القيادة في البنوك والمؤسسات المالية Leadership in the Banking Industry

القيادة في البنوك والمؤسسات المالية Leadership in the Banking Industry

Eshak Harunani is Partner and Country Leader of Deloitte

http://thecitizen.co.tz/magazines/31-business-week/1900-leadership-in-the-banking-industry.html

تواجه صناعة البنوك تحديات هائلة نتيجة التغيرات في الأنظمة نتيجة الآثار السلبية للأزمات الإقتصادية  و زيادة طلبات العملاء للحصول على أحدث التكنولوجيات البنكية لتكون  جميع الخدمات في متناول أيديهم.

وتتضمن التغيرات الخارجية   الحكومات والقواعد والنظم  والموهبة  والأسواق المالية  وتوقعات العميل والتكنولوجيا ، بينما التحديات الداخلية   تتضمن  المنتجات  و القنوات التواصل  وقوة العمل  والنماذج التنظيمية والبنية التحتية. هذه التحديات مترابطة  وتحتاج من البنوك وقيادتها  ان تكون على علم وإدراك  بالمتغيرات التكنولوجية في عالم البنوك  وان تفهم تأثيرها على قراراتها ومخرجاتها.

يحتاج قادة البنوك إلى أن يفكروا في هذه التحديدات التي تواجه الأعمال ليس في إطار ضيق ولكن على مستوى جميع الأعمال. على سبيل المثال إبتكار منتجات جديدة يساهم في تحقيق توقعات الجمهور  ويمكن أيضا أن تكون هذه المنتجات نتيجة التطور التكنولوجي والمتغيرات التنظيمية، والتغيرات المستمرة في توقعات العملاء وظهور المنتجات  الجديدة.

ومن التجربة التي قامت بها Deloitte  ( شركة تعمل في مجال المراجعة والإستشارات المالية ) في مجال البنوك في تقديم الخدمة للعملاء  ومراجعة وتحليل نتائج ومقترحات  الأبحاث المتعلقة بهذا الموضوع  حددت ان هذه التحديات هى مسئولية كل فرد بغض النظرعن المستوى الوظيفي  أو الدور اوالموقع الذي يعمل فيه.

وقد حددت سبع مبادىء رئيسية للقيادة في مجال البنوك وهى:

1-صياغة الرؤية والعمل على تطبيقها.

 فخلال السنوات الماضية ومن خلال الدراسات التي قامت بها Booz & Co 2008 and Harvard Business Review 2006  أوضحت ان40% من موظفي الإدارة لا تثق في مديرها التنفيذي ، فهى لا تؤمن بأن القيادة   تمتلك خطة قابلة للتنفيذ،  وليس لديها ثقة في قدرة القيادة على تنفيذ الخطة. فالرؤية تتحقق فقط إذا كانت هناك إرادة لدى الأفراد على تنفيذها.

2-بناء الثقة من خلال الإتصالات الواضحة:

البنوك التي نجحت وإنشرت حديثا هى البنوك المنفتحة على موظفيها والتي تعمل على نشر المعلومات والتواصل مع جميع المستويات في البنك. والتي ركزت على الإستغناء عن ثقافة الشائعات إلى بناء ثقافة قائمة على الثقة والأمانة، وهذا كان  له أهمية كبيرة في إدارة العملاء. على سبيل المثال بعدإخفاق بعض  البنوك الكبيرة في الولايات المتحدة الأمريكية في عملية الإقتراض  إستطاعت ان تعيد ثقة عملائها مرة آخرى من خلال الإعتراف بالأخطاء والتواصل الفعال مع أصحاب المصلحة.

3- تنمية الثقة في القيادة وإبتكار القيمة:

وجدت الدراسة التي قام بها George Bill   وأخرون ان القادة الناجحون  لا يمتلكون ميزات عالمية  أو مهارات اوأساليب مختلفة  ولكنهم يعملون بجد لتطوير أنفسهم. فهم يسعون إلى معرفة ردود الفعل عنهم  وتحديد نقاط الضعف وتحقيق التوازن بين الحوافز المالية والحوافز غير المالية. وهذا ينمي الثقة والعلاقات والقدرة على تحقيق النتائج.  وأوضحت الدراسة ان قادة المنظمات الذين يمتلكون هذه العقلية ويفكرون بهذه الطريقة ويديرون النتائج بهذه الطريقة   يميلون بشكل أكبر إلى البحث عن الفرص  وليس التركيز على المشكلات.

4-تحديد ومعالجة القضايا الشائكة التي تواجه الأعمال.

عملية قيادة السيارات  في دار السلام عملية معقدة حيث تفسير القانون يختلف طبقا لوجهة نظر كل سائق. وهذا يؤدي إلى فوضي في الحركة المرورية. وهذا لا يختلف كثيرا عن إدارة بعض الخدمات المالية هذه الأيام. وبالتالي يستطيع قادة البنوك مقاومة هذا من خلال بناء قدراتهم لمواجهة الزحام اوالمشكلات التي تواجه العمل والمتوقع حدوثها، إعادة تخطيط الأعمال  والمرونة الإستراتيجية. وتحتاج  البنوك إلى مراجعة المتغيرات التي تحدث في المنتجات التي تقدمها والتكنولوجيا الحديثة وترتيبها في السوق لكي تستطيع ان تواجه القضايا التي تواجهها.

5-المصارحة والعمل بعيدا عن التوتر

المشكلات تحدث في كل المؤسسات والإعتراف بها وبوجودها  وطرح الأسئلة يساعد في تخفيض  تأثير المشكلة. ووضوح اعراض المشكلة والإنحرافات والتناقضات  عملية مهمة في  للتعامل الفعال مع القضية. وإستخدام الإستراتيجيات  والأساليب المبتكرة يساعد  على النجاح في التعامل معها. إحدى شركات الإنترنت الناجحة من أجل تقليل التوتر في العمل طلبت من موظفيها تخصيص 10% إلى 20 % من وقتهم لعملية الإبتكار.

6-  التجانس داخل نظام العمل

الإستخدام الفعال للشبكات غير الرسمية لفهم إداراك حقيقة الموظفين وفهم كيف يحدث الإبتكار يعمل على رفع كفاءة الأداء وتقليل عدم الفعالية. وتطوير الشبكات غير الرسمية يحقق نوع من المشاركة مع العملاء  وتكوين مراكز للتفكير الإستراتيجي لتبادل الأفكار والإهتمامات المشتركة .

7- الإدراك وتحديد الأولويات  والتعبئة  recognize, prioritize and mobilize (RPM) للكوارث المحتملة :

السيناريوالتقليدي والتخطيط للطواريء  قد لا يكون كافيا  لمواجهة الكوارث. فالمشروعات التي لها رؤية واضحة للكوارث  تتطلب  معايير رقابية قوية وإجراءات تم إختبارها.  ومنهجية RPM   تسمح للقادة توصيل المخاطر إلى المدير التنفيذي للمؤسسة. الكثير من الموظفين يفشلون في  توصيل الأخطار المحتملة خوفا من (تحطيم المركب) خوفا من المواجهة . ولذلك يجب تعليم إدارة المخاطر لجميع المستويات داخل البنك وترويج هذه الثقافة.

بصفةعامة، هذه هى المبادىء السبعة التي يمكن أن تساعد قادة البنوك  من مواجة الكثير من التعقيدات والمشكلات  التي تواجههم  في مجال عملهم . ومع ذلك  يجب على القادة معالجة الأبعاد المتعلقة بالقيم  والكفاءة والقدرة على التحفيز. 

  Leadership in the Banking Industry

The banking industry is faced with huge challenges, with changes to regulations, resulting from the backlash of the economic crisis, to the ever increasing demand of customers to have the latest banking technologies at their fingertips, in the most remote regions.

External challenges include governments and regulation, talent, financial markets, customer expectations and technology while internal challenges include products, channels, workforce, organizational models and infrastructure. These challenges are interconnected and there is, therefore, a need for banks and their leaders to be acutely aware of the changing marketplace and to understand the impact of decisions and their outcomes .

Bank leaders need to think through these business challenges, not in silos but on a cross business scale. For example, innovative products may be developed as a result of customer expectation but could also be the result of technological development or in response to changes in the regulatory environment, which itself may change as a consequence of those new products or changes in customer expectation thereby creating a cycle of cause and effect.

2-

Deloitte’s experiences in providing services to clients and review and analysis of related research suggests that addressing these complex challenges is everyone’s business regardless of the professional level, role or location – a truly collective endeavour. We highlight seven leadership principles that we believe can help the banking industry and its leaders in their efforts to succeed in ever changing environments: Firstly articulate a vision and secure enrollment. Over the last several years, studies (Booz & Co 2008 and Harvard Business Review 2006) indicate that 40 per cent of management don’t trust their senior leadership, don’t believe leadership have a credible plan and don’t have the confidence in leadership’s ability to carry out a plan. A vision can only become alive if people are willing to voluntary commit to this vision, normally because there is a compelling opportunity to fulfill a personnel concern. Appealing to personal goals, conveying a sense of urgency and showing commitment are ways in which banking leaders can gain support for the company’s vision.

Secondly build trust with clear communications. Successful banks that have weathered recent storms are those which have been open with their employees and effectively disseminated information to all levels, being clear on ‘what is in it for them’ and have also replaced the rumor mill with a culture based on trust and honesty. This is also critical in managing customers. Leading in a complex environment calls for authenticity, for example immediately after the subprime lending fiasco some large banks in the USA retained integrity by admitting to mistakes and communicating effectively with all stakeholders.

Thirdly, cultivate authentic leadership and value creation. A study by George Bill and others found that successful leaders do not possess any universal traits, skills or styles; instead they work hard to understand and develop themselves. They seek honest feedback, are mindful of their weaknesses and balance monetary and non monetary incentives. This fosters trust, relationships and the ability to drive results. We have found that organizations that have leaders with this mind set and who drive a results oriented culture are more inclined to find opportunities rather than problems.

Fourthly, address the swampiness inherent in business issues. Driving in Dar es Salaam is a complex process, giving way is classed as a charitable act, and traffic laws are interpreted differently by each driver. This ‘swampiness’ often results in a tangled mess of built up traffic. This is not dissimilar to how some financial services operate today. Banking leaders can combat this by developing their ability to adapt when a jam happens, re-planning and taking mid course corrections as appropriate that is strategic flexibility. Banks need to constantly be reviewing changing products, new technologies and their market positioning to make sure they avoid the traffic jam.

Fifthly, uncover and work with paradox and tension. Problems occur in every organization, acknowledging that they exist and asking difficult questions can help to reduce the impact of the problem. Uncovering assumptions, biases and contradictions are critical in effectively working through an issue. The use of people centric strategies aimed at building openness, innovation and loyalty has proven to be successful. One successful internet company resolves inherent tension but asking employees to dedicate 10 to 20 per cent of their time to innovation.

Sixthly, tune into the shadow system. Effective use of informal networks to understand peoples true perceptions, understand how innovation occurs, help boost performance and reduce inefficiencies. Developing these informal networks can be anything from socializing with customers to creating think tanks to share ideas and common interests.

Lastly, recognize, prioritize and mobilize (RPM) for a potential crisis. Traditional scenario and contingency planning may not be enough to avoid a crisis. An enterprise wide view on risks is required to strengthen controls, standards and testing procedures. RPM methodology allows leaders to communicate risks to senior management. All too often employees fail to communicate potential risks through fear of ‘rocking the boat’, it is therefore imperative that risk management is engrained at all levels in the organization and an open culture is promoted.

Collectively, these seven leadership principles can help bank leaders to navigate through a myriad of complexities that they continue to face in the marketplace. However, leaders will also have to address the human dimension i.e. individuals’ values, competencies and motivations.

Author: د. عبدالرحيم محمد عبدالرحيم

إستشاري التخطيط الإستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي والتدريب - أستاذ الإدارة العامة المشارك - كلية المجتمع

Share This Post On