إدارة التغيير وتغيير الذات… رؤية تنحو إلى الفلسفة

إدارة التغيير وتغيير الذات... رؤية تنحو إلى الفلسفة

د. عبدالرحيم محمد

إستشاري التخطيط الإستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

drabdo68@yahoo.com

كل شيء فى الدنيا يتغير ولا شيء ثابت إلا التغير نفسه. فالتغيير سنة الحياة، وبدون التغيير لا توجد الحياة. والتغيير هو المستقبل وليس الحاضر فقط، بل هو الماضي أيضا. والتغيير هو العملية التي من خلالها يقتحم المستقبل حياتنا. فلا مستقبل بلا تغيير. والتغيير يمس الحاضر كما يمس المستقبل. فمن أجل الاستمرار في الحاضر لا بد من التغيير، وإلا فإننا سنصبح ضحايا التغيير ما لم نتغير.

والخائفون من التغيير هم الخائفون من ازدياد أعدائهم. فقد قال الرئيس الأمريكي السابق ودرو ويلسون (1856-1924) في خطبة له في عام 1916: "اذا أردت أن يكون لك أعداء أكثر فحاول تغيير شيء ما".

والتغيير عملية مهمة وتحتاج إلى وقت، فكما تشير الدراسات إلى أنه لإحداث التغيير نحتاج إلى تكرار الحدث من 6-21 مرة، وهذا يشير إلى أهمية ممارسة العمل أو الأسلوب المطلوب تطبيقه حتى يثبت فى ذهن من نريد تغييره. وهناك قصة نبدأ بها موضع التغيير . يدور موضوع هذه القصة حول الفيل الأبيض الذى إشتراه رجل ثرى يمتلك حديقة حيوانات كبيرة. وضع الرجل الفيل فى حديقة الحيوان بعد أن إشتراه ، وقام عمال الحديقة بربط أحد أرجل الفيل بسلسلة حديدية قوية، وفي نهاية هذه السلسلة وضعوا كرة كبيرة مصنوعة من الحديد ، ووضعوا الفيل في مكان بعيد عن الحديقة، شعر الفيل بالغضب الشديد من جراء هذه المعاملة القاسية، وعزم على تحرير نفسه من هذا الأسر، ولكنه كلما حاول أن يتحرك ويشد السلسلة الحديدية كانت الأوجاع تزداد عليه، فما كان منه بعد عدة محاولات إلا أن يتعب وينام، وفي اليوم التالي يستيقظ ويفعل نفس الشيء لمحاولة تخليص نفسه، ولكن بلا جدوى حتى يتعب ويتألم وينام.

ومع كثرة محاولاته وكثرة آلامه وفشله، قرر الفيل أن يتقبل الواقع، ولم يحاول تخليص نفسه مرة أخرى على الرغم من أنه يزداد كل يوم قوة وكبر حجمًا، لكنه قرر ذلك وبهذا استطاع المالك الثري أن يروض الفيل تمامًا.

وفي إحدى الليالي عندما كان الفيل نائمًا ذهب المالك مع عماله وقاموا بتغيير الكرة الحديدية الكبيرة بكرة
صغيرة مصنوعة من الخشب، مما كان من الممكن أن تكون فرصة للفيل لتخليص نفسه، ولكن الذي حدث هو العكس تمامًا. فقد تبرمج الفيل على أن محاولاته ستبوء بالفشل وتسبب له الآلام والجراح، وكان مالك حديقة الحيوانات يعلم تمامًا أن الفيل قوي للغاية، ولكنه شعر بعدم قدرته، وعدم استخدامه قوته الذاتية. وفى إحدى الأيام زار الحديقة طفل صغير مع والدته وسأل المالك:

هل يمكنك يا سيدي أن تشرح لي كيف أن هذا الفيل القوي لا يحاول تخليص نفسه من الكرة الخشبية؟
فرد الرجل: بالطبع أنت تعلم يا بني أن الفيل قوي جدًا، ويستطيع تخليص نفسه في أي وقت، وأنا أيضًا أعرف هذا، ولكن المهم هو أن الفيل لا يعلم ذلك ولا يعرف مدى قدرته الذاتية .

من هذه القصة نستخلص أن لدينا قدرات كامنة يمكن من خلالها إحداث التغيير فى أنفسنا وفى منظماتنا، ولكننا غالبا ما نتراجع عن ذلك عندما نصطدم بالواقع. وفى هذه القصة دعوة للمحاولة والإصرار والإستمرار من اجل الوصول إلى الهدف وإحداث التغيير. فهى دعوة لكل المهتمين بضرورة البحث المستمر عن التطوير والتغيير.

كما أن التغيير يحتاج إلى محاولات مستمرة ولا يتوقف عند أول مواجهة أو أول تجربة فاشلة بل لابد من الإستمرار وتحويل الفشل إلى نجاح، لأن النجاح هو نتيجة تجارب فاشلة مررنا بها وتعلمنا منها، وإتخذنا منها القرارات الصحيحة التى ساهمت فى النجاح، وتحضرنى الآن المقولة الشهيرة لتوماس إديسون مخترع المصباح الكهربائى " لا بأس .. فلنبدأ من جديد " والتى قالها عندما رأى معمله قد احترق تماما، وتحول إلى تراب ورماد وبقايا أوراق ، وفتات متناثر، أطال النظر إلى كومة الرماد التي بين يديه ثم لم يزد على أن قال : " لا بأس .. فلنبدأ من جديد ".فهذا يشير إلى الإصرار والرغبة فى المواصلة وضرورة عمل شىء جديد يمكن أن يغير الحاضر والمستقبل، فنحن فى حاجة إلى هذا فى منظماتنا.

تعريف التغيير:

قبل أن نعرف التغيير لابد أن نفرق بين التطوير والتغيير، فهناك خلط لدى الكثيرين بين مفهومى التغيير والتطوير، حيث يعتبرهما البعض أنهما مترادفان ، ولكن الواقع يوضح أن هناك فروقا كبيرة وواضحة بينها، فالتطوير هو وظيفة إدارية، أما التغيير فهو أداة من أدوات الإدارة، وأن الجمع بينهما لا يكون صواباً، حيث أن العنوان يوحي بالمساواة بين التغيير والتطوير وكأن التغيير مرادف للتطوير. وبالتالى التغيير هو الأسلوب والأداة التى يمكن أن تستخدمها إدارة المنظمة فى إحداث التطوير. كما أن التغيير قد يكون نحو الأفضل أو نحو الأسوأ ، وقد يؤدي إلى تحسين أو إلى تخلف . أما التطوير المبني على أساس علمي يؤدي إلى التحسين والتقدم والازدهار . أيضا التغيير يتم فى كثير من الأحيان بإرادة الإنسان وفى أحيان بدون إرادة الإنسان . أما التطوير لا يتم إلا بإرادة الإنسان ورغبته الصادقة ، فإذا لم تكن لديه الإرادة والرغبة فلا يمكن أن يتم التطوير. كما أن التغيير يمكن أن يكون جزئيا يركز على جزئية معينة أو نقطة محددة ، وقد يكون التطوير شامل لجميع الجوانب المرغوب في تطويرها وتحسينها.

ومن هنا نطرح هذا السؤال لماذا تتغير المنظمات ؟ أو بعبارة آخري ما هي دوافع المنظمات نحو التغيير؟. تتغير المنظمات حتى تستطيع أن تتفاعل مع التطورات والمتغيرات التى تفرضها البيئة التى تعمل بها، كما تتغير المنظمة حتى تواجه التقدم والتطور، من هنا ترى المنظمات أن التغيير عملية ضرورية وبدونها تنتهي حياتها. فالتغيير مطلوب بالنسبة للمنظمات لتطور منتجاتها وخدماتها حتى تستطيع العمل فى ظل المنافسة. وبالتالى يعرف التغيير بأنه:

عملية طبيعية تقوم على عمليات إداريـة معتمدة، ينتج عنها إدخال تطوير بدرجة مـا على عنصر أو أكثر، ويمكن رؤيته كسلـسلة من المراحل التي من خلالـها يتم الانتقـال من الوضع الحالـي إلى الوضـع الجـديد ".

ويمكن القول أن التغيير هو التحول من الوضع الحالى إلى وضع أفضل فى المستقبل.

أما التطوير التنظيمى فهو الخطة الإستراتيجية التي تضعها المنظمة لتحسين أدائها، ومعالجة مشاكلها وتجديدها وتغييرها لممارساتها الإدارية والاعتماد على المجهود التعاوني بين الإداريين المنفذين للخطة مع الأخذ في الاعتبار الظروف البيئية الداخلية والخارجية.

مبررات التغيير:

التغيير ليس هدفاً في حد ذاته وإنما هو وسيلة للوصول إلى هدف، وهو المستقبل الأفضل ، ولذا ينبغي أن يكون هناك مبررا للتغيير، والتغيير الذى لا ينبع من دوافع وأسباب يكون تغيير عشوائي غير مخطط وبدون هدف، وغالبا ما يفشل ويسبب للمنظمة أو للشخص نفسه الكثير من المشكلات.

وهناك العديد من المبررات والدوافع والأسباب وراء عملية التغيير يمكن أن نذكر منها على سيبل المثال لا الحصر المبررات التالية:

مواجهة مشكلات سياسية أو اقتصادية أو اجتماعية تؤثر على المنظمة.
إثبات الذات وبيان القدرات الموجودة لدى المديرين والعاملين فى المنظمة.
كسر الروتين ومحاولة تنشيط وتفعيل دورالمنظمة.
الإستفادة من الطاقات والقدرات المبدعة التي يمكن إكتشافها فى المنظمة.
الإستفادة من التطور التكنولوجي والتقدم العلمي في المجال الذي تعمل فيه المنظمة.
من أسباب ودوافع التغيير تحسين وتطوير الأداء لمواجهة المنافسة الشديدة والمحافظة على المركز التنافسي في السوق.
البحث المستمر عن الكفاءة والفعالية وحسن إستخدام الموارد المتاحة.

ما هى المتطلبات الضرورية لإحداث التغيير؟

يحتاج التغيير إلى متطلبات حتى ينجح، وبدون هذه المتطلبات لا يتحقق الهدف، ونصبح كالذي يجلس أمام المدفأة ويقول لها أعطني دفئا أعطيك خشبا، فهنا لن يتحقق الهدف، ولكن لكى يحصل على الدفء لابد أن يزود المدفأة بالخشب أولا. وهناك مجموعة من النقاط التي يجب أخذها في الإعتبار عند التفكير في إحداث التغيير، وبإدراك هذه النقاط يمكن التوصل إلى المتطلبات اللازمة لإحداث التغيير، وهذه النقاط هي:

الرغبة الحقيقية فى التغيير، لأن الرغبة فى التغيير هي حجر الزاوية وهى نقطة البداية في عملية التغيير فبدون الرغبة لا تكون هناك حاجة للتغيير.
أن يكون التغيير نابعا من الداخل ، من داخل الأشخاص وهذا أمر ضروري لنجاح عملية التغيير لأن بداية التغيير من الداخل هو الطريق الصحيح لنجاح التغيير. (إن الله لا يغير ما بقوم حتى يغيروا ما بأنفسهم ) سورة الرعد: الآية 11
توافر المعلومات، فبدون المعلومات لا يمكن أن ينجح التغيير، فعند التفكير في التغيير أو إحداث تغيير سواء على المستوى الشخصي أو على مستوى المنظمة فإن هذا يحتاج إلى معلومات لتحقيق التغيير.
القرار، وهنا طالما توافرت الرغبة وإنطلاق فكرة التغيير من الداخل، ومن حاجة فعلية وضرورية هنا لابد من إتخاذ القرار والبدء في عملية التغيير.
التطبيق ، بعد توافر العناصر السابقة لابد من التطبيق الفعال من خلال وضع الإستراتيجية التي تشمل الرؤية والرسالة والأهداف التي تسعى المنظمة إلى الوصول إليها.
التقييم: بعد البدء في عملية التطبيق لا بد من التقييم والقياس المستمر للتعرف مدى السير في تنفيذ الخطة، والتعرف على المعوقات التي تواجه عملية التطبيق والعمل على علاجها.

أسباب مقاومة التغيير

دائما في حياتنا نقاوم التغيير حتى لو كان إلى الأفضل ، تخيل معي انك عندما عدت إلى المنزل ووجدت شيئا قد تغير في المنزل أو نقل من مكانه إلى مكان آخر، قد يكون ذلك الشيء لوحة على الحائط أو الكمبيوتر الذي تعمل عليه فى المنزل، فإن أول سؤال سوف تنطق به قبل أي شيء من غير هذا؟ من نقل هذا الشيء من مكانه؟. سؤال دائما نردده عندما نجد شيء ما قد تغير، هذا السؤال نابع من خوف بداخلنا من أن هذا التغيير قد يؤثر على ما نقوم به من أعمال أو على راحتنا. وهذا ما يسمى برد الفعل تجاه التغيير أو بمقاومة التغيير Resistance of Change، وهو يتمثل في السلوك الفردي والجماعي الذي يعمل على تعطيل ومنع عملية التغيير، فغالباً ما يقاوم الأفراد التغيير، وهذا أمر منطقي فالإنسان غالبا ما يقتنع بفكرة أنه ليس في الإمكان أفضل مما كان، أي أنه يرى أن الواقع الذي يعيشه أفضل من المجازفة والمخاطرة. وبالتالي هناك مجموعة أسباب لمقاومة التغيير منها:

• الخوف من المجهول

الإنسان بطبعه عدو ما يجهل، وعادة ما يرى أن التغيير هو مخاطرة غير محسوبة، وانه لا يمكن أن يتوقع النتائج التي ستحدث من التغيير، فقد يفكر في أن التغيير سيفقده الوظيفة أو يؤثر على راتبه أو يحمله أعباء جديدة أو يتطلب منه تعلم مهارات جديدة ، كل هذه قضايا مجهولة بالنسبة للموظف أو للإنسان بصفة عامة.

• الإدراك

يشكل الإدارك مجموعة من القيم والسلوكيات التي درجنا عليها وتعودنا عليها، على سبيل المثال وأنت جالس في المنزل أوفى العمل ومعك مجموعة من الأفراد وسمعت صوتا عاليا ، إذا سألت ما هذا الصوت قبل أن يتضح السبب الحقيقي فقد تجد إجابات مختلفة من الحاضرين، فقد يرى شخص أنه إنفجار أسطوانة غاز، و يرى أخر أنه صوت إنفجار إطار سيارة ، ويرى آخرون شيء آخر، تعددت الإجابات والسبب أن كل واحد أدرك الصوت طبقا لما مر به في حياته من خبرات. فالذي ربط الصوت بانفجار أسطوانة غاز، بالتأكيد أنه شاهد أو سمع هذا الإنفجار من قبل، وتشكل فى ذهنه أن هذا الإنفجار مرتبط بهذا السبب، وبالتالي كل صوت مشابه ينسبه مباشرة إلى ما هو داخل نفسه وهكذا لباقي التفسيرات. من هنا يترسخ داخل العامل أو الموظف أو المدير أو أي شخص إدارك وقناعة بأن التغيير سيسبب له كثير من المشكلات لأنه يربط بين هذا التغيير وظروف مشابهة سمع بها، ومن هنا تأتى مقاومة التغيير.

• العادات

التعود على شيء معين يجعل عمليه التغيير عملية صعبة مثل الشخص الذي تعود على تدخين السجائر، فهو يجد صعوبة في الإقلاع عنها لأنه يعتقد انه بدونها لا يركز ولا يكون قادرا على أداء شيء ، لأنه مقتنع بهذا ومعتقد في ذلك، وعلى الرغم من أن السجائر مضرة بالصحة إلا أنه يرى أنا هناك كثيرون يدخنون وفى صحة جيدة، هذا الإعتقاد جعل عادة التدخين شيء مهم يصعب التنازل عنه أو تغييره. هكذا الحال بالنسبة للموظف الذي تعود على الأداء بشكل معين وفى ظروف معينة، فتكون لديه الإعتقاد أن تغيير أي شيء من الوضع الراهن سيؤثر عليه بالسلب، من هنا تعتبر العادات أحد أسباب مقاومة التغيير.

• إستمرارية الإمتيازات القائمة

قد يخاف البعض أن التغيير يهدد إمتيازات يحصل عليها في ظل الوضع الراهن ، ولكن إذا حدث التغيير فقد كل شيء، من هنا تبدأ المقاومة حفاظا على الإمتيازات العالية. وخاصة ما يتعلق بالترقية أو المرتب.

المهارات المطلوبة في مدير التغيير:

تتطلب إدارة التغيير من القائم على عملية التغيير أن يكون لديه مقومات معينة تساعده في تقليل المقاومة للتغيير، حتى يستطيع القيام بعملية التغيير التى تصبو إليها المنظمة. وهنا يجب على المدير أن يتميز بالقدرة على التكييف السريع ، والنمو الذاتي من أجل الحياة والإستمرار ، ومن أجل العمل ، ومن أجل حسن التفاعل مع الآخرين، وان يتميز بالقدرة على المعايشة المستمرة للتغير الذي يحدث حولنا، فنحن في مجتمع يتغير كل ثانية، وبالتالي من لا يتغير يموت ومن هنا يجب على مدير التغيير أن يتصف بالآتي:

1- الإستعداد المستمر والإيمان بالتغيير وأهميته حتى يمكن التقليل من المخاطر التي يمكن أن تحدث نتيجة المعارضة للتغيير.

2- أن يكون لديه المهارات الإدارية والشخصية التي تمكنه من التعامل مع أفراد المنظمة خلال فترة تطبيق التغيير.

3- أن يتميز بسرعة البديهة وحسن التصرف والقدرة على المبادرة وسرعة إتخاذ القرار المبنى على المعلومات.

4- أن تتوافر فيه سمات ومقومات القائد الإداري التي تمكنه من إنجاز الأهداف التي تسعى المنظمة إلى تحقيقها من خلال عملية التغيير.

5- القدرة على إدارة الموقف والقدرة على إدارة الخلاف والصراعات التي يمكن أن تحدث بين العاملين نتيجة مقاومة التغيير أو النظام الجديد.

6- القدرة على التنبؤ بما سيحدث والتخطيط له ووضع الإفتراضات التي تمكنه من مواجهة ما يمكن توقعه أن يحدث.

7- الإستفادة من آراء العاملين ومشاركتهم والإهتمام بالشكاوى التي تقدم منهم حول المعوقات التي تواجههم أثناء تطبيق النظام الجديد.

8- أن يتميز المدير أو القائم بالتغيير بالتأثير في الموظفين وأن يكون مصدر الإلهام لهم لأن هذا من شأنه أن يقلل من مقاومة التغيير.

9- التركيز على النقاط الرئيسية والنقاط الفرعية ذات الصلة بموضوع التغيير، لأن الإهتمام بصغار الأمور وخاصة فى قضايا التغيير هى أساس النجاح.

10- أن يكون لدية القدرة على وضع نظام إتصالات ( رأسية- أفقية) فعال داخل المنظمة يمكنه من متابعة ما يتم داخل المنظمة من ردود أفعال ومتابعة نتائج التغيير.

11-أن يتقبل الإقتراحات والأفكار التي يطرحها العاملون حول تطوير نقاط معينة في عملية التغيير، والإهتمام بوجهات النظر في الإيجابيات والسلبيات في عملية التغيير.

12-أن يكون لدية القدرة على تكوين فريق عمل ولدية القدرة على إدارة هذا الفريق بكفاءة وفعالية بهدف تفعيل عملية التغيير، وذلك إنطلاقا من أن روح العمل الجماعي هي أساس في نجاح عملية التغيير.

13- أن يقدم الإمتيازات والحوافز التي تساعد الموظفين على تقبل النظام الجديد على أن تكون هذه الحوافز هي نتاج الإمتيازات التي يحققها النظام الجديد في المنظمة وبالتالي هذا الأسلوب يسهم في التخفيف من مقاومة التغيير.
المناهج الستة للتعامل مع مقاومة التغيير

في كتاب التعامل مع التغيير أوضح كل من Kottler And Schelsinger أن هناك ستة مناهج للتعامل مع التغيير وهى :

المنهج الأول: التعليم والإتصالات Education and Communication

يتم الإعتماد على هذا المنهج عندما يكون هناك نقص في المعلومات أو أن المعلومات غير واضحة وغير دقيقة. وهنا يتم التركيز على تعريف الناس بالتغيير وجهوده مسبقا. فعملية الإتصال والتثقيف والتعليم مسبقا تساعد على توضيح المنطق من عملية التغيير وهذا يقلل الإشاعات غير الصحيحة فيما يتعلق بالتغيير.

المنهج الثاني:المشاركة و التضامن Participation and Involvement

عملية مشاركة العاملين أو الذين نريد أن نحدث التغيير في بيئتهم ، تساهم بدرجة كبيرة في تقليل مقاومة التغيير لأن هذا يعطى لهم خلفية كبيرة عن مفهوم وأهداف التغيير وبالتالي تزداد درجة التقبل للتغيير، هنا يتوجهون للتغيير أكثر من مقاومة التغيير.

المنهج الثالث: الدعم والتسهيلات Facilitation and Support

يلعب هذا المنهج دورا في المرحلة الإنتقالية التي يمر بها التغيير ، لأن التغيير غالبا ما يركز على الإنتقال من وضع يتميز بالمشاكل و الصعوبات إلى وضع مختلف. من هنا يخاف الجميع من التغيير . والدعم الإداري هنا يقلل من خوف الموظفين ويقلل من قلقهم أثناء الفترة الإنتقالية، وذلك من خلال تدريبهم لمساعدتهم على فهم النظام الجديد.

المنهج الرابع: التفاوض و الإتفاق Negotiation and Agreement

يقوم المديرون بإحباط مقاومة التغيير من خلال التفاوض مع العاملين، ومن خلال شرح النقاط التى يقاومها العاملين، ومن خلال التفاوض يتم الإتفاق على العديد من الحلول لمواجهة مقاومة التغيير. ويصلح هذا المنهج للذين يقاومون التغيير وهم فى مركزة قوة وهم الذين لديهم دور قوى ومؤثر ويهددون بترك العمل ويكون العمل فى حاجة إليهم.

المنهج الخامس: المناورة والإختيار Manipulation and Co-option

يركز هذا المنهج على إختيار أشخاص من الذين يقاومون التغيير ، والعمل على مشاركتهم في خطط التغيير وبرامج التغيير وغالبا ما يتم إختيار القادة أو الذين يتزعمون عملية التغيير، ويتم مشاركتهم بشكل ليس جوهري ولكنهم يكونوا من ضمن الفريق ، ولكن يجب أن لا تشعرهم بأن الهدف من مشاركتهم هو لتقليل مقاومة التغيير أو تشعرهم أنك تخدعهم لأنهم لو شعروا بهذا فإن ذلك سيؤدى إلى زيادة حدة المقاومة.
المنهج السادس: الإكراه العلني والضمني Explicit and Implicit Coercion

يركز هذا المنهج على إجبار العاملين على تقبل التغيير وذلك بإظهار الحقيقة التي ستترتب على مقاومة التغيير مثل فقدان الوظيفة والطرد من العمل أو النقل أو خفض المرتبات أو عدم الترقية لمن يقاوم عملية التغيير ولا يلتزم بالنظام الجديد.

وفى النهاية لابد من الإيمان بضرورة التغيير وأهميته في حياة المنظمة و إستمراريتها و إزدهارها، فبدون مواكبة التغيير لا يمكن للمنظمة أن تحقق رؤيتها ورسالتها وأهدافها.

_____________________________

لمزيد من المعلومات حول الموضوع:

د. واين دبليو داير، قوة العزيمة، تعلم كيف تحقق رغباتك بطريقة خاصة، ( الرياض: مكتبة جرير،2006).
ستيف سميث، إدارة التغيير، ترجمة مكتبة الشقرى، الناشر: مكتبة الشق

البحث:

للحصول على البحث إضغط هنا

Author: د. عبدالرحيم محمد عبدالرحيم

دكتور عبدالرحيم محمد عبدالرحيم استشاري التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي والتدريب أستاذ مشارك – كلية المجتمع – دولة قطر drabdo68@yahoo.com aabdulraheem@moi.gov.qa 0097455169913 www.dr-ama.com مجالات الاختصاص: • التخطيط الاستراتيجي والإدارة الاستراتيجية • قياس الأداء المؤسسي ومؤشرات الأداء • القيادة وبناء الكفاءات القيادية • تدريب وإعداد المدربين • تنمية المهارات وإدارة الذات • إدارة البرامج والمشروعات • تدريس مواد الإدارة العامة:  أصول الادارة والتنظيم،  نظرية الإدارة  إدارة التسويق،  إدارة الطوارئ ،  إدارة المشاريع،  السلوك التنظيمي ،  إدارة الجودة الشاملة،  تحليل وتقييم السياسات العامة.  مناهج وطرق البحث العلمي .  القيادة التنظيمية،  إدارة الموارد البشرية،  إدارة الأداء.  إدارة التعويضات والمنافع  إدارة المواهب.  إدارة التفاوض وحل نزاعات العمل. البيانات الشخصية: • الاسم: عبدالرحيم محمد عبدالرحيم • تاريخ ومكان الميلاد: أول يناير 1968 - جمهورية مصر العربية • الجنسية: مصري المؤهلات العلمية: - دكتوراه في الإدارة العامة من كلية الاقتصاد والعلوم السياسية في الإدارة العامة بعنوان "قياس الأداء المتوازن Balanced Scorecard في المنظمات العامة مع دراسة تطبيقية على شبكة الإذاعات الإقليمية في مصر". وأوصت اللجنة بطباعتها على نفقة الجامعة وتبادلها بين الجامعات. ورشحت الرسالة لجائزة الشارقة كأحسن رسالة دكتوراه في العلوم الإدارية في الوطن العربي لعام 2006. - ماجستير في الإدارة العامة – كلية الاقتصاد والعلوم السياسية – جامعة القاهرة بعنوان " التخطيط الاستراتيجي كمدخل لتطوير المنظمات العامة في مصر دراسة حالة المعهد القومي للقياس والمعايرة"، 2001م. - بكالوريوس تجارة - إدارة الأعمال- جامعة القاهرة –1990. الخبرات العملية: أولا: المسار الوظيفي: 1- مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي – إدارة التخطيط الاستراتيجي – وزارة الداخلية –دولة قطر من 11/5 /2014 حتى الان. 2- خبير تقييم الأداء – ادارة الجودة الشاملة – وزارة الداخلية –دولة قطر من 10/11/2007 حتى 10/5/2014. 3- أستاذ الإدارة العامة المشارك ( دوام جزئي ) كلية المجتمع – قطر (2015 – حتى الآن) 4- محاضر – المعهد العالي للدراسات النوعية – مصر- 2007 5- محاضر - معهد الدعوة والدراسات الإسلامية – مصر 2006- 2007 . 6- مراسل أخبار ومقدم برامج – إذاعة القاهرة الكبرى – اتحاد الإذاعة والتلفزيون المصري 27/8/ 1997 – 31/10/2007 – أجازه بدون راتب حاليا. 7- مساعدا لمدير مركز الخبراء الاستشاريين، والمستشار الزائر لمنظمة الصحة العالمية، أغسطس 1992 – أكتوبر 1996 ثانيا: في مجال الاستشارات الإدارية في مجال التخطيط الاستراتيجي وقياس وتطوير الأداء المؤسسي : • المشاركة في إعداد الخطط الاستراتيجية لعدد من المنظمات في مصر وبعض الدول العربية. • إعداد التخطيط الاستراتيجي لشركة حماية للخدمات الأمنية. • تصميم نظام قياس لإدارة الاستراتيجية وقياس الأداء بعنوان Strategic Management System (SMS) – وزارة الداخلية - دولة قطر. • المشاركة في فرق المراجعة الاستراتيجية لاستراتيجية قطاع الأمن والسلامة العامة بدولة قطر • المشاركة في صياغة وتعديل الهيكل التنظيمي ووصف الوظائف لعدد من المؤسسات – من خلال المجموعة الدولية للاستشارات والتطوير الإداري – مصر خلال الفترة من 2006-2007. • المشاركة في وضع نظام قياس الأداء لعدد من المؤسسات. من خلال المجموعة الدولية للاستشارات والتطوير الإداري – مصر . خلال الفترة من 2005-2007. • المشاركة في التطوير التنظيمي وإعادة الهيكلة لعدد المؤسسات. من خلال المجموعة الدولية للاستشارات والتطوير الإداري – مصر - خلال الفترة من 2006-2007. • التطوير وإعادة الهيكلة والتدريب لعدد من المؤسسات في مصر – مركز الخبراء الاستشاريون – 1992-1996. ثالثا: في مجال التدريب والتنمية البشرية 1. خبير التدريب بالمجموعة الدولية للاستشارات الإدارية 2005-2007 2. خبير التدريب والتنمية البشرية بالتعاون مع عدد من المؤسسات التدريبية في الدول العربية من 2006 حتى الأن. 3. المشاركة كخبير تدريب مع المنظمة العربية للتنمية الإدارية في تنفيذ برامج التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي باستخدام بطاقات الأداء المتوازن، عام2006- 2007. 4. مدرب في مجال الإدارة والتخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي والتفكير الإبداعي وحل المشكلات وصناعة واتخاذ القرارات، ومهارات القيادة وغيرها من البرامج الإدارية . 5. بعض الدورات التدريبية التي تم تنفيذها. تم تنفيذ الدورات التدريبية التالية، بالتعاون مع مؤسسات في قطر والكويت ومصر والبحرين من هذه الدورات: • مهارات إعداد التخطيط الاستراتيجي • قياس الأداء المؤسسي باستخدام بطاقات الاداء المتوازن Balanced Scorecard • المهارات القيادية والإشراقية. • استثمار الوقت واستراتيجيات التعامل مع ضغوط العمل. • مهارات الاتصال وفن التواصل مع الآخرين • الجودة الشاملة كمدخل للتغيير . • أساليب ومنهجيات إدارة الجودة الشاملة. • كتابة التقارير والسكرتارية التنفيذية. • الإدارة المتميزة. • التفكير الإبداعي ومهارات حل المشكلات واتخاذ القرارات. • بناء وإدارة فرق العمل. • إدارة المشاريع. • مهارات الحوار والإقناع والتأثير. • بناء وتصميم نظام الأداء المؤسسي. • معايير الجودة في خدمة العملاء. رابعا: في مجال التعليم: • تدريب المسئولين على إعداد الخطط السنوية لعدد من المدارس المستقلة بدولة قطر. في إطار المشاركة المجتمعية، • تدريب بعض مدراء المدارس على مهارات القيادة. • تدريب بعض مدراء المدراس على تحليل المشكلات وصناعة واتخاذ القرارات. • تدريب بعض مدراء المدارس على إعداد الخطة الاستراتيجية والخطة السنوية للمدرسة. حيث تم تدريب مسئولي (80) مدرسة مستقلة. • تدريب مدرسي بعض المدارس على استخدام الخريطة الذهنية في تحسين مستوى التحصيل عند الطلاب. • محاضرات للمدرسين حول استخدامات الخريطة الذهنية في زيادة التحصيل الدراسي. • محاضرات للطلاب حول إثارة الدافعية نحو التعليم • محاضرات للطلاب حول التفكير الإبداعي • محاضرات للطلاب حول تغيير الذات وإدارة التغيير. • عضو مجلس الأمناء بمدرسة ابن خلدون الإعدادية المستقلة للبنين ( 2010-2014), • عضو مجلس الأمناء بمدرسة على بن جاسم بن محمد آل ثاني الثانوية المستقلة للبنين، ( عضوا عن المجتمع) 2014- حتى الآن) خامسا: الكتب المنشورة: 1. إدارة التسويق يدرس بالمعهد العالي للدراسات النوعية – مصر. 2. الإدارة العامة يدرس بالمعهد العالي للدراسات النوعية – مصر. 3. الأصول العلمية للتنظيم والإدارة يدرس بالمعهد العالي للدراسات النوعية – مصر. 4. إدارة الاستراتيجية خمس خطوات نحو الهدف. دار المعارف 2012. 5. مبادئ الإدارة – المعهد العالي للعلوم الإدارية المتقدمة والحاسبات بالبحيرة . 6. منهجيات قياس الأداء المؤسسي وبناء المعايير والمؤشرات ( تحت الطبع) خامسا: الأبحاث والتقارير: 1- إدارة المشاريع ومتطلبات التطبيق – دورية دراسات أمنية يونيو 2014 . 2- المقارنات المعيارية ودورها في تطوير وتحسين الأداء – دورية دراسات أمنية. ديسمبر 2012 . 3- الأساليب الحديثة في التفكير الإبداعي- دورية دراسات أمنية -2011 4- التخطيط الاستراتيجي أساليب ومهارات التطبيق - دورية دراسات أمنية -2011 5- الجودة الشاملة – الفلسفة والتطبيق – دورية دراسات امنية ، 2010. 6- قياس الأداء المؤسسي – معهد التنمية الإدارية – دولة قطر – 2010. 7- مهارات الإبداع والتفكير الابتكاري، دورية دراسات امنية، 2015. 8- وسائل التواصل الاجتماعي وتأثيرها على الأمن ، وزارة الداخلية – مملكة البحرين، 2014 ( مسابقة وزارة الداخلية البحرينية) 9- دور مؤسسات المجتمع في محاربة الشائعات – مسابقة وزارة الداخلية القطرية 2015 10- الجريمة الإلكترونية وسبل مواجهتها في المجتمع الخليجي، جائزة الأمير نايف للعلوم الأمنية 2015. سادسا: أبحاث محكمة منشورة وأبحاث في مرحلة التحكيم 1- قياس الأداء المتوازن في المؤسسات الحكومية، نشر بمجلة معهد التنمية الإدارية – دولة قطر عام 2010 . 2- "الخرائط الاستراتيجية كمدخل لتحقيق التراصف وبناء نظام الأداء المؤسسي في المؤسسات الحكومية. " مقبول للنشر في المجلة العربية للإدارة ، المنظمة العربية للتنمية الإدارية. سينشر في العدد الثاني المجلد (3) لعام 2019. 3- بناء رأس المال الفكري ودوره في نجاح التخطيط الاستراتيجي في المؤسسات الحكومية "رؤية مقترحة" في مرحلة التحكيم في المجلة العربية للإدارة المنظمة العربية للتنمية الإدارية سنشر في العدد الثالث، من المجلد (3) لسنة 2019. 4- المقارنة المرجعية كمدخل لتطوير الأداء المؤسسي في المنظمات العامة رؤية مقترحة، المجلة العربية للعلوم ونشر الأبحاث، العدد الثاني، المجلد الثاني، مايو 2018. 5- التفكير المنظومي كمدخل لتطوير العملية التدريبية في المؤسسات العامة، رؤية مقترحة، المجلة العربية للعلوم ونشر البحاث، العدد السابع، المجلد الثاني ، مايو 2018. 6- دور القيادات الاستراتيجية في تحقيق النضج المؤسسي في المنظمات العامة رؤية مقترحة، المنظمة العربية للتنمية الإدارية ، المحلة العربية للإدارة، تم الموافقة على النشر . يتشر الربع الأول من عام 2019. سابعا: المقالات: 1. الإبداع في المنظمات العامة، مجلة Management Today العدد السابع، يوليو- سبتمبر 2003. 2. الإدارة في المنظمات الإعلامية، مجلة Management Today العدد 16 المجلد الرابع، أكتوبر ديسمبر 2005. 3. قياس الأداء المتوازن في المنظمات الحكومية. 4. إدارة التغيير وتغيير الذات .. رؤية تنحو إلى الفلسفة. 5. العصف الذهني ... ضرورة إعمال العقل. 6. القبعات الست... فلسفة تفكير. 7. الخريطة الذهنية... وسيلة تخطيط. 8. صناعة الذات وسياسة التمرد عليها. 9. الإبداع مسئولية من؟ 10. صناعة النجاح. 11. مع اعتذاري للوقت! 12. قراءة في كتاب العادة الثامنة. 13. استراتيجية الحصان الميت في المؤسسات الحكومية 14. أسرار النجاح 15. فرق العمل والتحول من الفرعونية إلى المؤسساتية. 16. نشر أكثر من 100 مقالة في مجال الإدارة على موقعي www.dr-ama.com ثامنا: المشاركة بأوراق بأحاث وأوراق عمل في المؤتمرات وورش العمل: 1. المؤتمر الخليجي السادس للجودة - ورقة عمل بعنوان "دور الجودة في تحقيق التميز المؤسسي تجربة وزارة الداخلية دولة قطر" .29 يناير 2013 2. ورشة عمل إعداد دليل المصطلحات والمفاهيم الاستراتيجية – وزارة الأوقاف – دولة الكويت 9 -10 إبريل 2013 3. ورشة عمل إعداد صياغة جائزة الكويت الدولية للتميز الاستراتيجي في المؤسسات الإسلامية 29-30 أكتوبر 2013 . 4. ورشة عمل إعداد معايير القيادة الاستراتيجية – الكويت 20-21 مايو 2013 . 5. المؤتمر الخليجي السابع للجودة – ورقة عمل بعنوان دور التخطيط الاستراتيجي في تحقيق جودة البيئة والذي سيعقد في 30/4/2014 6. مؤتمر الإدارة الاستراتيجية وقياس الأداء المؤسسي ، ورقة عمل بعنوان قياس استخدام بطاقات الأداء المتوازن في قياس الأداء في المنظمات العامة - الدوحة 6/5/2014. 7. مؤتمر وزارة التنمية الإدارية – التغيير الإبداعي والإداري في المنظمات الحكومية في دول مجلس التعاون لدول الخليج العربية – تجارب ورؤى مستقبلية، بحث بعنوان "دور الخرائط الاستراتيجية في تحقيق التراصف وبناء نموذج العمل المؤسسي". الدوحة 23-25 يوليو 2014 . 8. ورشة العمل الثانية: إعداد معايير القيادة الاستراتيجية – تقديم تصور حول اعداد القيادات الاستراتيجية، الكويت 2-3 ديسمبر 2014 . 9. المؤتمر الدولي الرابع الممارسات المتميزة في التخطيط الاستراتيجي ، الكويت 2-4 فبراير 2015 ، بحث بعنوان استخدام بطاقات الأداء المتوازن في إدارة الاستراتيجية ومعالجة فجوة التنفيذ، تجربة وزارة الداخلية دولة قطر. 10. ورشة عمل صياغة مركز تمكين الشباب - تقديم مقترح لإنشاء المركز – وزارة الأوقاف والشئون الإسلامية بالكويت،30مارس – 1 ابريل 2015. 11. المؤتمر الرابع للإنسانيات ، ورقة عمل بعنوان رأس المال البشري والتحول نحو اقتصاد المعرفة "قراءة تحليلية لرؤية قطر 2030" والذي نظمته كلية المجتمع 29-30 مارس 2017. 12. مؤتمر الكويت للاتصال المؤسسي، ورقة عمل بعنوان دور الاتصال المؤسسي في تنفيذ الاستراتيجية وبناء السمعة المؤسسية، الكويت 17-18 اكتوبر 2017. 13. ندوة أساليب للتخطيط الحديث في منظومة العمل الأمني، 21-22 نوفمبر 2017، ورقة عمل بعنوان دور استراتيجية وزارة الداخلية في تطبيق التفكير المنظومي في رفع كفاءة العملية التدريبية "قراءة تحليلية في تخطيط التدريب في المؤسسات الأمنية" تاسعا: شهادات الشكر والتقدير: 1. شهادة تقدير من شركة إنجاز للتنمية والإعلام لتنفيذ برنامج ماجستير إدارة الأعمال الاحترافي. 2. شهادة تقدير من مدرسة ابن خلدون الإعدادية للبنين على الجهود المبذولة في المدرسة من خلال العضوية بمجلس الأمناء 3. شهادة تقدير من مدرسة علي بن جاسم الثانوية للبنين على الجهود المبذولة في المدرسة من خلال العضوية بمجلس الأمناء 4. شهادة تقدير من مدرسة علي بن جاسم للمشاركة في مشروع المدرسة المعززة للصحة 5. شهادة تقدير من مدرسة على بن جاسم نتيجة المشاركة في مشروع الأب القدوة 6. شهادة تقدير من مدرسة علي بن جاسم لإلقاء محاضرات حول إثارة الدافعية نحو التعلم. 7. شهادة تقدير من شركة حماية للخدمات الأمنية تقدير للجهود في إعداد الخطة الاستراتيجية، وتحويلها إلى برامج ومشروعات. 8. شهادة تقدير من إدارة التخطيط الاستراتيجي وزارة الداخلية للتميز في الأداء . 9. شهادة تقدير من معهد تدريب الشرطة – وزراه الداخلية – حول الجهود المبذولة في مشروع تطوير العملية التعليمية والتدريبية. 10. شهادة تقدير من معهد تدريب الشرطة على تنفيذ برنامج مهارات الحوار والإقناع والتأثير. 11. شهادة تقدير من المركز الخليجي للجودة ، للمشاركة بورقة عمل في المؤتمر السادس للجودة بعنوان دورة الجودة في خدمة المجتمع – تجربة وزارة الداخلية. 12. شهادة تقدير من شركة اكسس نتيجة المشاركة في فكرة وتنفيذ مؤتمر إدارة الاستراتيجية وقياس الأداء المؤسسي ، وتقديم ورقة عمل وإدارة إحدى جلسات المؤتمر.

Share This Post On