اتفاق مقبول نسبيا، التفاوض عبارة عن عملية اتصال تسعى للوصول الى حل وسط، و لا يجوز أن نعتبر الطرف الأخر في التفاوض على أنه خصم، و يجب أن ينظر إلى عملية التفاوض بأنها مفاوضات ينبغي الفوز فيها وتحقيق أفضل النتائج من خلال التعاون.

يتشابه التفاوض مع المساومة الى حد كبير لدرجة ان البعض يستخدم اللفظين بمعنى واحد، ولكن التفاوض عملية اشمل حيث يمكن اعتبار المساومة جزءا من التفاوض.

يختلف التفاوض عن الوساطة والتحكيم في ان التفاوض يتضمن مواجهة مباشرة بين الطرفين ولكن الوساطة والتحكيم لا يتضمنان ذلك.

تتضمن الوساطة والتحكيم دخول طرف ثالث في النزاع بين الطرفين الاصليين بينما  التفاوض يفترض المواجهة بين الطرفين فقط.

يمكن القول بأن المساومة والوساطة والتحكيم هو الصور من سلوك فض النزاع التي  يمكن استخدامها كلها في اطار عملية التفاوض الاكثر شمولا.

من شروط التفاوض القوة التفاوضية  و هي القدرة على التأثير في الطرف الآخر، وهى حاصل ضرب القوة المادية  والثقل في الواقع وكفاءة التواصل التفاوضي والقدرة على استثمارها. و ترتبط القوة التفاوضية بحدود او مدى السلطة والتفويض الذي تم منحه للفرد للتفاوض وإطار الحركة المسموح له بالسير فيه وعدم تعديه أو اختراقه فيما يتصل بالموضوع او القضية المتفاوض بشأنها . أيضا الرغبة المشتركة وفيها يجب أن تتوافر رغبة حقيقية مشتركة لدى الأطراف المتفاوضة لحل مشاكلها أو منازعاتها بالتفاوض واقتناع كل منهم بان التفاوض الوسيلة الوحيدة او الافضل لحل هذا النزاع او وضع حدا له.

الموضوع هنا  فلسفة التفاوض

]]> https://dr-ama.com/?feed=rss2&p=7437 0 https://dr-ama.com/?p=6017 https://dr-ama.com/?p=6017#comments Sat, 29 Dec 2018 05:02:28 +0000 http://dr-ama.com/?p=6017 أسلوب توصيف المقررات التعليمية بلوم تاكسومي Bloom’s Tax […]]]>

أسلوب توصيف المقررات التعليمية بلوم تاكسومي Bloom’s Taxonomy

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الإدارة العامة المساعد- كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

ما هو Bloom’s Taxonomy ؟

هو تصنيف يوضح مختلف الأهداف والمهارات  التي يجب أن تصل إلى الطالب ( أهداف التعلم) .  تعود بداية أسلوب Bloom’s Taxonomy  إلى عام 1956 من خلال Benjamin Bloom وهو مدرس السيكولوجى في جامعة شيكاغو . هذا المصطلح  Bloom’s Taxonomy تم تطويره لكى يتضمن  ستة مستويات  للتعلم  يتم استخدامها لصياغة أهداف التعلم والدروس وتقييم المقرر. وهذه المستويات هي:

1.التذكر Remembering : استرجاع المعرفة ذات الصبة  من الذاكرة طويلة الأجل.

2. الفهم Understanding : بناء المعني من الرسائل الشفوية والمكتوبة والرسول البيانية من خلال الأمثلة و التفسير والتصنيف والتلخيص والاستدلال والمقارنة والتوضيح.

3.التطبيق Applying:  التنفيذ باستخدام الإجراءات المحددة  

4.التحليل Analyzing تقسيم المادة العلمية إلى أجزاء  وتحديد الترابط  بين بعضها البعض وبين الهدف العام للمؤسسة التعلمية او البرنامج.

5.التقييم Evaluating وهو الحكم على أساس معايير التحقق.

6.الإبداع  Creating وضع عناصر معا لعلم تشكيل متجانس  أو و وظيفي متكامل، إعادة التنظيم  العناصر في نموذج جديد أو هيكلة جديدة من خلال التخطيط أو الإنتاج.

كيف يساهم أسلوب Bloom’s  في تصميم المقرر:

هذا الأسلوب أداة قوية تساعد في تطوير أهداف التعلم  لأنها توضح  عملية التعلم:

-قبل أن  تفهم مفهوم  يجب أن نتذكره.

-لتطبيق المفهوم  يجب فهمة أولا.

-لكى تقيم عملية يجب أن تحللها.

-للتوصل إلى خلاصة دقيقة يجب عمل تقييم شامل

الحصول على المقالة من هنا أسلوب توصيف المقررات التعليمية بلوم تاكسومي Bloo1

نموذج الإدارة الاستراتيجية

دكتور

عبدالرحيم محمد

أستاذ الإدارة العامة المشارك – كلية المجتمع

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

drabdo68@yahoo.com

المرحلة الأولي في النموذج هي مرحلة التحليل البيئي وهى ما اتفق عليه من معظم خبراء التخطيط الاستراتيجي حيث تحليل البيئة الخارجية لتحديد الفرص والتهديدات وقد يقسم البعض البيئة الخارجية إلى البيئة الخارجية العامة وهى التي تشمل المتغيرات الاقتصادية والسياسية وغيرها وأحيانا يشار إليها بمختصر PESTEL  والبيئة الخارجية الخاصة وهي بيئة الصناعة والتي تشمل المنافسين والموردين وغيرها وتستخدم فيها أدوات كثيرة للتحليل مثل SWOT , BCG, BSC وغيرها وفيها يتم تحديد القضايا الاستراتيجية التي تحدد التوجه الاستراتيجي والأهداف الاستراتيجية وأحيانا البعض يعتبرها المرحلة الثانية من منطلق منهج Pfifer   حيث هو الوحيد الذي يقترح هذا الاتجاه.

المرحلة الثانية: التوجه الاستراتيجي وهى التي تحدد إلى أين تريد المنظمة أن تذهب أو أين تريد أن تكون في المستقبل ، وفيها يتم تحديد  الرؤية والرسالة والقيم الاستراتيجية . وكذلك دراسة البدائل الاستراتيجية والاتفاق على الأهداف الاستراتيجية ومؤشرات الأداء الخاصة بها.

المراحل السابقة هي الخطة الاستراتيجية التي تتضمن الرؤية والرسالة والقيم والأهداف والاستراتيجية بينما المرحلتين الثالثة والرابعة  وهما التنفيذ والقياس والمتابعة  مع المراحل السابقة يستكمل نموذج الإدارة الاستراتيجية

المرحلة الثالثة هي مرحلة التنفيذ وقيها يتم تحديد المتطلبات والتنفيذ الفعلي للأهداف الاستراتيجية.

المرحلة الرابعة مرحلة القياس والمتابعة وفيها يتم تحديد فجوة التنفيذ من خلال مقارنة المخطط بالمتحقق والتدخل للعلاج واستخدام الاستراتيجيات البديلة

اضغط هنا  للحصول على نسخة من النموذج نموذج الإدارة الاستراتيجية د. عبدالرحيم محمد

MANAGING YOURSELF

The Key to Career Growth: Surround Yourself with People Who  

will push you

Claudio Fernández-Aráoz

SEPTEMBER 27, 2018

إدارة نفسك  هى الاساس للنمو الوظيفي : احط نفسك بمن يدفعونك إلى الأمام

عندما نفكر في كيفية تطوير مسارنا المهني، يعتمد معظمنا على التركيز على الترقيات ، المشاريع، التدريب، الشهادات. نحن نبحث بعيدا عن الأدوار المعروفة، العناوين الكبيرة للوظائف، الحصول على المزيد من الأموال.  نحن نركز على شيء مهم لتعلم الألغاز: وقائيا نحيط انفسنا  بأفراد يدفعوننا نحو النجاح بطرق غير متوقعه ويحققون أرباح حقيقية  لتحقيق النمو والتميز والتأثير.

بالعودة إلى التسعينيات عندما كنت أعمل بنظام دوام كامل  كشريك في شركة  أبحاث تنفيذية، اقنعت احد الأصدقاء يقود الباحثين والكتاب  وظلت بيننا علاقة  لسنوات طويلة . وفي عام 1998  وعندما كنت اتمشي مع Charles River  في  Cambridge ، فقد أدهشني بتحدي عرضه على .  فقد اقترح على  بالإضافة إلى  لممارسة عملائي  وأدوار القيادة الداخلية  في Egon Zehder   أن أجد  اكثر من شيء من خلال استخدام  المعرفة  والعاطفة للتركيز على المواهب  وتطويرها  لكي تكون كاتب  ، مدرس،  ومحاضر للجمهور. أخذت نصيحته وأحدثت تغير عميق في حياتي على المستوى المهني والشخصي.

ونحن تقريبا قضينا على الأقل عقدين  في التعليم الرسمي  وفي تطوير الدول ، وانفقنا مئات الألاف  من الدولارات. اخترنا أماكن التوظيف بعناية  واستثمرنا  اوقاتنا وجهودنا بطريقة  مميزة  في الافراد. ومع ذلك القليل منا هو من   انشغل بشكل كبير بتطوير الأبحاث  الخاصة بهؤلاء المتميزين  والعمل على الهامهم  ونصيحتهم ، وهذا كان من الممكن أن يجعلنا في تجدد.

ويرى كاتب المقال أن هناك من ساعده في تطوير الكثير من الأمور منهم أصدقائه وزوجته وأبنائه، ويقترح لكي تجد اشخاصا مثل الذين ساعدوه ان تتبع الآتي:

فكر في الأشخاص الذين يمكن أن يكونوا مصدر إلهام لك. Think About The People Who Inspire You

وهؤلاء قد يكونوا مدرسون، مستثمرون، رواد أعمال ، قادة مجتمع. أنا دائما أتحرك  وألهم  اناس محددين  وليس فقط المحترفين.  انا قابلتهم في مواقف كثيرة  من خلال قراءة أعمالهم  او القراءة عنهم، ولكن  أيضا من خلال  وسائل التواصل  الاجتماعي والمؤتمرات.

لا تخف من المطاردة  Don’t Be Afraid To Chase

تعتبر المؤتمرات مكان مهم جدا للإلهام وبناء علاقات مع الاخرين يمكنك تحديدهم. أيضا التواصل مع الأكاديميين  عادة أكثر سهولة مما تتخيل،  وهناك حالات  تتطلب  استثمار بشكل كبير  مثل الاستثمار في التعليم.

المزج بين الأفراد داخل وخارج منظمتك  Aim For A Mix Of People Inside And Outside Your Organization

 الكثير من التغيير الصحي يمكن ان يحدث من خلال شركتنا. ومع ذلك  الاتصالات الخارجية يمكن أن تحقق فائدة كبيرة من لاستقلالية  من خلال افاق جديدة  ايضا  الربط بين العناصر التي تتكامل مع بعضها.

كن صادقا فيما يتعلق بسبب اهتمامك  Be Candid About The Reason For Your Interest

معظم العظماء الحقيقيين يعيشون  برغبات حقيقية  ويريدون ان ينشروا رسالتهم. ومعظم الأوقات  هم مسرورين  لإلهامك  ومساعدتك  لكي ترى  كيف تسد الفجوة بين الحلم والحقيقة.

اسالهم تحديدا عن كيف تبدأ Ask Them Specifically About How To Get Started

بعد اقترح  الإمكانيات الجديدة أعطاني صديقي Charles River friend  بعض النصائح القيمة   حول كيف اعمل.  قال لي انت في حاجة إلى 3 C’s : القدرات Capability   التي تمتلكها،  الترابط connectivity  وهى على الأقل ما يمكن ان تقوم به  من خلال الشبكة العالمية لشركتك، و المصداقية credibility  والتي لا تمتلكها بعد.  ولكى تحققها  انت في حاجة إلى  ان تنشر مقالات كثيرة  في مجلات ذات مصداقية  وكتب معروفة.

الجهود والوقائية تساعدهم  Proactively Offer Them Help

التعاون الكبير  يجعلنا  نستحق حياة أفضل .  أنا دائما أسعى إلى تحقيق ذلك ودائما أسعى إلى مزيدا من التعلم  والفرص  والعلاقات العميقة مع الأخرين.

المحادثات المهمة في المجال الصحيح Have Crucial Conversations In The Right Settings

المقابلة وجها لوجه بدون تشتيت تساعدك في الوصول  إلى مستوى من الانسجام. وقد أضفت العديد من التغيير في لحظات حياتي والتي حدثت اثناء  ما كنت محاطا بأصدقائي . التكامل بين التدريب والطبيعة  يجعلني اكثر نشاطا  وحماسا وإيجابية وعلى هذا  أكون اكثر إرادة  لكى أفكر في قدرات جديدة.

 لا تترد ان تسال الأسئلة الحقيقية الكبيرة Don’t Hesitate To Ask The Truly Big Questions

 ماذا يجب ان افعل مع نفسي؟  ما هي الدافعية الحقيقية  لي ؟  ماذا أفعل في  الأشياء لاتي لا أحبب ان أفعلها؟  بينما أفكر في هذه الأسئلة  بالإضافة إلى مراجعة قدراتي  والقدرة على الاتصالات والمصداقية ، أيضا أتواصل مع أصدقائي  من خلال المناقشات  عن ثلاثة C’s أخرى وهى  التأمل contemplation (  هل أنا أتخيل اتجاهي الصحيح؟) العطف compassion ( هل أنا  أظهر العطف  لنفسي والآخرين ؟)  المرافقة companions ( من أيضا يمكن أن يلهمني  لنمو جديد؟).

الموضوع كاملا هنا  MANAGING YOURSELF-1

مجرد فكرة –  تعظيم الاستفادة من ساعات العمل

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الإدارة العامة المشارك بكلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

إذا كان الجهاز الحكومي متضخم ويضم عددا كبيرا من الموظفين،  وفي نفس الوقت يعاني من انخفاض في كفاءة الأداء وعدم الرضا عن العمل وعدم رضا الجمهور عن جودة الخدمة، هنا هل الحل هو تقليل عدد أيام الدوام أم إعادة تطوير المنظومة؟

في هذه الحالة تقليل عدد أيام العمل وزيادة ساعات اليوم الواحد بهدف ترشيد الانفاق وتقليل الازدحام في الشوارع ربما لا يحقق الهدف ، بل ربما يعقد المشكلة فالازدحام سينتقل من ساعة إلى ساعة أخرى وهى وقت خروج الموظفين، وفي نفس الوقت سيكون الموظف أصيب بالإرهاق نظرا لطول ساعات العمل. وبالتالي الحل المقترح أن يكون العمل بنظام الورديات (الشفتات)  الوردية الأولى تبدأ من السابعة أو الثامنة صباحا حتى الساعة الثانية ظهر ، وتبدأ الوردية الثانية من الثانية ظهرا حتى التاسعة.  وهذه الطريقة تحقق استمرارية تقديم الخدمة وعدم التكدس في المؤسسات الحكومية،  فكل شخص يستطيع أن ينهى معاملته في أي وقت صباحا او مساء.

كما ان هناك مقترح اخر وهو عمل مجمعات لتقديم الخدمات ، وهى تقديم أكثر من خدمة في مكان  واحد مثل خدمات المرور والجوازات والتوثيق والشهر العقاري  وغيرها من الخدمات وبالتالي يمكن للعميل أن ينجز  أكثر من خدمة في مكان واحد بدلا من الانقال من مكان إلى مكان. بهذه الطريقة يمكن تقليل الازدحام في الشوارع وتسهيل الحصول على الخدمة وتحقيق رضا الجمهور.

أيضا هناك جزئية مهمة وهى ربط الاجر بالإنتاجية، ويقصد بها هنا أن الموظف يحصل على راتبة في مقابل عدد محدد من المعاملات التي يتم انجازها يوميا (خاصة في الخدمات التي تقدم من الموظف بشكل مباشر للجمهور مثل خدمات  الجوازات والمرور والشهر العقاري وتوثيق المستندات الرسمية والمعاملات البنكية وغيرها) وفي حالة تحقيق هذا المستهدف خلال ساعات العمل فان  أي معاملات أخرى يتم انجازها يجب أن يكون لها مقابل مادي للموظف ، وهذا يساهم في تحسين الوضع المالي للموظف والرضا العام عن العمل الذي ينعكس بشكل إيجابي على تحقيق رضا الجمهور. وهذا يتطلب دراسة العمل وتحديد  المستوى المناسب لأداء العمل وتحديد  عدد الخدمات التي يجب ان ينفذها الموظف خلال ساعات العمل، ما زاد عن ذلك يدخل في نطاق المكافأة.

الحصول على الموضوع من هناساعات العمل مجرد فكرة

مجرد فكرة

التخطيط بالسيناريو في أزمة أطفال تايلاند

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي و قياس الأداء المؤسسي

أستاذ الإدارة العامة المشارك بكلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

تابع العالم  ازمة احتجاز الأطفال ومدربهم في كهف في مملكة تايلاند، وقد تحدث العالم وتفاعل مع هذه الأزمة،  ومنها نستنتج  كيف أن هناك المنهجيات العلمية لإدارة الأزمات تعلب دورا مهما في الخروج من الأزمة بنجاح، لأنها  تعتمد على التفكير الاستراتيجي والإبداعي،  فتفاعل دول العالم مع هذه القضية أدى على طرح أربع سيناريوهات:

السيناريو الأول: هو سحب المياه الموجودة في الكهف  ولكن كان هناك استحاله في هذا السيناريو لأن المياه ستعود مرة أخرى.

السيناريو الثاني: الانتظار حتى ينتهى موسم الأمطار والذي يستمر لمدة أربعة اشهر وفي هذا السيناريو خطورة على الأطفال من الناحية الصحية والنفسية.

السيناريو الثالث: هو عمل فتحة من اعلى الكهف   عمقها 1000 متر ، ويتم خروج الأطفال من خلالها ولكن هذا السيناريو به الكثير من المخاطر نظرا لصعوبة الحفر  وربما لا يتم الوصول للمكان المطلوب  .

السيناريو الرابع: هو تدريب الأطفال على الغوص والسباحة وخروجهم من الكهف بهذه الطريقة ، ومن هذا السيناريو كان البداية ، حيث اقتراح رجل الأعمال الأمريكي فكرة خروجهم في أنبوب وقد تم اعتماد هذا السيناريو.

الدروس المستفادة من هذه الأزمة هي أن النجاح في إدارة الأزمة لا يعتمد على طرف واحد ولكن الأمر يحتاج إلى تعاون جميع الأطراف لعبور الأزمة، أيضا التخطيط بالسيناريو لا يعتمد على سيناريو واحد ولكن يجب أن يكون هناك أكثر من سيناريو للتعامل مع الأزمة، وأخيرا أن الأساس في بناء السيناريو هو التفكير الإبداعي والابتكاري والعصف الذهني

الحصول على الموضوع من هنا مجرد فكرة- التخطيط بالسيناريو.

]]> https://dr-ama.com/?feed=rss2&p=5743 0 https://dr-ama.com/?p=5739 https://dr-ama.com/?p=5739#comments Mon, 13 Aug 2018 13:10:24 +0000 http://dr-ama.com/?p=5739 “مجرد فكرة “ تطوير الأداء في الجهاز الحكومي […]]]>

“مجرد فكرة “

تطوير الأداء في الجهاز الحكومي

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الإدارة العامة المشارك – كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

مما لا شك فيه أن الجهاز الحكومي هو العمود الفقري للدولة ، وجميع المؤسسات الأخرى سواء كانت خاصة أو غير حكومية يتأثر أدائها بكفاءة مستوى المؤسسات الحكومية، فإذا كانت المؤسسات الحكومية تعمل بدرجة عالية من الكفاءة وتتبع المنهجيات الحديثة في العمل بالتأكيد سوف يؤثر ذلك على القطاعات الأخرى في الدولة والعكس صحيح.

 من هذا المنطلق يحتاج الجهاز الحكومي ان يتحول من مرحلة السكون إلى مرحلة الحركة، من مرحلة التغيير البطيء والاستجابة الضعيفة لمتغيرات العصر إلى مواكبة المتغيرات المتلاحقة والتكنولوجيا المتقدمة. فالأجهزة الحكومية في حاجة مهمة للتطوير من خلال التغيير في الشكل والمضمون، فالبيئة المتقلبة التي تعمل بها المؤسسات الآن تتطلب أن يكون الجهاز الحكومي جهازا مرنا قادرا على مواجهة رياح التغيير ، ولديه القدرة على تطوير وتحسين الأداء في جميع مؤسساته. ويمكن تلخيص تطوير وتحسين الأداء في الجهاز الحكومي في محورين رئيسيين:

المحور الأول: هو العنصر البشري:

وهذا يتطلب التركيز على:

• تطوير مخرجات العملية التعليمية وربطها بسوق العمل ، بعبارة أخرى تخريج عنصر بشري يحقق حاجة سوق العمل، لأن جميع المؤسسات الآن تركز على رأس المال الفكري واقتصاد المعرفة، فقيمة الدول الآن لا تقاس بالموجودات والأصول المادية ولكن تقاس بقيمة ما تملكه من أفكار وابتكارات وهذا لن يتحقق من إلا من وجود عنصر بشري على درجة عالية من الكفاءة والابداع.  فاقتصاد المعرفة هو المسيطر الآن وهو المهيمن في المستقبل. وبالتالي ضرورة إعادة النظر في المقررات التي تردس في الجامعة بحيث تركز على المهارات بالإضافة إلى المعارف,
• تغيير ثقافة المجتمع إلى أهمية التعليم الفني وتشجيع وتوجيه الطلاب إلى الالتحاق بهذا النوع من التعليم من خلال توفير حوافز لهم مثل  التدريب وفرص العمل  بعد التخرج مباشرة، مع اتاحة الفرصة لمن يرغب في استكمال الدراسة الجامعية بعد أن يعمل لفترة محددة داخل احدى المؤسسات . كما ان التعليم الفني يحتاج إلى تغيير المسميات القديمة والتي شكلت صورة ذهنية سلبية داخل أذهان المجتمع ، فتغيير المسميات ونظم وطريقة التدريس يمكن ان يكون دافعا للتوجه نحو التعليم الفني.
• تطوير منظومة التدريب والتطوير الموجودة في الجهاز الحكومي ، وذلك من خلال تحديد جيد ودقيق للاحتياجات التدريبية المطلوبة في المؤسسات الحكومية، وتصميم البرامج التدريبية التي تتناسب وهذه الاحتياجات وتحديد المدربين المؤهلين وكذلك تأهيل المدربين الحاليين، بالإضافة إلى  البيئة التدريبية التي تساهم في نجاح البرامج التدريبة، مع مراعاة التقييم المستمر للبرامج المنفذة وفي نفس قياس العائد من التدريب بعد عودة الموظف للعمل للتأكد من مدى تطبيقه للمهارات التي تعلمها، وتأثير التدريب على الأداء، حتى يمكن الاستفادة من  النتائج في تطوير وتحسين منظومة التدريب.

المحور الثاني هو المحور التكنولوجي:

• الكثير من المشاكل التي تواجه الجهاز الحكومي يمكن حلها عن طريق التكنولوجيا، هناك الكثير من الخدمات التي تقدم للجمهور يمكن تقديمها إلكترونيا دون الذهاب إلى المؤسسة الحكومية ، وهذا يوفر الكثير من الوقت ويقلل الازدحام وتوفير في الطاقة، وتقليل الفساد والرشوة، لأن أهم  وسيلة في تحسين جودة الخدمة وتحقيق الرضا العام وتقليل الفساد هو الفصل بين مقدم الخدمة وطالب الخدمة.
• نقطة أخرى وهى تبسيط الإجراءات وتقليل الأوراق المطلوبة عن طريق استخدام الرقم القومي أو كما يسمي في بعض الأماكن الرقم الشخصي فهذا الرقم واحد لكل فرد ولن يتكرر ، وبالتالي إذا أرد شخص معين تخليص معاملة معينة فمن خلال رقمة الشخصي يمكن معرفة زوجته وأولاده وعمله ومحل الإقامة  وغيرها من البيانات، وبالتالي لا داعي لأن يطلب منه أوراق مثل شهادة ميلاد أو شهادة  وفاة أو أي اثباتات لأنها ستكون موجود على قاعدة البيانات. أيضا عملية الدفع النقدي أو الدفع لموظف الخزينة يجب أن ينتهي ويستبدل بالدفع الإلكتروني من خلال بطاقات الائتمان أو بطاقات الصراف الآلي أو عمل ركوت دفع مسبقة يمكن للموظف أن يقوم بشحنها من  مكان معينة يكون داخل كل مؤسسة يقوم بشحن هذه البطاقات وبالتالي توفير عدد كبير من الإجراءات  وتحقيق سرعة في زمن أداء الخدمة وتحسين الجودة. وهذا يحقق موارد مالية للدولة ويمكن تحسين رواتب الموظفين من خلال ربط  الزيادة في أداء الموظف وخاصة في المصالح التي يتم التعامل فيها مع الجمهور الكبير بعدد المعاملات التي يقوم بتنفيذها، وبالتالي يتم تحدد مستهدف أو عدد محدد من الخدمات يجب على الموظف أن يقوم بتنفيذها، وبعد ذلك يتم مكافأة على أي عدد من المعاملات يتم تنفيذها بعد هذا المستهدف، وبالتالي يتم تقليل الرشوة والفساد  لأن الموظف وجد الطريق الصحيح لتحسين وضعه المادي، وفي نفس الوقت  الجمهور يحصل على خدمة جيدة . واذا كان هناك من لا يستطيع التعامل مع التكنولوجيا مثل كبار لاسن وغير الملمين بالقراءة والكتابة، يمكن الترخيص لمكاتب معينة بتخليص هذه المعاملات وهذا النوع من المكاتب موجود،  ولكن يجب تطويرها بشكل أفضل ويفضل أن يتم تنفيذ هذه المعاملات عن طريق شركة يرخص لها ويكون لها فروع ومكاتب، حيث تعطي بعض الصلاحيات ، كأن تقوم بإدخال بيانات طالب الخدمة  على النموذج الخاص به وتراجع هذه البيانات وفي النهاية يكون أمام طالب الخدمة الحصول على الخدمة عن طريق البريد مقابل رسوم معينة أو يذهب مباشرة إلى الجهة الحكومية بإيصال به رقم معين في يوم محدد لاستلام المعاملة، وهذا ما يسمى الحكومة الالكترونية.
• كذلك فيما يتعلق بدفع مستحقات مالية للدولة مثل الضرائب العقارية أو غيرها من الضرائب أو الغرامات، يجب أن تحول كل هذه الأمور إلى دفع الكتروني بدلا من الذهاب إلى الجهات الحكومية ، وهذا يشجع على زيادة حصيلة الإيرادات التي تحصلها الدولة والوصول إلى أكبر عدد ممكن من الجمهور لأن الجمهور يريد الدفع ولكن طريقة الدفع  والانتظار والطوابير تجعل هناك عزوف أو تأخير في دفع المستحقات.

في النهاية لا يمكن القضاء على الفساد أو تغيير ثقافة الجمهور إلا اذا تم تغيير البيئة ، فتغيير بيئة العمل ينعكس إيجابيا على الموظف مقدم الخدمة وعلى الجمهور طالب الخدمة.

 يمكن الحصول على الموضع من هنا تطوير الأداء في الجهاز الحكومي

]]> https://dr-ama.com/?feed=rss2&p=5739 0 https://dr-ama.com/?p=5731 https://dr-ama.com/?p=5731#comments Tue, 07 Aug 2018 16:04:13 +0000 http://dr-ama.com/?p=5731 The secret to growing your business ecosystem سر نمو ال […]]]>

The secret to growing your business ecosystem

سر نمو النظام البيئي  لعملك التجاري

ترجمة: د. عبدالرحيم محمد

drabdo68@yahoo.com

النجاح لا يعني أنك الرابح والآخرون صفرا، ولكن النجاح الفوز للجميع، ومن هنا يمكنك أ، تصنع نظاما بيئيا جديدا لتحقيق أقصي أثر ممكن.

 وهنا نطرح سؤلا هل تستيقظ كل صباح تفكر في كيفية  القضاء على منافسيك في السوق؟  اذا كان الأمر كذلك، كن حذرا مما تفكر فيه وتهدف إلى الوصول إليه. فالتفكير بمنطق   الكلاب التي تأكل الكلاب لا يؤدي إلا إلى  انقراضها،  فغياب المنافسين  لا يساهم في  الابتكار ولا يحقق الرضا عن الذات. ولكن لكي يكون  نجاحك مستديما  فأنت بحاحة غلى نظام بيئي لكي يكون النجاح مستدامًا ، نعرف الآن أنك بحاجة إلى نظام بيئي صحي.

ومفهوم النظام البيئي التجاري هو أنه لا يمكن النظر إلى الشركات بمعزل عن بعضها البعض وأن النجاح لا يعني أن يكون نصيب المنافسين من السوق صفراً.  يعتمد نجاحنا أو ازدهارنا على الشبكة المعقدة والديناميكية والمترابطة من الموردين والموزعين والعمال والمنافسين والعملاء الذين نعمل من أجلهم. وبالتالي ، فإن إنشاء نظام بيئي جديد  يساهم في توفير فرص أفضل.  ولو نظرنا إلى نجاح بعض منصات التكنولوجيا  الكبيرة لمعرفة كيف يمكن أن يكون التحول: فنجد أن المؤسسات العملاقة في مجال التكنولوجيا تشجع شركات أخرى على العمل على منصاتها ، لأنهم يعرفون أن الكل  أكبر بكثير من مجموع اجزائه.كثير من الشركات تحدد أهداف  تتجاوز الأرباح انطلاقا من أن الربح ليس هو كل شيء .  فنجد العديد  من المؤسسات لديها برامج المسؤولية الاجتماعية للشركات (CSR) مع  تخصيص ميزانيات مناسبة لها. ومع ذلك نادراً ما ينجحون في حل المشاكل الكبرى  والتي من وجهة نظرهم تتمثل في  – الأمن الغذائي وتوفير فرص عمل للشباب المحرومين والفقر المدقع. فالشركة وحدها، مهما كانت كبيرة ، تفتقر ببساطة إلى الموارد اللازمة للقيام بذلك. ومع ذلك ،  ومن هنا فالأمر يحتاج إلى نظم بيئية جيدة  تتسم بالديناميكية وتكون مستدامة ذاتيا – فهي لا تحتاج إلى اهتمام مستمر ومتعمد وتمويل من أي جهة فاعلة واحدة. كيف يمكن لشركة ما أن تضع نظامًا بيئيًا أكبر من نفسها؟ابحث عن الفرصة المناسبةهذه ليست مسؤولية مجتمعية  CSR ، إنها أعمال. لذلك يجب أن يجلب لك النظام البيئي الذي تتطلع إلى بنائه فرصة لتحقيق ربح جيد. إنه خطر على كل حال – فأنت تستثمر بشكل أساسي في سوق غير موجود – وبدون وعد الربح ، لن تكون قادرًا على جلب الآخرين معك.هذا يجعل اختيار معاركك مهم جدا. في مقال نشر مؤخراً في هارفارد بيزنس ريفيو ، النمو الشامل: استراتيجيات مربحة لمعالجة الفقر وعدم المساواة ، حدد المؤلفان روبرت كابلان وجورج سيرفايم وإدواردو توغندهات ثلاث طرق أساسية يمكن أن يكون للشركات تأثير إيجابي – الوصول إلى أسواق يصعب الوصول إليها ، ونمو سلاسل الإمداد المستدامة و  والموظفين ذوي المهارات.  ولكي يعملوا بأكبر قدر من الفعالية ، فإن كل واحد منهم يتطلب منه إنشاء أنظمة بيئية جديدة ، وليس مجرد استكمال للنظم القائمة (لأن الموجود منها إما غير موجود أو غير كاف إلى حد كبير).ومن من غير المحتمل أنه يمكنك اكتشاف الفرص المتاحة وتنت فير البرج العاجي     التابع للمقر الرئيسي للشركة. وتعد المعرفة المحلية أمرًا أساسيًا ، لذلك استمع إلى موظفيك الذين هم أقرب إلى الحدث. لا تكن فخوراً  ان تكون الفكرة فكرتك  ولكن ركز على المشاركة. العثور على الشركاء المناسبينهذا بالتأكيد شيء لا يمكنك القيام به بمفردك. لأن  بناء نظام بيئي   جديد أمرا معقدا للغاية حيث يتطلب   من الموردين والعملاء الرئيسيين ، والممولين  وأصحاب الخبرة المناسبة أن يجمعوا  كل المكونات معًا.

 ويجب أن ت ضع في اعتبارك المهارات والموارد التي تفتقر إليها ولكنها قد تكون متكاملة ، سواء كانت موجودة في شركات أخرى أو منظمات غير حكومية أو حتى هيئات حكومية.

وبمجرد أن تكون جميع الأطراف المعنية معا ، يمكن أن تبدأ المتعة – ولكن فقط إذا كان لديك هذا المكون السحري ، وهو الثقة. وهذا يتطلب منك  القبول بأنك لن تتحكم في جميع القرارات والنتائج التي ستتبعها.وتشمل النظم البيئية جهات فاعلة تعتمد على بعضها البعض من خلفيات مختلفة ، والتي قد تكافح من أجل فهم دوافع بعضها البعض،  و بناء الثقة أمر ضروري إذا كان النظام البيئي نظام مستدام ، وهذا يعني أن تكون على استعداد للاستماع والتعلم والمشاركة والتوافق. كلما زاد الوقت الذي تقضيه معًا ، كلما اضبح الأمر سهلا.

The secret to growing your business ecosystem

Success does not have to be zero sum – it can be win-win for all – but how can you cultivate a new ecosystem for maximum impact?

Do you wake up every morning thinking about how to drive your competitors out of business? Be careful what you wish for. Dog-eat-dog capitalism leads only to extinction: the absence of rivals stifles innovation and cultivates complacency. For success to be sustainable, we now know, you need a healthy ecosystem.

The basic concept of a business ecosystem is that firms cannot be viewed in isolation and that success is not zero sum. In many respects, whether we thrive or fade depends on the complex, dynamic and interdependent network of suppliers, distributors, workers, competitors and customers in which we operate.

Creating a new ecosystem, therefore, can unlock some of the most remarkable opportunities. It takes only a quick glance at the success of some of the great tech platforms to see how transformational it can be: the tech giants encourage other firms to operate on their platforms, because they know that the whole will be much greater than the sum of its parts.

Nowhere can this be more impactful than in the developing world and indeed those parts of the developed world that have been left behind by 21st century prosperity.

A lot of firms profess a purpose that goes beyond profits. Many have worthy corporate social responsibility (CSR) programmes with decent budgets behind them. But rarely do they actually succeed in solving the greatest problems that are in their sights – food security, opportunities for disadvantaged youth, extreme poverty. A company alone, no matter how big, simply lacks the resources to do so.

Yet transformation is exactly what ecosystems are so good at, because they are dynamic and self-sustaining – they don’t require constant, deliberate attention and finance from any one actor.

How, though, can a company set about creating an ecosystem that is by definition bigger than itself?

Find the right opportunity
This is not CSR, it’s business. The ecosystem you’re looking to build should therefore bring with it the opportunity for you to make a healthy profit. It’s a risk, after all – you’re essentially investing in a market that doesn’t exist yet – and without the promise of profit, you won’t be able to bring others along with you.

This makes picking your battles very important. In a recent Harvard Business Review article, Inclusive Growth: Profitable Strategies for Tackling Poverty and Inequality, authors Robert Kaplan, George Serafeim and Eduardo Tugendhat identified three core ways businesses can have a positive impact – accessing hard to reach markets, growing sustainable supply chains and upskilling workers. To be most effective, they argued, each of these requires the creation of new ecosystems, not merely supplementing or investing in existing ones (because the existing ones are largely either non-existent or inadequate).

It’s unlikely you’ll spot one of these opportunities from the ivory tower of the corporate HQ. Local knowledge is essential, so listen to your employees who are closer to the action. Don’t be too proud either: this doesn’t have to be your idea, for you to get involved.

Find the right partners
This is definitely something you can’t do alone. Birthing a new ecosystem is a highly complex thing, requiring key suppliers and customers, patient finance and the right expertise to bring all the ingredients together, an agent Kaplan et al call a ‘catalyst’.

Consider the skills and resources you lack but that may be complementary, whether they be found in other firms, NGOs or even government bodies.
Once all interested parties are together, the fun can start – but only if you have that magic ingredient, trust. You need to accept that you won’t have control over all the decisions and outcomes that will follow.

Ecosystems involve mutually dependent actors from different backgrounds, which may struggle to understand each others’ motivations – and nowhere is this more keenly felt than in the fragile early days. Building trust is therefore essential if the ecosystem is to be sustainable, and this means being willing to listen, learn, share and compromise. The more time you spend together, collaborating, the easier this will become.

This article was originally published by Management Today

يمكن الحصول على المقالة من هناThe secret to growing your business ecosyste11

البرنامج التطبيقي للتخطيط الاستراتيجي في المنظمات

دكتور 

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

استاذ الإدارة العامة المشارك – كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

إدارة منظومة الفساد في الجهاز الحكومي

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الإدارة العامة المشارك – كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

كثيرا ما نسمع يوميا عن التردي في أداء الجهاز الحكومي  وتتمثل مؤشرات هذا التردي في سوء جودة الخدمات المقدمة وكثرة الإجراءات وتعقدها والرشوة والمحسوبية والفساد المنقطع النظير والذي نلاحظه يوميا من خلال قيام الجهات الرقابية بالقبض على المسئولين في مراكز السلطة،  ولكن لم يسأل أحد نفسه لماذا هذا الفساد؟  وما هي أسبابة؟ ولماذا الفساد مستمر على الرغم من القبض على الكثيرين ؟ في الحقيقة أن اى مشكلة لكي تحل لابد أن يتم  تشخصها بشكل دقيق  ثم تحديد أسبابها لآن تحديد المشكلة هو نصف الحل. ولكن ما يتم القيام به هو التعامل مع أعرض المشكلة  وليس أسباب المشكلة والمطلوب هو الوصول إلي قلب الحقيقية.

الحل بسيط يكمن في عدة نقاط رئيسية هي:

1. الفصل بين مقدمي الخدمة وطالب الخدمة وذلك من خلال تحويل جميع الخدمات إلى خدمات الكترونية بعبارة اخري تحويل جميع الخدمات التي تقدمها الدولة والتي تتطلب دفع مبالغ للموظف إلى الدفع ببطاقات الائتمان أو عمل بطاقات مسبقة الدفع يدفع بها طالب الخدمة الى الموظف أو دفع قيمة الخدمة على الانترنت مباشرة إذا كانت الخدمة يمكن تخليصها من خلال الانترنت ويفضل أن يتم تحويل جميع الخدمات التي  لا تحتاج إلى الذهاب الى المؤسسة الحكومية الى الحصول عليها من خلال الانترنت. واذا كان هناك نسبة أمية لا تستطيع التعامل مع الانترنت يمكن الترخيص لمكاتب للشباب يتم من خلالها تخليص هذه المعاملات مقابل مبالغ  بسيطة وبالتالي توفير فرص عمل لهم.
2. ربط جميع معاملات وممتلكات الافراد من عقارات وسيارات والاسرة والأولا وغيرها بالرقم القومي بحيث يمكن من خلال الرقم القومي للشخص معرقة كل شيء عن الشخص وعن ممتلكاته وحتى أولادة  من حيث مراحلهم التعليمية ووظائفهم وبالتالي يمكن متابعة اى شخص وسهولة وحصوله على الخدمات والتراخيص دون تقديم رشوة  لأنه في هذه الحالة لن يطلب منه أوراق أو شهادات لأنه بالرقم القومي يمكن التأكد من كل شيء.
3. تغيير القوانين والإجراءات والعقوبات التي تطبق على المفسدين والمرتشين بحيث تكون مشددة ورادعة لكل من يتقاضى رشوة أو يختلس.
4. عدم تمركز الخدمة في مكان واحد ولكن عمل مراكز متعددة للخدمات بحيث يمكن للشخص الحصول على اكثر من خدمة في وقت واحد وهى تسمى في كثير من الدول مجمع الخدمات يمكن الحصول منها على خدمات مرورية وتوثيق وشهر عقاري وغيرها من الخدمات.
5. عمل حافز للموظف الي يقدم الخدمة للجمهور ، من خلال  تحديد معيار معين يوميا ينفذه الموظف على سبيل المثال ، يجب على الموظف انجاز 50 معاملة يوميا بعد هذا العدد يتم مكافأة الموظف بنسبة مئوية مادية أو في شكل إجازات أو اى طريقة أخرى تحددها الجهة التابع لها وهذا يتطلب عمل نظام يعمم على كافة المؤسسات التي تتعامل مباشرة مع الجمهور. وهذا يساعد في تحسين دخل الموظف والتقليل من الفساد. إعطائه زيادة على راتبة بشكل قانوني بدلا من اللجوء إلى تعقيد الإجراءات  بهدف تقاضي الرشوة.
6. مراجعة من يشغلون الوظائف القيادية حيث أنهم هم المسئولين مسئولية كاملة عن الفساد ، أيضا مراجعة الوظائف الاستشارية والتخلص من غير المنتجين لان هؤلاء هم أكثر الأشخاص حصولا على الرواتب دون تقديم أي انتاج بل أحيانا يكونوا مصدرا للفساد بل الكثير منهم الفساد بعينة.
7. مكينة جميع الخدمات والتوسع في استخدام التكنولوجيا في كل شيء حجز التذاكر القطارات والمباريات وغيرها من خلال الانترنت لتحقيق العدالة والقضاء على الرشوة والمحسوبية.

هذه محاور رئيسية لتخفيف الفساد وتقليل  الفرص امام الموظفين ضعاف النفوس للرشوة والمحسوبية فالفساد له أوجه كثيرة تحدثنا هنا عن الفساد المالي والإداري ولكن هناك الفساد الأخلاقي نتيجة غياب الضمير وغياب القيم  وهذا النوع من الفساد هو الذي يؤدي الى الفساد المالي والإداري وهذا يتطلب وضع ضوابط للاختيار  والتعيين في شكل المناصب

يمكن الحصول على المقالة من هنا  ادارة منظومة الفساد في الجهاز الحكومي.

التخطيط الاستراتيجي بين الرؤية والواقع

دكتور

عبدالرحيم محمد

استشاري قياس  الأداء المؤسسي

أستاذ الإدارة العامة المشارك – كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

مما لا شك فيه أن التخطيط الاستراتيجي هو محور العمل في المؤسسات التي تتبنى رؤية مستقبلية ، وتؤمن برسالة جاءت من أجلها، وتزاد أهمية هذا التوجه في الوقت الحالي الذي تتميز في بيئة المنظمات بالتغيرات  وعدم الاستقرار، مما يتطلب أن تكون لكل مؤسسة وجهة محددة تسير نحوها ( رؤية استراتيجية) وفي نفس الوقت لها هدف أساسي تعمل من أجل تحقيقه ( رسالة) وفي سبيل مواجهة هذه المتغيرات يجب أن يكون لديها إيمان بكيفية توجيه المؤسسة في السير نحو الرؤية ( قيم مؤسسية)، فالمنظمات اليوم أي كان نوعها حكومية خاصة غير حكومية تعيش  منافسة شرسة من أجل البقاء والاستمرار وهذا لن يتحقق الا من خلال رضا الجمهور عن أدائها ، وبالتالي يعتبر التخطيط الاستراتيجي هو أسلوب يحقق نجاح المنظمة من خلال بناء قدرتها على تحقيق أهدافها ، كما أنه يلعب دورا مهما في المحافظة على المنظمة في حالة تعرضها  لمشكلات او أزمات، ويعمل على تقليل  الآثار السلبية لها  ويساعدها في سرعة التعافي والعودة إلى الوضع الذي كانت عليه قبل الأزمة بشكل أسرع.

فالتخطيط الاستراتيجي يقوم في الأساس على التنبؤ بالمستقبل، فالمخطط الاستراتيجي عند وضع خطة المؤسسة يذهب بفكره إلى المستقبل ويدرسه جيدا ، ثم يعود مرة  إلى الحاضر ليصيغ التصور الذي يريده ويستمر في تنفيذه حتى يصل إلى المستقبل الذي سيكون الحاضر عندما يصل إليه، عن فلسفة التخطيط الاستراتيجي تنطلق من مقولة مصطفي صادق الرافعي “إذا لم تزد على الدنيا شيئا فأنت زائد عليها” . ومطلوب من المؤسسات ان  تكون لها خطة استراتيجية مستقبلية لأن ذلك سوف يوفر عليها الكثير ، فالمؤسسة إذا لم تخطط لنفسها اليوم ، فسيخطط لها الآخرون وستدفع الثمن.

وعملية التخطيط الاستراتيجي عملية معقدة تحتاج إلى متخصص لديه  جانب علمي وجانب فني ، الجانب العملي  يتمثل في القواعد والمنهجيات العلمية والتجارب في التخطيط الاستراتيجي، والجانب الفني هو كيفية تحويل الجوانب العلمية إلى واقع ملموس ، وهذا يتطلب فلسفة خاصة وهى التي تميز مخطط عن غيره.

وهنا يجب التفرقة بين التخطيط الاستراتيجي والخطة الاستراتيجية والإدارة الاستراتيجية، فالتخطيط الاستراتيجي هو المنهجية التي تتبعها المؤسسة في عملية التخطيط ، والخطة الاستراتيجية هي نتاج عملية التخطيط وهى الوثيقة التي تتضمن تحليل الوضع الراهن وتحديد الرؤية والرسالة والقيم والأهداف الاستراتيجية، أما الإدارة الاستراتيجية هي  تنفيذ الخطة الاستراتيجية ثم متابعتها وتقويمها ،وبالتالي يمكن القول ان الإدارة الاستراتيجية هي التي تحول الخطة الاستراتيجية من مرحلة السكون إلى مرحلة الحركة، ويعتبر التخطيط الاستراتيجي هو العمود الفقري للإدارة الاستراتيجية.

ومجرد قيام المؤسسة بوضع خطة استراتيجية لا يعتبر كافيا لتحقيق نجاحها، ولكن لكى تنجح الخطة الاستراتيجية وتستطيع المنظمة أن تثبت أنها تتبع منهجية التخطيط الاستراتيجي الناجحة فهذا يتطلب قدرتها على تحويل الخطة الاستراتيجية إلى واقع من خلال تنفيذها من برامج ومشاريع ووضع معايير ومؤشرات أداء  تساعد المنظمة في معرفة هل هي تسير في الاتجاه الصحيح أم لا.

للحصول على المقالة كالملة اضغط هنا التخطيط الاستراتيجي بين الرؤية والواقع

القاسم المشترك بين كرة القدم والمؤسسات الحكومية

دكتور

عبدالرحيم محمد

أستاذ الإدارة العامة المشارك – كلية المجتمع

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الاداء المؤسسي

drabdo68@yahoo.com

سؤال يمكن طرحة هل هناك تشابه بين المؤسسة الحكومية ومباراة كرة القدم؟ هل هناك نقاط مشتركة بينهما؟ هل هناك علاقة بينهما،  في الحقيقة وبقدر من التفكير نجد هناك  تشابه بينهما  عندما ننظر للهدف النهائي لكل منهما.  فالهدف النهائي لهما واحد وهو رضا الجمهور ، ولكن أسلوب وطريقة تحقيق هذا الرضا تختلف. فعندما تكون هناك مباراة كرة قدم سيلعبها فريق كرة القدم ، تجده  يقوم بالعديد من الاستعدادات والتدريب الشاق ، وأحيانا معسكرات تدريبية، ولعب مباريات ودية مع فرق منافسة أقوى من أجل التدريب واللياقة البدنية  التي تمكنه من الأداء بجودة عالية، كل  هذا من أجل الاستعداد لمباراة يسعى فريق كرة القدم من خلالها  اللعب بكفاءة عالية لتحقيق الفوز الذي يحقق رضا الجماهير .

وعلى الرغم من أن الهدف الأساسي للمؤسسة الحكومية هو تحقيق رضا الجمهور الا ان استعداد المؤسسات الحكومية لتقديم الخدمة لا يكون بالشكل المطلوب لتقديم خدمة ذات جودة عالية ، فعلى الرغم من ان مباراة كرة   ستلعب لمرة واحدة لمدة(90) دقيقة فإن لها هذا الاهتمام  الكبير  والمجهودات الجبارة، في حين الخدمة الحكومية التي تقدم يوميا لا تلقي نفس الاهتمام الذي تلقاه مباراة كرة قدم .

المقصود هنا ان هناك حاجة  ضرورية لتحسين وتطوير  الخدمة المقدمة للجمهور وهذا يتطلب التدريب والتحسين المستمر لمقدمي الخدمة وفي نفس الوقت التطوير والتحديث المستمر لبيئة العمل ، فالخدمة في أي مكان تنقسم الى خدمة سيئة وخدمة جيدة وخدمة ممتازة وخدمة راقيه، والأخيرة هي مرحلة تحتاج مجهود كبير لتحقيقها يتشابه والاستعدادات لمباراة كرة القدم .

وحتى يمكن تحسين وتطوير الخدمة الحكومية هناك حاجة للفصل بين مقدمي الخدمة وطالبي الخدمة، فعملية الفصل تساهم في رفع جودة الخدمة وتطويرها، وسرعة انجازها، وهذا يتحقق من خلال استخدام التكنولوجيا في تطوير الخدمات، وجعل الكثير من الخدمات يحصل عليها طالبي الخدمة إلكترونيا دون الذهاب لأماكن تقديمها، هذا يقلل  من الرشوة والمحسوبية وتحسين جودة الخدمة ورفع مستوى جودتها ، نتيجة تقليل الوقت في الذهاب عدة مرات لمكان الحصول عليها ، والدفع الإلكتروني يقلل الفساد المالي والمتمثل في الرشوة التي في كثير من الأحيان يطلبها مقدم الخدمة لتسهيل حصول الجمهور عليها.

تطبيق هذا الأسلوب يساهم بدرجة كبيرة في تحسين الخدمة وبالتالي زيادة نسبة رضا الجمهور عن أداء المؤسسات الحكومية، وذلك انطاقا من التركيز على فلسفة كرة القدم في تحسين الأداء  وزيادة رضا الجمهور.

ويجب أن نعلم انه لا يمكن تحقيق رضا الجمهور الخارجي إلا إذا تم تحقيق رضا الجمهور الداخلي،  ففريق كرة القدم يتم تدريبية  ومكافاته  نتيجة ما يقوم به من جهد وبالتالي الحافز مهم لإثارة الدافع الموجود لدى الموظف لتطوير وتحسين الأداء.

مما سبق يجب على قيادات المؤسسات الحكومية ان تركز بشكل أكثر عمقا على تطوير بيئة العمل الداخلية وأن تعطى اهتماما كبيرا للعنصر البشري الذي هو المحور الرئيسي في تحقيق القيمة  للمؤسسة، أيضا التركيز على استخدام التكنولوجيا في تقديم الخدمة من خلال الفصل بين طالب الخدمة ومقدم الخدمة وذلك لتقليل الفساد والعمل على سرعة تقديم الخدمة وتحسين جودتها. كما يجب على المؤسسة الحكومية البحث عن أصحاب الموهبة والعمل على إدارتهم بطريقة  تساهم في تنمية مهاراتهم وقدراتهم والمحافظة عليهم والاستفادة منهم في تطوير وتحسين الأداء.

يتضح أن القاسم المشترك بين  فريق كرة القدم والمؤسسات الحكومية هو تحقيق رضا الجمهور ولكن الاختلاف بينهما في تطبيق الآليات التي تمكن العنصر البشري من بذل الجهد  والاهتمام بالعمل وخدمة الجمهور.

المقالة هناالقاسم المشترك بين كرة القدم والمؤسسات الحكومية

الطريق إلى رأس المال الفكري

دكتور

عبدالرحيم محمد

أستاذ الإدارة العامة المشارك – كلية المجتمع

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

drabdo68@yahoo.com

يقول أوسكار ويلد “هذه الأيام يمكن للمرأ أن يبقي كل شيء على قيد الحياة إلا الموت،   ويخسر كل شيء ما عدا السمعة الجيدة “

هناك اهتمام كبير بوجود علاقة إيجابية بين تطوير رأس المال البشري  والأداء التنظيمي.  فالتركيز على رأس المال البشري يعكس أن  القيمة السوقية تعتمد  بدرجة أقل على الموارد الملوسة وبدرجة أكبر على الموارد غير الملموسة  وخاصة العنصر البشري. فعملية  توظيف والاحتفاظ بأفضل الموظفين  هو جزء من المعادلة. فالمنظمة يجب عليها تنمية مهارات الموظفين  وقدراتهم  من خلال تشجيع الأفراد  والتعليم التنظيمي  وتشكيل بيئة داعمة  للمعرفة

هذه الأيام القوة التجارية للعلامة والسمعة أصبحت معروفه عالميا،  وكنتيجة للإدارة الجيدة  تم إدراك قيمة العلاقات  وخبرة الموظفين و  والخبراء وتأثيرها على  بناء وتشكيل الثقافة القوية للمنظمة.  كل هذه العناصر تشكل رأس المال الفكري. ومن المفارقات تظهر التقارير أن هناك الكثير من المنظمات تخجل من الاعتراف بان هذه العناصر أساسية في تطوير عملها، وكيفية إدارتها  على الرغم من قبولهم بانها تحقق القيمة.

وفي السنوات الأخيرة زاد إدراك المنظمات  أن زيادة مخزون المنظمة من الأصول غير الملوسة  هو المساهم الرئيسي  في قدرتها على  تحقيق وتأمين الميزة التنافسية . والمعرفة المتحققة من الأصول غير الملموسة  هي في أساس عملية تحقيق القيمة،  هذه الأصول هي التي يشار إليها بمصطلح  رأس  المال الفكري للتمييز بينها  وبين رأس المال المالي التي وفرت أساسا تقليديا في تكوين الثروة.  ويشير رأس المال الفكري إلى مفهوم أوسع بكثير للأصول من الأصول  المعروفة بأنها غير ملموسة  مثل شهرة المحل والعلامات التجارية  وسمعة المؤسسة وغيرها

مزيد من التفاصيل في المقالة هنا مقال رأس المال الفكري د عبدالحيم مجلة الشرطة معك.

الإدارة الاستراتيجية  والنضوج المؤسسي

دكتور

عبدالرحيم محمد

استشاري التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

drabdo68@yahoo.com

الإدارة الاستراتيجية مهمة وضرورية جدا للمؤسسات في الوقت الحاضر ، نظرا للمتغيرات العالمية التي فرضت  على المنظمات تحديات كثيرة تؤثر في حاضرها ومستقبلها، ويأتي نجاح الإدارة الاستراتيجية لما لها من رؤية تستطيع من خلالها أن تصل بالمنظمة للمستقبل، وكما يقول جون نيسيست أنه  لا قيمة لتخطيط استراتيجي، ما لم يكن هناك رؤيا استراتيجية.  فالتخطيط الاستراتيجي يقوم فعلا على الرؤية ولكن الرؤية لا يمكن أن تتحقق إلا من خلال إدارة استراتيجية، فالتخطيط الاستراتيجي هو تحليل للوضع الراهن، و تحديد قضايا استراتيجية ، ثم صياغة رؤية ورسالة وقيم وأهداف استراتيجية، ثم تأتي الإدارة الاستراتيجية لتحول هذا إلى واقع تنفيذ من خلال مرحلة التنفيذ ثم القياس ووضع المعايير والمؤشرات والمتابعة ، فالإدارة الاستراتيجية هي التي تحول التخطيط الاستراتيجي من وضع السكون إلى وضع الحركة ،وتعمل على سد فجوة التنفيذ وهى التي تحدث نتيجة الفرق بين المتحقق والمخطط،  وبالتالي الإدارة الاستراتيجية هي التي تساعد في تنفيذ الخطط الاستراتيجية الموضوعة من قبل المؤسسة  طبقا لما هو مخطط.

اما فيما يتعلق بالمقصود بالنضوج المؤسسي ، فيقصد به الدرجة التي وصلت فيها المؤسسة  إلى النجاح في تنفيذها للاستراتيجية واصبح لها من الخبرة   القدرة على  الاستمرارية في تحقيق النجاح والتميز وتحقيق الرضا لجمهورها الداخلي والخارجي،  والقدرة على التعامل مع المتغيرات البيئية. فدرجة النضوج المؤسسي لا تقاس بعمر المنظمة ولكن تقاس بإنجازاتها وقدرتها على النمو  والتطور ومواجهة المتغيرات البيئية.

وتساعد الإدارة الاستراتيجية في ذلك من خلال الرؤية التي تتضمنها والتي تدفع المنظمة دائما للعمل نحو تحقيقها بما يحقق الأهداف الاستراتيجية للمؤسسة، وتتطلب الاستراتيجية لنجاحها دعم وتأييد القيادة ، وإدارة التغيير وتوفير المتطلبات المالية والبشرية والتنظيمية والقانونية التي تساهم في توفير بيئة جيدة لنجاح التخطيط الاستراتيجي

المقالة هناالإدارة الاستراتيجية والنضوج المؤسسي.

نموذج شبكة الأهداف

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الداء المؤسسي

أستاذ الإدارة العامة المشارك – كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

شبكة الأهداف هي جدول بسيط يتكون من صفين وعمودين يتم من خلالهما الإجابة عن سؤالين بنعم او لا وهما (1)  هل نريد ؟ (2) هل نملك؟ كما هو موضح في الشكل التالي، وقد وضعت هذه الشبكة لمساعدة القائمين بالتخطيط على تحديد الأهداف وتحقيقها ، ويمكن تحديد الأهداف من خلال الإجابة عن الأسئلة التالية:

1. ما الذي نريد ان نحققه؟
2. ما الذي نريد أن نحافظ عليه؟
3. مما الذي نريد أن نتجنبه؟

ما الذي نريد أن نتخلص منه؟

الموضوع هنانموذج شبكة الأهداف

]]> https://dr-ama.com/?feed=rss2&p=5385 0 https://dr-ama.com/?p=5359 https://dr-ama.com/?p=5359#comments Sat, 04 Nov 2017 17:36:50 +0000 http://dr-ama.com/?p=5359 نظرية إتخاذ القرار عند هربرت سيمون زوينة بوساق/ الجزائر […]]]>

نظرية إتخاذ القرار عند هربرت سيمون

زوينة بوساق/ الجزائر

لقد جات نظرية إتخا القرارات داخر المنظمة كرد فعل للإنتقادات الموجهة للمدرسة الكلاسيكية في دراستها للتنظيم ومدرسة العلاقات الانسانية وقصورها في إعطاء صورة واضحة للسلوك الإنساني داخل المنظمة ويعتبر هربرت سيمون من أبرز روادها نظرا لإنتاجه العلمي في مجال المنظمات حيث يعرف التنظيم على أنه وحدة إجتماعية أو هيكل مركب من العلاقات والإتصالات التي تتجسد في قيم وإتجاهات الأفراد التي تحتم عليه إتخاذ القرارات وبالتالي فإن هده الأخيرة هي العملية الأساسية للسلوك والأداء في المنظمات ومن هنل قدم سيمون إطارا لنظرية تنظيمية تختلف عن النظرية الكلاسيكية التي تعتمد على مباديء غامضة ومتناقضة لا تقوم على أساس امبريقي لذا اعتبرها سيمون عديمة الجدوى  والذيينطلق في تحليلاته على البعد الرسمي والعقلاني والتحليل الرياضي لدراسة الظواهر التنظيمية من أجل خلق تنظيمات فعالة مرتبطة بصنع القرارات ومن هنا اهتم بعملية اتخاذ القرارات ورأى بأنها لب العمل الإداري، فدرس المنظمة من حيث تحقيقها لأهدافها وحلل جزئياتها من خلال ربط العمليات التنظيمية المتمثلة في السلطة والعملية الإشرافية بعملية إتخاذ القرارات..

وتنطلق هذه النظرية من مبدا أساسي هو الاختيار بين البدائل لحل المشكلات التي تواجه تحقيق أهداف التنظيم وأساس هذه المشكلات هو المورد البشري الدافع لصنع القرار حيث يرتبط هذا الأخير بطبيعة الاستراتيجيات المتخذة من خلال صنع البدائل والمفاضلة بينها ويعد إختيار البديل الأفضل تعبيرا رشيدا عن قدرة الإدارة على المفاضلة وإختيار البديل السليم منه ولكي يكون القرار مفيدا وعقلانيا و عمليا ومؤثرا حسب سيمون يجب أن يتوفر فيه بعدان:

البعد الأول: التكيف الموضوعي للقرار من خلال تحديد درجة التماسك مع باقي العناصر الأخرى المكونة

البعد الثاني: درجة تقبل الغير لهذا القرار.

ان  القرار يرتبط بالأفراد الذين ينتمون إلى المؤسسة وقد تكون عقلانية وغير عقلانية أي حسب الهدف فقبل الالتحاق بالتنظيم تكون عقلانية وسرعان ما تتغير وتتحول وتصبح غير عقلانية مع مرور الوقت نتيجة تأثيرها بمحيط المؤسسة حيث أن لأفراد المنظمة قرارات وللمنظمة قرارات أخرى أيضا وقد لا تتماشى قرارات الأفراد مع قرارات المنظمة ومن مظاهرها الإنسحاب أو الاستمرار أو التكيف وتعود هذه العوامل إلى شخصية الفرد وثقافته التي اكتسبها من بيئته والتي تؤثر في المؤسسة.

ولهذا تعتبر نظرية سيمون من أهم النظريات التي تعتمد على التحليل العقلاني والرياضي في دراستها للظواهر الاجتماعية والنفسية باعتباره رائد من رواد الاتجاه السلوكي.

|المصدر: مجلة مسار الحرية

http://massaralhurriyya.wixsite.com/massarr/single-post/2015/08/30/%D9%86%D8%B8%D8%B1%D9%8A%D8%A9-%D8%A5%D8%AA%D8%AE%D8%A7%D8%B0-%D8%A7%D9%84%D9%82%D8%B1%D8%A7%D8%B1-%D8%B9%D9%86%D8%AF-%D9%87%D8%B1%D8%A8%D8%B1%D8%AA-%D8%B3%D9%8A%D9%85%D9%88%D9%86

المقالة هنا   نظرية إتخاذ القرار عند هربرت سيمون

القيادة والتأثير

دكتور

 عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الداء المؤسسي

أستاذ الإدارة العامة المشارك – كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

القيادة هي التأثير والتأثر،  التأثير في الآخرين والتأثر بهم ، وهذه جزئية مهمة في القيادة ، ففي الحديث الناس كإبل مائة لا تكاد تجد فيهم راحلة ، والراحلة هي التي تسير أمام  القافلة لكى توجهها وهذا دليل على الحصول على القادة ليس سهلا وبالتالي يحتاج القائد إلى إعداد وتطوير مسبقا.

المؤسسات العربية في حاجة لإعداد  الصف الثاني وهذا الاعداد ليس فقط من خلال الدورات التدريبية ولكن من الممارسة الفعلية وهذا لا يتحقق إلا من قناعة القيادة الحالية بضرورة التفويض للموظفين لممارسة العمل والحصول على الخبرة التي تمكنهم من فهم المؤسسة وصقل قدراتهم على إدارتها في المستقبل.

القيادة تحتاج إلى شخصية لديها مهارات قيادية ، ولكن هذا لا يعني أن القيادة قاصرة على اشخاص بعينهم ولكن على الأقل توافر الحد الأدنى من المهارات ثم العمل على تدريبهم وتطويرهم وتعليمهم المهارات الذاتية والفنية التي تمكنهم من غدراك الواقع والتعامل مع متغيرات العصر وقضايا المؤسسة وحل مشكلاتها.

القيادة ممارسة فلا يمكن أن تصنع قائد دون ممارسة ، فلا يمكن لأحد أن يتعلم السباحة من خلال قراءة كتاب عن كيف تتعلم السباحة ولكن يجب أن ينزل إلى الماء حتى يعرف أبعاد البحر ومخاطرة وبالتالي يستطيع مواجهة المخاطر والتنبؤ بالمخاطر والاستعداد لها، هكذا القائد يحتاج أن يعمل ويخطأ حتى يتعلم ويكون تجربته التي تحقق له النجاح في المستقبل

المقالة هنا     القيادة والتأثير.

نموذج شبكة الأهداف

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الإدارة العامة المشارك – كلية المجتمع

Drabdo68@yahoo.com

شبكة الأهداف هي جدول بسيط يتكون من صفين وعمودين يتم من خلالهما الإجابة عن سؤالين بنعم او لا وهما (1)  هل نريد ؟ (2) هل نملك؟ كما هو موضح في الشكل التالي، وقد وضعت هذه الشبكة لمساعدة القائمين بالتخطيط على تحديد الأهداف وتحقيقها ، ويمكن تحديد الأهداف من خلال الإجابة عن الأسئلة التالية:

1. ما الذي نريد ان نحققه؟
2. ما الذي نريد أن نحافظ عليه؟
3. مما الذي نريد أن نتجنبه؟
4. ما الذي نريد أن نتخلص منه؟

الموضوع  يمكن الحصول عليه من هنا   نموذج شبكة الأهداف

شارك الدكتور عبد الرحيم محمد مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي وأستاذ الإدارة العامة المشارك بكلية المجتمع في مؤتمر الكويت للتميز المؤسسي ، حيث قدم ورقة عمل بعنوان دور الإتصال المؤسسي في تنفيذ إستراتيجية المنظمة وبناء السمعة

ملخص ورقة دور الاتصال المؤسسي في تنفيذ الاستراتيجية وبناء وإدارة السمعة المؤسسية

الاتصال هو محور الحياة،  وأى كانت الجهود والامكانيات المتوفرة في المؤسسة فإنها لا تحقق أي نجاح أو تقدم إلا إذا كانت لديها استراتيجية ناجحة في عملية الاتصال بالجمهور الداخلي والخارجي، والمشكلات التي تواجه الكثير من المؤسسات هو تركيزها بشكل كبير على العناصر الملموسة و التي تعتقد أنها تحقق لها أكبر ربح وأكبر قيمة مضافة ، ولكن الواقع غير ذلك حيث تشير الدراسات على أن 75% من القيمة المضافة للمؤسسة تتحقق من العناصر غير الملوسة وأهم هذه العناصر هي الاتصال، فالكثير من المؤسسات تفشل في تنفيذ استراتيجيتها نتيجة عدم قدرتها على توجيه جميع الجهود نحو تحقيق أهدافها الاستراتيجية. وبالتالي  الاتصال المؤسسي هو المفهوم الشامل الذي  يجب التركيز عليه ، ويرى ديمنج أبو الجودة الشاملة ان 85% من مشكلات المؤسسات ترجع إلى التنظيم و 15% إلى العنصر البشري  ولو حللنا الأسباب وراء ذلك لتبين أن السبب هو عدم وجود استراتيجيات علمية صحيحيه للاتصال المؤسسي ، أيضا الاتصال المؤسسي الجيد يساهم في دعم فكرة التسويق بالعلاقات والتي تساهم في توفير 80% من تكاليف التسويق التي تنفقها المؤسسة للترويج لمنتجاتها وخدماتها،  فغياب الاتصال المؤسسي  يعني عدم التنسيق وعدم تحقيق التراصف في توجيه الجهود ، وبالتالي ظهور ما يسمى فجوة التنفيذ وكثرة الأخطاء.

وفي ظل المتغيرات التي تواجه المؤسسات نتيجة التطورات الهائلة أصبح من المهم والضروري أن تعتمد المؤسسة على سمعتها  لأن السمعة هي القيمة غير الملوسة وهى التي تميز مؤسسة عن أخرى ، وتتحقق هذه السمعة بناء على الدور الذي تقوم به المؤسسة، والمشكلة التي تواجه المؤسسات في موضوع السمعة هي الفرق بين الواقع الفعلي  لعمل المؤسسة وانطباع الجمهور عنها ،  فقد نجد كثير من المؤسسات تعمل بشكل فعال وجيد وتحقق إنجازات هائلة ولكن الانطباع عن الجمهور غير ذلك، وقد يكون العكس بأن المؤسسة عملها غير جيد ولكن هناك فكرة جيدة لدى الجمهور عنها،  وفي الحالتين الاتصال المؤسسي هو المحور الرئيسي في تحقيق ذلك،  فضعف أو غياب الاتصال المؤسسي  لا يحقق  ولا يظهر الصورة الحقيقة للمؤسسة.

وبالتالي وجود استراتيجية واضحة للاتصال المؤسسي تقلل الكثير من المشكلات التي تؤثر على سمعة المؤسسة  مثل مشكلات الإدراك الانتقائي وهو ميل الفرد إلى الاستماع إلى ما يتناسب مع آرائه ومعتقداته  والعمل على إعاقة عمل المعلومات التي تتعارض مع ما يؤمن به من قيم واتجاهات وأراء وأفكار.

ومن هذا المنطلق يجب أن تكون هناك استراتيجيات اتصال مؤسسي  تكون مسئوليتها عند العلاقات العامة  ويركز دورها على بناء المناخ المناسب  الذي يحقق  الانتماء المؤسسي من خلال وضع آليات التواصل على مستوى المؤسسة.

وبالتالي تهدف هذه الورقة إلى كيفية صياغة استراتيجية الاتصال المؤسسي ودورها في  تنفيذ و بناء وإدارة السمعة المؤسسية، وتحديد دور الاتصال المؤسسي في تحقيق نجاح المؤسسة.  وذلك من خلال  تناول مفهوم السمعة المؤسسية وكيفية بنائها وإدارتها، وتأثير الاتصال المؤسسي  على نجاح استراتيجية العمل في المؤسسة

مؤتمر الكويت للإتصال المؤسسي

دكتور عبدالرحيم محمد يشارك في مؤتمر الاتصال المؤسسي

مؤتمر الكويت للاتصال المؤسسي

،

الاتصال المؤسسي وبناء وإدارة السمعة المؤسسية

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الإدارة العامة المشارك بكلية المجتمع

الاتصال هو محو الحياة،  وأى كانت الجهود والامكانيات المتوفرة في المؤسسة فإنها لا تحقق أي نجاح أو تقدم إلا إذا كانت لديها استراتيجية ناجحة في عملية الاتصال بالجمهور الداخلي والخارجي، والمشكلات التي تواجه الكثير من المؤسسات هو تركيزها بشكل كبير على العناصر الملموسة و التي تعتقد أنها تحقق لها أكبر ربح وأكبر قيمة مضافة ، ولكن الواقع غير ذلك حيث تشير الدراسات على أن 75% من القيمة المضافة للمؤسسة تتحقق من العناصر غير الملوسة وأهم هذه العناصر هي الاتصال، فالكثير من المؤسسات تفشل في تنفيذ استراتيجيتها نتيجة عدم قدرتها على توجيه جميع الجهود نحو تحقيق أهدافها الاستراتيجية. وبالتالي  الاتصال المؤسسي هو المفهوم الشامل الذي  يجب التركيز عليه ، ويرى ديمنج أبو الجودة الشاملة ان 85% من مشكلات المؤسسات ترجع إلى التنظيم و 15% إلى العنصر البشري  ولو حللنا الأسباب وراء ذلك لتبين أن السبب هو عدم وجود استراتيجيات علمية صحيحيه للاتصال المؤسسي ، أيضا الاتصال المؤسسي الجيد يساهم في دعم فكرة التسويق بالعلاقات والتي تساهم في توفير 80% من تكاليف التسويق التي تنفقها المؤسسة للترويج لمنتجاتها وخدماتها،  فغياب الاتصال المؤسسي  يعني عدم التنسيق وعدم تحقيق التراصف في توجيه الجهود ، وبالتالي ظهور ما يسمى فجوة التنفيذ وكثرة الأخطاء.

وفي ظل المتغيرات التي تواجه المؤسسات نتيجة التطورات الهائلة أصبح من المهم والضروري أن تعتمد المؤسسة على سمعتها  لأن السمعة هي القيمة غير الملوسة وهى التي تميز مؤسسة عن أخرى ، وتتحقق هذه السمعة بناء على الدور الذي تقوم به المؤسسة، والمشكلة التي تواجه المؤسسات في موضوع السمعة هي الفرق بين الواقع الفعلي  لعمل المؤسسة وانطباع الجمهور عنها ،  فقد نجد كثير من المؤسسات تعمل بشكل فعال وجيد وتحقق إنجازات هائلة ولكن الانطباع عن الجمهور غير ذلك، وقد يكون العكس بأن المؤسسة عملها غير جيد ولكن هناك فكرة جيدة لدى الجمهور عنها،  وفي الحالتين الاتصال المؤسسي هو المحور الرئيسي في تحقيق ذلك،  فضعف أو غياب الاتصال المؤسسي  لا يحقق  ولا يظهر الصورة الحقيقة للمؤسسة.

وبالتالي وجود استراتيجية واضحة للاتصال المؤسسي تقلل الكثير من المشكلات التي تؤثر على سمعة المؤسسة  مثل مشكلات الإدراك الانتقائي وهو ميل الفرد إلى الاستماع إلى ما يتناسب مع آرائه ومعتقداته  والعمل على إعاقة عمل المعلومات التي تتعارض مع ما يؤمن به من قيم واتجاهات وأراء وأفكار.

ومن هذا المنطلق يجب أن تكون هناك استراتيجيات اتصال مؤسسي  تكون مسئوليتها عند العلاقات العامة  ويركز دورها على بناء المناخ المناسب  الذي يحقق  الانتماء المؤسسي من خلال وضع آليات التواصل على مستوى المؤسسة.

الاتصال المؤسسي وبناء وإدارة السمعة المؤسسية

نماذج صناعة و إتخاذ القرارات

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

drabdo68@yahoo.com

عملية إتخاذ القرار أحد العمليات الصعبة في مجال الإدارة ، وغالبا ما يتردد الإنسان كثيرا في إتخاذ القرار ومن هنا إهتم المتخصصون في هذا المجال بوضع نماذج تساعد في كيفية صناعة وإتخاذ القرار، حتي يستطيع الشخص أن يأخذ القرار بأقل مخاطر ممكنة لأنه وكما هو معروف أن اى قرار له جوانب إيجابية وجوانب سلبية ، وبالتالي كييف يمكن إتخاذ القرار الذي يحقق أعلى عائد وأقل نتائج سلبية، نعرض هنا بعض النماذج كما جاءت في كتاب القرار

الموضوع هنا نماذج القرار1

محاور بطاقات الأداء المتوازن

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

drabdo68@yahoo.com

منذ بداية ظهور فكرة الأداء المتوازن عام 1992  أصبحت بطاقة الأداء المتوازن بأنها أداة تهدف إلى مساعدة المنظمات  على ترجمة رؤيتها واستراتيجياتها في شكل مجموعة من  الأهداف والمقاييس يتم تنفيذها من خلال أربعة محاور أساسية مع بعضها بينها علاقة سببية  وهذه المحاور هي:

المحور الأول: المحور المالي: ويقصد به وضع المقاييس الداخلية والخارجية لتحديد مدى مساهمة الإستراتيجية وتطبيقاتها في تحقيق التحسينات المالية من الأرباح والخسائر والقوة المالية. ومن المؤشرات التي يمكن متابعتها عند تطبيق المنظور المالي في القطاع الخيري ما يلي: الإيرادات والمصروفات السنوية، ونسبة التبرعات من الإيرادات، ونسبة التبرعات الثابتة أو المتقطعة، وحجم الترشيد في النفقات، ونسبة فعالية التبرعات (مجموع التبرعات إلى مجموع المصروفات)، نسبة التبرعات المحصلة فعليا إلى التبرعات المعلنة، ونسبة الالتزام بالموازنة، وعدد الأوقاف، ونسبة دخل الأوقاف إلى الإيرادات.

المحور الثاني : محور  العملاء : ويركز على تحديد المكانة الحالية والمستقبلية للشركة في نظر المستفيدين والموردين. ومن الأمثلة على المؤشرات التي يمكن وضعها: عدد المستفيدين من الخدمة المقدمة، وعدد الشركاء، ونسبة رضاهم.

المحور الثالث: محور  العلميات الداخلية: ويهتم  بالمقاييس الداخلية التي تحدد عمليات وإجراءات المنظمة الداخلية وكفاءتها، كالوقت اللازم لإنجاز العمليات الرئيسة وفاعلية أدائها، ونسبة التحسين في الإجراءات، ونسبة الأخطاء في تقديم الخدمة، وعدد الاقتراحات المقدمة ونسبة التطبيق، وعدد المشاريع الجديدة، ونسبة التعاملات الإلكترونية.

المحور  الرابع: محور التعلم والنمو: يركز هذا المحور  على المقاييس الداخلية والخارجية التي تظهر الإمكانات المحتملة بتطور البنية التحتية والقدرات البشرية، وتركز المؤشرات الرئيسة في هذا البعد على الكفاءات والاستثمار في الأنظمة، وأداء الخدمات الجديدة، وتطوير الأداء والمهارات بصورة دائمة في الأفراد، والنظم، والإجراءات.

وتتمثل علاقة السببية في أن اهتمام المؤسسة بالعنصر البشري والقيادة ورفع كفاءة هؤلاء ، فإنه يساعد في الاستخدام الأمثل للموارد المالية والمادية من خلال محور العملاء، وبالتالي إنتاج منتجات وخدمات جيدة ، تحقق رضاء الجمهور ، وبالتالي زيادة الطلب مما يترتب عليه زيادة الربحية وزيادة الرضا العام.

الحصول على الموضوع من هنا محاور بطاقات الأداء المتوازن

The Strategic Alignment Model

نموذج التراصف الاستراتيجي

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

drabfo68@yahoo.com

هذا النموذج  وهو عبارة عن أداة لقياس الفعالية التراصف في المنظمات  فالتراصف يمكن المديرين في كل مستوى تنظيمي من القدرة على التوظيف المتجانس للأعمال الاستراتيجية والتركيز على العميل  وتحسين العمليات

  Labovitz and Rosansky (1997).

وتبين من الدراسات  أن المؤسسات التي  تدير الناس من خلال جعل كل موظف في المؤسسة  يركز على الأهداف الأساسية حققت نتائج إيجابية.

والتراصف هو توحيد جهود العاملين في المؤسسة نحو تحقيق الأهداف الاستراتيجية، فالمؤسسة التي تعمل بتراصف أو اصطفاف  كما يسمي في بعض الكتابات هذه المؤسسة تحقيق استراتيجيتها بدرجة عالية من الكفاءة والفعالية ، أما في حالة غياب التراصف التنظيمي يجعل المؤسسة تفقد توجهها الاستراتيجي وتفشل في تحقيق أهدافها نظرا لغياب التركيز  الرؤية الاستراتيجية التي تسعى المؤسسة الوصول إليها.

وإذا كان التراصف مهما في المنظمات الخاصة فهو أكثر أهمية في المؤسسات الحكومية ، لأن المؤسسات الخاصة تركز على أهداف محددة ولها إمكانيات مالية ولديها حرية كبيرة في اتخاذ القرار نظرا لملكية المؤسسة وأسلوب التبعية الإدارية، فان الحاجة للتراصف أكبر في المؤسسات الحكومية حيث الأهداف الغامضة والمتداخلة بين عدة جهات وعدم استقلالية القرار الإداري لمدير المؤسسة نظرا لارتباطه بمستويات أخرى، هنا تظهر  الحاجة إلى التراصف لحل هذه المشكلات.

النص هنا The Strategic Alignment Model

]]> https://dr-ama.com/?feed=rss2&p=5218 0 https://dr-ama.com/?p=5209 https://dr-ama.com/?p=5209#comments Wed, 28 Jun 2017 04:15:13 +0000 http://dr-ama.com/?p=5209 أسس ومعايير نظام الجودة الشاملة في المؤسسات التربوية وا […]]]>

أسس ومعايير نظام الجودة الشاملة في المؤسسات

التربوية والتعليمية

د. محمد بن عبدالله البكر .

معهد الإدارة العامة – الرياض – المملكة العربية السعودية .

Bakrm@Ipa.Edu.Sa

الملخص :

يعد التعليم أحد الإحتياجات الرئيسية لكافة المجتمعات الإنسانية ، لذا دأبت هذه

المجتمعات وبشكل مستمر على العمل نحو تطوير المؤسسات التعليمية بما يفي باحتياجات

الحاضر ويتلاءم مع معطيات المستقبل . إن اتساع وانتشار الحاجة الملحة للخدمات التعليمية

في الوقت الحاضر أضفى أعباء كبيرة على القطاع العام (الدولة) كمصدر (منتج) وحيد لهذه

الخدمة ، الأمر الذي تطلب قيام القطاع الخاص بمشاركة القطاع العام في المساهمة في تقديم

هذه الخدمات التعليمية إلى المستفيدين (العملاء) وهذه المساهمة الواسعة من قبل القطاع

الخاص في تقديم الخدمات التعليمية نتج عنها تبلور مفهوم “صناعة التعليم” في السوق

(المجتمع) ، إضافة إلى أن التغير السريع في البنى العلمية والثقافية والمعرفية والتكولوجية

على مستوى العالم أدى إلى أهمية التقويم والتطوير المستمر لرسالة ونشاطات المؤسسات

التربوية والتعليمية سواء المرتبطة في القطاع العام أو الخاص . لذا تهدف هذه الدراسة إلى

وضع إطار منهجي لدعم وتقويم مسار جودة العملية التعليمية ، وذلك من خلال توظيف

المواصفة الدولية للجودة (الايزو 9002 ) في مجال التربية والتعليم ، وتطبيق عناصرها

كمعايير لعملية تقويم وقياس مستوى وفاعلية جودة الأداء في المؤسسات التربوية

البحث هنا  أسس ومعايير نظام الجودة الشاملة في الم

إمكانية تطبيق عناصر الإنتاج الرشيق

دراسة ميدانية في معمل الألبسة الولادية في الموصل

م.م غانم محمود احمد الكيكي

قسم الإدارة الصناعية

جامعة تكريت – كلية الإدارة  والاقتصاد  مجلة تكريت للعلوم الإدارية والاقتصادية / المجلد – 8 / العدد 26–  2012

المستخلص

 جاء هذا البحث لإلقاء الضوء حول إمكانية تطبيق عناصر الإنتاج الرشيق في معمل الألبسة الولادية في الموصل. إذ ان العديد من الشركات وخاصة الصناعية  منها تولي اهتماما كبيرا بموضوع الإنتاج الرشيق وعناصره، وذلك لأهميته في جعل الشركات في وضع تنافسي أفضل من خلال تحقيق الكفاءة في استخدام الموارد  وتقديم المنتجات بجودة عالية. وتخفيض مستوى التخزين والقضاء على الهدر بجميع أشكاله، فضلا عن تحقيق مستويات عالية من الإنتاجية . ومن هنا يهدف البحث لتقديم معالم نظرية المعمل قيد البحث حول مفهوم وأهمية الإنتاج الرشيق وعناصره، ودراسة مدى توفر هذه العناصر في بيئة المعمل قيد البحث. فضلا عن تحديد مدى استجابته لهذه العناصر، وتوصل البحث إلى مجموعة من الاستنتاجات أهمها : توفر عناصر الإنتاج الرشيق المعتمدة  في البحث في بيئة المعمل قيد البحث، وبالتالي إمكانية تطبيقها على وفق وجهات نظر أغل الأفراد المبحوثين

البحث هنا الإنتاج الرشيق.

.

التخطيط الاستراتيجي للموارد البشرية كمدخل لتعزيز القدرات التنافسية

دراسة تطبيقية على شركات الأدوية بجمهورية مصر العربية

رسالة مقدمة للحصول على درجة الماجستير في إدارة الأعمال

إعداد الباحثة

ندى حسين جودة

المعيدة بقسم إدارة الأعمال

كلية التجارة – جامعة بنها

تحت إشراف

ا.د. عبدالله أمين جماعه

أستاذ إدارة الأعمال

كلية التجارة –  جامعة بنها

ا.د. محمد بكري عبدالعيم

أستاذ إدارة الأعمال المساعد ورئيس القسم

كلية التجارة – جامعة بنها

2011

هدفت الدراسة إلى التعرف على واقع تطبيق التخطيط الاستراتيجي للموارد البشرية في بعض الشركات العاملة بقطاع الدواء بجمهورية مصر العربية، والترعف على أهم جوانب القصور في إدارة الموارد البشرية بالمنظمات محل البحث من خلال الكشف عن القيود والمعوقات التي تحد من تنمية الموارد البشرية إلى جانب قياس أثر الاهتمام بالتخطيط الاستراتيجي للموارد البشرية وأثره على تنمية القدرات التنافسية

رابط الرسالةإستراتيجيات الموارد البشرية

]]> https://dr-ama.com/?feed=rss2&p=5198 0 https://dr-ama.com/?p=5188 https://dr-ama.com/?p=5188#comments Sat, 10 Jun 2017 02:04:37 +0000 http://dr-ama.com/?p=5188 أفكار حول  بناء وتصميم خطة سنوية للمدرسة دكتور عبدالرحي […]]]>

أفكار حول  بناء وتصميم خطة سنوية للمدرسة

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

drabdo68@yahoo.com

تعتبر الخطة التشغيلية او كما تسمى أحيانا الخطة التنفيذية أو السنوية وهى كلها نفس الشيء  هي الخطة التي تستخدم في تحويل الأهداف الاستراتيجية إلى واقع تنفيذي، فبعد انتهاء وزارة التعليم من وضع خطتها الاستراتيجية  والتي تتمثل في رؤية ورسالة وقيم وأهداف استراتيجية، يكون مسئولية الوزارة ومسئولية المدرسة تحويل هذه الأهداف الاستراتيجية إلى واقع  حتى يتم تحقيق أهداف الوزارة، ومنها تلعب الخطة السنوية للمدرسة في تحقيق الأهداف الاستراتيجية.

وحتى يمكن  النجاح في تنفيذ استراتيجية الوزارة يجب القيام بالآتي:

أولا:  تحديد دور المدرسة في تنفيذ الخطة:

بالتأكيد أن تنفيذ الأهداف الاستراتيجية هو مسئولية المدرسة وقد يكون كذلك مسئولية كيانات إدارية آخرى في الوزارة هذه الكيانات لا تقوم بعملية التدريس ولكنها تكون مساعدة للعملية التعليمية، فقد يكون من أحد اهداف الوزارة رفع كفاءة العملية التعليمية فهذا الهدف جزء من مسئولية تنفيذه يقع على عاتق الجهات المسئولة عن بناء المدراس طبقا للمعايير العالمية، وجزء منه يقع على عاتق الجهة المسئولة عن تجهيز المدارس، وجزء عن الجهة المسئولة عن توفير العنصر البشري، وجزء على عاتق من يقومون بتدريس المواد التعليمية، فهنا نجد أن الهدف مشترك بين أكثر من جهة على سبيل المثال:

الهدف الاستراتيجي رفع كفاءة العملية التعليمية

لتحويل هذا الهدف إلى أهداف تشغيلية أو يمكن تسميتها سنوية سيكون كالتالي:

الهدف الفرعي الأول: بناء عدد من المدراس طبقا للمعايير العالمية ( مسئولية هيئة الأشغال العامة)

الهدف الفرعي الثاني: تجهيز المدراس بالمعدات والوسائل التعليمية والمعامل ( مسئولية …..)

الهدف الفرعي الثالث: توفير العنصر البشري المناسب ( مسئولية إدارة الموارد البشرية بالوزارة)

الهدف الفرعي الرابع: رفع نسبة النجاح والتحصيل ( مسئولية المدارس )

يتضح هنا لتحقيق هذا الهدف هناك أكثر من جهة تشارك في تنفيذه وبالتالي القصور في أي جهة سوف يؤثر في تحقيق الهدف الاستراتيجي للوزارة. وهنا نركز على الجزء الخاص بالمدرسة.

ثانيا: تحديد الأهداف الفرعية في الخطة السنوية:

وهنا على المدرسة أن تقوم بتحديد دورها في  تنفيذ الاستراتيجية وتحدد ما تقوم به خلال السنة مثال على ذلك المحاور الاستراتيجية الثمانية للمدارس المستقلة ،  فهى تركز على نقاط كثيرة منها على سبيل المثال القيادة، والتواصل مع المجتمع  وغيرها، فرضا المدرسة تريد أن ترفع مستوى التحصيل الدراسي للطلاب خلال هذا العام هنا عليها القيام بالتالي:

-دراسة وتحليل درجات الطلاب في جميع المواد أو المواد التي تهدف أن ترفع مستوى أداء الطلاب بها وتحدد من خلال ذلك أسباب الانخفاض، هل هو المدرس أم المنهج أم الطالب أم البيئة التعلمية.

-تحدد المدرسة  النسبة  التي تريد أن ترفع بها مستوى التحصيل عن العام السابق ، 10% أو أقل أو أكثر.

-تبدأ بمعالجة نقاط الضعف التي توصلت إليها فإذا كانت في المدرسين هنا عليها توظف مدرسين أكفاء، وإن كانت في سلوكيات الطلاب يجب أن تغير لائحة الضبط السلوكي، وإن كانت نقاط الضعف في بيئة العمل  لابد من وضع هدف يركز على تطوير بيئة العمل في المدرسة، وهكذا، وبالنسبة لنقاط القوة التي تتميز بها المدرسة يمكن وضع هدف يعظم الاستفادة من نقاط القوة على سبيل المثال لو اعتبرنا أحد نقاط القوة في المدرسة  هو ان هماك بعض المدرسين المتميزين في التدريس، يمكن وضع هدف هو تنفيذ محاضرة أو حصة نموذجية من خلال الأساتذة المتميزين للمدرسين بالمدرسة.

مثال على هذه الجزئية لرفع مستوى التحصيل:

-تنفيذ عدد (4) محاضرات نموذجية خلال العام بمعدل محاضرتين لكل فصل دراسي.

-عمل  (6) مسابقات تعليمية خلال العام في المواد المطلوب فيها تحسين مستوى الطلاب.

-تنفيذ  (محاضرة)أسبوعيا للطلاب أصحاب المستوى التحصيلي المنخفض.

يتضح من هذه الأهداف أنه:

-نم تحديدها بناء على تحليل واقع وإمكانيات المدرسة

-قابلة للقياس ومحددة بزمن وبالتالي يمكن رفع تقرير بها وبنتائجها للجهات المسئولة

-واقعية وقابلة للتحقيق طبقا للشروط الهدف

ملاحظة: شروط الهدف أن يكون واضع ومحدد، قابل للقياس، قابل للتحقيق، واقعي، محدد بزمن.

رابعا: وضع المؤشرات:

المؤشر موضوع مهم جدا لأنه يساعد المسئولين في المدرسة سواء المدير او النائب الأكاديمي أو المدرسة في معرفة هل المدرسة تعمل بشكل سليم في تحقيق أهدافها أم لا.

مثال إذا أرادت المدرسة أن ترفع  نسبة نجاح  الطلاب خلال العام 20% عن العام السابق الذي كان 60%

مؤشر الأداء هنا هو ألا تقل نسبة النجاح  عن 80% بنهاية هذا العام.

ولأن مثل هذه الأهداف  تحتاج إلى وقت ولا يمكن تحقيقها في وقت قصير ربما يحتاج العام كله ، وبالتالي مؤشر الأداء هنا ضروري لأنه يعطى صورة واضحة للمدرسة فلو ان المدرسة وجدت في نهاية اختبار المنتصف أن نسبة النجاح على سبيل المثال 70% فهذا مؤشر ان المدرسة تسير في الطريق الصحيح في تحقيق الهدف وأن جهودها حققت نتائج ، أما إذا وجدت أن هناك عدم تحسن في تحقيق نسبة نجاح أفضل من السابق في ضوء الجهود المبذولة هنا عليها أن تعيد النظر في سياستها التي تنفذها في هذا المجال، وبالتالي المؤشر يساعد المدرسة في معرفة مدى التقدم في تحقيق الهدف خلال العام بدلا من الانتظار لآخر العام لقياس النتائج، وبالتالي يمكن أن تتدخل في أي وقت لتصحيح أو تعديل الخطأ.

هذه بعض الاعتبارات التي يجب مراعاتها في إعداد الخطة السنوية، ويمكن الرجوع إلى المقالات السابقة حول اعداد الخطة المدرسية ومراحلها على الموقع من خلال الروابط التالية:

الخطة التشغيلية للمدرسة:

http://dr-ama.com/?p=4802

كيفية وضع خطة للمدرسة

http://dr-ama.com/?p=4036

إعتبارات في إعداد خطة المدرسة

http://dr-ama.com/?p=3133

مرجع التخطيط الاستراتيجي على مستوى المدرسة

http://dr-ama.com/?p=1719

المقالة هنا أفكار في بناء وتصميم خطة سنوية للمدرسة

Content goes here

الإدارة بالتركيز على التفاصيل Micromanagement

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

drabdo68@yahoo.com

الإدارة التفصيلية  هي ما يطلق على مصطلح Micromanagement  حيث يتدخل المدير في جميع تفاصيل العمل بشكل دقيق وفيما يقوم به الموظفين من أعمال وما يتخذونه من قرارات ، والمدير الذي يتسم بها النمط هو الذي لا  يفوض شيئا لمرؤوسيه ، وانما يتدخل هو في كل شيء ويركز بشكل كبير على تفاصيل العمل. وفي هذا النوع من الإدارة يكون المدير هو صاحب القرار مهما كانت القرارات كبيرة أو صغيرة مهمة أو بسيطة فهو صاحب القول الفصل.

  ومن العيوب في هذا النوع من الإدارة والتي يحددها البعض Martin Webster:

1. مقاومة تفويض الأعمال
2. التدخل في أعمال الآخرين
3. التركيز على التفاصيل بدلا من التركيز على الصورة الكاملة.
4. عدم تشجيع الأخرين على المشاركة في صناعة القرار
5. التدخل في أعمال الآخرين دون استشارتهم
6. مراقبة الأقل أهمية  واستثناء  الأعمال والتقارير المهمة
7. عدم الاهتمام بتجارب وخبرات الزملاء في العمل
8. فقد الولاء والالتزام
9. التركيز على الأولويات الخاطئة
10. عدم وجود دافعية لدى فريق العمل

مفهوم الأهداف الاستراتيجية

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

Drabdo68@yahoo.com

بعد تحديد الرؤية والرسالة والقيم المؤسسية ، يبدأ الفريق المسئول عن وضع الخطة الاستراتيجية بصياغة الأهداف الاستراتيجية والتي تمثل المرحلة الأخيرة في  صياغة الخطة الاستراتيجية، فالمؤسسة من خلال تحليل البيئة  تقوم بتحديد القضايا الاستراتيجية وهى أهم المشكلات الرئيسية التي يجب على المؤسسة أن تتعامل معها لتحقيق رؤيتها بنهاية فترة الخطة، وهى ايضا القضايا المهمة التي تسعى المؤسسة أن تحقق تميز فيها على الرغم من أنها متميزة فيها حاليا، فهى تعمل على المحافظة على النجاح واستمراريته.

مفهوم الهدف والهدف الاستراتيجي:

مفهوم الهدف :

 يعبر الهدف عن النتيجة المطلوب تحقيقها والوصول إليها خلال فترة زمنية محددة ، وتشير الكتابات إلى أن الهدف قد يكون طويل الأجل ويقدر بفترة حوالي خمس سنوات ، او متوسط الأجل وهى النتائج المطلوب تحقيقها خلال فترة تتراوح من سنة إلى ثلاث سنوات، وقصيرة الأجل وهى النتائج المطلوبة تحقيقها خلال سنة

للحصول على الموضوع كاملا إضغط هنا مفهوم الأهداف الاستراتيجية

القيادة بين المهنية والإنسانية

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الإدارة العامة المشارك بكلية المجتمع – دولة قطر

drabdo68@yahoo.com

القيادة هي المنطلق في نجاح المؤسسة او عدم نجاحها، فكلما كان على رأس المؤسسة قيادة جيدة كلما ساهم ذلك في نجاحها، وجميع المؤسسات الناجحة في العالم يقودها شخصيات  مؤسسية ناجحة، ولنجاح القيادة مقومات كثيرة كما ذكرتها الدراسات، وللقائد الكثير من الموصفات لكي يكون قائد ناجا، وكذلك لديه صفات ومهارات يجب أن تتوافر فيه، وهنا سوف نركز فقط على شيئين رئيسيين يجب أن يأخذهما القائد في الاعتبار وهما المهنية والإنسانية ، فعلمية التوازن بين هاتين الكلمتين في غاية الأهمية، فالقائد يجب أن يكون إنساني وفي نفس الوقت مهني ، ويقصد بالإنسانية التعامل مع الموظفين بطريقة تمكنه من توجيههم التوجيه الصحيح والتأثير فيهم وكسب ثقتهم وولائهم، والمهنية هي فهمه وإدراكه لمناهج الإدارة الحديثة وكيفية تطبيقها بما يتناسب مع المؤسسة. المعضلة هنا كيف يستطيع القائد ان يوازن بين هذين الأمرين؟ لأنه إذا زادت الإنسانية عن المهنية بمعنى اهتم القائد بشكل كبير بالعلاقات والمجاملات هنا سوف يفشل، إنطلاقا من مقولة روميل ثعلب الصحراء عندما قال” إذا أردت أن تكون فاشلا إرض جميع الناس”، وفي نفس الوقت إذا زادت المهنية على حساب الإنسانية سوف يخلق الحقد والكراهية بينه وبين الموظفين نظرا لعدم مراعاته لمشاعرهم وظروفهم ، وبالتالي القائد المتميز هو من يستطيع أن يحقق التوازن بين الجانب المهني والجانب الإنساني.

فالقيادة هي القدرة على إقناع الآخرين والتأثير فيهم لتحقيق التراصف للعمل معا نحو تحقيق أهداف المؤسسة.

وكما يقول هارولد سيمور القادة العظماء يوقظون في نفوس أتباعهم الإيمان بالماضي، والعمل للحاضر، والأمل في غد أفضل.

فالقائد الناجح هو من يستطيع إقناع موظفيه برؤية ورسالة وقيم المؤسسة العمل على تحقيقها أهدافها من خلال التوازن بين الجانب المهني والجاب الإنساني

الحصول على نسخة من هنا القيادة بين المهنية والإنسانية

نموذج فجوة السوق  كيف تتعرف على الأفكار المثمرة

إن هدف كل مشروع جديد هو اكتشاف فجوة في السوق والقيام بسدها، ولكن ما أفضل وسيلة للقيام بذلك؟،  إن نموذج فجوة السوق  يساعد على رسم السوق بأسلوب واضح ثلاثي الأبعادـ ، لذلك ارسم ثلاثة محاور تقيس تطور السوق الذي تستهدفه، وكذلك عملاؤك ، ومنتجاتك المستقبلية.

لنقل أنك تريد إصدار مجلة جديدة :

• المحور (س) هو فعالية التكلفة … ما مقدار الأرباح التي يجنيها منتجك؟
• المحور (ص) هو البريق … ما مقدار معرفة الجمهور بمنتجاتك؟
• المحور (ع) هو الوعي ….  ما مستوى صدى منتجاتك ؟

ضع منتجات منافسيك على في هذا الرسم البياني، فإذا كان هناك كثير من المنافسين  في هذا المجال ، فينبغي أن تدخل السوق في حالة واحدة فقط، وهى أن يكون منتجك نجما في سماء مجاله، فمثلا استطاعت مجلة Grazia أن تقتحم مجال المجلات النسائية  المزدحم بالفعل،  وذلك من خلال الدمج بين أخبار الموضة المعقدة والموضوعات الخاصة بالشائعات  عن حياة اشهر مشاهير المجتمع. لذلك ابحث عن سوق ذي طبيعة خاصة – مجال أغفله الجميع ولم يطرقه احد.

إتبه: إذا كان المجال خاليا تماما، فينبغي أن تبحث ما إذا كان هناك طلب على منتجك في هذا المجال أم لا.

إن تحديد المجال المناسب لإطلاق منتج لك مثل التنقيب عن النفط تماما –  المكان الخالي ليس جيدا

.

من كتاب القرار  ، خمسون نموذجا للتفكير الاستراتيجي ، لـ ما يكل كروجرس   و  رومان تشابلر

الموضوع من هنا نموذج فجوة السوق كيف تتعرف على الأفكار المثمرة

كتابة تقارير  المشروع

يري الكثير أن كتابة التقارير تمثل مشكلة  لهم  وتحتاج إلى وقت طويل ، ولكن كتابة تقرر بشكل جيد يعنى استثمار جيد للوقت ويحقق فائدة كبيرة للمشروع والمؤسسة.

النقاط التي يركز عليها التقرير:

• حالة المشروع الحالية وفيها توضح مدى تقدم المشروع ( أخضر – أحمر – أصفر)
• محفظة المشاريع Portfolio وفيها تحدد المشاريع الموجودة بها وأهم القضايا التي تواجهها
• الموارد وحجم العمل قد تحدد بعض الفجوات في الموارد وفي الحالة يتم تحديدها
• الجدول الزمنى ويتم فيها تحديد المدى الزمني والوقت الذي يجب التركيز عليه وعلاقته بموازنة المشروع
• المصاريف الخاصة بالمشروع وهى التأكد من أن المصاريف في نطاق الموازنة وليست أكثر من المحدد

وهنا يجب أن نحدد :

• لمن سيقدم التقرير
• ومتى سيقدم
• وكيف سيتم تقديمة
• وما هي النتيجة من هذا التقرير

قد يكون ذلك للتقرير كل أو لكل نقطة من نقاط المشروع على حدة.

وهنا يجب مراعاة :

1. التفكير في النتائج المطلوب الوصول إليها من التقرير.
2. كن مختصرا وركز بشكل أساسي على المطلوب عرضة في التقرير
3. التركيز على معلومات صالحة ومناسبة للتقرير
4. إستخدم نماذج في كتابة التقرير وعرض البيانات لتوفير الوقت والجهد
5. التأكد من قيمة البيانات وصلاحيتها وفائدة لمن سيقدم له التقرير.
6. التأكد من أن التقرير مناسب ويمكن الإعتماد عليه حتى تضمن ان الآخرين سيعتمدون عليها في المشروع

Source: Projectamager.com

ترجمة وتلخيص: د. عبدالرحيم محمد

للحصول على نسخة إضغط هنا كتابة تقارير المشروع

ملخص لخطوات تصميم  الخطة الاستراتيجية

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

drabdo68@yahoo.com

ينطلق التخطيط الإستراتيجي من الفكر الإستراتيجى، فالفكر الإستراتيجى هو الأساس فى تصميم  التخطيط الإستراتيجى الذى على االتنبؤ بمستقبل المنظمة من خلال دراسة البيئة الخارجية والبيئة الداخلية ووضع الرؤية والرسالة , والقيم  والأهداف الاستراتيجي  التى تسعى المنظمة للوصول إليها فى المستقبل

الحصول على الموضوع من هنا تقييم وتصميم خطة إستراتيجية.

مؤتمر كلية المجتمع في قطر للعلوم الإنسانية 2017 تحت شعار “أمة في مرحلة التحول”

شارك الدكتور عبدالرحيم محمد ، الأشتاذ المشارك بكلية المجتمع في مؤتمر كلية المجتمع في قطر للعلوم الإنسانية 2017 تحت شعار “أمة في مرحلة التحول” بفندق سيتي سنتر روتانا الدوحة، وذلك من خلال ورقة عمل بعنوان رأس المالي الفكري والتحول نحو إقتصاد المعرفة قراءة تحليلية في رؤية قطر الوطنية 2030، تناولت الورقة أهمية رأس المال الفكري في نجاح المؤسسات وركزت بشكل أساسي على رؤية قطر الوطنية 2030 وأهمية رأس المال  الفكري في تحقيقها من  وكيفية التحول نحو إقتصاد المعرفة والإعتبارات التي يجب أخذها في الإعتبار  عند صياغة إستراتيجية التنمية الوطنية 2017-2022.

الجودة الشاملة وأخطاء البشر وأخطاء التنظيم

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ مشارك – كلية المجتمع – دولة قطر

drabdo68@yahoo.com

مما لا شك فيه أن الجودة الشاملة وما أحدثته من تغيير في بيئة العمل وتطويرها يجعلها من اهم الأحداث التي ظهرت في العقود الأخيرة والتي تمثلت في تطوير علم الإدارة،  ويعتبر اد ورد  ديمنج Deming هو أبو الجودة كما يلقب في مجال الجودة الشاملة  نظرا لإسهاماته الكبيرة في هذا المجال، ونتيجة اهتمامه بالجانب الإحصائي الذي ساهم في تحديد وحل الكثير من المشاكل التي تواجه المنظمات، ويري ديمنج أن 85% من الأخطاء في المؤسسة هي ناتجة عن الإجراءات والنظم المتبعة في العمل بينما 15% فقط هي مسئولية العنصر البشري، وهذا يشير إلى ضرورة تطوير النظم  والإجراءات المعقدة في المؤسسات لضمان نجاحها في تطبيق الجودة، وما ذكره ديمنج يتفق مع ما جاء به جوران وهو هي الملائمة للاستخدام ،  Quality is Fitness for Use أي كلما كانت السلعة  أو الخدمة ملائمة لاستخدام المستفيد كلما كانت ذات جودة، كما يتفق أيضا مع رؤية كروسبي الوفاء بالمتطلبات ، وانعدام العيوب، Zero Defect وتنفيذ العمل بصورة صحيحة من أول مرة وكل مرة، وهذا النقاط تركز جميعها على تحقيق احتياجات وتوقعات المستفيد حاضرا ومستقبلا،   Quality is customer satisfaction كما حددها ديمنج في تعريفة للجودة.

مما سبق  يتضح أن الجودة فلسفة إدارية وعملية تكاملية تحتاج إلى تحقيقها العنصر البشري من خلال إعداده وتدريبة وتغيير ثقافته، وفي نفس الوقت  استخدام الأساليب والمنهجيات الحديثة في تطوير النظم والإجراءات مثل سيجما 6 ، وإعادة الهندسة ، وتطبيق جوائز الجودة. هذا النقاط تساهم بدرجة كبيرة في تحقيق النجاح لتطبيق الجودة الشاملة.

الجزئية الأخيرة إذا كان ديمنج ركز على أن 85% من الأخطاء هي نتيجة الإجراءات ، وأن 15% مسئولية العنصر البشري ، هذا لا يعني التركيز على الإجراءات بشكل كبير  وترك العنصر البشري او تقليل الاهتمام به، في الواقع أن العنصر البشري أيضا قد يكون مسئول عن هذه الأخطاء في التنظيم وأقصد هنا نسبة 85% التي حددها ديمنج لأن العنصر البشري هو المدير والعامل وجميع من في المؤسسة وهم من يضعون الإجراءات والنظم، وبالتالي كلما كان  العنصر البشري مدربا وملما بالمفاهيم الحديثة وثقافة التطبيق ولديه القدرة على الابداع كلما قلت مشكلات التنظيم، أما إهمال تدريب العنصر البشري فقد يجعله مسئولا 100% عن أخطاء المنظمة، وليس 15% فقط التي ذكرها ديمنج

المقالة إضغط هنا الجودة الشاملة وأخطاء البشر وأخطاء التنظيم.

إدارة المشاريع

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

drabdo68@yahoo.com

تعتبر المشاريع أداة تنفيذ التخطيط الاستراتيجي وتحقيق الأهداف الاستراتيجية للمؤسسة، ومن هنا يوجد اهتمام كبير من قبل المؤسسات بأهمية إدارة المشاريع ويزداد هذا الاهتمام بشكل كبير في القطاع الحكومي نظرا لطبيعة ما يقدمه  هذا القطاع من خدمات حيوية تتعلق بقطاع عريض من الجمهور ومشروعات لا تقوم بها سوى الحكومة، حيث تسعى من خلالها إلى  تحقيق أهدافها وتحقيق الرضا العام. ومن هذا المنطلق يأتي التركيز على تطبيق الأدوات العلمية والمنهجيات الحديثة في إدارة المشروعات بداية من إعدادها وتخطيطها وتنفيذها والرقابة عليها  وحتى مرحلة إغلاق المشروع

يمكن معرفة المزيد عن إدارة المشاريع من خلال هذا العرض

إضغط هنا للحول على المحاضرةالمشاريع projects

المؤتمر الرابع للعلوم الإنسانية، الذي تنظمته كلية المجتمع في قطر، يوم الأربعاء والخميس 29-30 مارس الجاري تحت شعار “أمة في مرحلة التحول” بفندق سيتي سنتر روتانا بالدوحة، تمت المشاركة في هذا المؤتمر بورة عمل بعنوان . رأس المال البشري والتحول نحو اقتصاد المعرفة  “قراءة  تحليلية لرؤية قطر 2030″  

Human capital and the Transit  to Economic Knowledge

Analytical Reading for Qatar National Vision2030

Dr. Abdelrahim Hassaneen

Adjunct Professor – PA- CCQ

Strategic Planning and institutional Performance measurement consultant (MOI- Qatar)

The main idea in this Paper focusing  on the importance of human capital in achieving  the sustainable development and transit from   oil era to Economic Knowledge era, most of countries which their economic depends on the Oil like GCC, now these countries must transit to Economic Knowledge to overcome the obstacles that will face it in future, this paper will display the key pillars in this field epically  in QNV2030  and how to activate this vision .

دكتور

عبدالرحيم محمد حسانين

أستاد مشارك بكلية المجتمع – قطر

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي – وزارة الداخلية – دولة قطر

تعود بداية الاهتمام براس المال الفكري و إدارته إلى الثمانينيات حيث اهتم المديرون والأكاديميون والاستشاريون  حول العالم  بأهمية  الأصول غير الملوسة  كمحدد رئيسي في ربحية المؤسسة. ففي اليابان لاحظ    Hiroyuki Itami  الاختلاف في اداء الشركات اليابانية،  وبعد عدة دراسات  تبين   أن سبب الاختلاف  في الأداء هو الأصول غير الملوسة وتبين من التحليل ان هذه الأصول لا تتحقق بالمال فقط  ولكن تتحقق من إمكانيات متعددة.  وفي السويد بدأ الاهتمام من قبل  Kar-Eric Sveiby  في عام 1986 مع ظهور  كتاب  عن أسرار المنظمات Know-how company  والذي كان موضوعه يدور حول كيف تدير المنظمة  الأصول غير الملوسة. في عام 1986  كتب David Teece من جامعة كاليفورنيا مقالة عن الربحية من الابتكار التكنولوجي،  وحدد فيها  الخطوات الضرورية  للحصول على القيمة من الابتكار .  و في عام 1991 كتب  Tom Stwart أحد كتاب Fortune Magazine  مقالتين  عن قوة العقل  وناقش فيهما فكرة رأس المال الفكري في المنظمات  و أوضح  أن الموظفين لديهم الكثير الذي  يقومون به لتحقيق النجاح والربحية. أيضا في عام 1991 أنشات Sksndia AFS    أول مكتب  لرأس المال الفكري للشركة  برئاسة Edvinsson Leif   نائب الرئيس  لرأس المال الفكري.وفي منتصف التسعينيات  أصبح واضحا  أن  هناك اتجاهين فيما يتعلق برأس المال الفكري ، الاتجاه الأول طريق المعرفة وقوة العقل  وذلك من خلال التركيز على  المعرفة التي تمتلكها المنظمة والتوسع فيها والاستفادة منها ، والاتجاه الثاني هو  الاعتماد على الموارد  وهذا اختص بتحقيق الأرباح  من تفرد  الشركات  من خلال التكامل بين الموارد الملموسة والموارد غير الملموسة.

وفي السنوات الأخيرة اهتمت الدولة التي يعتمد   اقتصادها على المواد البترولية والمستخرجات إلى التحول نحو الاقتصاد القائم على المعرفة لأنه هو الأقوى والقادر على الاستمرار وهو الي يساعدها في تحقيق التنمية المستدامة، عكس الاقتصاد القائم على البترول فهو غير مستقر ومن الممكن أن يصبها بالمرض الهولندي.

ومما سبق يتضح أن الدول العربية وخاصة دول مجلس التعاون الخليجي والدول التي تعتمد في اقتصادها  على النفط في حاجة  إلى أن تعدل من سياساتها وتوجهاتها الاقتصادية مستقبلا، فالمتغيرات و التحالفات السياسية التي تجتاح المنطقة العربية والعالم أجمع وفي نفس الوقت الاقتصادية والتي تمثلت آثارها في هبوط أسعار النفط وانخفاض مستويات النمو نظرا لاعتماد الاقتصاد على المستخرجات ، وهناك الكثير من الدول العربية ومنها دولة الإمارات العربية المتحدة ودولة قطر بدأت في هذا المجال وهو اقتصاد المعرفة من خلال رؤيتها الاستراتيجية حتى 2030 والتي تركز على التحول نحو اقتصاد المعرفة. وبالتالي كل الدول  في حاجة الآن إلى أن تتحول إلي اقتصاد المعرفة  والتركيز على رأس المال الفكري لأنه هو المخرج الوحيد لعودة على النمو الاقتصادي والمحافظة على مستويات النمو ، وهذا يتطلب التركيز بشكل أساسي على العنصر البشري الذي هو أساس منظومة اقتصاد المعرفة بل هو اقتصاد المعرفة نفسة.

ومن قراءة رؤية قطر الوطنية 2030 ، يتضح أن بها الكثير من نقاط التميز تساهم في التحول نحو اقتصاد المعرفة ولتفعيل ذلك نعرض المحاور المقترحة لتحقيقها.

الركيزة الأولى: تطوير منظومة التعليم و الربط بين التعليم وسوق العمل:

الركيزة الثانية : الاهتمام بالأفكار الإبداعية وإنشاء مراكز للإبداع والابتكار بكل مؤسسة ترتبط بمركز رئيسي على مساوى المملكة.

الركيزة الثالثة تطوير منظومة التدريب والتطوير والمسار التدريبي.

الركيزة الرابعة : بناء قادة المستقبل وإعداد الصف الثاني

الركيزة الخامسة: تحويل الرؤية إلى خطط خمسية وبناء نظام للقياس ووضع معايير ومؤشرات للأداء:

الركيزة السادسة:  الاستفادة من العمالة الوافدة في تطوير العمالة الوطنية

الركيزة السابعة: وضع نظام للمتابعة والمساءلة

الركيزة الثامنة: تطوير سوق العمل وتشجيع المشروعات الصغيرة

الهدف بين  الخيال والنظرية والحقيقة

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي و قياس الأداء المؤسسي

drabdo68@yahoo.com

بداية لابد أن تعلم أنه إذا لم يكن لك هدف فستعمل من اجل تحقيق أهداف الآخرين، وإن لم يكن لك هدف ستكون جزءا من خطط الآخرين، وإن لم يكن لك هدف فسيخطط لك الآخرون وستدفع الثمن.” فالإنسان الذي ليس له هدف لن يضيع أبدا، لأنه ضائع بالفعل”. يجب أن ندرك أن القضية ليست فقط في تحديد أهداف ولكن القضية في تحديد الأهداف التي تحدث فرقا، وتضيف قيمة وتغير شيئا ما. وهى التي تذهب إلى أبعد من الوضع الحالي الذي يكون الخيال جزء منه ، على سبيل المثال الأخوان رايت في هدفهم الخاص بالطيران لم يكونوا منطقيين ولو كانوا كذلك ما تحقق الهدف ، فهم لم يكونوا علماء أو مهندسي طيران، بل كانا يعملان في ميكانيكا الدراجات في ولاية أوهايو، و أبوهم كان يعمل  راهبا في كنيسة، وعندما علم بما يفكرون فيه قال لهم ستحترقان في الجحيم بمجرد تفكيركم في  هذا الموضوع . ولكنهم أصبحا أصحاب مملكة الطيران لأنهم اخترقوا حاجز المنطق، لأنهما لم يتركا فكرتهما على المنضدة ولكن بذلا جهدا كبيرا لتحقيقها.

نموذج آخر في التحدي للوصول إلى الهدف وهو ،  اديموند هنري اول من وقف على قمة ايفرست كان نحالا Bee keeper  من نيوزيلاند . ذهب للتسلق عام 1951 وفشل، وعاد مجددا 1952 وفشل،  قال له الناس أنت مجنون لوعدت إلى هناك مرة آخرى سوف تقتل نفسك ، ولكن عام 1953 وقف على قمة إيفرست. لا تقل أنا لست مثل الأخوان رايت أو اديموند هنري ، أو علماء العرب الذين غيروا التاريخ،  بالطبع أنت قد لا قد لا تكون لست مثلهم ولكن حاول في مجالك وفي ضوء إمكانياتك أكتب ما تريده حقا ، واعلم أن تغيير معتقداتك هو المهم. يقول وليام جميس أحد رواد علم النفس الحديث، “الاكتشاف الأعظم الذي شهده جيلي والذي يقارن بالثورة الحديثة في الطب كثورة البنسلين، هو معرفة البشر أن بمقدورهم تغيير حياتهم عبر تغيير مواقفهم الذهنية.

هناك ثلاث خطوات لوضع وتحقيق الأهداف، الأولى الخيال  Fantasy، الثانية النظرية Theory  الثالثة الحقيقة Fact  . فالأهداف تبدأ بالخيال ، ثم تتحول إلى نظرية، وتصل إلى الحقيقية لو رجعت إلى الماضي  وتخيلت ملابسك، بيتك، الموبايل الإنترنت وغيرها ، كانت خيال وأصبحت حقيقية . وكما قال أدموند هنري أراهن اني سوف اصل إلى قمة إيفرست ، كل الناس قالت أنه مجنون لأنهم لا يعرفون رؤيته لأنه رأي مالم يمكنهم رؤيته. نفس الكلام ينطبق على الأخوان رايت عندما ارتفعا في الهواء لمدة 14 ثانية ، قال الجميع ارتفعا لمدة 14 ثانية لأن الهبوط كان يتطلب 14 ثانية .  ولكن  الأخوان رايت كان تعليقهم مختلف ” نحن لم نصل للأعلى فقط ولكن بقينا في الأعلى 14 ثانية”. هذا هو الفارق في المنظور . لا تسمع لأى شخص إلا الشخص الذي حقق أكبر منك بكثير من الإنجازات حتى تتعلم منه إذا استطعت أن تحول الخيال إلى نظرية تستطيع الوصول إلى الواقع .

الذين يبحثون عن الأشياء غير المرئية دائما ما يكونوا منتقدين من الآخرين، و لكنهم سيصبحون الرواد في العلوم الجديدة .واليوم هناك الالاف الذي يتسلقون قمة إيفرست والملايين من الناس يسافرون على متن الطائرات وهناك الكثير من القادة في التاريخ العربي والإسلامي ولكن العالم يظل العالم  يتذكر هؤلاء الذين أحدثوا فرقا.

وفي النهاية تذكر قول الله تعالي “فَأَمَّا الزبد فَيَذْهَبُ جُفَآءً وَأَمَّا مَا يَنفَعُ الناس فَيَمْكُثُ فِي الأرض”(الرعد:17) . وتذكر قول الشاعر أحمد شوقي “الناس صنفان موتي في حياتهم وآخرون بباطن الأرض أحياء”.

ماسبيرو بين الإصلاح والإلحاح

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

drabdo68@yahoo.com

ما سبيرو هذا الصرح الإعلامي الذي شكل وجدان العالم اجمع، هذا الصرح هو مصدر القوة الناعمة التي شكلت وجدان العالم العربي ورسمت صورة ذهنية لجمهورية مصر العربية، هذا الصرح هو الذي جعل كل من يعرفك في العالم العربي يفهمك لأن لغتك العربية باللهجة المصرية هي التي صدح بها  عمالقة الاعلام  وتألقت بها الشاشات في عرض أفلام ومسلسلات كان تعبر عن قيم  ومبادئ ورسائل ،  كانت كلها أو معظمها إنتاج حكومي  ، وشتان ما بين الماضي ( الأبيض والأسود)  واليوم (الألوان) . لا يستطيع احد  أن ينكر ما لهذا الصرح من انجازات عظيمه حققتها قمم وهمم عالية وكان لها تأثيرا في كل العالم.

ولكن بجب ان نراجع انفسنا؟  ونسأل أرواحنا؟ ونذكر ذاتنا؟   لماذا هذا التردي الذي وصلنا إليه؟، لماذا نتذكر اليوم تاريخ ماسبيرو ونفخر به جميعا وهذا حقيقة واقعة؟، لماذا الحزن والخوف والجزع من قرار سوف تأخذه الحكومة نحو مؤسسة ترى أنها لا تحقق إنجازات، الحكومة من حقها الاصلاح والتطوير والعاملين في ماسبيرو من حقهم أيضا الإصلاح والتطوير، والخوف من هذا التطوير طبيعة إنسانية، ففي كل مكان في العالم هناك  خوف من التغيير وهناك مقاومة للتغيير وهذا أمر طبيعي، السؤال الأهم ما هو الحل لهذه المشكلة؟ وما هو البديل لطرح الحكومة؟ ،  هذا السؤال  لم  يطرحه أحد بشكل علمي، وهذا هو المطلوب  بعيدا عن وسائل التواصل الاجتماعي،  ، وهذا هو المطلوب من قيادات ماسبيرو تقديم مقترح بديل يركز على تغيير فكر الإدارة وإدارة الفكر ، لابد من دراسة الوضع الراهن وتحديد المشكلات الحقيقية التي جعلت الوضع في ماسبيرو لما هو عليه الآن، هل العنصر البشري أم البطالة المقنعة؟ هل ضعف المهارات والقدرات لدى العاملين؟ هل النظم والإجراءات ؟ هل ضعف التكنولوجيا المستخدمة؟ هل عدم القدرة على تسويق البرامج؟ هل ضعف الرواتب والحوافز؟ هل نمط وأسلوب الإدارة المتبع؟ هل بيئة وثقافة وقيم العمل؟ هل عدم القدرة على التسويق؟  وغيرها من الأسئلة التي تحتاج إلى إجابة، هذا يتطلب فريق من العاملين في ماسبيرو مع متخصصين في الاعلام والإدارة  وعمل دراسة مبدئية تمهيدا لعمل دراسة تفصيلية لوضع خطة تطوير تتضمن  رؤية واضحة للتطوير وتقديم تصور بديل طالما أن الرؤية المقدمة مظلمة وظالمة.  يركز التفكير العلمي على حل القضايا والمشكلات  بالنقاش والحوار ، حل المشكلة ساحتها داخل ماسبيرو من خلال فريق عمل يتواصل مع القيادات لعرض الرؤية البديلة، على أن يظل ماسبيرو مؤسسة حكومية يديرها أبنائها ولكن بفكر القطاع الخاص،  وهذا الصرح به من الكفاءات التي تستطيع أن تطور  ماسبيرو وتطور العالم كله كما طورت الإعلام الخاص وقادته حتى اصبح  منافسا للأعلام الحكومي ومهاجما له

المقالة ماسبيرو بين الإصلاح والنواح: .

خطط الطوارىء ودورها في ادارة الأزمات
المالية

الدكتور بلال خلف السكارنه
كلية العلوم الادارية والمالية
جامعة الاسراء الخاصة/ رئيس قسم ادارة الاعمال

مجلة كلية بغداد للعلوم الاقتصادية الجامعة

ملخص البحث
ان الدور الذي تلعبه خطط الطؤارى في التقليل من المخاطر والاض ا رر المترتبه عن الأزمات المالية يشكل
ا رفدا اساسيا يساعد الدول ومنظمات الاعمال في تحقيق الغاية من وجود هذه الخطط ومن هنا فقد جاءت
هذه الد ا رسة الى القاء الضوء على مدى اهمية خطط الطؤارى في ادارة الأزمات المالية وذلك من اجل
تقليل المخاطر والخسائر المترتبه ومن الموضوعات التي سوف يتم تناولها في هذه الد ا رسة من خلال ما
يلي :
١. مفهوم خطط الطوارئ .
٢. التعرف على عمليات إدارة الأزمات المالية وكيفية تطبيق وتنفيذ خطط الطوارئ .
٣. كيفية تقييم ومواجهة الآثار الناتجة عن الأزمات المالية.
٤. ألية وضع الخطط البديلة لمواجه أي أزمة مالية .
٥. أبرز المعوقات التي تحد من دور خطط الطؤارى في مواجهة الأزمات المالية.
اما اهم النتائج التي تم التوصل اليها في هذه الد ا رسة ما يلي :
١. ان خطط الطؤارى لها دور بارز ومهم في ادارة الأزمات المالية .
٢. ان على الدول ومنظمات الاعمال ان تقوم بوضع خطة متكاملة ومعد مسبقا لمواجهة الأزمات
وامكانية السيطرة عليها من خلال تحضير وتدريب العاملين لديها على كيفية مواجهة هذه الأزمات
المالية .
٣. ان وجود غرفة عمليات لادامة العمل بعد وقوع الأزمات يعتبر من المستلزمات الاساسية لنجاح ادارة
الأزمات المالية.
٤. وضع كافة الترتيبات اللازمة وتوضيح المهام المطلوبة من العاملين في حالة وقوع الأزمات المالية.
اما اهم التوصيات التي تم التوصل اليها ما يلي :
١. ان على الدول ومنظمات الاعمال ان تقوم بوضع الخطط والاست ا رتيجيات المناسبة من اجل
معالجة الأزمات المالية في حالة وقوعها .
٢. ان على الدول ومنظمات الاعمال ان تقوم بتدريب الموظفين لديها على كيفية مواجهة الأزمات
تساعدها في الاستفادة منها في حالة وقوع الأزمات .

للحصول على البحث إضغط هنا  %d8%ae%d8%b7%d8%b7-%d8%a5%d8%af%d8%a7%d8%b1%d8%a9-%d8%a7%d9%84%d8%a3%d8%b2%d9%85%d8%a7%d8%aa

النظرية العربية في الإدارة

للأستاذ الدكتور

عبدالعزيز أبو نبعة

بدأ بروفسور. عبد العزيز ابو نبعه بتكوين النظرية العربية في الإدارة من بادية الصحراء نبع النقاء والصفاء والتي تقوم على ثلاثة أعمدة. إذا ما اقتنع بها المدير العربي، وعمل بها وطبقها، بالإضافة إلى ما سبق ذكره من أساليب الإدارة الحديثة فانه يحقق النجاح والفعالية الإدارية بالتأكيد. إذا هذه النظرية لم تأت كي تلغي ما وصل إليه علم الإدارة، ولكن لتكمله وتجعله صالحاً للإنجاز في البيئة العربية.

للحصول على النظرية إضغط %d9%86%d8%b8%d8%b1%d9%8a%d8%a9-%d8%a7%d9%84%d8%a7%d8%af%d8%a7%d8%b1%d8%a9

المهارات الإدارية والسلوكية

دكتور

عبدالرحيم محمد عبدالرحيم

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

drabdo68@yahoo.com

محاضرة حول  بعض المهارات الإدارية والسلوكية تركز على التعريف بأهمية هذه المهارات في تطوير وتحسيت الأداء وبناء علاقة قوية وفعالة بين القائد والمرؤسين

الحصول على المحاضرة من هنا: تحميل المحاضرة

رحلة مع تجديد رخصة قيادة وفلسفة البيروقراطية المصرية

دكتور عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

drabdo68@yahoo.com

بعدعشر سنوات من الحصول على رخصة القيادة والراحة التي إستمرات سنوات في عدم التعامل مع إدارة المرور ، جاء الوقت لبدء رحلة المعاناة في تجديد رخصة القيادة ،  أستطيع أن أجزم أن إستخراها لأول مرة أسهل مئات المرات من تجديدها.

نبدأ الرحلة من مرور الدقي حيث المكان الذي تم إستخراج الرخصة منه  أول مرة ، توجهت إلى وحدة مرور الدقي  قرأت الاوراق المطلوبة من لوحة قديمة متهالكة الجزء الأسفل منها غير موجود بالمرة ومعظمها عليها تعديل بخط اليد، توجهت إلى الموظفة سألتها عن كيفية تجديد الرخصة لأن الإجراء غير واضح من اللوحة المعلقة على الحائط  قالت لي إذهب إلى النيابة لإحضار شهادة مخالفات او إبراء زمة تثبت انك لم ترتكب مخالفات أو سداد ما عليك من مخالفات ، قلت لها أن ليس لدي سيارة ولم أقوم بقيادة سيارة في مصر منذ استخراج الرخصة ، ردت على قائلة هذه هي الإجراءات، سألتها أين النيابة قالت في الدور الثاني ، ذهبت إلى النيابة طلب مني الموظف  عشرة جنيهات أخذها بدون أن يعطيني أى مستند بها وقال لى صور البطاقة الشخصية صورتين وصور الرخصة  وتعالى، ذهبت للتصور صورت البطاقة صورتين بجنيهين اعطيت البنت التي تصور الورق خمس جنيهات كالعادة قالت لي كل سنة وانت طيب مفيش فكة تعال خد الباقي وإنت راجع ، ذهبت مرة أخرى لمن أعطيته العشر جنيها قال إذهب و إستلم من آخر شباك إنتظرت حتى جاءت اول مجموعة من شهادات المخالفات تم النداء على اصحابها وكانت هذه المجموعة من الذين عليهم مخالفات مطلوب دفعها ، قام البعض  بدفعها على الشباك وعندما أعترض أحدهم  على المبلغ قالت له إذهب للنيابة، بعض الناس ذهب وحصل على تخفيض وهذا ما عرفته عندما إلتقينا مرة أخرى في الطابور الطويل في الدور الأرضي حيث حصل البعض على خمسين في المائة تخفيض والبعض الأخر فضل عدم الإنتظار ودفع المبلغ . ثم جاءت المجموعة الثانية وهى مجموعة الذين ليس لديهم مخالفات سمعت إسمعى اخذت الشهادة وذهبت الى الدور الأرضي حيث كانت البداية  ( حتى لو كان علي مخالفات كنت هدفعها على الرغم من اني لم أقود سيارة في مصر من إستخراج الرخصة في عام 2006).

عندما وصلت إلى الشباك قالت لى الموظفة بعد الإطلاع على الأوراق إذهب إشتري دوسية وحافظة سألت قالت لى من على باب المرور ذهبت وإشتريت حافظة ودوسية من خارج المرور 35 جنية.

رجعت لها مرة أخرى طبعا مع الوقوف في الطابور مرة أخرى وعندما وصلت إليها سألتني أين  الشهادة الباطنة وشهادة النظر قلت لها ليس معى هذه الشهادات، من أين أحصل عليها  قالت لى إذهب وإحضرها من خارج المرور، سألت الأكشاك على باب المرور أين الشهادات قالو لي  من واحد إسمه محمود ، سألت عن محمود بتاع الشهادات الطبية  في البداية تخيلت أنه سوف يرسلي إلى مستشفي قريبة لإستخراجها ولكن إكتشفت ان محمود هو بياع الكبدة أمام المرور لديه شهادات مطبوعة بإسم مستوصف زمزم ومختومة ويقوم بكتابة الاسم على شهادة النظر والباطنة وتدفع له 40 جنيها ، ووضع صورة شخصية على كل شهادة وانتهى الأمر ، المصيبة الكبيرة أن كل هذا يتم بمعرفة المرور ، واضح ان هناك إتفاقية بين محمود وموظفين بالمرور ،عموما اشريت الشهادات من محمود بتاع الكبدة أو الدكتور محمود كبدة، ذهبت للموظفة  حولتني إلى موظف آخر قال إنت إقامتك في  الهرم  وبالتالي  تجدد الرخصة من مرور حدائق الأهرام ، قلت له لماذا يا استاذ أنا اول مرة إستخرجتها من هنا ومكتوب عليها مرور الدقي قال النظام إتغير، قولت له   عندك حق النظام فعلا إتغير بس إحنا لم نتغير حتى الآن ، المهم قلت له كيف أستخرجها من هناك قال لي إذهب إلى التصوير بعد الشباك الأخير وتعرف الإجراء. ( التصوير وهو المكان الذي نتصور فيه للحصول على الرخصة )  كان إسمي ضمن من ينتظرون التصوير هم بالطبع منتظرون في خارج هذه الغرفة  والكثير من المعارف والوسطي يدخلون يتصورن ويخرجون وانا في الإنتظار لأني ليس معى وسطي ، في النهاية دخلت وسألتهم لماذا لم أسمع إسمي للتصوير ، قالو لي أنت ليس لك تصوير هنا  تصوير هنا إنت تأخذ فقط شهادة بيانات وتذهب للتصوير في مرور حدائق الأهرام، قلت نعم انا احب النظام من أين اخذ شهادة البيانات قالو لى من شباك واحد ذهبت إلى شباك واحد وفي الطابور كونت العديد من الصداقات ومنهم الرجل الطيب عاشور الذي جاء لتجديد رخصته التي إنتهت من خمس سنوات ولم يكتشف أحد إلا من خلال لجنة تفتيش ودفع 1000 جنية غرافة و لذلك فكر في تجديد رخصتة، إنتظرت بعض الوقت  ثم  سمعت إسمي يدوي فرحت جدا الحمد لله جاءت شهادةالبيانات وهى عبارة عن  شهادة تتضمن بيانات الرخصة تم تغليفها في ماكينة التغليف  وقالو لى بسرعة على حدائق الأهرام ، قبل ذلك طلب منى تصويرها صورتين  وتسليم واحدة لوضعها في الملف والأخرى أخذها معى هى والأصل إلى حدائق الأهرام. ( للعلم تلقيت عرضا للتصوير في الدقي والحصول على الرخصة مقابل 150 جنيها، وكنت مستعدا لأن هذا هو النظام ، ولكن لم أفهم أعرف الطريق إلى ذلك لجهلي بهذه الإجراءات).

بعد الاستلام إكتشفت أني لا أعرف مكان مرور حدائق الأهرام قمت بعمل اتصالات حتى عرفت المكان أخذت الرجل الطيب عاشور معي وركبنا ميكروباس ( او ميكرو باظ) ولحسن الحظ إنطلق الميكروباس بسرعة وبمساعدة الركاب حددوا لنا الموقع نزلنا قريبا من المرور خطوات وصلنا، تخيلت أني سوف أتصور بسرعة ، ذهبت بسرعة للتصوير قال إذهب للاستعلامات ، ذهبت للإستعلامات للإطلاع على الأوارق طلبت مني الموظفة  صورة شهادة البيانات، وصورة البطاقة صورتين ودوسية وملف نفس ما حدث في مرور الدقي قمت بشرائه مرة أخرى ، بعد ذلك ذهبت إلى شباك 23  قابلت  الموظف البشوش ، قال لي اهلا ياباشا اعطيته الأوراق قال لي يارب تكون وصلت على السستم ، طبعا فاكرني مش عارف حاجة كل بيانات المرور مربوطة بالكامل على شبكة والشهادة التي إستخرتها من مرور الدقي هى موجودة على الشبكة،  قالي بسرعة إلحق الخزنة إدفع المبلغ ده قبل الساعة الواحدة ذهبت بسرعة دفعت 55 جنيها ورجعت بسرعة وجدت كل شيء تم بسلام.   صبحت عليه بخمسين قال ياباشا إنتظر التصوير. تم استدعائي أكثر من مرة أثناء إنتظار التصوير للتأكد من المؤهل والوظيفة وكتابتهما بطريقة لائقة في الرخصة وكذلك التأكد من مطابقة الاسم باللغة الانجليزية كما هو موجود في جواز السفر ، صراحة نقاط إيجابية ، بعد قليل دخلت للتصوير ، ودقائق وإستلمت الرخصة . وتركت المرور مسرعا للمنزل، ولكن في الطريق نسيت اني لم أودع  الرجل الطيب عاشور نظرا لفرحة الإنتهاء من تجديد الرخصة التي إستغرقت من الساعة العاشرة صباحا وحتى قبل الساعة الثانية بعد الظهر بقليل، والذي أكد لدى احد الأصدقاء ان هذا إنجاز غير مسبوق لأنها في العدة تستغرق وقتا يصل إلى ثلاثة أيام.

لو نظرا لوجدنا عملية تجديد رخصة قيادة إستغرقت أكثر من أربع ساعات وكم كبير من الأوراق وإجراءات معقدة وفساد مالي وإداري واخلاقي ، كل هذه الخطوات التي تمت في اربع ساعات يمكن أن تنجز في 30 ثانية أى نصف دقيقة بدون فساد ، وفي نفس الوقت تحقيق رضاء عام عن أداء الدولة وذلك في حالة تطبيق نظام إلكتروني لا يكلف الدولة شيئا فمن خلال الرقم القومي يمكن للشخص أن يجدد من خلال  من الموبايل أو من موظف المرور أو من المنزل أو من أى مكان و بالتالي يدفع المخالفات في حالة وجودها مباشرة وينتقل لخطوة أخرى لدفع الرسوم ثم التجديد كل ذلك من خلال الدفع ببطاقة الائمان أو إستحداث نوع من بطاقات الدفع للذين ليس لديهم حسابات بنكية كما هو موجود في بعض الدول ، وبالتالي يمكن الفصل بين مقدمي الخدمة وطالبي الخدمة وبالتالي القضاء على الرشوة والمحسوبية  والفساد والبعد عن محمود بتاع الكبدة الذي يصدر الشهادات الصحية ( باطنة ونظر) أمام مرور الدقي.

دعوة من شخص مصري يحب مصر ويري مصر رائدة حتى في ظروفها الحالية ويؤمن بأنها سوف تقود العالم كله ، الرجاء إعادة النظر في طريقة تقديم الخدمات وتحسين أسلوب ادائها.

حفظ الله مصر

قيادة وحكومة وشعبا

تحيا مصر تحيا مصر تحيا مصر

للحصول على المقالة إضغط هنا    فلسفة البيروقراطية المصرية

الخطة التشغيلية للمدرسة

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

خطوات إعداد الخطة التشغيلية للمدرسة

الخطوة الأولي: تحديد الأهداف الاستراتيجية

يتم تحديد الأهداف الاستراتيجية من الخطة الاستراتيجية وهى المعدة سابقا، وهى غما أن تكون خاصة بالمدرسة أو خاصة بوزارة التعليم والمدرسة تقوم على تنفيذها

الخطو الثانية : تحديد الأهداف الفرعية

وهو تحويل الهدف الإستراتيجي إلى مجموعة من الأهداف الفرعية ، فالهدف الاستراتيجي يمكن يكون تنفيذه خلال خمس سنوات وبالتالي يجب تحويله إلى أهداف فرعية اى تقسيمة إلى أجزء يتم تنفيذ جزء من الهدف كل عام. ويمكن للمدرسة تحديد نسبة سنية من الهدف الاستراتيجي لتحقيقه، فمثلا  لو الخطة الاستراتيجية لمدة خمس سنوات يمكن أن تنفذ 20 % سنويا منها أو أي نسبة تحددها المدرسة المهم في نهاية المدة تنجزها بنسبة 100%

الأنشطة:

وهى التي يتم القيام بها لتحقيق الهدف الفرعي وغالبا ما يتم تنفيذ الهدف الفرعي من خلال نشاط واحد او مجموعة من الأنشطة

مؤشرات الأداء :

وهى التي يساعد القائم  على التنفيذ من التأكد أن التنفيذ يتم بطريقة صحيحة أم لا لإتخاذ القرار المناسب والمؤشرات منها ما يقيس المخرجات مثل مؤشر  عدد الطلاب الناجحين ومنها ما يقيس  النتائج مثل نسبة التحصيل التي حصل عليها الطلاب ، وهنا يجب مراعاة ذلك، فقد يكون مؤشر النجاح للطلاب 100% ولكن نجد أن نسبة التحصيل 60% والمفروض هي الأهم. من هنا تأتي أهمية المؤشرات.

زمن التنفيذ:

وهو الزمن المخطط لتنفيذ الأنشطة وهو شرط أساسي من شروط الهدف الجديد فتحديد وقت تنفيذ النشاط مهم جدا ويعتبر مؤشر على إتمام النشاط.

ويوضح النموذج التالي كيفية وضع الخطة التشغيلية للمدرسة

الحصول على الخطواتالتفصيلية من هنا  الخطة التشغيلية للمدرسة

How to Influence Different Types of People

كيف تؤثر في مختلف أنواع الناس

لكي تتعرف على الأنواع المختلفة من الناس عليك النظر إلى هذه المصفوفة ، حيث يتبين أن هناك أربعة أنوع من الناس:

الجانب  الأيسر المصفوفة  الذي يركز على المهمات Task oriented / detail oriented/thinker

الجانب الأيمن الذي يركز على الأفراد People Oriented /Big Picture / feeler

الأسفل  المتحفظ او الذي يعمل ببطء  Reserved /slow-paced

الأعلى هو النمط المنفتح والحازم   Outgoing and assertive

المربع الأحمر   Driver 

يركز على التفاصيل ولكنه غير صبور في المنظمة مثل المدير التنفيذي فهو يركز على النتائج والطريقة التي يؤثر بها على الموظفين، يريد أن يصل إلى الهدف بسرعة ، يحب التفاصيل ولكن ليس لديه وقت للتفاصيل، وهذا يمكن  التأثير فيه من خللا إعطائه    ملخص و اجعله يكمل الباقي.

المربع الأصفر   Expressive 

وهو النمط التعبيري فهو نمط منفتح وسريع  ولكن يوجه الناس من خلال مشاعرهم ، فموظفي المبيعات والتسويق يحبون المرح ، وهنا كيف تؤثر فيهم ، هؤلاء لا نرسل لهم تفاصيل كثيرة عبر الإيميل فهم لن يهتموا كثيرا بقراءتها. وهؤلاء في حاجة إلى مكالمة تليفونية مرحة  ، وعندما تتحدث إليهم اجعل حديثك مرحا،

المربع الأخضر:  Amibable  

الودود او الطيف وهو الأكثر تحفظا والأكثر بطأ ، لا يحب التغيير كثيرا لديه قدرة كبيرة على الإستماع ، قدرة على العمل كفريق وقدرة كبيرة على التجانس والتفاعل مع الأخرين، وللتأثير في هذا النمط يحتاج الجلوس معه  والحديث معه بشكل فردي وبشكل مباشر وأسئله عن مشاعره  وإعطية فرصة ليعبر عن استجابته. فهو لايحب أن تركز عليه

المربع الأزرق Analytical

 لديه القدرة على التحليل  ويتميز بالمرونة ويركز على أداء الأشياء الصحيحة، وهذا النمط في المؤسسة مثل المتخصصين في نظم المعلومات ، المحليين، المحاسبين ، وهو يمكن التعامل معهم من خلال التفاصيل وإرسالها من خلال  الإيميل لهم ، لأنهم يهتمون بالتفاصيل.

وهنا تخليل لوشخص من قسم المبيعات تحدث مع شخص من قسم نظم  المعلومات   وطلب منه تقدير سريع على خلال وقت قصير ، هؤلاء الناس لا يعطون تقرير سريع ولكن يحتاجون الرجوع للتفاصيل

السؤال الآن أي شخصية أنت الأحمر، الأصفر، الأخضر أم الأزرق ؟ هنا يجب أن تعرف نمط شخصيتك حتى تستطيع أن تؤثر في أنماط الأخرين.

المصدر:  فيديو على موقع : projectmanger.com

ترجمة: د. عبدالرحيم محمد

Why good leaders make you feel safe?

لماذا القائد الجيد يشعرك بالأمان?

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

drabdo68@yahoo.com

القادة العظام لا يضحون أبدا  بالأفراد من أجل الأرقام ولكن يضحون بالأرقام لحماية الأفراد.

Great leaders would never sacrifice the people to save the numbers. They would sooner sacrifice the numbers to save the people.

في عام 2008 تعرض  Bab Chapman  لأزمة في شركته التي تسمى Barry Whlmiller  حيث فقد في وقت واحد 30%  من طلبات الشركة ؟ وهذا يعتبر كبيرا جدا في الشركات العملاقة ويؤثر بشكل كبير على ربحية الشركة ومن الممكن ان يعرضها للخروج من السوق ، في نفس الوقت مطلوب منه أن يوفر 10 مليون دولار مطلوبة منه، ، في مثل هذا المواقف قرر جميع أعضاء مجلس الإدارة تخفيض الموظفين وتسريحهم ، ولكن Bab رفض هذا ، لم يركز على head count  ولكنه ركز على heart count  . و وضع برنامجا مختلفا لجميع العاملين بالشركة Furlough Program ، حيث قرر إعطاء الموظفين ابتداء من المدير التنفيذي حتى أقل موظف في الشركة أربعة أسابيع دون راتب، يمكن للموظف أن يأخذها في اى وقت  ولكن ليست بشكل متواصل بمعني عدم أخذ أربعة أسابيع إجازة مرة واحدة ولكن موزعة على مدار العام. وشرح لهم بشكل مختصر الهدف من البرنامج وقال نعاني جميعا بدرجة أقل أفضل من أن يعاني البعض بشكل كبير. We should all suffer a little than any of us should have to suffer a lot.  ، وبسبب هذا البرنامج  ارتفعت الدافعية ووفر 20 مليون دولار وذلك لأن الموظفين شعروا بحماية القائد لهم ، وبعضهم اخذ خمسة أسابيع والبعض أخذ  ثلاثة أسابيع فقط  ، فالأفراد هنا بدأو يحمون بعضهم البعض. فحماية القائد لهم تخلق بينهم التعاون . القيادة إختيار وليست مرتبة Leadership is a choice , it is  not a rank    فهناك الكثير من المسئولين في مجالس الإدارات ليسوا بقادة ولكن فقط يتصرفون مع الموظفين من خلال سلطة منحت لهم . وهناك الكثير في المستويات الأقل في المؤسسة ليست لديهم سلطة ولكنهم قادة. ففي العسكرية القائد يجعل الجنود تأكل أولا ، وبعد أن يأكل الجميع  لا يتبقي له طعام ، وعندما يعود للعمل من الموقع يأتي  الجنود له ببعض الطعام ،وهنا ربما يأكل. وهذا يحدث لأن القادة يأتوا أولا في العمل، لأنهم يتحملون الخطر، لأنهم يضحوا من أجل الأخرين وحمايتهم . وعندما تسأل القادة لماذا تتصرفون بهذه الطريقة جميعا يقولن لك لأنهم  يفعلون ذلك من أجلنا  وليس المنظمة،

Because they would have done it for me And isn’t that the organization , we would all like to work in?

ما يحقق ذلك هو الثقة بين القائد والموظفين ، وهذه الثقة تأتي من الإحساس والشعور والتصرفات وليس من التعليمات، إذا لم تثق في الأخرين لا يمكن أن تكون آمن .

فالثقة التي يمنحها القائد للموظفين هي التي تجعلهم يشعرون بالأمان

المصدر: ملخص لمحاضرة على موقع TED.

المقال: Why good leaders make you feel safe

Coaching with the GROW Model

التوجيه باستخدام نموذج GROW

التوجيه يعنى كيف تجعل شخصا يستمر ويسير نحو الأفضل. فهو ليس فقط تقديم النصيحة ولكن الدعم له لحل المشكلة. يساعد هذا النموذج في حل المشكلة من خلال مجموعة من الأسئلة للحصول على إجابات لحل المشكلة.

Goal لابد من البدء بالهدف وهنا تسأل الشخص عن ، ما هى المشكلة؟ التحدث بالتفصيل عنها؟ ، وكيف يبدو الموقف الآن؟، وأين حدثت المشكلة ؟.

Reality وهى مرحلة بلورة المشكلة وهنا يتم السؤال عن ، ما هى خبرتك في حل المشكلة؟ ماذا يمكنك أن تفعله فعلا في حل هذه المشكلة؟ ما هى العقبات التي يمكن أن تقف في طريقك لحل هذه المشكلة؟

Options وهى العصف الذهني بين القائم بالتوجيه والشخص الذي يتم توجيهه، ويتم السؤال عن هى البدائل المتاحة أمامك؟ ماذا تفعل إذ أدركت أنه ليس بإمكانك القدرة على حل المشكلة؟

Will Do القائم بالتوجيه لا يركز على تقريب المشكلة إلى الواقع ولكن يحدد إطار عام لمساعدة الشخص في وجود الإجابة او حل للمشكلة. ما هى خطوتك التالية لحلها؟ ماذا سوف تفعل ؟ما هو الدعم الذي تحتاجه لحل المشكلة؟

المقالة Coaching with the GROW Model

المصدر: Projectmanger.com

ترجمة: د. عبدالرحيم محمد

المخاطر الإيجابية والسلبية في المشاريع

Positive vs Negative Risks on Project

في البداية الخطر هو حدث أو ظرف من عدم التأكد، وعندما يحدث يكون له تأثير على المشروع ، والمخاطر والتأثير الإيجابي يعتبر فرصة. والتأثير السلبي يعتبر خطر ، مثال للتوضيح لو أنك نفذت حملة تسويقية كبيرة وحققت نجاحا هائلا مما أدى إلى زيادة الطلب على المنتجات والخدمات هذه تمثل فرص، ة أما بعد نجاح هذه الحملة ولم يكن لديك اللوجستيات الكاملة من الموارد الخاصة للتصنيع أو الشاحنات لنقل البضائع للعملاء هنا يعتبر الخطر تهديد ، على الرغم من أن الزيادة في الطلب في البداية نتيجة الحملة الإعلامية كانت تمثل فرصة.

إستراتيجيات التعامل مع الفرص والتهديدات:

بالنسبة للجانب السلبي للخطر

-استراتيجية تجنب الخطر Avoid Risk Strategy  وهى حماية المشروع من الأثار السلبية الناتجة عن الخطر

-استراتيجية تحويل الخطر Transfer the Risk Strategy تحويل الخطر لطرف ثالث لتحمل المسئولية معا مثل شركات التأمين

-استراتيجية التخفيف Mitigate Risk Strategy  تخفيض الآثار السلبية للخطر

-استراتيجية قبول الخطر Accept the Risk Strategy  معرفة معلومات حو الخطر والتعامل معه

بالنسبة للجانب الايجابي للخطر

-استراتيجية تصدير الخطر Export the Risk Strategy  وهى التأكد من الفرص حدثت ويتم السيطرة عليها والاستفادة منها

-استراتيجية تعزيز الخطر Enhanced Risk Strategy التركيز على إمكانيات الخطر والاستفادة منها

-استراتيجية مشاركة الخطر shred Risk Strategy  مشاركة طرف ثالث كشريك في المؤسسة

-استراتيجية قبول بالخطر Accept the Risk Strategy  وهو وجود إرادة لقبول الجوانب الايجابية والتعامل معها

المصدر: Projectmanger.com

ترجمة: د. عبدالرحيم محمد

التخطيط الاستراتيجي

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

drabdo68@yahoo.com

من مراجعة أدبيات علم الإدارة يمكن تعريف التخطيط بأنه عملية تحديد أهداف ووضع وسائل وآليات واتخاذ قرارات لتحقيقها. وهنا يأتي سؤال ما هي أهم شروط المنظمة الناجحة ؟، هى المنظمة التي لديها رؤية مستقبلية تحدد بشكل واضح ودقيق ماذا تريد أن تكون في المستقبل، كما أنها تمتلك رسالة توضح السبب الحقيقي في وجودها، وأن تعرف من هم عملائها وماذا تريد أن تقدم لهم ، وان يكون لديها أهداف محددة، وتمتلك الإرادة والإمكانيات لتحقيقها. مع مراعاة أن تضع في اعتبارها رضا جمهورها الخارجي ، والرضا الوظيفي لموظفيها في نفس الوقت، حتى تستطيع أن تحقق التوازن الإستراتيجي، لأن غياب هذا التوازن يجعل الاستراتيجية في وضع حرج، فمن الناحية المنطقية لا يمكن أن تنجز العمل بكفاءة عالية وتحقق رضا الجمهور، في الوقت الذي يتسم فيه النظام الداخلي لبيئة العمل بعدم الرضا، كما تتصف المنظمة الناجحة بامتلاكها القيم التي تمكنها من تنفيذ أهدافها.

في البداية ننوه بشكل سريع أن التخطيط الاستراتيجي ليس مفهوما حديثا كما يتخيل البعض ولكنه مفهوم موجود منذ القدم، فكلمة استراتيجية مأخوذة من الكلمة اللاتينية Srtategos  وهى تعني قيادة الجيش أو في بعض الكتابات يشار إليها بانها فن إدارة الحرب ، وكانت تستخدم قديما في العسكرية ثم انتقلت بعد ذلك إلى الحياة المدنية وبدأ استخدمها في جميع المؤسسات.

وبالتالي يمكن تعريف التخطيط الاستراتيجي بأنه صورة ذهنية لمستقبل المنظمة، بعبارة آخري ما هى الأهداف بعيدة المدى والصورة التي تسعي المنظمة أن تكون عليها في المستقبل؟ .

من هنا تتجه المؤسسات إلى تطبيق التخطيط الاستراتيجي لأسباب عديدة منها:

الاستغلال الأمثل للموارد: المؤسسة التي ليس لديها تخطيط الاستراتيجي، غالبا لا ترى بشكل واضح ما لديها من إمكانات مادية وبشرية، ولا يمكن أن تكتشف الطاقات التي تتميز بها عن غيرها ، فهي تستخدم بعض من طاقتها و تهمل الكثير، فالتخطيط الاستراتيجي هو إعادة اكتشاف المؤسسة من خلال معرفة مهارات وقدرات العناصر البشرية ، وتحديد رأس المال الفكري فيها والعمل على توظيفه التوظيف السليم.

توحيد الجهود : قد يتساءل البعض عندما تطبق مؤسسة ما التخطيط الاستراتيجي ، وخاصة عندما تكون هذه المؤسسة موجودة منذ سنوات، هل هذه المؤسسة لم يكن لديها تخطيط استراتيجي طوال حياتها العملية؟، وهل هذه المؤسسة لم تكن تعمل بشكل صحيح؟ ، وغيرها من التساؤلات، في واقع الأمر كل المؤسسات لديها خطط وتعمل بكفاءة عالية ، ولكن الفرق بين هذه الخطط والتخطيط الإستراتيجي هو توحيد الجهود داخل المؤسسة بما يعظم الأداء.

وجود خطة عمل واضحة: التخطيط الاستراتيجي يركز على وجود خطة عمل واضحة ومحددة لتنفيذ الأهداف، تجيب عن ما الذي يجب عمله؟، و متى؟ ، وأين؟ ، وما هو متوقع حدوثه؟، وما هى الخطط البديلة التي يمكن استخدامها لموجهة القصور في الخطط الحالية نتيجة ظهور أي متغيرات تؤثر في عملية التنفيذ؟

التخطيط الاستراتيجي يجعلك تبدأ وعينك على النهاية: ويقصد بها أن يكون لديك فهم واضح لما تريده ،ويقول ستيفن كوفي في كتابة العادات السبع، أن أي شيء نوجده، أو نبدعه يتكون مرتين، الأولى التكوين الذهني بمعنى إيجاده كفكرة، والثانية التكوين المادي بمعنى تجسيده في الواقع. هكذا التخطيط الاستراتيجي يتجسد لدينا مرتين الأولي في أذهننا من خلال الرؤية الاستراتيجية والثانية في الواقع من خلال التطبيق .

في النهاية يجب أن نعلم أن التخطيط الاستراتيجي في حد ذاته شيء مهم ومطلوب لكل المؤسسات ، ولكن الأهم هو أن تتوفر إرادة التنفيذ ، وفي نفس الوقت توفير الإمكانيات التي تحقق نجاحه، فمجرد وجود خطة استراتيجية للمؤسسة لا يعني أنها ستكون متميزة ، ولكن توفير المتطلبات المادية والبشرية والتنظيمية والتشريعية محاور أساسية لنجاحها.

المصدر :كتاب “إدارة الاستراتيجية خمس خطوات نحو الهدف” للدكتور عبدالرحيم محمد ( القاهرة: دار المعارف ،2013).

خمس نصائح مهمة لمراجعة اداء المشروع

Five Tips to Ace your Performance Review

عندما نتحدث عن مراجعة الأداء يجب أن نركز على جزئين الأولى هى خطة الأداء والتي تتضمن الأهداف التي تم تحديدها والوقت المناسب لتنفيذها والثانية هى خطة مراجعة الأداء والتي يتم مقارنتها بالأولى حتى يمكن مراجعة الأهداف التي تم تحقيقها. و هناك بعض النصائح التي يجب أخذها في الاعتبار حتى تكون المراجعة والمتابعة على درجة عالية من الكفاءة:

- تخصيص وقت كافي لعملية التخطيط ووضع الأهداف من البداية حتى تكون

-التحديث المستمر للمشروع ، فالمراحل التي يمر بها المشروع ، هى التحضير للمشروع والتخطيط للمشروع والتنفيذ والمتابعة وأخيرا مرحلة إنهاء المشروع

-إبدا بشكل محدد Start SNART يجب أن تكون الأهداف محددة وواضحة وقابلة للقياس وواقعية ومحددة بزمن ، وتحديد مدير مشروع يتميز بالمهارات الأساسية وهى مهارات الأعمال والمهارات الاستراتيجية Strategic and Business Management  والمهارات الفنية في إدارة المشروعات   ثم مهارات القيادة.

-التفاوض والاتفاقات على الانحرافات في المشروع فأي تعديل في انشطة المشروع بالتأكيد له تاثير على الأداء والأهداف.

-أعط رؤيتك ووجهة نظرك في التحسين والتطوير لتحسين اداء المشروع.

المصدر: Projectmanager.com

مصفوفة القيادة

The Project leadership Matrix

What kind of leader are you?

دكتور عبدالرحيم محمد

استشاري التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

drabdo68@yahoo.com

توضح المصفوفة الرباعية التالية أنواع القادة في المؤسسة وأي مربع من هذه المربعات يجب عليك ان تركز فيه وتقضي فيه الوقت الكبر

الجانب الأيمن: من المصفوفة يركز على الأفراد وإلهام الأفراد لمتابعته لإنجاز وتطوير الأعمال.

الجانب الأيسر: يركز على الأنشطة والأعمال المنطقية والروتينية،

الجزء الأسفل: يركز على القضايا المستعجلة في العمل والتي تحتاج إلى حلول

 الجزء الأعلى: يركز على يركز على الرؤية الاستراتيجية والمستقبلة.

ويتضمن الشكل السابق مصفوفة رباعية ، كل مربع فيها يعبر عن نمط او أسلوب من اساليب القيادة

المربع رقم (1) القيادة القائمة على رد فعل الأفراد، ومن يعملون في هذا المربع يركزون طوال الوقت للعمل كوسيط في حل الصراعات بين الأفراد

المربع رقم (2) تقوم القيادة فيه على ردود الأفعال نحو المهام التي يقوم بها الأفراد، ويركز مشاكل الإدارة ومشاكل عدم تنفيذ المهام ، فالقائد هنا يركز على مشكلات العمل

المربع رقم (3) يركز على التخطيط وإدارة المخاطر وتأكيد الجودة

المربع رقم (4) يركز على بناء العلاقات الاستراتيجية

من خلال هذه المربعات الربع ومن واقع العمل في المؤسسات يتضح أن معظم الناس يركزون معظم وقتهم في المربع رقم 2

الأفضل أن يكون القائد ما بين 3 و 4   نظرا للتكامل بينهما ، والكثير من الناس يرون أن الأفضل هو التركيز على المربع رقم 4 ، وهذا غير صحيح، وذلك لأن بناء العلاقات الاستراتيجية ورسم التوجه المستقبلي في المربع رقم 4 يحتاج إلى المربع رقم 3 في المربع 4 لأنه مربع التخطيط والتنظيم والجودة

والأفضل وما يجب أن يتبعه القائد هو أن يبقي في الجزء الأعلى للمصفوفة القائم على الجوانب الوقائية وليس السفل القائم على رد الفعل.

المصدر: Projectmanager.com

الحصول على المقالة من هنا     What kind of leader are you

جامعة النجاح الوطنية

كلية الدراسات العليا

دور الإدارة المدرسية في تنمية الإبداع في المدارس الحكومية في

محافظات شمال فلسطين ومعيقاتها من وجهة نظر مديريها

إعداد

انجود شحادة بلواني

إشراف

الدكتور عبد محمد عساف

قدمت هذه الدراسة استكما ً لا لمتطلبات الحصول على درجة الماجستير في الإدارة التربوية

لكلية الدراسات العليا في جامعة النجاح الوطنية

2008

الملخص

هدفت هذه الدراسة التعرف إلى دور الإدارة المدرسية في تنمية الإبداع في المدارس

الحكومية في محافظات (نابلس, وطولكرم, وقلقيلية, وجنين, وطوباس, وسلفيت), كما سعت إلى

معرفة دور الإدارة المدرسية في تنمية الإبداع من وجهة نظر المديرين ب اختلاف متغيرات

(الجنس، والمؤهل العلمي، وسنوات الخبرة، والتخصص في البكالوريوس، ومكان العمل)

وقد تكونت عينة الدراسة من( 215 ) مديرًا ومديرة، أي ما يعادل( 50 %) تقريبا من

المجموع الكلي لعدد المديرين، وكان عدد الأفراد الذين أعادوا الاستبانات( 196 ) فردًا.

واستخدمت الباحثة المنهج الوصفي الميداني لجمع البيانات من مجتمع الدراسة، وقد

قامت الباحثة بإعداد استبانه تكونت من ( 39 ) سؤا ً لا، بالإضافة إلى سؤالين إنشائيين للتعرف إلى

دور الإدارة المدرسية في تنمية الإبداع في المدارس الحكومية في محافظات الشمال ومعيقاتها،

في ضوء ما جاء في الأدب النظري حول الإدارة المدرسية والإبداع

الرسالة هنا:         دور الإدارة المدرسية في تنمية الإبداع.

نظرية الطائرة الورقية في الإدارة العربية

  Kite Theory in Arab Management

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

drabdo68@yahoo.com

غالبا ما تكون العناوين وصياغتها مهمة جدا لأنها تعكس واقع النص وتلخص للقارئ الفكرة الرئيسية للموضوع. كتبت منذ فترة في مقالة سابقة على موقعي www.dr-ama.com مقالة بعنوان “أعمى يقود مبصرا نظرية في الإدارة العربية”، هذه المقالة بعنوان “نظرية الطائرة الورقية في الإدارة العربية” وهى استكمال للمقالة السابقة ، وكما تعرفون أن الطائرة الورقية هى لعبة مفضلة عند الكثيرين من الأطفال والكبار أحيانا، فعندما يقوم من يلعب بالطائرة بتركها تدريجيا تطير في الهواء وهو يتحكم فيها ما بين شد وجذب طوال الوقت حتى تستقر على مسافات عاليه في الهواء وفي نفس الوقت نجد أن عينيه لا تفارقها طوال الوقت لأنه مستمتع بهذه اللعبة وفي نفس الوقت يخاف أن يتركها فتخرج عن نطاق السيطرة وربما ينقطع الخيط ويصعب عليه إعادتها مرة أخرى، وعندما تبعد بعيدا يبدأ تدريجيا في جذبها حتى تستقر على الأرض مرة ثانية بسلام ولكن في أحيانا أخرى تعلق بالأشجار أو أعمدة واسلاك الكهرباء وأحيانا تسقط في الماء.

هذه ببساطة حال القيادة في الكثير من المؤسسات العربية، وقد يكون ذلك في مؤسسات أخرى في مختلف أنحاء العالم ، فالكثير من المديرين يحاولون ان يمسكون بخيوط اللعبة كلها ، ويفوضون ما يريدون، وعندما يفعلون ذلك يحاولون ان يكون ذلك تحت سيطرتهم، فهو تفويض صوري لا يمكن أن يساهم في جعل الموظف أن يمارس ويخطأ حتى يتعلم، هذه الطريق لا تصنع قائد ولا جيل ثان من القيادة، فالمدير خوفا على المنصب يعطي الفرص كما يريد هو ، فإذا كانت مع توجهاته يترك الخيط للطائرة كى ترتفع ولكن عندما تختلف مع معتقداته وتصوراته ومنهجيتة في الإدارة، هنا يبدأ في جذب الخيط، وتتوقف قوة الجذب على مستوى الخطر الذي يراه المدير في استمرار صعود هذا الشخص، وأحيانا يكون جذب الخيط قويا يؤدى إلى تشابك الطائرة في الأشجار وأغصانها أو غيرها مما يؤدي إلى تحطم الطائرة وصعوبة إعادتها للطيران مرة أخرى، وفي احيان آخري تسقط في البحر وتختفي.

نظرية الإدارة الورقية هى ليست نظرية بالمعنى المعروف ولكنها رؤية تنتقد الأوضاع الحالية في الإدارة في الكثير من المؤسسات و ترى ضرورة التفويض والعمل على مشاركة الجميع والاستماع إلى الآخرين وأفكارهم وإعطاء المزيد من الصلاحيات ، وعدم المحاسبة على الخطأ ولكن على تكرار الخطأ بعد التوجيه والتدريب، وتركز على ضرورة العمل بعقل منفتح وواع، ورؤية مستقبلية تضع المصلحة العامة قبل المصلحة الخاصة. هذه النظرية هى تصور شخصي وقراءة لواقع فعلي.

   الخرائط الاستراتيجية   

و  العمل المؤسسي

“التحول من الفردية إلى المؤسساتية“

المؤتمر الثالث لمعاهد الإدارة العامة والتنمية الإدارية بدول مجلس التعاون الخليجي

الدوحة – قطر 23- 25 /6/ 2016

دكتور

عبدالرحيم محمد عبدالرحيم

استشاري التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

2014

ملخص

تعتمد الفلسفة الرئيسية لعملية القياس على أن ما يمكن قياسه يمكن إدارته، وتزاد الصعوبات في عملية القياس عندما يكون في مجال الخدمات الحكومية، ولكي تتحقق كفاءة القياس فإن الأمر يتطلب أن تكون هناك خطة واضحة وأهداف محددة يمكن من خلالها وضع هذه الأهداف موضع التنفيذ، والمشكلة التي تواجه المؤسسات ليس وضع الاستراتيجية ولكن في عملية التنفيذ، والتحدي الأكبر من التنفيذ  هو عملية التقويم، وتزاد مشكلة التقويم صعوبة في المؤسسات الحكومية نتيجة ضعف التنسيق بين الأجهزة، وفي كثير من الأحيان يغيب التراصف Alignment والذي يقصد به كيفية توجيه جهود جميع العاملين في المؤسسة أو المؤسسات نحو تحقيق الهدف، والتعارض بين طموحات الموظف وأهداف المؤسسة، هذا من ناحية ، ومن ناحية أخرى أحيانا تتجاهل المؤسسات قيمة الأصول غير الملموسة مثل  الأصول البشرية والمعرفية والتنظيمية ودورها في تحقيق الإنتاجية. و تشير الدراسات التي جاءت في كتابات Kaplan and Norton إلى أن 75% من القيمة التي تحققها المؤسسة تأتي من الأصول غير الملموسة. بالإضافة إلى ان هناك الكثير من المؤسسات يغيب عنها مفهوم الرضاء العام ، رغم أهميته في تحقيق نجاح المؤسسات في الدولة وتحقيق التنمية المستدامة.

ومن هنا تركز هذه الورقة البحثية على أهمية وضع منهجية مقترحة لتحقيق التوازن والتراصف في المؤسسات من خلال توجيه جهود جميع العاملين في المؤسسة نحو أهدافها ، و العمل بروح الفريق، والموائمة بين أهداف المؤسسة واهداف الموظفين، والتكامل بين الأهداف الاستراتيجية والأهداف التشغيلية، والاستخدام الأفضل للموارد المتاحة بما يحقق اهداف المؤسسات وتحقيق الرضاء العام والذي يعبر عنه بمدى رضاء الجمهور عن جميع ما تقدمه مؤسسات الدولة من خدمات

للحصول على البحث إضغط هنا التراصف وبناء نموذج العمل الاستراتيجي نهائي    .

أثر العوامل التنظيمية في التخطيط الاستراتيجي في الوزارات الأردنية: دراسة ميدانية

ربحي الحسن وأمجد العفيف

دراسات، العلوم الإدارية، المجّلد 37 ، العدد 2010 ،1

ملخص

هدفت هذه الدراسة إلى تعرف أثر العوامل التنظيمية في التخطيط الاستراتيجي في الوزارات الأردنية، واستهدفت الدراسة الإدارتين العليا والوسطى لتعرف اتجاهاتهما نحو هذه العوامل وأثرها في التخطيط الاستراتيجي.

وقد تم تصميم استبانة لهذه الدراسة، حيث وزعت على جميع المديرين وعددهم ( 292 ). وتم استرجاع ( 227 ) استبانة، منها

222 )صالحة للتحليل الإحصائي، أي حوالي ( 76 %) من الاستبانات الموزعة. )

وقد استخدم الباحثان في هذه الدراسة المنهج الوصفي التحليلي وأسلوب الدراسة الميدانية لجمع البيانات اللازمة. كما تم تحليل التباين الأحادي (T-test) و (F-test) استخدام الإحصاء الوصفي لإظهار خصائص عينة الدراسة، واستخدام اختبار لاختبار فرضيات الدراسة. (R) ومعامل ارتباط بيرسون (R ومعامل التحديد ( 2 (One Way Anova)

وتوصلت الدراسة إلى وجود اتجاهات ايجابية ومرتفعة للمديرين نحو التخطيط الاستراتيجي، والى وجود أثر ذي دلالة إحصائية للمتغيرات المستقلة مجتمعة ومنفردة في التخطيط الاستراتيجي.

وأوصت الدراسة بتوفير المخصصات المالية اللازمة واستقطاب الكفاءات البشرية المؤهلة وإعادة النظر في التشريعات الإدارية لخدمة التخطيط الاستراتيجي.

يمكنك الحصول على البحث من هنا   أُثر العوامل التنظيمية في التخطيط الاستراتيجي

التخطيط الاستراتيجي وواقع التنفيذ

دكتور عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

drabdo68@yahoo.com

مما لاشك فيه أن التخطيط الاستراتيجي يلعب دورا كبيرا في نجاح المؤسسة وتطويرها، وهو أحد المحددات الرئيسية في نجاح المنظمات، ولكن يجب أن نعلم أن التخطيط الاستراتيجي حتى يحقق أهدافه لابد من تنفيذه بطريقة صحيحيه ، لأن الخطة الاستراتيجية بلا تنفيذ تصبح عديمة الجدوى ، المشكلة الأكبر التي تواجه التخطيط الاستراتيجي هو فجوة التنفيذ ، وهى الفرق بين الخطة الاستراتيجية والمنفذ فعلا، فعدم توافر إمكانيات التنفيذ تصبح الخطة بلا جدوى.

وهذا يتطلب من المؤسسة أن يكون لديها إدارة للتغيير ويقصد بها القدرة على تغيير ثقافة وفكر الموظفين إلى تقبل الخطة الاستراتيجية وأول خطوة في تطبيق ادارة التغيير هو التوعية والتثقيف بالخطيط الاستراتيجي وأهميته وضرورة تقبل الموظفين للخطة ، يلي ذلك توافر المتطلبات والامكانيات اللازمة للنجاح وهى النواحي المادية والبشرية.

تحتاج الخطة الاستراتيجية إلى أن تترجم إلى برامج ومشاريع وخطط تشغيلية حتى يمكن متابعتها والتأكد من تنفيذها وإعداد التقارير ، يتطلب تنفيذ الخطة الاستراتيجية إلى ان يكون لدى المؤسسة نظام لقياس يتضمن معايير ومؤشرات أداء حتى تستطيع المؤسسة التأكد من أنها تعمل في الإطار المحدد وطبقا للخطة الموضوعة

ولنجاح الخطة الاستراتيجية لابد من تحقيق التراصف ويقصد به جعل جميع الموظفين في المؤسسة يعلمون معا نحو تحقيق اهداف المؤسسة، وهذا مطلبا رئيسيا لتحقيق أهداف المؤسسة.

ضرورة التركيز على إدارة الإبداع والابتكار وتطبيق هذه المنهجيات في العمل والاهتمام بها أكثر من الاهتمام بإدارة الانتاجية ، لأن الدراسات تشير إلى أن 75% من العائد في المنظمة يتحقق من العناصر غير الملوسة والمتمثلة في الأفكار والمقترحات.

وفي النهاية يجب العلم بأن تنفيذ الاستراتيجية أكثر أهمية من صياغة الاستراتيجية نفسها، وأن اهم المشكلات التي تواجه الاستراتيجية تتلخص في التنفيذ والتقويم المستمر.

واقع التخطيط التربوي لأهداف التعليم الأساسي ومشكلاته في الجمهورية العربية السورية

دراسة تقويمية ميدانية من وجهة نظر عينة من العاملين  في التخطيط التربوي

بحث أعد لنيل درجة الماجستير في أصول التربية

إعداد الطالبة

فدى محمد بسام القحف

إشراف الدكتور

عيسي الشماس

الأستاذ في قسم اصول التربية

2012- 2013

الحصول على الرسالة من هنا واقع التخطيط التربوي

الجامعة الإسلامية – غزة

عمادة الدراسات العليا

كلية التربية

قسم أصول التربية /الإدارة التربوية

توظيف التخطيط الاستراتيجي في تطوير

الإشراف التربوي في محافظات غزة

إعداد الطالب

نزيه حسن حسين يونس

إشراف

الأستاذ الدكتور/ عليان عبد الله الحولي

قدمت هذه الدراسة استكمالاً لمتطلبات الحصول على درجة الماجستير في الإدارة التربوية

في كلية التربية بالجامعة الإسلامية – غزة

1430 ه / 2009