5 Essential Steps to Successful Strategy Implementation خمس خطوات لنجاح تنفيذ الاستراتيجية

5 Essential Steps to Successful Strategy Implementation

خمس خطوات لنجاح تنفيذ الاستراتيجية

Robynne Berg – Friday, January 20, 2012

القصة الشائعة والمعروفة، هي مشكلات تنفيذ الاستراتيجية والفشل في تحقيقها، ويرجع فشل الاستراتيجية لعدم قدرة القائمين عليها على وضع خطة التنفيذ. ويتبن من الدراسات أن 60% من موازنة المؤسسات غير مرتبطة بالاستراتيجية، و30% من حوافز العاملين   غير مرتبطة بالاستراتيجية، فقط 10% من الموظفين يقولون أنهم يفهمون الاستراتيجية، هذه البيانات طبقا لكابلن ونورتون.

ودائما نسمع “استراتيجيتنا عظيمة ولكنها فشلت في التنفيذ” والإجابة عن ذلك لو ان استراتيجيتك فشلت في التنفيذ فهذا يعني انا استراتيجيتك لم تكن هي المطلوبة للمنظمة.

لماذا تفشل الاستراتيجية؟

هناك ثلاثة أسباب لفشل الاستراتيجيات عند التنفيذ وهى:

-مبادرات المؤسسة غير متوافقة مع الاستراتيجية.

-عمليات المؤسسة غير متوافقة مع الاستراتيجية

-العاملين وأصحاب المنظمة فشلوا في التعامل والتواصل مع المنظمة.

كيف نتأكد أننا ننفذ الاستراتيجية بشكل ناجح؟ الإجابة هي مراعاة التنفيذ أثناء إعداد الاستراتيجية. وهذه الخطوات لنجاح تنفيذ الاستراتيجية.

الخطوة الأولى: توافق المبادرات مع الاستراتيجية Align your initiatives

الطريق الرئيسي للفشل في تنفيذ الاستراتيجية عندما نصيغ استراتيجية جديدة ، ولكن نستمر في القيام بنفس الأشياء القديمة. الاستراتيجية الجديدة تعني أولويات جديدة وأنشطة جديدة من خلال المنظمة. وكل نشاط يجب مراجعته ومعرفة مدى مناسبته للاستراتيجية.

الطريق الجيد لعمل ذلك هو أن تكون هناك أداة لقياس قيم المبادرات الاستراتيجية الجديدة والحالية. وهذه المبادرات يجب تحليلها في ضوء القيم الاستراتيجية وتأثيرها على المنظمة.

صورا نورتون وكابلن بطاقات الأداء المتوازن على أساس المعايير التالية (الترابط الاستراتيجي/ الفائدة وزن 50%، الطلب على الموارد 30%، المخاطر 20%). وقياس الأولويات في ضوء بطاقات الاداء المتوازن يساعد في إلقاء الضوء على الأولويات ويحدد المبادرات الصحيحة التي يجب أن تستخدم للتنفيذ

المرحلة الثانية: الاتساق بين الموازنة والأداء Align budgets & performance

من الناحية المثالية أن تكون الموازنة لامركزية، وكل قسم يمكن أن يخصص ويدير الموازنة لتنفيذ مبادرات القسم . وفي كتاب كابلن ونورتون ‘The Execution Premium’ أوصي بتخصيص موارد للمبادرات المشتركة بين الأقسام (STRATEX) بالإضافة إلى رأس المال (CAPEX) والموازنات التشغيلية (OPEX) فهذا يحمي الإنفاق الاستراتيجي من إعادة تخصيص متطلبات في الأجل القصير OPEX في حين إخضاع المبادرات الاستراتيجية لمراجعة صارمة ( على سبيل المثال نمو الإيرادات المتوقعة والإنتاجية) تتشابه إلى حد كبير مع CAPEX.

ويجب ان يكون الأداء التنظيمي مرتبط ومتسق بشكل كبير مع الاستراتيجية. ويجب أن تقيس مقاييس الأداء الأهداف الاستراتيجية في المنظمة بإدارتها واقسامها وموظفيها. كل موظف له وظيفة له تأثير على الاستراتيجية. معظم العاملين لهم تأثير على الأهداف الاستراتيجية( المالية، خدمات العملاء، المنتج) . ويجب التأكد أن الموظفين على علم بدورهم وتأثيرهم في الأداء وفي تنفيذ الاستراتيجية.

كذلك حوافز الأداء يجب ان ترتبط مباشرة بالأداء في الاستراتيجية. ويجب أن تتضمن التكامل بين الأفراد والفرق ومقاييس أداء المنظمة والتي تؤكد أن الموظفين على علم بطريقة مباشرة أو غير مباشرة بتأثيرهم على أداء الاستراتيجية.

تبعية الهيكل للاستراتيجية Structure follows strategy

ربما يتطلب تحويل الاستراتيجية إلى تحول في الهيكل، هل هيكل المنظمة يسمح لك بتوزيع وتطبيق الاستراتيجية على كل أقسام المنظمة بطريقة تساهم في تطبيق الاستراتيجية؟ المنظمات التي تحاول أن تطبق استراتيجيات جديدة على هيكل قديم سوف تجد استراتيجيتها وصلت إلى طريق مسدود

مشاركة الموظفين Engaging Staff

أحد الأسباب الرئيسية في فشل تنفيذ الاستراتيجية هوعدم مشاركة الموظفين. لو أن الموظفين وأصحاب المصلحة الرئيسيين لم يفهموا الاستراتيجية ولم يشاركوا فيها سوف تفشل.

هذه الخطوة مهمة ولا يمكن التقليل منها. لو أن الموظفين لم يشاركوا في تنفيذ الاستراتيجية سوف تفشل،

إذا كيف نشارك الموظفين؟

التجهيز Prepare

تتضمن الاستراتيجية التغيير ، والتغيير صعب، والنزعة الإنسانية هي مقاومه. وبالتالي من المهم معرفة العقبات المعرفية وعقبات الموارد والدافعية والمعوقات السياسية. إنه من المهم أن نفهم كل هذه العقبات ونضع الاستراتيجيات للتغلب عليها.

المشاركة Include

الحصول على الموظفين ذوي النفوذ، ليس فقط فريق التنفيذ في عملية التخطيط ، ليس فقط الذين سوف يشاركون في الاستراتيجية، أيضا الذين لهم تأثير على المنظمة للتأكد من مشاركة المنظمة في الاستراتيجية، علاوة على ذلك اسمع لجميع من في المنظمة أثناء عملية الصياغة. بعض من الأفكار تأتي من منظمتك وليس من فريق النفيذ.

التواصل Communicate

التأكد من أن كل عضو يفهم الرؤية والركائز الاستراتيجية ودوره في تنفيذ الرؤية الاستراتيجية. ولإثراء تجربة التواصل يمكن أن يكون من خلال التكامل بين العروض وورش العمل واللقاءات والنشرات والشبكة الداخلية. والتحديث المستمر للاستراتيجية سنويا.

الوضوح Clarify

من المهم أن يكون الجميع في المنظمة ملما بالتوقعات. وكيف سيكون التغير؟ ماذا وكيف سيحدث التنفيذ؟ كل فرد يجب ان يفهم وظيفيته في الاستراتيجية المخرجات المتوقعة وكيفية قياسها. وكما ذكرنا سابقا ان مقاييس الأداء والمبادرات يجب أن تتسق مع مؤشرات الأداء الاستراتيجي.

المتابعة والتكيف Monitor and Adapt

الإستراتيجية هي مستند يتنفس ويعيش. كما نعرف جميعا لو أن هناك ثابت في مجال الأعمال اليوم فهو التغير. إذا الاستراتيجية يجب أن تكون مرنة وتستجيب للتغيرات التي تحدث في البيئة الداخلية والبيئة الخارجية.

يجب عقد اللقاءات الاستراتيجية بشكل دوري خلال العام لتقييم المبادرات وتوجهات الأداء والتوافق الاستراتيجي. على الأقل مرة كل عام، يجب أن تكون هناك مراجعة كاملة للاستراتيجية لمعرفة التغيرات التي تحدث في البيئة الخارجية والبيئة الداخلية

الاستراتيجية ليست مجرد مستند يكتب من خلال فريق التنفيذ وملف موجود في مكتب المدير التنفيذي. أنها رؤية للمنظمة ولنجاح المنظمة يجب ان يشارك فيها الجميع ويعيشها و يتنفسها. ويجب أن يكون الجميع على علم بالاستراتيجية ويجب أن تكون محورية في تحديد الأولويات والتنفيذ والأداء.

عندما يتم تنفيذ الخطة الاستراتيجية سوف تحقق قفزات كبري في النمو والإنتاجية.

ترجمة: د.عبدالرحيم محمد

Author: د. عبدالرحيم محمد عبدالرحيم

إستشاري التخطيط الإستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي والتدريب

Share This Post On