الأزمة الصامتة داخل مكان العمل Quiet Cracking

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

عضو هيئة تدريس (منتدب) كلية التجارة والأعمال – جامعة لوسيل

drabdo68@yahoo.com

يشير هذا المفهوم إلى تآكل  وانخفاض تدريجي في دافعية الموظف وصحته النفسية رغم استمراره في أداء مهامه اليومية. فهو لا يتوقف عن العمل، لكنه يؤدي واجباته بروح مثقلة بالإرهاق والعزلة وفقدان الحافز. تعد هذه الحالة بمثابة مرحلة انتقالية بين الشعور المؤقت بالانزعاج وبين الوصول إلى مرحلة الاحتراق النفسي الكامل ، حيث يبدأ الأداء في التراجع والعلاقات المهنية في الاضطراب ،  لكن كل ذلك يحدث بهدوء ودون مؤشرات صاخبة.

ولهذا ينبغي على القيادات الإدارية في المؤسسات أن تفرق بوضوح بين ظاهرة الأزمة الصامتة   Quiet Cracking  وبين التراجع المؤقت في الإنتاجية. فهذه الحالة لا تنشأ صدفة، بل ترتبط  كما تظهر الأبحاث والدراسات المهنية  بعوامل تنظيمية عميقة مثل غياب الدعم من القادة، وضغط العمل المستمر، ونقص فرص التدريب، وعدم وضوح المسؤوليات الوظيفية.

وقد وصف تقرير    TalentLMS بعنوان  Quiet Cracking: A Hidden Workplace Crisis  يعد من أبرز الدراسات الحديثة التي تناولت ظاهرة  الأزمة الصامتة داخل مكان  العمل، تم اجراء  البحث في مارس 2025، وشمل عينة من 1,000 موظف أمريكي، بهدف استكشاف أسباب تراجع الانخراط الوظيفي وتدهور الصحة النفسية داخل بيئات العمل. ووفقًا للتقرير، يعرف الأزمة لاصامتة داخل مكان العمل  بأنها شعور مستمر بعدم الرضا الوظيفي، يؤدي إلى تراجع الأداء و ضعف الالتزام وزيادة الرغبة في الاستقالة. وقد أظهرت النتائج أن 54% من الموظفين يعانون من هذه الظاهرة بدرجات متفاوتة، في حين يُعاني 20% منهم منها بشكل متكرر أو دائم.

كما بين أن أحد العوامل الرئيسية المرتبطة بالأزمة الصامتة داخل مكان  العمل هو نقص التدريب والتطوير المهني. فالموظفين الذين لم يتلقوا تدريبًا خلال العام الماضي كانوا أكثر عرضة بنسبة 140% للشعور بعدم الأمان الوظيفي. بالإضافة إلى ذلك، أظهرت البيانات أن الموظفين الذين يعانون من الأزمة الصامتة داخل مكان  العمل كانوا أقل احتمالًا بنسبة 29% لتلقي التدريب، وأقل احتمالًا بنسبة 68% للشعور بالتقدير والاعتراف في العمل.

تشير هذه النتائج إلى أن الأزمة الصامتة داخل مكان  العمل  ليس مجرد انخفاض مؤقت في الإنتاجية، بل هو مؤشر على تحديات تنظيمية أعمق تتطلب تدخلا استراتيجيا. من خلال معالجة هذه القضايا و يمكن للمؤسسات تحسين بيئة العمل، وتعزيز رفاهية الموظفين، والحفاظ على مستويات عالية من الانخراط والإنتاجية.

 كما أكدت دراسات Gallup أن انخفاض مستويات الانخراط الوظيفي يزيد بشكل مباشر من احتمال تحول الإحباط المزمن إلى انهيار نفسي ومهني فعلي يؤثر في قدرة الموظف على الاستمرار والإنتاج.

ولعلاج هذه الظاهرة والحد منها في مجال العمل يجب التركيز على الدعم والشفافية المقدم من القيادة العليا، فوجود قادة يتواصلون بانتظام مع موظفيهم مع تحديد  وفهم توقعاتهم بوضوح وتوفير الدعم المهني و النفسي يعتبر عنصرا جوهريا للتعامل مع  الأزمة الصامتة في مكان العمل.  ويجب على القائد أن ينصت ويتعاطف  مع موظفيه ، وهذا يعتبر خط الدفاع الأول ضد الإرهاق والتراجع المعنوي، بينما غياب هذا النوع من القيادة يسهم في تعميق الفجوة بين الموظف والمؤسسة، ويجعل المشكلات تتفاقم دون أن تكتشف مبكرا.

كما يتطلب التعامل مع هذه الظاهرة   بناء برامج التنمية وبناء المهارات، و تشير الدراسات  الحديثة منها دراسة صادرة عن المعهد البريطاني Chartered Institute of Personnel and Development   عام 2023  أن هناك ربط بين  نقص التدريب وضعف الشعور بالكفاءة الذاتية لدى الموظف، ما يؤدي إلى توليد إحساس بالعجز والملل، ثم فقدان الحافز تدريجيا. لذا يجب على المؤسسات ألا تنظر إلى التدريب كإجراء شكلي، بل كوسيلة استراتيجية لتمكين الأفراد وتجديد طاقاتهم الفكرية والمهنية. الموظف الذي يشعر بأنه يتطور باستمرار ويستثمر في قدراته، يكون أكثر قدرة على مقاومة الضغوط النفسية والتحديات اليومية.

هذا بالإضافة إلى أن التركيز  على سياسات العمل المرنة والصحية أمرا مهما ،  فوجود  جداول العمل وتخصيص فترات راحة مجدولة وتوفير موارد للدعم النفسي هذه  كلها ممارسات أثبتت فعاليتها في تقليل حالات الإرهاق والاحتراق النفسي. وقد أظهرت تقارير موثقة، من بينها تقرير HR Dive، أن المؤسسات التي تبنت سياسات مرنة للرعاية الوظيفية شهدت انخفاضا ملموسا في معدلات الغياب والشكوى، وتحسنا ملحوظا في مستويات الرضا والانتماء.

يتضح مما سبق أن الأزمة الصامتة داخل مكان العمل هي  انعكاس لثغرات هيكلية وثقافية حقيقية داخل المنظمات. وبالتالي يجب على المنظمات ان تتعامل معه باعتباره إشارة إنذار مبكر وليست مشكلة فردية، وهذا يساعدها  على استباق الأزمات والحفاظ على تماسكها وقدرتها على الابتكار والاستمرارية. ولتحقيق ذلك، ينصح بقياس مؤشرات الرفاه والانخراط الوظيفي بشكل منتظم، وإنشاء قنوات اتصال آمنة وسرية تتيح للموظفين التعبير عن ضغوطهم ومخاوفهم.

الأزمة الصامتة داخل مكان العمل Quit Cracking المقالة هنا

أهم أفكار  كتاب: من قال أن الأفيال لا تستطيع ان ترقص ؟

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

عضو هيئة تدريس  (منتدب) جامعة لوسيل

drabdo68@yahoo.com

كتاب Who Says Elephants Can’t Dance?  لمؤلفة   لو جيرستنر (Louis V. Gerstner, Jr.)

يعرض هذا الكتاب رؤية و شهادة  واقعية من داخل عالم الأعمال حول التحول الجذري الذي قاده لو جيرستنر في شركة IBM خلال فترة التسعينيات. يروي الكتاب قصة إعادة إحياء واحدة من أكبر شركات التكنولوجيا في العالم من شفا الانهيار إلى العودة كمنافس قوي في السوق.

تبدأ القصة بحلول أوائل التسعينيات، عندما  كانت IBM تواجه أزمة خطيرة،  بعد أن كانت رائدة في صناعة الحواسيب، وجدت الشركة نفسها غير قادرة على التكيف مع التغيرات السريعة في السوق. حيث زادت المنافسة من الشركات الصغيرة التي قدمت حلولا أرخص وأكثر ابتكارا، مما أدى إلى تراجع IBM في المبيعات وتكبدها خسائر مالية ضخمة.

وعندما تم تعيين جيرستنر كرئيس تنفيذي في عام 1993، كانت التوقعات  تشير بأن الشركة ستنهار قريبا أو ستضطر إلى تقسيم نفسها إلى وحدات أصغر لمحاولة إنقاذ بعض أجزائها. لكنه جاء برؤية مختلفة تماما، حيث رفض تفكيك IBM وبدلا من ذلك قرر إعادة هيكلتها بالكامل. ولهذا وضع استراتيجية ركزت على عدة أهداف  الهدف الأول  تغيير الثقافة التنظيمية في الشركة وهذه كانت إحدى القضايا الأساسية التي لاحظها جيرستنر عند وصوله إلى IBM كانت الثقافة الداخلية الجامدة والمنفصلة عن السوق. تبين له أن الشركة تعاني من بيروقراطية ثقيلة وذلك نتيجة الاعتقاد السائد في الشركة   بأن منتجاتها ستظل رائدة بغض النظر عن تطورات المنافسة. وهنا أدرك جيرستنر أن النجاح لن يكون ممكنا دون تغيير هذه العقلية. ولهذا قام بتعزيز روح الفريق، وشجع الموظفين على العمل معا بدلا من العزلة في أقسامهم الخاصة، وركز على أهمية فهم احتياجات العملاء بدلا من التمسك بالمنتجات القديمة. الهدف الثاني  التحول من التركيز على الأجهزة إلى الخدمات ، كانت الشركة ،    تعتمد بشكل أساسي على بيع الحواسيب العملاقة، لكن السوق بدأ يتحول نحو الحوسبة الشخصية والخوادم الأصغر. وبدلا من محاولة التمسك بالنماذج القديمة، قاد جيرستنر الشركة نحو تقديم حلول وخدمات متكاملة، مما مهد الطريق لنجاح قسم IBM Global Services الذي أصبح فيما بعد أحد أهم مصادر الإيرادات للشركة. والهدف الثالث خفض التكاليف وإعادة هيكلة العمليات ولتحقيق هذا الهدف قام  باتخاذ قرارات صعبة، من أهمها تقليص عدد الموظفين، وإغلاق بعض الأقسام غير الفعالة، وتحسين العمليات الداخلية لجعل الشركة أكثر كفاءة. و رغم عدم سهولة هذه القرارات إلا أنها كانت ضرورية لإنقاذ الشركة وإعادة توجيهها نحو الربحية. والهدف الرابع  تعزيز العلامة التجارية وإعادة الاتصال بالسوق، عمل جيرستنر على إعادة بناء صورة IBM في السوق. لأنه كان يدرك أن العملاء لم يعودوا ينظرون إلى الشركة كرائدة في الابتكار، لذلك ركز على استعادة ثقة السوق من خلال تحسين المنتجات، وتقديم خدمات ذات قيمة مضافة، والترويج لصورة جديدة لشركة أكثر مرونة وتكيفا مع التغيرات.

نتيجة هذه الجهود التي قام بها توصل إلى نتائج جيدة  بحلول نهاية التسعينيات، كانت IBM قد استعادت مكانتها كشركة تكنولوجية رائدة. انتقلت من خسائر بمليارات الدولارات إلى تحقيق أرباح مستدامة. كما نجحت الشركة في تأمين مكانة قوية في سوق الخدمات، مما جعلها أكثر قدرة على المنافسة في العصر الرقمي الجديد.

يمكن الاستفادة من تجربة القيادة في شركة IBM  ان القيادة القوية أساسية في التحول التنظيمي  والتركيز على العملاء هو الأساس في النجاح، والثقافة التنظيمية تحتاج إلى تغيير جذري في أوقات الأزمات  ، وان هناك ضرورة  للتكيف مع السوق لضمان الاستمرارية والبقاء

 المقالة  من هنا      من قال أن الأفيال لاتستطيع أن ترقص؟

قراءة في كتاب  “أكثر إنسانية: كيف يمكن لقوة الذكاء الاصطناعي أن تحول أسلوبك في القيادة“

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

عضو  هيئة تدريس (منتدب) جامعة لوسيل

drabdo68@yahoo.com

في عصر يشهد تطورا متسارعا للذكاء الاصطناعي، يطرح التساؤل الأهم حول ما إذا كانت هذه التكنولوجيا ستسهم في تقليل الطابع الإنساني في العمل أم أنها ستكون أداة لتعزيزه. هذه الموضوع تم طرحة في كتاب More Human: How the Power of AI Can Transform the Way You Lead، قام  بكتابته  المؤلفان  راسموس هوغارد وجاكلين كارتر ويطرح  رؤية مغايرة لما هو شائع حول تأثير الذكاء الاصطناعي على القيادة. فبدلا من اعتباره تهديدا قد يؤدي إلى تقليص دور القادة ، يناقش الكتاب كيف يمكن لهذه التقنية أن تجعل القادة أكثر إنسانية وقدرة على تعزيز بيئات العمل القائمة على الوعي والحكمة والتعاطف.

ينطلق الكتاب من فرضية أن الذكاء الاصطناعي ليس مجرد أداة لتحسين الإنتاجية أو خفض التكاليف، بل هو وسيلة لإعادة تشكيل دور القادة داخل مؤسساتهم. ويوضح المؤلفان أن الاستخدام المدروس للذكاء الاصطناعي يمكن أن يساعد القادة على التخلص من المهام الروتينية والتركيز بشكل أكبر على بناء العلاقات وتعزيز بيئات العمل الإبداعية. بدلا من أن يكون الذكاء الاصطناعي بديلا عن القادة، يمكن أن يكون شريكا يعزز مهاراتهم القيادية ويجعل قراراتهم أكثر ذكاء ودقة.

استند المؤلفان في كتابهما إلى مقابلات مع أكثر من 100 من الرؤساء و المديرين التنفيذيين في مختلف الصناعات، بالإضافة إلى استشارات مع كبار خبراء الذكاء الاصطناعي. كما اعتمدا على تحليل بيئات العمل الحديثة لفهم كيف يمكن للذكاء الاصطناعي أن يلعب دورا إيجابيا في تعزيز القيادة. ومن خلال هذه الأبحاث، توصلا إلى أن القادة الذين يستخدمون الذكاء الاصطناعي بذكاء لا يصبحون فقط أكثر كفاءة، بل أيضا أكثر وعيا وحكمة وتعاطفا، وهي ثلاث ركائز أساسية للقيادة الفعالة.

يبرز الكتاب كيف يمكن للذكاء الاصطناعي أن يكون أداة لتعزيز الصفات القيادية الجوهرية، حيث يساعد في تحسين عملية اتخاذ القرار من خلال تقديم تحليلات دقيقة وسريعة للبيانات، مما يمكن القادة من اتخاذ قرارات أكثر وعيا واستنادا إلى الأدلة، كما يتيح القدرة على التنبؤ بالاتجاهات المستقبلية مما يسهم في التخطيط الاستراتيجي الفعال. علاوة على ذلك، يسهم في تعزيز العلاقات الإنسانية داخل فرق العمل، حيث يؤدي تفويض المهام الروتينية إلى الذكاء الاصطناعي إلى منح القادة فرصة للتركيز على بناء بيئات عمل أكثر تفاعلية وتحفيزا. كما يتيح إطلاق العنان للإبداع والابتكار، إذ يمكن للقادة استثمار وقتهم في تطوير رؤى جديدة واستكشاف فرص جديدة للنمو والتطوير.

يقدم الكتاب منظورا جديدا حول كيفية تعامل القادة مع التكنولوجيا في العصر الرقمي، حيث لا يدعو إلى مقاومة الذكاء الاصطناعي أو الخوف منه، بل يؤكد أن القادة الناجحين في المستقبل سيكونون أولئك الذين يعرفون كيف يدمجون الذكاء الاصطناعي في أعمالهم بطريقة تعزز العنصر البشري بدلا من إلغائه.

ويعد هذا الكتاب دليلا عمليا لأي قائد يسعى لفهم كيفية التكيف مع الذكاء الاصطناعي واستثماره لتعزيز القيادة الفعالة. إنه لا يتحدث فقط عن التكنولوجيا، بل عن كيفية جعل الذكاء الاصطناعي وسيلة لتعزيز القيم الإنسانية الأساسية في عالم الأعمال، من خلال التركيز على الوعي والحكمة والتعاطف، وهي العوامل التي تشكل جوهر القيادة الحقيقية.

المقالة من هنا  أكثر انسانية

الأدهوقراطية (Adhocracy): نموذج المرونة والابتكار في المنظمات الحديثة

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

عضو هيئة تدريس (منتدب) جامعة لوسيل

drabdo68@yahoo.com

في عصر يتسم بالتغير السريع والتحولات التكنولوجية المتسارعة، أصبحت الهياكل التنظيمية التقليدية عاجزة عن مواكبة التحديات المعاصرة. في هذا السياق، تبرز الأدهوقراطية (Adhocracy) كنموذج تنظيمي ثوري يجسد المرونة والابتكار في المنظمات الحديثة. صاغ هذا المفهوم المستقبلي ألفين توفلر (Alvin Toffler) في سبعينيات القرن الماضي، ليمثل تحولاً جذريًا عن النماذج البيروقراطية الصارمة نحو نهج لامركزي يركز على المشاريع والفرق متعددة التخصصات.

تتميز الأدهوقراطية بهيكل عضوي ومرن يتكيف بسرعة مع المتغيرات البيئية والسوقية. وعلى عكس الهياكل الهرمية التقليدية، تعتمد الأدهوقراطية على تشكيل فرق عمل متخصصة ومؤقتة لمعالجة مشاريع أو تحديات محددة. تمنح هذه الفرق استقلالية كبيرة في اتخاذ القرارات، مما يعزز ثقافة التعاون والابتكار ويسرع من عملية حل المشكلات.

تعد شركات مثل غوغل وسبوتيفاي (Spotify ) أمثلة بارزة على تطبيق مبادئ الأدهوقراطية، حيث تعتمد على فرق رشيقة (Agile Squads) لتطوير المنتجات بشكل تكراري وسريع. هذا النهج يجعل الأدهوقراطية مثالية للبيئات التي تتطلب الإبداع المستمر وسرعة الاستجابة للتغيرات السوقية.

تعتبر الأدهوقراطية قوة دافعة لتعزيز الابتكار في المنظمات. فمن خلال تفكيك الحواجز البيروقراطية وتشجيع تنوع الأفكار، ينم تشكيل بيئة تسمح بالمخاطرة المحسوبة والتجريب. هذا النهج يمكن الموظفين من استكشاف حلول إبداعية للمشكلات المعقدة دون الخوف من العواقب السلبية للفشل.

إحدى أهم مزايا الأدهوقراطية هي قدرتها على التكيف السريع مع التغيرات الخارجية. خلال جائحة كوفيد-19، على سبيل المثال، تمكنت المنظمات التي تتبنى هذا النموذج من التحول بسرعة إلى العمل عن بعد وتطوير حلول رقمية مبتكرة لمواجهة التحديات الجديدة،  هذه المرونة تمنح الشركات ميزة تنافسية كبيرة في الأسواق سريعة التغير.

علاوة على ذلك، تشكل  الأدهوقراطية بيئة عمل ديناميكية تجذب المواهب المبدعة والطموحة.  ويجد الموظفون الذين يبحثون عن الاستقلالية وفرص التطور المهني في هذا النموذج فرصة للمشاركة في مشاريع متنوعة وتحديات مثيرة. وهذا يساعد الشركات على استقطاب أفضل الكفاءات والاحتفاظ بها، مما يعزز قدرتها التنافسية على المدى الطويل.

رغم المزايا العديدة للأدهوقراطية، فإنها لا تخلو من التحديات. أحد أبرز هذه التحديات هو احتمال حدوث فوضى تنظيمية، خاصة في المنظمات سريعة النمو. وغياب الهياكل والعمليات الرسمية قد يؤدي إلى غموض في الأدوار والمسؤوليات، مما قد يتسبب في تكرار الجهود أو تأخير في اتخاذ القرارات الحاسمة. بالإضافة إلى ذلك، قد يصعب الحفاظ على ثقافة الأدهوقراطية مع نمو الشركة وتوسعها. فكلما كبرت المنظمة، زادت الحاجة إلى درجة معينة من الهيكلة والتنظيم لضمان الكفاءة والتناسق في العمليات. وهذا التحدي واجهته شركات مثل فالف (Valve Corporation)، التي تعرضت لانتقادات بسبب فجوات في المساءلة مع توسع أعمالها.

وعلى الرغم من هذه التحديات، تظل الأدهوقراطية نموذجا حيويا في القطاعات التي تعتمد على الابتكار المستمر. وفي مجالات مثل التكنولوجيا والرعاية الصحية والخدمات المالية، تتبنى الشركات عناصر من الأدهوقراطية لتعزيز قدرتها على الابتكار والتكيف مع التحولات الرقمية السريعة.

حتى الصناعات التقليدية بدأت في استكشاف مبادئ الأدهوقراطية لتحسين مرونتها وقدرتها على الابتكار. على سبيل المثال، تقوم بعض شركات التصنيع بإنشاء “مختبرات ابتكار” داخلية تعمل وفق مبادئ الأدهوقراطية، مما يسمح لها بتطوير منتجات وعمليات جديدة بسرعة أكبر.

مع استمرار العولمة والتغيرات التكنولوجية المتسارعة، يصبح الجمع بين المرونة والاستقرار أمرا حيويا لتحقيق النجاح المستدام. لذلك، قد يكون مستقبل التنظيم المؤسسي في تبني نماذج هجينة تجمع بين مرونة الأدهوقراطية وبعض العناصر الهيكلية التقليدية. وهذا النهج الهجين يمكن أن يوفر التوازن المطلوب بين الابتكار والكفاءة التشغيلية.

وبصفة عامة، تجسد الأدهوقراطية روح العصر الحديث في التنظيم المؤسسي من خلال تركيزها على المرونة والتعاون والابتكار. ورغم التحديات التي تواجهها، فإن قدرتها على تعزيز الإبداع والاستجابة السريعة للتغيرات تجعلها نموذجا لا غنى عنه في بيئات الأعمال المتقلبة. ومع تطور المشهد التجاري العالمي، تظل الأدهوقراطية شاهداً على قوة التكيف في تحقيق النجاح المستدام، وتمثل اتجاهًا مستقبليا واعدا في عالم الإدارة والتنظيم.

المقالة من هنا    الأدهوقراطية

إنترنت الأجسام وتأثيرها على  إدارة المؤسسات (Internet of Bodies – IoB)

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

عضو هيئة تدريس (منتدب) كلية التجارة والأعمال – جامعة لوسيل

drabdo68@ yahoo.com

إنترنت الأجسام هو امتداد لإنترنت الأشياء، حيث يربط جسم الإنسان بشبكة من خلال أجهزة يتم ابتلاعها أو زراعتها أو توصيلها بالجسم بطريقة ما. بمجرد الاتصال، يمكن تبادل البيانات، ويمكن مراقبة الجسم والجهاز والتحكم فيهما عن بُعد:

تتضمن أجيال إنترنت الأجسام ثلاثة أجيال : الأجهزة الخارجية: هذه هي الأجهزة القابلة للارتداء مثل ساعات آبل أو أجهزة )فيتبيت( التي يمكنها مراقبة صحة الانسان. الأجهزة الداخلية: تشمل هذه الأجهزة أجهزة تنظيم ضربات القلب، وزراعة قوقعة الأذن، والحبوب الرقمية التي تدخل أجسامنا لمراقبة أو التحكم في جوانب مختلفة من صحتنا. الأجهزة المدمجة: الجيل الثالث من إنترنت الأجساد هو التكنولوجيا المدمجة، حيث يتم دمج التكنولوجيا مع جسم الإنسان وتكون متصلة في الوقت الفعلي بجهاز عن بُعد.

ومن الأمثلة على انترنت الأجسام “الحبوب الذكية” وتحتوي على حساسات إلكترونية ورقائق كمبيوتر قابلة للأكل. بمجرد ابتلاعها، يمكن لهذه الحبوب الرقمية جمع بيانات من أعضائنا وإرسالها إلى جهاز بعيد متصل بالإنترنت.

 وفي مجال الأعمال والشركات يمكن أن يكون لإنترنت الأجسام (IoB) تأثير كبير على إدارة الشركات، خاصة في مجالات الصحة والإنتاجية واتخاذ القرارات المعتمدة على البيانات. يمكن استخدام أجهزة IoB لتتبع المؤشرات الصحية، من خلال  مراقبة صحة الموظفين، مما قد يقلل من تكاليف الرعاية الصحية ويعزز الرفاهية. قد تساعد بيانات هذه الأجهزة في تهيئة بيئات عمل تعزز الإنتاجية والسلامة عبر منع الإرهاق أو المخاطر المرتبطة بالضغوط. و   عند استخدام أجهزة IoB، يمكن تتبع مؤشرات الصحة العامة، مثل مستوى الإجهاد، والنبض، وأنماط النوم، مما يساعد في تخصيص استراتيجيات لتحسين أداء الموظفين وتقليل التغيب عن العمل بسبب المشاكل الصحية. على سبيل المثال، يمكن أن تساعد البيانات التي توفرها هذه الأجهزة في تحديد الموظفين الذين يعانون من الإرهاق أو الضغوط، مما يمنح الإدارة فرصة لتوفير الدعم المناسب وتحسين بيئة العمل. ومع ذلك، هذا يمكن أن يثير مخاوف بشأن الخصوصية والأخلاقيات،  مما يتطلب سياسات واضحة تحترم حقوق الموظفين وتضمن أمان البيانات وشفافيتها، مع الاستفادة من بيانات انترنت الأجسام  لتحسين الأداء المؤسسي.

يمكن لإنترنت الأجسام أن تساهم في وضع معايير ومؤشرات أداء تتناسب مع إمكانيات الموظف. من خلال جمع بيانات حول الصحة العامة والرفاهية، مثل مستويات الإجهاد والنوم، يمكن تخصيص المعايير لتتناسب مع قدرة الموظف الفعلية على الأداء. على سبيل المثال، يمكن تعديل أهداف العمل بناء على المؤشرات الصحية للموظف، مما يساعد في تقليل الضغط الزائد وتعزيز الإنتاجية على المدى الطويل.

ولكي تكون الشركات مستعدة لمستقبل انترنت الاجسام فهذا يتطلب منها حماية البيانات الصحية والحيوية الخاصة بالموظفين من خلال وضع بروتوكولات أمان صارمة لمنع الاختراقات وسوء الاستخدام، ضمان الشفافية حول كيفية جمع واستخدام بيانات الموظفين وتقديم ضمانات لحماية خصوصيتهم، تأمين تكنولوجيا متقدمة لدمج وتحليل البيانات المستخلصة من أجهزة IoB وتوظيفها لتحسين الأداء،   تقديم التدريب على كيفية الاستفادة من هذه التقنية، توعية الموظفين حول استخدام انترنت الأجسام و خلق بيئة عمل توازن بين تحقيق الفائدة منها  واحترام حدود وحقوق الموظفين لتحقيق أقصى استفادة.

الحصول على المقالة من هنا إنترنت الأجسام

هندسة المؤسسات Enterprise Architecture (EA)

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

عضو هيئة تدريس (منتدب) كلية التجارة والأعمال – جامعة لوسيل

drsbfo68@yahoo.com

هندسة المؤسسات هي ممارسة أو تخصص لتنظيم وتنسيق العمليات والأصول التقنية لتطوير بنية تحتية لتكنولوجيا المعلومات تدعم الأهداف الاستراتيجية للأعمال. يهدف هذا التخصص إلى مواءمة استراتيجيات الأعمال مع نظم تكنولوجيا المعلومات، من خلال خريطة شاملة توضح هيكل المنظمة وتشمل السياسات والمبادئ التوجيهية التي توجه كيفية استخدام تكنولوجيا المعلومات لدعم الأعمال بشكل فعال.

 تهدف هندسة العمليات   إلى تحسين كفاءة وفعالية العمليات داخل المؤسسة من خلال تصميم وإعادة هيكلة العمليات التجارية. لتحقيق  زيادة الإنتاجية وتقليل التكاليف من خلال  تبسيط العمليات والتخلص من الأنشطة غير الضرورية التي تستهلك موارد دون إضافة قيمة. كما انها تهدف إلى تحسين جودة الخدمات والمنتجات  من خلال تصميم عمليات تساعد في تقليل الأخطاء وزيادة مستوى التحكم والجودة. وفي نفس الوقت تعمل على تعزيز مرونة المؤسسة  مما يمكنها من التكيف مع التغيرات السريعة في السوق أو في التكنولوجيا من خلال إعادة هيكلة العمليات لتكون أكثر مرونة وسهولة في التحديث. والتركيز على تحقيق رضا العملاء عبر تحسين العمليات التي تؤثر على تجربة العملاء، مما يزيد من مستوى رضاهم وثقتهم في المؤسسة. كما تهتم بتعزيز التكامل بين الأنظمة المتعبة بين الإدارات والأقسام   من خلال بناء عمليات تتعاون بشكل أفضل، مما يحقق تنسيقًا وتدفقًا أفضل للمعلومات.

تشمل مجالات هندسة المنظمات  هندسة الأعمال وهى  المعنية  باستراتيجية العمل، وهيكل التنظيم، والحوكمة، والعمليات الأساسية التي تسهم في تحقيق الأهداف. وهندسة البيانات تهتم بتنظيم أصول البيانات والبنية الخاصة بها، بما في ذلك أساليب إدارتها. وهندسة نظم التطبيقات وهذه تركز على توفير تصورًا لعلاقات الأنظمة التطبيقية وكيفية دعمها للعمليات التجارية.  .

وعلى الرغم من أن هناك تشابه بين هندسة المنظمات وإعادة الهندسة إلى ان هناك فروقا بينهما:

  هندسة المنظمات  (Enterprise Architecture – EA) هي إطار شامل يستخدم لمواءمة البنية التحتية لتكنولوجيا المعلومات والعمليات التجارية والاستراتيجية العامة للمنظمة. تتضمن هذه الهندسة إنشاء مخطط يوضح نظم وعمليات المنظمة للتأكد من دعمها للأهداف الاستراتيجية. وتهدف إلى توفير نهج منظم لتكامل وتحسين جميع عناصر المنظمة (مثل العمليات، والبيانات، والتكنولوجيا، والأفراد) لضمان عملها معًا بانسجام. يُستخدم للتخطيط طويل الأمد وإجراء تحسينات تدريجية. وهى عبارة عن منهجية تتناول المنظمة من منظور شامل وتستخدم أطرًا محددة جيدًا لتصميم ومواءمة جميع جوانب المنظمة. وتتضمن عادة تحسينات مخططة وتدريجية ومواءمة استراتيجية بين تكنولوجيا المعلومات والأعمال.

بينما إعادة الهندسة (Business Process Reengineering – BPR) تركز إعادة الهندسة بشكل خاص على إعادة تصميم العمليات التجارية الأساسية من البداية لتحقيق تحسينات كبيرة في الأداء مثل التكلفة، والسرعة، والجودة. وتهدف إعادة الهندسة إلى إحداث تغيير جذري وتحول كبير في عمليات تجارية محددة، وغالبًا كرد فعل على عدم الكفاءة، أو العمليات القديمة، أو الحاجة إلى تحسينات كبيرة. و إعادة الهندسة منهجية تكون أكثر تركيزًا وتكتيكية، حيث تعالج عمليات محددة بدلًا من الهيكل التنظيمي بأكمله. تتضمن التفكير وإعادة التصميم من الصفر، مما يؤدي عادةً إلى تغييرات سريعة وجذرية بدلًا من تحسينات تدريجية.

مما سبق يمكن  استنتاج أن هندسة المؤسسات  عبارة عن أداة استراتيجية تعمل على  ضمان الانسجام والتوافق  بين مختلف جوانب المؤسسة من أعمال وتكنولوجيا  وبيانات. فمن خلالها  تتمكن المؤسسات من تحسين كفاءتها التشغيلية و تسريع استجابتها للتغيرات السوقية، وتقليل التعقيد التنظيمي. كما تسهم في تعزيز الابتكار وتحقيق الأهداف طويلة الأجل من خلال تقديم رؤية متكاملة لجميع أجزاء المؤسسة. ومع تزايد الاعتماد على التكنولوجيا في العصر الرقمي، ستظل هندسة المؤسسات تلعب دوراً محورياً في توجيه التحول الرقمي وضمان استدامة النمو والتطوير المستمر.

المقالة من هنا  هندسة المؤسسات Enterprise Architecture

كيف يشكل التحول الرقمي الإدارة الحديثة؟

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

عضو هيئة تدريس ( منتدب) كلية التجارة والأعمال – جامعة لوسيل

drabdo68@yahoo.com

يشهد عالم الأعمال تغييرا كبيرا وتعقيدا متزايدا، ويعد التحول الرقمي أحد أهم المحركات التي تقود هذا التغيير. ولهذا تتبنى الشركات تقنيات جديدة لتحسين عملياتها وتطوير تجارب عملائها  وتعزيز ميزاتها التنافسية. لكن تأثير التحول الرقمي يتجاوز هذه  التكنولوجيا لأنه يعيد  تشكيل الأساس الذي تقوم عليه ممارسات الإدارة الحديثة.

ويعمل  التحول الرقمي على  دمج التقنيات الرقمية في جميع مجالات العمل، مما يغير بشكل جذري كيفية إدارة  الشركات وتقديم القيمة للعملاء. ولا يتعلق الأمر فقط بتبني أدوات أو برامج جديدة،  بل هو إعادة التفكير في فلسفة  الشركة تجاه استراتيجياتها وثقافتها وقيادتها ومشاركة موظفيها. وهذا فرض على الإدارة واقعا جديدا بما فيه من فرص وتحديات ، مما يتطلب تغيير في العقلية المؤسسية لقيادة الشركات حتى تستطيع مواجهة وإدارة التغيير في هذه الفترة.

يشير التحول الرقمي إلى عملية دمج التقنيات الرقمية في جميع جوانب المنظمة، مما يؤدي إلى تغيير جذري في كيفية عملها و تقديم القيمة للعملاء  والتفاعل مع أصحاب المصلحة. ويتجاوز التحول الرقمي مجرد تبني أدوات أو تقنيات جديدة،  فهو يتطلب تحولا ثقافيا داخل المنظمة لتبني الابتكار المستمر و المرونة  والتكيف مع المشهد الرقمي.

وحتى يمكن فهم كيفية تأثير التحول الرقمي على الإدارة، من المهم تحديد عناصره الأساسية. فالتحول الرقمي يتبني تقنيات متنوعة مثل الذكاء الاصطناعي (AI) والتعلم الآلي والحوسبة السحابية وتحليلات البيانات الضخمة وإنترنت الأشياء (IoT) والأتمتة، هذا التقنيات تمكن المؤسسات من تبسيط عملياتها، وخفض التكاليف و زيادة الكفاءة والحصول على رؤى فورية حول عملياتها.

ومع ذلك، فإن نجاح التحول الرقمي لا يعتمد فقط على التكنولوجيا، بل هناك ضرورة التوافق الاستراتيجي  من خلال التأكد من أن الاستثمارات التكنولوجية تتماشى مع الأهداف طويلة الأجل للمؤسسة. كما يشمل التغيير الثقافي من خلال  تغيير العقلية التنظيمية نحو المرونة  والابتكار  والتحسين المستمر. أيضا هناك دورا للقيادة من خلال العمل  على تعزيز ثقافة تبني التقنيات الرقمية  وتشجيع الابتكار وتزويد الموظفين بالمهارات التي يحتاجون إليها للنجاح في البيئة الرقمية.

في العصر الرقمي، لم تعد مسؤوليات المديرين تقتصر على الإشراف على الوظائف التقليدية للأعمال، ولكن يجب أن يتميز القادة في المؤسسة بالرؤية  التي تمكنهم من  القدرة على التنبؤ والتكيف مع التحولات في السوق.و هناك ضرورة لتحسين اتخاذ القرار من خلال تحسين جودة البيانات، لأن أحد أكبر مزايا التحول الرقمي هو الكم الهائل من البيانات المتاحة عن المنافسين والعملاء وهذا يمكن القادة في المؤسسة  من  الوصول إلى بيانات لحظية حول كل شيء من سلوك العملاء إلى الأداء التشغيلي، مما يمكنهم من اتخاذ قرارات أكثر دقة ورشدا.

ويمكن للمؤسسات  استخدام أدوات  التحليلات المدعومة بالذكاء الاصطناعي لتحليل كميات ضخمة من البيانات وتحديد الأنماط والاتجاهات التي يستحيل على البشر اكتشافها يدويا. وهذا يسمح للمديرين باتخاذ قرارات تنبؤية، مثل التنبؤ بالطلب  وتحديد المخاطر المحتملة  وتحسين سلاسل التوريد . هذا بالإضافة إلى أن  التحولات الثقافية في مكان العمل أصبحت أمرا ضروريا وخاصة  مع ظهور الأدوات والمنصات الجديدة التي تتطلب تغيير  كيفية عمل الموظفين وتعاونهم وتواصلهم.

إن عملية  تعزيز ثقافة الابتكار في العصر الرقمي أصبحت مطلبا أساسيا لنجاح التحول  وعلى إدارة المؤسسة تشكيل بيئة تشجع على التجربة والمخاطرة من خلال دعم الموظفين لاستكشاف أفكار جديدة تساهم في التطوير والتحسين ومواجهة  التغيير.   كما يجب على المؤسسة تمكين الموظفين بالمهارات الرقمية لمواكبة المتغيرات ومواجهة المنافسة ، وهذا يتطلب من القادة تطوير الوعي الرقمي للعنصر البشري ، وتعتبر  برامج التدريب وورش العمل والمبادرات التعليمية المستمرة ضرورية لتزويد الموظفين بالأدوات التي يحتاجونها للنجاح في بيئة العمل الرقمية.

 ويجب على إدارة المؤسسة أن تتبني فلسفة الإدارة المتمركزة حول العميل . ويمكن تبني هذه الفلسفة من خلال  الاستفادة من المنصات المختلفة التي توفر بيانات العملاء ، هذه البيانات تساهم في فهم أعمق لاحتياجات العملاء وتفضيلاتهم والمشكلات التي يعانون منها. وهذا يساهم في  تطوير استراتيجيات تسويق مستهدفة و تحسين خدمة العملاء  وابتكار منتجات وخدمات تتماشى بشكل أفضل مع طلبات العملاء. كما يجب على المؤسسة بناء قنوات تواصل فعالة مع العملاء من خلال  وسائل التواصل الاجتماعي من خلال  دمج هذه القنوات في استراتيجيات تفاعل العملاء، لضمان إمكانية وصول العملاء إلى الدعم والمعلومات في أي وقت، ومن أي مكان.

و رغم أن التحول الرقمي يقدم العديد من الفوائد، إلا أن هناك  تحديات ومخاطر يجب على المؤسسة  التعامل معها ، فمن المتوقع أن المؤسسات ستكون   أكثر عرضة للهجمات السيبرانية وانتهاكات البيانات. وبالتالي  يجب على المؤسسة توفير تدابير أمن سيبراني قوية . ومن التحديات التي تواجه التحول الرقمي هي إحداث تغييرات كبيرة في الهيكل التنظيمي والعمليات والثقافة المؤسسية. وبالتالي على المؤسسة  توضيح فوائد التحول الرقمي ومعالجة المخاوف بشكل واضح ومشاركة الموظفين في خطوات التحول.

التحول الرقمي ليس مجرد  تحول من وضع إلى آخر،  ولكنه  تحول جذري في كيفية عمل المؤسسات ، فهو  واقع جديد يتضمن فرصا وتحديات. وللاستفادة من الفرص ومعالجة التحديات  يجب على المؤسسات أن تتبني نهجا أكثر مرونة يعتمد على البيانات في اتخاذ القرارات  وتعزيز ثقافة الابتكار وتمكين الموظفين  وصقل مهاراتهم الرقمية اللازمة لنجاح هذا التحول.

المقالة من هنا كيف يشكل التحول الرقمي الإدارة الحديثة؟

التفكير الدينامكي والنجاح في عالم متغير

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

عضو هيئة تدريس ( منتدب) كلية التجارة والأعمال – جامعة لوسيل

drabdo68@yahoo.com

أصبح التفكير الديناميكي أحد أهم الأدوات التي يحتاجها الأفراد والمؤسسات على حد سواء لمواجهة التحديات المعاصرة. فمع التقدم التكنولوجي والتغيرات الاقتصادية والاجتماعية المتسارعة، لم يعد التفكير التقليدي كافيا لمواكبة هذه التحولات. التفكير الديناميكي، بمرونته وقدرته على التكيف مع الظروف الجديدة، يتيح فرصة اتخاذ قرارات ناجحة، والاستجابة بفعالية للتغيرات المحيطة، وتجاوز العقبات غير المتوقعة.

يشير التفكير الديناميكي  إلى القدرة على التعامل مع المشاكل والتحديات والفرص بعقلية  تتصف بالمرونة والقابلية للتكيف. هذا النوع من التفكير يتضمن النظر من زوايا متعددة، وفهم الترابط بين العناصر المختلفة، والانفتاح على التغيير مع تطور المواقف.   ويشمل التفكير الديناميكي القدرة على التكيف مع المعلومات الجديدة والظروف المتغيرة. و إدراك كيفية تفاعل المكونات المختلفة في النظام وتأثيرها على بعضها البعض. والقدرة على توقع  النتائج المحتملة والتخطيط لسيناريوهات مختلفة. و التوصل إلى حلول مبتكرة عند مواجهة مشاكل معقدة. و الانفتاح على اكتساب معارف جديدة وتعديل النهج بناءً عليها. هذا النوع من التفكير يكون  مفيدا بشكل خاص في البيئات التي تتسم بالسرعة وعدم اليقين أو التغير السريع. والفلسفة الرئيسية  في التفكير الديناميكي هو القدرة على التكيف  و القدرة على تعديل الأفكار والاستراتيجيات والإجراءات استجابة للمعلومات الجديدة أو البيئات المتغيرة أو التحديات غير المتوقعة. تسمح القدرة على التكيف بالتعلم المستمر والمرونة، مما يمكن الأفراد أو المنظمات من التحول عند الحاجة والبقاء في حالة مرنة  في مواجهة عدم اليقين أو التعقيد.

يمكن تطبيق التفكير الديناميكي عبر مختلف المجالات والصناعات.   على سبيل المثال، يستخدم القادة التفكير الديناميكي لاتخاذ قرارات في الأسواق غير المستقرة، وتكييف الاستراتيجيات بناء على الظروف الاقتصادية المتغيرة، والاستجابة لإجراءات المنافسين.  يستخدم  في إدارة المشاريع في مساعدة فرق العمل على    التكيف والاستجابة لردود الفعل من العملاء وتغيرات المشروع، مما يضمن المرونة في التطوير والتنفيذ. و يساعد مديري المشاريع على توقع المخاطر، وتعديل الجداول الزمنية، وتنفيذ خطط الطوارئ مع تطور المشاريع. يستخدم المعلمون التفكير الديناميكي لتصميم مناهج تعليمية تتكيف مع احتياجات الطلاب والتطورات التكنولوجية الجديدة، مما يضمن بقاء التعليم ملائماً وفعالا. تشجيع الطلاب على الانخراط في حل المشكلات الواقعية يعزز التفكير الديناميكي حيث يستكشفون حلولاً متعددة ويعدلون استراتيجياتهم بناء على ردود الفعل. كما يستخدم في حالات الأزمات، مثل الكوارث الطبيعية أو الأزمات الصحية، يكون التفكير الديناميكي ضروريا لاتخاذ قرارات سريعة، ونشر الموارد بفعالية، وتكييف الخطط مع ظهور معلومات جديدة. كما تطبق الحكومات التفكير الديناميكي عند تعديل السياسات المالية والنقدية استجابة للتغيرات في التضخم والبطالة والنمو الاقتصادي، لضمان فعالية السياسات في الوقت الفعلي.

من خلال تطبيق التفكير الديناميكي في مجالات متعددة مثل إدارة الأعمال، إدارة المشاريع، التعليم، إدارة الأزمات، والتكنولوجيا، يمكن تحسين الاستراتيجيات، وتطوير حلول مبتكرة للتحديات. إن استثمار الوقت والجهد في فهم وتطوير التفكير الديناميكي يعزز من القدرة  على التكيف مع التغيرات المتسارعة ويزيد من فرص تحقيق النجاح والتميز.

ويختلف التفكير الدينامكي عن أنواع التفكير الأخرى من زاوية أن التفكير الديناميكي يجمع بين جوانب من التفكير الرأسي والتحليلي والإبداعي والنقدي والاستراتيجي، مع التركيز بشكل خاص على التكيف والمرونة. هذه القدرة على التكيف تعزز من القدرة على مواجهة التحديات والتغيرات بفعالية، مما يجعله عنصرا أساسيًا للنجاح في بيئات سريعة التغير.

وبالتالي  فإن التفكير الديناميكي ليس مجرد نهج بل هو ثقافة يجب أن اتباعها وتطويرها  بشكل مستمر. من خلال تبني هذه الثقافة، يمكن التعامل  مع المستقبل بثقة، وقدرة على  صناعة الفرص من بين التحديات.

المقالة من هناالتفكير الدينامكي والنجاح في عالم متغير

تأثير علم نفس التسويق على قرارات المستهلك  

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

عضو هيئة تدريس (منتدب) كلية التجارة والأعمال – جامعة لوسيل

drabdo68@yahoo.com

لم يعد النجاح في التسويق مجرد مسألة عرض منتجات أو خدمات بجودة عالية فحسب، بل أصبح يعتمد بشكل متزايد على فهم أعمق لسلوك المستهلكين ودوافعهم. هنا يأتي دور علم نفس التسويق، الذي يدرس كيفية تأثير العوامل النفسية على القرارات الشرائية للأفراد. من خلال تحليل العواطف، والدوافع، والتفضيلات، يمكن للشركات تصميم استراتيجيات تسويقية تستهدف عقل وقلب المستهلك في آن واحد، مما يضمن نجاحها في جذب العملاء والاحتفاظ بهم.

علم نفس التسويق هو مجال يهتم بفهم كيف تؤثر العوامل النفسية على سلوك المستهلكين وقراراتهم الشرائية. يتناول هذا العلم مجموعة من العوامل التي تؤثر على اختيارات المستهلكين، مثل الدوافع، والاحتياجات، والتفضيلات، والإدراك، والعواطف. يساعد علم النفس التسويقي الشركات على تصميم حملات تسويقية تستهدف احتياجات ورغبات المستهلكين بطرق فعالة.

يهتم علم النفس التسويقي بالعواطف وتأثيرها على قررات الشراء، وإداراك المستهلك ورؤيته للمنتجات والعلامات التجارية ، والدوافع التي تدفع المستهلكين لشراء منتج معين ، وكذلك الطرق التي يمكن استخدامها لتحفيز المستهلك لاتخاذ قرار الشراء.

فعلى سبيل المثال عندما تقرر شركة انتاج سيارة جديدة من ماركة معينة، هنا يمكن أن تستخدم  الشركة مفهوم الندرة لاثارة رغبة المستهلكين  في الشراء من خلال التركيز في الاعلان على أن هناك عددا محدودا من السيارة من هذا الاصدار الجديد وبالتالي تحفز المستهلكين على الشراء قبل نفاذ السيارة من الأسواق وضياع الفرصة عليهم. كما أن هذا يتضمن  تحفيز الأفراد بالشراء حتى يكونوا تميزين عن الآخرين الذين  لايملكون هذه السيارة. كما تستخدم الشركة التأثير الاجتماعي  حيث أن  عدم توافر كميات كبيرة من السيارة يزيد من تأثير الضغط الاجتماعي ويدفع المستهلكين الآخرين للشراء.

استخدمت الصين التسويق العاطفي  في تسويق سيارة جيتور ترافيلر   (T2)   من خلال ربط السيارة بمفهوم “السفر” وتلبية احتياجات العائلة والمغامرات البرية، ركزت جيتور على وجود علاقة عاطفية بين المستخدمين والسيارة من خلال المزج بين السفر وصناعة السيارات لتلبية احتياجات المستخدمين في حياتهم اليومية ورحلاتهم. تم توجيه رسالة التسويق لجذب العملاء من خلال التركيز على الراحة والأمان، بالإضافة إلى التكنولوجيا المتقدمة والتصميم الجذاب الذي يثير المشاعر والرفاهية داخل لاسيارة.

 مثال أخر عند إطلاق أجهزة  iPhone، تستخدم أبل مشاعر الفخر والتميز لجذب المستهلكين. من خلال تقديم منتجاتها كرمز للأناقة والتفرد، تجعل العملاء يشعرون بأنهم جزء من مجتمع متميز يمتلك أفضل وأحدث التكنولوجيا. فنجد أبل  تستخدم  أسلوبا  يجعل العملاء يشعرون بأنهم جزء من مجتمع مستخدمي أبل، وهو ما يعزز الولاء للعلامة التجارية. كما تستخدم المشاهير والمؤثرين للترويج لمنتجات أبل لتعزيز الشعور بأن هذه المنتجات هي الخيار الصحيح الذي يجب على الجميع اتباعه. كما تهتم بالتصميم  الرائع والبسيط بهدف تعزيز  الإدراك بأن المنتجات هي ليست فقط أدوات تقنية، بل قطع فنية.

يتضح أن علم نفس التسويق ليس مجرد أداة إضافية للشركات، بل هو جزء أساسي من استراتيجيات التسويق الفعالة. من خلال فهم العوامل النفسية التي تحفز المستهلكين، يمكن للشركات تحسين عروضها، وبناء علاقات أقوى مع عملائها، وزيادة معدلات الولاء. ومع تطور السوق وزيادة المنافسة، يصبح تطبيق مبادئ علم نفس التسويق أكثر أهمية، حيث يمكنه أن يكون الفارق الرئيسي بين النجاح والفشل في الوصول إلى الجمهور المستهدف وتحقيق أهداف الأعمال

المقالة من هناعلم نفس التسويق المفتاح لتوجيه قرارات الشراء وبناء ولاء العملاء

التفكير التصميمي Design Thinking

دكتور

عبدالرحيم محمد

استشاري قياس الأداء المؤسسي

عضوء هيئة تدريس ( منتدب) كلية التجارة والأعمال – جامعة لوسيل

drabdo68@yahoo.com

التفكير التصميم هو نهج قائم على التفكير الانساني يتم الاعتماد عليه في الابتكار وايجاد حلول ابداعية للمشكلات. ينطلق من قاعدة اساسية وهى فهم المشكلة  وتوليد الأفكار  وتجربتها للوصول إلى حلول للمشكلة واتخاذ القرار. يعتبر  التفكير التصميمي فعالًا بشكل خاص في معالجة المشكلات المعقدة وغير المحددة أو المجهولة من خلال الفهم العميق لاحتياجات الإنسان وإعادة صياغة التحديات من منظور المستخدم. ويركز على إعادة صياغة المشكلة بطرق تعتمد على منهجيات التفكير، وتوليد العديد من الأفكار، وتتمثل مراحل  التفكير التصميم فيما يلي:

1. المرحلة الأولى: التعاطف: و التعاطف هو الخطوة الأولى والأساسية في عملية التفكير التصميمي، لأنه يوفر الأساس في فهم المشكلة المطلوب حلها  ويساعد في تصميم حلول تتلائم مع احتياجات ورغبات المستخدمين، مما يجعلها أكثر فعالية وجاذبية.
2. المرحلة الثانية: التعريف: وفي هذه المرحلة يتم صياغة المشكلة المطلوب حلها بوضوح بناء على الأفكار المكتسبة خلال مرحلة التعاطف.
3. المرحلة الثالثة: توليد الأفكار: هذه المرحلة هى مرحلة العصف الذهني لمجموعة واسعة من الحلول المحتملة دون قيود لتعزيز الإبداع حيث يتم فيها مناقشة وتطوير الحلول.
4. المرحلة الرابعة: النمذجة: بناء نماذج حلول للمشكلة أو الموضوع الذي يتم دراستة وتهدف هذه النماذج إلى اختبار الأفكار وتجريبها في مرحلة مبكرة قبل الاستثمار الكبير تطوير واعتماد الحل النهائي. و النمذجة خطوة أساسية في عملية التفكير التصميمي لأنها تمكن المصممين من استكشاف الأفكار بسرعة والحصول على ردود فعل فعلية من المستخدمين.
5. المرحلة الخامسة: الاختبار: في هذه المرحلة يتم تقييم النماذج الأولية مع المستخدمين، والحصول على التغذية الراجعة، وتنقيح الحلول بناء على الأفكار المكتسبة.

وتساهم  الطبيعة التكرارية للتفكير التصميمي في تعزيز  ثقافة التحسين المستمر والتعاون، وهذا ما جعله  أداة متعددة الاستخدامات للابتكار في مجالات مثل الأعمال والتعليم والرعاية الصحية والتكنولوجيا. هذا النوع من التفكير يعمل على إعطاء الأولوية لتجربة الإنسان والاستفادة من الإبداع، يوفر التفكير التصميمي إطارا  لتطوير حلول  تتلائم  بشكل حقيقي مع المستخدمين وتحدث تأثيرا ملموسا.

مما سبق يعتبر التفكير التصميمي عملية تكرارية، لأن هذه المراحل تتكرر حسب المشكلة او الحاجة لتحديد وتطوير   وتحسين الحلول.

الحصول على المقالة من هناالتفكير التصميمي

  رأس المال الجرىء في  الشركات الناشئة    

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

عضو هيئة تدريس (منتدب) كلية التجارة والأعمال – جامعة لوسيل

drabdo68@yahoo.com

 رأس المال الجريء أو رأس المال المغامر   Venture capital  هو شكل من أشكال التمويل الذي يوفر الأموال للشركات الناشئة التي لديها إمكانات نمو عالية في المراحل المبكرة، في مقابل الحصول على حصة من الملكية. يلعب رأس الجرىء دورا حيويا في الاقتصاد من خلال توفير تمويل للشركات الناشئة في مراحل مبكرة. هذا النوع من التمويل لا يشجع فقط على الابتكار ولكنه يساهم أيضًا في خلق فرص العمل والنمو الاقتصادي الشامل.

مصدر رأس المال الجرىء يأتي من  شركات متخصصة في هذا النوع من التمويل، تضم مستثمرين محترفين على دراية جيدة بتعقيدات التمويل وعملية بناء الشركات حديثة التأسيس. والأموال  التي تستثمرها هذه الشركات تأتي من مصادر متنوعة، مثل صناديق تقاعد خاصة وعامة، ومؤسسات وشركات، وأثرياء محليين وأجانب.

والفرق بين رأس المال الجريء والتمويل برأس مال أخر وهو  أن اصحاب رأس المال الجرىء  يستثمرون في أي شركة ناشئة يرون أنها تمتلك القوة على تحقيق عائدات عالية. في المقابل رأس المال هو الذي يرغب صاحبه  في استثمارة في شركات لديها دراية عالية بمجال الأعمال.  كما أن أصحاب رأس المال  يطلوبن  أن يكون له دور في إدارةالشركة على أصحاب المصادر الأخرى.

أحد الجوانب الرئيسية لرأس المال الجرىء  هو قدرته على تعزيز الابتكار. من خلال توفير التمويل للشركات الناشئة ذات الأفكار والتقنيات المبتكرة، ويمكن رأس المال الجرىء الشركة من  تطوير هذه الأفكار وتحويلها  إلى أعمال قابلة للتطبيق يمكن طرحها في السوق. كما أنه يمكن رواد  الأعمال من تحمل المخاطر واستكشاف مفاهيم جديدة لتطوير الأعمال في مجال الصناعة.

كما يساهم في توفير فرص عمل جديدة نظرا لأن هذه  الشركات تحتاج إلى قوى عاملة كفؤة  لدعم توسعها،  بالإضافة إلى ذلك   ونتيجة لإهتمام هذه الشركات بالابتكار  فإنه يساهم في تطوير الصناعات.

والشركات الناشئة التي يتم تمويلها من خلال رأس المال الجرىء يكون لديها القدرة على تحقيق نمو اقتصادي كبير. من خلال تقديم منتجات وخدمات جديدة إلى السوق، والقدرة على المنافسة

لايقتصر دور  الشركات صاحبة  رأس المال الجرىء على التمويل فقط، ولكن على تقديم  الخبرة، والإرشاد، والاتصالات لمساعدة الشركات الناشئة على النمو والنجاح.  وكذلك  استشارات و توجيهات استراتيجية تساهم في تعزيز  فرص نجاح الشركات الناشئة

المقالة هنارأس المال الجرىء في لاشركات الناشئة

  الثقافة التنظيمية بين الواقع والمرغوب

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

عضو هيئة تدريس (منتدب ) كلية التجارة والأعمال – جامعة لوسيل

drabdo68@yahoo.com

الثقافة التنظيمية هى القيم والمعتقدات التي تشكل فكر العاملين في المنظمة  وتساعدهم على فهم بيئة العمل في ضوء مجموعة من المعايير والضوابط  التي تحدد السلوك المطلوب في المنظمة. وتتأثر الثقافة التنظيمية بالعديد من العوامل مثل قيم القادة وعمر  المنظمة وبيئة العمل. وعملية فهم الثقافة التنظيمية  يعتبر مرتكزا اساسيا في تطوير وتحسين أداء المؤسسة وتعزيز التواصل والتعاون بين أعضائها.

 وتحتاج المنظمة كل فترة من الزمن إلى قياس الثقافة التنظيمية الحالية السائدة في المنظمة  ومقارنتها بالثقافة  المرغوب فيها  وتحديد الفجوة بين الثقافتين، وبالتالي كلما انخفض الفرق بينهما  كلما قلت الفجوة الثقافية والعكس صحيح تماما.

وهناك الكثير من مناهج قياس الثقافة التنظيمية مثل منهج محفظة الثقافة التنظيمية ويقيس الثقافة من عدة أبعاد وهى الابداع والتوازن والتوجه نحو النتائج واحترام العاملين والعدائية والتوجه نحو فرق العمل والاهتمام بالتفاصيل، أيضا منهج بعنوان مقياس الثقافة التنظيمية، ويركز على الثقافة  البنائية التي تشمل الانسانية والانجاز والانتساب وتحقيق الذات، كما يركز على الثقافة الدفاعية  الكامنة والتي تشمل، الموافقة والتقليد والاعتمادية والتجنب.

و من أهم مناهج قياس الثقافة التنظيمية(OCAI)  Organizational Culture Assessment Instrument ، وهو عبارة عن أداة تقييم تستخدم لقياس الثقافة التنظيمية في المنظمات تم تطوير OCAI من قبل كيم كام وروبرت كوين في عام 1990، ويستند إلى نموذج تنظيمي هو  إطار القيم التنافسية   Competing Values Framework   .يهدف نموذج   OCAI إلى مساعدة المنظمات في فهم ثقافتها التنظيمية الحالية وتحديد الثقافة المستهدفة التي ترغب في تحقيقها. يعتمد OCAI على استطلاع يطلب فيه من الموظفين تقييم قيم وممارسات المؤسسة بناء على أربعة أنماط ثقافية رئيسية وهى ثقافة القبيلة  والثقافة الابداعية والثقافة الهرمية وثقافة السوق.

باستخدام هذه الأداة، يمكن للمنظمات تحديد نقاط القوة والضعف في ثقافتها التنظيمية وتطوير استراتيجيات لتعزيز القيم والممارسات التي تؤدي إلى تحقيق الأهداف المؤسسية المحددة.

ثقافة القبيلة (العشيرة)   Clan Culture

وهى ثقافة اللامركزية والارسمية وتوجه المنظمة يكون إلى الداخل  وتكون المنظمة فيها على درجة عالية من التماسك وتعمل بروح الفريق  والنمط القيادي فيها هو النمط الأبوي  الذي يراقب ويقدم التسهيلات للمرؤوسين وتتميز العلاقات بانها قائمة على الولاء  وتركز على تطوير العنصر البشري  والالتزام باخلاقيات العمل  وبناء العلاقات  وتكون عمليات اتخاذ القرار قائمة على المشاركة.

 ثقافة الابداع Adhocracy Culture

تتسم ثقافة الابداع  باللامركزية والرسمية ويكون توجه المنظمة إلى الخارج.  وتتمثل قوتها في سرعة التغيير والتكيف وتركز على الابتكار والمخاطرة والإبداعية ، وتتميز هذه الثقافة  بالتكيف والدعم الخارجي ، والنمط القيادي في هذه الثقافة هو التركيز على النمو وتوفير الموارد الجديدة والابتكار والتركيز على التغيير  وتعمل دائما على التجريب.

 ثقافة السوق Market Culture

 تعتبر ثقافة مركزية رسمية تتجه  نحو السوق و انجاز الأهداف  والتنافس وتركز على التوجه خارج المنظمة وتسعى لتحقيق الإنتاجية والكفاءة القصوى ،  وتركيزها الاساسي يتجه نحو الربح من خلال المنافسة والانجاز والنمط القيادي بها هو  النمط الصارم  الذي يركز على الانجاز وتحقيق  الميزة التنافسية والتفوق في السوق.

 الثقافة الهرمية Hierarchy Culture

الثقافة الهرمية هى ثقافة البيروقراطية والتي تمتاز بالرسمية والمركزية  والتوجه نحو الداخل لتحقيق التوازن والسيطرة وتركز على  الأوامر والإجراءات، ونمط القيادة بها هو النمط المرتب الذي يركز على  تنسيق العلاقات بين الموظفين انطلاقا من الإجراءات والقواعد الرسمية التي تحكم العمل، وتعتمد بشكل أساسي على التركيز على العمليات  وتتصف عملية اتخاذ القرارات بالمركزية.

وبالتالي عملية قياس وتقييم وتقويم  الثقافة التنظيمية لها  دورا حيويا في تحسين أداء المنظمة وتحقيق أهدافها، من خلال فهم عميق للقيم والمعتقدات التي تحكم سلوك أفرادها وتوجهاتهم. وبالتالي عملية القياس المستمرة التي تركز على معرفة الثقافة الحالية وتحديد الثقافة المرغوبة تعتبر اساسا في تطوير أداء المنظمة.

المقالة من هنا قياس الثقافة التنظيمية

الاتجاهات  الحديثة في ثقافة المؤسسات

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

عضو هيئة تدريس (منتدب) كلية التجارة والأعمال – جامعة لوسيل

drabdo68@yahoo.com

تعتبر ثقافة المؤسسة العمود الفقري  في أي منظمة ناجحة، فالثقافة التنظيمية هي التي  تشكل شخصيتها وقيمها وسلوكياتها. وفي السنوات الأخيرة  ظهرت الكثير من التوجهات الحديثة التي كانت نتيجة التطورات التي جعلت المنظمات تعمg في بيئة متقلبة  واهم هذه الاتجاهات هي  التركيز على الابتكار، والتوجه نحو الاندماج  والتركيز على القدرة على التكيف.

 فالاتجاه الأول وهو الابتكار،  أصبح الابتكار متداول بشكل كبير  في عالم الأعمال، نظرا  لنه الأساس في إضافة القيمة والميزة النسبية للمنظمة، وتحسين سمعتها المؤسسية واستمرارها في السوق،  وتدرك المؤسسات الحديثة أنها يجب أن تعزز ثقافة تشجع  الابتكار  ومكافأة المتميزين أصحاب الأفكار الابتكارية على جميع المستويات لبقاء المنظمة وجعلها قادرة على المنافسة. وهذا يتطلب من القائمين على المنظمة  خلق بيئة يشعر فيها الموظفون بالتمكين  والقدرة على الابداع ، وتحمل المخاطر، وتجريب الأفكار الجديدة. فعلى سبيل المثال شركات مثل Google و Apple  اصبح اسمها مرادف  للإبتكار، ليس فقط بسبب منتجاتها الرائدة، ولكن أيضا بسبب ثقافاتها الابتكارية. وتشجع هذه الشركات الموظفين على قضاء نسبة معينة من وقتهم في مشاريعهم الشخصية، مما يعزز ثقافة الإبداع والتجريب التي أدت إلى الكثير من  الابتكارات الرائدة والتي ساهمت في تصدر هذه الشركات قمة الشركات الناجحة.

أما بالنسبة للاندماج، أصبح الاندماج اهتماما  رئيسيًا للمنظمات الحديثة، نتيجة للوعي المتزايد بأهمية التنوع في مكان العمل. وتقدر الثقافات الاندماجية الاختلافات بين الموظفين، مدركة أن وجهات النظر المتنوعة تؤدي إلى اتخاذ قرارات أفضل.

وتعتبر مبادرات التنوع والاندماج في الوقت الحاضر أولوية لدى المؤسسات، ليس فقط كواجب أخلاقي، ولكن أيضا كميزة استراتيجية. على سبيل المثال قامت شركات مثل Microsoft و Salesforce بالاستثمار بشكل كبير في خلق ثقافات أكثر اندماجًا، مما أسفر عن زيادة التفاعل بين الموظفين، وتحسين الأداء، وتعزيز سمعتها في السوق.

أما بالنسبة  للقدرة على التكيف، كما هو واضح أن بيئة الأعمال سريعة التغير التي نعيش فيها اليوم، تجعل القدرة على التكيف أمرا ضروريا للبقاء والاستمرار في السوق. فالمنظمات الحديثة تركز على  مبادئ الكفاءة، التي تؤكد على المرونة والاستجابة والقدرة على التكيف بسرعة مع التغيير. وهذا يعني تمكين الفرق من اتخاذ القرارات بشكل مستقل، وتبني ثقافة العمل المستمر على تحسين الأداء. على سبيل المثال أصبحت شركات مثل Amazon و Netflix  من أهم الشركات في القدرة على التكيف  حيث يبتكرون ويتكيفون باستمرار لتلبية احتياجات العملاء المتغيرة.  وهذه الشركات تعطي ثقافاتها أولوية للسرعة والقدرة على التكيف، مما يتيح لها البقاء في المقدمة في الأسواق المتطورة بسرعة.

وبالتالي يتضح أن تبني هذه الاتجاهات الحديثة المتمثلة في  التركيز على الابتكار والاندماج والقدرة على التكيف هي الشركات التي تكون أكثر قدرة على الازدهار في بيئة العمل المعقدة والديناميكية  والسيطرة على السوق وتحقيق الميزة التنافسية. وبالتالي يجب على المؤسسات أن تعمل بشكل مستمر على قياس الثقافة التنظيمية ومعرفة الوضع الراهن والوضع المرغوب والعمل على تطويرها بشكل مستمر.

الحصول على المقالة من هنا الاتجاهات الحديثة في ثقافة المؤسسات

الاستدامة والمسؤولية الاجتماعية: دور الشركات في بناء مستقبل أفضل

دكتور

عبدالرحيم محمد

استشاري  التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

عضو هيئة تدريس (منتدب) كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

تعتبر  الاستدامة والمسؤولية الاجتماعية أمورًا لا غنى عنها في عالم الأعمال. تسعى الشركات اليوم إلى تحقيق النجاح ليس فقط من خلال تحقيق الأرباح، ولكن أيضا من خلال تأثيرها الإيجابي على المجتمع والبيئة. في هذه المقالة، سنتناول مفهومي الاستدامة والمسؤولية الاجتماعية، والتركيز  على دور الشركات في تعزيزهما وتطبيقهما في  اعمالها بشكل دائم.

يقصد بالاستدامة القدرة على تلبية احتياجات الأجيال الحالية دون الاضرار باحتياجات  الأجيال القادمة. بعبارة أخرى فإن الاستدامة تعني العيش والعمل بطريقة تضمن الحفاظ على الموارد الطبيعية والبيئة للأجيال القادمة.

أما مفهوم المسؤولية الاجتماعية Social Responsibility  تعني الالتزام الذي تتحمله الشركات تجاه المجتمع والبيئة من خلال أداء أعمالها بطريقة تؤدي إلى التنمية المستدامة وتحقيق الفوائد الاجتماعية والبيئية إلى جانب الاقتصادية.

أهمية الاستدامة والمسؤولية الاجتماعية في الأعمال:

يمكن تحديد أهمية الاستدامة والمسؤولية  فيما يلي:

تحسين سمعة الشركة: تلعب الاستدامة والمسؤولية الاجتماعية دورًا هامًا في تحسين سمعة الشركة وصورتها الذهنية  في السوق، حيث يفضل المستهلكون والعملاء التعامل مع الشركات التي تهتم بالبيئة والمجتمع.

 جذب المواهب والموظفين الموهوبين: تعتبر الشركات التي تمارس الاستدامة والمسؤولية الاجتماعية مكانا لجذب الموهب  والموظفين الموهوبين الذين يبحثون عن أماكن تظهر قدراتهم وإمكانياتهم وليس مجرد مكان للحصول على راتب. فهى في الساس تعمل على تشكيل وتنمية رأس المال الفكري.

الحفاظ على الموارد الطبيعية: تساهم الاستدامة في الحفاظ على الموارد الطبيعية مثل المياه والهواء والتربة، وهو أمر يعود بالفائدة على الجميع. فهي تساعد في حماية المجتمع والبيئة من التلوث والمحافظة على الثروات والامكانيات وخاصة المواد غير المتجددة.

تحقيق التنمية المستدامة: تلعب الشركات دورًا حيويًا في تحقيق التنمية المستدامة من خلال دعم المشاريع الاجتماعية والبيئية التي تساهم في تحسين حياة الناس والبيئة.

تطبيق الاستدامة والمسؤولية الاجتماعية في الشركات:

يمكن تطبيق الاستدامة والمسؤولية الاجتماعية بأكثر من اتجاه منها:

 تكامل الاستدامة في الإدارة: يجب أن تكون الاستدامة جزءًا لا يتجزأ من استراتيجية الشركة وتكون مدمجة في جميع جوانب إدارتها.

تطوير المنتجات والخدمات المستدامة: تعمل الشركات على تطوير منتجات وخدمات تأخذ في الاعتبار العواقب البيئية والاجتماعية لتلك الأعمال.

الالتزام بمعايير العمل الجيدة: يجب أن تكون الشركات ملتزمة بمعايير العمل الجيدة وضمان سلامة وصحة الموظفين والعمل اللائق.

الشفافية والتقارير: يجب أن تكون الشركات شفافة فيما يتعلق بجهودها في مجال الاستدامة والمسؤولية الاجتماعية، ويمكنها تقديم تقارير دورية توضح تقدمها ونتائج جهودها.

تشجيع المشاركة المجتمعية: تعتبر المشاركة المجتمعية والعمل التطوعي جزءًا مهمًا من المسؤولية الاجتماعية للشركات، حيث يمكن للشركات المشاركة في مشاريع تنموية واجتماعية في المجتمعات التي تعمل فيها.

وهناك الكثير من الأمثلة للشركات في تطبيق الاستدامة والمسؤولية الاجتماعية منها  شركة باتاغونيا وهى واحدة  من الشركات الرائدة في مجال الاستدامة، حيث تهتم بالحفاظ على البيئة وتطوير منتجات صديقة للبيئة. شركة بروكتر آند جامبل: تعمل على تحقيق الاستدامة من خلال تخفيض الانبعاثات  الكربونية  للمحافظة على المناخ وحماية البيئة والاستثمار في مشاريع التنمية المستدامة. شركة مايكروسوفت من الشركات الرائدة في مجال المسؤولية الاجتماعية، حيث تسعى لتوفير فرص عمل متساوية وتقنيات مبتكرة للتنمية المستدامة.

التحديات والتطلعات المستقبلية الاستدامة و المسؤولية الاجتماعية :

التحديات: تواجه الشركات العديد من التحديات في تطبيق الاستدامة والمسؤولية الاجتماعية منها ، زيادة  الاعتماد على مصادر الطاقة الحفرية والانبعاثات الكربونية. التحديات الاقتصادية والمتمثلة في التضخم وعدم الاستقرار الاقتصادي و الفقر وعدم المساواة في التوزيع العادل للثروات. و التحديات الاجتماعية والبشرية وتتمثل في زيادة عدد السكان وضغوط النمو السكاني و انتشار الأمراض والأوبئة والأمراض غير المعدية.. التحديات السياسية والتشريعية وتشمل عدم وجود إطار تشريعي فعال للحماية البيئية و الصراعات السياسية والحروب والتدخلات الخارجية. التحديات التكنولوجية: وتتمثل في عدم توفر التكنولوجيا البديلة النظيفة والمستدامة. وكذلك التحديات التي تواجه التنمية التكنولوجية في المجتمعات النامية. التحديات الثقافية والتربوية وتشمل تغير الأنماط الثقافية والتفكير التقليدي حول البيئة والتنمية المستدامة. وكذلك عدم التوعية والتثقيف بأهمية الاستدامة والمسؤولية الاجتماعية. تلك التحديات تتطلب جهوداً مشتركة من الحكومات والمنظمات الدولية والمجتمع المدني والقطاع الخاص للتصدي لها وتحقيق التنمية المستدامة. تتطلب الحلول الفعالة لهذه التحديات تنسيقًا دوليًا قويًا وتعاونًا عابرًا للحدود لتبادل المعرفة والتكنولوجيا والموارد، بالإضافة إلى إدارة مستدامة للموارد وتعزيز التوعية والتثقيف.

التطلعات المستقبلية  من المتوقع أن تشهد مفاهيم الاستدامة والمسؤولية الاجتماعية تطورات وتحولات مهمة نتيجة لتغيرات في البيئة الاقتصادية والاجتماعية والبيئية. من بين التطلعات المستقبلية للإستدامة والمسؤولية الاجتماعية: تكامل الأبعاد الاقتصادية والاجتماعية والبيئية  لأنه من المتوقع أن يزداد التركيز على تكامل الأبعاد الاقتصادية والاجتماعية والبيئية في استراتيجيات الأعمال، حيث ستتطلب الشركات أن تكون مستدامة اقتصاديًا واجتماعيًا وبيئيًا. الابتكار والتكنولوجيا النظيفة سوف تشهد التكنولوجيا المستدامة والنظيفة تطورات ملحوظة، مما سيسهم في تقديم حلول جديدة ومبتكرة لتحقيق الاستدامة في مختلف القطاعات.الاستثمار المستدام: سيزداد اهتمام المستثمرين بالاستثمار في الشركات والمشاريع التي تتبنى مبادئ الاستدامة والمسؤولية الاجتماعية، مما سيعزز دور الاستدامة في صناعة القرارات الاستثمارية. التشريعات واللوائح البيئية من المتوقع أن تشهد اللوائح والتشريعات البيئية تشديدًا، مما سيضع مزيدًا من الضغط على الشركات لتكون مستدامة ومسؤولة اجتماعيًا. التحول نحو الاقتصاد الأخضر من المتوقع أن يتسارع التحول نحو الاقتصاد الأخضر، حيث ستزداد الجهود لتعزيز الاستخدام المستدام للموارد وتحقيق التنمية المستدامة. الشفافية والتقارير: من المتوقع أن تزداد أهمية الشفافية وتقديم التقارير المستدامة التي توضح جهود الشركات في مجال الاستدامة والمسؤولية الاجتماعية.

في النهاية،   تعتبر الاستدامة والمسؤولية الاجتماعية أمورًا حيوية للشركات في عصرنا الحالي، حيث تساهم في بناء علاقات أفضل مع العملاء والمجتمعات وحماية البيئة وتحقيق النمو المستدام.

المقالة من هنا الاستدامة والمسؤولية الاجتماعية

لقياس الأداء ( RADAR) نظام  

دكتور

عبدالرحيم محمد

استشاري التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

عضو هيئة تدريس (منتدب) كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

نظام رادار لقياس الأداء هو منهجية تستخدمها المؤسسات  لتقييم الأداء والتحقق من انجاز  الأهداف. ويركز نظام رادار  على رصد البيانات وتحليلها بشكل أكثر دقة  وبطريقة مستمرة  كما يفعل جهاز الرادار . كما يعمل  على توفير رؤية شاملة  حول أداء المؤسسة من  ناحية الأداء المالي والتشغيلي والاستراتيجي وغيره   وذلك باتباع مجموعة من المؤشرات ،  وجمع البيانات المتعلقة بها  وتحليها واعداد التقارير.

يستخدم نظام رادار  لقياس أداء المؤسسة بطريقة شاملة وهو اختصار للكلمات R: Resultsالنتائج، A: Approach المنهج، D: Deployment التطبيق،  A&R: Assessment & Refinement  (Review)المراجعة والتقييم

أولا: النتائج Results

تتطلب وضع أهداف SMART، ولتحديد النتائج بشكل دقيق يجب طرح الأسئلة التالية: ما الأهداف المطلوب تحقيقها في الخطة؟، كيف يمكن قياس درجة تحقيق هذه الأهداف؟ ( النتائج)، ما هي المستهدفات والأسس التي سيتم القياس عليها، ماهي البيانات  المقارنة Comparative  التي يمكن استخدامها  لقياس التقدم نحو تحقيق الأهداف؟ ( المقارنة المرجعية).

ثانيا : المنهج Approach

ويتطلب طرح الأسئلة التالية: ما الكيفية  التي تحقيق النتائج وتشمل النماذج واللوائح والسياسات والإجراءات …؟، ما الذي تقدمه الخطة لتحقيق الأهداف؟ ، ما الذي تشمله الخطة  وما الذي لا تشمله عند الضرورة؟، كيف تم تحديد النواتج  بما في ذلك معايير الاختيار؟، ما هي أولويات النواتج المختلفة؟، ما هي فوائد النواتج لأصحاب المصلحة؟، كيف سيتم ربط أهداف الخطة ونواتجها برؤية ورسالة وأهداف المنظمة الاستراتيجية؟، كيف ستدعم أهداف الخطة ونواتجها قيم المنظمة؟.

ثالثا: التطبيق Deployment

يتطلب الإجابة عن مجموعة أسئلة وهى: من سيكون مسؤولا عن تحقيق كل هدف وما يرتبط به من إنجازات؟ وماذا ستكون ادواره ومسؤولياته ومساءلة؟ ، ما هي الأنشطة الرئيسية المتعلقة بكل ناتج؟، ما هي الجداول الزمنية لهذه الأنشطة (البداية، النهاية، المعالم البارزة Milestones )؟، ما هي الموارد المطلوبة؟، ما هي القيود الموجودة؟، ما هي المخاطر الموجودة؟، ما هي احتياجات الاتصال وكيف سيتم تحديدها؟

رابعا: المراجعة والتقييم  Assessment & Refinement (Review

 يجب التركيز على طرح الأسئلة التالية : ما هى المؤشرات التي تستخدم لقياس مدى التقدم في الخطة؟ (استخدم مقاييس الأداء التي تمكنك من التنبؤ بما إذا كانت النتائج ستتحقق أم لا)، كيف نضمن ونتأكد من  سلامة المقاييس المستخدمة؟، كيف يتم مراجعة التقدم في الخطة ، ونحدد التعلم  ونحفز الابداع والابتكار  واتخاذ الإجراءات التصحيحية و التحسينات؟

خطوات تطبيق منهجية رادار :

• تحديد الأهداف المطلوب قياسها.
• تحديد المؤشرات الأساسية المرتبطة بها والتي تعكس مختلف مجالات عمل المؤسسة.
• تجميع البيانات الخاصة بالمؤشرات والتي تشمل بيانات مالية وانتاجية وتشغيلية والتسويقية  وبيانات ع الموارد البشرية.
• تحليل البيانات باستخدام الأساليب الإحصائية وعرضها في شكل أرقام وجداول ورسوم بيانية.
• اعداد التقارير عن الأداء  من خلال تحديد نقاط  القوة ونقاط الضعف.
• اتخاذ الاجراءات التصحيحية لتحسين وتطوير الاستراتيجيات.
• مراقبة وتتبع الأداء بعد إجراء التحسينات من خلال مؤشرات الأداء الرئيسية  التي تم تحديدها سابقا.
• تكرار عملية القياس لتحديث المؤشرات وتحليل البيانات  بناء على المعلومات الجديدة .

ويعد هذا النظام أداة  فعالة في تحقيق نجاح المؤسسات نظرا لاعتماده في الأساس على الأهداف المطلوب تحقيقها ووضع المؤشرات اللازمة لمتابعتها. تطبيق نظام رادار يساهم في تحقيق التحسين المستمر والنجاح في بيئة الأعمال  المتغيرة.  ويساعد على  تحسين كفاءة وفعالية اتخاذ القرارات الاستراتيجية. ويتطلب تطبيق هذا النظام  التزام من المؤسسة بالتحسين المستمر  واستخدام أفضل الممارسات العالمية بما يساهم في تمكين المؤسسة من تحقيق التميز المؤسسي في ظل البيئة المتغيرة

المقالة هنا نظام رادار

حساب  وتحليل معدل دوران العمل

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

عضو هيئة تدريس (منتدب) كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

يعرف معدل دوران العمل بأنه النسبة المئوية للموظفين الذي يغادرون العمل  في المؤسسة خلال فترة زمنية  معينة وهى سنة  وأحيانا تحسبها بعض المؤسسات ربع سنويا. وهو يشمل الترك التطوعي للعمل  وهو مؤشر على ثقافة عمل المنظمة و فعالية نظام الموارد البشرية تقييم فعالية سياسة التوظيف المستخدمة.

يتم حساب معدل دوران العمالة بناء على من يتركون العمل طواعية للبحث عن وظائف في مكان أخر وبالتالي لا يدخل في حسابات الدوران الذين يتركون العمل بسبب الوفاة  والذين يتم فصلهم أو تسريحيهم – وإن كان البعض يعتبر هذا ضمن معدل دوران العمالة – ولكن الحساب الدقيق هو التركيز على من يتركون العمل طوعية ، حتى الذين يتم فصلهم أو تسريحهم في حالة اضافتهم إلى  معادلة الدوران يجب أن يكون الفصل أو التسريح نتيجة عدم كفاءة هؤلاء، لأن دوران العمالة كما ذكرنا يركز على قياس كفاءة نظام الموارد البشرية و سياسات الاختيار والتعيين  ولهذا يجب التركيز على من يتركون العمل طواعية نتيجة عيوب في بيئة العمل أو انخفاض في الرواتب، أو عيوب في سياسة الاختيار والتعيين أو الذين يتم فصلهم نتيجة عدم كفاءتهم، أما الذين   تجعلهم المؤسسة يتركون العمل نتيجة ظروف اقتصادية في المنظمة أو عجز في الجانب المالي أو أزمات تفرض على المؤسسة يجب أن لا تدخل في حساب معدل الدوران لأن هذه أمور غير طواعية  خارجة عن إرادة الموظف وإرادة المنظمة ، وليس لها علاقة بنظام الموارد البشرية وسياسات الاختيار والتعيين لأن الموظف من الممكن ان يكون كفؤا ولكن يتم فصلة نتيجة لأزمات مالية في المؤسسة. وهناك عدة أنواع يجب مراعاتها عن حساب دوران العمل ويجب أن تدخل في معادلة حساب دوران العمل وهم :

1. الموظفون الذين يتركون العمل طواعية لأي سبب من الأسباب سوء بيئة العمل الحالية أو وجود فرصة عمل براتب أكبر أو غيرها من الأسباب.
2. الموظفون الذين يتم فصلهم من المؤسسة نتيجة الأداء المنخفض  أو ظروف تجبر المؤسسة على تخفيض عدد العمالة.
3. الموظفون الذين يتقاعدون بإرادتهم للعمل في مجال أخر أو شركة أخرى.
4. الموظفون الذين يتم نقلهم من مكان إلى أخر في المؤسسة نتيجة اهتمامهم بوجود فرصة أفضل أو نتيجة وجود مدير أو موظفين في العمل يسببون لهم المشاكل أو زملاء عمل غير جيدين.

وفي كلتا الحالات عند حساب معدل الدوران يجب أن يتم دراسة كل حالة ومعرفة أسباب تركها للعمل ، وبالتالي يحسب معدل الدوران على الحالات التي تركت العمل لأسباب ومشكلات في العمل ومتعلقة بعدم كفاءة الموظف. ومن الأفضل حساب معدل الدوران الطوعي بمفردة وغير الطوعي بمفردة . وبهذا يمكن  حساب  معدل دوران العمالة بشكل اكثر دقة، لأن الذي يهم المنظمة بشكل كبير هو الترك الطوعي للعمل لأن هذا يتعلق بشكل مباشر ببيئة العمل وطبيعة نظم الإدارة .  أما ترك العمل نتيجة الفصل أو تخفيض العمالة نتيجة  ظروف اقتصادية فهذا يتعلق ببيئة العمل بشكل غير مباشر.  وحتى في حالات الوفاة  هي لا تضاف إلى معدل الدوران لأنها ليست طوعية ، ولكن إذا كانت الوفيات نتيجة  بيئة عمل المؤسسة  ففي هذه الحالة تضاف إلى معدل الدوران نتيجة ان السبب فيها المؤسسة.

وعند حساب معدل الدوران يجب جمع البيانات  الضرورية عن عدد الموظفين في المؤسسة في بداية الفترة ، وعدد الموظفين في نهاية الفترة  وعدد الموظفين الذين تركوا العمل.  ويتم حساب معدل  دوران العمل من خلال المعادلة التالية.

 متوسط الموظفين= عدد الموظفين في بداية الفترة + عدد الموظفين في نهاية الفترة

 معدل الدوران= عدد العاملين الذين تركون العمل / متوسط العاملين × 100

وبالنسبة لمعدل دوران العمالة المناسب يختلف من  مؤسسة إلى أخرى على سبيل المثال في عام 2015  بلغ معدل الدوران  17.8% في صناعة الضيافة الأمريكية،  14.2 في مجال الرعاية الصحية، 8.8 % في  قطاع التأمين  و6.1 في قطاع المرافق.  وبالتالي يتوقف معدل الدوران المناسب حسب طبيعة عمل المؤسسة ونوع الصناعة التي تعمل بها المؤسسة.

ولفهم دوران الموظفين بشكل افضل  يجب الإجابة عن الأسئلة التالية:

• من هم الموظفون المتوقع أن يغادرون؟ حتى لو كان أداء الموظفين ممتاز يجب تحديد من المتوقع ان يترك العمل  ومحاولة اتخاذ الإجراءات التي تحد أو تقلل من مغادرتهم للعمل.
• متى يغادرون؟ من المهم معرفة التوقيت الذي يمكن أن يغادر فيه الموظفون لأن هذا يساعدك في إعادة النظر الوضع الحالي للمنظمة و حتى يمكن اتخاذ الإجراءات التي تقلل من هذا.
• لماذا يغادرون؟ يجب معرفة سبب مغادرة الموظف حتى يمكن تغيير السياسات المتبعة  في ادراه المؤسسة.

الإجابة عن هذه الأسئلة بشكل صحيح تساهم في معرفة معدل الدوران. فزيادة معدل الدوران يحمل المؤسسة  نفقات إضافية في توظيف موظف بديل،  ويخفض من معنويات الموظفين، ونقص في القوى العاملة الماهرة، وفقدان الايمان بقدرات فرق العمل.

ومعدل الدوران  ليس مجرد مقياس ولكن يجب تحليله من مختلف الزوايا  لفهم المعلومات وراء هذا المعدل وهذا يساعد المسؤولون في المؤسسة على تحديد  من هم ا الذين سيتركون المؤسسة؟ هل هم الجدد أم القدامى؟ ولماذا يتركون العمل؟ فعلى سبيل المثال إذا كان الذين سيتركون العمل هم الموظفين الجدد فهذا يشير إلى أن هناك فجوة بين ما كانوا يتوقعونه وما هو موجود بالفعل. وهنا  يتم تحديد هل  هم بحاجة إلى تدريب  أو إعادة صياغة الوصف الوظيفي. أما اذا كان من سيتركون العمل الموظفون القدامى فربما يكون الأمر في حاجة إلى تطوير مهاراتهم.

بصفة عامة معدل الدوران الوظيفي من الموضوعات التي تحتاج إلى مرونة في حسابها وتحتاج إلى  أن تقوم المنظمة بتحديد أي العناصر التي تدخل في الحساب هل  الطواعية أم غير الطواعية أم الإثنين معا

المقالة من هنا:

معدل دوران العمل

Deep Lead Coaching  Model

نموذج تدريب القيادة العميق

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الإدارة العامة المساعد (منتدب) كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com  

يعتمد هذا النموذج على أكثر من 23 عاما من البحث العلمي وحوالي 18 عاما من اعمال التطوير بالتعاون مع المؤسسات ،  ويوفر أدوات تساعد في تغيير الثقافة السائدة في المنظمة  وبناء استراتيجية  لتنمية القيادة. وهو مستمد من  نظم التدريب المتبعة في قوات الدفاع الفنلندية، حيث تم تصميمة  من خلال دمج أهداف التعلم العميق مع اهداف نظرية القيادة  التحويلية، ويركز النموذج على تدريب الناس على أن يصبحوا قادة ذوي توجهات ذاتية  ويثقون ويحترمون مرؤوسيهم  ولديهم مهارات تواصل جيدة  وقادرون على تقييم عملهم ومهاراتهم القيادية بشكل نقدي ويعملون كقدوة لمرؤوسيهم. وبعد اظهار نتائج إيجابية في برامج  القيادة  والاختبارات الميدانية التي  تم إجرؤها في قوات الدفاع تم تطوير النموذج لاستخدامه كبرنامج تدريبي  في القيادة في المنظمات المدنية ، والهدف من هذا النموذج هو توفير عملية تدريب ديناميكية عميقة تستمر بعد انتهاء عملية التدريب الرسمية، ويهدف هذا النموذج إلى وضع القضايا التي تمت مناقشتها أثناء التدريب موضع التنفيذ من خلال تغيير الممارسات القديمة واستبدالها بممارسات جديدة في العمل على المستويين الشخصي والتنظيمي.

يسمح هذا النموذج  للمديرين  وفرق العمل  والخبراء  والعاملين في مجال المبيعات  والمسؤولين عن خدمة العملاء ان يكونوا اكثر نجاحا  في عملهم.  هذا البرنامج يمكن المشاركين  والمنظمة من التركيز على  نماذج وأدوات  لتغيير ثقافتهم. ويساعد في تحقيق انجاز من خلال ETLA وهى اختصار للكلمات  Enthusiasm  الحماس،  Trust الثقة،  Learning التعلم،  Appreciation التقدير. هذه العناصر الأربعة تعبر أحجار زاوية وركائز أساسية تسمى قواعد الطائرة.

الأولى: خلق الحماس Enthusiasm ، كن متحمسا لإلهام الآخرين بأهداف واضحة

الثانية : بناء الثقة Trust ، مناقشة مفتوحة تتسم بالعدالة والمساوة والصدق لتكون قدوة لأخرين.

الثالثة: تمكين التعلم Learning ،  إعطاء وتلقي الملاحظات  هي طريقة تعلم ، ابحث عن وجهات نظر جديدة ومختلفة  وتعلم من الأخطاء.

الرابعة: عرض التقدير Appreciation،  الاستماع  والتوجه نحو الانسان واخذ الفرد بعين الاعتبار.

نموذج Deep Lead  للتدريب  يقيم إلى ثلاثة مستويات.  المستوى الأول مستوى التطوير الشخصي،  ويقوم المشارك في التدريب بتقييم نقاط قوته ونقاط ضعفه  وكيف تطورت أثناء التدريب.   ، المستوى التالي   يتم وضع الأشخاص في مجموعات التعلم  حيث يكون الهدف دعم   التطوير الفردي،  المستوى الأخير  هو مجتمع العمل وفيه يقدمون ملاحظات عن اهم الأشخاص  الذين يمكنهم دعم تطورهم  وتحدياتهم.      وتسمى الأداة التي تستخدم في الحصول على الملاحظات باستبيان القيادة العميقة   DLQ (Deep Leadership Questionnaire)  وتتضمن 30 سؤلا  وثلاثة أسئلة مفتوحة  تمكن المسؤول عن التقييم من تقييم الشخص الذي يتم تقييمه بحرية. ويتم تجميع الإجابات من الرؤساء والزملاء والمرؤوسين ومن التقييم الذاتي  وتلعب هذه البيانات دورا مهما في تقييم فعالية التعليم والتدريب.

6 نصائح للتدريب بالمصاحبة تعمل على تحسين  نتائج الأداء في  المنظمة:

1. التأكد من ان الإدارة العليا ملتزمة بالكامل  بأهداف التدريب .
2. الاتفاق على اهداف ومؤشرات واضحة  للتدريب  والنتائج المتحققة.
3. دعم التغيير من خلال شرح أهداف ومبادئ التدريب لكل الأفراد،  وهذا يحقق الالتزام  ويمنح المدرب الفرصة  للمشاركة بفعالية في التدريب.
4. التحليل الواقعي وتحديد البداية وبناء خطط جلسات التدريب على الاحتياجات الواقعية.
5. تقييم الجدول الزمني للتغيير وتحديد وقت البداية والالتزام بتنفيذ أهداف التدريب على المدى الطويل .
6. التدريب الفعال هو استثمار مفيد وليس تكلفة وتأكد من أن المدرب يمكنه تقييم النتائج  المحققة  بثقة.

المقالة من هنا  Deep Lead

الاقتصاد الأبيض White Economy  

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الإدارة العامة المساعد (منتدب) كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

تعود فكرة ظهور  الاقتصاد الأبيض  إلى البروفيسور دوجلاس ماكويليامز McWilliams  عندما اصدر كتابه  في لندن عام 2015 بعنوان ”   الاقتصاد الأبيض المسطح” ،  تناول فيه الاقتصاد الرقمي  وأهميته  ودوره في المستقبل  وتأثيره على مختلف الاقتصادات الأخرى.  يشمل هذا المصطلح  جميع القطاعات التي تنطوي على إنتاج وبحث وتسويق وتوزيع السلع والخدمات. وبصفة عامة الاقتصاد الأبيض هو اقتصاد البرمجيات وهو الاقتصاد الذي يهتم بتكنولوجيا المعلومات وتوظيفها في مختلف المجالات ،  ويغطى الاقتصاد الأبيض  تخصصات الكمبيوتر والابداع والفنون والترفيه والبحث العلمي  والتطوير بالإضافة إلى الإعلان وأبحاث التسوق والاتصالات والصحة . ومن اوائل الدول التي اهتمت بالاقتصاد الأبيض هى الولايات المتحدة  حيث بدأت في الستينات بإنشاء  وادي السيليكون من خلال جامعة ستانفورد  – الذي يقع  حول الشواطئ الجنوبية لخليج سان فرانسيسكو  بكاليفورنيا ، وجاء تسمية وادى السيلكون بهذا الاسم  من   مادة السيليكون  وهو  المادة الأساسية لأشباه الموصلات المستخدمة في دوائر الكمبيوتر- وبمرور الوقت تحول التركيز الاقتصادي في وادي السيليكون من تصنيع الكمبيوتر إلى البحث والتطوير وتسويق منتجات وبرامج الكمبيوتر. كما اهتمت الهند بإنشاء  وادى السليكون في مدينة (بنجالور)  والتي تعد  واحدة من أهم المدن التجارية في العالم، وتعد الموطن الأول في الهند لمختلف المشاريع بداية من مشاريع القطاع العام وشركات البرمجيات والصناعات الثقيلة والاتصالات السلكية واللاسلكية والطيران والمعدات الثقيلة والآلات، ومنظومات الدفاع. وساهم هذ في وضع الهند على خريطة التكنلوجيا في العالم.

وتشير الدراسات  التي عرضها المؤشر الاقتصادي Gross Value Added (GVA)  .  مدى تطور هذا الاقتصاد  بشكل كبير في السنوات الأخيرة . ففي المملكة المتحدة  كانت نسبة مساهمته في إجمالي الناتج المحلي   8.7% في عام 2013 ثم 13.3 في عام 2016، كما ساهم  الاقتصاد الأبيض  بنسبة 14.4 في  إجمالي القيمة المضافة  في المملكة المتحدة في عام 2018 مما جعله أكثر أهمية من القطاعات التقليدية مثل التصنيع التعدين والمرافق، واهم أجزاء الاقتصاد البيض هو التسويق الرقمي الذي ساهم بشكل كبير  في الحصة السوقية للمملكة المتحدة . كما ساهم الاقتصاد الأبيض في تحقيق نموا قويا في إجمالي الناتج المحلي الإجمالي في ايطاليا بنسبة 10.7%  كما يوفر فرص عمل لأكثر من 2.4 مليون فرد سنويا  أي ما يعادل 10% من القوى العاملة في إيطاليا.

يلعب الاقتصاد الأبيض دورا كبيرا في تطوير القطاعات الأخرى مثل القطاع الصناعي والقطاع الزراعي والقطاع الخدمي، من خلال ما يقدمه من برمجيات لتطوير نظم العمل وتحقيق النجاحات لهذه القطاعات .   ولتطوير وتعزيز الاقتصاد الأبيض يحتاج الأمر إلى الاهتمام برأس المال الفكري  والتركيز على اقتصاد المعرفة من خلال البحث عن  المواهب والعمل على تنميتها والمحافظة عليها.

ويعتبر الاقتصاد الأبيض هو الأهم للراغبين في المشروعات الناشئة والصغيرة وخاصة أن العالم خلال العشرين سنة القادمة وما بعدها سوف يتحول إلى هذا الاتجاه وسوف يتراجع دور  الاقتصاديات التقليدية بل أن الاقتصاد الأبيض  سوف يكون المحور لتطوير الاقتصادات الأخرى، فهو المحرك للميزة التنافسية وقدرة  الدولة على المنافسة والسيطرة على حصة سوقية مناسبة ، وسيكون للدول التي تمتلك هذا النوع من الاقتصاد والمهتمة براس  المال الفكري وتطوير التعليم وتعظيم  وزيادة الانفاق على البحث العلمي مكانة كبيرة على الساحة الدولية.

وفي مصر ظهر الاهتمام بالاقتصاد الأبيض  في انشاء القرية الذكية وإن كان المسمى مختلف ولكن الأمر يحتاج إلى مزيد من التطوير وزيادة الانفاق على هذا القطاع وخاصة في مجال صناعة  البرمجيات  والذكاء الاصطناعي والاهتمام بإنشاء الكليات المتخصصة في التكنولوجيا والاهتمام برأس المال الفكري والاستفادة من الطاقات البشرية الهائلة ،  وللاهتمام  بالاقتصاد الأبيض يجب التركيز بشكل أساسي على التعليم والتدريب فهما أهم مؤشرات النهوض بهذا الاتجاه لأن التعليم والتدريب يركزان على الاستثمار في العنصر البشري واقتصاد المعرفة، وهما السبب الأساسي الذي جعل  اليابان وسنغافورة وكوريا الجنوبية  وأمريكا وبريطانيا وكندا والنرويج تتصدر سنويا  مؤشر التنمية البشرية و مؤشر  رأس المال  الفكري.

المقالة من هنا:

الاقتصاد الأبيض White Economy

مستقبل رأس المال الفكري والتعليم والتدريب الإلكتروني

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الإدارة العامة المساعد (منتدب) كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

يتضح من مراجعة الدراسات التي تناولت رأس المال الفكري أن تعظيم القيمة المالية في المنظمة يتحقق من خلاله، وتشير الدراسات التي قام بها كابلن ونورتون على المؤسسات الأمريكية أن رأس المال الفكري يحقق 75% من القيمة المتحققة في المنظمات الأمريكية. كما  أظهرت الدراسات أن  هناك ارتباط مباشر بين رأس المال الفكري ونجاح الأعمال. وأشارت الدراسات إلى أن التدريب هو أحد الأدوات الرئيسية التي تحقق رأس المال  الفكري. واتباع المنظمات استراتيجيات لإدارة رأس المال الفكري والتي تتمثل في استراتيجية اكتشافه ، واستراتيجية تنمية، واستراتيجية المحافظة عليه ، هذا الاستراتيجيات هي التي تساهم في  استمرارية المنظمة في الاهتمام برأس المال الفكري وتحقيق التراكم المعرفي.

وتهتم المؤسسات في عالم اليوم بالتدريب المكثف لموظفيها  وخاصة  لتنمية المهارات والقدرات التي تساهم في اكتشاف وتنمية رأس المال الفكري، انطلاقا من أن رأس المال الفكري  هو أحد المكونات الأساسية  لإدارة المعرفة.

التعلم الإلكتروني هو  نقل المهارات والمعرفة عبر شبكة الانترنت  لعدد كبير من المتلقين  في نفس الوقت أو في أوقات مختلفة.  ومع التقدم السريع في التكنولوجيا و أنظمة التعلم ، وإدخال أجهزة الكمبيوتر إلى المؤسسات التعليمية واستخدام الهواتف  الذكية والأجهزة اللوحية وما إلى ذلك ، بدأ الاهتمام باستبدال  الكتب تدريجيا بمواد تعليمية إلكترونية مثل الأقراص الضوئية أو مخازن المعلومات عبر التقنية السحابية  لمشاركة المعرفة عبر الإنترنت ، والتي يمكن الوصول إليها على مدار الساعة طوال أيام الأسبوع ، في أي مكان وفي أي وقت.

 وهناك العديد من الدوافع التي جعلت المؤسسات تتجه نحو التعليم و التدريب عن بعد  بشكل مكثف في الفترات الأخيرة، الدافع الأول هو ضرورة التدريب المستمر للموظفين من أجل تعديل مؤهلاتهم بما يتناسب مع متطلبات المنظمة المعاصرة التي تعمل في عالم مضطرب ومتغير باستمرار وهذا يتحقق من خلال التدريب عن بعد . وبالتالي للمحافظة على قدرتها التنافسية فهي في حاجة إلى تدريب موظفيها حتى تحافظ على قيمتها في السوق. والدافع الثاني هو توجه المنظمات إلى تقليل التكاليف غير المرتبطة مباشرة بنشاطها ، على سبيل المثال تكلفة ابعاد الموظف عن موقع العمل لحضور الدورات التدريبية.

 أثبت التعلم الإلكتروني أنه أفضل وسيلة في قطاع الشركات ، لا سيما عندما يتم إجراء برامج تدريبية من قبل الشركات متعددة الجنسيات للمهنيين في جميع أنحاء العالم ويكون الموظفون قادرين على اكتساب مهارات مهمة وهم في أماكنهم ، أو من خلال عقد ندوات ، لموظفي نفس المنظمات أو المنظمات المختلفة تحت سقف واحد. أيضا المدارس  والجامعات تستخدم التعليم الالكتروني وزاد الاهتمام به منذ جائحة كوفيد-19 بداية من عام 2020 ، وحقق التعليم الالكتروني كأحد مخرجات رأس المال الفكري نجاحا كبيرا في استمرار العملية التعليمية والتدريبية في جمع أنحاء العالم.

و كلما حدث تطور في رأس المال الفكري ساهم ذلك في تطوير التعليم الإلكتروني ، وعلى الرغم من أهمية التعليم  والتدريب الإلكتروني فإن هذا لا يعني الغاء التعليم والتدريب بالأنظمة الحالية ، سيظل الاثنين معا لأن هناك مجالات تحتاج إلى التعليم والتدريب المباشر وجها لوجه.

مما سبق يمكن القول أن هناك أهمية كبيرة لرأس المال الفكري والذي يعتبر أحد نتائجه هو المعرفة التي كانت سببا في ظهور التعليم الإلكتروني والاستفادة منه في إدارة الأزمات وهذا الأمر يتطلب من المؤسسات التعليمية والتدريبية  الاستفادة من التعليم الالكتروني في المستقبل وتطويره ووضع أسس ومعايير للمواد التعليمة والاختبارات وتقييم المدربين والمدرسين وأعضاء هيئة التدريس لأنه حتما سيكون أسلوب تعليم معتمد ومعترف به بشكل دائم في كثير من قطاعات وتخصصات التعليم والتدريب.

المقالة من هنا      مستقبل رأس المال الفكري والتعليم والتدريب الإلكتروني

الهندسة العكسية  Reverse Engineering

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الإدارة العامة المساعد (منتدب) كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

يقول ألبرت أينشتاين ” إذا كنت لا تسطيع  تفسير الشيء ببساطة ، فلن تستطيع ان تفهمه. هناك الكثير من الأدوات التي تستخدم في حل المشكلات واتخاذ القرارات بهدف الدراسة الجيدة للمشكلة والحصول على المعلومات التي تساهم  في الحصول على أفكار إبداعية. من هذه الطرق طريقة الهندسة العكسية ،   وهى عملية تفكيك المشكلات والقضايا إلى أجزائها الأساسية بهدف الحصول على المعلومات والأفكار التي تساعد في الحصول على حلول ابتكارية.  وهى عملية دراسة المشكلة أو القضية أو المنتج من الخلف إلى الأمام، أي دراسته ابتداء من النتيجة المتحققة والعودة إلى الوراء وصولا إلى المدخلات بهدف الوصول إلى الأسباب الحقيقية للمشكلة. أيضا الهندسة العكسية هي عملية تحليل نظام أو عملية واستخدام المعرفة المكتسبة من هذا التحليل لإعادة إنشاء نظام مكرر أو مشابه للنظام الذي تم دراسته. وتساهم هذه الطريقة  في  الاستفادة من الوقت واختصاره والوصول إلى حلول  ابتكارية، فهى تنطلق من ضرورة التركيز على جوهر المشكلة أو القضية نفسها. تنطلق  الهندسة العكسية  من انه  لإيجاد حل للمشكلة يجب تحديدها بدقة. فعملية تحديد المشكلة شيء ضروي ولا يمكن حل مشكلة بدون تحديدها، يجب دراسة المزيد من التفاصيل حول المشكلة،  ويجب التركيز على السؤال لماذا هذه المشكلة؟  ولماذا حدثت؟ ويجب وضع إجابات لهذين السؤالين.

 فهى تهدف إلى البعد عن التفكير التقليدي، والتركيز على الحلول غير المباشرة، على سبيل المثال  إذا أردت زياد سرعة السيارة فإن الأمر يحتاج زيادة الضغط على دواسة البنزين هذا هو الحل المباشر أم غير المباشر فهو تقليل وزن السيارة أو إزاله المشكلات التي تؤثر على السرعة.  أيضا عند استخدام الهندسة العكسية في  دراسة منتج ما باستخدام فإنها تركز على هيكل ووظائف المنتج،  والتعرف على مكوناته ، أيضا تركز على  الأسس التي تم الاعتماد عليها في تصميم المنتج، ثم تحديد الأخطاء بدقة ، وفي النهاية تقديم حلول جديدة تساهم في حل المشكلة.

واستخدام الهندسة العكسية يساهم في معرفة الواقع الفعلي والبحث عن حلول ابتكارية، وبالتالي يساهم في تقديم منتجات وخدمات جديدة بتكاليف أقل وجودة أعلى. أيضا يمكن  من خلال الهندسة العكسية  دراسة منتج مميز للمنافسين وتحليله والاستفادة منه في تطوير  المنتجات الشركة.

وعموما تعتبر الهندسة العكسية أحد الأدوات المهمة التي تستخدم في تحليل المشكلات والمنتجات وهياكل المنظمات والبرامج الإلكترونية بهدف الوصول إلى حلول غير تقليدية وغير مباشرة تساهم في تحقيق نتائج إيجابية

المقالة من هنا.

  الهندسة العكسية Reverse engineering

]]> https://dr-ama.com/?feed=rss2&p=17406 0 https://dr-ama.com/?p=17400 https://dr-ama.com/?p=17400#comments Fri, 15 Apr 2022 05:09:21 +0000 http://dr-ama.com/?p=17400 المؤشرات الكمية والنوعية  في المؤسسات الأكاديمية دكتور […]]]>

المؤشرات الكمية والنوعية  في المؤسسات الأكاديمية

دكتور

عبدالرحيم محمد

استشاري التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الإدارة العامة المساعد ( منتدب) كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

تعبر مؤشرات الأداء الرئيسية في المؤسسات الأكاديمية   هي قيم قابلة للقياس تستخدمها المؤسسات الأكاديمية  لقياس وتتبع تقدمها في أهداف عمل محددة، منطلقة من خطتها الاستراتيجية.  و تساعد مؤشرات الأداء الرئيسية هذه المؤسسات على متابعة وتقييم مدى جودة أدائها ، وقدرتها على صياغة السياسات وتحديد الأهداف. تستخدم مؤشرات الأداء الرئيسية في المؤسسات الأكاديمية  لفهم كيفية تقدم المؤسسة أو البرنامج أو القسم أو المقرر الدراسي أو حتى الطالب نحو أهدافهم. مؤشرات الأداء الرئيسية ليست أهدافًا في حد ذاتها و إنما هي ادوات تحتاجها المؤسسة  لفهم وقياس النجاح.  فهى وسيلة تساعد في  التعرف بشكل سريع والتدخل في الوقت مناسب لإصلاح الأخطاء بدلا  من الانتظار إلى اكتشافها في قت متأخر في التنفيذ . والمؤشرات هي متطلب أساسي في  استراتيجية المؤسسة الأكاديمية وهى تساعدها في النجاح في تحقيق أهدافها. وهناك الكثير من التقسيمات للمؤشرات  فمنها ما يتعلق بالوقت و الجودة والكفاءة والفعالية وغيرها.  وهنا سوف يتم التركيز الذي يصنفها إلى قسمين كمية وكيفية.

تركز المؤشرات الكمية على عدة أبعاد، منها البعد المتعلق بالعنصر البشري في المؤسسة الأكاديمية والذي يشمل عدد أعضاء هيئة التدريس، أعداد الطلاب، عدد البرامج التعليمية ، عدد الطلاب الخريجين ، عدد الموظفين في المؤسسة. فهذا البعد يركز بشكل أساسي على أعداد الموارد البشرية بهدف معرفة مدى تناسبها مع احتياجات المؤسسة  وتأثيرها وتأثرها  بما يتم القيام به من أنشطة في المؤسسة التعليمية.  وهناك البعد المتعلق بالمعلومات وهذا النوع من المؤشرات  يركز على نسبة أعضاء هيئة التدريس إلى إجمالي الطلاب،  نسبة الطلاب الذين أنهوا تخرجهم في المدة المحددة، نسبة الخريجين الذين تم توظيفهم بعد تخرجهم.

من أمثلة المؤشرات الكمية مؤشر الإنفاق الإداري لكل طالب، فهذا المؤشر يقيس متوسط  المبالغ  التي تنفقها الجامعات على الخدمات الإدارية لكل من طلابها المسجلين.  ويصاغ المؤشر في هذه الحالة انطلاقا من هدف وهو خفض الانفاق الاداري لكل طالب من 15000 دولار مثلا إلى 12000 دولار بنهاية عام 2023 ، وبالتالي يكون المؤشر ألا يزيد الانفاق الإداري لكل طالب عن 12000 دولار وتكون معادلة المؤشر  إجمالي المبالغ التي تنفقها الجامعة مقسومة على  إجمالي عدد الطلاب. كما أن هناك مؤشرات خاصة بالبحث العلمي ، على سبيل المثال عدد الأبحاث المنشورة لكل عضو هيئة تدريس، ويتم حسابة إجمالي الأبحاث المنشورة إلى أعضاء هيئة التدريس بالمؤسسة الأكاديمية.

أما بالنسبة للمؤشرات النوعية  وهى مؤشرات تركز على  نوعية وجودة ما هو بداخل المؤسسة الأكاديمية، من امثلة هذه المؤشرات،  المؤشرات المتعلقة  بالطلاب  والتي تساعد في معرفة  درجة رضا الطلاب عن الخدمات التي تقدمها المكتبة أو الخدمات التي يقدمها الارشاد الأكاديمية أو درجة الرضا عن الخدمات الإدارية والمالية التي تقدمها الكلية للطلاب، رضاء الطلاب عن أداء أعضاء هيئة التدريس  ورضا الطلاب عن أداء المؤسسة التعليمية بشكل عام ، كما أهنا هناك مؤشرات نوعية متعلقة بأعضاء هيئة التدريس مثل رضا أعضاء هيئة التدريس عن التسهيلات المقدمة، أو الإمكانيات المتاحة لتنفيذ العملية التعليمية والخدمات التي تقدمها الكلية لهم . كما تشمل المؤشرات النوعية مؤشرات تتعلق بالمجتمع الخارجي الذي يتعامل مع المؤسسة الأكاديمية وهو يركز على معرفة رضا  المجتمع الخارجي والمتعاملين مع المؤسسة الأكاديمية عن ما تقدمة لهم من خدمات أي كان نوعها سواء صحية او تعليمية أو ثقافية أو مساعدات لفئات معينة داخل المجتمع. ومن المثلة على مؤشرات نوعية مؤشر نسبة رضا الطلاب  عن جودة العملية التعليمية  وتكون معادلة  المؤشر عبارة عن مجموع مؤشرات رضا الطلاب على إجمالي الطلاب.

وبالتالي تعتبر مؤشرات الأداء  متطلب أساسي في المؤسسة الأكاديمية لأنها تساعد أثناء التنفيذ من التأكد من أنها تسير بطريقة صحيحة، وفي  اكتشاف أخطاء يساعد المؤسسة على التدخل في الوقت المناسب  عمل التصحيح المناسب لضمان سير العمل وتوفير الوقت والتكاليف وضمان جودة ا لعملية التعليمية والتدريبية.

الحصول على المقالة من هناالمؤشرات الكمية والنوعية في المؤسسات الأكاديمية

القوة الناعمة في إدارة المنظمات

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الإدارة العامة المساعد (منتدب) كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

يعرف جوزيف ناي  Joseph Samuel Nye القوة الناعمة بانها “القدرة  على الحصول على ما تريد عن طريق الجاذبية بدلا من الإرغام أو دفع الأموال”.   وبالنظر إلى الإدارة من منطلق هذا المفهوم يتضح أن تحقيق الجاذبية في المنظمة يعتمد بشكل أساسي على ثقافة المنظمة وسياسات العمل والأنظمة المتبعة. وهنا يأتي ذكاء القيادة في المنظمة من  خلال تحويل القوة الصلبة التي تفرضها اللوائح والقوانين والأنظمة إلى قوة ناعمة قائمة على الاقناع و التأثير.  فكلما كانت هذه الأدوات تتسم بالمرونة كلما زادت القوة الناعمة للمنظمة وتأثيرها على الموظفين. وفي نفس الوقت القوة الناعمة للمنظمة تمتد إلى خارج حدودها للتأثير في جمهورها وأصحاب المصلحة وهو المؤثرين والمتأثرين بما تقدمه المنظمة. ويركز المفهوم على ان ما تفسده السياسة تصلحه الثقافة، ومن هذا المنطلق تعتبر ثقافة المنظمة التي تشكل فكرها وتوجهها نحو السوق والمجتمع قوة ناعمة تساعدها في تحقيق الكثير من الأمور التي لا تسطيع ان تحققها النظم والقوانين، سواء على مستوى البيئة الداخلية وما بها من موظفين، او البيئة الخارجية وما بها من عملاء ومتعاملين معها. وبالتالي فالقوة الناعمة تركز على   التوجيه دون الارغام على فعل الشيء وهذا يتشابه بشكل كبير مع مفهوم الوكز. ( يمكن قراءة البحث الخاص بالكاتب على هذا الرابط :

https://aja.journals.ekb.eg/article_170338_a7cd440c3699b67f97f18dd0c4add164.pdf

 وحتى تكون القوة الناعمة للمنظمة أكثر تأثيرا هذا يتطلب أن تتبع الأدوات التي تحقق التأثير في العملاء لبناء وتشكيل انطباع إيجابي للمنظمة، لأن الانطباع هو المؤشر الذي يوضح مستوى القوة الناعمة في المنظمة. وكلما كانت القوة الناعمة للمنظمة عالية كلما ساهم هذا في تخفيض تكاليف التسويق وزيادة حجم المبيعات  وارتفاع نسبة الربحية.  فعندما تتمكن المنظمة من جعل الآخرين يعجبون بما تقدم المنظمة  فهي لا تحتاج الانفاق كثيرا على الدعاية والاعلان والخدمات ، وكذلك لا تهتم كثيرا باستخدام أسلوب  الترغيب والترهيب  لتحريك الناس سواء داخل المنظمة او خارجها ، فالقوة الناعمة تركز على الأغراء  لأنه الأكثر فعالية، وهى التي تساعد على تعزيز القيم لدى الجمهور وتقوية ارتباطهم بالمنظمة.

فالمنظمة لا تستطيع وحدها ان تحصل على ما تريد من مواد خام ومواد أولية وبشرية بسياسات مالية فقط ولكنها تحتاج إلى قوة ناعمة لخلق علاقات مع  الأطراف الأخرى ومع أصحاب المصلحة حتى تحقق لها ما تريد.

القوة الناعمة في الإدارة

الإدارة الاستراتيجية ومتطلبات نجاح التنفيذ

دكتور

عبدالرحيم محمد

استشاري التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الإدارة العامة المساعد ( منتدب) كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com  

صياغة الخطة الاستراتيجية هي عملية اختيار  الطريق المناسب الذي يحقق الأهداف الاستراتيجية للمنظمة وبالتالي رؤيتها المستقبلية. وتتضمن الخطة الاستراتيجية الأهداف الاستراتيجية  التي تؤكد على وجود المنظمة و سعيها للوصول إلى المستقبل الذي تريد الوصول إليه ، وفي نفس الوقت تركز الخطة الاستراتيجية على الوسائل المستخدمة التي تمكنها من تحقيق هذه الأهداف. وهنا الفرق بين التخطيط الاستراتيجي والخطة الاستراتيجية ، التخطيط الاستراتيجي هو المنهجية التي تمكن المنظمة من تحليل البيئة وصياغة الرؤية والرسالة والقيم والأهداف الاستراتيجية، وتأتي عملية التنفيذ  والتقييم لتحويل الخطة الاستراتيجية إلى إدارة استراتيجية وهى تحويل ما تم رسمة على الأورق إلى واقع ملموس.

وبالتالي تنفيذ الخطة الإستراتيجية هو ترجمتها إلى عمل تنظيمي لتحقيق الأهداف الإستراتيجية. وعملية تنفيذ  الخطة الاستراتيجية هى الطريقة التي من  خلالها تقوم المنظمة بتطوير واستخدام الامكانيات المتاحة  التي تؤدي إلى ميزة تنافسية وأداء أفضل، ومن أهم الاعتبارات في نجاح الخطة الاستراتيجية تطوير إمكانيات المنظمة ، وتخصيص الموارد بما يتناسب مع الأهداف الاستراتيجية. وضع النظم والاجراءات التي تساهم في تنفيذ الخطة  الاستراتيجية، و تحديد برامج  التطوير والتحسين  المستمر للأداء ، وربط الخطة الاستراتيجية بالموازنة ، والاهتمام بالقيادة الاستراتيجية في المنظمة.

وبعد صياغة الاستراتيجية وتنفيذها تأتي أهمية تقييم الخطة الاستراتيجية، لمعرفة مدى كفاءة وفعالية  التنفيذ  في تحقيق النتائج المرجوة. وتقييم  مدى ملاءمة الاستراتيجية الحالية في ظل المتغيرات التي تشهدها بيئة الأعمال ، وتركز عملية التقييم الاستراتيجي على  مقارنة المخطط بالمتحقق مقارنة بالمعايير والمؤشرات المرتبطة بالأهداف الاستراتيجية والأهداف التشغيلية وتحديد الانحرافات والتدخل لعلاجها في الوقت المناسب.

وتستخدم  المنظمة  المعايير الكمية والنوعية للتقييم الشامل للأداء. وتشمل المعايير الكمية تحديد صافي الربح ، والعائد على الاستثمار ، وربح السهم ، وتكلفة الإنتاج ، ومعدل دوران الموظفين وما إلى ذلك. وكذلك المعايير  العوامل النوعية مثل   المهارات والكفاءات ، وإمكانية المخاطرة ، والمرونة وما إلى ذلك.

وبصفة عامة صياغة استراتيجية جيدة لا يضمن نجاحها ولكن لابد من تنفيذها بشكل جيد وتوفير متطلبات التطبيق مادية وبشرية وتنظيمية وقانونية ، وتحديد معايير ومؤشرات دقيقة مرتبطة بالأهداف الاستراتيجية والأهداف الفرعية لتسهيل عملية المتابعة والتقييم والتدخل في الوقت المناسب لتصحيح الأخطاء لضمان النجاح في تنفيذ الخطة الاستراتيجية.

الحصول على المقالة من هنا الإدارة الاستراتيجية

ألوان إدارية

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الإدارة العامة المساعد (منتدب) كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

طبقا لمنهج علم النفس فإن الألوان لها تأثير على  النفس البشرية  ، ولهذا يجب أن تؤخذ  في الاعتبار في العملية الإدارية . والألوان  تعتبر أداة اتصال قوية كما تؤثر في القرارات . وهى وسيلة لتسهيل الإدارة ، فنجد الأولوان  في إشارات المرور  لتدير الحركة المرورية، فالألوان تؤثر على السائقين والمشاة وتجعلهم يتخذون القرار المناسب عن مشاهدة لون الإشارة.

 اللون الأزرق يرمز إلى الذكاء والانفتاح والابداع والابتكار ، كما أنه يشير إلى الحكمة والقوة والثقة، وبالتالي يمكن ربط هذا اللون بعملية التخطيط والتخطيط الاستراتيجي نظرا لأن التخطيط  يعتمد على المعلومات والتنبؤ بالمستقبل   والبحث عن المعلومات التي تتناسب  وطبيعة عملية التخطيط.

اللون الأخضر  هو الأكثر الألوان المفضلة للعين والعقل ويساعد على الهدوء والتفكير بشكل إبداعي، ويتناسب هذا اللون مع العملية التنظيمية  والتي تتطلب توزيع الإمكانات البشرية والمادية  والمالية  لتحقيق الأهداف التي تم  تحديدها في مرحلة التخطيط، وبالتالي يساهم في الاستخدام الأمثل للموارد المتاحة.

اللون الوردي يتميز بأنه يساعد الانسان  على الهدوء  وبالتالي يقلل من التوتر ولهذا تحتاجه القيادة في توجيه الناس فكلما كان القائد أقل توترا انعكس ذلك على أدائه للأفضل وعدم التوتر على العاملين معه، ويساعد القيادة في ترشيد القرارات واتخاذها بشكل صحيح بعيدا عن التوتر ولانفعال.

اللون الأصفر  يتميز بالوضوح والسطوع  ويقترن بالتفاؤل وبالتالي يرتبط هذا اللون بالرقابة التي تتطلب من الشخص أن يكون متفائلا وأن تكون  لديه معايير واضحة في التأكد من أن التنفيذ يتم طبقا لما هو مخطط، وبالتالي يحول عملية الرقابة إلى عملية متابعة تساهم في بناء نوع من الرقابة الذاتية لدى القائمين بالأعمال.

هذه إشارة إلى أهمية الأولوان في الإدارة ، وهناك بعض الكتابات في  أهمية الألوان في الإدارة مثل قبعات التفكير الست المستخدمة في عملية التفكير الابداعي وأهمية توظيف الأولوان في النظر للمشكلة من زوايا مختلفة

المقالة من هنا ألوان العملية الإدارية

سمات السياسات العامة   

دكتور

عبدالرحيم محمد

استشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الإدارة العامة المساعد (منتدب) كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

تعرف السياسات العامة بأنها ” ما تفعله أو لا تفعله الحكومة تجاه مشكلة ما والإجراءات المتخذة بشأنها” ،  وهي مسار عمل هادف يتم اتخاذه للتعامل مع مشكلة أو قضية. السياسات العامة هي اقتراح مؤسسي لحل المشاكل ذات الصلة في المجتمع من خلال البرامج التي يتم تنفيذها.   تركز السياسات العامة على وضع الخطوط العريضة التي تسير عليها الدولة خلال فترة قادمة، وتقوم الأجهزة التنفيذية بتحويلها إلى خطط استراتيجية وبرامج ومشاريع  لتحقيق هذه السياسات. ومن أمثلة السياسات العامة  سياسات التعليم وسياسات الصحة وسياسات الصناعة وغيرها. ويشارك في صنع السياسات العامة  الحكومة نفسها والمؤسسات ذات العلاقة ومجتمعات المجتمع المدني و الأحزاب والنقابات  والجهاز الإداري للدولة ، وهناك اطراف أخرى . السياسات العامة هي مدخلات للجهاز الإداري للدولة، وخرجات الجهاز الإداري للدولة هي مدخلات للساسة العامة. تلعب الدولة دورا كبيرا في التأثير على أفراد المجتمع، ولكن في نفس الوقت   يحاول  المواطنين والجماعات الموجودة في المجتمع  التأثير  على السياسة العامة من خلال العملية السياسة في دعم المرشحين  والأحزاب السياسية لإحداث تأثير ايجابي. ولكن هذه الطريقة ليست جيدة على المدى الطويل لHنها تنتهي بانتهاء دور المرشح أو الحزب، ولكن أفضل طريقة للتأثير  على السياسة العامة  هي تغيير الرأي العام  وتغيير  المعتقدات.

عملية صنع السياسة العامة عملية معقدة تشمل العديد من المشاركين ذوي الأدوار والاهتمامات والموارد المختلفة. ويتم تطوير السياسة العامة من قبل المسؤولين أو المؤسسات الحكومية. فهى عمل موجه نحو هدف أو غرض معين  ، وليس سلوكًا عشوائيًا أو سلوكًا يتسم بالصدفة. وهي مسارات يتخذها المسؤولون الحكوميون بمرور الوقت ، وليست قرارات منفصلة. تظهر السياسات استجابة لمطالب الجهات الفاعلة الأخرى.

سمات  السياسات العامة  

هناك عدة سمات للسياسات العامة وهى:

• تحدد السياسة العامة على أساس القضايا التي لها اهتمام عام وتخص قطاع كبير من المجتمع.
• السياسات العامة قد تكون في شكل لائحة أو قانون أو مجموعة قوانين تتعلق بقضية او مشكلة معينة.
• يتم تحديد السياسات العامة نيابة عن الجمهور
• السياسات العامة الهدف منها حل مشكلة عامة.
• تضع الحكومة السياسات العامة سواء كانت فكرتها أن فكرة جهات مثل الجمهور أو فئات أخرى داخل المجتمع
• السياسات العامة عملية مستمرة نتيجة التقييم المستمر للسياسات العامة فقد تحتاج إلى تعديلها او صناعة سياسات عامة جديدة ،  ونظرا لاستمرارية القضايا في المجتمع.
• السياسات العامة تتطلب مشاركة الحكومة لحل مشكلة معينة
• المقالة من هنا   سمات السياسات العامة

التسويق والمستقبل – قراءة في محاضرة ” فيلب كوتلر “

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الاداء المؤسسي

أستاذ الإدارة العامة المساعد (منتدب) – كلية المجتمع

drabdo682yahoo.com   

Source:  Philip kotler: the father of modern marketing – keynote speech – the future of marketing

تحدث   فليب كوتلر  في هذه المحاضرة حول مستقبل التسويق، وأشار إلى  أن  المستقبل ليس بحاجة  لمندوبي المبيعات وليس هناك حاجة للدعاية والاعلانات في عصر الانترنت ووسائل التواصل الاجتماعي  فقط عليك أن تجد أحد من المؤثرين influencers  وتجعله يشتري او يجرب المنتج  الذي تقوم بإنتاجه، وعندما  يقتنع به هنا سوف يقوم بمفرده بالدعاية بدون ان تدفع له شيئا.

التسويق يتغير ، وتاريخيا نجد ان التسويق  حديث،  اما السوق موجود منذ  ملايين السنيين ففي الاغريق القديمة  يسمى Agora  حيث كان الناس  يجتمعون لتبادل السلع، وكذلك البيع موجود منذ أدم وحواء عندما أقنع الثعبان  حواء لتقنع أدم يأكل التفاحة ، هنا البيع. ولكن البيع هو جزء من التسويق، ويعتبر   التسويق  مهم لأنه يحدد  المنتج  الذي ستصنعه. . التسويق  حقل متغير بشكل كبير حيث يتضمن أفكار جديدة ومفاهيم جديدة . فهناك تغيير كل ثلاث سنوات  في مفاهيم السوق.

وأشار إلى أن العلامة التجارية هي قيمة وهى مهمة لأنها تعبر عن القيمة التي ترغب الشركة  في اضافتها للعميل. فمثلا القيمة التي يريد أن يضيفها ماكدونالدز  هي  طعام جيد وسعر اقل. وهناك أنواع مختلفة من القيمة ، فهو يمثل قيمة  للفئات المميزة ترغب في ماكدونالدز لأنه مكان آمن للحصول على وجبة وخاصة لو لديك زوجة، أيضا قيمة للمراهقين لنه يقدم وجبات تناسبهم  ، أيضا قيمة للأم  والطفل لأنه مكان أمن  . وبالتالي هناك الكثير من الجهود التي تقوم به الشركات  لتحديد المجموعات المختلفة في السوق لكي تعمل على إضافة القيمة لكل مجموعة من هذه المجموعات.

التسويق  هو  أن تمتلك القوة البيعيه والاعلان  والترويج  هذه هو التعريف القديم  أما المفهوم الحديث هو  (CCD)    create Communicate and Deliver   لتوصيل القيمة للسوق المستهدف.  لماذا التسويق هو الذي يقدم المزيد من الأفكار لتحقيق النمو أكثر من  الوظائف الأخرى في الشركة.؟ الاجابة أن المسوقين يقضون وقتا كبير في التعامل مع العملاء  لجعلهم يشترون المنتج. وبالتالي  وظيفية المسوق هو التعامل مع السوق الحقيقية  وتحويل الملاحظات  التي يعرفها من المستهلك إلى فرص.

ويقترح عند تعيين المدير التنفيذي للشركة أن يكون من العاملين في مجال التسويق، ويرى ان هناك أربعة أنواع من المدراء التنفيذيين  الأول  يرى أن الأسعار هي كل شيء،  والثاني  هو ما يسمى المدير التنفيذي 4P  وهو الذي يقول شركتي تحاول  أن تحقق تكامل بين المنتج والسعر والتوزيع والترويج  في خطة واحدة وهذا جيد.  والثالث هو من يقول  القطاعات المستهدفة  هي الأهم ويعمل على تحديد افضل القطاعات المستهدفة ، النوع الرابع وهو أعلى مستوى للمدير التنفيذي  يسمى ME  وهو يرى أن التسويق كل شيء ، والشركة تحقق قيمة في سوق محددة.  وهذا هو نموذج Procter and Gamble    و الذي يعتبر التسويق هو نقطة البداية في أي شيء تقوم به.

التسويق القديم هو التسوق الضخم  وهو 30 ثانية ترويج  تخلق تكلفة عالية ولكن تؤثر من خلال فيلم يوضح الاختيار الحقيقي للناس والمنتج. والموظفين في المنظمة هو أفضل سفير للترويج للمنظمة ، وبالتالي  التسويق ليس قاصرا على العملاء ولكن التسويق لموظفي الشركة ، وسلسلة فنادق ماريوت ترى ان العميل رقم اثنين  وهى تعني ان الموظف رقم واحد ، ولهذا هي تختار  الموظفين الممتازين في الاستقبال وفي خدمة الغرف وهكذا لأن هذا يجعل العميل يشعر بأهمية وجودة الخدمة، وبالتالي هو من يقوم بنقل الانطباع على الآخرين.

بعض الشركات  التي اهتمت بدراسة سلوك المستهلك حددت ستة أبعاد أساسية الأول التعرف على رؤية العميل لأن عميل اليوم سوف يتغير غدا ، وبالتالي يجب  معرفة المزيد عن اهتمامه بالأسعار وسهولة قنوات التوزيع او شكل المنتج ، الثاني التعرف على الرؤية المحيطة  ويقصد بها  ان  لا تكون رؤيتك ضيقة في النظر للعميل يجب التركيز بشكل أكبر على التغيير الذي يمكن أن يؤثر عليك  ووضع الخطط للتعامل معه.  الثالث النظر إلى المنافذ التوزيعية والشرائح الصغيرة ، بمعنى انت لست بحاجة ان تشترى مظلة كبيرة  على سبيل المثال المقاهي في فرنسا يكون أمامها مكان لجلوس الناس خارج المقهى  ، وهذا يحتاج إلى مظلة ، هناك شركة واحدة  تبيع هذه المظلة ، هي ليست الشركة الوحيدة التي تبيعها ولكنها الرائدة في هذا المجال . الرابع هو الابتكار يجب أن لا تتوقف الشركة  عن الابتكار على سبيل المثال كوداك عندما توقف عن الإبتكار انتهت،  بينما فوجي مستمرة حتى الآن، الخامس تحتاج الشركة  إلى علاقات جيدة بين الناس الذين يطورون منتجات جديدة في المؤسسة وبين الناس الموجودون في السوق ، فالشركات التي تصمم منتجات جديدة ولا تختبرها في السوق يكون احتمالية الفشل لهذه المنتجات كبير.  على سبيل المثال  شركة فيلبس أنتجت منتجات مميزة ولكنها لم تحقق النجاح نظرا لأنها افترضت أن التكنولوجيا العالية في تصميمها تناسب الجميع . فالشركة المتفوقة في الابتكار وفاشلة في التسويق هذه ليست شركة جيدة لأنها لم تعرف جيدا ماذا يريد المستهلك.  وقد حدد بيتر دراكر أبو الإدارة ان نجاح المنظمة يعتمد على  شيئين وهما الابتكار المميز والتسويق العظيم ، الإثنين معا هما السبب في نجاح الشركة. السادس الاستماع للموظفين ومعرفة أفكارهم ودراستها وإعطائها للمصممين لتطويرها . وهناك الصناديق  الثلاثة ، التي يجب التركيز عليها  الأول هو العمل على المنتج الذي تقوم به حاليا والثاني هو العمل على منتج جديد والثالث العمل على فكرة كبيرة . على سبيل المثال الصندوق الأول  هو عمل سيارة ذات كفاءة في استهلاك الوقود، والثاني عمل تحسينات عليها لتكون أكثر كفاءة، والثالث متعلق بالمستقبل قد يكون تصنيع سيارة كهربائية.

 ومدير التسويق التنفيذي CMO  له دور مهم جدا في الشركة  على سبيل المثال شركة فوجي لديها 12 مدير تسويق تنفيذي لهم دورا كبيرا في نجاحها. و في اليابان كل موظف في الشركة يحسن العمليات التي يقوم بها بشكل مستمر طوال الوقت  انطلاقا من منهجية كايزن ، وفي شركة تويوتا 75% من العاملين في مصانع الشركة يعملون ويحاولون ان تكون السيارة بشكل أفضل وهذا يشير إلى أهمية الثقافة التنظيمية في الشركة وكيفية تشكيلها بما يحقق قيمة للمستهلك.

وفي النهاية المحاضرة  ركز على التكامل ما بين التسويق القديم والحديث  ، حيث أن التسويق القديم يركز على  الجوانب الربحية والتسويق الحديث يركز على  تحقيق التفاعل مع المستهلك و دعم وتعزيز العلامة التجارية كسفراء للشركة. وأشار إلى أنه خلال خمس سنوات لو أنت في نفس العمل دون تطوير،  إذا انت خارج السوق لأن العالم يتغير  وأنت لم تتغير .

المقالة من هنا التسويق والمستقبل كوتلر

إدارة الموارد البشرية وعالمية رأس المال الفكري

دكتور

عبدالرحيم محمد

أستاذ الإدارة العامة المساعد ( منتدب) كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

تواجه إدارات الموارد البشرية تغيرا كبيرا في أدوارها  ومسؤولياتها  نتيجة العولمة  والتغييرات الكيرة التي  حدثت في سوق العمل . وبالتالي أصبح دور إدارة  الموارد البشرية هو الدور الأكثر أهمية في إدارات المنظمة.  وتزاد أهمية هذا الدور نتيجة الاهتمام الكبير من المنظمات برأس المال الفكري  والاقتصاد القائم على المعرفة  والاهتمام الكبير بإدارة المواهب والاستراتيجيات المتعلقة بها وهى استراتيجيات الجذب والتنمية والمحافظة عليها. تركز  المنظمات اليوم معظم اهتمامها على كيفية إضافة القيمة لما تقوم به من أنشطة ،  وهذه القيمة لا يمكن تحقيقها إلا من خلال كفاءات بشرية قادة على تحويل الإمكانات المادية إلى سلع وخدمات تمثل قيمة مضافة.

هذا التطور الكبير في ظل العولمة فرض على إدارات الموارد البشرية وضع أنظمة وضوابط إدارية وأنظمة لتخطيط الموارد البشرية  ونظم الاختيار والتعيين والتدريب والتقييم والاحلال  للعناصر الحالية بما يتواكب مع المتغيرات التي تفرضها العولمة.  و تحاول الشركات الآن تبني الطرق المبتكرة والمتقدمة تقنيا للنمو في المؤسسة من خلال البحث عن الكفاءات ليس داخل الدولة فقط ولكن خارج حدودها وتوفر لهم اساليب الجذب التي تمكنها من جذب هؤلاء لقوة العمل بها  حتى تحقق اضافة لرأس المال الفكري بها. ولهذا تغير فكر المؤسسات التي تسعى للعالمية والتطور فهى لا تنظر للموظفين على انهم أرقام يمكن استبدالهم في اي وقت واي لحظة ، بل تنظر للموظفين على انهم قيمة من الصعب التنازل عنها، لأنها لو تركتهم سيذهبون لمنافسين ولن تشعر بقيمتهم إلا على المدى الطويل.

هناك مجموعة من العوامل التي تؤثر في سوق العمل العالمي،  تتمثل في ثقافة المجتمع ،النظام التعليمي ، المستوى الاقتصادي، النظام السياسي والتشريعي.  هذه العوامل  لها تأثير كبير في تطوير التعليم في  دول العالم، وتحاول الدول اليوم تغيير ثقافة المجتمع  ونظرته إلى التعليم من مجرد مخرجات إلى نتائج ، بمعنى النظر إلى التعليم على أنه تخريج كوادر تحدث تغيير في سوق العمل وليس مجرد أعداد. كما تعمل الدول على  التحول من  التعليم التقليدي إلى التعليم الحديث القائم على التفكير والابداع من خلال تطوير النظام التعليمي. كما يؤثر المستوى الاقتصادي للدولة على كفاء العنصر البشري ولهذا هناك اهتمام بتخصيص المزيد من الموارد المالية لدعم العملية التعليمية والتدريبية،  كما أن  استقرار المناخ  السياسي  ووجود التشريعات المناسبة لمنظومة التعليم والتدريب تساهم بشكل كبير في  تطوير المنظومة التعليمية.

أصبح التفكير الآن ليس فقط  في تخريج  كوادر للعمل داخل الدولة ولكن تخريج كوادر مؤهلة للعمل داخل الدولة وخارجها ، لأن رأس المال الفكري واقتصاد المعرفة لم يعد حكرا على دولة بعينها ولكنه يتحرك إلى حيث اضافة القيمة، والدول الآن تستثمر في العنصر البشري وتقوم بتصديره للخارج ليحقق لها عائد بالإضافة إلى الاستفادة بالكثير منه داخل حدودها في تطوير العمل بها وتحقيق ابتكارات لها تأثير كبير على اقتصادها، وهناك مؤشرات دولية لقياس كفاءة الدولة وتصنيفها  عالميا طبقا لمدى اهتمامها برأس المال الفكري .

ففي ظل اقتصاد المعرفة تغيرت نظم وأساليب إدارات الموارد البشرية  نتيجة التغير في احتياجات السوق ونتيجة التغيير في نظر الدول للعنصر البشري والتحول لاقتصاد المعرفة ، وهذا يتطلب تغيير أدوار واختصاصات إدارات الموارد البشرية ، وتغيير  نظم الاختيار والتعيين وطرق وأساليب البحث عن الكوادر ، هذا يحتاج إلى آليات ونظم جديدة تركز على الكفاءة واضافة القيمة وليس فقط الحصول على عنصر بشري لسد شاغر لوظيفة في المنظمة.

المقالة من هنا   إدارات الموارد البشرية و عالمية رأس المال الفكري

]]> https://dr-ama.com/?feed=rss2&p=17053 0 https://dr-ama.com/?p=16968 https://dr-ama.com/?p=16968#comments Wed, 06 Oct 2021 16:05:32 +0000 http://dr-ama.com/?p=16968 العناصر الرئيسية في بطاقة مؤشرات الأداء دكتور عبدالرحيم […]]]>

العناصر الرئيسية في بطاقة مؤشرات الأداء

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الإدارة العامة المساعد (منتدب) كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

  Key Performance Indicators (PKIs)مؤشرات الأداء الأساسية

هي المؤشرات  التي تصف التقدم نحو النتيجة المرجوة.  وتركز مؤشرات الأداء الرئيسية على التحسين المستمر  وتساهم في صناع القرار وتركيز الانتباه على الأمور الأكثر أهمية.  واستخدام مؤشرات الأداء يجب ان يتضمن

 تقيس مؤشرات الأداء الرئيسية نجاح المنظمة في تحقيق الأهداف   أو مقارنة بنظرائها في مجال العمل.  وتتنوع المؤشرات فقد تكون مؤشرات أداء مالية  وهى التر تركز على صافي الربح وهامش الربح واجمالي الربع وغيرها، أو تركز على الإيرادات  او نسب السيولة. وهناك مؤشرات أداء تركز على العملاء  بشكل عام لقياس  رضاء العميل والاحتفاظ بالعميل ، ومؤشرات تركز على العمليات وهى تقيس  الأداء التشغيلي ومراقبة الأداء في المنظمة.  وهنا أنواع مختلفة من المؤشرات التي تقيس الجودة  والوقت وغيرها.

وعند تحديد وصياغة المؤشرات يجب تحديد أسئلة المؤشرات التي تساعد في جمع البيانات المتعلقة بالمؤشر حتى يمكن صياغة مؤشر يحقق الهدف.  ويجب مراجعة  تاريخ انتهاء – صلاحية  المؤشر   ضرورة مراجعة المؤشرات كل فترة لتعديلها أو إضافة مؤشرات جديدة يمكن ذلك كل عدة شهور . وكذلك تكلفة المؤشر  وهى التكلفة التي تتحملها المؤسسة عند تصميم نظام القياس . وضرورة تكامل المؤشر مع المؤشرات الأخرى  وهى الربط بين المؤشرات المختلفة في المنظمة  لإعطاء صورة كاملة  فمؤشر صافي الربح يجب أن يكون مرتبطا بمؤشر هامش الربح  ومؤشر العائد على الصول ومؤشر التدفق النقدي.

يجب ان تتضمن بطاقة مؤشرات الأداء مجموعة من  العناصر الرئيسية يمكن تحديدها فيما يلي:

1. تحديد الأهداف الاستراتيجية. كل مؤشر يجب ان يرتبط بهدف استراتيجي للمساعدة في تنفيذ الاستراتيجية على سبيل المثال الهدف المالي يركز المؤشر على الأداء المالي
2. مسؤولية المؤشر يجب تحديد الجهة او الشخص المسؤول عن المؤشر ومتابعته.
3. تحديد اسم المؤشر  يجب أن يكون هناك عنوان للمؤشر
4. مصادر بيانات المؤشر وهى المصدر الذي سوف يتم الحصول منه على البيانات الخاصة بالمؤشر.
5.  معادلة المؤشر وهى المعادلة التي من خلالها يتم  الحصول على النتيجة التي يقيسها المؤشر.
6. سنة الأساس، يجب تحديد السنة التي ستكون أساس المقارنة والتي على أساسها يتم بناء المؤشر.
7. دورية التقرير  تحديد الفترة التي سيتم عنها اعداد   نتائج المؤشرات كل شهر أو  3 شهور أو 6 شهور  او سنوي او غير ذلك.

مواصفات  مؤشرات الأداء الجيدة:

• تقديم الأدلة الموضوعية على التقدم في تحقيق النتيجة المرجوة.
• قياس المطلوب قياسه للمساعدة في اتخاذ افضل القرارات.
• تقديم مقارنة لتقييم درجة التغير في الداء  بمرور الوقت.
• يساهم في متابعة كفاءة وفعالية وجودة  ووقت وحوكمة  وسلوكيات  واقتصاديات  وأداء المشروع  وأداء الموظفين  او استخدام  الموارد.
• التوازن بين المؤشرات التاريخية ( عن النتائج المتحققة) والمؤشرات القائدة ( المرتبطة بالمستقبل)

الفرق بين KPI and SLA

مؤشرات الأداء الرئيسية KPI Key Performance indicators  وهى تقيس  أداء الفريق أو  المشروع او الأفراد في تحقيق الأهداف الاستراتيجية وهى تساعد مراقبة  تنفيذ الأهداف الاستراتيجية.

الاتفاق على مستوى الخدمة   SLA  service Level Agreement   وهى تركز على الاتفاق بين  بين مقدمة الخدمة  والعملاء  ومؤشرات الأداء تكون جزءا رئيسيا في  الاتفاق على مستوى الخدمة . اذا مؤشرات الأداء الرئيسية هي  لقياس الأهداف الاستراتيجية ،  أما الاتفاق على معايير الخدمة  هي مستوى متفق عليه بين مقدم الخدمة  والعملاء  ومؤشرات الأداء هي غالبا جزء  من  الاتفاق على مستوى الخدمة

من الأمثلة على مؤشرات العميل، هناك عدة مؤشرات خاصة بالعميل وهى: مؤشر جذب العميل، مؤشر رضا العميل، نوعية العملاء التي تحقق الربحية ( 20% من العمل يحققون 80% من الربحية)  ، الحفاظ  على العميل .

وبالتالي الصياغة الجيدة  لمؤشرات الأداء  تساهم في تنفيذ الأهداف الاستراتيجية والتشغيلية وتساهم في  صناعة واتخاذ القرار ، والتأكد من أن  المنظمة تعمل طبقا لما هو مخطط ، وتستطيع المنظمة التدخل في الوقت المناسب لتحديد فجوة التنفيذ والعمل على علاجها.

المقالة من هنا

العناصر الرئيسية في بطاقة مؤشرات الأداء

اقتصاد الانتباه  Attention Economy

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الإدارة العامة المساعد (منتدب) كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

اقتصاد الانتباه هو نهج لإدارة المعلومات يتعامل مع  الاهتمام البشري كسلعة نادرة ويطبق النظرية الاقتصادية لحل مشاكل إدارة المعلومات المختلفة.  وفقًا لماثيو كروفورد ، يرى ان  “الاهتمام هو مورد  الشخص لديه الكثير منه فقط”. واقتصاد الانتباه هو القدرة البشرية الجماعية على التعامل مع العديد من العناصر في بيئاتنا التي تتطلب التركيز الذهني.  ويشير المصطلح  إلى ان  القدرة البشرية على الاهتمام محدودة وأن المحتوى والأحداث هي التي تتنافس على هذا الاهتمام وتتجاوز تلك القدرة بكثير.

يركز الانتباه على المشاركة الذهنية على عنصر معين من المعلومات التي   تدخل إلى وعينا ،  و تعرف جمعية علم النفس الأمريكية الانتباه على أنه “حالة تركز فيها الموارد المعرفية على جوانب معينة من البيئة بدلاً من الجوانب الأخرى.”  و يأخذ  اهتمام  أشكال عديدة منها  الحب ، والاعتراف ، والطاعة ، والمساعدة، و على الرغم من أنه غير قابل للقياس من الناحية النظرية ، إلا أن العديد يستمدون قيمة الانتباه من مقدار الوقت الذي نركز فيه على شيء معين.

صاغ مصطلح “اقتصاد الانتباه” عالم النفس والاقتصادي والحائز على جائزة نوبل هربرت ألكسندر  سايمون ، الذي افترض أن الانتباه هو “عنق الزجاجة للفكر البشري” الذي يحدد مما يمكننا إدراكه في البيئات المحفزة وما يمكننا القيام به.  وهو الذي  أشار إلى أنه في عصر المعلومات   يتشتت الانتباه وبالتالي  يعتبر الانتباه من الموارد النادرة.

 أدى الازدهار في المحتوى الرقمي إلى صدام بين الشركات  من أجل السيطرة والصراع لجذب انتباهنا.   فالشركات تستهدف اهتمامنا لكسب المال.   فهم يضعون إعلانات يعرفون أنها قد تهمنا ويحاولون جذب أكبر قدر ممكن من تركيزنا.  وتم تصميم التكنولوجيا لجذبنا ،  ليس لإبقائنا مستمتعين أو لخدمة مصالحنا بشكل أعمى ولكن لزيادة مخزون المساحات الإعلانية التي يمكن للشركة بيعها.

اليوم أصبح المنافس لهذه الشركات هو النوم ، لأن ساعات النوم لا يكون هناك من يركز انتباهه لما تقدمه هذه الشركات ،  وتشير الدراسات  أن عائد البث المباشر من خلال مواقع البث Live stream  بلغ في 2021 تقريبا  70 مليار دولا، والصين تتصدر هذه المواقع عالميا ، وهى تقوم بدعم من يقدمون المحتوى في هذه المواقع في شكل دعم فني  من خلال إعطائهم عملات افتراضية تتحول في النهاية إلى دولارات  وكل هذا بهدف جذب الانتباه. ، وتشير الدراسات إلى  ان من  يقدمون هذا المحتوى 70% منهم من النساء  وهذه احد وسائل الجذب الرئيسية والأغلبية التي تشاهد المحتوى  من الشباب.  و يتضح ان العالم الرقمي تحتكره ثلاث شركات: Google و Apple و Facebook.  وهم  يحققون السيطرة من خلال جذب الانتباه بهدف الاستمرار في استخدام  منتجاتهم وليس منتجات المنافسين.

 مما سبق يمكن القول ان  اقتصاد الانتباه  يتعامل مع انتباه الفرد على أنه سلعة  ذات قيمة وانه أحد الموارد التي يجب الاهتمام بها  والاستفادة منها   ، لأن القدرة على تركيز الانتباه في ظل التطور الكبير  في وسائل التواصل الاجتماعي ومصادر المعلومات يسبب التشتت  لدى الأفراد وبالتالي القدرة على تركيز الانتباه  يعتبر شيئا مهما وذو قيمة

المقالة من هنا .

            اقتصاد الانتباه Attention Economy

فهم احتياجات العميل باستخدام خريطة التعاطف Empathy Mapping

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الإدارة العامة المساعد (منتدب) كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

خريطة التعاطف هي صورة مرئية بسيطة وسهلة الفهم تركز على الوصول إلى المعرفة  الخاصة  بسلوكيات العميل  ومواقفه ومعرفة انطباعاته . ويتم تنفيذها من خلال  اجراء حوار مع أصحاب المصلحة والمسؤولين عن التسويق والمبيعات  بهدف تطوير المنتجات   لبناء التعاطف مع المستخدمين النهائيين.  وتعتمد هذه الطريقة على عدة أساليب  وهى   مقابلة العملاء والحوار معهم، التعمق في تجربة العملاء،  ملاحظتهم اثناء قيامهم بتأدية العمل او شراء منتجات معينة.

وتهدف إلى الوصول إلى  حلول لمشكلة يواجهها العميل  ،  و تساعد عملية رسم الخرائط في تجميع الملاحظات والبحث والكشف عن رؤى أعمق حول احتياجات المستخدم.

فهي تساعد في القدرة على تحديد وفهم المشاعر والدوافع  لفهم افضل للعملاء والمنتجات والخدمات التي تقدمها الشركة.

ولإعداد هذه الخريطة يجب:

الخطوة 1: وتحديد الأهداف والمجال : من هو الشخص  الذي تريد أن يكون على الخريطة وتريد أن تفهمه وتتعاطف معه. حدد وضعه ودوره، حدد ما هو  المطلوب منه ، إذا كان لديك عدة شخصيات ، سيحتاج كل شخص إلى خريطته الخاصة.

الخطوة 2: استحوز على  العالم الخارجي للعميل.  وهنا يتم جمع البيانات  التي يمكن ملاحظتها ويهتم بها العميل .   والاجابة عن العناصر الأربعة في الخريطة:

 Say   قل: اكتب ما يقوله العملاء .

Do  افعل: ما هي الأفعال أو السلوكيات التي لاحظتها على العميل تجاه استخدام المنتج أو الخدمة؟

Think  فكر: ما الذي قد يفكر فيه المستخدم؟ وما الذي  يخبرك عن معتقداته؟ ما هي انطباعاه عن المنتج أو الخدمة

Feel  الشعور: ما هي المشاعر التي قد يشعر بها العملاء تجاه المنتج أو الخدمة  موضوع الدراسة.

الخطوة 3: استكشف ما يدور في العقل: بعد الانتهاء من العناصر الخارجية ، يجب الانتقال والتركيز على داخل العقل لاستكشاف الأفكار والمشاعر الداخلية للمستخدم والتي لا يمكن ملاحظتها. قد يتم استنتاجها أو تخمينها أو التقاطها مباشرة أثناء البحث.

الخطوة 4: التلخيص والمشاركة: عندما تكتمل الخطوات السابقة  ، خذ وقت  للتفكير. اطلب من المشاركين مشاركة أفكارهم حول التجربة. اسأل كيف تغيرت وجهات نظرهم.

ولهذا خريطة التعاطف هى تصور بصري تساهم في فهم سلوكيات العملاء ومواقفهم، وتساعد المنظمة على فهم عملائها ومعرفة وجهات نظهرهم وتوظيفها في منتجاتها وخدماتها مما يحقق نجاحها واستمراريتها.

 المقالة من هنا   خريطة التعاطف Empathy mapping

التغيير  سمة من يريد قيادة المستقبل

 Blockbuster and Netflix

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الإدارة العامة المساعد (منتدب) كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

من لا يتغير يموت، ومن لا يتجدد يتبدد، فالتغير هو وسيلة مهمة للتطوير والاستمرار والبقاء ، وبدون التغيير لا يمكن ان يكون هناك تطوير، ولهذا نجد المنظمات المتفوقة والمستمرة في السوق و التي تحافظ على سمعة جيدة وحصة سوقية كبيرة هي المنظمات التي تواكب التغيير ، أما المنظمات التي خرجت من السوق والمنظمات التي تعاني من مشكلات هي المنظمات التي لا تتغير نهائيا أو التي لا تتغير بنفس درجة التغيير في بيئة الأعمال.

شركة  Blockbuster  هي شركة أمريكية عالمية  بدأت في عام 1985 وكانت تعمل في صناعة وتأجير أفلام الفيديو و DVD، وفي عام 2013 ونتيجة لأزماتها الاقتصادية وعدم قدرتها على مواكبة السوق   وتغير سلوك العملاء خرجت الشركة من السوق، لعدم قدرتها على تطوير نفسها والتغير مع معطيات ومتطلبات العصر  ومنافسة شركة Netflix .

في المقابل شركة Netflix  شركة أمريكية متخصصة في الترفيه والأفلام تأسست في عام 1997 ، ولكن مع مرور الوقت تبين للشركة انتهاء عصر DVD وغيرها من الوسائط المستخدمة في تقديم الترفيه ، ومع ظهور الانترنت والتطور الكبير في الاتصال غيرت الشركة النموذج الاستراتيجي المستخدم  وبدأت تقدم محتوى ذو جودة عالية من خلال شبكة الانترنت ،  والذي تميز بالسهولة والوصول إلى قطاع كبير من الجمهور  وتقديم المادة الفيلمية طوال الوقت، وتتركز منهجيتها في   التركيز على المشاكل الحقيقية التي تواجهها وتحديد أسبابها وحلها، المرونة في التعامل مع المتغيرات التي تواجهها في السوق،  عدم البقاء تحت رحمة المنافسين وذلك من خلال البحث عن الجديد وتقديم  منتجات وخدمات متميزة لا يقدمها  المنافسون.

وبالتالي عدم مواكبة التغييرات الكبيرة  في مجال الأعمال في العالم يجعل الشركات خارج اطار السوق ، على سبيل المثال Blackberry قبل 2007  كانت تسيطر على 50% من السوق  وفي عام 2015 تقلصت حصتها السوقية إلى 1% نتيجة سيطرة أنظمة تشغيل  IOS and Android  على السوق ، وهنا أصبحت بلاك بيري ضحية نجاحها نتيجة لعدم قدرتها على التطور والتحسين ومواكبة المتغيرات.  والسبب الرئيسي هو عدم  القدرة على الربط والتداخل بين مختلف المعطيات المتاحة في السوق.

وتركز المنظمات حاليا على تطبيق إدارة التغيير التي تمكنها من تنفيذ استراتيجيتها وتحقيق أهدافها من خلال تغيير أسلوب التفكير ، والتحول من التقليد والمحافظة على الوضع الراهن انطلاقا من مقولة ليس في الإمكان أفضل مما كان، إلى التفكير بشكل مختلف باستخدام أدوات مغايرة مثل  الذكاء الاصطناعي  لتطوير وتحسين الأداء، و التركيز بشكل كبير على وسائل التواصل الاجتماعي في التواصل مع الجمهور سواء من خلال عرض منتجاتها او من خلال معرفة احتياجات الجمهور لتطوير منتجاتها وخدماتها التي تقدمها، المبادرة  بتطوير المنتجات  والخدمات الناجحة الآن لأنها غدا سوف تكون غير ذلك نتيجة زيادة عدد  المنافسين  الحاليين والمنافسون الجدد الذين يفكرون في دخول  السوق ويقدمون نفس  المنتج او منتجات وخدمات بديلة.

وبالتالي على الدول والمنظمات ان تركز على تعميق وتنوع التواصل الدولي، الحصول على المهارات وتعظيميها ، توسيع وتقوية قدرات المنظمات على الابتكار ، بناء القدرات التكنولوجية العالية، جعل الدولة أو المنظمة مدينة نابضة بالحياة ومتصلة بالفرص، تطوير وتنفيذ أنظمة تمكنها من احداث تحول في الصناعات ،  الشركة  مع الآخرين  لتمكين النمو والابتكار .

وفي النهاية يمكن القول ان التغيير هو سمة من يريد قيادة المستقبل.

المقالة هنا  التغيير هو سمة من يريد قيادة المستقبل

تفكير  القيادة التنظيمية بين الدفاع والهجوم

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الإدارة العامة المساعد (منتدب) كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

عندما يتولى القائد المسؤولية ، ويكون هدفه الرئيسي أن يحدث فرقا ويضيف قيمة للمنظمة، وفي نفس الوقت محاط بالتحديات والعقبات والأفكار المقاومة للتغير لمصالحها الشخصية ، في هذه الحالة ما هي الاستراتيجية التي يتبعها القائد لكى يحقق هدفه هل يتبع الاستراتيجية الهجومية أم يتبع الاستراتيجية الدفاعية؟

في الواقع نجد القيادات أو المدراء أي كان المسمى ، الذين لديهم مهارات وقدرات ورغبة في التطوير ولكن نتيجة  بمجرد أن يتولى المنصب الوظيفي يواجه بالتحديات والعقبات التي تعوقه عن تنفيذ هذه العقبات، وفي هذه الحالة أمامه طريقين الطريق الأول هو التفكير من منطلق الانحناء للعاصفة حتى تمر وتأتي الظروف المواتية للتغير وعلى الرغم من حكمة هذه الاستراتيجية إلا أنها فاشلة في معظم الأحيان، وفي هذه الحالة يركز فقط على الدفاع عن أفكاره وأنها أفكار تطويرية قادرة على تحقيق النجاح لو أخذت الفرصة في طريقها للتطبيق.   إلى أنه اذا استمر في اتباع هذا المنهج فسيكون بعد فترة معينة متطبعا بطباع من حوله ويصبح  هذا الوضع هو الوضع الأفضل، ودائما يذكر نفسه بمقولة  حب ما تعمل حتى تعمل ما تحب وهذه عبارة ليست صحيحة طوال الوقت وفي مختلف المواقف وقد لا تصلح في القيادة أصلا.  في هذه الحالة  يستخدم القائد استراتيجية دفاعية يدافع بها فقط عن أفكاره ويقنع نفسة أن التغيير قادم في المستقبل وفي انتظار الوقت المناسب الذي ربما لن يأتي. وحتى تنجح هذه الاستراتيجية يحتاج  القائد دائما أن يذكر نفسة بأهداف التطوير المطلوب لنجاح المنظمة، وانه جاء إلى هذا الموقع لإحداث تطوير وليس المحافظة على الوضع الحالي حتى لوكان هذا الوضع جيدا ومرضيا لأنه بمرور الوقت لن يكون الأفضل. والمقصود بالنجاح هنا التحول بعد فترة إلى الاستراتيجية الهجومية وليس الاستمرار في الاستراتيجية الدفاعية.

اما الطريق الثاني هو رفض الواقع والبحث عن واقع جديد ومواجهة التحديات والأفكار المقاومة للتغيير والعمل على مواجهتها وهدمها واستبدالها بأفكار جديدة تتناسب وظروف البيئة الحالية وتحقق الأهداف التي يسعى من أجلها ، وعيوب هذه الاستراتيجية زيادة الأعداء من مقاومي التغيير المدافعين عن مصالحهم الشخصية  وعن الميزات التي  يحصلون عليها نتيجة الوضع الراهن. وفي هذه الاستراتيجية يرفض القائد الواقع الحالي تما ما حتى لو كانت المنظمة أفضل من منافسيها لأنه يؤمن أن دوام الحال من المحال وأن التغيير هو الثابت الوحيد وأنه لا يمكن تحقيق التطوير إلا من خلال إحداث التغيير ، فالتغيير هو الوسيلة لإحداث التطوير. ومن هذا المنطق يحاول جاهدا فرض أفكاره طالما أنها مدروسة بشكل علمي وقابلة للتطبيق وهناك الإمكانيات المتوفرة لتنفيذها.

مما سبق نرى أن المدير بين طريقين الأول هو الاستراتيجية الدفاعية والمقصود بها المحافظة على  أفكاره والدفاع عنها من مقاومي التغيير ومحاولة اقناعهم أنها أفضل ولكن لا يقوم بتنفيذها والانتظار حتى يحين الوقت  المناسب للتنفيذ. أو الدفاع بها عن نفسة في حالة صدور قرار باستبعاده من موقعه نتيجة  الفشل في إدارة المنظمة ، وفي هذه الحالة يقدمها كدليل على أنه لديه الأفكار ولكن ظروف المنظمة والقادة الكبار لم يعطوه الفرصة لتنفيذها. وهنا يكون  سبق السيف العزل.

أما الطريق الثاني وهو الاستراتيجية الهجومية وهى الإصرار على تنفيذ الأفكار  ومقاومة الجميع  لتنفيذها  طالما أن الإمكانيات موجودة ومتاحة، وهنا يفرض الأمر الواقع لتنفيذ أفكاره أو الانسحاب بشرف بدلا من الانتظار حتى يستبعد نتيجة فشلة ، وهذا هو القائد الحقيقي الذي يحدث فرقا ويضيف قيمة.

فالنجاح لا يتحقق بالتمني ولكن بالإيمان بالفكرة والدفاع عنها ، والعمل على أن تكون هناك بصمة وليس مشاركة.

المقالة هنا  فكر القيادة التنظيمية بين الدفاع والهجوم

مؤشرات الأداء الرئيسية Key Performance Indicators (KPI’s)

دكتور

عبدالرحيم محمد

استشاري التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الإدارة العامة المساعد(منتدب) كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

مؤشر الأداء الرئيسي هو قيمة قابلة للقياس توضح مدى فعالية الشركة في تحقيق أهدافها.  وتستخدم  المنظمات مؤشرات الأداء  في مختلف المستويات التنظيمية  بهدف معرفة هل المنظمة  تسير في الاتجاه الصحيح أم لا.  وتركز مؤشرات الأداء الرئيسية على  الأداء العام للمنظمة،  بينما تركز مؤشرات الأداء الفرعية  على العمليات في إدارات و أقسام المنظمة  مثل المبيعات والتسويق والموارد البشرية وغيرها، ويجب أن يكون هناك ارتباط قوي بين مؤشرات الأداء الرئيسية والأهداف الاستراتيجية للمنظمة،  وكذلك ارتباط قوي بين مؤشرات الأداء الرئيسية ومؤشرات الأداء الفرعية، لأن مؤشرات الأداء الفرعية تقيس الأنشطة ومجموع هذه الأنشطة يحقق الأهداف الاستراتيجية للمنظمة.

عند تصميم مؤشرات الأداء يجب أن تكون نابعة من بيئة عمل المنظمة، وهناك الكثير من الأخطاء التي تقع فيها المنظمات نتيجة استخدام مؤشرات أداء لمنظمات أخرى على اعتبار  أن هذه المؤشرات حققت نجاحا، هذا غير صحيح،  لأنه ليس بالضرورة أن المؤشرات التي تحقق نجاح في منظمة ما أن  تحقق نفس النجاح في منظمة أخرى، ويرجع ذلك إلى أن مؤشرات الأداء هى أداة اتصال بين الموظفين والإدارة  تساعد في فهم الأهداف وتنفيذها بشكل صحيح.  ولصياغة مؤشرات الأداء يجب أن يقوم الفريق المسؤول عن ذلك بفهم أهداف المنظمة وإمكانياتها وثقافتها التنظيمية  وخططها لتنفيذ الأهداف ومشاركة  المدراء ورؤساء الأقسام وبعض الموظفين  لفهم نوعية الأهداف وطبيعة العمليات والأعمال المطلوب قياسها. ويجب على الفريق أن يسأل الأسئلة التالية،  لأن الاجابة عنها تساهم في صياغة مؤشرات أداء فعالة وهى،  ما هي النتيجة التي ترغب المنظمة في الوصول إليها ؟ لماذا تعتبر هذه النتيجة مهمة؟ كيف يمكن قياس التقدم في تحقيق الأهداف؟  كيف يمكنك التأثير على النتيجة المتحققة؟ من المسؤول عن نتائج الأعمال؟ كيف نعرف أن النتيجة تحققت؟ ما هى عدد مرات  مراجعة التقدم  في التنفيذ للوصول إلى النتيجة؟.

على سبيل المثال نفترض أن مؤشر الأداء هو زيادة العائد من المبيعات  هذا العام  لعمل المؤشر يتطلب: لزيادة المبيعات 30% هذا العام، فإن تحقيق هذا المستهدف يساهم في زيادة الربحية،   هذا التقدم يقاس على أنه زيادة في العائد،  هذا يتطلب زيادة عدد الموظفين الحاليين وتشجيع العملاء على الشراء ، ويكون مدير المبيعات مسؤول عن  هذا المعيار ، والايرادات ستزيد بمعدل 30%، ويجب قياسها على اساس شهري.  وحتى يكون المؤشر فعال  يجب أن يجيب عن هذه الأسئلة، هل الهدف محدد؟  هل يمكن قياس التقدم نحو الهدف، هل الهدف قابل للتحقيق وبشكل واقعي؟،  هل الهدف له علاقة بالمؤسسة؟  ما هو الزمن المطلوب  لتحقيق الهدف؟

لبناء مؤشرات أداء جيدة، فإن  هذا يتطلب أن تكون الاستراتيجية قابلة للقياس  وبها أهداف رئيسية موزعة إلى أهداف فرعية ، و اختيار وتصميم مقاييس أداء ذات معنى  ، ومشاركة الموظفين وأصحاب المصلحة لضمان التنفيذ والتحسين المستمر للمؤشرات ، كذلك استخدام البيانات الصحيحة  في صياغة المعايير والمؤشرات ، و تصمم تقارير ولوحات قياس   تساعد في توضيح مدى التقدم وفهم المدراء لما يتم داخل المنظمة.

يتطلب بناء مؤشرات الأداء أن تكون هناك أهداف واضحة يمكن ترجمتها إلى أهداف فرعية ثم أنشطة وربطها ببعضها البعض ، مع ضرورة أن يكون لدى المنظمة نظام لقياس الأداء يتضمن لوحات قياس أساسية وفرعية تساعد القائمين على الربط بين المؤشرات والأهداف وبين المؤشرات بعضها البعض مما  يساعد المدراء في اتخاذ القرارات والتدخل في الوقت المناسب لتصحيح الأخطاء

  مؤشرات الأداء Key Performance Indicatorsالمقالة من هنا

نظرية النضج– كريس أرجريس

دكتور

 عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الإدارة العامة المساعد (منتدب) كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

قدم أرجريس  ِ    Chris Argyris  هذه النظرية في الشخصية والتنظيم، وهى من النظريات التي تشرح طبيعة الانسان وسلوكه.  وطبقا لهذه النظرية ، يصف الشخص الناضج بكونه نشيطا مستقلا وواثقا من نفسة  ومنضبطا. على العكس من ذلك الشخص غير الناضج  هو شخص سلبي ، يفتقر إلى الثقة  ويشعر بالحاجة إلى الاعتماد على  الآخرين.  وطبقا لأرجريس كلما كان الموظف ليس على مستوى  النضج فإنه قبل أي موقف يميل إلى اتخاذ أحد  هذه الاتجاهات الثلاثة. الهروب من خلال الاستقالة أو الغياب او غير ذلك،  الكفاح  من خلال الاعتماد على النقابات او من خلال التنظيمات غير الرسمية. التكيف   وهو رد الفعل الأكثر شيوعا  من خلال تبني موقف اللامبالاة ، حيث ينظر الموظف للراتب  الشهري على أنه  تعوضيا عن  العقوبة التي يمثلها له العمل.

وفقًا لـ Argyris ، يجب أن تحدث سبعة تغييرات في شخصية الأفراد  حتى يكونوا ناضجين،  وهى:

1. ينتقل الأفراد من حالة سلبية   حالة نشاط متزايد.
2. يتطور الأفراد من حالة الاعتماد على الآخرين و إلى حالة من الاستقلال النسبي.
3. التحول من الاعتماد على طرق محدودة في التصرف إلى التصرف بطرق متعددة.
4. تطوير الاهتمامات الضحلة إلى الاهتمامات المتعمقة.
5. التحول من المنظور الذي يركز على الحاضر إلى المنظور الذي يشمل الماضي والمستقبل.
6. التحول من الاعتماد على الآخرين إلى الانتقال إلى الطموح لمناصب متساوية أو أكبر من الأخرين.
7. التحول من افتقار الوعي وأهمية الذات إلى  القدرة على الإدراك بأهمية التحكم في الذات.

تركز نظرية أرجريس في النضج  على التعلم التنظيمي وكيف يؤثر على فعالية المنظمة وقدرتها على التكيف   وتحقيق النمو في أعمالها. وتفترض أن اشكال التعليم المختلفة تتكامل مع مستويات النضج المختلفة  والاتصالات التنظيمية  لإحداث تأثير ايجابي أو سلبي في أعمال المنظمة.

وعلى الرغم من أن أرجريس تناول هذا الموضوع في عام 1957 ، إلا أنه في الفترة الحالية  والعشرين عاما الأخير بدأ الاهتمام بالنضج في المنظمات ،  وتركز النظم المستخدمة على محاور وأبعاد كثيرة في قياس النضج إلا أنها تنطلق من المحورين الأساسيين التي ركز عليهما  أرجريس في نظريته وهما،  نضج القيادة ونضج العمليات.

والنضج المؤسسي هو قدرة المنظمة على التوسع والاستمرار ، والنضج لا يرتبط  بعمر المنظمة ولكن بما تملكه من مهارات وقدرات تمكنها من إضافة قيمة.

الحصول على المقالة من هنا     نظرية النضج أرجريس

مستويات النضج المؤسسي

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الادارة العامة المساعد (منتدب) كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

النضج المؤسسي هو ان تكون المنظمة أكثر تطورا وتقدما في تطبيق الإدارة الاستراتيجية بغض النظر عن  النمو المؤسسي.

لكي تنجح المنظمات في المنافسة العالمية اليوم يجب أن تحقق مستوى عال من الأداء. والهدف الأساسي من استخدام نماذج النضج  هو توفير إطار عمل لتحسين نتائج أعمال المنظمة من خلال تقييم نقاط القوة والضعف في المنظمة ، وعمل  المقارنات مع المنظمات المماثلة ، وقياس درجة الارتباط بين هذه المنظمات. وتوفر نماذج النضج  اطارا لمساعدة المؤسسات على زيادة قدرتها على تسليم المشاريع في الموعد المحدد والموازنة المحددة وطبقا للمواصفات الفنية المطلوبة.

ويعتمد  نضج الإدارة الاستراتيجية على جانبين، الجانب الأول هو  تحسين عمليات تنفيذ  الخطة الاستراتيجية، والجانب الثاني هو نضج القيادة، فالجانبين معا والتكامل بينها يعملان على نجاح المنظمة في تحقيق النضج المؤسسي. والنضج يتحقق من أداء الأشياء الصحيحة  بشكل مستمر. وهناك خمس مستويات للنضج وهى:

المستوى الأول : المستوى الأولي أو مستوى الثبات :  وفي هذا المستوى  لا يوجد لدى المنظمة تخطيط استراتيجي بشكل رسمي،  وتعتمد المؤسسة على التخطيط التشغيلي  وبطرق غير مدروسة ، تعتمد فقط على توجيه الادارة العليا ، وتركيز المدراء دائما على حل المشكلات  ، وعدم الاهتمام بالمنظمة على المدى البعيد.

المستوى الثاني: تكرار العمليات في هذا المستوى يكون لدى المنظمة بعض خصائص التخطيط الفعال  وتطبيق إدارة الاداء بمنهجية تقليدية  والنتائج المتحققة تكون ضعيفة ، وتعمل المنظمة على ردود الأفعال ، وعملية القياس تركز على قياس تحديد اصحاب الأداء المتدني ولا تضع المنظمة خطط واضحة للتطوير. والعمليات تكون غير مترابطة.

المستوى الثالث: تحديد العمليات: في هذا المستوى يكون للمنظمة هيكل رسمي وعمليات واضحة يتم تنفيذها من خلال التخطيط الاستراتيجي والادارة الاستراتيجية، وتنفذ هذه العمليات بشكل منظم  ويكون هناك تحسين مستمر لهذه العمليات، كما يتم وضع معايير لقياس الأداء.

المستوى الرابع: إدارة العمليات: في هذا المستوى يتم التركيز على  الإدارة الاستراتيجية وصناعة القرار في المنظمة .ويتم تطبيق المعايير والأساليب على نطاق واسع للإدارة الاستراتيجية. ويشارك القادة  الموظفين بشكل رسمي  في العمليات والقياس  والمساءلة ، وتساعد ثقافة العمل  في تحقيق النجاح الاستراتيجي للمنظمة.

المستوى الخامس: التحسين المستمر : من خصائص المنظمات في هذا المستوى ان التخطيط الاستراتيجي والتميز  في الإدارة والتحسين المستمر وهو جزء لا يتجزأ من ثقافة المنظمة  . ويتم تقييم الأداء من خلال ربط الأداء بالأهداف الاستراتيجية وفي نفس الوقت دراسة فعالية التخطيط الاستراتيجي بحيث تتناسب مع المتغيرات.

النضج المؤسسي هو عملية مهمة، و يجب على المنظمات الاهتمام به في ظل المنافسة الحالية، لأن نجاح المنظمات اليوم لا يقاس  بعمرها الزمني وتاريخها فقط ولكن بقدرتها على المواجهة وتحقيق أهدافها.

المقالة من هنا مستويات النضج المؤسسي

القيادة والعلاقات الانسانية

لمحات من كتاب

إكتشف  القائد الذي بداخلك  ( فن القيادة في العمل)

للمؤلف ديل كارينجي

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الادارة العامة المساعد  ( منتدب- كلية المجتمع)

drabdo68@yahoo.com

إن مهارات العلاقات الانسانية الجيدة  التي يتمتع بها القائد في  ادارة  الاخرين هى منطلق نجاح القائد، فهي  تعمل على توجيه الناس  وتشجعهم على التعاون أكثر من المنافسة،  وهذه المهارة تجعل القائد ينظر إلى الموظفين على أنهم اصول للمؤسسة لهم قيمة وليس تكلفة وعبئا عليها. تتطلب هذه المهارة مهارة أخرى من القائد وهى مهارة فن الإلقاء لأنه تمكنه من توصيل رسالته وتوضيح فكرته والتفكير  بوعي  والتعبير  عن أرائهم بحرية.

جاء  في كتاب إكتشف القائد الذي بداخلك ( فن القيادة في العمل للمؤلف ديل كارينجي،  أن “تشالز تشواب” كان يحصل على راتب مليون دولار سنويا  من مصنع الحديد الذي يعمل به، وقال أن هذا الراتب يحصل عليه ليس نتيجه معلومات ومعارف في صناعة الحديد ، ولكن لقدرته على التعامل مع الآخرين في المصنع وحل المشكلات، من مواقفة وهو يتفقد المصنع رأى مجموعة من الموظفين يدخنون تحت لافته مكتوب عليها ممنوع التدخين، لم يكن تصرفة التعامل معهم بعنف ، ولكن تحدث معهم وفي النهاية أعطاهم سجائر وقال لهم وهو يغمض  إحدى عينيه  سأكون شاكر لو دخنتم هذه السجائر  خارج المصنع. هنا عرفوا أنهم اخترقوا القواعد ووصلت لهم الرسالة وكانت أشد تاثيرا.

في الوقت الحالي الذي ندير فيه المنظمات، نحتاج إلى أسلوب وطريقة مغايرة للتعامل مع الموظفين ، مطلوب قيادة مساعدة للموظفين على الانجاز تساعدهم في بناء  رؤية  واقامة علاقات ناجحة والمحافظة عليها وخاصة أن الوقت الحالي التركيز فيه على رأس المال  الفكري.

وأساس العلاقات الانسانية في القيادة هى أن يكون القائد قدوة للآخرين، بعبارة أخرى يفعل ما يقول ويلتزم بما حدد حتى  يتأثر به الآخرين وينفذون ما يخططون، ومن هنا تأتي المبادرات  والأفكار لتطوير وتحسين الأداء.

ولبناء العلاقات الانسانية القوية بين القائد والموظفين يجب أن يعرف القائد أن سبب  تدهور العلاقات الانسانية بين القائد والموظفين هو الخوف، و مصدر  خوف الموظفين  يأتي من تفكيرهم بان القائد لايحبهم ولايقدر أعمالهم ولا أفكارهم في العمل، اذا حدث هذا يعتبر بداية انهيار العلاقات الانسانية في المنظمة. وهذا يتطلب من القائد الخروج من مكتبة والتواجد في مواقع العمل لمعرفة الايجابيات والسلبيات ، والمهارات والقدرات عند الموظفين ، وقراءة ما يدور في عقولهم  من أفكار وفي عيونهم من تساؤلات ورؤي، والاستجابه لها لتطوير  العمل. الخطة الأولى للنجاح هى تحديد مهارتك القيادية لأنها منصة الانطلاق. فالقدرة على الاتصال هى التي تطلق الطاقات داخل الموظفين،  وتحول الأفكار إلى واقع.

هناك الكثير من الموظفين لديهم أفكار ومقترحات ، وقد لا يملكون المهارة لايضاحها أو توصيلها، ولكن المهارة الانسانية لدى القائد وتواصله المستمر مع الموظفين وحواره معهم يمكن أن يكتشف تلك الأمور  ويوظفها لصالح المؤسسة، ويساهم في  وجود والولاء والانتماء من الموظف للمنظمة.وبالتالي على القائد أن يكون منفتحا على الأخرين في المستوى الأعلى منه والمستوى الأقل منه. فكما يقول الكاتب الروماني “بوبلياس سيروس”  أننا نهتم بالآخرين عندما يهتمون بنا.  فكلما كان هناك اهتمام  من القائد بالموظفين كما زاد اهتمامهم به وبالمنظمة. ويلقب رونالد ريجان الرئيس الأمريكي السابق  بملك الاتصالات لأنه طوال حياته السياسية الطويلة كان يستمع لمن يعملون معه.

من الأمور التي يجب على القائد اتباعها عندما يعرض عليه الموظف فكرة معينة، ويرى القائد أنها غير ملائمة ويريد أن يرفضها، يجب أن يفعل ذلك بطريقة رقيقة ومناسبة حتى يعطية فرصة أخرى أن يعود إليه سواء بعد تطوير هذه الفكرة اوعندما تأتي إليه فكرة أخرى.

فالمؤسسات اليوم لن تسطيع أن تحقق أهدافها بالأوامر والتوجيهات ولكن بالحوار والاقناع والقدرة على التاثير في الاخرين.

المقالة من هنا     القيادة والعلاقات الانسانية

منظومة الاختيار والتعيين

دكتور

عبدالرحيم محمد

استشاري التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الإدارة العامة المساعد – كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

 تعتبر منظومة الاختيار والتعيين من الركائز التي تساهم في تطوير المنظمة، فمصطلح التوظيف يشمل  الاختيار والتعيين ، وبالتالي   يجب العمل على تطويرها وتحسينها بما يتناسب مع المتغيرات الحالية، فهذه المنظومة تغيرت هذه الأيام لتأخذ شكلا مختلفا ، و يجب على المؤسسات لكي تحقق النهوض  بالعنصر البشري أن تكون خطواتها الأولى هى الخروج من  النظم التقليدية في الاختيار والتعيين والتي تعتمد فقط على السيرة الذاتية والمقابلات ، يجب أن يضاف إلى هذه الأمور  اختبارات التوظيف  أو ما تسمي اختبارات التقييم، وتعتمد الكثير من المنظمات على ما يسمي بمراكز التقييم وهى تتضمن اختبارات معينة تختلف حسب نوع الوظيفية ، تتراوح ما بين المهارات حتى الاختبارات النفسية،  حتى تضمن ان  المتقدم للوظيفة يمكن أن يحقق قيمة مضافة، و  الكثير من المنظمات الآن تعتمد على الاختبارات النفسية قبل تعيين الموظفين ، لأن الموظف قد  يمتلك كافة المهارات ولكن لديه بعض الأمراض النفسية او الإضرابات التي  تؤثر على المنظمة وتسبب لها الكثير من الكوارث، على سبيل المثال خلال السنوات الماضية، عندما اصطدمت الطائرة الألمانية بجبل في فرنسا ومات قائدها وجميع من فيها، على الرغم من أن الطيار على درجة عالية من الكفاءة والتدريب ، ولكن البحث في أسباب الاصطدام بالجبل أثبت أن السبب لم يكن ضعفا في مهارات الطيار ولكن المشكلة  ان هذا الطيار زار الطبيب النفسي  عشر مرات في الست الشهور الأخيرة التي سبقت الحادث  ولم يبلغ الطبيب الشركة بهذه الزيارات ،انطلاقا من ان هذه أسرار طبيبة ولم تكن  الشركة على علم بهذا ، فعلى الرغم من كفاءة الطيار  إلا أن عدم توقيع الكشف الطبي عليه   تسبب في كارثة.

عملية الاختيار والتعيين أصبحت الآن منظومة معقدة ومترابطة  لا تركز فقط على  مجرد اختيار عنصر بشري لسد الشواغر  ولكنها منهجية لاختيار كفاءات هدفها تطوير العمل، فالعنصر البشري هو عائد وتكلفة،  بعبارة أخرى المؤسسة تدفع تكاليف ورواتب للعنصر البشري ولهذا يجب أن يكون العنصر البشري على كفاءة تتناسب مع التكلفة. فاختيار موظف بطريقة خاطئة يحمل المنظمة تكاليف الاختيار والتعيين ورواتب لفترة  قد تكون سنة أو أكثر وهى فترة الاختبار  ، هذه تعتبر   تكاليف على المنظمة،  وبالتالي يجب أن يكون هناك تركيز على  اختيار العنصر البشري بحيث يراعي فيه  الدقة في عملية الاختيار .   ويجب أن لا تكون عملية التعيين في المنظمة هي المرحلة النهائية للموظف، ولكن يجب أن تبدا مرحلة أخرى متصلة وهى مرحلة التدريب للمحافظة على رأس المال  الفكري ، فهناك علاقة بين التدريب ورأس المال الفكري،  لأن غياب التدريب والتطوير يمكن ان يؤدي إلى تقام المعرفة عند الموظف وبالتالي يؤثر على كفائتة المعرفية والانتاجية، ويمكن أن يكون غياب التدريب وسيلة لهروب رأس المال الفكري من المنظمة بحثا عن أماكن أخرى يجد فيها تحديات تحقق طموحاته، فالعملية التدريبية مهمة جدا لضمان الحفاظ على رأس المال الفكري  لأنها توفر له المعلومات الحديثة ، وتساهم في صقل مهاراته، وتعدل القناعات وفي نفس الوقت تعمل على تغيير السلوك لدى الموظف ، كل هذه الأمور تنعكس بشكل إيجابي على أداء الموظف وزيادة الطاقة الإنتاجية للمنظمة،  وسمعتها وتواجدها في السوق.

ويشير نيقولاي ميكافيلي في كتابه “فن الحرب” وهو يتحدث عن الانتقاء او ما يسمى حاليا التجنيد ، ان البلاد التي تتميز بالمناخ  ذو الحرارة العالية  تنتج رجالا يتميزون بالفطنة  والذكاء ولكنهم ليسوا شجعان، والمناطق الباردة معظم سكانها أقوياء وشجعان ولكنهم مملون ويتصفون بالبطء في الفهم ، هذه ما كتبه ميكافيلي في عام 1520 وهذا يشير إلى أن الاهتمام بعملية الاختيار والتعيين  عمليه مهمة في كل العصور. كما أشار أيضا في الكتاب إلى انه عند بناء الجيوش ، إذا كان  بناء الجيش جديد لأول مرة فيجب أن تكون أعمار الناس في الجيش ما بين السابعة عشر والأربعين عاما، حتى تكون هناك الكفاءات والخبرات وفي نفس الوقت الطاقات الشبابية القادرة على القتال. أما إذا كان الجيش موجود ومطلوب تطويره ، فهذا يتطلب  التركيز بشكل كبير على  أصحاب السن الأقل نظرا لوجود النضوج  والخبرة. وهذا إشارة إلى أهمية الاختيار والتعيين  والتركيز على الكفاءات التي تحقق قيمة مضافة للمنظمة.

يمكن الحصول على المقالة من هنا  منظومة الاختيار والتعيين

قضايا حديثة في إدارة المنظمات

دكتور

عبدالرحيم محمد

استشاري التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الإدارة العامة المساعد – كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

من أهم القضايا التي تواجه المنظمات في الوقت الحالي والمستقبل هو العنصر البشري، لأنه  مصدر الطاقة الأساسي الذي يساعد المنظمة من تحقيق أهدافها،  وبالتالي مهما تمتلك المنظمات من إمكانيات يظل العنصر البشري هو عصب المنظمة،  ويتضح من قراءة سريعة في كتاب استراتيجية المحيط الأزرق  والذي  هو عبارة عن دراسة تم القيام بها على المنظمات التي حققت نجاح واستمرت في المائة سنة الأخيرة،  تبين أن النجاح الرئيسي هو العنصر البشري ، لأن نجاح هذه المنظمات اعتمد على  البحث عن الأفكار الإبداعية وعدم الاعتماد على الطرق التقليدية، اعتمد النجاح على التفكير  والعمل في مناطق عدم التأكد ، ويقصد بها العمل في مناطق جديدة ، من خلال ابتكار منتجات وخدمات جديدة لم تكن موجودة من قبل بدلا من المنافسة الشرسة مع المنظمات التي تعمل في السوق، وفي النهاية العائد المتحقق يكون ضعيف لا يتناسب مع التكاليف  بل أن الأمر في النهاية قد يؤدي بالضرر بالمنظمة ، بل ربما يكون سببا في خروجها من السوق نتيجة عدم قدرتها على المواجه، في حين التفكير  خارج الصندوق وبعيدا عن منافسة الاخرين هو الوسيلة الأفضل، في حقيقة الأمر هذا ليست بالموضوع السهل وفي نفس الوقت ليس بالموضع الصعب، المحرك الرئيسي الذي يحسن هذه القضية هو العنصر البشري الذي يمتلك المهارات والقدرات  التي تمكنه من  إضافة قيمة للمنظمة غما من خلال ابتكار شيء جديد لم يكن موجود من قبل او الاستغناء عن شيء تقوم به المنظمة ولا يحقق قيمة، او تخفيض تكاليف لا داعي لها، وبالتالي العنصر البشري هو المحور الأساسي في المنظمة والقادر على إضافة القيمة المعرفية  التي من شانها تحسين سمعة المنظمة.

وفي المنظمات الحديثة والمشهورة الآن  والتي تتصدر تصنيف المنظمات الناجحة، نجدها تعتمد في المقام الأول على رأس المال الفكري أكثر من اعتمادها على المواد الخام ، من هذه الشركات على سبيل المثال آبل، ميكروسوفت، وغيرها من الشركات الناجحة ، يرجع نجاحها الأساسي على  كفاءتها في توظيف عناصر بشرية ذات كفاءة عالية، وفي نفس الوقت تحاول بشتى الطرق المحافظة على هذه العناصر من خلال تنميتها وتطويرها، وفي نفس الوقت لديها استراتيجيات  تعمل بشكل مستمر على  اكتشاف المواهب والحصول عليها لضمان الاستمرارية في توافر رأس المال الفكري الذي يحقق للمنظمة أهدافها.

المقالة من هنا   قضايا حديثة في إدارة المنظمات

]]> https://dr-ama.com/?feed=rss2&p=15744 0 https://dr-ama.com/?p=15707 https://dr-ama.com/?p=15707#comments Sun, 02 May 2021 13:21:54 +0000 http://dr-ama.com/?p=15707 التعليم والتدريب ورأس المال الفكري دكتور عبدالرحيم محمد […]]]>

التعليم والتدريب ورأس المال الفكري

دكتور

عبدالرحيم محمد

استشاري التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الإدارة العامة المساعد – كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

مما لا شك فيه ان العنصر البشري هو المورد غير القابل للنضوب،  فمهما تمتلك الدول من إمكانيات مادية  يوما ما ستذهب وتنتهي ، ولكن   المورد الذي يبقي ويستمر هو العنصر البشري، كل الإمكانات المتاحة لا تساوى أي قيمة في حد ذاتها إلا عندما يتعامل معها الانسان ويضيف إليها الأفكار  التي تحولها إلى مكون آخر، فالإنسان هو من يضيف القيمة  للمواد وبدونها تظل المواد  غير ذات قيمة.  وهنا تلعب الإدارة دورا مهما في توظيف الإمكانيات البشرية في إضافة القيمة،  والمشكلة التي تعاني منها الدول اليوم ليست مشكلة مادية  ولكن المشكلة هي مشكلة إدارة، فعندما ننظر  إلى الدول المتقدمة التي تحتل  قائمة الاقتصاد العالمي نجدها تتفوق في راس المال الفكري، اليابان لا يوجد بها ذرة واحد لخامات الحديد ومع ذلك تعتبر أكبر مصد لمنتجات الحديد في العالم ، فهى تحول الحديد إلى منتجات في سيارات وأجهزة وإلكترونيات وغيرها، فقط أضافت القيمة ، هذه الإضافة من العنصر البشري ترفع   قيمة المادة الخام  وتضاعف من قيمتها في السوق ،  وكذلك سنغافورة  لا يوجد بها مواد خام ولكن  تركيزها على التعليم والتدريب جعلها تتصدر دول العالم في الاستثمار البشري وتعد من اقوى الاقتصاديات العالمية. وهناك الكثير من الدول تسير على هذا النهج . وهناك تعريف كلاسيكي يعرفها بانها عندما يتعاون شخصان  لتحريك حجر موجود فوق تل  لا يمكنه التحرك من تلقاء نفسة هنا تبدأ الإدارة، يتضح من التعريف ان هناك فعل ورد فعل وتفاعل ، كل هذه التأثيرات لم تظهر إلا بدخول العنصر البشري. من هذا المنطلق يعتبر العنصر البشري هو الركيزة الأساسية في النهوض بالدول ، فالاستثمار الحقيقي في الانسان، والتركيز على التعليم والتدريب هما الركيزتان الرئيسيتان في نجاح الدول، وهم ركنا الإدارة الأساسيين ، فالتعليم مطلوب لتعريف العنصر البشري بالمبادئ والمفاهيم والمناهج العلمية الصحيحة ، والتدريب هو الجانب الأخر للنهوض بالإدارة وهو التعلم الذي يتحقق من خلال   الخبرة والتدريب المتخصص الذي يركز على رفع المهارات والقدرات  التي تمكن الانسان من التوظيف الجيد للموارد المتاحة. و الاستثمار في رأس المال الفكري أصبح اليوم هو الأساس الذي تعتمد عليه الدول . ويتضح لنا من مراجعة الخطط الاستراتيجية التي وضعتها الدول في السنوات الأخيرة أن التركيز الأساسي على الاستثمار في  العنصر البشري ايمانا منها  أنه المحرك الرئيسي  لنجاحها ولنجاح الإدارة بها. وهذا يتطلب إعادة النظر في منظومة التعليم والتدريب لتحقيق الأهداف الأساسية  و الاتقاء بالإدارة وتطويرها بما ينعكس إيجابيا على تطوير العمل .  وتزداد أهمية رأس المال الفكري حاليا نتيجة زيادة اهتمام الدول  باقتصاد المعرفة، والذي فرضته المتغيرات العالمية والتطور التكنولوجي ، ففي الماضي كان الاقتصاد يقوم على  عناصر تتمثل في الأرض  ورأس المال والعمل  والآن اضيفت إلى هذه العناصر المعلومات ، ففي هذا العصر من يمتلك المعرفة يمتلك القوة وهذه لن تتحقق إلى من خلال تطوير منظومتي التعليم والتدريب لبناء رأس المال الفكري

المقالة من هنا      التعليم والتدريب ورأس المال الفكري

عندما تصبح المنظمات ضحية لنجاحها

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الادارة المساعد – كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

في ظل هذه البيئة المتغيرة  والتي فرضت تحديات تواجه المنظمات،  جعلتها  في سباق شرس حتى تجد لنفسها  مكانا تتميز به عن غيرها، الكثير من المنظمات حققت نجاحات هائلة وتتصدر  السوق العالمي ، وتصل قيمتها السوقية أرقاما هائلة قد تصل إلى ترليونات الدولارات، ولكن النجاح له تكلفة، والتكلفة الأكبر هى المحافظة على هذا النجاح، لأن  القيمة الايجابية المتحققة من هذا النجاح قد تكون هى السبب الأساسي في وضع نهاية هذه المنظمات.

تصبح المنظمات ضحية لنجاحها عند تحقق نجاحات كبيرة في السوق، فالمنظمات التي تتصدر السوق العالمي  وتستمر به لسنوات يفرض عليها تحديات كثيرة ، إذا لم تستطيع أن  تواجهها ستكون خارج السوق.  فنجاح المنظمات  يتبطأ بمرور الوقت، وهنا يفرض هذا النجاح على المنظمات إلى البحث عن مسارات  بديلة حتى تستمر في السوق وإلا سوف تخرج من هذا السوق، ومن تتبع ما يحدث في السوق الآن نجد الكثير من المنظمات الناجحة التي حققت تقدما في مجال معين ،  لكي تحافظ على هذا النجاح  لابد لها من ان تدخل في مجال آخر ،  تحتاج المؤسسات التي ترغب في الحفاظ على نمو واستمرار الأعمال التي تقوم بها لفترة طويلة أن    توسيع تفكيرها ليشمل الخدمات أو الحلول أو مجموعات المنتجات،  وهذا يتطلب استخدام  الذكاء الاستراتيجي  والذي هو مزيج منسق من البحث والتحليل وتوزيع المعلومات اللازمة لاتخاذ قرارات استراتيجية تسمح بفرص النمو والازدهار.

والخطر الذي يهدد المنظمات ويجعلها ضحية لنجاحها  هى عدم قدرتها على تحديد  ما يسمى بالنقاط العمياء في المنظمة وهى سوء تقدير حدود الصناعة و عدم تحديد المنافسة الناشئة في الأسواق  وعدم الاتصال بالعملاء  والإفراط في التأكيد على الكفاءة  بفهم المنافسين  وغياب البصيرة الاستراتيجية، هذه الأخطاء تمنع المؤسسات من  الاستفادة من الفرص المتاحة  في السوق. ويساعهم الذكاء الاستراتيجي في معالجة هذه الأخطاء.

مثال على الشركات التي تستخدم الذكاء الاستراتيجي بدرجة عالية هى شركة آبل، تشير البيانات أن شركة أبل سوف تدخل  مجال صناعة السيارات الكهربائية ذاتية القيادة خلال السنوات القادمة، من خلال استغلال امكانياتها التكنولوجية لإدخالها في السيارات ومن خلال خبراتها في صناعة البطاريات لإنتاج بطارية  تستمر لفترة طويلة، بالاضافة إلى تقليل تكلفة انتاج بطاريات السيارات. فهى ستكون منافسا لشركة تسلا أهم شركة تنتج السيارات الكهربائية.  كما تتجه أبل للدخول في صناعة وانتاج الأفلام  كنوع من التواجد في السوق وتنوع العائدات التي تحصل عليها.

بالتأكيد أن النجاح مهم وعلامة مميزة وتاريخ للمنظمات، ولكن هذا يتطلب الرؤية الشاملة لمجال الصناعة، فنجاح صناعة معينة بالتأكيد أنه يجذب المنافسين للدخول فيها، وبالتالي يتطلب من بدء هذه الصناعة او من هو الرائد لها ان يطورها ويبحث عن بدائل تحقق له الاستمرارية وإلا سيكون النجاح هو السبب في  نهاية المؤسسة، فدائما يجب أن يكون منحى المنظمة ليس في مرحلة النضوج ولكن في مرحلة التصاعد حتى لا تكون المنظمة ضحية نجاحها.

الحصول على المقالة من هذا الرابطعندما تصبح المنظمات ضحية لنجاحها

المنظومة التدريبية  ومتطلبات  النجاح

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الإدارة العامة المساعد – كلية المجتمع

drabdo68@yshoo.com

مصطلح التدريب احد المصطلحات الأكثر  الأهمية والتي تلقي اهتماما كبيرا من العاملين في المنظمات ، وتتكلف الدول الكثير من   الأموال  بهدف رفع مهارات وقدرات العاملين في المنظمات. والتعليم والتدريب هما من  الوسائل المهمة التي تعتمد عليها سنغافورة مما جعلها في صدارة دول العالم في  رأس المال الفكري، ونتيجة التطور المستمر والمنافسة الشديدة بين الدول والصراع على اصطياد الكفاءات وظهور ما يسمى حرب المواهب ،  بدأت دول العالم تهتم بموضوع رأس المال الفكري  والذي يقوم على استراتيجيات تتمثل في البحث عن  المواهب  وتنميتها والمحافظة عليها.   وهنا يلعب التدريب دورا أساسيا وخاصة في استراتيجيات  تنمية رأس المال الفكري والحفاظ علية.  ولذلك مفهوم التدريب هو مفهوم  أكبر من كونه توصيل معلومات للمتدرب  فهو يمتد ليكون أساسيا في عملية التطوير .  يركز  التدريب على أربعة محاور رئيسية وهى، المحور الأول وهو المعرفة أي إعطاء المتدرب معلومات ومعارف محددة حول موضوع معين، والمحور الثاني هو صقل المهارات من خلال تحديد مهارات معينة مطلوب الاستفادة منها وتعظيمها  عند الأفراد والعمل على  تنميتها، والمحور الثالث، هو تعديل القناعات فالكثير من الناس يكون لديهم قناعة حول موضوع معين أو قضية بعينها و هنا يلعب التدريب دورا مهما في تعديل هذه القناعة من خلال ما يقدمه للشخص من توضيح وتفسير  لهذه  القناعة. والمحور الرابع والأخير هو  تغيير السلوك وهذا المحور  يعتبر من اصعب الوظائف  في التدريب لأن تغيير السلوك يحتاج إل تغيير الإدراك والاتجاهات والتأثير في الشخصية ،  بهدف تغيير تصرفات الشخص لأن السلوك هو السلوك الذي يعبر به الانسان عن ما بداخله، وقد يتضمن برنامج تدريبي واحد هذه المحاور كلها او بعضها  من أجل الوصول إلى الهدف من العملية التدريبية. فالتدريب منظومة متكاملة لها مجموعة من  الأركان ، الأول  وهى المادة العلمية  والتي يجب ان تصاغ بطريقة علمية وسليمة تتناسب مع الاحتياجات التدريبية والتي تسبق البرنامج التدريبي والتي يتم الحصول عليها من عدة مجالات  مثل تقييم الأداء وملاحظات الرؤساء المباشرين  عن أداء الموظفين في المنظمة، والثاني   المتدرب وهو ركن أساسي وضروي ومحوري في نجاح التدريب وهذا  الشخص يجب ان يكون متهيئا ولديه الاستعداد للتدريب والتلقي، وهذا يتطلب التركيز على الأشخاص المحتاجين فعلا للتدريب،  الثالث المدرب، وهو القائم بتنفيذ التدريب ويجب اختياره بدرجة عالية من الكفاءة وبناء على معايير تتمثل في التخصص،  ومهارة التوصيل،  والمنهجية العلمية في عرض المادة والقدرة على التعامل مع الآخرين  وكيفية إدارة القاعة بالإضافة إلى مهارة التنويع في أدوات توصيل المعلومة للمتدربين، الرابع  بيئة التدريب ، تعتبر البيئة التدريبية في غاية الأهمية  فعلى الرغم من توافر العناصر  الثلاثة السابقة فإنها قد لا تحقق الهدف إلا إذا كانت هناك بيئة  تدريبية مناسبة  تساهم في تحقيق أهداف العملية التدريبية، هذا بالإضافة إلى وجود آلية مهمة وهى تقييم البرنامج التدريبي بعد الانتهاء مباشرة لتقييم العناصر الأربعة التي تم ذكرها لأن  نتيجة التقييم تساهم في معرفة القصور في النقاط التي تم ذكرها والعمل على معالجتها في البرامج التالية، وفي نفس الوقت يتطلب الأمر قياس العائد من التدريب بعد نزول المتدرب إلى ميدان العمل  لمعرفة مدى الاستفادة من البرنامج التدريبي والعمل على تطوير العملية التدريبية، فالتدريب هو منظومة متكاملة لا يمكن نجاحها  إلا أذا تكاملت جميع أركانها.  ولذلك يركز العاملين في مجال التدريب والمهتمين بعملية التطوير على استخدام مصطلح التفكير المنظومي في التدريب ،  ويقصد بها تناول الموضوع من زوايا مختلفة وليس زاوية واحدة ، والنظر إلى العملية التدريبية من مختلف العناصر التي تم ذكرها وليس من منظور واحد وضيق، يأتي هذا انطلاقا من المؤسسات ترى أن نجاحها في المستقبل لا يعتمد على  امكانياتها المادية فقط  لأن هذه المواد دائما في طريقها للنفاد والفناء ، اما الاستثمار الحقيق هو الاستثمار في العنصر البشري لن العنصر المتجدد . إذا نظرا اليوم لأغني دول العالم وأكثرها تأثيرا نجاحا هي  الدول التي تعتمد على الأفكار والتي تعمل على توظيفها في مجالات مختلف مثل التكنولوجيا والطب والهندسة وغيرها، فهى تحقق لها عائدات مستمرة وتجعل منها قدرة تنافسية  عالية، وهذه الدول هي الدول التي تهتم بالتعليم والتدريب  للاستفادة من الطاقات البشرية لديها. مما سبق يتضح أن التدريب منظومة متكاملة وهى الطريق الأساسي في   تطوير المنظمات ونجاحها.

المقالة من هنا المنظومة التدريبية ومتطلبات النجاح

]]> https://dr-ama.com/?feed=rss2&p=15281 0 https://dr-ama.com/?p=14239 https://dr-ama.com/?p=14239#comments Sat, 20 Feb 2021 05:06:56 +0000 http://dr-ama.com/?p=14239 مستقبل المنظمات والصراع بين الإنسان والآلة دكتور عبدالر […]]]>

مستقبل المنظمات والصراع بين الإنسان والآلة

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

                                                     أستاذ الادارة العامة المساعد – كلية المجتمع

 drabdo68@yahoo.com

يمثل التطور الكبير في المجال التكنولوجي ضغوطا على المنظمات  والعنصر البشري ، فكما نلاحظ أن هناك  اعتماد كبير  على استخدام أجهزة الريبوت في مختلف المنظمات سواء كانت صناعية أو خدمية،  هذا  التوجه أصبح يثير العديد من التساؤلات ، هل المستقبل  سيسطر عليه الانسان أم تسيطر عليه الآلة؟، أم ستظل الشراكة العالية بطريقة متوازنة؟،  وما هى الطريقة للتعامل مع هذا المستقبل؟ .

من مراجعة  تاريخ العمل بالمنظمات  نجد أن هناك علاقة قوية في المنافسة  بين العنصر البشري و التكنولوجيا وخاصة في ما يتعلق باستخدام الآلة في الانتاج، و نلاحظ أن التكنولوجيا دائما ما تفرض نفسها، ومن  المعروف أن استخدام التكنولوجيا يعني تقليل الاعتماد على العنصر البشري، وهذا يتطلب تقييم الواقع الحالي والاستشراف في المستقبل لتقليل هذه الآثار الناتجة عن قوة التكنولوجيا وأهمية استخدمها في العمل، مما لاشك فيه أن التكنولوجيا سيكون لها تاثير على طبيعة الوظائف ونوعيتها ، ومن المتوقع أنه في  المستقبل ستكون كل الصناعات والخدمات تعتمد على وظائف كثيفة التكنولوجيا بدرجة عالية وليس كثيفة العنصر البشري، وهذا يتطلب التركيز في التعليم على التخصصات  التكنولوجيه الدقيقة التي تساعد في اعداد كواد تساهم في تطوير التكنولوجيا المتقدمة والمسيطرة وفي نفس الوقت التقليل من الوظائف التي ربما يكون الطلب عليها قليل ، وربما لا تكون مطلوبة على الاطلاق. وبالتالي على الدول  التي لديها أعداد كبيرة من السكان  وتمتلك طاقة بشرية هائلة فهى تحتاج إلى تطوير نظم التعليم بما يتناسب  مع متطلبات  العصر ، وعليها التركيز على الوظائف التخصصية في المجالات التكنولوجية الحديثة ليس فقط للعمل داخل  الدولة، ولكن للعمل في الخارج ، من المتوقع أن يعاني العالم من نقص شديد في هذه التخصصات وخاصة في الدول التي ليست لديها قوة بشرية كبيرة،  هذه الدول سوف تعتمد بشكل كبير على هذه التخصصات، وهذا هو الاستثمار في رأس المال البشري، هذه العناصر المؤهلة والمتخصصة في التكنولوجيا الدقيقة في حالة بقاءة داخل الدولة ستكون مصدرا مهما لإنتاج تكنولوجيا جديدة وتعمل الدولة على تصديرها للخارج، وفي حالة خروجها خارج الدولة ستكون مصدرا داعما لإقتصاد الدولة لما توفره عائد يحسن المستوى الاقتصادي.

فالطريق الوحيد هو  التركيز على تطوير منظومتي التعليم والتدريب لإعداد الكوادر التي تتناسب ومعطيات العصر الذي يتميز  بسرعة التغيير والتركيز على المعايير النوعية أكثر من التركيز على المعايير الكمية.  وبالتالي هذا يحقق التوازن لأن من المستحيل الاستغناء على الانسان لأنه صانع التكنولوجيا.

المقالة هنا المستقبل والصراع بين الإنسان والآلة

]]> https://dr-ama.com/?feed=rss2&p=14239 0 https://dr-ama.com/?p=13902 https://dr-ama.com/?p=13902#comments Thu, 14 Jan 2021 12:24:44 +0000 http://dr-ama.com/?p=13902 النموذج المنشوري – فريد ريجز دكتور عبدالرحيم محمد مستشا […]]]>

النموذج المنشوري – فريد ريجز

دكتور عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الادارة العامة المساعد – كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

قام فريد ريجز بالعديد من الدراسات  كان الهدف منها  معرفة مدى تاثير البيئة على النظام الإداري، ومن خلال هذه الدراسات قسم ريجز المجتمعات  إلى قسمين، مجتمعات زراعية وصفها بالمتخلفة ومجتمعات صناعية ووصفها بالمتقدمة، حيث اعتمد في هذا التقسيم على معيار أساسي  وهو المعيار الاقتصادي.  المجتمع الصناعي يقوم على الاقتصاد المتبادل، وتعتمد عليه الحكومة في الحصول على الضرائب ، كما أن المجتمع الصناعي يتصف بالجهاز الإداري الضخم والتقسيمات الإدارية الكبيرة ، كما يتصف بالاهتمام بالتعليم  وزيادة عدد المتعلمين،  والعمليات الصناعية في هذا المجتمع  تعتمد على الكفاءة ، كما وصف التنظيمات الموجودة في المجتمع الصناعي بأنها تنظيمات  ثانوية  ،   أما المجتمع الزراعي  وصفة بان يقوم على فكرة الاقتصاد الذاتي . وهذا المجتمع تحصل الحكومة منه على ضرائب اقل ومؤسساته صغير الحجم، وأن الاهتمام بالتعليم ليس بدرجة كبيرة وعدد المتعلمين في هذا القطاع أقل بكثير من القطاع الصناعي،  وأما التنظيمات في المجتمع الزراعي فهى تنظيمات أولية .

النموذج المنشوري  Sala model     وهونموذج  بين النموذجين الصناعي المتقدم والزراعي المتخلف،  وهو يصف الدول النامية التي تتحرك من التخلف إلى التقدم ، ويقصد بها المرحلة الانتقالية،  وهذه الجول تأخذ صفاتها من كلا النموذجين الصناعي والزراعي ، حيث تتضمن صفات مشتركة من النموذجين، وكان الهدف من هذا النموذج معرفة  تاثير البيئة على النظم الإدارية الموجودة في الدول النامية.  وهذه المجتمعات تأخذ شكل المؤسسة في الدول الصناعية ولكن سلوك المنظمات هو سلوك الدول المتخلفة ، بمعنى أن سلوك الإداريين في  الدول النامية  مختلف تماما عن الدول الصناعية المتقدمه سواء من حيث الاختيار والتعيين والرقابة والجودة وغيرها. أما فى هذه الدول النامية  لاتستخدم معايير الكفاءة والفعالية والتركيز على الجودة. وبالتالي يتضح تاثير البيئة على الجهاز الإداري والسلوك الإداري.

وذكر ريجز أن الصفات التي تتصف بها الدول في المرحلة الانتقالية  ليس بالضرورة ان تكون صفات لجميع الدول التي تنتقل من المرحلة المتخلفة إلى المرحلة المتقدمة ولكنها تختلف من دول إلى أخرى فقد نجد بعض الدول في مرحلة الانتقال تكون قريبة من  حالة الدولة  المتخلفة ، وقد نجد بعض الدولالنامية في المرحلة الانتقالية تكاد تقترب من الدولة المتقدمة

الحصول على المقالة من هنا النموذج المنشوري

]]> https://dr-ama.com/?feed=rss2&p=13902 0 https://dr-ama.com/?p=13542 https://dr-ama.com/?p=13542#comments Mon, 30 Nov 2020 14:44:33 +0000 http://dr-ama.com/?p=13542   قراءة في كتاب: المدير التنفيذي الفعال – ال […]]]>

قراءة في كتاب: المدير التنفيذي الفعال – الدليل النهائي لإنجاز الأشياء الصحيحة

Drucker, Peter F., The Effective Executive — The Definitive Guide to Getting the Right Things Done, (  1967) , first edition, 2002 (second revised edition).

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الإدارة العامة المشارك – كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

يقوم الكتاب على  فرضية أساسية وهى   أن مقياس المدير التنفيذي هو قدرته على “إنجاز الأشياء الصحيحة  ” .  وعلى الرغم من بساطة الفكرة  ، إلا أن تنفيذها أصعب مما قد تتخيله. إنه يتطلب مساعدة فريق  كبير ، و القدرة على اكتشاف الأشياء التي  لم يلاحظها  الآخرون ، وإدارة   الوقت جيدًا ، ومعرفة كيفية تحديد الأولويات.

الفصل الأول: يمكن تعلم الفعالية

ينطلق الكتاب من أن المدير التنفيذي هو الشخص الذي يتخذ القرارات التي تؤثر على العمل بشكل فعال.  يركز بيتر دراكر في بداية الكتاب على  الكفاءة  كونها  الوظيفة الأساسية للمديرين التنفيذيين. ويرى أن المدير لكي يكون فعالا يجب أن يركز على ما هو ضروري. ويرى أن الأشخاص الفعالون قليلون  بل نادرون في الوظائف القيادية،  ويرى  أنه لا توجد علاقة بين فعالية الشخص وذكائه وخياله ومعرفته، في الواثع هذه صفات تعتبر موارد أساسية في العمل ولكن لا تساوى أي قيمة إلا من خلال الفعالية  التي تحولها إلى نتائج.    مفتاح الكفاءة للمدير التنفيذي هو تطبيق جهوده في حالة الضرورة . لأنه الشخص المسؤول عن    نتائج الشركة. التنفيذيون هم الأشخاص الذين يتخذون قرارات يكون لها تأثير كبير على الشركة. ويرى أن المديرون التنفيذيون يخضعون  اليوم لأربعة قيود رئيسية:

الأول: وقت المدير التنفيذي دائما ضيق. حتى أكثر المديرين التنفيذيين تنظيماً يجدون أن معظم وقتهم مشغول بسبب المقاطعات من الأشخاص الذين يقدمون مساهمة ضئيلة أو معدومة في تحقيق الأهداف التي يسعون إليها.

الثاني: يضطر المديرون التنفيذيون إلى القيام بمهام بسيطة لا تغير البيئة التي يعيشون ويعملون فيها. إذا توقف المسؤول التنفيذي عن الاهتمام ، بمرور الوقت ، لتحديد ما يجب عليه فعله ، فإنه محكوم عليه بالبقاء عالقًا في فعل شيء ما ولا يمكنه التراجع عنه. يحتاج المسؤولون التنفيذيون إلى معايير تسمح لهم بالعمل وفقًا لما هو مهم فعلا ، ويساهم في تحقيق في النتائج.

الثالث: يعمل التنفيذيون في قلب المنظمة. لذلك فهي فعالة فقط إذا استخدم الآخرون مساهماتهم.

الرابع: المديرين التنفيذيين يعملون في داخل المنظمة. نرى المديرين التنفيذيين داخل المنظمة، حيث  يرون المشاكل التي تنشأ بشكل مباشر ، والعلاقات التي تتشكل هناك ، والصراعات  والشائعات والنزاعات ومراحل تطورها.

لذلك ، يمكن تحديد أداء المؤسسة بشكل أساسي من خلال النتائج الخارجية ، وغالبًا ما يكون للخارج التأثير الأكبر على الشركة.  ويمكن معرفة ذلك من خلال المؤشرات والاحصائيات  التي تقدم في شكل  رسومات  بيانية  ومعلومات من مختلف المجالات ، بالاضافة إلى  استخدام التكنولوجيا الحديثة في عرض وتحليل البيانات ولكن   تظل الحاجة إلى  قوة العقل البشري  لفهم هذه المعلومات.

الفصل 2: ​​اعرف وقتك

الوقت هو العائق الرئيسي ، ويعرف المديرون التنفيذيين أن  الوقت مورد فريد لأنه لا يمكن تأجيره أو شراؤه أو اقتنائه أو تخزينه لوقت لاحق. بغض النظر عن مدى قوة الطلب في الوقت المحدد ، فإنه لا يزيد أبدا. الوقت هو مورد  لا يمكن الاستغناء عنه تماما.

ونظرا لأن كل شيء يستغرق وقتا، بالتالي  يقع جميع المديرين التنفيذيين فريسة لأشياء تستهلك وقتهم ، ويرون أن الكثير منها يضيع لأشياء بسيطة – مثل الاستجابة لطلب  بسيط  يقوم  المدير بتنفيذه بنفسه ولكنه لا يساهم كثيرا.  وهناك الكثير من وقت المدير يضيع بسبب مقاطعات الموظفين مما يعطل قيامهم بتنفيذ مهامه التي تعتبر ذات قيمة وهذا يتطلب من المدير أن يعطى اهتماما وتركيزا على إدارة الوقت ويحدد أوقاتا أخرى للمقابلات ويفوض الكثير من الأمور البسيطة لمساعديه.

هناك ثلاثة خطوات يستخدمها المدراء التنفيذيون الفعالون لاستغلال وقتهم:

الخطوة الأولى  انه يعرف إلى أين يذهب وقته:  الإنسان غير مؤهل ليحكم على مرور الوقت بنفسه. لذلك من المهم قياس الوقت الذي نقضيه باستخدام أدوات موثوقة ،  ويجب أن يقوم المدير التنفيذي الفعال بذلك لمدة ثلاثة إلى أربعة أسابيع متتالية على الأقل ، مرتين في السنة. وبهذا يكون المدير التنفيذي  قادرًا على التفكير في استخدام الوقت وإعادة التفكير فيه. وهذه عملية مستمرة يجب تعديلها باستمرار ، و تتحسن بالممارسة طبقا للجهد المستمر. بمجرد جمع البيانات، يجب على المدير ، اولا:  تحديد وإزالة أي شيء غير ضروري من خلال طرح السؤال البسيط: “ماذا سيحدث إذا حذفت هذا؟” إذا كان الجواب لا شيء ، فعليه إنهاء النشاط. ثانيا يسأل نفسه “ما هي الأنشطة التي يمكن أن يقوم بها شخص آخر ، وربما بشكل أفضل؟” وهذا يحدد قدرته على التفويض.

الخطوة الثانية تنظيم الوقت : للقضاء على الوقت الضائع ، يجب  أولا:  تحديد أسباب الوقت الضائع نتيجة نقص التخطيط والتنظيم. علاوة على ذلك ، يمكن دمج بعض المهام التي تتطلب الكثير من المهارات اليوم في نظام ووصفها بإجراءات واضحة بما فيه الكفاية بحيث يمكن للموظفين غير المؤهلين توليها. ثانيا: غالبا ما ينتج ضياع الوقت عن زيادة عدد الموظفين وبالتالي هذا يتطلب  حاجة أكبر للتنسيق. يمكنك معرفة ذلك  إذا كان المدير التنفيذي   يقضي أكثر من 10٪ من وقته في مشاكل الموارد البشرية. لتصحيح ذلك ، يجب الاتصال بمقدمي الخدمات الخارجيين بدلاً من توظيف متخصصين غير مستغلين. ثالثا: الاجتماعات في كثير من الأحيان يكون فيها كفاءة وفعالية استخدام الوقت صفرا وبالتالي لابد من أخذ هذا في الاعتبار.  رابعا: ضياع كبير للوقت بسبب ضعف تدفق المعلومات.

الخطوة الثالثة أعد تنظيم الوقت المتاح: بمجرد معرفة كيفية  استخدام الوقت  والتخلص من المهام غير الضرورية ، فإنك تحتاج إلى دمج الوقت الذي تم توفيره واستخدامه في المهام أو المشاريع الأكثر أهمية. والوقت المتاح هو الوقت الذي يمكن تطبيقه بشكل فعال على المشروع. وهو  فهو في المتوسط ​​أقل من ربع إجمالي الوقت المتاح للمديرين التنفيذيين ، وعلى أي حال ، فإنه دائما أقل مما يريدون.

الفصل 3: ما الذي يمكنني المساهمة به؟

يهتم معظم المديرين التنفيذيين بالعمل أكثر مما يهتمون بالنتائج ، فهم يهتمون بما يجب على الشركة أو رؤسائهم القيام به من أجلهم ، ويركز التنفيذيون الفعالون انتباههم على المساهمة التي يمكنهم تقديمها للشركة ويركزون على  العمل الذي يتعين القيام به  لتحقيق الهدف. كما يفكرون في العلاقة بين تقنياتهم وخبراتهم ووظائفهم وخدمتهم والمؤسسة بأكملها وأهدافها. وهذا يساهم في  البدء في التفكير في منظور العميل  .

ويرى الكاتب ان الكفاءة هي تقديم أفضل مساهمة ممكنة مع تحقيق أهداف المؤسسة. وان تركيز الجهود  على  التكيف  مع التغييرات في بيئة العمل  يمكن المديرين التنفيذيين  المهتمين بالتفكير في هذا الأمر  أن يحافظوا على نفس طريقة التفكير ، وتطبيقها على الوضع الجديد.  بالإضافة إلى ذلك ، فإن التركيز على المساهمة التي تقدمها  المنظمة يمكن أن يطور إحساسا فطريا بالعلاقات الإنسانية من خلال العناصر الأربعة الأساسية للعلاقات الإنسانية الفعالة  وهى:

الأول: الاتصالات:  حيث يركزون على العمل بروح الفريق كوسيلة رئيسية في تحقيق  التواصل  وتسهيل  خطوط التسلسل الهرمي والتواصل بين أعضاء المنظمة.

الثاني: العمل بروح الفريق الواحد نظرا لان العمل الجماعي يجعل المرؤوسين يفكرون في  المرؤوس  عندما يفكر  في المساهمة التي يمكن توقعها منه.

الثالث تحقيق التكامل:  وهى التركيز على أكبر مساهمة يمكن القيام بها في تشغيل  المنظمة وما هو التدريب المطلوب لتحقيق فعالية هذه المساهمات.

الرابع: تشجيع الآخرين:  المدير التنفيذي يركز على  تشجيع الآخرين على إتقان مساهمتهم. ويضع معايير ليست شخصية ولكنها تستند إلى متطلبات العمل الذي يتعين القيام به.

الفصل الرابع: التركيز على نقاط القوة لزيادة الانتاجية

يركز بيتر دراكر أنه على المدير التنفيذي ضرورة  تحديد واستخدام نقاط القوة لدى معاونيه والمرؤوسين والزملاء والرؤساء  بالإضافة إلى فلسفته ، لجعل قوة كل  موظف  ركن أساسي في التنظيم.   المديرون التنفيذيون يعرفون أنه لا يمكنن البناء على نقاط الضعف،  ومهمتهم الأولى هي توظيف نقاط  القوة فهم يعتمدون في التعيين في الوظائف والترقيات بناء على ما يمكن للموظفين القيام به ، مع مراعاة صفاتهم الجيدة أكثر من عيوبهم.
لا يسأل  المديرون التنفيذيون الفعالون “هل سيتوافق هذا الشخص  معي؟” لكن يتساءلون “ماذا سيساهم؟” لا يسألون “ماذا لا يستطيع أن يفعل؟” لكن “ما الذي يفعله جيدًا؟” عندما يوظفون ، فإنهم يبحثون عن صفات استثنائية في مجال مهم ، وليس متخصصين.
القادة الفعالون قادرون على تعيين موظفيهم ، مع مراعاة نقاط قوتهم فقط ، من خلال تطبيق القواعد الأربعة التالية:

الأولى: إنهم لا يبدؤون بفكرة أن الوظائف ناتجة عن طبيعة الأشياء أو الظروف.
و هناك قاعدة السلوك بسيطة وهى ان  أي وظيفة أدت إلى فشل رجلين أو ثلاثة  معروفين بالنجاح في وظائفهم السابقة ، يجب اعتبارها غير مناسبة للبشر ومراجعتهاواعادة النظر في طبيعتها وتصميميها. ومن المهم أن يتم  التصميم  للحصول على أفضل طاقة ممكنة من أولئك الذين يشغلونها ، بحيث ينتج عن أي قوة يتم استخدامها بشكل صحيح للمهمة نتائج مهمة.
للقيام بذلك ، تحتاج إلى إجراء تقييم ، والذي يحتوي على 4 أسئلة:

ما المهمة التي يقوم بها الشخص بشكل جيد؟

ما الذي يجب أن يتعلموه أو يكتسبوه لتحقيق أقصى استفادة من قوتهم؟

إذا كان الأمر كذلك لماذا؟

إذا لم يكن كذلك ، فلماذا؟

الثاني:  يستمدون القوة من نقاط ضعفهم. نادراً ما يصدق التنفيذيون الفعالون الوهم القائل بأن شخصين متوسطي المستوى جيدان مثل موظف واحد جيد. بالنسبة لمهمة معينة ، فإنهم يبحثون عن شخص قوي ويهدفون إلى التميز.

الثالث: لا يقوم المدراء التنفيذيون الفعالون فقط بتغذية طاقة مرؤوسيهم، بل يهتمون أيضًا بجعل رؤسائهم منتجين قدر الإمكان. إن فعالية المرؤوسين هي التي تمنح الرؤساء مثل هذه الطاقة الإنتاجية.

الرابع: في كل مجال من المجالات التي تفتحها المؤسسة لفعالية المشاركين فيها ، يجب عليها  تقليل المشاكل المحتملة.

الفصل 5: الأشياء الأولى أولا

السر الحقيقي للكفاءة ، هو التركيز. يقوم المديرون التنفيذيون الفعالون بالأمور الأساسية أولاً،  وبالتالي هناك ضرورة إلى ترتيب الأولويات والبدء بالأشياء ذات الأهمية القصوى ، كما يجب  على المدراء التنفيذيون  قادرون  على تركيز الطاقة البشرية على الموضوعات المهمة  والاستفادة من  مواهب الموظفين. يمكن لبعض الأشخاص القيام بمهام متعددة والعمل بكفاءة في العديد من المشاريع في نفس الوقت ، لكنهم قليلون ومتباعدون. القيام بشيء واحد في كل مرة يعني أنه سيتم إنجازه بسرعة. كلما   تمكن المدير  من تركيز الوقت ونقاط القوة والموارد على نقطة واحدة للتطبيق ، كلما زادت  القدرة على إنجاز عدد من المهام المهمة والمتنوعة.
هذا هو سر الأشخاص الذين يفعلون أشياء كثيرة، يفعلون  شيئا واحدا فقط في كل مرة، هذا يستغرق وقتًا أقل بكثير من الآخرين الذين لا يفعلون شيئًا بينما يعملون بجد أكبر في بعض الأحيان ، وهذه الأخيرة تقع في خطأين الأول  هو أنهم  يقللون من تقدير الوقت اللازم لإنجاز المهمة ، والثاني انهم  يحاولون السرعة عندما ينبغي عليهم  العمل ببطء.

ويتطلب الأمر التركيز على شيئين الأول هو تقييم الماضي يتطلب الأمرمن المدراء التنفيذيين الفعالون مراجعة طرق وعادات عملهم  بشكل دوري.  الثاني.  تحديد  ترتيب أولوياتك   سر التركيز ليس تحديد الأولويات. يمكن لأي شخص أن يفعل ذلك. السر الحقيقي اختيار المهام التي لا ينبغي القيام بها  وتأجيلها للنهاية ، ليس الذكاء بل الشجاعة هي التي تحدد قدرتك على التركيز على الأولويات. هذا ما يسمح لك باتباع القواعد الأربعة لتحديد الأولويات:
-اختر المستقبل على الماضي

-ركز على الاحتمالات بدلًا من المشكلات

-اختر مسارك الخاص بدلاً من القفز على العربة

-اجعل هدفك عاليا شيئا مهمًا بدلاً من هدف آمن ويسهل تحقيقه

الفصل السادس: أركان القرار

المديرون التنفيذيون الفعالون يتخذون  اتخاذ قرارات فعالة. لكنهم لا يصنعون الكثير ، فهم يركزون فقط على الأشخاص المهمين الذين يشاركون في صنع القرار. إن مصدر الفعالية لا يكمن في حل المشكلات ، بل في  تحسين  النظام العام في المنظمة. ولذلك يركز  المدراء التنفيذيون الفعالون  على  حل المشكلات الاستراتيجية أو العامة ، واتخاذ القرارات على أعلى مستوى مفاهيمي ممكن. ويحققون ذلك باتباع 5 خطوات:

الأولى: إنهم يدركون أن المشكلة ذات طبيعة عامة ، لذلك بدلاً من قضاء وقتهم في إخماد الحرائق ، فهم يحاولون فهم سبب الحرائق ومنعها.

ثانيا: يضعون مواصفات دقيقة للأهداف ، وما هو القرار الذي يجب  يساهم في تحقي الهدف؟ وما هي الأهداف الدنيا؟ ما هي الشروط الواجب توافرها؟ يجب أن يفي القرار الفعال بشروطه المحددة.
ثالثا: يفعلون ما يجب عليهم فعله وليس ما هو مطلوب فقط. والتركيز على القرارات التي تحقق اهداف المنظمة.

رابعا: إنهم يحولون القرارات إلى أفعال. وهذا يتطلب  الإجابة عن هذه الأسئلة: “من الذي يجب أن نبلغه بالقرار ؟ ما هو الإجراء الذي يتعين علينا القيام به؟ من يجب أن يكون المسؤول؟ ما نوع الإجراء الذي يجب اتخاذه لضمان أن الأشخاص الذين يجب أن يشاركوا  في القرار يمكنهم القيام بذلك؟

خامسا: يستخدمون الملاحظات لضمان تنفيذ القرارات بشكل صحيح. بدون  متابعة  منتظمة لتنفيذ الأوامر والتوجيهات ، لن يتم فعل أي شيء على الإطلاق.  وبالتالي يجب ان لا يتردد المسؤول التنفيذي الفعال في  المتابعة الميدانية  ، ولا يكتفي بالمعلومات فقط.

الفصل السابع: القرارات الفعالة

القرار هو الاختيار من بين بدائل،  وهذه البدائل في كثير من الأحيان   لا يمكن لأحد الجزم بانها تحقق الهدف.  دائما يبدا يبدأ القرار بالآراء و يعرف المدراء التنفيذيون الفعالون أنها افتراضات لم يتم التحقق منها وتظل بلا قيمة طالما أنها لم يتم التحقق منها. وبالتالي ، فإن القرار يعود إلى الاختيار بناءً على رأي ، ثم قياس فعاليته بناء على معيار واحد أو أكثر من المعايير المحددة مسبقًا.
يشجع المسؤولون التنفيذيون الفعالون على التعبير عن الآراء انها فرص لجودة القرار وفي نفس الوقت   تتطلب  أن يفكر أولئك الذين يعبرون عنها أيضًا فيما يجب أن يحدث من أجل تنفيذها. لذلك يسألون: “ما الذي نحتاج إلى معرفته للتحقق من صحة هذه الفرضية؟ ما الذي يجب أن نتوصل إليه لدعم هذا الرأي؟   ما هي المعايير ذات الصلة لتحديد صحة الفرضية؟
و لا يمكن أن يرضى المديرين التنفيذيين الفعالين بمعيار أو معيارين من معايير معرفة مدى ملائمة القرارات ، لأن الحكم يتطلب عدة خيارات. عندما تكون النتيجة فقط “نعم” أو “لا” فهذا ليس حكمًا. لهذا وجود عدد من  معايير التقييم الممكنة ، يجنب المسؤول التنفيذي الفعال حصر نفسه في الأحكام المسبقة لمنظمته ، ويقلل من احتمالية  حدوث الأخطاء.

الحصول على الملخص من   ملخص كتاب المديرون الفعالون

]]> https://dr-ama.com/?feed=rss2&p=13542 0 https://dr-ama.com/?p=13531 https://dr-ama.com/?p=13531#comments Wed, 25 Nov 2020 16:41:16 +0000 http://dr-ama.com/?p=13531 القرار في مراحل إدارة الأزمات دكتور عبدالرحيم محمد مستش […]]]>

القرار في مراحل إدارة الأزمات

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الإدارة العامة المشارك  – كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

 يعرف القرار بأنه  الاختيار من بين البدائل، ويعتبر القرار من أصعب العمليات الإدارية نظرا للنتائج المترتبة عليه، وبالتالي جودة القرار تعتمد على جودة المعلومات. واذا كانت هناك صعوبة في  صناعة واتخاذ القرار في ظل الظروف العادية  والمستقرة، فالصعوبة تكون  اكبر في  ظل الأزمات، نظرا لأن العمل في ظل الأزمات دائما يكون في ظروف عدم التأكد  وتحت ضغط وعدم استقرار ، وبالتالي هناك صعوبة كبيرة في صناعة واتخاذ القرار.

 فالقرارات في وقت الأزمات  تكون صعبة  نتيجة عدم الوضوح  وغياب معايير قياس نتائج  القرار ، كما انها  تتصف بعدم التأكد ودرجة التعقيد الشديدة ، والتداخل والتعارض ، وعدم تقبل الكثير  لها.    ويرجع ذلك إلى ان متخذ القرار نتيجة ضرورة السرعة في اتخاذه ونتيجة التداعي المستمر لأزمة ومرورها من مرحلة الميلاد ثم التصاعد والنضوج   والانتهاء ، كل مرحلة من هذه المراحل تحتاج إلى قرارات مختلفة تتناسب وطبيعة كل مرحلة.

 وهنا يأتي دور التنبؤ بالأزمات والتخطيط لها ويتم ذلك من خلال ثلاثة مراحل،  إذا تم دراستها بشكل دقيق وواضح يمكن أن يحسن من جودة القرار، وهذه المراحل هي مرحلة استعداد للأزمة  وهى مرحلة ما قبل الأزمة  وفيها يتم اتخاذ قرارات تمنع أو تقلل من حدوث الأزمة، كما ان بعضها يعمل كنظام للإنذار المبكر الذي يوجه إلى أن هناك ازمة قادة وبالتالي يمكن الاستعداد لها والتعامل معها.   المرحلة الثانية هي مرحلة  مواجهة الأزمة  وفي هذه المرحلة يتم اتخاذ قرارات  في حال وقوع الأزمة بالفعل وهى اصعب المراحل وأصعب القرارات  وهذه القرارات تحاول ان تقلل من الآثار السلبية الناتجة عن وقوع الأزمة والتخفيف من آثارها السلبية، اما  المرحلة الثالثة فهي مرحلة ما بعد الأزمة مرحلة  التعافي واستعادة النشاط وهى تحتاج قرارات في كيفية عودة الوضع إلى مكان عليه وقرارات خاصة بالدروس المستفادة من الأزمة لمنع حدوثها أو تكرارها.

وبالتالي  القرار في ادارة الأزمات ليس قرارا واحد ولكن مجموعة من القرارات الصحيحة  التي تم ذكرها في المراحل الثلاث ، حيث كل مرحلة من مراحل إدارة الأزمة لها طبيعتها وظروفها، وتحتاج إلى دراسة تقييم مخاطر تختلف عن كل مرحلة من المراحل الأخرى، من القرارات المهمة في إدارة الأزمات هي القرارات الخاصة بتحديد السيناريوهات التي يمكن استخدامها في كل مرحلة، فإدارة الأزمة لا تعتمد على سيناريو واحد ولكن يجب أن يكون هناك عدة سيناريوهات في كل مرحلة من المرحلة لأنه في حال تصاعد الأزمة وعدم السيطرة عليها في نقطة معينة يجب ان يكون هناك سيناريو بديل وهكذا.

وتلعب القيادة دورا مهما في صناعة واتخاذ القرار في إدارة الأزمات فقدرة القائد ورؤيته المستقبلية وخبرته ونظرته لتوقع الأزمات وكيفية التعامل معها تلعب دورا مهما في نجاح القرارات في إدارة الأزمة. والقائد هو المسؤول عن القرار وبالتالي يجب أن يراعي ذلك عند صناعة القرار من خلال  الاعتماد على المعلومات الحقيقية المناسبة واختيار ذوي الخبرة الذين يشاركون في صناعة القرار. و هذا متطلب رئيسي في صناعة واتخاذ القرار في وقت الأزمات.

المقالة هنا   القرار وادارة الأزمات

أفكار العمل الجماعي في نظرية الكانوي The Canoe Theory

دكتور

عبدالرحيم محمد

استشاري التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الإدارة العامة المشارك – كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

يعتبر العمل الجماعي  هو المحور الذي يعزز قدرة المنظمة  على تحقيق القيمة وخاصة أن الدراسات الحديثة أوضحت أن 75% من القيمة المضافة في المؤسسات ترجع إلى العنصر البشري،  وهذا يشير إلى ضرورة العمل الجماعي ودوره في الاستفادة من كافة الطاقات في تحسين اداء المنظمة.  وهذا يتطلب من إدارة المنظمة التحول من العمل القائم على الفرد إلى العمل القائم على الفريق،   حتى يتمكن قائد المنظمة من تحقيق التراصف التنظيمي وهو توحيد جهود الجميع نحو تحقيق أهداف المنظمة.

وفي هذا الاطار وفي عام 2001 قدم ديفيد هيبارد   David Hibbard “نظرية كانوي”  The Canoe Theory  حيث شبة المنظمات بزورق كبير يضم عدد كبير من طاقم العمل،   وبالتالي على جميع من الزورق أن يقوموا بأدوارهم لأن هدفهم مشترك وهو الوصول إلى الهدف،   ولابد من التجديف معا وبنفس الانسجام من أجل النجاح. فهو ينظر إلى المنظمة على أنها زورق  وهذا الزورق له اتجاه  وكل شخص في هذا الزورق له مقعد محدد  ولديه مجداف  وبالتالي على الجميع أن يجدفوا حتى يصلوا على الهدف ، ويقول من لا يريد التجديف عليه ترك الزورق، والذين يجيدون التجديف ولا يريدون العمل عليهم  التكيف مع الآخرين  أو الخروج من الزوق ، وعلى القائد أن يقدر الظروف الشخصية لمن في الزورق والتجديف بقوة من الجميع لسد النقص وتحقيق الهدف، ويجب أن يعلم من في الزورق أن أي  شخص يجب ان يكون لديه رضاء عن العمل في هذا الزورق أو البحث عن زورق آخر مختلف، من يريد البقاء في هذا الزورق يجب ان يدعم الآخرين  أو يترك الزرق  بدلا من جعل الزورق يغرق

المقالة من هنا

 أفكار العمل الجماعي في نظرية الكانوي The Canoe Theory.

تحليل السياسات العامة

دكتور

عبدالرحيم محمد

إستشاري التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الإدارة العامة المساعد- كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

تشير السياسة العامة إلى الإجراءات التي تتخذها الحكومة،  فهى قرارات تهدف إلى حل المشكلات وتحسين نوعية الحياة للمواطنين. فالدولة تضع السياسات العامة لتنظيم  جميع المجالات   زراعة، صناعة، تجارة،  حماية المواطنين في الداخل والخارج، وغيرها . وهناك العديد من التعريفات للسياسات العامة منها تعريف هارولد لاسويل  الذي عرفها بأنها ” من يحصل على ماذا ؟ ومتـى؟ وكيف؟” كما عرفها جميس أندرسون بانها “منهج عمل هادف بغرض التعامل مع مشكلة مجتمعية ما”.  وبصفة عامة السياسات العامة تنشأ من وجود مشكلة عامة أو قضية عامة تهتم بها الدولة، ولا  يعتبر اي برنامج تقدمه الحكومة أو حزب سياسي أو غيره من القطاعات داخل المجتمع سياسات عامة إلا إذا تحول إلى واقع تنفيذي أما النوايا والوعود بالتنفيذ لا يمكن اعتبارها سياسات عامة.

و قبل وضع السياسات العامة  ، يجب أن تكون هناك مشكلة تسترعي انتباه الحكوم، على سبيل المثال قد تكون هناك مشكلة موجودة منذ سنوات في العشوئيات  ولكن لم يكن هناك عدد كافٍ من الناس يعتبرونها مشكلة خطيرة تتطلب مزيدًا من الإجراءات الحكومية. ولكن عندما تصبح لها اثار سلبية كبيرة وتدرك الحكومة خطورتها   فإنها تصبح قضية يتعين على صانعي السياسات معالجتها.   وبالتالي صياغة السياسة تعني الخروج بنهج لحل مشكلة ما. ويشارك في وضعها جهات كثيرة منها  الأجهزة التنفيذية والتشريعية وغيرها من صانعوا السياسات العامة و غالبا ما يتم تقديم مقترحات متناقضة حيث يكون لكل طرف رؤية متناقضة  ولكن يتم مناقشتها ومراجعتها حتى يتم الاتفاق على الصياغة النهائية. إن قوة صنع السياسات العامة  جزء لا يتجزأ من قوة الحكومة وقوة الدولة ككل ويجب ان يؤخذ ذلك في الاعتبار، لأن  فشل السياسات العامة  يمكن أن يترتب عليه تكلفة كبيرة

 ويشير William Dunn في كتابة Public Policy Analysis: introduction    أن تحليل السياسات يوفر  المعلومات ذات الصلة بالسياسات العامة  حول خمسة أنواع من الأسئلة:

مشاكل السياسات ، ما هي المشكلة التي يتم البحث عن حل محتمل لها ، على سبيل المثال هل الاحتباس الحراري نتيجة من صنع الإنسان لانبعاثات الطائرات والسيارات؟ أم أنه نتيجة للتقلبات الدورية في درجة حرارة الغلاف الجوي؟ ما هي البدائل المتاحة للتخفيف من ظاهرة الاحتباس الحراري؟ ما هي النتائج المحتملة لهذه البدائل وما هي قيمتها أو فائدتها.

نتائج السياسة المتوقعة ، وما هي النتائج المتوقعة للسياسات المصممة لتقليل الانبعاثات الضارة؟ ونظرًا لصعوبة التقلبات الطبيعية الدورية أو استحالة السيطرة عليها ، ما هي احتمالية خفض الانبعاثات عن طريق رفع سعر البنزين ووقود الديزل ، مقارنة باشتراط استخدام الطائرات والسيارات للوقود الحيوي؟

السياسات المفضلة: ما هي السياسات التي ينبغي اختيارها ، مع الأخذ في الاعتبار ليس فقط النتائج المتوقعة في الحد من الانبعاثات الضارة ، ولكن أيضا قيمة الانبعاثات المنخفضة من حيث التكاليف والفوائد الاقتصادية؟ هل ينبغي استخدام معايير التوزيع التي تتضمن العدالة البيئية إلى جانب معايير الكفاءة الاقتصادية؟

نتائج السياسة المرصودة: ما هي نتائج السياسة التي يتم ملاحظتها ، على الرغم من تمييزها عن النتائج المتوقعة قبل تنفيذ السياسة المفضلة ، هل أدت السياسة المفضلة بالفعل إلى تقليل الانبعاثات؟ هل كانت العوامل الأخرى مثل المعارضة السياسية للتنظيم الحكومي مسؤولة عن الإنجاز المحدود لأهداف الانبعاثات ، إلى أي مدى تساهم نتائج السياسة في الحد من ظاهرة الاحتباس الحراري من خلال التحكم في الانبعاثات؟ ما هي فوائد وتكاليف التنظيم الحكومي للتجديدات الحالية والمستقبلية؟

الاجابة عن هذه التساؤلات توفر خمسة أنواع من المعلومات.  الإجابات على هذه الأسئلة توفر خمسة أنواع من المعلومات وهى:

أولا: فيما يتعلق بمشكلة السياسات، مشكلة السياسات هي حاجة غير محققة أو قيمة أو فرصة للتحسين يمكن الوصول إليها من خلال العمل العام ، و يتطلب معرفة المشكلة التي يجب حلها معلومات حول الظروف السابقة   ، بالإضافة إلى معلومات حول القيم  التي قد يؤدي إنجازها إلى حل المشكلة. وتلعب المعلومات المتعلقة بمشكلات السياسة دورًا مهمًا في تحليل السياسات ، لأن الطريقة التي يتم بها تحديد المشكلة تشكل طريقة البحث عن الحلول المتاحة ، وقد تؤدي المعلومات غير الكافية أو الخاطئة إلى خطأ فادح نتيجة تحديد المشكلة الخاطئة.

ثانيا: النتائج المتوقعة للسياسات العامة  هي النتائج المحتملة لواحد أو أكثر من البدائل السياسية المصممة لحل مشكلة ما . و تعد المعلومات حول الظروف التي أدت إلى حدوث مشكلة ضرورية لإنتاج معلومات حول نتائج السياسة المتوقعة ، ولكن غالبًا ما تكون هذه المعلومات غير كافية لأن الماضي لا يكرر نفسه تمامًا ، وقد تتغير القيم التي تشكل السلوك في المستقبل. لهذا السبب ، لا يتم  توفير   المعلومات حول نتائج السياسة المتوقعة من خلال الوضع القائم. وقد يتطلب إنتاج مثل هذه المعلومات الإبداع والبصيرة واستخدام المعرفة الضمنية.

ثالثا: السياسة المعتمدة هي حل محتمل لمشكلة ما  لاختيار سياسة مفضلة ، من الضروري الحصول على معلومات حول نتائج السياسة المتوقعة بالإضافة إلى معلومات حول قيمة أو فائدة هذه النتائج المتوقعة. على سبيل المثال ، إحدى السياسات تحقق نتائج أفضل من الأخرى  ،  فإن هذا لا تيرر اختيار السياسة المفضلة، ولكن يجب أن يضم  البيانات الواقعية  إلى عمليات التقييم التي تتضمن الكفاءة أو المساواة أو الأمن أو الديمقراطية أو أي قيمة أخرى.

رابعا: نتيجة السياسة المرصودة هي نتيجة حاضرة أو سابقة لتنفيذ السياسة المفضلة. في بعض الأحيان يكون من غير الواضح ما إذا كانت النتيجة هي في الواقع تأثير للسياسة ، لأن بعض التأثيرات ليست نتائج السياسات ، العديد من النتائج هي نتيجة عوامل أخرى خارج السياسات،  من المهم أن ندرك أن عواقب العمل لا يمكن تحديدها بالكامل أو معرفتها مسبقا ، مما يعني أن العديد من العواقب غير متوقعة أو مقصودة. ويمكن إنتاج معلومات عن مثل هذه النتائج بأثر رجعي (بعد تنفيذ السياسات) ، وليس فقط مسبقًا (قبل تنفيذ السياسات).

خامسا: أداء السياسة هو الدرجة التي تساهم بها نتيجة السياسة المرصودة في حل المشكلة. من الناحية العملية ، لا يكون أداء السياسة مثاليا أبدا. ونادرا ما يتم  حل  المشكلات .  وفي أغلب الأحيان   يتم حل المشكلات وإعادة صياغتها وحتى  عدم حلها يعتبر  فرص التحسين التي أدت إلى ظهور مشكلة.

يمكن  الحصول على المقالة من هناتحليل السياسات العامة

الرغبة في التطوير ورفض التغيير

“قراءة في تجربة تطوير التعليم ما قبل الجامعي في مصر”

دكتور

عبدالرحيم محمد

استشاري التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الإدارة العامة المساعد كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

التغيير هو التحول من حالة إلى حالة أخرى  من المفترض أن تكون الأفضل، والتغيير هو الثابت الوحيد في الحباة لأن كل شيء في الدنيا يتغير  ولا شيء ثابت إلا التغير نفسة.  وهناك فرق بين التغيير والتغير، فالتغيير هو الحالة المطلوب التحول إليها أما التغير هو إرادة التغيير. والتغيير يبدأ من الداخل إلى الخارج وليس من الخارج إلى الداخل، والقاعدة الأساسية في التغيير هى ” إن الله لا يغير ما بقوم حتى يغيروا ما بأنفسهم”.

الكثير ينظر إلى التغيير والتطوير على أنهما وجهان لعملة واحد، ولكن هناك فرق بينهما، فالتغيير عبارة عن وسيلة أما التطوير فهو الهدف. فإذا أردنا تطوير شيء ما فنحن في حاجة إلى اجراء تغييرات في كافة العناصر المرتبطة بهذا الهدف حتى  يمكن تحقيق هذا التطوير والوصول إلى الهدف.

وبالنظر إلى تجربة جمهورية مصر العربية في مجال تطوير التعليم ما قبل الجامعي ( ما قبل المدرسة، المرحلة الابتدائية ، المرحلة الاعدادية، المرحلة الثانوية)  نجد أنها فكرة عالمية ومتميزة وفي حال الاستمرار في تطبيقها ستحقق نتائج ايجابية. من المعروف في التطوير وخاصة في مجال التعليم أن النتائج لا تتحقق بسرعة، وأن المتوقع أن  لا يكون  النجاح دائما بنسبة مائة بالمائة، فالتعليم نتائجة تظهر على المدى البعيد  وليس القريب  وخاصة في دولة مثل مصر عدد الطلاب بالملايين ، وامكانيات محدودة وثقافة مجتمع مختلفة في نظرتها للتعليم، ومعاناة التعليم من مشكلات كثيرة مر بها عبر سنوات طويلة من أفكار تطوير طبقت ولم تحقق النجاح المطلوب. ولكن الوضع الحالي الذي استفاد من التجارب العالمية في التعليم هواستخدام وتطبيق  أحدث ما يطبق عالميا، والذي  حقق  نجاحات كبيرة ولكن بشكل تدريجي، فأى تجربة تطوير دائما تواجه بالكثير من التحديات من هذه التحديات في مصر: الأول: تحدي الثقافة نظرا للإختلاف بين الناس من حيث نسب التعليم والمستوى الفكري  ونظرتهم لموضوع التطوير وعدم إدراكهم للأسس التي تم الاعتماد عليها في التطوير وعدم اطلاعهم على التجارب العالمية.  التحدي الثاني هو الخوف من التغيير، وهذا ما جعل الكثير من الناس تعارض وتنتقد وتهاجم هذا المشروع بدون دراسة كافية لأبعادة  ومنهم مثقفون وعاملون في مجال التعليم، وذلك نظرا لأن الإنسان بطبيعته عدو ما يجهل، ونظرا للتغيير الشامل في طرق التدريس  ووسائل التقويم، وبالتالي هذه التجربة الجديدة  تواجهها مقاومة شديدة للتغيير. التحدي الثالث هو  الاتجاهات التي يتبناها البعض ضد الدولة تجعلهم يروجون لأفكار غير حقيقية مستخدمين وسائل التواصل الحديثة في تشكيل رأي عام ضد هذه المنظومة، ومستغلين من يخافون من  التغيير  وأصحاب المستويات الثقافية البسيطة والعمل على ترويج فكرة فشل هذا النظام، وعدم ملائمته للوضع في مصر.

المشكلة التي نواجهها في مصر أننا نريد التطوير ولكن بنفس معطيات الماضي، وهذا لن يحقق الهدف. فالتطوير له معطياته ومتطلباته التي تحتلف طبقا للهدف من التطوير. فطرق واساليب التدريس التي كانت في الماضي والتي اشتكى الناس منها ومن تردى التعليم ، من المستحيل أن يتم استخدمها في المنظومة الجديدة، فنرى الناس تهاجم الإختبارات الإلكترونية ونظم التدريس الحديثة وكل الأساليب المستخدمة في التدريس والتقويم، وفي نفس الوقت يريدون التطوير. الكثير لا يدرك أن نمط التعليم القديم اصبح غير متوافق مع المتغيرات العالمية  بل أنه أصبح من الماضي، وأن الوظائف الموجودة الآن سوف تختفي في المستقبل، وان أسلوب الحفظ والتلقين أنتهى ولم يعد لهما مكان الآن. يجب أن يدرك الجميع أن  المنظومة الحالية منظومة متميزة-  هذا من خلال الاطلاع على نماذج عالمية كثيرة ، منها ما هو مطبق في بعض الدول العربية في المدارس الدولية-  تحتاج إلى دعم وصبر  وانتظار للنتائج.  قد يكون النظام الجديد به بعض القصور وهذا امرا طبيعيا وبالاطلاع على التجارب العالمية نجد أنها واجهت الكثير من التحديات في بداية التطبيق،  وبالتالي تحقيق النجاح الجزئي والتدريجي أفضل من البقاء في نظام قديم لا يحقق أى خطوة للأمام.

يجب أن نعلم أن الدول التي سيكون لها الريادة والسيطرة في المستقبل هى الدول التي تمتلك رأس المال  الفكري، والمتمثل فيما لديها من كفاءات بشرية قادرة على الابداع  الابتكار  واضافة القيمة، ولا يمكن تحقيق رأس المال الفكري بنمط التعليم التقليدي القديم ولكن من خلال نمط حديث يحقق الريادة والتميز. وأن   راس المال الفكري يتمثل في الأفكار التي تستخدم في تقديم منتجات وخدمات جديدة أو تصدير الأفكار ذاتها للخارج من خلال العنصر البشري نفسه في دول اخرى وهذا يمثل قوة مؤثرة ومكانة عالمية.

يمكن الحصول على نسنخة من المقالة من هنا الرغبة في التطوير ورفض التغيير

الإدارة العامة المقارنة

دكتور

عبدالرحيم محمد

استشاري التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الادارة العامة المساعد – كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

منذ الخمسينيات من القرن الماضي ، اكتسب المصطلحان   “الحكومة المقارنة” و “الإدارة العامة المقارنة” أهمية وانتشارا كبيرا، و أدرك عدد كبير من علماء السياسة الأمريكيين أن الهياكل الإدارية وعملية إدارة الدول المستقلة حديثًا في العالم الثالث تختلف عن الدول المتقدمة صناعيا في أوروبا وأمريكا.
إن المفاهيم القديمة للعلوم السياسية مثل الحكومة والإدارة والسيادة وما إلى ذلك لها معنى وأهمية في الدول المتقدمة. لكن هذه المفاهيم فقدت بعض أهميتها عندما انتقلت  إلى الدول الجديدة في آسيا وأفريقيا. لكن  الدول الجديدة كانت تدار وتحكم وفقًا للأنظمة المحلية والثقافة والعادات والإجراءات. وبشكل  أكثر تحديدًا ، تغيرت العمليات ولكن ظلت  إجراء الإدارة. ولهذا بدأ بعض علماء السياسة يفكرون في مقارنة النظم السياسية في مختلف البلدان.

بدأت الإدارة العامة المقارنة في الظهور بعدد الحرب العاليمة الثانية  بهدف الوصول إلى استراتيجيات  أفضل لتحقيق التنمية على  مستوى العالم . وأهتم  الكثير من المتخصصين بهذا الاتجاه ومن أهمهم  Fred Regiz and Ferrel Heady   . وفي عام 1963 قامت مجموعة الإدارة المقارنة بالجمعية الأمريكية للإدارة العامة التي تأسست في نفس العام  برئاسة فريد ريجز بدراسة المشكلات الإدارية للدول النامية في ضوء الاطار المنهجي لبيئتها  الاجتماعية والثقافية والسياسية والاقتصادية

الإدارة العامة المقارنة (Comparative Public Administration) CPA هي بحث عن أنماط المعرفة والإجراءات الإدارية في جميع أنحاء العالم. والواقع العالمي الذي تطور بعد انهيار النظام الاستعماري  في نهاية الحرب العالمية الثانية حفز البحث والتطوير في مجال الإدارة العامة عبر مختلف الثقافات.

وهناك  ثلاثة اتجاهات في الدراسة المقارنة للإدارة العامة، الأول هو التحول من المعايير المعيارية إلى المناهج الأكثر تجريبية، والثاتي التحول من الإيدوجرافي (الفردي) إلى النوتوميكانيكي ( الكوني)، والثالث التحول من أساس غير أيكولوجي إلى أساس إيكولوجي .

 وتعرف الإدارة العامة المقارنة  بانها منهجية  للبحث والتطوير في الخصائص والقدرات الإدارية العامة وفي أداء مسؤولياتها في مختلف النظم السياسية والاجتماعية والاقتصادية. ومصطلح دراسة المقارنة للإدارة العامة  Comparative Study of Public Administration  و مصطلح المنهج المقارن للإدارة العامة comparative methods of Public Administration    فيعبران عن جوهر المقارنة في الإدارة العامة  في كونها طريقة منهجية للبحث تتناول عدة أنظمة إدارية بالدراسة والمقارنة بينها لإظهار أوجه الشبة أو الاختلاف ، بهدف التوصل إلى مقترحات لتطوير وتحديث هذه الأنظمة.

مصطلح الإدارة العامة المقارنة Comparative Public Administration  يعني أن الإدارة المقارنة فرع من علم الإدارة العامة يتناول دراسات في البيروقراطية والخدمة المدنية وإدارة التنمية وإدارة المؤسسات العامة  والإدارة المحلية، أى دراسات في فروع الإدارة العامة، ولكنها ليست دراسات تطبيقية تنصب على بلد بمفردة وانما تتجاوز حدود بلد معينة إلى عدة بلاد للمقارنة بينهما، وان كان هذا لايمنع من قيام دراسات مقارنة في المجتمع الواحد عندما يكون  هناك تباين واضح في العناصر والقوى البيئية.

وتركز  الإدارة العامة المقارنة على انه يجب النظر إلى المنظمات على أنها جزء لا يتجزأ من ثقافات وسياقات سياسية محددة، وأن مبادئ الإدارة العامة  غير كافية بشكل كبير، وأن  دراسة وممارسة الإدارة كلاهما يتسمان باضافة القيمة، ويجب أن يكون لأي نظام مناسب جوانب تكميلية واضحة وقابلة للتطبيق.

تتمثل الأهمية العلمية للإدارة العامة المقارنة في أن بناء علم الإدارة العامة يعتمد   أسس و قواعد عامة     أي أنَ البحث لا يجب أ يكون مقتصرا على بيئة إجتماعية بعينها لان ذلك يؤدي إلى قواعد مفككة . أما الأهدفا العملية فهى  تطوير الأنظمة الإدارية لجعلها أكثر فعالية و التعرف على حلول أفضل لعديد من المشكلات الإدارية.

الإدارة العامة الجديدة New Public Management الحصول على المقالة من هنا

استراتيجية إدارة  الحصان الميت

دكتور

عبدالرحيم محمد

استشاري التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الادارة العامة المساعد – كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

 هناك حكمة عند قبيلة داكوتا الهندية Dakota  انتقلت من جيل إلى جيل ، تقول أنه إذا اكتشفت أنك تركب حصانًا ميتا ، فإن أفضل استراتيجية النزول. ومع ذلك ، في الأعمال الحديثة ، وبسبب عوامل الاستثمار الكثيرة التي يجب أخذها في الاعتبار ، غالبا ما يجب تجربة استراتيجيات أخرى مع الخيول الميتة، وهى:

• شراء سوط أقوى.
• تغيير من يقودون الحصان.
• تهديد الحصان بالخروج من العمل.
• تشكيل لجنة لدراسة الحصان.
• ترتيب زيارة لمواقع أخرى لمعرفة كيفية ركوب الخيول الميتة.
• خفض المعايير بحيث يمكن قبول الخيول الميتة.
• تعيين فريق تدخل لإعادة تنشيط الحصان الميت.
• زيادة الجهد المطلوب من المتسابق .
• إعادة تصنيف الحصان الميت على أنه معوق.
• انشر نموذج نصة : “هذا الحصان لم يمت”.
• استأجر مقاولين خارجيين لركوب الخيل الميت. •

 أحضر عدة خيول ميتة معًا لزيادة السرعة.

• التبرع بالحصان الميت إلى مؤسسة خيرية معترف بها ، وبالتالي خصم كامل التكلفة الأصلية.
• توفير تمويل إضافي لزيادة أداء الحصان.
• قم بدراسة إدارة الوقت لمعرفة ما إذا كان امن يثودون الحصان الأخف وزنا سيحسنون الإنتاجية.
• شراء منتج ما بعد السوق لجعل الخيول الميتة تعمل بشكل أسرع.
• أعلن أنه بسبب انخفاض النفقات العامة ، فإن الحصان الميت يؤدي أداءً أفضل من أي وقت مضى.
• تشكيل مجموعة تركيز عالية الجودة لإيجاد استخدامات مربحة للخيول الميتة.
• إعادة كتابة متطلبات الأداء المتوقعة للخيول.
• ترقية الحصان الميت إلى منصب إشرافي.

كثيرا ما تتفاعل المنظمات مع  كل أنواع مالمواقف الإدارية  السيئة ، فأحيانا تقوم  بإلقاء اللوم على الآخرين في الشركة ، وإلقاء اللوم على المنافسين ، وإلقاء اللوم على الأسواق ، وإلقاء اللوم على بعضهم البعض ، وما إلى ذلك.

والمقصود هنا هو كيف يمكن التكيف مع  التطور الموجود في المنظمة، وما هى الطريقة الأفضل تطوير الأداء وتقديم الخدمة، وما هى الطريقة التي يمكن من خلالها اضافة القيمة. فأى كانت الأساليب التي تستخدمها في العمل ، أنت في النهاية مطالب بتحقيق قيمة للعملاء. فإذا لم تقديم قيمة مضافة للعميل فإن الأمر ينتهي بك مع الحصان الميت، وبالتالي فمهما فعلت مع الحصان الميت  لن يغير من الأمر شيء هو في النهاية حصان ميت.

وفي ظل المتغيرات التي نعيشها والتسارع الكبير في التطوير وشدة التعقيد  ، هناك اهتمام  بمشكلة الحصان الميت ، لأنها موجودة بشكل كبير في هذه البيئة المتغيرة فالحصان الأسرع والأقوى اليوم، غدا سيكون حصانا ميتا.

وهذا يتطلب:

• وجود آليات وأدوات تساهم في تقديم الخدمات مع اضافة القيمة.
• استخدام منهجيات حديثة في إدارة المشاريع وتصميم الخدمات لاتركز فقط على الجودة ولكن على ضمان الاستمرارية في تقيدم خدمة ذات جودة تضيف قيمة للعميل.
• المراجعة المستمرة لجميع الخدمات لتحديد مساهمتها في اضافة القيمة واتخاذ الإجراءات التصحيحية عند الضرورة .

يقول  Vijay Govindarajan أستاذ الأعمال الدولية ومدير مركز تاك للقيادة العالمية في كلية دارتموث، أن الشركات التي تريد أن تصنع استراتيجية يجب أن تتبع الثلاث نقاط التالية:

الأولى: إدارة الحاضر.

الثانية: التخلي عن الماضي بشكل انتقائي.

الثالثة:  صتع المستقبل.

والنقطة الثانية في غاية الأهمية وهى التخلي عن الماضي بشكل انتقائي ،  بعبارة أخرى البقاء على ما هو ذو صلة بالمستقبل ،  لأن المستقبل هو امتداد للماضي، وتجاهل ما ليس له صلة به. فالكثير من المديرين يخافون من التخلي عن الماضي لأنهم يرون أنه كان سببا في نجاح المنظمة.  وتدافع المنظمة عن هذه الأشياء (الخيول الميتة)  وتعبرها ذات صلة للأساب التالية:

أولا: لأنها تم انشاؤها من قبلهم.

ثانيا: لأنها جزءا من ثقافة المنظمة.

 وفي النهاية، استراتيجية الحصان الميت مهمة . وعلى المنظمات متابعة مالديها من أحصنة ومحاولة التخلص منها  قبل موتها بمجرد ظهور الأعراض عليها ، حتى تستطيع الاستمرار والابتكار واضافة القيمة للعميل

يمكنك الحصول على المقالة من هنا   استراتيجية إدارة الحصان الميت

الكذبة الكبرى للتخطيط الاستراتيجي
The Big Lie of Strategic Planning

by Roger L. Martin

 January–February 2014 Issue

ترجمة د. عبدالرحيم محمد

Source: Roger L. Martin, (2014), The Big Lie of Strategic Planning, Harvard Business review, January–February

روجر مارتن (2014)، الكذبة الكبرى للتخطيط الاستراتيجي (2014)، ترجمة د. عبدالرحيم محمد ، هارفرد بيزني ريفيو، يناير فبراير.

يعرف جميع المديرين التنفيذيين أن الاستراتيجية مهمة.، ولكن معظمهم يرى أنها شيء مخيف، لأنها تجبرهم على مواجهة مستقبل الذي من الصعب تخكينه،  والأسوء  من ذلك  أن اختيار الاستراتيجية يستلزم في الواقع اتخاذ قرارات قاطعة وصريحة وغير قابلة للآحتمال. وهذا ما يخشاه المدير  وهو  أن يخطئ في هذه القرارات في حياته المهنية. وهذا يتطلب تحويل هذه التحديات إلى مشكلات قابلة للحل باستخدام أساليب تم تجربتها من قبل.  كما  يتطلب قضاء المزيد من الوقت في إعداد خطة شاملة لكيفية استثمار الشركة في الأصول والقدرات الحالية والجديدة من أجل تحقيق الأهداف مثل هدف  زيادة حصة السوق الحالية أو حصة في سوق جديدة.  هذا يتطلب دعم الخطة بجداول  تتضمن بيانات تفصيلية تحدد التكاليف والإيرادات التي يمكن أن تتحقق في نهاية الخطة حتى تقلل الشعور بالخوف من الاستراتيجية، وتعتبر هذه طريقة ممتازة  لوضع الإستراتيجيةوالتعامل  مع الخوف من المجهول ، لكن يظل  الخوف والانزعاج جزءا أساسيا من صنع الإستراتيجية.  في الواقع ، مهما كان الرضا عن الاستراتيجية يظل هناك أحتمال أن تكون بها أجزاء غير جديدة،  وربما تكون واقعا في واحدة من المصائد Traps  التي سنناقشها لاحقا.  الاستراتييجة ليس الهدف منها القضاء على المخاطر ولكن زيادة احتمالات النجاح.

ان الاستراتيجية الجيدة ليست نتاج ساعات من البحث الدقيق الذي يؤدي إلى نتيجة مثالية ، ولكنها نتيجة عملية تفكير بسيطة  من خلال تحديد ما يلزم لتحقيق  الأهداف التي تريدها المنظمة  ثم تقييم ما يتم تنفيذه. والقبول بهذا الفكر يعنى الخروج من الصندوق أو من منطقة الراحة comfort zone  .

مصيدة الراحة الراحة الأولى: التخطيط الاستراتيجي

في كل مرة يتم فيها استخدام كلمة “استراتيجية” ، يتم إقرانها بشكل من أشكال كلمة “خطة” ، كما هو الحال في عملية  التخطيط الاستراتيجي  أو  الخطة الاستراتيجية . يحدث التحول  من الاستراتيجية إلى التخطيط لأن التخطيط هو تطبيق  عملي ومريح تماما. تميل جميع الخطط الاستراتيجية إلى أن تبدو متشابهة إلى حد كبير. وهى غالبا ما تتكون من ثلاثة أجزاء رئيسية ، الجزء الأول هو الرؤية والرسالة وهو تحديد هدفًا طموحًا نسبيًا. الجزء الثاني هو قائمة من المبادرات – مثل إطلاق المنتجات ، والتوسعات الجغرافية ، ومشاريع البناء – التي ستنفذها المنظمة لتحقيق الهدف. يركز  هذا الجزء من الخطة الاستراتيجية إلى أن يكون منظمًا للغاية ولكنه أيضًا طويل جدًا. الجزء الثالث هو تحويل المبادرات إلى أرقام مالية . وبهذه الطريقة ، تتوافق الخطة بشكل جيد مع الموازنة السنوية و تصبح الخطط الاستراتيجية الواجهة الأمامية الوصفية للموازنة، وتكون غالبا  خمس سنوات  يمكن القول أن هذا يجعل الموازنات  أكثر عمقًا وشمولًا.  ويعد التخطيط الخاطئ للاستراتيجية خطأ شائعًا، حتى أعضاء مجالس إدارة الشركات يقعون في هذا الخطأ،  الذين هم أكثر الناس اهتماما بهذا الموضوع، ويرجع ذلك أن الكثير يهتم بالأهداف قصيرةالأجل  أكثر من الأهداف الاستراتيجية  نظرا لسهولة تقييمها.

  .

مصيدة الراحة الثانية : التفكير القائم على التكلفة:

يفضل البعض التخطيط في ضوء التكلفة لأنه يخضع لسيطرة الشركة.  لأن الشركة في ظل هذه الفكرة تلعب دور العميل لأنها من خلالها تستطيع تحديد  عدد الموظفين الذين يجب توظيفهم، والأصول  المطلوب شرائها أو استجارها  ، وعدد  الإعلانات وما إلى ذلك. وهنا يمكن للشركة ، مثل أي عميل ، أن تقرر التوقف عن شراء سلعة أو خدمة معينة ، وبالتالي التخطيط في ضوء التكاليف يجعل الشركة أكثر سيطرة على الاستراتيجية.   الاعتماد على التكاليف مريح لأنه يمكن التخطيط لها بدقة نسبية. وهذا مهم لأن الكثير من الشركات تتعرض للمخاطر عندما تترك تكاليفها خارج نطاق السيطرة.  المشكلة هي أن المديرين الموجهين للتخطيط يميلون إلى تطبيق أساليب  مألوفة ومريحة من ناحية التكلفة على جانب الإيرادات أيضًا ، حيث يتعاملون مع تخطيط الإيرادات على أنه مطابق تقريبًا لتخطيط التكلفة ومكونا متساويا في الخطة الإجمالية والموازنة.  لكن عندما لا تظهر الإيرادات المخطط لها ، يشعر المديرون بالارتباك و الضيق.  ويتسالون ماذا يمكن أن نفعل أكثر؟   لقد قضينا آلاف وآلاف الساعات في التخطيط.  هناك سبب بسيط لعدم تحقيق تخطيط الإيرادات نفس النتيجة المرجوة مثل تخطيط التكلفة. بالنسبة للتكاليف تتخذ الشركة القرارات. ولكن بالنسبة للإيرادات ، فإن العملاء هم المسؤولون. وباستثناء حالات الاحتكار النادرة ، يمكن للعملاء أن يقرروا بإرادتهم الحرة ما إذا كانوا سيعطون إيرادات للشركة أو لمنافسيها أو عدم إعطائه  أحدا على الإطلاق. قد تخدع الشركات نفسها في التفكير في أن الإيرادات تحت سيطرتها ، ولكن لأنها ليست معروفة ولا يمكن التحكم فيها ، فإن التخطيط ووضع الميزانية والتنبؤ بها هو ممارسة انطباعية.

بالطبع ، تخطيط الإيرادات على المدى القصير أسهل بكثير بالنسبة للشركات التي لديها عقود طويلة الأجل مع العملاء. على سبيل المثال ، بالنسبة لمزود معلومات الأعمال Thomson Reuters ، فإن معظم إيراداته كل عام يأتي من اشتراكات متعددة السنوات. المبلغ المتغير الوحيد في خطة الإيرادات هو الفرق بين مبيعات الاشتراكات الجديدة والإلغاءات في نهاية العقود الحالية. وبالمثل  إذا كانت الشركة لديها تراكم طلبات طويلة ، كما تفعل Boeing ، فستكون قادرة على التنبؤ بالإيرادات بشكل أكثر دقة،  وبصفة عامة  على المدى الطويل  يتحكم العميل في جميع الإيرادات. الخلاصة هي أن إمكانية التنبؤ بالتكاليف تختلف اختلافًا جوهريًا عن إمكانية التنبؤ بالإيرادات. لا يمكن للتخطيط أن يجعل الإيرادات تظهر بطريقة سحرية ، والجهد الذي تقضيه في إنشاء خطط للأرباح يشتت الانتباه عن عمل الإستراتيجية الأكثر صعوبة وهو  إيجاد طرق لاكتساب العملاء والاحتفاظ بهم.

مصيدة الراحة الثالثة: الاطر الإستراتيجية ذاتية المرجعية

ربما يكون هذا الفخ هو الأكثر خبثا ، لأنه يمكن أن يصطاد حتى المديرين الذين يحاولون  بعد أن نجحوا في تجنب التخطيط وفخاخ التكلفة   بناء استراتيجية حقيقية. يعتمد المديرون في تحديد وصياغة الاستراتيجية أحد الأطر المعيارية. ولكن  لسوء الحظ ، يمكن أن يؤدي اثنان من أكثرها شيوعًا إلى المستخدم غير الحذر لتصميم استراتيجية بالكامل حول ما يمكن للشركة التحكم فيه.

في عام 1978 ، نشر هنري مينتزبيرج مقالًا مهما في علم الإدارة قدم فيه الاستراتيجية الطارئة ، وهو مفهوم انتشر  لاحقا بين الجمهور في الأعمال غير الأكاديمية ،  و  في كتابه الناجح لعام 1994 ، The Rise and Fall of Strategic Planning. كانت رؤية مينتزبيرج بسيطة ولكنها قوية بالفعل. ميز بين الاستراتيجية المدروسة deliberate strategy  وهي مقصودة ، والاستراتيجية الطارئة emergent strategy، والتي لا تستند إلى دراسة حقيقية ولكن تتشكل نتيجة ردود فعل الشركة على مجموعة متنوعة من الأحداث غير المتوقعة.

استند تفكير مينتزبرغ في ملاحظته إلى أن المديرين يبالغون في تقدير قدرتهم على التنبؤ بالمستقبل والتخطيط له بطريقة دقيقة وتكنوقراطية. من خلال التمييز بين الاستراتيجية المعتمدة والاستراتيجية الطارئة  ، أراد أن يشجع المديرين على المراقبة الدقيقة للتغييرات في بيئتهم وإجراء تصحيحات على المسار في استراتيجيتهم المعتمدة وفقا لذلك. وحذر من مخاطر التمسك باستراتيجية ثابتة في مواجهة التغيرات الكبيرة في البيئة التنافسية. وهذه  نصيحة معقولة من الحكمة أن يتبعها كل مدير. ومع ذلك ، فإن معظم المديرين  لايتبعونها. بدلاً من ذلك   يستخدم معظمهم فكرة الاستراتيجية الطارئة  كمبرر بأن المستقبل لا يمكن التنبؤ به ومتقلبا  وليس هناك معنى لاتخاذ خيارات استراتيجية حتى يصبح المستقبل واضحًا بما فيه الكفاية.   وبالتالي  إذا كان المستقبل غير قابل للتنبؤ به ومتقلب للغاية بحيث يتعذر عليه اتخاذ خيارات استراتيجية ، فما الذي يدفع المدير إلى الاعتقاد بأنه سيصبح أقل من ذلك بكثير؟ وكيف يمكن لهذا المدير أن يدرك النقطة التي تكون فيها القدرة على التنبؤ عالية بما يكفي والتقلب منخفض بما يكفي لبدء اتخاذ الخيارات؟ بالطبع الفرضية لا يمكن الدفاع عنها: لن يكون هناك وقت يمكن لأي شخص أن يتأكد فيه من أن المستقبل يمكن التنبؤ به.

ومن ثم ، أصبح مفهوم الاستراتيجية  الطارئة  ببساطة عذرا مفيدا لتجنب الاختيارات الاستراتيجية الصعبة ، ولتكرار الخيارات التي يبدو أنها ناجحة للآخرين  . إن مجرد اتباع خيارات المنافسين لن ينتج عنه ميزة فريدة أو قيمة. لا شيء من هذا هو ما قصده Mintzberg ،

في عام 1984 ، بعد ست سنوات من مقالة Mintzberg الأصلية التي قدمت إستراتيجية طارئة ، كتب Birger Wernerfelt “نظرة قائمة على موارد الشركة  ، والتي طرحت مفهومًا آخر متحمسا  في الاستراتيجية. ولكن لم يكن ذلك حتى عام 1990 ، عندما  نشر    C.K. Prahalad and Gary Hamel واحدة من أكثر مقالات HBR قراءة  وهى ، “الكفاءة الأساسية للشركة” ، التي كانت تحظى بشعبية واسعة في وجهة نظر Wernerfelt القائمة على الموارد (RBV) للشركة مع المديرين.

تؤكد RBV أن مفتاح الميزة التنافسية للشركة هو امتلاك قدرات قيمة ونادرة لا حصر لها وغير قابلة للاستبدال. أصبح هذا المفهوم جذابا بشكل غير عادي للمديرين التنفيذيين ، لأنه يبدو أنه يشير إلى أن الاستراتيجية كانت تحديد وبناء “الكفاءات الأساسية” أو “القدرات الاستراتيجية”. “The Core Competence of the Corporation,” لاحظ أن هذا يقع بشكل ملائم في نطاق ما يمكن معرفته والتحكم فيه. يمكن لأي شركة بناء قوة مبيعات فنية أو مختبر تطوير برمجيات أو شبكة توزيع وتعلن أنها اختصاص أساسي. يمكن للمديرين التنفيذيين بشكل مريح الاستثمار في هذه القدرات والتحكم في التجربة بأكملها. في حدود المعقول ويمكنهم ضمان النجاح.

تكمن المشكلة بالطبع في أن القدرات نفسها لا تجبر العملاء على الشراء. فقط من يقوم بذلك هم أولئك الذين ينتجون ويحققون  قيمة متفوقة لمجموعة معينة من العملاء  . لكن العملاء غير معروفين ولا يمكن السيطرة عليهم. يفضل العديد من المديرين التنفيذيين التركيز على القدرات التي يمكن بناؤها وإذا لم يحقق هؤلاء النجاح، فإن العملاء أو المنافسين غير العقلانيين يمكنهم تحمل اللوم.

الهروب من المصائد:

من السهل تحديد الشركات التي وقعت في هذه الفخاخ. يتضح أن الشركات تميل مناقشتها  في اجتماعات الإدارة إلى التركيز على كيفية الحصول على المزيد من الأرباح من الإيرادات الحالية بدلاً من كيفية توليد إيرادات جديدة. وتتعلق المقاييس الرئيسية بالتمويل والقدرات بينما  تلك التي تتعامل مع رضا العملاء أو الحصة السوقية تكون أقل أهمية.

كيف يمكن للشركة الهروب من تلك  المصائد،   نظرا لأن   الخوف شيء طبيعي لدى الأشخاص  فإن العلاج الوحيد هو اعتماد نظام حول صنع الإستراتيجية  يقلل القلق والخوف، وهذا يتضمن التأكد من أن عملية صنع الاستراتيجية تتوافق مع ثلاث قواعد أساسية. الالتزام بالقواعد ليس سهلاً – منطقة الراحة مغرية دائمًا – ولن تؤدي بالضرورة إلى استراتيجية ناجحة. ولكن إذا  تم التمكن من متابعتها ، فستتأكد على الأقل من أن استراتيجيتك لن تكون سيئة.

القاعدة 1: اجعل بيان الاستراتيجية بسيطًا.

ركز طاقتك على الخيارات الرئيسية التي تؤثر على صناع القرار بشأن الإيرادات – أي العملاء. لأنهم سيقررون إنفاق أموالهم مع شركتك إذا كان عرض القيمة الخاص بك أعلى من المنافسين. هناك خياران يحددان النجاح: قرار مكان اللعب (أي عملاء معنيين تستهدفهم) وقرار كيفية الفوز (كيفية إنشاء عرض قيم مقنع لهؤلاء العملاء). إذا لم يكن العميل في القطاع أو المنطقة التي تختار الشركة اللعب فيها ، فربما لن يكون على دراية بتوافر وطبيعة عرضها. إذا اتصلت الشركة بهذا العميل ، فسيحدد خيار كيفية الفوز ما إذا كانت ستجد أن معادلة القيمة المستهدفة للعرض مقنعة.

إذا كانت الإستراتيجية تتعلق فقط بهذين القرارين ، فلن تحتاج إلى تضمين وثائق التخطيط الطويلة والمملة. لا يوجد سبب يمنع من تلخيص الخيارات الاستراتيجية للشركة في صفحة واحدة بكلمات ومفاهيم بسيطة. إن وصف الخيارات الرئيسية كمكان اللعب وكيفية الفوز يحافظ على المناقشة  ويجعلها قائمة ويجعل من المرجح أن المديرين سوف يتفاعلون مع التحديات الاستراتيجية التي تواجهها الشركة بدلاً من التراجع إلى منطقة الراحة التخطيطية الخاصة بهم.

القاعدة 2: أدرك أن الاستراتيجية لا تتعلق بالكمال.

تلاحظ أن المديرين يشعرون  دون وعي أن الإستراتيجية يجب أن تحقق الدقة والقوة التنبؤية لتخطيط التكلفة  وبعبارة أخرى ، يجب أن تكون مثالية تقريبًا. ولكن بالنظر إلى أن الاستراتيجية تتعلق في المقام الأول بالإيرادات وليس التكلفة ، فإن الكمال معيار مستحيل. لذلك في أفضل حالاتها  تقلل الاستراتيجية من احتمالات توقعات  الشركة. وبالتالي  يجب على المديرين استيعاب هذه الحقيقة إذا لم يتم تخويفهم  خلال عملية صنع الإستراتيجية. ولكي يحدث ذلك ، تحتاج مجالس الإدارات  والهيئات التنظيمية إلى تعزيز فكرة أن الاستراتيجية تنطوي على رهان الفوز  بدلاً من تقويضها. في كل مرة يسأل مجلس الإدارة المديرين إذا كانوا متأكدين من استراتيجيتهم أو يجعل المنظمون يشهدون بدقة عمليات صنع القرار في استراتيجيتهم ، فإنه يضعف صنع الإستراتيجية الفعلية. وبقدر ما قد ترغب المجالس والهيئات التنظيمية في أن يكون العالم قابلاً للمعرفة والتحكم فيه ، فهذه ليست الطريقة التي يعمل بها ببساطة. وحتى يقبلوا ذلك ، سيحصلون على التخطيط بدلاً من الإستراتيجية – والكثير من الأعذار حول سبب عدم ظهور الإيرادات.

القاعدة 3: اجعل المنطق صريحا.

الطريقة الوحيدة المؤكدة لتحسين معدل نجاح اختياراتك الاستراتيجية هي اختبار منطق تفكيرك: لكي تكون اختياراتك منطقية ، ما الذي تحتاج إلى تصديقه بشأن العملاء حول تطور صناعتك ، حول المنافسة ، حول قدراتك؟ من الأهمية بمكان كتابة الإجابات على هذه الأسئلة ، لأن العقل البشري يعيد كتابة التاريخ بشكل طبيعي وسيعلن أن العالم قد يكشف إلى حد كبير كما كان مخططًا بدلاً من تذكر كيف تم وضع الرهانات الاستراتيجية فعليا ولماذا. إذا تم تسجيل المنطق ثم مقارنته بالأحداث الحقيقية ، فسيكون المديرون قادرين على معرفة متى وكيف لا تحقق الاستراتيجية النتيجة المرجوة ، ويكون لديهم القدرة  على إجراء التعديلات اللازمة – تمامًا كما تصور هنري مينتزبيرج. بالإضافة إلى ذلك ، من خلال ملاحظة مستوى ما من الدقة والصرامة  لن يتمكن المديرون من تحسين عملية اتخاذ القرارات الإستراتيجية.

عندما يطبق المديرون هذه القواعد ، فإن خوفهم من اتخاذ الخيارات الاستراتيجية سوف يتضاءل. هذا جيد ولكن فقط إلى حد ما. إذا كانت الشركة لديها  القناعة التامة  لخياراتها ، فإنها معرضة لخطر فقدان تغييرات مهمة في بيئتها ، وقد ناقشنا بأن التخطيط وإدارة التكلفة والتركيز على القدرات هي مصائد خطرة لصانع الإستراتيجية. لكن هذه الأنشطة ضرورية ولا يمكن لأي شركة أن تهملهم. لأنه إذا كانت استراتيجيتها تجبر العملاء على منح الشركة إيراداتها ، وتخطيطها ، والتحكم في التكلفة ، وإمكانياتها و تحديد ما إذا كان يمكن الحصول على الإيرادات بسعر مربح للشركة ، فإن الطبيعة البشرية هي ما هي عليه ، وأن التخطيط والأنشطة الأخرى ستهيمن دائما على الاستراتيجية بدلاً من خدمتها – ما لم يتم بذل جهد واعٍ لمنع ذلك. إذا كنت راضيًا عن استراتيجية شركتك ، فمن المحتمل أنك لا تبذل هذا الجهد.

https://hbr.org/2014/01/the-big-lie-of-strategic-planning

المقالة من هنا  الكذبة الكبرى للتخطيط الاستراتيجي

القواعد  الجديدة في مكان العمل الافتراضي

دكتور

عبدالرحيم محمد

استشاري التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

استاذ الادارة العامة المساعد كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

Source: Keith Ferrazzi, New People Rules for the Virtual Workplace, http://bigspeak.com/consulting/whitepapers

نتيجة التطور الكبير في مجال  الاتصالات والمعلومات التي يمر بها العالم في السنوات الأخيرة، تغير الكثير من مفاهيم العمل وأصبح العمل عن بعد  في زيادة  بدرجة كبيرة وسوف يكون هو الاساس في المستقبل، كثير من الدراسات تناولت موضوع العمل عن بعد و البيئة الافتراضية، أحد هذه الأبحاث هذا البحث الذي يركز على القواعد الجديدة للناس في مكان العمل الافتراضي. نختار منه أهم القضايا الرئيسية  في مكان العمل الفتراضي وهى كما حددها الكاتب:

1. When Teams Are Close but Far Apart عندما تكون الفرق متقاربة ولكن بعيدة عن بعضها البعض. يساعد مفهوم “المسافة الافتراضية” ، في تفسير سبب شعور أعضاء بعض الفرق التي تقع في نفس المكان بأنها بعيدا جدا عن بعضهم البعض ، بينما الآخرين المنتشرين في جميع أنحاء العالم  يشعرون بالترابط.  بعض الأبحاث المثيرة للاهتمام التي أجرتها كارين سوبيل لوجيسكي في جامعة ستوني بروك،  من بحثها الذي درس أكثر من 600 فريق ، طورت مفهومًا جديدًا – يسمى “المسافة الافتراضية” – يقيس العزلة المتصورة للأعضاء في فريق ويعتمد على الاتصالات الإلكترونية.حددت ثلاث فئات من العوامل المختلفة المسافة الافتراضية:

• المسافة المادية: الفصل الجغرافي للأعضاء (بما في ذلك الاختلافات في المناطق الزمنية) وما إذا كان الجميع يعملون لدى نفس الشركة أو لمنظمات متعددة.
• المسافة التشغيلية: نوع ونوعية الاتصالات (سواء كان الفريق قادرا على المواجهة في المراحل الحاسمة من المشروع) ، والمطالب الخارجية للأعضاء (سواء كانوا يعملون  في مشاريع أخرى ) ، وطلاقتهم التكنولوجية (مدى ارتياحهم لاستخدام الأدوات الافتراضية مثل البرامج التعاونية عبر الإنترنت ، وتوافر الدعم الفني) ، وتوزيع الأعضاء (الدرجة التي يتمتع بها الفريق بموقع مركزي مقابل التناثر عبر العديد من المواقع) .
• مسافة التقارب: الاختلافات الثقافية وأنماط الاتصال لدى الأعضاء ، وتفاوتهم في الوضع الهرمي في المنظمة (وما إذا كانت مساهماتهم معترف بها) ، ومعرفتهم السابقة مع بعضهم البعض ، وترابطهم (سواء كان لديهم شعور مشترك في  المستقبل والمصير).  وهذا يتطلب : عدم المبالغة  في تقدير آثار المسافة المادية، وتجنب  الاعتدال في الحكم، واختار الأعمال الناضجة.

2. How to Build Real Trust in a Virtual Environment كيفية بناء الثقة  الحقيقية في بيئة العمل الافتراضية . لا يمكن للفرق العمل بشكل جيد عندما لا يثق زملاء العمل في بعضهم البعض. لكن بناء الثقة والحفاظ عليها في مكان العمل التقليدي والمادي يمكن أن يكون صعبًا ، والعملية أكثر صعوبة في بيئة افتراضية ، حيث يضطر الناس غالبًا إلى العمل مع أولئك الذين ربما لم يلتقوا بهم شخصيا. وقد أظهرت الدراسات ، أنه يمكن بالفعل تسريع الثقة والحفاظ عليها بنشاط في فرق افتراضية حتى عندما يتعين تجميعها مع الموظفين المنتشرين في جميع أنحاء العالم.
3. Collaboration in a Virtual Environment التعاون في البيئة الافتراضية.

ان التعاون الحقيقي هو الذي يكون  فيه الكل أكثر من مجرد مجموع الأجزاء الفردية ، وهذا  أمرًا صعبا في أي بيئة. يجب على الناس أن يضعوا مصالحهم  جانباً ، وأن يثقوا في بعضهم البعض ، وأن يشاركوا خبراتهم عن طيب خاطر . في مكان العمل الافتراضي   يمكن أن يكون التعاون أكثر صعوبة في الوصول إليه ، خاصة عندما يعمل أعضاء الفريق لشركات مختلفة ، وهم في الأساس غرباء عن بعضهم البعض ، ولديهم خلفيات ثقافية ومهنية مختلفة

4. How to Avoid Virtual Miscommunications كيفية تجنب سوء الاتصالات الافتراضية. سبب حدوث سوء التواصل في مكان العمل الافتراضي هو عدم وجود اطار عام متفق عليه، فالأمر لا يقتصر على أن رسائل البريد الإلكتروني والمحادثات الهاتفية تفتقر إلى إشارات مرئية مثل رد فعل الشخص على ما قاله الطرف الآخر    على سبيل المثال ، لقاء مادي في غرفة الاجتماعات. في مثل هذا الوضع ، يأخذ الناس جميع أنواع المعلومات فقط من ترتيب الجلوس – الذين يجلسون بجانبهم ، والذين يجلسون على رأس الطاولة ، وما إلى ذلك . كل هذه الإشارات مفقودة في مؤتمر عن بعد نموذجي (على الرغم من أن بعض منتجات مؤتمرات الفيديو المتطورة تقوم بعمل مذهل في نقل مثل هذه المعلومات الإضافية والتي قد تكون مؤشرًا على ما إذا كان شخص ما صادقًا أم لا.
5. The Virtual Reality of Workplace Conflicts الواقع الافتراضي للصراعات في مكان العمل.  تعتبر  النزاعات الشخصية هي العائق الرئيسي  التي تعرقل التنفيذ.  وتعتبر  النزاعات بين الموظفين التي لم يتم حلها سيئة بما يكفي في مكان العمل التقليدي والمادي ، وهي أكثر خطورة في بيئة  العمل الافتراضية ، حيث لا يتمتع الناس بميزة  التقارب والعمل وجها لوجه.  وتجنب الصراع هو أحد أكثر السمات المسببة للمشاكل  في العديد من ثقافات في الشركة والادارة الجيدة للنزاعات  يمكن أن تزيد الثقة والاحترام والألفة بين الموظفين داخل الفرق .
6. How Dispersed Teams Can Outperform Co-Located Ones كيف تتفوق فرق العمل المتباعدة على فرق العمل الموجودة في مكان واحد. يمكن أن تكون الفرق فعالة للغاية حتى عندما لا يلتقي الأعضاء شخصيا. أثبتت دراسة مكثفة لـ 80 فريق تطوير برمجيات مع مبرمجين من الولايات المتحدة وأمريكا الجنوبية وأوروبا وآسيا أن الفرق الافتراضية يمكن أن تؤدي إلى زيادة الكفاءة وتحسين نتائج الأعمال ، ولكن فقط إذا تمكنوا من تحقيق أقصى قدر من الفوائد المحتملة مع تقليل سلبيات. والسؤال هنا لماذا تتفوق فرق المشروع الافتراضية على الفرق التقليدية؟ لأنه يمكنهم الاستعانة بأفضل الخبرات من أي مكان وهذا مهم بشكل خاص للشركات الكبيرة . يمكنهم تقليل وقت دورة المشاريع باستخدام  جداول المتابعة . فيمكن لأعضاء الفريق في مكان ما  ترك قائمة من  الأمور ليقوم بها نظرائهم في مكان أخر أو دولة أخرى.  يمكنهم الاستفادة من مجموعة متنوعة من المدخلات ، خاصة من هؤلاء الأفراد الذين يعملون بالقرب من العملاء في الأسواق الخارجية.
7. The Right Way to Run a Virtual Meeting الطريقة الصحيحة لإدارة الاجتماع الافتراضي.  يمكن أن تكون المؤتمرات عن بعد مضيعة كبيرة للوقت  ولكن ، عندما يتم إجراؤها بشكل صحيح تكون فعالة ، حتى أكثر من الاجتماعات التي تعقد وجها لوجه، يمكن أن تكون الاجتماعات الافتراضية أفضل من الاجتماعات المادية التقليدية، والميزة الواضحة للاجتماعات الافتراضية أنها وسيلة سريعة وسهلة ورخيصة نسبيًا .
8. Evaluating Employees Who Can’t Be Seen تقييم الموظفين الذين لايمكن رؤيتهم . ينصح العديد من الخبراء بأنه يجب على الشركات تجنب “الإدارة بالملاحظة” وبدلاً من ذلك التركيز على العمل الفعلي نفسه.لكن العديد من الشركات تمسكت بثقافات “وقت المواجهة Face time ” ، حيث يفترض أن الموظفين الذين يسجلون أطول ساعات عمل هم أفضل الموظفين. وبعد أن أصبح  العمل عن بعد  أكثر انتشارًا وأصبح مكان العمل افتراضيًا بشكل متزايد فإن  الإدارة بالملاحظة  لم تعد ذات جدوى .  وتشير الدراسات إلى أن  التقييم في البيئة الافتراضية يركز على العمل الذي يتم إنجازه وكيفية إنجازه و أصبحت الأعمال الآن أكثر قدرة على تقييم أداء موظفيها. نتيجة لأنها تقلل المحسوبية في التقييم والنتائج المترتبة عليه  من مكافات وترقيات وغيرها.
9. Why Off-Sites Should Go Virtual لماذا يجب أن تكون المواقع الخارجية افتراضية.  الهدف العام هو معرفة أفضل استراتيجية للأعمال ، وهي عملية يمكن تقسيمها إلى خمس خطوات رئيسية ، يمكن تنفيذ كل منها بشكل أفضل في بيئة افتراضية: وهى توصيل  الإستراتيجية والتوجيات  والقضايا ذات الأهمية ،. تعزيز مفهوم التغذية العكسية في المنظمة . الصياغة الجيدة للإستراتيجية. تحويل الاستراتيجية إلى خطط تنفيذية. تحفيز الموظفين وبناء الصداقة.

1. The Future of the Virtual Workplace مستقبل مكان العمل الافتراضي.

هناك تطبيقين جديدين – mobile robots and “virtual wormholes- هذه التطبيقات يمكن أن تغير الطرق التي يتفاعل بها الناس وطريقة التعاون في العمل. وهنا يستطبع الموظف القيام بأعماله حتى لوكان غير موجود بالمكتب من خلال التواصل عبر الكاميرات والنظم الحديثة. هذه الريبوتات تشجع  العاملين عن بعد على البقاء على اتصال وإجراء محادثات أكثر عفوية مع زملاء العمل في المكتب. التطبيق الثاني هو virtual wormholes. وهي في الأساس اتصالات فيديو ثنائية الاتجاه على مدار الساعة طيلة أيام الأسبوع بين موقعين لمتابعة و ومتبادل المعلومات حول العمل

الموضوع من هنا القواعد الجديدة في مكان العمل الافتراضي.

المستشار في المنظمة رقم واحد في المرتبة الثانية

مقتبسة من مقابلة مع خبير إدارة الأزمات Luksazewski

بعنوان ” الاستشارات الاستراتيجية”  حول كتابه لماذا  يجب أن يستمع إليك الرئيس:  التخصصات السبعة للمستشار الاستراتيجي  

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

drabdo68@yahoo.com

  غالبا ما يتم الحديث على أن معظم المؤسسات عادة ما تنقسم إلى قسمين – جزء العمليات وجزء الموظفين ، ووظيفة الجزء الخاص  بالموظفين هو مساعدة أولئك الذين   يديرون الشركة أو الأعمال أو المنظمة فعليا في أداء مهامهم بشكل أفضل. وبالتالي على الاستشاري أن يوجه  الرئيسي المباشر بما يريد معرفته أو بطريقة حل المشكلة وأن يقوم الرئيس بتعليم الرئيس الأعلى وهذه نقطة مهمة لأن أهم المشكلات التي تواجه الاستشارات هى الوصول إلى المسؤول الأول. إذا كنت تعمل  مع رئيس لا يسمح لك بالوصول إلى الرجل الأول في المؤسسة، فعليك البحث عن طريق آخر  ، لجعله يفعل ما تريد  أن يفعله؟  الأفضل في هذه الحالة تغيير الموضوع.  لأن الحافلة حافلته وهو سائقها.  إذا كان لا يريد أن يفعل شيئا تطلب منه القيام به ، فانتقل إلى شيء آخر سيفعله. من الأفضل مساعدته على القيام بالأشياء التي يريد القيام بها بدلاً من الاستمرار في الاصرار على شيء هو غير مهتم به ولا يريد القيام به.  وعليك اعادة العرض عليه مرة أخرى في توقيت آخر.

 تعتبر البراغماتية هي أحد تخصصات المستشار ( البرجماتية تعني العمل ، و هي فلسفة تشجع الناس على  أن يبحثوا عن الطرق  والأساليب لتنفيذ  الأشياء التي تحقق اهدافهم بشكل أفضل والوصول إلى غايتهم).  عملية   تغيير أي شخص بعد سن 14 عاما  يعتبر من العمليات الصعبة إن لم تكن مستحيلة  وتزاد الصعوبة كلما تقدم الانسان في السن  . وهنا تواجه المستشار المشكلة في أنه يتعامل مع أشخاص كبار في السن من أجيال مختلفة  وعليه أن يغير تفكيرهم واقناعهم. وبالتالي يجب عليه  وضع نفسه في مكانهم والنظر إلى العالم من منظورهم ، وهنا يمكن أن يجد  أشياء يمكن أن تساعده في أداء عمله.

 إذا كنت تريد تقديم المشورة للقادة ، فعليك دراسة القيادة وعليك دراسة القادة.  وينصح بضرورة القراءة عن القادة العسكريين.   هناك دروس رائعة حول كيف يفكر هؤلاء الناس ، وكيف يتخذون القرارات ، وما يزعجهم ، وأين يفشلون، وكيف ينجحون. ” يجب أن تصبح طالبا في القيادة لتكون مدربا فعالا  للقياد”.  وبالتالي على المستشار مساعدة المديرين في ما يجب فعله بعد ذلك لأن التحدي الأكبر للقيادة هو أنه لا يوجد أحد يخبرهم إلى أين يذهبون.

  وبالتالي أكبر مشكلة تواجه المستشارين هى نقص المعرفة ، فالمديرين يعملون في الوقت الحقيقي وبالتالي هم يحتاجون المعلومه في لحظة معينة على سبيبل المثال لو هناك اجتماع وفيه حاجة إلى معلومة معينةيحتاجها المسؤول، هنا  يجب أن تكون حاضرة لدى المستشار، لأنه لو غادر هذا الاجتماع  وعاد بالمعلومة بعد فترة ربما تكون هذه المعلومة قديمة، أو تفقد أهميتها.  إن القيام بالأشياء في الوقت الفعلي أمر مهم حقًا لأن القائد  لديه ثلاثة أهداف أساسية كقائد، الأول هو تحديد المجالات الجديدة التي يريد أن يذهب إليها ويعمل بها وتحديد المهمة المطلوبة ،  و الثاني   هو حث الأشخاص على إنجاز المهمة، الثالث هو تعليمهم وتدريبهم وتذكيرهم بالمهمة ، إلى أين نتجه ، ولماذا نذهب إلى هناك ، ولماذا الناس  يجب تحفيزها وتنشيطها لإنجاز هذه الأشياء. والأدوار المتبقية لهؤلاء القادة هي المراقبة ، وتعديل الأشياء ، وتحديد أين يتعين عليهم تغيير الاتجاه لتعديل ما توصلوا إليه.   وهذا يتطلب من المستشار الاستراتيجي هو امتلاك مهارات لفظية ممتازة لتقديم المشورة في الوقت الفعلي على الفور.

المقالة من هنا المستشار في المنظمة رقم واحد في المرتبة الثانية

ما مدى توازن الحمض النووي التنظيمي الخاص بمنظمتك ؟

How Balanced Is Your Organizational DNA?

Jonathan Gruber

ترجمة : د. عبدالرحيم محمد

ما مدى توازن الحمض النووي التنظيمي الخاص بمنظمتك، ترجمة د. عبدالرحيم محمد ، www.dr-ama.com ، 16/5/2020

ما هو الحمض النووي  التنظيمي؟

هو تشبية  يستخدم لوصف  تلك الجوانب الفطرية لهوية المنظمة ، والتي تحدد الطريقة التي ينفذ بها الأشخاص القرارات والممارسات التي يتبعونها.  تعمل المنظمات المختلفة بطرق مختلفة – بعضها يتحرك باستخدام القيادة والسيطرة مثل المستخدمة في المؤسسات العسكرية، والبعض الآخر يجتمع عندما تكون هناك أزمة ، وبعضها يقوم بعمليات عالية الأداء حيث يعرف الناس كيفية التصرف بشكل متراصف أى يعملون معا نحو تحقيق الهدف. وتؤثر العناصر التنظيمية  في الحمض النووي للمنظمة من خلال تفاعلها معا.

 غالبا ما تواجه المنظمة مشكلة عند تنفيذ الاستراتيجية  وهذا يرجع إلى ان الكثير يعتبر صياغة استراتيجية جيدة معناه ضمان نجاح الاستراتيجية، ولكن الواقع غير ذلك. في غالبية الأحيان بعد وضع الاستراتيجية يقوم المسؤولون في المنظمة  بتعديل النظم والاجراءات  والهاياكل التنظيمية  وأساليب الاتصال وتبادل المعلومات  وتوثيقها  وتعديل نظم الحوافز، وتعتبر هذه هى الأساليب التي يتم الاعتماد عليها في التغيير التنظيمي، فهى معروفة ويمكن قياسها . لكن الأمر يتطلب أكثر من هذا، فالأمر يتطلب  قناعة الموظفين بالاستراتيجية  والالتزم بالتنظيم للحصول على افضل نتائج  وتغيير اتجاه المنظمة.  وهذا يتطلب  الالتزام الوجداني Emotional commitment   الذي تمثل في القيادة والعقلية المؤسسية القائمة على الابتكار والتي تعمل  تفكير بعيدا عن خطوط وصناديق الهيكل التنظيمي.

 خلال السنوات الماضية حدث تغييرا كبيرا في فهمنا للتغيير في مجال الادارة،  اتضح ان العناصر الرسمية وغير الرسمية في المنظمة تستطيع تغيير استراتيجية موجودة وصنع استراتيجية جديدة . عندما تحاول تغيير منظمتك  أو تحفيز موظفيك من أجل تحسين الأداء ، فإن تصميم عناصر DNA التنظيمية   مهم للغاية، فالمنظمات التي  توازن بين العناصر الرسمية   والعناصر غير الرسمية تنفذ  أعمالها بشكل أفضل من تلك التي تركز على إحدى هذه العوامل دون الآخرى. ولكن ما هو التوازن الأمثل؟ . ما مزيج التصميم الرسمي وغير الرسمي الذي يحقق  النتائج التي تحتاجها؟.

أولا: التنقيب عن البيانات Digging into the Data : قامت بعض الشركات بتحليل الردود التي تصل إليها على ملفات تعريف الحمض النووي ، هذه ا لردود وصلت من أكثر من 9500 رجل أعمال وهى عبارة عن استطلاع تضمن 28 سؤلا ،   سبعة منهم تتعلق بتصميم المنظمة ، تبين أن ثلاثة منهم يمثلون منظمات ذات تنفيذ قوي للإستراتيجية ، وأربعة  يمثلون المؤسسات  التي تواجه بشكل مستمر مشكلة في تنفيذ الاستراتيجية . ركز المسح على سؤال الناس عن  تحديد العبارات الصحيحة لمنظمتهم وتم تحديد 10 اسئلة في الاستطلاع تقييم مستوى التوازن  عبر النظم الرسمية والنظم غير الرسمية. وتشير العبارات على وجه الخصوص إلى التوازن الفعال، على سبيل المثال،  عندما تتغير الأشياء الكبيرة في بيئتنا  فإننا نتكيف معها بنجاح، وتعكس ثلاثة اسئلة في الاستبيان  الاستخدام الفعال للعناصر الرسمية  على سبيل المثال  “لدينا المقاييس  والمعايير التي نحتاجها لتقييم أداء الأعمال”.  وهناك ثلاثة أسئلة أخرى  تحدد الاستخدام الفعال للرسالة غير الرسمية  على سبيل المثال “إذا التزم أحد الزملاء بالتزام ما يمكنني الاعتماد عليه”،  وحدد الاستبيان أنك اذا اجبت بنعم على ثمانية أو أكثر من الاسئلة العشرة  فستحصل على 80% أو أعلى  مما يشير إلى وجود درجة عالية من التوازن.

 كما  أظهرت النتائج  وجود علاقة واضحة بين التوازن العالي والفعالية. فقط 42 بالمائة من جميع المجيبين درجتهم كانت منخفضة  في واحد من ملفات التنفيذ الثلاثة القوية. ارتفع  هذا الرقم إلى 86 بالمائة للمنظمات  التي حصلت على مؤشر توازن مرتفع. كما أن هناك  ارتباطًا بين التوازن والتماسك ودرجة التوافق بين القدرات المميزة للمنظمة  وقيمتها أو “طريقة اللعب” في السوق. (يرتبط التماسك ارتباطًا وثيقًا بنجاح الأعمال). كما تبين أن المستجيبين للمسح الذين يوافقون على البيانات المتعلقة بالاتساق التنظيمي  ، ذكروا أنهم منضبطون في تركيز جهودهم على الأماكن التي يمكننا الفوز بها” .  كما اتضح أن لدى المنظمات التي تتوافق مع ضرورة التوازن فهمًا أقوى لقدراتها المميزة. وقد تكون أيضًا أكثر مهارة في وضع تلك القدرات موضع التنفيذ ، وذلك نظرًا لأن القدرة هي مزيج من العمليات والأدوات والأنظمة و المعرفة والمهارات والسلوكيات ؛ والتنظيم ، بعبارة أخرى  هى مزيح بين  العناصر الرسمية وغير الرسمية.

ثانيا :التوازن في الممارسة: تحقيق التوازن في المنظمة يحتاج إلى بناء قدرات المنظمة وهذا يتطلب  إجراءات رسمية مثل  نظم تكنولوجيا المعلومات الجديدة ، والحوافز وبعض المقاييس المختارة جيدًا. ولكن تحفيز الموظفين على التصرف بطريقة أكثر كفاءة مع العملاء ، تحتاج أيضًا إلى معالجة السلوكيات والأفكار لدى هؤلاء الموظفين.

Source:

https://www.strategy-business.com/blog/How-Balanced-Is-Your-Organizational-DNA?gko=aa2f7

 المقالة هنا: الحمض النووي للمنظمة

قراءة في نظرية التوازن التنظيمي

دكتور

عبدالرحيم محمد

استشاري التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الادارة العامة المساعد- كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

يعتبر التوازن هو المسؤول عن بقاء المنظمة،  ولهذا يتطلب من قيادة المنظمة مجموعة من المهارات والقدرات  لتطوير استراتيجية فعالة  تساهم في تحقيق أهداف المنظمة  واختيار الموارد البشرية التي تحقق هذه الأهداف. وبالتالي على القائد ان يفهم  كيفية ايجاد التوازن بين كل عناصر المنظمة والمحافظة عليه . لأنه بدون التوازن  من الصعب أن تحافظ المنظمة  على أى نجاح  أو ثقافة مرغوبة،  وغياب التوازن يؤدي إلى  حدوث فجوات تؤدي إلى الفشل في تنفيذ المهام، فالتوازن  يتطلب فهم القيمة التي يحققها كل فرد  في المنظمة  وعلاقتها بتحقيق أهداف المنظمة.

 ويتطلب التوازن من القادة  القدرة على تطوير الفلسفة والرؤية والأهداف الاستراتيجية وتوصيلها  بوضوح للعاملين ، ثم  السماح لفرق العمل بتطوير الرسالة  والأهداف التشغيلية والهيكل المطلوب للتنفيذ. إن منطلق النجاح في إنشاء التوازن التنظيمي والمحافظة عليه يتمثل في توضيح وتوقع الأدوار والمسؤوليات والعلاقات المطلوبة لتنفيذ  الأهداف ومواجهة التحديات. أيضا ضرورة تقييم التوازن التنظيمي  من خلال التقييم المستمر للنتائج.

ويعرف Barnard  التوازن التنظيمي بأنه مجموعة من العلاقات تنشأ بين العاملين عند قبولهم بالسلطة واقتناعهم بأن انضمامهم ومشاركتهم في تحقيق اهداف المنظمة سوف يسهم في اشباع حاجاتهم وتحقيق رغباتهم.

 نظرية التوازن التنظيمي:

تقوم فكرة هذه النظرية على أن الأفراد في المنظمة يؤدون الأعمال بشكل جماعي، والقررات التي يتخذونها تتأثر بالمساهمة التي يقدمها كل منهم في عملية صنع القرار ، هذه القررات تؤثر على اشباع رغباتهم واحتياجاتهم  أى تحقيق التوازن بين أهداف المنظمة وأهداف الموظفين. وهذا التوازن يساهم في المحافظة على استمرار المنظمة  ووجودها وجعل الأفراد دائما في حالة اضافة قيمة للمنظمة. وتتمثل شروط التوازن التظمي في  عملية اتخاذ القرارات، البيئة المحيط، جماعة العمل، التخصص، تنفيذ القرارات، التوزان والمحافظة عليه، التعاون.

الموضوع هنا نظرية التوازن التنظيمي

“هل انتهى عصر التخطيط الاستراتيجي وبدأ عصر إدارة  الأزمات؟”

دكتور

عبدالرحيم محمد

استشاري التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الإدارة العامة المساعد – كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

عندما انتهت أزمة الصواريخ السوفيتية على الأراضي الكوبية قال وزير الدفاع الاميركي في ذلك الوقت “لقد انتهى عصر الاستراتيجية و بدأ عصر جديد يمكن ان نطلق عليه عصر إدارة الأزمات”.

ان مشكلة الكثير من المنظمات وخاصة المنظمات العامة تركز بشكل كبير على وضع خططها الاستراتيجية ولكنها لاتهتم كثيرا بإدارة الأزمات التي هى الأساس في نجاح تطبيق استراتيجيتها.   تعيش المؤسسات  في عالم متغير كل يوم ،هذا التغير جعل من الصعوبة تحقيق هذه الخطط وبالتالي تحتاج المنظمات إلى ان يكون جزاء من استراتيجيتها قائم على فكر الازمة، بعبارة اخرى ان تكون هناك سيناريوهات بديلة وجاهزة، غالبا ما نسمع عن الخطط البديلة في وجود متغيرات تعرقل تنفيذ الأهداف المخططة، ولكن هذه الخطط تصلح فقط في حالة المشكلات وليست الأزمات، والدليل على ذلك في ظل الأزمة الحالية “كورونا فيروس” تبين أن الدول ذات المؤسسات العريقة والسمعة الجيدة انهارات بشكل كبير أما هذه الأزمة.

السؤال هنا هل العالم اليوم يتعامل مع أزمة كورونا بأسلوب التخطيط الاستراتيجي أم أسلوب إدارة الأزمات؟ هل الخطط الاستراتيجية تنفذ حاليا كما هى أم تم تجميدها حتى تمر هذه الازمة؟ الحقيقة أن وقت الأزمات يختفي كل شيء وتظهر إدارة الأزمات، وبقدر ما لدى المؤسسات من رأس مال فكري ومهارة قيادية بقدر ما كان النجاح في إدارة الأزمة، لأن  رأس المال الفكري والقيادة هما من يحققون القيمة المضافة حتى في ضوء الامكانيات المتاحة.

المشكلة كما أظهرتها الازمة انها ليست مشكلات مادية في المقام الأول بدليل ان الاقتصاديات الكبيرة فشلت في إدارة الازمة وتبين انها صورتها التي رسمتها لنفسها عبر سنوات طويلة  غير الحقيقية، تبين أن هناك أنظمة صحية هشة في دولا كنا نظنها عملاقة، تبين أن هناك منظمات في هذه الدول ترى انها متقدمة في الادارة ولكن الحقيقة غير ذلك،  السبب الحقيقي وراء الفشل في إدارة هذه الازمة هى غياب فكر إدارة الازمة وعدم الاهتمام برأس المال الفكري وضعف منظومات البحث والتطوير في شتى المجالات، وعدم وجود رؤية واضحة تستشرف المستقبل، وهذا راجع إلى ان الخطط الاستراتيجية تعتمد على تحديد أهداف وتوفير إمكانيات لتطبيقها.

على المؤسسات ان تهتم بالجانب البشري فدور إدارة  الموارد البشرية في المنظمات لم يعد قاصرا على  توفير عنصر بشري لشغل وظائف شاغرة ولكن توفير عنصر بشري يتميز بالجودة والكفاءة لأن المؤسسة مهما وضعت من أهداف إذا لم تكن  لديها إدارة أزمات فإنها سوف تغير من خططها الحالية وتبحث ع عن خطط طوارىء تعمل بها وتقوم بتجميد استراتيجيتها الحالية.

يجب أن تتبنى المؤسسات فكرة مراكز التفكير الإستراتيجى، هذه المراكز تقوم بها المؤسسات بالتعاون مع الحكومات فهي تساعد بشكل كبير، في التعامل مع الأزمة وأبعادها وتداعياتها، والنظر إليها بمنظور اوسع ورؤية شاملة، يقول ألفرد مارشال احد مؤسسي علم الاقتصاد الحديث “يجب عدم الاقتصار على رؤية الاشجار منفردة، بل يجب رؤية الغابة ككل”، من هنا يجب ألا تكون نظرتنا للأزمة  مجرد سحابة صيف عابرة ولكن مراجعة وحساب وتحديد الدروس المستفادة  واعادة النظر في النظم الادارية وأساليب وطرق التدريب  وتحديد الكفاءات التي تحتل المواقع القيادية

نشر بتاريخ  1 أبريل 2020 .

 أنتهى عصر التخطيط الاستراتيجي وبدأ عصر الأزمات المقالة هنا

الإدارة المرئية والتحسين المستمر

Visual Management and continuous improvement

دكتور

عبدالرحيم محمد

استشاري التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الإدارة العامة المساعد – كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

تعرف الإدارة المرئية بأنها  تقنية إدارة أعمال تهدف إلى توصيل  معلومات مهمة في مكان العمل  فهى نظام يركز على عرض   المعلومات ، وعناصر الرقابة المرئية ، والملصقات والعلامات ، والرموز  والعلامات الأخرى بدلاً من التعليمات المكتوبة. تعتمد المؤسسات المرنة بشكل كبير على الإدارة المرئية للكشف عن انحرفات التنفيذ  وتعزيز المعايير لضمان الاستقرار والسلامة في مكان العمل.  وبالتالي يستطيع كل فرد في المنظمة تقيم الموقف بشكل سريع ، كما يحتاج الموظفون إلى الإدارة المرئية  حتى تظهر لهم  ما هو المتوقع منهم  وجعلهم على علم بواقع الإنتاج واحتياجات العملاء.

يركز نظام الإدارة المرئية على شرح وتوضيح  حالة الانتاج في الشركة  وتوفير المعلومات المتعلقة بمستويات الأداء مع تحديد  المعايير المطلوبة والتعليمات   وجعل المشاكل والأخطاء  واضحة للجميع مما  يساهم في زيادة فرصة التواصل بين العاملين  وتحديد نقاط الضعف والتدخل لعلاجها بصورة سريعة من خلال اتخاذ إجراءات تصحيحية فورية لزيادة كفاءة وفعالية العمليات.

وتشير الدراسات ان الناس يفضلون دائما أن تصل المعلومات إليهم في شكل صورة، حيث ان 80% من التذكر للمعلومة يعتمد على الصورة.  وبالتالي يمكن الاستفادة من الادارة المرئية في تدريب الموظفين وخاصة الجدد لأن  التدريب المباشر على رأس العمل   يزيد من العائد  المتحقق من التدريب.

وتحقق الإدارة المرئية العديد من المزايا منها،  رفع مستوى الروح المعنوية للموظفين، تعزيز التحسين المستمر وجودة العمل ، تقليل الأخطاء وتقليل الفجوة بين المخطط والمنفذ، تحسين كفاءة الاتصالات النظيمية، زيادة درجة المشاركة بين الموظفين وبين جميع المستويات الادارية، تقليل نسبة الفاقد   من المواد  المستخدمة في الانتاج.

وبالنسبة للتحسين المستمر يعتمد على إحداث التغيير والنجاح في إدارة التغيير  وهذا لنن يتحقق إلا إذاكانت هناك فلسفة واضحة تحكم نظام العمل في المؤسسة وهذا يتحقق من خلال الادارة المرئية. ويتضح من فسلفة  الإدارة المرئية التي تقوم على وضع الشيء الصحيح في المكان الصحيح، أن فلسفتها تساعد  بشكل كبير على التحسين المستمر ، لأن الإدارة المرئية وكما يتضح من مفهومها أنها تركز على الشفافية والوضوح وبالتالي من  السهل معرفة ردود  الأفعال عن الأداء ومعرفة النتائج ومعرفة المعايير التي يعتمد عليها في العمل ، وهنا يمكن التدخل في الوقت المناسب لاجراء التعديلات التي تضمن الاستمرارية في العمل. ومن هنا تعتبر الإدارة المرئية ركيزة أساسية في الجودة الشاملة  والتي تهدف إلى تقليل الأخطاء  وهذا لن يتحقق إلا اذا كانت هناك شفافية  ووضوح لنظم العمل بين جميع الموظفين في المنظمة

المقالة هنا الإدارة المرئية والتحسين المستمر.

]]> https://dr-ama.com/?feed=rss2&p=11258 0 https://dr-ama.com/?p=11002 https://dr-ama.com/?p=11002#comments Thu, 27 Feb 2020 12:57:33 +0000 http://dr-ama.com/?p=11002   كيف تزدهر في مكان العمل متعدد الأجيال تجنب الصرا […]]]>

كيف تزدهر في مكان العمل متعدد الأجيال

تجنب الصراع وخلق الفرص

How to Thrive in a Multi-Generational workplace

Avoiding Conflict and Creating Opportunity

ترجمة: د. عبدالرحيم محمد

استشاري التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الإدارة العامة المشارك – كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

 يبلغ عمر تيري 22 عامًا ،  والتحق بالعمل بعد تخرجه  وانطلق في بداية جديدة متحمسة.، وهذه الوظيفة  هي التي يفكر فيها منذ ان كان في المرحلة الثانوية.    والآن بعد أن حصل على شهادته وانضم إلى فريق العمل  ، فإنه  يواجه صعوبة في إقناع زملائه الجدد بطموحه وإبداعه.

 وبدأ لا يحب العمل بدرجة كبيرة   لأن  بعض من زملائه أعضاء الفريق لا يقدرون شغفه ، وهم قلقون من أفكاره واقتراحاته.  لأن الفريق  الذي يعمل به عبارة عن مجموعة مختلطة، البعض في منتصف العمر والبعض الآخر على وشك التقاعد ، ويعملون  في الشركة لسنوات، و   يشعرون أن (تيري) لا يفهم الطريقة التي تتم بها الأمور في المنظمة،   بدأ حماسه وطاقته في الانحسار لأنه يشعر بالضيق بسبب تردده في التفكير في أفكار جديدة.

لا يعتبر ( تيري)  وحده  من يواجه هذه المشكلة ولكن هذه المشكلة تحدث في كثير من المنظمات على مستوى العالم.  حيث  تعمل الأجيال أكثر من أي وقت مضى معًا  على نحو متزايد ، فأصبح الموظفون الأصغر سنا هم من يقودون أعضاء الفريق الأكبر سنا ، مما يؤدي إلى قلب النظام القائم، وبالتالي   قد يتسبب هذا السيناريو الجديد في حدوث مشكلات ، ولكنه يقدم أيضًا فرصًا لتبادل المعرفة والخبرة. ويوضح  هذا المقال كيفية الازدهار في مكان العمل متعدد الأجيال.

في الماضي  كان من الشائع تمثيل فئتين عمريتين فقط في مكان العمل، لكت الأمور تغيرت الان  ، حيث  يمكنك أن تجد نفسك تعمل مع ما يصل إلى خمسة أجيال   لكل  جيل مجموعة خاصة بها من التفضيلات والأساليب والمنظورات والخبرات.

 يوضح هذا الجدول الفئات العمرية المختلفة الموجودة في القوى العاملة اليوم طبقا  لسماتها وخصائصها :

	الجيل  الصامت The silent Generation	جيل الطفرة Baby Boomer Generation	الجيل X Generation X	الجيل Y او أو جيل الألفية Generation Y or Millennials	الجيل Z Generation Z
فترة الميلاد	1922-1945	1946-1964	1965-1980	1981-2000	1995-2015
القيم الرئيسية	يحترم السلطة ملتزم مطيع متفائل قبول الأخر يقدس العمل نشيط الاعتماد على الذات الشك الواقعية التوجه الذاتي التركيز على الهدف التميز الأصالة الابداع المشاركة
اخلاقيات العمل	النظام العمل الجاد الولاء الأنانية الالتزام بأسباب المشاركة الثقة بالنفس التوازن بين الحياة والعمل تعدد المهام الرغبة القوية المرونة الاعتماد على النفس الحرية الشخصية
أسلوب التواصل المفضل	كتابي رسمي واحد لواحد الهاتف الاتصال المباشر الايميل رسائل نصية الرسائل النصية وسائل التواصل الاجتماعي الاتصالات الرقمية الأجهزة المحمولة باليد
تفضيلات رد الفعل	لا اخبار تعني أخبار جيدة الفخر بأن العمل تم بشكل جيد عدم الحرص على ردود الفعل مباشر يتطلب الرد الفوري الرد الفوري
الأفكار النمطية	طرازه قديم عملي يتبع التعليمات والقواعد طموح متفائل قيمة أناني مجازف ساخر التنوع الوظيفي التكنوجيا المتقدمة العمل للعيش متصل باستمرار مشتت الذهن لا مبالي متعددة المهام

الإمكانيات والمعوقات  في أماكن العمل المتعددة الأجيال:

هناك الكثير من الإمكانيات التي تتحقق نتيجة تنوع الأجيال في مكان العمل  حيث يساهم هذا في التعلم والنمو لكلا منهم  وبالتالي إيجاد طرق وأساليب أفضل للعمل. ومع ذلك هناك احتمال لوجود الصراع فيما بينهم  وقد أوضحت دراسة تم تنفيذها في عام 2011 ان درجة التماسك بين الأجيال هو واحد من أكبر ثلاثة مخاطر في مكان العمل .  ويمكن للأجيال المختلفة ان تعمل من أجل فهم قيم وأساليب العمل  وتقاسم السلطة ،  من المشكلات التي تحدث بين الأجيال هي الناس الذين يؤجلون تقاعدهم،  وهذا يشعر الأجيال الشابة بأن فرصتهم في التقدم الوظيفي ضعيفة.

ست استراتيجيات للتناغم متعدد الأجيال

  فيما يلي ست استراتيجيات للازدهار في أماكن العمل المتعددة الأجيال.

1. تأسيس الاحترام Establish Respect

 لا يهم عمر أو مدى خبرتنا ، فنحن جميعًا نتوق إلى الاحترام.  وكما يحتاج القادمون الجدد إلى احترام أقدمية وخبرة الأجيال الأكبر سناً ، فإن أصحاب الخبرات  الطويلة تحتاج إلى التكيف مع المواهب والإمكانات  التي تمتلكها  الأجيال الشابة  وضرورة  احترامها.  فقط عندما تحترم كل مجموعة المجموعة الأخرى ، يمكن  أن يتحقق ازدهار في مكان العمل.

 إن مفتاح احترام الأجيال الأخرى هو فهم وقبول  الاختلاف بينهم.  وبالتالي يجب التفكير في ما يحفز الأشخاص من مختلف الأجيال ، والتجارب التي قد تكون لديهم ، وأنماط عملهم التي  التي تم ذكرها في الجدول السابق. من المحتمل أن تكون.

2. كن مرنا ولديك القدرة على استيعاب الآخر. Be Flexible Accommodating

 عندما تفهم ما الذي  تحتاجة الأجيال الأخرى فهنا يمكن العمل على تلبية احتياجاتهم وتفضيلاتهم ، وهذا يساعد في منع الانقسام والصراع.

 لكل جيل احتياجاته  وطريقته في تقييم العمل .  غالبًا ما تتحمل الأجيال الأكبر سناً  مجموعة من  المسؤوليات والتكاليف التي تتطلبها الحياة فيقبلون العمل بدوام جزئي أو ساعات عمل مخفضة ، حتى يتمكنوا من الاستمتاع بفوائد ومكافآت العمل مدى الحياة.  ولكن هناك عددًا متزايدًا من الجيل Xers جزءًا من “جيل السندوتشات” ، وهو المسؤول عن رعاية كل من الشيوخ والأطفال إلى جانب عملهم.  وبالنسبة لأعضاء الجيل Y ، فإن الحياة الاجتماعية خارج العمل غالباً ما تكون بنفس أهمية حياتهم المهنية.

3. تجنب القوالب النمطية Avoid Stereotyping

 من السهل أن تنمي المجموعات المختلفة.  على سبيل المثال ، إذا كنت من جيل الطفرة، فقد تفكر في جيل الألفية على أنه مهووس بالتكنولوجيا ويفتقر إلى مهارات الأشخاص.  وبالنسبة إلى الجيل Z ، قد يبدو أن  مواليد جيل الطفرة  انهم يتميزون بالعند وعدم  المرونة.

 الجميع فريد من نوعه ، فبدلاً من افتراض الأسوأ ، قاوم تحيزك اللاواعي وقبول الأفراد على أساس مزاياهم ،    تذكر ، ان هناك احتمالات ، قد يكون شخص ما هو القوالب النمطية لك!  يمكنك تغيير تصوراتهم وموقفهم من خلال إظهار استعدادهم للاستماع إلى أفكار أو اقتراحات جديدة.

4. التعلم من الاخرينLearn From One Another

 لدى الأجيال المختلفة ثروة من المعرفة والخبرة التي يمكنهم مشاركتها.   وبالتالي يمكن لجيل الطفرة على سبيل المثال نقل المعرفة والمعلومات وجهات الاتصال المفيدة والمنظورات التي طوروها خلال سنوات عملهم إلى الآخرون .  في المقابل ، يمكن لزميل من الجيل Y مساعدتهم على التعرف على الابتكارات الحديثة ، مثل آخر التطورات في وسائل التواصل الاجتماعي والتسويق الفيروسي.

 تقوم الفرق الناجحة متعددة الأجيال بتحديد المهارات والخبرات الخاصة ببعضها البعض وقيمتها والبناء عليها.  هذا التركيز على نقاط القوة الفردية ، وليس على الاختلافات بين الأجيال ، هو جزء أساسي من الازدهار في مكان العمل الحديث.

5. صمم أسلوب الاتصال الخاص بك Tailor your Communication style

 غالبًا ما يكون للأجيال طرق الاتصال المفضلة لديهم.  يميل  جيل الصمت  وجيل الطفرة  إلى استخدام الاتصالات الفردية أو الهاتفية أو الخطية ، في حين أن الأجيال X و Y تميلان إلى الإعتماد على  بالبريد الإلكتروني والنصوص.  يفضل الجيل Z بشكل عام التفاعل التعاوني لوسائل التواصل الاجتماعي.

 تختلف الأجيال في درجة  الأدوات التي يستخدمونها أيضًا.  يميل أعضاء الفريق الأكبر سنا إلى أن يكونوا أكثر رسمية ، في حين أن زملائهم الشباب على الأرجح سوف يستخدمون العامية والاختصارات و “الرموز التعبيرية” – الصور والرموز الرقمية الصغيرة التي يتم استخدامها في الرسائل لتمثيل الأفكار أو العواطف.

 التمسك الصارم بوسائلك المفضلة وأسلوب الاتصال الخاص بك يمكن أن ينفر الآخرين ، لذلك ، على الرغم من أنه قد لا يكون طبيعيًا ، فحاول تصميم اتصالك ليناسب المتلقي كلما كان ذلك ممكنا.

6. لا تغفل أوجه التشابه Don’t Overlook the Similarities

 ركز على الأشياء التي توحدك مع الزملاء من جميع الأجيال ، بدلاً من التركيز على الاختلافات. قد تكافح في البداية للعثور على أوجه التشابه بينك وبين أعضاء الفريق الأكبر سنا أو الأصغر سنا.  ولكن على الرغم من الاختلافات الواضحة التي قد تبدو ، تشير الأبحاث إلى أن هناك أوجه تشابه أكثر من الاختلافات عبر الأجيال.  و يحب معظم الناس أن يشعروا بأنهم منشغلون بعملهم ، وأن يحصلوا على أجر عادل ، وأن يحققو انجاز ، وأن يبنوا نوعية حياة أفضل ، وأن يكونوا سعداء ومحترمين ، وما إلى ذلك.  وعلى نفس المنوال ،  تجد هناك الكثير  الكثير من الناس يتحدثون عن الإرهاق والاجهاد والتعب.

 الموضوع من هنا كيف تزدهر في مكان العمل متعدد الأجيال

Source: http:/www.mindtools.com/pages/article/multigenerational-workingplace.htm

السياسات العامة والقيم المجتمعية  والمؤسسية

دكتور

عبدالرحيم محمد

اشتشاري التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الادارة العامة المشارك كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

ترتبط السياسات العامة ارتباطا وثيقا بجميع المجالات في الحياة سواء كانت اجتماعية أو سياسية أو اقتصادية أو غيرها، وهى تنطلق من مشكلات عامة تواجه المجتمع وبالتالي تتدخل الدولة لوضع السياسيات العامة لحلها. ويعرف توماس داي السياسة العامة بأنها  قيام الحكومة بعمل وتنفيذ شيء ما أو الامتناع عنه. فقيام الحكومة بحل مشكلة معينة يعتبر سياسة عامة وكذلك عدم حلها يعتبر سياسة عامة. كما يعرفها البعض بانها النشاطات و التوجيهات الناتجة عن العمليات التي تتم في الجهاز الحكومي  وذلك لتحقيق المطالب المتعلقة بالنظام الإجتماعي والسياسي.

كما يعرفها هارولد لاسويل بانها من يحصل على ماذا ومتى وكيف؟ وفي هذا التعريف إشارة إلى دور الدولة في إدارة الجانب الاقتصادي  من خلال رسم السيايات العامة التي تحدد الأولويات التي يجب التركيز عليها. وبالتالي يمكن القول بان السياسات العامة هى الخطوط العريضة أو التوجهات التي تضعها الدولة لرسم ما تريده خلال الفترة القادمة بما يحقق المصلحة العامة.

وهناك علاقة وثيقة بين الإدارة العامة والسياسات العامة، فمخرجات السياسة العامة هى مدخلات للإدارة العامة ، ومخرجات الإدارة العامة هى مدخلات للسياسات العامة . وبالتالي يتضح الترابط الوثيق بين المجتمع والمؤسسات التي تنفذ سياسات الدولة والمؤسسات المسئولة عن رسم السياسات العامة للدولة.

وتمر عملية صنع السياسات العامة بعدة مراحل، المرحلة الأولى هى صياغة المشكلة، والمرحلة الثانية الأجندة السياسية أو جدولة مهام السياسة العامة، والمرحلة الثالثة بلورة و صياغة السياسة العامة ، والمرحلة الرابعة تبني و إقرار السياسات العامة والمرحلة الخامسة تنفيذ السياسات العامة، والمرحلة السادسة تقويم السياسات العامة.

اما الفاعلون في صنع السياسات العامة هم المشرعون والمنفذون والإجهزة الإدارية والسلطة القضائية ، كما يعتبر من الفاعلون في صنع السياسات ايضا الأحزاب السياسية وجماعات الضغط   ووسائل الإعلام والمواطنون.

مما سبق يتضح أنه لضمان النجاح في رسم  السياسات العامة وتنفيذها بما يحقق مصالح المجتمع ان يتحلي الجميع ب القيم سواء الفاعلون في صنع السياسات العامة او من يرسمون السياسات العامة او المنفذين، فبدون وجود قيم لدى هؤلاء يكون من الصعب تحديد  المشاكل  التي تحتاج إلى سياسات عامة بشكل صحيح، وكذلك رسم السياسة بشكل صحيح، وكذلك التنفيذ لن يتم بشكل صحيح، لأنه إذاكانت البداية خاطئة فستكون النهايه كذلك خاطئة.  وبالتالي من المشاكل التي تواجه صنع السياسات العامة هى القيم سواء القيم  المطلوب أن تكون لدى الناس أو القيم المؤسسية التي يجب أن تتوافر في العاملين في الجهاز الحكومي لتنفيذ السياسات العامة.

كما يعتبر من ضمن القيم عند وضع سياسات عامة طويلة الأجل لمعالجة مشكلات معينة، هى مراعاة  أن تكون هناك سياسات عامة قصيرة الأجل للتقليل من آثار القضية أو المشكلة او الاصلاح سواء كان إصلاح اداري او اصلاح اقتصادي. هذا يجب مراعاته من صانعي السياسات العامة ومنفذيها. لأن السياسات العامة طويلة الأجل تحتاج إلى سنوات حتى تظهر نتائجها في بعض الأحيان، وبالتالي من يقدم لهم الحل هم من الجمهور العادي غير المتخصص الذي  لا يعرف  أن هذا هو للصالح العام،  ولكنه يحتاج إلى سياسات قصيرة الأجل تخفف من آثار المشكلة او القضية التي يتم معالجتها، وهذا  يعزز القيم الايجابية لديه ويجعله داعما لمنفذي السياسات العامة.

المقالة من هنا السياسات العامة والقيم المؤسسية.docx

نظرية الوكز Nudge theory

دكتور

عبدالرحيم محمد

استشاري التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الادارة العامة المشارك – كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

 تنطلق فكرة هذه النظرية من  نظرية الاستدلال “heuristics”  التي بدأها كل من  Daniel Kahneman and Amos Tversky  ، وبداية ظهور هذه النظرية كانت في بداية السبعينات، وتركز الفرضية الأساسية في هذه النظرية  هي ان الناس يتصرفون  بشكل متكرر  بطريقة يصعب على النظرية الاقتصادية  التنبؤ بها.  وهذا ينطلق أيضا مما توصل إليه هربرت سايمون  والمعروف بالرشد المقيد ، حيث الانسان لا يتميز بالرشد المطلق لأنه ليس لديه  القدرة على  تخزين المعلومات  اللازمة في اتخاذ القرارات.  وحصل سايمون على جائزة نوبل في هذا الموضوع الرشد المقيد في اتخاذ القرارات، أيضا ما توصل إليه Dan Ariely   وهو ان الناس  يقومون بأشياء قد لا تحقق مصالحهم على الرغم من أنهم على دراية بذلك. او أن الناس يفعلون ذلك لأنهم يعتبرون السلوك الخيري أكثر عدلا من السلوك الأناني  او الذي يحقق المصلحة المحدودة.

نشر هذا المفهوم  عام 2008 في كتاب  بعنوان Nudge: Improving Decision About health, wealth and Happiness  الوكز : تحسين القرارات المتعلقة  بالصحة والثروة والسعادة ، هذا الكتاب نشره  الاقتصادي ريتشارد تالر Richard والباحث القانوني كاس صنشتاين  Taler   Cass Sunstien  من جامعة شيكاغو. وجاء في الكتاب “من خلال معرفتنا كيف يفكر الناس ، يمكننا ان نجعل من السهل عليهم اختيار ما هو أفضل لهم ولأسرهم ومجتمعهم”.  وبالتالي يعرف البعض الوكز او الدفع بانه تحول سياسي بسيط نسبيا يشجع الناس على اتخاذ القرارات  التي تخدم مصلحتهم.  ولا يتطلب هذا التشجيع  من الناس مبالغ مالية اذا تصرفوا بطريقة معينة.  كما  يساعد الناس في تسهيل اتخاذ قرار معين.

كما يعرفه البعض بانه  بدائل وطرق تعمل على التأثير على الاختيار دون الحد  من مجموعة الاختيارات المتاحة او جعل البدائل  أكثر تكلفة بشكل ملحوظ  من حيث الوقت  او التكلفة  او العقوبات الاجتماعية وغيرها

يمكن الحصول على الموضوع من هنانظرية الوكز Nudge theory

إعادة الهندسة وتصميم العمليات الإدارية

دكتور

عبدالرحيم محمد

استشاري التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الإدارة العامة المشارك – كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.ocm

أحد العوامل التي تساهم في تطوير العمل هي  التصميم الجيد للعمليات الإدارية،  وهذه العمليات تحتاج من وقت إلى أخر إلى تطوير وتحديث بشكل مستمر سواء بدمج هذه العلميات مع بعضها أو تبسيطها أو إلغائها واستبدالها بعمليات جديدة. وهذا التحديث والتطوير  هو نتيجة  التغيرات  التي تحدث في البيئة التي تعمل بها المنظمات.  وهذا التحديث أخذ مسميات متعددة اختلفت من مرحلة إلى أخرى ففي إحدى المراحل سميت تبسيط الإجراءات  ومرحلة أخرى سميت إعادة تصميم العمليات  ومرحلة ثالثة سميت إعادة الهندسة.

إعادة الهندسة من المصطلحات الإدارية التي بدأت في بداية منتصف الثمنينيات   والمصطلح هو دمج للكلمتين الهندسة والإدارة  Reengineering Business  ويعرفها مايكل هامر  وجيمس شامبي وهو اول من نادى بها في كتابة إعادة الهندسة بانها إعادة التفكير وإعادة تصميم العمليات بهدف التوصل إلى تحسين جوهري في المقاييس المعاصرة  للأداء مثل التكلفة والجودة والخدمة والسرعة. فعملية إعادة الهندسة تركز على التغيير الأساسي،  واحداث تغيير جذري في العمليات، وان التغيير الذي سيتم إحداثه يجب ان تكون له نتائج جوهرية تحقق قيمة مضافة. وتركز إعادة الهندسة على تحليل وبناء العمليات وليست الهياكل التنظيمية ، كما تركز إعادة الهندسة على التوظيف الصحيح للتكنولوجيا بما يساهم في تطوير العمل. كما يعرف البعض إعادة الهندسة بانها التخلص من الاجراءات  القديمة المستخدمة في تقديم المنتجات والخدمات  واستبدالها بإجراءات  تساهم في تحسين جودة الخدمة او المنتج.

ويعتبر مفهوم إعادة الهندسة أحد مداخل التطوير لأنه يركز على إعادة التصميم السريع والتغيير الجذري للعمليات الإدارية التي تهدف إلى تحقيق القيمة. لأن تحسين الأداء لا يتحقق إلا من خلال الدراسة  التحليلية الشاملة لعناصر ومستويات ومكونات الأداء وتحليل العوامل التنظيمية المؤثرة فيه.

وتقوم اعادة الهندسة على مجموعة من المبادئ تتمثل في إعادة تصميم العملية الإدارية من جديد بكامل مراحلها  ومن البداية للنهاية، تعتمد على استخدام تكنولوجيا المعلومات  والتركيز على اللامركزية، وكذلك دمج المهام الفرعية المتشابه في مهمة واحدة،  وتفويض الموظفين السلطة التي تمكنهم من أداء مهامهم بكفاءة ، وتقليل عدد المرات التي تستخدم في التدقيق والمراجعة لتوفير السرعة في الأداء.  كما حدد هامر وشامبي سبعة مبادئ لإعادة الهندسة وهى، التركيز على العمليات وتنفيذ العملية من خلال مستخدمي مخرجاتها،  الاهتمام بالأفراد باعتبارهم  الأساس في العمل، التركيز على النتائج  وليس المهام، التطوير الذاتي ، دمج الأنشطة المتشابهة،  الربط بين الأنشطة المتوازية  بدلا من التكامل بين نتائجها ، التركيز على بناء قاعدة بيانات  متكاملة  للحصول على البيانات في الوقت المناسب ومنع الازدواجية.

كما تهدف إعادة الهندسة إلى احداث تغيير جذري في الأداء ، والتركيز على العملاء باعتبارهم محور أساسي في عمل المنظمة، وسرعة أداء الخدمة، وتحقيق الجوة، وتخفيض التكلفة ، والقدرة على المنافسة والتفوق على المنافسين، وتعتبر هذه الأهداف مهمة وضرورية للمؤسسات الحالية نظرا للتطور الكبير والتغير المستمر الذي يستدعى من المؤسسة المراجعة المستمرة للعمليات التي تقوم بها وإعادة تصميمها بشكل مستمر لضمان تحقيق الجودة وتحقيق رضا العميل.

وتتميز إعادة الهندسة بمجموعة من الخصائص بعضها خصائص أساسية  وهى التي تركز على أساليب وطرق التشغيل ، وخصائص جذرية  وهى التي تركز على احداث تغيير في جميع أركان التنظيم، وخصائص متطورة  وهى التي تهدف إلى احداث طفرة كبيرة في النظم والعمليات ، وخصائص مرتبطة بالعمليات  وهى احداث تغيير في المهام والأنشطة والأساليب المستخدمة في أداء الأعمال.

ويتم تطبيق إعادة الهندسة من خلال مجموعة من المراحل تختلف هذه المراحل من كاتب إلى أخر ولكن بصفة عامة يمكن تحديدها في مجموعة مراحلة ، المرحلة الأولى وهى مرحلة   تحليل الوضع الراهن ووضع خطة زمنية لعملية التطبيق،  المرحلة الثانية  توصيف  وتحديد العمليات  والمرحلة الثالثة إعادة تصميم العمليات بشكل جديد ، المرحلة الرابعة تطبيق هذه العمليات  والمراجعة والمتابعة المستمرة  وقياس النتائج.

وبالتالي تعتبر اعادة الهندسة عملية ضرورية لتطوير وتحسين الأداء بما يتناسب مع المتغيرات الحالية ، وخاصة أن المؤسسات الآن تعمل في بيئة متغيرة نتيجة ما يشهده العالم من تطور كبير في مجال الاتصالات والمعلومات ، مما يستدعى متابعة التحديث والتطوير للعمليات الإدارية واستخدام التكنولوجيا في تصميمها لكى تتوافق مع المتغيرات العالمية

المقالة هناإعادة الهندسة

قصة تحويل الرؤية الاستراتيجية لواقع ملموس

(حالة تطبيق طلبات )

دكتور

عبدالرحيم محمد

استشاري التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

drabdo68@yahoo.com

تعرف الرؤية ببساطة بانها صورة ذهنية عن مستقبل المنظمة، وبشكل  اكثر تبسيطا  هي أهداف  غير ملموسة ترغب المنظمة تحقيقها في المستقبل، من  خلال رسالتها وقيمها وقدرتها على صياغة   أهداف استراتيجية وتحويلها إلى أهداف  تشغيلية. ولتوضيح  ذلك نعرض تجربة ناجحة تعتبر دليل على وضوح الرؤية،  نعرض مثال موقع “طلبات” الذي تأسس عام 2004،  بدأ فقط بأربعة افراد برأس مال 4000 دينار كويتي ، بدأ العمل من خلال مكتب صغير وموظف راتبه  150 دينار كويتي،  واجه هؤلاء المستمرين الصغار صعوبة كبيرة في اقناع أصحاب المطاعم بالاشتراك في طلبات، وكاد المشروع أن يفشل  وفي النهاية كان الاشتراك مجاني والدفع فقط على الطلب   وكانت قيميته  200 فلس من العميل و200 فلس من المطعم، ومع ذلك كان اقصى عدد من الطلبات  يستلمه الموقع يوميا 32 طلبا  واستمر الحال على هذا فترة طويلة، وبعد عامين وصل العدد 200 طلبا يوميا.

كثير من الشركات طلبت استحواذ “طلبات”  بمبالغ وصلت حوالي 100 ألف دينار كويتي ، ولكن خالد العتيبي وهو أحد المؤسسين اشترى من شركائه ودفع لهم 75000 دينار وأصبح هو مالك “طلبات”، بدأ التحديث والتطوير وفي عام 2007 وصل عدد الطلبات إلى 100 طلب يومي  ، وبدأ التوسع في أسواق خليجية أخرى خارج الكويت فكانت الوجهة الأولى هي السعودية وفي هذه الفترة جاء عرض لمالكه خالد العتيبي من عبدالعزيز اللوغاني وبشر البشر  بقيمة 360 الف دينار ، ووافق العتيبي  وكان عدد المطاعم المشاركة في تلك الفترة وصل إلى 60 مطعما ،تم تطوير آلية العمل  وتحولت الاشتراكات من مجانية إلى مدفوعة الأجر وتجدد سنويا، وارتفع عدد الطلبات  حتى وصل إلى 1600 طلب يوميا خلال الفترة من 2007 إلى 2010. عرض شخص اخر أسمه  محمد جعفر  ان  يستحوذ على المشروع من اللوغني بقيمة 880 ألف دينار كويتي ، واستحوذ على الموقع بالفعل .  وتوسع جعفر في أسواق خليجية أخرى  وارتفع عدد الطلبات إلى 20 ألف طلب يوميا ،  ثم عرضت عليه شركة روكيت انترنت الألمانية واستحواذ على طلبات، بمبلغ قيمته 170 مليون دولار.  وهذه الشركة تمتلك عدد من شركات  التوصيل منها كاريدج..

يتضح من هذه القصة أن  وضوح الرؤية ومعرفة الهدف وتحديده بشكل دقيق يساهم في تحقيق النجاح، فالرؤية بدون ارادة وإصرار لا يمكن تحقيقها ، وهذا ما يظهر واضحا في قصة النجاح التي عرضناها،  نقطة مهمة جدا لتحقيق الرؤية هي القدرة على قراءة المستقبل، لأن الرؤية تعتمد بشكل كبير على التنبؤ والقدرة على استشراف المستقبل

الموضوع هنا قصة تحويل الرؤية الاستراتيجية لواقع ملموس.

الإدارة العامة الجديدة New Public Management ( NPM)

د. عبدالرحيم محمد

إستشاري التخطيط الاستراتيجي و قياس الأداء المؤسسي

أستاذ الادارة العامة المشارك – كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

تعود بداية ظهور مصطلح الإدارة العامة الجديدة إلى أواخر السبيعينات واوائل الثمانينيات. وكان أول تطبيق  لهذا المصطلح في بريطانيا خلال فترة رئيسة الوزراء مارجريت تاتتشر، كما تم تطبيقها في البلديات  في الولايات المتحدة الأمريكية في كاليفورنيا وبعض الولايات الأخرى التي عانت  بشكل كبير من الركود الاقتصادي قسوة الضرائب. وكذلك تم تطبيقها في حكومات نيوزيلاندا  واستراليا.  وهذا النجاح جعل الكثير من الدول تجعل  تطبيق الإدارة العامة الجديدة على أجندة الإصلاح الإداري.  بعد ذلك بدأ اهتمام الأكاديميين  من خلال تحديد الخصائص العامة للإصلاح  وتم وضعها تحت عنوان الادارة العامة الجديدة New Public management

والإدارة العامة الجديدة عبارة منهجية لإدارة المنظمات  العامة باستخدام منهجيات سبق نجاحها في القطاع الخاص، حيث تركز على تغيير ثقافة المنظمة بحيث يكون العميل هو جوهر اهتمام ادارة المنظمة.

ومنذ عدة سنوات والمؤيدين للإدارة العامة الجديدة يرون أن تطبيق الإدارة العامة الجديدة يساهم في تطوير المؤسسات العامة بحيث تشبة إلى حد كبير مؤسسات الأعمال .  وفي سبيل ذلك قاموا بالعديد من  الدراسات والتجارب  حول طبيعة الإدارة العامة الجديدة  وتأثيرها على المنظمات.

ويحدد البعض ثلاثة نماذج للإدارة العامة الجديدة ، يتمثل النموذج الأول في التركيز على الكفاءات  ويهدف إلى جعل المنظمات العامة تعمل بكفاءة عالية كما هو الحال في القطاع الخاص. والنموذج الثاني يركز على تحقيق المرونة والتحول من المركزية إلى اللامركزية ويهتم هذا النموذج بالتركيز على عدم مركزية القرار بحيث يكون العاملين بالمنظمة يعملون بشكل مباشر مع الجمهور مما يساهم في تطوير الخدمات، أما النموذج الثالث يركز على الجودة والتميز  ويهتم بتغيير ثقافة المنظمة  بحيث تعمل على تحقيق التحسين المستمر  مما يحقق رضا العملاء. .

وبالتالي الإدارة العامة الجديدة تركز  الأساليب التي حققت نجاحا في القطاع الخاص  وتقوم بتطبيقها في مجال الخدمات في المنظمات العامة. وقد لاقت فكرة الموضوع رواجا كبيرا مع ظهور مفهوم اعادة اختراع الحكومة  الذي طرحة أوسبورن وجلبرت عام 1993 حيث ركز على ان الحكومة يقتصر دوها على  النتائج وليست القواعد بمعنى أنها حكومة تدير الدفة ولا تجدف أى أن دورها دورا إشرافيا على ان تترك المجال للقطاع الخاص للقيام بالعديد من الخدمات بهدف تقليل البيروقراطية.

ومن السمات المميزة للإدارة العامة الجديدةهى ان الجمهور هو أساس إهتمام المنظمة، والقيادة المشتركة  والعمل الجماعي وروح الفريق  والتوجه نحو اللامركزية والتركيز على النتائج والتمكين الإداري للموظفين ووضع معايير ومؤشرات أداء واضحة والاستخدام الأمثل للموارد.

وبالتالي يركز مفهوم الإدارة العامة الجدية على  ضرورة التوجه نحو آليات السوق مما يساهم في  وجود المنافسة ورفع كفاءة وجودة الخدمات التي تقدمها الحكومة

.

يمكن الحصول على المقالة من هذا الرابط    الإدارة العامة الجديدة New Public Management

مهارات التفكير العليا والفجوة بين التعليم وسوق العمل

د. عبدالرحيم محمد

إستشاري التخطيط الاستراتيجي و قياس الأداء المؤسسي

أستاذ الادارة العامة المشارك – كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

في ظل ظهور مصطلح البيانات الضخمة Big Data   والتسابق بين المؤسسات على مواكبة التطور التكنولوجي الهائل  وخاصة استخدام الربوت في مجالات مختلفة في الصناعة وتقديم الخدمات وصولا إلى السيارات ذاتية القيادة ، كل هذا يشير أن الوظائف الحالية ربما يختفي الكثير منها في المستقبل نتيجة الإعتماد على التكنولوجيا، فكما هو معروف أن استخدام التكنولوجيا يؤدي إلى تقليل الاعتماد على العنصر البشري.

تعاني الكثير من الدول من ارتفاع نسب البطالة بين السكان وخاصة فئة الشباب، على الرغم من أن الكثير من الطلاب ربما تلقي تعليما مميزا وحصل على تقدير مميزا  ولكن البحث عن فرصة عمل يكون في غاية الصعوبة، ويرجع ذلك إلى الفجوة بين مخرجات العملية التعليمية  وبين متطلبات سوق العمل وخاصة في ظل الثورة الصناعية الرابعة التي تركز على مهارات ومتطلبات كثيرة ليست موجودة في خريجي الجامعات ، فالتخصصات التقليدية الآن أصبحت تعاني من تضخم في عدد الطلاب،  و في المستقبل خريجي هذه التخصصات قد لايحدون عملا بسسب زيادة عدد الخريجين ، وربما تختفي هذه الوظائف.

هذا يتطلب في البداية إعادة النظر  في التخصصات الحالية وفي نوعية المادة العلمية التي تقدم، والتركيز في العملية التعليمية على المهارات العليا ومنها  التفكير الابداعي والتفكير الناقد ومهارات التواصل مع الأخرين ، ومهارات القدرة على التحليل العلمي للمشكلات واتخاذ القرار. هذه مهارات يجب أن تبني المناهج العلمية على أساسها بحيث يكون المنهج نسبة كبيرة منها تركز على المهارات والتطبيقات ودراسة وتحليل المشكلات والواقع الموجود في المؤسسات. هذة المهارات أو كما تسمي مهارات التفكير العليا  يجب أن تبدأ من  تعليم ما قبل المدرسة (مرحلة الروضة)  مرورا بمراحل التعليم الابتدائي والاعدادي والثانوي، ويقترح أن الطالب من بداية الصف الأول الثانوي ان يتخصص في المجالات التي تتفق مع ميولة ومهاراته ، فالطلاب ذوي المهارات الأدبية يجب أن يتخصصوا من البداية في المجال الأدبي والعلوم الانسانية ، وذوي المهارات العلمية والطبية يجب أن يتخصصوا في المسار العلمي الذي يدرس الطب والعلوم الطبيعية وعلوم الحيون وغيرها ، وذوي المهارات المهندسية والكمبيوتر يتخصصوا في الهندسي والإلكتروني.

 وبالتالي على الدول ان تركز على استخدام التخطيط التاشيري الذي يركز على دراسة واقع سوق العمل وتحديد  أهم المشكلات والمعوقات التي تواجه المؤسسة واستحداث تخصصات تتناسب مع احتياجات المنظمات. كذلك رسائل الماجستير والدكتوراه والتي يغلب عليها الطابع النظري وخاصة في مجالات الأعمال يجب أن تنطلق من محورين أساسيين  المحور الأول هو البحث عن فكرة جديدة أو نظرية جديدة ومحاولة تطبيقها وذلك بالتنسيق بين الجامعة وطالب الدراسات العليا والمؤسسة  لدراسة واختبار إلى أى مدى نجاح هذه النظرية حتى يمكن تعميمها،  المحور الثاني هو تزويد المنظمات للجامعات بالمشكلات التي تواجهها لقيام طلاب الدراسات العليا والمراكز البحثية بالجامعات بدراستها وتحديد حلول واضحة لها . هذا الأمر يتطلب التنسيق والتواصل بين الجامعة ومؤسسات الدولة والعمل على مبدأ الشركة بدلا من أن كل منهما يعمل بطريقة منعزلة ، ويتطلب هذا وجود قاعدة بيانات يكون للجامعة والمؤسسات الصلاحية في الدخول عليها ، على أن تقوم المؤسسات باضافة مشاكلها  على هذه القاعدة وتقوم الجامعة متمثلة في مراكزها البحثية والباحثين بدراسة هذه المشكلات من خلال التنسيق والتواصل مع المؤسسات، كما تقوم الجامعة بوضع أفكارها ومقترحاتها ونتائج ابحاثها وتتيح لهذه المنظمات التعرف عليها ومحاولة تطبيقها وتقديم تغذية عكسية للجامعة بمدى نجاح او عدم نجاح التطبيق حتى تستفاد الجامعة في تطوير ابحاثها.

كما يتطلب نجاح هذا الموضوع تغيير ثقافة المجتمعات فبدلا من التركيز على التخصص الذي غالبا ما يفضله الطالب او توجهه الاسرة نحوه يكون التركيز على المهارات التي يتمتع بها الطالب والعمل على صقلها، كما يتطلب ذلك عمل اختبارات للطلاب في جميع مراحل التعليم لاكتشاف مهارات الطلاب وتعريفهم بها والعمل على صقل هذه المهارات، في هذه الحالة الطالب نفسة سوف يتوجه بارادته إلى التخصصات التي تتسق مع مهاراته وبالتالي يدرس مجالات يبدع فيها بدلا من دراسة مجالات للحصول على شهادة حتى ولو كانت بتقدير عال وفي النهاية لايجد عملا.

وفي النهاية إدارة المنظمات وإدارة التعليم يجب أن تتحول من التفكير النمطي إلى التفكير الابداعي الذي يواكب متطليات الثورة الصناعية الرابعة.

للحصول على المقالة من هنا   مهارات التفكير العليا والفجوة بين التعليم وسوق العمل

فكرة حول تطوير المؤسسات الحكومية في مصر

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الإدارة العامة المشارك- كلية المجتمع

Drabdo68@yahoo.com

تعاني المؤسسات الحكومية في مصر من مشكلات كثيرة  تعود أسبابها إلى تراكم عقود طويلة حتى أصبحت بعض المشكلات وكأنها امرا طبيعيا ومبدأ من مبادئ الادارة تضاف لمبادئ هنري فايول.  وحتى يمكن معالجة هذه المشكلات فان الأمر يتطلب ، أولا إرادة قوية وعزيمة صادقة تريد أن تحدث تغييرا وتتصديا لمقاومة التغيير. ثانيا الاستعانة  بالمتخصصين وذوي الخبرات في مختلف المجالات سوء كانوا من المؤسسات الحكومية او الخاصة  وكذلك أساتذة الجامعات وذلك لتحديد أهم المشكلات الأساسية والعمل على علاجها ويمكن تلخيص بعض الحلول التي يمكن أن تعالج معظم المشكلات الموجودة في الجهاز الحكومي .

أهم مشكلة تواجه الجهاز الحكومي هي الفساد ، وهذا يتطلب مجموعة من إجراءات تتمثل في استخدام التكنولوجيا  وتحويل جميع الخدمات إلى خدمات إلكترونية والفصل بين طالب الخدمة ومقدم الخدمة ، والدفع عن طريق بطاقات الائتمان، وانهاء جميع الخدمات دون الذهاب إلى مقر الحصول  على الخدمة قدر الإمكان، وهذا يتطلب خطوة مهمة وهى ربط جميع المستندات المطلوبة وما يملكه الانسان من عقارات واراضي  وغيرها من أرصدة بالرقم القومي ، وكذلك أولاده وزوجته،  هذا يسهل كثيرا الحصول على الخدمة ومنع الرشوة والمحسوبية وتقليل الفساد . على سبيل المثال إذا أرد شخص أن يقدم لابنه في مدرسة ليس هناك داعي ان يحضر شهادة الميلاد وعنوان المنزل وايصال المياه والكهرباء، وخطاب من جهة عمل ولي الأمر وبطاقة الأب والأم  وغيرها من الأوراق، فقط من خلال الرقم الشخصي يمكن التعرف على كل هذه الأوراق وصلاحيتها وبالتالي يمكن لأى أحد ان يقوم بهذه المعاملة سواء من بيته أو من خلال الذهاب إلى المدرسة. هذه الطريقة تسهل الكثير على الجمهور وتوفر الوقت والجهد وتقلل الفساد المالي والإداري.

من مشكلات الجهاز الحكومي هو تضخم عدد  الموظفين مما أدى إلى وجود بطالة مقنعة وبالتالي عدم كفاءة العاملين في الجهاز الحكومي، هذا يتطلب  توفير بعض المميزات التي تساهم في تقلل هذا الهدف من خلال التقاعد  المبكر على سبيل المثال، من خلال إعطاء الموظف  مكافأة مالية مجزية  ، وكذلك التعاقد مع من يريد منهم بعقود سنوية يمكن تجديدها إذا رأت الجهة المختصة انه يمكن الاستفادة من هذا الموظف، هذه الوسائل يمكن  ان تقلل عدد العاملين بالجهاز وتحقق منافسة بين العاملين. وبالتالي يمكن للحكومة التركيز على رفع كفاءة المتميزين من خلال برامج تدريبية حقيقية  تهدف إلى رفع كفاءة العاملين بالجهاز الحكومي

يمكن ربط الأجر بالإنتاج في الوظائف الانتاجية والوظائف التي تتطلب التعامل مع الجمهور يكون الأجر على اساس عدد المعاملات التي تيم تقديمها وذلك من خلال تحديد راتب أساسي للموظف ، وأى جهود إضافية يقوم بها الموظف بعد حد معين يتم مكافاته عليها. وكذلك السماح للقطاع الخاص بتقديم بعض الخدمات التي تقدمها الحكومة ، والمقصود بذلك الخدمات التي ترى الحكومة ان القطاع الخاص يمكن ان يقوم بها تحت اشراف الحكومة تتركها له، أيضا يمكن التوسع في مكاتب الخدمات التي تقوم بتخليص المعاملات للجمهور من المؤسسات الحكومية ، هذه المكاتب إذا تم تفعيلها بشكل جيد وتم التوسع بها فإنها تسهل من سرعة الإنجاز وتقليل الازدحام  في معظم مؤسسات الدولة.

 تطوير منظومة التدريب بالجهاز الحكومي ، وتحديد البرامج التدريبية بناء على الاحتياجات الفعلية التي يحتاجها الموظف. وتصميم برامج تدريبية تتوافق مع الواقع الفعلي  وتساهم في تحقيق الأهداف ورفع جودة الخدمة المقدمة .

التنسيق مع الجامعات حسب التخصص لدراسة مشكلات العمل ودراستها سواء من خلال المراكز البحثية او من خلال اطروحات الماجستير والدكتوراه وتقديم التوصيات التي تساهم  في حل مشكلات الجهاز الحكومي.

تغيير ثقافة التعيين في القطاع الحكومي وهى التوظيف إلى نهاية الخدمة الوظيفية، يقترح أن يكون التعاقد كل خمس سنوات على ان يجدد العقد لمن يثبت قدرته على الأداء ومن لديهم الأفكار التطويرية والإبداعية.

انشاء منصة إلكترونتية تقدم من خلالها الخدمات الإلكترونية لكل مؤسسات الدولة  بدلا من تقديمها من خلال موقع كل وزارة على حدة وذلك لتسهيل  الحصول على الخدمة.

إنشاء مراكز  خدمة موحدة يتم فيها تقديم أكثر من خدمة مثل خدمات الجوازات والمرور  وتصاريح العمل  وخدمات السجل المدني  وغيرها بحيث يمكن للجمهور انهاء أكثر من خدمة في وقت واحد وفي مكان واحد مما يسهل  سرعة الحصول على الخدمة   وتحسين جودتها.

إختيار القيادات يجب أن لايكون على أساس الأقديمية ولكن على اساس القدرة على الإبداع والتطوير ، وخاصة ان العالم يتغير  والعالم في حاجة إلى اصحاب رأس المال الفكري الذي يقدمون إضافة حقيقية للمؤسسة.

هذه بعض الأفكار التي يمكن أن تساهم في تطوير العمل في الجهاز الحكومي وتقلل من سيطرة الموظف على الجمهور وتحد من الفساد المالي والإداري

المقالة موجودة هنا   تطوير المؤسسات الحكومية.

]]> https://dr-ama.com/?feed=rss2&p=8945 0 https://dr-ama.com/?p=8517 https://dr-ama.com/?p=8517#comments Sat, 04 May 2019 03:16:09 +0000 http://dr-ama.com/?p=8517 نظرية X, Y and Z دكتور عبدالرحيم محمد مستشار التخطيط ال […]]]>

نظرية X, Y and Z

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الإدارة العامة المشارك – كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

إقترح دوغلاس ماكجريجور  McGregor Douglas ، أستاذ الإدارة بمعهد ماساتشوستس للتكنولوجيا ، خلال فترة الخمسينيات والستينيات ، فكرة أن يكون للمدير تأثير على تحفيز الموظفين. في كتابه الذي صدر عام 1960 بعنوان “الجانب الإنساني للمشروع” ، اقترح ماكجريجور نظريتين يستوعب بهما المديرين ويتناولان دوافع الموظفين. وأشار إلى هذه الأساليب التحفيزية المتعارضة بنظرية X and Y. يفترض كل منهم أن دور المدير هو تنظيم الموارد ، بما في ذلك الأفراد ، لتحقيق الفائدة القصوى للشركة. ومع ذلك ، وبخلاف هذا القاسم المشترك، فإن المواقف والافتراضات التي تجسدها  النظرية  مختلفة تمامًا.

نظرية Xتنطلق هذه النظرية من أن دوافع الناس تتم طبقا لنظرية تردج الحاجات التي نادى بها ماسلو. والتركيز  في هذه النظرية على على الحاجات الفسيولوجية والأمن.  وتفترض هذه النظرية ما يلي: • أن العمل فيه نوع من الاهانة لمعظم الناس  وبالتالي لايحبون العمل ويتجنبونه. • معظم الناس غير طموحين  ورغبتهم ضعيفة  في تحمل المسئولية ويحبون من يوجههم.  • معظم  الناس قدرتهم ضعيفة على الابداع فيحل المشكلات. .• معظم الناس يقاومون التغيير.  نظرية Yتركز هذه النظرية على احتياجات المستوى الأعلى من التقدير وتحقيق الذات وهي احتياجات مستمرة ، وتقوم على الافتراضات  التالية:• يعمل الأفراد بشكل طبيعي اذا كانت بيئة العمل مناسبة للعمل.  •  الناس يكونوا موجهين ذاتيا من أنفسهم  ويعملون بشكل ابداعي لتحقيق الأهداف.  •  يلتزم الناس بأهداف الجودة والإنتاجية الخاصة بهم في حالة وجود مكافآت تلبي الاحتياجات العالية مثل تحقيق الذات.• إنتشار القدرة على الابداع في المنظمة. • الناس لديهم الاستعداد لتحمل  المسؤولية.  وتساهم نظرية   Y ، في  تطبيق مبادئ الإدارة العلمية التالية لتحسين تحفيز الموظفين:• اللامركزية والتفويض: إذا قامت المؤسسات  بإضفاء اللامركزية على السيطرة وخفضت مستويات الإدارة ، فسيكون لدى المديرين موظفون  أكثر وبالتالي يحتاجون إلى تفويض بعض المسؤولية واتخاذ القرارات لهم.• توسيع الوظيفة: إن توسيع نطاق وظيفة الموظف يضيف مجموعة متنوعة وفرصًا لتلبية احتياجاته• الإدارة التشاركية: تشارك الإدارة الجميع في المنظمة في صناعة القرار.• تقييم  الأداء: مشاركة الموظف في عملية التقييم تساهم  في  المشاركة والتفاني في العمل.

نظرية أوشي Z Ouchi’s Theory

خلال الثمانينيات من القرن الماضي ، شهدت الأعمال التجارية والصناعية الأمريكية طفرة كبيرة في  الطلب على المنتجات والواردات اليابانية ، وخاصة في صناعة السيارات.  ويرجع الاهتمام الأمريكي بالسلع اليبانية  لسببين:  الأول جودة المنتجات والثاني الأسعار المنخفضة. ومن هنا اكتشف اليابانيون شيئًا مهما يمنحهم ميزة تنافسية وان سر نجاحهم لم يكن فيما كانوا ينتجونه ولكن في كيفية إدارة موظفيهم، لأن  الموظفين اليابانيين كانوا يشاركون بفعالية في العمل.وكتب  أستاذ الإدارة  و الاقتصاد الأمريكي ويليام أوشي بأن المنظمات الغربية يمكن أن تتعلم من نظرائها اليابانيين. على الرغم من أن أوشي ولد وتعلم في أمريكا ، إلا أنه كان من أصل ياباني وأمضى الكثير من الوقت في اليابان يدرس  النهج الياباني  في العمل الجماعي والإدارة التشاركية. وكانت النتيجة هي اطلاق نظرية  Theory Z وذلك من منطلق تجاوز   Theory X و Theory Y  والذهاب إلى أبعد من ما قدمته هذه النظريات.  ظهرت نظرية أوشي لأول مرة   عام 1981 ، Theory Z   في كتابة ” كيف يمكن لمؤسسات الأعمال الأمريكية مواجهة التحدي الياباني. زعم أوتشي أن من فوائد نظرية  Z  التقليل من معدل دوران الموظفين ، وزيادة الالتزام، وتحسين الروح المعنوية والرضا الوظيفي ، وارتفاع معدلات الانتاجية.وتؤكد نظرية Z على الحاجة إلى مساعدة العمال ليصبحوا أخصائيين ، بدلاً من المتخصصين.  فهى تركز على الدوران الوظيفي والتدريب المستمر كوسيلة لزيادة معرفة الموظفين بالشركة وبعملياتها مع بناء مجموعة متنوعة من المهارات والقدرات. نظرًا لمنح العمال مزيدا من الوقت لتلقي التدريب والتناوب في الوظائف وإتقان تعقيدات عمليات الشركة . وتهدف النظرية إلى  تطوير شعور الأفراد بملكية المؤسسة  والانتماء إليها مما يساهم في تحقيق الأهداف..نظرية Ouchi’s Z تضع بعض الافتراضات. أحد الافتراضات هو الموظفين يسعون إلى بناء علاقات عمل تعاونية مع زملائهم في العمل. بمعنى آخر ، وترى ان لدى الموظفين رغبة قوية في الانتماء للمؤسسة، وهناك افتراض أخر  هو أن العمال يتوقعون المعاملة بالمثل والدعم من الشركة. وفقًا للنظرية Z ، يرغب الناس في الحفاظ على التوازن بين العمل والحياة وفي ظل هذه النظرية  لا يقتصر الأمر على شعور العمال بالتماسك مع زملائهم من العمال ، بل يطورون شعورا  بالنظام والانضباط والتزاما أخلاقيًا بالعمل .  أخيرا ، تفترض النظرية أن  الدعم الإداري الصحيح ، يزيد ثقة العمال في  القيام بأداء وظائفهم بأقصى قدر من قدرتهم والعناية برفاهية الآخرين.وتركز  نظريةZ  على:·      فلسفة الشركة وثقافتها القوية: يجب فهم فلسفة الشركة وثقافتها وتجسيدها من جانب جميع الموظفين.·      تطوير وتوظيف الموظفين على المدى الطويل: يجب على الإدارة  اتخاذ تدابير وبرامج لتطوير الموظفين.  ·      توافق الآراء في القرارات: تشجيع الموظفين على المشاركة في صناعة القرار.·      الموظفون المتخصصون: نظرا لأن الموظفين يتحملون مسؤولية أكبر في اتخاذ القرارات وفهم جميع جوانب المنظمة ، فيجب أن يكونوا متخصصين.  ·      الاهتمام بسعادة العمال ورفاههم: تبدي المنظمة اهتمامها الصادق بصحة وسعادة موظفيها وأسرهم.  ·      تمكين الموظفين : يتم تمكين الموظفين من أداء المهام بالطريقة التي يرونها مناسبة ،  ·      المسؤولية الفردية: تعترف المنظمة بالمساهمات الفردية ولكن دائما في  اطار  الفريق ككل.

كما تعتمد نظرية  Z على   تقييم الموظفين مرة أو مرتين سنويا، طبقا لمعايير واضحة والتركيز على الأداء أكثر منه على العلاقات غير الرسمية. وضرورة ان يتناسب الهيكل التنظيمي مع البيئة المتغيرة التي تعمل بها المنظمة  والتقليل من المستويات الإدارية وعدم التركيز على الهيكل التنظيمي الهيراركي، والتركيز على العمل الجماعي والتوظيف لفترات طويلة وكذلك  المشاركة في صناعة القرارات، والاهتمام برفاهية الموظفين.

الحصول على المقالة كاملة من هنا   Theory Y,X and Z

الطريق نحو اتخاذ القرار

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الإدارة العامة المشارك – كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

القرار هو احد الأمور المهمة في الحياة ، الحياة في الواقع كلها قرارات،  الإنسان  طوال اليوم يتخذ قرارات منذ ان يستيقظ من نومه حتى يعود للنوم مرة أخرى يتخذ قرارات،  فالاستيقاظ من النوم قرار، والذهاب للعمل قرار، وأداء أي شيء قرار، وقراءتك لهذا الموضوع او عدم تكملته قرار.  فالحياة هي قرارات، ويرى هربرت سايمون صاحب مدرسة اتخاذ القرارات في الإدارة،  أن الإدارة هي اتخاذ قرارات. القرار في ابسط تعريفاته هو الاختيار من بين بدائل.

والقرار يكون نتيجة مشكلة أو قضية معينة تحتاج إلى حل وهنا يتطلب الأمر اتخاذ قرار بشأنها. ويجب ان نعلم انه ليس هناك قرار مثالي ولكن هناك قرار أفضل وهذا يعني أن كل بديل من البدائل لمتخذ القرار والتي سيختار من بينها  بها جوانب إيجابية وجوانب سلبية، وبالتالي يتم اتخاذ القرار الذي يحقق أكبر جوانب إيجابية.  فمهما بذل متخذ القرار من جهد ليكون حياديا في اتخاذ  القرار إلا ان هناك نسبة من التحيز الشخصي ستكون بالقرار، وبالتالي من الصعوبة فصل القرار عن المشاعر، لذلك لأتأخذ قرارا وأنت غاضب ولا تأخذ قرار وانت في حالة سعادة من موقف ما ففي كلا الحالتين ستؤثر المشاعر الإيجابية والسلبية على القرار.

يعتبر القرار  هو اصعب شيء في الإدارة  نظرا لما سيترتب عليه من التزامات. والأصعب من اتخاذ القرار هو صناعة القرار لأن هذه المرحلة  هي المرحلة المؤثرة على اتخاذ القرار فالمعلومات التي يتم تجميعها في هذه المرحلة هي التي على أساسها يتخذ القرار وجودة المعلومة تؤثر على جودة القرار. فالقرار يصنعه كثيرون أما متخذ القرار هو شخص واحد.

وفي الوقت الحاضر تزاد عملية صناعة واتخاذ القرارات صعوبة نظرا للتغيرات السريعة الموجودة في البيئة التي تعمل بها المؤسسات والتي تتطلب السرعة في جمع المعلومات والتأكد من دقتها وفي نفس الوقت السرعة في اتخاذ القرار، وهذا يتطلب من المؤسسات أن يكون لديها  نظم حديثة مثل نظم اتخاذ القرار تساعد المسئولين بالمنظمة من تحليل البينات لاتخاذ القرار المناسب. وفي نفس الوقت يحتاج الأمر وجود أفراد لديهم القدرة والمهارة على تحليل النتائج التي يتم الحصول عليها من هذه الأنظمة وتفسيرها بما يمكن من اتخاذ القرار.

من يتخذ القرار يجب ان يكون لديه مهارات تتمثل في القدرة على تحليل البيانات وتحليلها وفهمها وادراك تأثيرها على نتائج القرار المتخذ، فاتخاذ القرار يترتب عليه نتائج إيجابية او سلبية، وبالتالي الدراسة الجيدة للقرار تساهم في تقليل النتائج السلبية. فصناعة القرار هي الطريق نحو القرار، وكلما كانت هذه الطريق واضحة ومحددة وبها علامات تساهم في تقليل المخاطرة وعدم التأكد كلما انعكس ذلك على جودة القرار.

المقالة هنا القرار

أسلوب توصيف المقررات التعليمية بلوم تاكسومي Bloom’s Taxonomy

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الإدارة العامة المساعد- كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

ما هو Bloom’s Taxonomy ؟

هو تصنيف يوضح مختلف الأهداف والمهارات  التي يجب أن تصل إلى الطالب ( أهداف التعلم) .  تعود بداية أسلوب Bloom’s Taxonomy  إلى عام 1956 من خلال Benjamin Bloom وهو مدرس السيكولوجى في جامعة شيكاغو . هذا المصطلح  Bloom’s Taxonomy تم تطويره لكى يتضمن  ستة مستويات  للتعلم  يتم استخدامها لصياغة أهداف التعلم والدروس وتقييم المقرر. وهذه المستويات هي:

1.التذكر Remembering : استرجاع المعرفة ذات الصبة  من الذاكرة طويلة الأجل.

2. الفهم Understanding : بناء المعني من الرسائل الشفوية والمكتوبة والرسول البيانية من خلال الأمثلة و التفسير والتصنيف والتلخيص والاستدلال والمقارنة والتوضيح.

3.التطبيق Applying:  التنفيذ باستخدام الإجراءات المحددة  

4.التحليل Analyzing تقسيم المادة العلمية إلى أجزاء  وتحديد الترابط  بين بعضها البعض وبين الهدف العام للمؤسسة التعلمية او البرنامج.

5.التقييم Evaluating وهو الحكم على أساس معايير التحقق.

6.الإبداع  Creating وضع عناصر معا لعلم تشكيل متجانس  أو و وظيفي متكامل، إعادة التنظيم  العناصر في نموذج جديد أو هيكلة جديدة من خلال التخطيط أو الإنتاج.

كيف يساهم أسلوب Bloom’s  في تصميم المقرر:

هذا الأسلوب أداة قوية تساعد في تطوير أهداف التعلم  لأنها توضح  عملية التعلم:

-قبل أن  تفهم مفهوم  يجب أن نتذكره.

-لتطبيق المفهوم  يجب فهمة أولا.

-لكى تقيم عملية يجب أن تحللها.

-للتوصل إلى خلاصة دقيقة يجب عمل تقييم شامل

الحصول على المقالة من هنا أسلوب توصيف المقررات التعليمية بلوم تاكسومي Bloo1

نموذج الإدارة الاستراتيجية

دكتور

عبدالرحيم محمد

أستاذ الإدارة العامة المشارك – كلية المجتمع

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

drabdo68@yahoo.com

المرحلة الأولي في النموذج هي مرحلة التحليل البيئي وهى ما اتفق عليه من معظم خبراء التخطيط الاستراتيجي حيث تحليل البيئة الخارجية لتحديد الفرص والتهديدات وقد يقسم البعض البيئة الخارجية إلى البيئة الخارجية العامة وهى التي تشمل المتغيرات الاقتصادية والسياسية وغيرها وأحيانا يشار إليها بمختصر PESTEL  والبيئة الخارجية الخاصة وهي بيئة الصناعة والتي تشمل المنافسين والموردين وغيرها وتستخدم فيها أدوات كثيرة للتحليل مثل SWOT , BCG, BSC وغيرها وفيها يتم تحديد القضايا الاستراتيجية التي تحدد التوجه الاستراتيجي والأهداف الاستراتيجية وأحيانا البعض يعتبرها المرحلة الثانية من منطلق منهج Pfifer   حيث هو الوحيد الذي يقترح هذا الاتجاه.

المرحلة الثانية: التوجه الاستراتيجي وهى التي تحدد إلى أين تريد المنظمة أن تذهب أو أين تريد أن تكون في المستقبل ، وفيها يتم تحديد  الرؤية والرسالة والقيم الاستراتيجية . وكذلك دراسة البدائل الاستراتيجية والاتفاق على الأهداف الاستراتيجية ومؤشرات الأداء الخاصة بها.

المراحل السابقة هي الخطة الاستراتيجية التي تتضمن الرؤية والرسالة والقيم والأهداف والاستراتيجية بينما المرحلتين الثالثة والرابعة  وهما التنفيذ والقياس والمتابعة  مع المراحل السابقة يستكمل نموذج الإدارة الاستراتيجية

المرحلة الثالثة هي مرحلة التنفيذ وقيها يتم تحديد المتطلبات والتنفيذ الفعلي للأهداف الاستراتيجية.

المرحلة الرابعة مرحلة القياس والمتابعة وفيها يتم تحديد فجوة التنفيذ من خلال مقارنة المخطط بالمتحقق والتدخل للعلاج واستخدام الاستراتيجيات البديلة

اضغط هنا  للحصول على نسخة من النموذج نموذج الإدارة الاستراتيجية د. عبدالرحيم محمد

MANAGING YOURSELF

The Key to Career Growth: Surround Yourself with People Who  

will push you

Claudio Fernández-Aráoz

SEPTEMBER 27, 2018

إدارة نفسك  هى الاساس للنمو الوظيفي : احط نفسك بمن يدفعونك إلى الأمام

عندما نفكر في كيفية تطوير مسارنا المهني، يعتمد معظمنا على التركيز على الترقيات ، المشاريع، التدريب، الشهادات. نحن نبحث بعيدا عن الأدوار المعروفة، العناوين الكبيرة للوظائف، الحصول على المزيد من الأموال.  نحن نركز على شيء مهم لتعلم الألغاز: وقائيا نحيط انفسنا  بأفراد يدفعوننا نحو النجاح بطرق غير متوقعه ويحققون أرباح حقيقية  لتحقيق النمو والتميز والتأثير.

بالعودة إلى التسعينيات عندما كنت أعمل بنظام دوام كامل  كشريك في شركة  أبحاث تنفيذية، اقنعت احد الأصدقاء يقود الباحثين والكتاب  وظلت بيننا علاقة  لسنوات طويلة . وفي عام 1998  وعندما كنت اتمشي مع Charles River  في  Cambridge ، فقد أدهشني بتحدي عرضه على .  فقد اقترح على  بالإضافة إلى  لممارسة عملائي  وأدوار القيادة الداخلية  في Egon Zehder   أن أجد  اكثر من شيء من خلال استخدام  المعرفة  والعاطفة للتركيز على المواهب  وتطويرها  لكي تكون كاتب  ، مدرس،  ومحاضر للجمهور. أخذت نصيحته وأحدثت تغير عميق في حياتي على المستوى المهني والشخصي.

ونحن تقريبا قضينا على الأقل عقدين  في التعليم الرسمي  وفي تطوير الدول ، وانفقنا مئات الألاف  من الدولارات. اخترنا أماكن التوظيف بعناية  واستثمرنا  اوقاتنا وجهودنا بطريقة  مميزة  في الافراد. ومع ذلك القليل منا هو من   انشغل بشكل كبير بتطوير الأبحاث  الخاصة بهؤلاء المتميزين  والعمل على الهامهم  ونصيحتهم ، وهذا كان من الممكن أن يجعلنا في تجدد.

ويرى كاتب المقال أن هناك من ساعده في تطوير الكثير من الأمور منهم أصدقائه وزوجته وأبنائه، ويقترح لكي تجد اشخاصا مثل الذين ساعدوه ان تتبع الآتي:

فكر في الأشخاص الذين يمكن أن يكونوا مصدر إلهام لك. Think About The People Who Inspire You

وهؤلاء قد يكونوا مدرسون، مستثمرون، رواد أعمال ، قادة مجتمع. أنا دائما أتحرك  وألهم  اناس محددين  وليس فقط المحترفين.  انا قابلتهم في مواقف كثيرة  من خلال قراءة أعمالهم  او القراءة عنهم، ولكن  أيضا من خلال  وسائل التواصل  الاجتماعي والمؤتمرات.

لا تخف من المطاردة  Don’t Be Afraid To Chase

تعتبر المؤتمرات مكان مهم جدا للإلهام وبناء علاقات مع الاخرين يمكنك تحديدهم. أيضا التواصل مع الأكاديميين  عادة أكثر سهولة مما تتخيل،  وهناك حالات  تتطلب  استثمار بشكل كبير  مثل الاستثمار في التعليم.

المزج بين الأفراد داخل وخارج منظمتك  Aim For A Mix Of People Inside And Outside Your Organization

 الكثير من التغيير الصحي يمكن ان يحدث من خلال شركتنا. ومع ذلك  الاتصالات الخارجية يمكن أن تحقق فائدة كبيرة من لاستقلالية  من خلال افاق جديدة  ايضا  الربط بين العناصر التي تتكامل مع بعضها.

كن صادقا فيما يتعلق بسبب اهتمامك  Be Candid About The Reason For Your Interest

معظم العظماء الحقيقيين يعيشون  برغبات حقيقية  ويريدون ان ينشروا رسالتهم. ومعظم الأوقات  هم مسرورين  لإلهامك  ومساعدتك  لكي ترى  كيف تسد الفجوة بين الحلم والحقيقة.

اسالهم تحديدا عن كيف تبدأ Ask Them Specifically About How To Get Started

بعد اقترح  الإمكانيات الجديدة أعطاني صديقي Charles River friend  بعض النصائح القيمة   حول كيف اعمل.  قال لي انت في حاجة إلى 3 C’s : القدرات Capability   التي تمتلكها،  الترابط connectivity  وهى على الأقل ما يمكن ان تقوم به  من خلال الشبكة العالمية لشركتك، و المصداقية credibility  والتي لا تمتلكها بعد.  ولكى تحققها  انت في حاجة إلى  ان تنشر مقالات كثيرة  في مجلات ذات مصداقية  وكتب معروفة.

الجهود والوقائية تساعدهم  Proactively Offer Them Help

التعاون الكبير  يجعلنا  نستحق حياة أفضل .  أنا دائما أسعى إلى تحقيق ذلك ودائما أسعى إلى مزيدا من التعلم  والفرص  والعلاقات العميقة مع الأخرين.

المحادثات المهمة في المجال الصحيح Have Crucial Conversations In The Right Settings

المقابلة وجها لوجه بدون تشتيت تساعدك في الوصول  إلى مستوى من الانسجام. وقد أضفت العديد من التغيير في لحظات حياتي والتي حدثت اثناء  ما كنت محاطا بأصدقائي . التكامل بين التدريب والطبيعة  يجعلني اكثر نشاطا  وحماسا وإيجابية وعلى هذا  أكون اكثر إرادة  لكى أفكر في قدرات جديدة.

 لا تترد ان تسال الأسئلة الحقيقية الكبيرة Don’t Hesitate To Ask The Truly Big Questions

 ماذا يجب ان افعل مع نفسي؟  ما هي الدافعية الحقيقية  لي ؟  ماذا أفعل في  الأشياء لاتي لا أحبب ان أفعلها؟  بينما أفكر في هذه الأسئلة  بالإضافة إلى مراجعة قدراتي  والقدرة على الاتصالات والمصداقية ، أيضا أتواصل مع أصدقائي  من خلال المناقشات  عن ثلاثة C’s أخرى وهى  التأمل contemplation (  هل أنا أتخيل اتجاهي الصحيح؟) العطف compassion ( هل أنا  أظهر العطف  لنفسي والآخرين ؟)  المرافقة companions ( من أيضا يمكن أن يلهمني  لنمو جديد؟).

الموضوع كاملا هنا  MANAGING YOURSELF-1

مجرد فكرة –  تعظيم الاستفادة من ساعات العمل

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الإدارة العامة المشارك بكلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

إذا كان الجهاز الحكومي متضخم ويضم عددا كبيرا من الموظفين،  وفي نفس الوقت يعاني من انخفاض في كفاءة الأداء وعدم الرضا عن العمل وعدم رضا الجمهور عن جودة الخدمة، هنا هل الحل هو تقليل عدد أيام الدوام أم إعادة تطوير المنظومة؟

في هذه الحالة تقليل عدد أيام العمل وزيادة ساعات اليوم الواحد بهدف ترشيد الانفاق وتقليل الازدحام في الشوارع ربما لا يحقق الهدف ، بل ربما يعقد المشكلة فالازدحام سينتقل من ساعة إلى ساعة أخرى وهى وقت خروج الموظفين، وفي نفس الوقت سيكون الموظف أصيب بالإرهاق نظرا لطول ساعات العمل. وبالتالي الحل المقترح أن يكون العمل بنظام الورديات (الشفتات)  الوردية الأولى تبدأ من السابعة أو الثامنة صباحا حتى الساعة الثانية ظهر ، وتبدأ الوردية الثانية من الثانية ظهرا حتى التاسعة.  وهذه الطريقة تحقق استمرارية تقديم الخدمة وعدم التكدس في المؤسسات الحكومية،  فكل شخص يستطيع أن ينهى معاملته في أي وقت صباحا او مساء.

كما ان هناك مقترح اخر وهو عمل مجمعات لتقديم الخدمات ، وهى تقديم أكثر من خدمة في مكان  واحد مثل خدمات المرور والجوازات والتوثيق والشهر العقاري  وغيرها من الخدمات وبالتالي يمكن للعميل أن ينجز  أكثر من خدمة في مكان واحد بدلا من الانقال من مكان إلى مكان. بهذه الطريقة يمكن تقليل الازدحام في الشوارع وتسهيل الحصول على الخدمة وتحقيق رضا الجمهور.

أيضا هناك جزئية مهمة وهى ربط الاجر بالإنتاجية، ويقصد بها هنا أن الموظف يحصل على راتبة في مقابل عدد محدد من المعاملات التي يتم انجازها يوميا (خاصة في الخدمات التي تقدم من الموظف بشكل مباشر للجمهور مثل خدمات  الجوازات والمرور والشهر العقاري وتوثيق المستندات الرسمية والمعاملات البنكية وغيرها) وفي حالة تحقيق هذا المستهدف خلال ساعات العمل فان  أي معاملات أخرى يتم انجازها يجب أن يكون لها مقابل مادي للموظف ، وهذا يساهم في تحسين الوضع المالي للموظف والرضا العام عن العمل الذي ينعكس بشكل إيجابي على تحقيق رضا الجمهور. وهذا يتطلب دراسة العمل وتحديد  المستوى المناسب لأداء العمل وتحديد  عدد الخدمات التي يجب ان ينفذها الموظف خلال ساعات العمل، ما زاد عن ذلك يدخل في نطاق المكافأة.

الحصول على الموضوع من هناساعات العمل مجرد فكرة

مجرد فكرة

التخطيط بالسيناريو في أزمة أطفال تايلاند

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي و قياس الأداء المؤسسي

أستاذ الإدارة العامة المشارك بكلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

تابع العالم  ازمة احتجاز الأطفال ومدربهم في كهف في مملكة تايلاند، وقد تحدث العالم وتفاعل مع هذه الأزمة،  ومنها نستنتج  كيف أن هناك المنهجيات العلمية لإدارة الأزمات تعلب دورا مهما في الخروج من الأزمة بنجاح، لأنها  تعتمد على التفكير الاستراتيجي والإبداعي،  فتفاعل دول العالم مع هذه القضية أدى على طرح أربع سيناريوهات:

السيناريو الأول: هو سحب المياه الموجودة في الكهف  ولكن كان هناك استحاله في هذا السيناريو لأن المياه ستعود مرة أخرى.

السيناريو الثاني: الانتظار حتى ينتهى موسم الأمطار والذي يستمر لمدة أربعة اشهر وفي هذا السيناريو خطورة على الأطفال من الناحية الصحية والنفسية.

السيناريو الثالث: هو عمل فتحة من اعلى الكهف   عمقها 1000 متر ، ويتم خروج الأطفال من خلالها ولكن هذا السيناريو به الكثير من المخاطر نظرا لصعوبة الحفر  وربما لا يتم الوصول للمكان المطلوب  .

السيناريو الرابع: هو تدريب الأطفال على الغوص والسباحة وخروجهم من الكهف بهذه الطريقة ، ومن هذا السيناريو كان البداية ، حيث اقتراح رجل الأعمال الأمريكي فكرة خروجهم في أنبوب وقد تم اعتماد هذا السيناريو.

الدروس المستفادة من هذه الأزمة هي أن النجاح في إدارة الأزمة لا يعتمد على طرف واحد ولكن الأمر يحتاج إلى تعاون جميع الأطراف لعبور الأزمة، أيضا التخطيط بالسيناريو لا يعتمد على سيناريو واحد ولكن يجب أن يكون هناك أكثر من سيناريو للتعامل مع الأزمة، وأخيرا أن الأساس في بناء السيناريو هو التفكير الإبداعي والابتكاري والعصف الذهني

الحصول على الموضوع من هنا مجرد فكرة- التخطيط بالسيناريو.

]]> https://dr-ama.com/?feed=rss2&p=5743 0 https://dr-ama.com/?p=5739 https://dr-ama.com/?p=5739#comments Mon, 13 Aug 2018 13:10:24 +0000 http://dr-ama.com/?p=5739 “مجرد فكرة “ تطوير الأداء في الجهاز الحكومي […]]]>

“مجرد فكرة “

تطوير الأداء في الجهاز الحكومي

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الإدارة العامة المشارك – كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

مما لا شك فيه أن الجهاز الحكومي هو العمود الفقري للدولة ، وجميع المؤسسات الأخرى سواء كانت خاصة أو غير حكومية يتأثر أدائها بكفاءة مستوى المؤسسات الحكومية، فإذا كانت المؤسسات الحكومية تعمل بدرجة عالية من الكفاءة وتتبع المنهجيات الحديثة في العمل بالتأكيد سوف يؤثر ذلك على القطاعات الأخرى في الدولة والعكس صحيح.

 من هذا المنطلق يحتاج الجهاز الحكومي ان يتحول من مرحلة السكون إلى مرحلة الحركة، من مرحلة التغيير البطيء والاستجابة الضعيفة لمتغيرات العصر إلى مواكبة المتغيرات المتلاحقة والتكنولوجيا المتقدمة. فالأجهزة الحكومية في حاجة مهمة للتطوير من خلال التغيير في الشكل والمضمون، فالبيئة المتقلبة التي تعمل بها المؤسسات الآن تتطلب أن يكون الجهاز الحكومي جهازا مرنا قادرا على مواجهة رياح التغيير ، ولديه القدرة على تطوير وتحسين الأداء في جميع مؤسساته. ويمكن تلخيص تطوير وتحسين الأداء في الجهاز الحكومي في محورين رئيسيين:

المحور الأول: هو العنصر البشري:

وهذا يتطلب التركيز على:

• تطوير مخرجات العملية التعليمية وربطها بسوق العمل ، بعبارة أخرى تخريج عنصر بشري يحقق حاجة سوق العمل، لأن جميع المؤسسات الآن تركز على رأس المال الفكري واقتصاد المعرفة، فقيمة الدول الآن لا تقاس بالموجودات والأصول المادية ولكن تقاس بقيمة ما تملكه من أفكار وابتكارات وهذا لن يتحقق من إلا من وجود عنصر بشري على درجة عالية من الكفاءة والابداع.  فاقتصاد المعرفة هو المسيطر الآن وهو المهيمن في المستقبل. وبالتالي ضرورة إعادة النظر في المقررات التي تردس في الجامعة بحيث تركز على المهارات بالإضافة إلى المعارف,
• تغيير ثقافة المجتمع إلى أهمية التعليم الفني وتشجيع وتوجيه الطلاب إلى الالتحاق بهذا النوع من التعليم من خلال توفير حوافز لهم مثل  التدريب وفرص العمل  بعد التخرج مباشرة، مع اتاحة الفرصة لمن يرغب في استكمال الدراسة الجامعية بعد أن يعمل لفترة محددة داخل احدى المؤسسات . كما ان التعليم الفني يحتاج إلى تغيير المسميات القديمة والتي شكلت صورة ذهنية سلبية داخل أذهان المجتمع ، فتغيير المسميات ونظم وطريقة التدريس يمكن ان يكون دافعا للتوجه نحو التعليم الفني.
• تطوير منظومة التدريب والتطوير الموجودة في الجهاز الحكومي ، وذلك من خلال تحديد جيد ودقيق للاحتياجات التدريبية المطلوبة في المؤسسات الحكومية، وتصميم البرامج التدريبية التي تتناسب وهذه الاحتياجات وتحديد المدربين المؤهلين وكذلك تأهيل المدربين الحاليين، بالإضافة إلى  البيئة التدريبية التي تساهم في نجاح البرامج التدريبة، مع مراعاة التقييم المستمر للبرامج المنفذة وفي نفس قياس العائد من التدريب بعد عودة الموظف للعمل للتأكد من مدى تطبيقه للمهارات التي تعلمها، وتأثير التدريب على الأداء، حتى يمكن الاستفادة من  النتائج في تطوير وتحسين منظومة التدريب.

المحور الثاني هو المحور التكنولوجي:

• الكثير من المشاكل التي تواجه الجهاز الحكومي يمكن حلها عن طريق التكنولوجيا، هناك الكثير من الخدمات التي تقدم للجمهور يمكن تقديمها إلكترونيا دون الذهاب إلى المؤسسة الحكومية ، وهذا يوفر الكثير من الوقت ويقلل الازدحام وتوفير في الطاقة، وتقليل الفساد والرشوة، لأن أهم  وسيلة في تحسين جودة الخدمة وتحقيق الرضا العام وتقليل الفساد هو الفصل بين مقدم الخدمة وطالب الخدمة.
• نقطة أخرى وهى تبسيط الإجراءات وتقليل الأوراق المطلوبة عن طريق استخدام الرقم القومي أو كما يسمي في بعض الأماكن الرقم الشخصي فهذا الرقم واحد لكل فرد ولن يتكرر ، وبالتالي إذا أرد شخص معين تخليص معاملة معينة فمن خلال رقمة الشخصي يمكن معرفة زوجته وأولاده وعمله ومحل الإقامة  وغيرها من البيانات، وبالتالي لا داعي لأن يطلب منه أوراق مثل شهادة ميلاد أو شهادة  وفاة أو أي اثباتات لأنها ستكون موجود على قاعدة البيانات. أيضا عملية الدفع النقدي أو الدفع لموظف الخزينة يجب أن ينتهي ويستبدل بالدفع الإلكتروني من خلال بطاقات الائتمان أو بطاقات الصراف الآلي أو عمل ركوت دفع مسبقة يمكن للموظف أن يقوم بشحنها من  مكان معينة يكون داخل كل مؤسسة يقوم بشحن هذه البطاقات وبالتالي توفير عدد كبير من الإجراءات  وتحقيق سرعة في زمن أداء الخدمة وتحسين الجودة. وهذا يحقق موارد مالية للدولة ويمكن تحسين رواتب الموظفين من خلال ربط  الزيادة في أداء الموظف وخاصة في المصالح التي يتم التعامل فيها مع الجمهور الكبير بعدد المعاملات التي يقوم بتنفيذها، وبالتالي يتم تحدد مستهدف أو عدد محدد من الخدمات يجب على الموظف أن يقوم بتنفيذها، وبعد ذلك يتم مكافأة على أي عدد من المعاملات يتم تنفيذها بعد هذا المستهدف، وبالتالي يتم تقليل الرشوة والفساد  لأن الموظف وجد الطريق الصحيح لتحسين وضعه المادي، وفي نفس الوقت  الجمهور يحصل على خدمة جيدة . واذا كان هناك من لا يستطيع التعامل مع التكنولوجيا مثل كبار لاسن وغير الملمين بالقراءة والكتابة، يمكن الترخيص لمكاتب معينة بتخليص هذه المعاملات وهذا النوع من المكاتب موجود،  ولكن يجب تطويرها بشكل أفضل ويفضل أن يتم تنفيذ هذه المعاملات عن طريق شركة يرخص لها ويكون لها فروع ومكاتب، حيث تعطي بعض الصلاحيات ، كأن تقوم بإدخال بيانات طالب الخدمة  على النموذج الخاص به وتراجع هذه البيانات وفي النهاية يكون أمام طالب الخدمة الحصول على الخدمة عن طريق البريد مقابل رسوم معينة أو يذهب مباشرة إلى الجهة الحكومية بإيصال به رقم معين في يوم محدد لاستلام المعاملة، وهذا ما يسمى الحكومة الالكترونية.
• كذلك فيما يتعلق بدفع مستحقات مالية للدولة مثل الضرائب العقارية أو غيرها من الضرائب أو الغرامات، يجب أن تحول كل هذه الأمور إلى دفع الكتروني بدلا من الذهاب إلى الجهات الحكومية ، وهذا يشجع على زيادة حصيلة الإيرادات التي تحصلها الدولة والوصول إلى أكبر عدد ممكن من الجمهور لأن الجمهور يريد الدفع ولكن طريقة الدفع  والانتظار والطوابير تجعل هناك عزوف أو تأخير في دفع المستحقات.

في النهاية لا يمكن القضاء على الفساد أو تغيير ثقافة الجمهور إلا اذا تم تغيير البيئة ، فتغيير بيئة العمل ينعكس إيجابيا على الموظف مقدم الخدمة وعلى الجمهور طالب الخدمة.

 يمكن الحصول على الموضع من هنا تطوير الأداء في الجهاز الحكومي

]]> https://dr-ama.com/?feed=rss2&p=5739 0 https://dr-ama.com/?p=5648 https://dr-ama.com/?p=5648#comments Mon, 09 Jul 2018 18:01:08 +0000 http://dr-ama.com/?p=5648   إدارة منظومة الفساد في الجهاز الحكومي دكتور عبدا […]]]>

إدارة منظومة الفساد في الجهاز الحكومي

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الإدارة العامة المشارك – كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

كثيرا ما نسمع يوميا عن التردي في أداء الجهاز الحكومي  وتتمثل مؤشرات هذا التردي في سوء جودة الخدمات المقدمة وكثرة الإجراءات وتعقدها والرشوة والمحسوبية والفساد المنقطع النظير والذي نلاحظه يوميا من خلال قيام الجهات الرقابية بالقبض على المسئولين في مراكز السلطة،  ولكن لم يسأل أحد نفسه لماذا هذا الفساد؟  وما هي أسبابة؟ ولماذا الفساد مستمر على الرغم من القبض على الكثيرين ؟ في الحقيقة أن اى مشكلة لكي تحل لابد أن يتم  تشخصها بشكل دقيق  ثم تحديد أسبابها لآن تحديد المشكلة هو نصف الحل. ولكن ما يتم القيام به هو التعامل مع أعرض المشكلة  وليس أسباب المشكلة والمطلوب هو الوصول إلي قلب الحقيقية.

الحل بسيط يكمن في عدة نقاط رئيسية هي:

1. الفصل بين مقدمي الخدمة وطالب الخدمة وذلك من خلال تحويل جميع الخدمات إلى خدمات الكترونية بعبارة اخري تحويل جميع الخدمات التي تقدمها الدولة والتي تتطلب دفع مبالغ للموظف إلى الدفع ببطاقات الائتمان أو عمل بطاقات مسبقة الدفع يدفع بها طالب الخدمة الى الموظف أو دفع قيمة الخدمة على الانترنت مباشرة إذا كانت الخدمة يمكن تخليصها من خلال الانترنت ويفضل أن يتم تحويل جميع الخدمات التي  لا تحتاج إلى الذهاب الى المؤسسة الحكومية الى الحصول عليها من خلال الانترنت. واذا كان هناك نسبة أمية لا تستطيع التعامل مع الانترنت يمكن الترخيص لمكاتب للشباب يتم من خلالها تخليص هذه المعاملات مقابل مبالغ  بسيطة وبالتالي توفير فرص عمل لهم.
2. ربط جميع معاملات وممتلكات الافراد من عقارات وسيارات والاسرة والأولا وغيرها بالرقم القومي بحيث يمكن من خلال الرقم القومي للشخص معرقة كل شيء عن الشخص وعن ممتلكاته وحتى أولادة  من حيث مراحلهم التعليمية ووظائفهم وبالتالي يمكن متابعة اى شخص وسهولة وحصوله على الخدمات والتراخيص دون تقديم رشوة  لأنه في هذه الحالة لن يطلب منه أوراق أو شهادات لأنه بالرقم القومي يمكن التأكد من كل شيء.
3. تغيير القوانين والإجراءات والعقوبات التي تطبق على المفسدين والمرتشين بحيث تكون مشددة ورادعة لكل من يتقاضى رشوة أو يختلس.
4. عدم تمركز الخدمة في مكان واحد ولكن عمل مراكز متعددة للخدمات بحيث يمكن للشخص الحصول على اكثر من خدمة في وقت واحد وهى تسمى في كثير من الدول مجمع الخدمات يمكن الحصول منها على خدمات مرورية وتوثيق وشهر عقاري وغيرها من الخدمات.
5. عمل حافز للموظف الي يقدم الخدمة للجمهور ، من خلال  تحديد معيار معين يوميا ينفذه الموظف على سبيل المثال ، يجب على الموظف انجاز 50 معاملة يوميا بعد هذا العدد يتم مكافأة الموظف بنسبة مئوية مادية أو في شكل إجازات أو اى طريقة أخرى تحددها الجهة التابع لها وهذا يتطلب عمل نظام يعمم على كافة المؤسسات التي تتعامل مباشرة مع الجمهور. وهذا يساعد في تحسين دخل الموظف والتقليل من الفساد. إعطائه زيادة على راتبة بشكل قانوني بدلا من اللجوء إلى تعقيد الإجراءات  بهدف تقاضي الرشوة.
6. مراجعة من يشغلون الوظائف القيادية حيث أنهم هم المسئولين مسئولية كاملة عن الفساد ، أيضا مراجعة الوظائف الاستشارية والتخلص من غير المنتجين لان هؤلاء هم أكثر الأشخاص حصولا على الرواتب دون تقديم أي انتاج بل أحيانا يكونوا مصدرا للفساد بل الكثير منهم الفساد بعينة.
7. مكينة جميع الخدمات والتوسع في استخدام التكنولوجيا في كل شيء حجز التذاكر القطارات والمباريات وغيرها من خلال الانترنت لتحقيق العدالة والقضاء على الرشوة والمحسوبية.

هذه محاور رئيسية لتخفيف الفساد وتقليل  الفرص امام الموظفين ضعاف النفوس للرشوة والمحسوبية فالفساد له أوجه كثيرة تحدثنا هنا عن الفساد المالي والإداري ولكن هناك الفساد الأخلاقي نتيجة غياب الضمير وغياب القيم  وهذا النوع من الفساد هو الذي يؤدي الى الفساد المالي والإداري وهذا يتطلب وضع ضوابط للاختيار  والتعيين في شكل المناصب

يمكن الحصول على المقالة من هنا  ادارة منظومة الفساد في الجهاز الحكومي.

التخطيط الاستراتيجي بين الرؤية والواقع

دكتور

عبدالرحيم محمد

استشاري قياس  الأداء المؤسسي

أستاذ الإدارة العامة المشارك – كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

مما لا شك فيه أن التخطيط الاستراتيجي هو محور العمل في المؤسسات التي تتبنى رؤية مستقبلية ، وتؤمن برسالة جاءت من أجلها، وتزاد أهمية هذا التوجه في الوقت الحالي الذي تتميز في بيئة المنظمات بالتغيرات  وعدم الاستقرار، مما يتطلب أن تكون لكل مؤسسة وجهة محددة تسير نحوها ( رؤية استراتيجية) وفي نفس الوقت لها هدف أساسي تعمل من أجل تحقيقه ( رسالة) وفي سبيل مواجهة هذه المتغيرات يجب أن يكون لديها إيمان بكيفية توجيه المؤسسة في السير نحو الرؤية ( قيم مؤسسية)، فالمنظمات اليوم أي كان نوعها حكومية خاصة غير حكومية تعيش  منافسة شرسة من أجل البقاء والاستمرار وهذا لن يتحقق الا من خلال رضا الجمهور عن أدائها ، وبالتالي يعتبر التخطيط الاستراتيجي هو أسلوب يحقق نجاح المنظمة من خلال بناء قدرتها على تحقيق أهدافها ، كما أنه يلعب دورا مهما في المحافظة على المنظمة في حالة تعرضها  لمشكلات او أزمات، ويعمل على تقليل  الآثار السلبية لها  ويساعدها في سرعة التعافي والعودة إلى الوضع الذي كانت عليه قبل الأزمة بشكل أسرع.

فالتخطيط الاستراتيجي يقوم في الأساس على التنبؤ بالمستقبل، فالمخطط الاستراتيجي عند وضع خطة المؤسسة يذهب بفكره إلى المستقبل ويدرسه جيدا ، ثم يعود مرة  إلى الحاضر ليصيغ التصور الذي يريده ويستمر في تنفيذه حتى يصل إلى المستقبل الذي سيكون الحاضر عندما يصل إليه، عن فلسفة التخطيط الاستراتيجي تنطلق من مقولة مصطفي صادق الرافعي “إذا لم تزد على الدنيا شيئا فأنت زائد عليها” . ومطلوب من المؤسسات ان  تكون لها خطة استراتيجية مستقبلية لأن ذلك سوف يوفر عليها الكثير ، فالمؤسسة إذا لم تخطط لنفسها اليوم ، فسيخطط لها الآخرون وستدفع الثمن.

وعملية التخطيط الاستراتيجي عملية معقدة تحتاج إلى متخصص لديه  جانب علمي وجانب فني ، الجانب العملي  يتمثل في القواعد والمنهجيات العلمية والتجارب في التخطيط الاستراتيجي، والجانب الفني هو كيفية تحويل الجوانب العلمية إلى واقع ملموس ، وهذا يتطلب فلسفة خاصة وهى التي تميز مخطط عن غيره.

وهنا يجب التفرقة بين التخطيط الاستراتيجي والخطة الاستراتيجية والإدارة الاستراتيجية، فالتخطيط الاستراتيجي هو المنهجية التي تتبعها المؤسسة في عملية التخطيط ، والخطة الاستراتيجية هي نتاج عملية التخطيط وهى الوثيقة التي تتضمن تحليل الوضع الراهن وتحديد الرؤية والرسالة والقيم والأهداف الاستراتيجية، أما الإدارة الاستراتيجية هي  تنفيذ الخطة الاستراتيجية ثم متابعتها وتقويمها ،وبالتالي يمكن القول ان الإدارة الاستراتيجية هي التي تحول الخطة الاستراتيجية من مرحلة السكون إلى مرحلة الحركة، ويعتبر التخطيط الاستراتيجي هو العمود الفقري للإدارة الاستراتيجية.

ومجرد قيام المؤسسة بوضع خطة استراتيجية لا يعتبر كافيا لتحقيق نجاحها، ولكن لكى تنجح الخطة الاستراتيجية وتستطيع المنظمة أن تثبت أنها تتبع منهجية التخطيط الاستراتيجي الناجحة فهذا يتطلب قدرتها على تحويل الخطة الاستراتيجية إلى واقع من خلال تنفيذها من برامج ومشاريع ووضع معايير ومؤشرات أداء  تساعد المنظمة في معرفة هل هي تسير في الاتجاه الصحيح أم لا.

للحصول على المقالة كالملة اضغط هنا التخطيط الاستراتيجي بين الرؤية والواقع

القاسم المشترك بين كرة القدم والمؤسسات الحكومية

دكتور

عبدالرحيم محمد

أستاذ الإدارة العامة المشارك – كلية المجتمع

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الاداء المؤسسي

drabdo68@yahoo.com

سؤال يمكن طرحة هل هناك تشابه بين المؤسسة الحكومية ومباراة كرة القدم؟ هل هناك نقاط مشتركة بينهما؟ هل هناك علاقة بينهما،  في الحقيقة وبقدر من التفكير نجد هناك  تشابه بينهما  عندما ننظر للهدف النهائي لكل منهما.  فالهدف النهائي لهما واحد وهو رضا الجمهور ، ولكن أسلوب وطريقة تحقيق هذا الرضا تختلف. فعندما تكون هناك مباراة كرة قدم سيلعبها فريق كرة القدم ، تجده  يقوم بالعديد من الاستعدادات والتدريب الشاق ، وأحيانا معسكرات تدريبية، ولعب مباريات ودية مع فرق منافسة أقوى من أجل التدريب واللياقة البدنية  التي تمكنه من الأداء بجودة عالية، كل  هذا من أجل الاستعداد لمباراة يسعى فريق كرة القدم من خلالها  اللعب بكفاءة عالية لتحقيق الفوز الذي يحقق رضا الجماهير .

وعلى الرغم من أن الهدف الأساسي للمؤسسة الحكومية هو تحقيق رضا الجمهور الا ان استعداد المؤسسات الحكومية لتقديم الخدمة لا يكون بالشكل المطلوب لتقديم خدمة ذات جودة عالية ، فعلى الرغم من ان مباراة كرة   ستلعب لمرة واحدة لمدة(90) دقيقة فإن لها هذا الاهتمام  الكبير  والمجهودات الجبارة، في حين الخدمة الحكومية التي تقدم يوميا لا تلقي نفس الاهتمام الذي تلقاه مباراة كرة قدم .

المقصود هنا ان هناك حاجة  ضرورية لتحسين وتطوير  الخدمة المقدمة للجمهور وهذا يتطلب التدريب والتحسين المستمر لمقدمي الخدمة وفي نفس الوقت التطوير والتحديث المستمر لبيئة العمل ، فالخدمة في أي مكان تنقسم الى خدمة سيئة وخدمة جيدة وخدمة ممتازة وخدمة راقيه، والأخيرة هي مرحلة تحتاج مجهود كبير لتحقيقها يتشابه والاستعدادات لمباراة كرة القدم .

وحتى يمكن تحسين وتطوير الخدمة الحكومية هناك حاجة للفصل بين مقدمي الخدمة وطالبي الخدمة، فعملية الفصل تساهم في رفع جودة الخدمة وتطويرها، وسرعة انجازها، وهذا يتحقق من خلال استخدام التكنولوجيا في تطوير الخدمات، وجعل الكثير من الخدمات يحصل عليها طالبي الخدمة إلكترونيا دون الذهاب لأماكن تقديمها، هذا يقلل  من الرشوة والمحسوبية وتحسين جودة الخدمة ورفع مستوى جودتها ، نتيجة تقليل الوقت في الذهاب عدة مرات لمكان الحصول عليها ، والدفع الإلكتروني يقلل الفساد المالي والمتمثل في الرشوة التي في كثير من الأحيان يطلبها مقدم الخدمة لتسهيل حصول الجمهور عليها.

تطبيق هذا الأسلوب يساهم بدرجة كبيرة في تحسين الخدمة وبالتالي زيادة نسبة رضا الجمهور عن أداء المؤسسات الحكومية، وذلك انطاقا من التركيز على فلسفة كرة القدم في تحسين الأداء  وزيادة رضا الجمهور.

ويجب أن نعلم انه لا يمكن تحقيق رضا الجمهور الخارجي إلا إذا تم تحقيق رضا الجمهور الداخلي،  ففريق كرة القدم يتم تدريبية  ومكافاته  نتيجة ما يقوم به من جهد وبالتالي الحافز مهم لإثارة الدافع الموجود لدى الموظف لتطوير وتحسين الأداء.

مما سبق يجب على قيادات المؤسسات الحكومية ان تركز بشكل أكثر عمقا على تطوير بيئة العمل الداخلية وأن تعطى اهتماما كبيرا للعنصر البشري الذي هو المحور الرئيسي في تحقيق القيمة  للمؤسسة، أيضا التركيز على استخدام التكنولوجيا في تقديم الخدمة من خلال الفصل بين طالب الخدمة ومقدم الخدمة وذلك لتقليل الفساد والعمل على سرعة تقديم الخدمة وتحسين جودتها. كما يجب على المؤسسة الحكومية البحث عن أصحاب الموهبة والعمل على إدارتهم بطريقة  تساهم في تنمية مهاراتهم وقدراتهم والمحافظة عليهم والاستفادة منهم في تطوير وتحسين الأداء.

يتضح أن القاسم المشترك بين  فريق كرة القدم والمؤسسات الحكومية هو تحقيق رضا الجمهور ولكن الاختلاف بينهما في تطبيق الآليات التي تمكن العنصر البشري من بذل الجهد  والاهتمام بالعمل وخدمة الجمهور.

المقالة هناالقاسم المشترك بين كرة القدم والمؤسسات الحكومية

الطريق إلى رأس المال الفكري

دكتور

عبدالرحيم محمد

أستاذ الإدارة العامة المشارك – كلية المجتمع

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

drabdo68@yahoo.com

يقول أوسكار ويلد “هذه الأيام يمكن للمرأ أن يبقي كل شيء على قيد الحياة إلا الموت،   ويخسر كل شيء ما عدا السمعة الجيدة “

هناك اهتمام كبير بوجود علاقة إيجابية بين تطوير رأس المال البشري  والأداء التنظيمي.  فالتركيز على رأس المال البشري يعكس أن  القيمة السوقية تعتمد  بدرجة أقل على الموارد الملوسة وبدرجة أكبر على الموارد غير الملموسة  وخاصة العنصر البشري. فعملية  توظيف والاحتفاظ بأفضل الموظفين  هو جزء من المعادلة. فالمنظمة يجب عليها تنمية مهارات الموظفين  وقدراتهم  من خلال تشجيع الأفراد  والتعليم التنظيمي  وتشكيل بيئة داعمة  للمعرفة

هذه الأيام القوة التجارية للعلامة والسمعة أصبحت معروفه عالميا،  وكنتيجة للإدارة الجيدة  تم إدراك قيمة العلاقات  وخبرة الموظفين و  والخبراء وتأثيرها على  بناء وتشكيل الثقافة القوية للمنظمة.  كل هذه العناصر تشكل رأس المال الفكري. ومن المفارقات تظهر التقارير أن هناك الكثير من المنظمات تخجل من الاعتراف بان هذه العناصر أساسية في تطوير عملها، وكيفية إدارتها  على الرغم من قبولهم بانها تحقق القيمة.

وفي السنوات الأخيرة زاد إدراك المنظمات  أن زيادة مخزون المنظمة من الأصول غير الملوسة  هو المساهم الرئيسي  في قدرتها على  تحقيق وتأمين الميزة التنافسية . والمعرفة المتحققة من الأصول غير الملموسة  هي في أساس عملية تحقيق القيمة،  هذه الأصول هي التي يشار إليها بمصطلح  رأس  المال الفكري للتمييز بينها  وبين رأس المال المالي التي وفرت أساسا تقليديا في تكوين الثروة.  ويشير رأس المال الفكري إلى مفهوم أوسع بكثير للأصول من الأصول  المعروفة بأنها غير ملموسة  مثل شهرة المحل والعلامات التجارية  وسمعة المؤسسة وغيرها

مزيد من التفاصيل في المقالة هنا مقال رأس المال الفكري د عبدالحيم مجلة الشرطة معك.

نموذج شبكة الأهداف

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الإدارة العامة المشارك – كلية المجتمع

Drabdo68@yahoo.com

شبكة الأهداف هي جدول بسيط يتكون من صفين وعمودين يتم من خلالهما الإجابة عن سؤالين بنعم او لا وهما (1)  هل نريد ؟ (2) هل نملك؟ كما هو موضح في الشكل التالي، وقد وضعت هذه الشبكة لمساعدة القائمين بالتخطيط على تحديد الأهداف وتحقيقها ، ويمكن تحديد الأهداف من خلال الإجابة عن الأسئلة التالية:

1. ما الذي نريد ان نحققه؟
2. ما الذي نريد أن نحافظ عليه؟
3. مما الذي نريد أن نتجنبه؟
4. ما الذي نريد أن نتخلص منه؟

الموضوع  يمكن الحصول عليه من هنا   نموذج شبكة الأهداف

الاتصال المؤسسي وبناء وإدارة السمعة المؤسسية

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الإدارة العامة المشارك بكلية المجتمع

الاتصال هو محو الحياة،  وأى كانت الجهود والامكانيات المتوفرة في المؤسسة فإنها لا تحقق أي نجاح أو تقدم إلا إذا كانت لديها استراتيجية ناجحة في عملية الاتصال بالجمهور الداخلي والخارجي، والمشكلات التي تواجه الكثير من المؤسسات هو تركيزها بشكل كبير على العناصر الملموسة و التي تعتقد أنها تحقق لها أكبر ربح وأكبر قيمة مضافة ، ولكن الواقع غير ذلك حيث تشير الدراسات على أن 75% من القيمة المضافة للمؤسسة تتحقق من العناصر غير الملوسة وأهم هذه العناصر هي الاتصال، فالكثير من المؤسسات تفشل في تنفيذ استراتيجيتها نتيجة عدم قدرتها على توجيه جميع الجهود نحو تحقيق أهدافها الاستراتيجية. وبالتالي  الاتصال المؤسسي هو المفهوم الشامل الذي  يجب التركيز عليه ، ويرى ديمنج أبو الجودة الشاملة ان 85% من مشكلات المؤسسات ترجع إلى التنظيم و 15% إلى العنصر البشري  ولو حللنا الأسباب وراء ذلك لتبين أن السبب هو عدم وجود استراتيجيات علمية صحيحيه للاتصال المؤسسي ، أيضا الاتصال المؤسسي الجيد يساهم في دعم فكرة التسويق بالعلاقات والتي تساهم في توفير 80% من تكاليف التسويق التي تنفقها المؤسسة للترويج لمنتجاتها وخدماتها،  فغياب الاتصال المؤسسي  يعني عدم التنسيق وعدم تحقيق التراصف في توجيه الجهود ، وبالتالي ظهور ما يسمى فجوة التنفيذ وكثرة الأخطاء.

وفي ظل المتغيرات التي تواجه المؤسسات نتيجة التطورات الهائلة أصبح من المهم والضروري أن تعتمد المؤسسة على سمعتها  لأن السمعة هي القيمة غير الملوسة وهى التي تميز مؤسسة عن أخرى ، وتتحقق هذه السمعة بناء على الدور الذي تقوم به المؤسسة، والمشكلة التي تواجه المؤسسات في موضوع السمعة هي الفرق بين الواقع الفعلي  لعمل المؤسسة وانطباع الجمهور عنها ،  فقد نجد كثير من المؤسسات تعمل بشكل فعال وجيد وتحقق إنجازات هائلة ولكن الانطباع عن الجمهور غير ذلك، وقد يكون العكس بأن المؤسسة عملها غير جيد ولكن هناك فكرة جيدة لدى الجمهور عنها،  وفي الحالتين الاتصال المؤسسي هو المحور الرئيسي في تحقيق ذلك،  فضعف أو غياب الاتصال المؤسسي  لا يحقق  ولا يظهر الصورة الحقيقة للمؤسسة.

وبالتالي وجود استراتيجية واضحة للاتصال المؤسسي تقلل الكثير من المشكلات التي تؤثر على سمعة المؤسسة  مثل مشكلات الإدراك الانتقائي وهو ميل الفرد إلى الاستماع إلى ما يتناسب مع آرائه ومعتقداته  والعمل على إعاقة عمل المعلومات التي تتعارض مع ما يؤمن به من قيم واتجاهات وأراء وأفكار.

ومن هذا المنطلق يجب أن تكون هناك استراتيجيات اتصال مؤسسي  تكون مسئوليتها عند العلاقات العامة  ويركز دورها على بناء المناخ المناسب  الذي يحقق  الانتماء المؤسسي من خلال وضع آليات التواصل على مستوى المؤسسة.

الاتصال المؤسسي وبناء وإدارة السمعة المؤسسية

نماذج صناعة و إتخاذ القرارات

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

drabdo68@yahoo.com

عملية إتخاذ القرار أحد العمليات الصعبة في مجال الإدارة ، وغالبا ما يتردد الإنسان كثيرا في إتخاذ القرار ومن هنا إهتم المتخصصون في هذا المجال بوضع نماذج تساعد في كيفية صناعة وإتخاذ القرار، حتي يستطيع الشخص أن يأخذ القرار بأقل مخاطر ممكنة لأنه وكما هو معروف أن اى قرار له جوانب إيجابية وجوانب سلبية ، وبالتالي كييف يمكن إتخاذ القرار الذي يحقق أعلى عائد وأقل نتائج سلبية، نعرض هنا بعض النماذج كما جاءت في كتاب القرار

الموضوع هنا نماذج القرار1

The Strategic Alignment Model

نموذج التراصف الاستراتيجي

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

drabfo68@yahoo.com

هذا النموذج  وهو عبارة عن أداة لقياس الفعالية التراصف في المنظمات  فالتراصف يمكن المديرين في كل مستوى تنظيمي من القدرة على التوظيف المتجانس للأعمال الاستراتيجية والتركيز على العميل  وتحسين العمليات

  Labovitz and Rosansky (1997).

وتبين من الدراسات  أن المؤسسات التي  تدير الناس من خلال جعل كل موظف في المؤسسة  يركز على الأهداف الأساسية حققت نتائج إيجابية.

والتراصف هو توحيد جهود العاملين في المؤسسة نحو تحقيق الأهداف الاستراتيجية، فالمؤسسة التي تعمل بتراصف أو اصطفاف  كما يسمي في بعض الكتابات هذه المؤسسة تحقيق استراتيجيتها بدرجة عالية من الكفاءة والفعالية ، أما في حالة غياب التراصف التنظيمي يجعل المؤسسة تفقد توجهها الاستراتيجي وتفشل في تحقيق أهدافها نظرا لغياب التركيز  الرؤية الاستراتيجية التي تسعى المؤسسة الوصول إليها.

وإذا كان التراصف مهما في المنظمات الخاصة فهو أكثر أهمية في المؤسسات الحكومية ، لأن المؤسسات الخاصة تركز على أهداف محددة ولها إمكانيات مالية ولديها حرية كبيرة في اتخاذ القرار نظرا لملكية المؤسسة وأسلوب التبعية الإدارية، فان الحاجة للتراصف أكبر في المؤسسات الحكومية حيث الأهداف الغامضة والمتداخلة بين عدة جهات وعدم استقلالية القرار الإداري لمدير المؤسسة نظرا لارتباطه بمستويات أخرى، هنا تظهر  الحاجة إلى التراصف لحل هذه المشكلات.

النص هنا The Strategic Alignment Model

]]> https://dr-ama.com/?feed=rss2&p=5218 0 https://dr-ama.com/?p=5188 https://dr-ama.com/?p=5188#comments Sat, 10 Jun 2017 02:04:37 +0000 http://dr-ama.com/?p=5188 أفكار حول  بناء وتصميم خطة سنوية للمدرسة دكتور عبدالرحي […]]]>

أفكار حول  بناء وتصميم خطة سنوية للمدرسة

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

drabdo68@yahoo.com

تعتبر الخطة التشغيلية او كما تسمى أحيانا الخطة التنفيذية أو السنوية وهى كلها نفس الشيء  هي الخطة التي تستخدم في تحويل الأهداف الاستراتيجية إلى واقع تنفيذي، فبعد انتهاء وزارة التعليم من وضع خطتها الاستراتيجية  والتي تتمثل في رؤية ورسالة وقيم وأهداف استراتيجية، يكون مسئولية الوزارة ومسئولية المدرسة تحويل هذه الأهداف الاستراتيجية إلى واقع  حتى يتم تحقيق أهداف الوزارة، ومنها تلعب الخطة السنوية للمدرسة في تحقيق الأهداف الاستراتيجية.

وحتى يمكن  النجاح في تنفيذ استراتيجية الوزارة يجب القيام بالآتي:

أولا:  تحديد دور المدرسة في تنفيذ الخطة:

بالتأكيد أن تنفيذ الأهداف الاستراتيجية هو مسئولية المدرسة وقد يكون كذلك مسئولية كيانات إدارية آخرى في الوزارة هذه الكيانات لا تقوم بعملية التدريس ولكنها تكون مساعدة للعملية التعليمية، فقد يكون من أحد اهداف الوزارة رفع كفاءة العملية التعليمية فهذا الهدف جزء من مسئولية تنفيذه يقع على عاتق الجهات المسئولة عن بناء المدراس طبقا للمعايير العالمية، وجزء منه يقع على عاتق الجهة المسئولة عن تجهيز المدارس، وجزء عن الجهة المسئولة عن توفير العنصر البشري، وجزء على عاتق من يقومون بتدريس المواد التعليمية، فهنا نجد أن الهدف مشترك بين أكثر من جهة على سبيل المثال:

الهدف الاستراتيجي رفع كفاءة العملية التعليمية

لتحويل هذا الهدف إلى أهداف تشغيلية أو يمكن تسميتها سنوية سيكون كالتالي:

الهدف الفرعي الأول: بناء عدد من المدراس طبقا للمعايير العالمية ( مسئولية هيئة الأشغال العامة)

الهدف الفرعي الثاني: تجهيز المدراس بالمعدات والوسائل التعليمية والمعامل ( مسئولية …..)

الهدف الفرعي الثالث: توفير العنصر البشري المناسب ( مسئولية إدارة الموارد البشرية بالوزارة)

الهدف الفرعي الرابع: رفع نسبة النجاح والتحصيل ( مسئولية المدارس )

يتضح هنا لتحقيق هذا الهدف هناك أكثر من جهة تشارك في تنفيذه وبالتالي القصور في أي جهة سوف يؤثر في تحقيق الهدف الاستراتيجي للوزارة. وهنا نركز على الجزء الخاص بالمدرسة.

ثانيا: تحديد الأهداف الفرعية في الخطة السنوية:

وهنا على المدرسة أن تقوم بتحديد دورها في  تنفيذ الاستراتيجية وتحدد ما تقوم به خلال السنة مثال على ذلك المحاور الاستراتيجية الثمانية للمدارس المستقلة ،  فهى تركز على نقاط كثيرة منها على سبيل المثال القيادة، والتواصل مع المجتمع  وغيرها، فرضا المدرسة تريد أن ترفع مستوى التحصيل الدراسي للطلاب خلال هذا العام هنا عليها القيام بالتالي:

-دراسة وتحليل درجات الطلاب في جميع المواد أو المواد التي تهدف أن ترفع مستوى أداء الطلاب بها وتحدد من خلال ذلك أسباب الانخفاض، هل هو المدرس أم المنهج أم الطالب أم البيئة التعلمية.

-تحدد المدرسة  النسبة  التي تريد أن ترفع بها مستوى التحصيل عن العام السابق ، 10% أو أقل أو أكثر.

-تبدأ بمعالجة نقاط الضعف التي توصلت إليها فإذا كانت في المدرسين هنا عليها توظف مدرسين أكفاء، وإن كانت في سلوكيات الطلاب يجب أن تغير لائحة الضبط السلوكي، وإن كانت نقاط الضعف في بيئة العمل  لابد من وضع هدف يركز على تطوير بيئة العمل في المدرسة، وهكذا، وبالنسبة لنقاط القوة التي تتميز بها المدرسة يمكن وضع هدف يعظم الاستفادة من نقاط القوة على سبيل المثال لو اعتبرنا أحد نقاط القوة في المدرسة  هو ان هماك بعض المدرسين المتميزين في التدريس، يمكن وضع هدف هو تنفيذ محاضرة أو حصة نموذجية من خلال الأساتذة المتميزين للمدرسين بالمدرسة.

مثال على هذه الجزئية لرفع مستوى التحصيل:

-تنفيذ عدد (4) محاضرات نموذجية خلال العام بمعدل محاضرتين لكل فصل دراسي.

-عمل  (6) مسابقات تعليمية خلال العام في المواد المطلوب فيها تحسين مستوى الطلاب.

-تنفيذ  (محاضرة)أسبوعيا للطلاب أصحاب المستوى التحصيلي المنخفض.

يتضح من هذه الأهداف أنه:

-نم تحديدها بناء على تحليل واقع وإمكانيات المدرسة

-قابلة للقياس ومحددة بزمن وبالتالي يمكن رفع تقرير بها وبنتائجها للجهات المسئولة

-واقعية وقابلة للتحقيق طبقا للشروط الهدف

ملاحظة: شروط الهدف أن يكون واضع ومحدد، قابل للقياس، قابل للتحقيق، واقعي، محدد بزمن.

رابعا: وضع المؤشرات:

المؤشر موضوع مهم جدا لأنه يساعد المسئولين في المدرسة سواء المدير او النائب الأكاديمي أو المدرسة في معرفة هل المدرسة تعمل بشكل سليم في تحقيق أهدافها أم لا.

مثال إذا أرادت المدرسة أن ترفع  نسبة نجاح  الطلاب خلال العام 20% عن العام السابق الذي كان 60%

مؤشر الأداء هنا هو ألا تقل نسبة النجاح  عن 80% بنهاية هذا العام.

ولأن مثل هذه الأهداف  تحتاج إلى وقت ولا يمكن تحقيقها في وقت قصير ربما يحتاج العام كله ، وبالتالي مؤشر الأداء هنا ضروري لأنه يعطى صورة واضحة للمدرسة فلو ان المدرسة وجدت في نهاية اختبار المنتصف أن نسبة النجاح على سبيل المثال 70% فهذا مؤشر ان المدرسة تسير في الطريق الصحيح في تحقيق الهدف وأن جهودها حققت نتائج ، أما إذا وجدت أن هناك عدم تحسن في تحقيق نسبة نجاح أفضل من السابق في ضوء الجهود المبذولة هنا عليها أن تعيد النظر في سياستها التي تنفذها في هذا المجال، وبالتالي المؤشر يساعد المدرسة في معرفة مدى التقدم في تحقيق الهدف خلال العام بدلا من الانتظار لآخر العام لقياس النتائج، وبالتالي يمكن أن تتدخل في أي وقت لتصحيح أو تعديل الخطأ.

هذه بعض الاعتبارات التي يجب مراعاتها في إعداد الخطة السنوية، ويمكن الرجوع إلى المقالات السابقة حول اعداد الخطة المدرسية ومراحلها على الموقع من خلال الروابط التالية:

الخطة التشغيلية للمدرسة:

http://dr-ama.com/?p=4802

كيفية وضع خطة للمدرسة

http://dr-ama.com/?p=4036

إعتبارات في إعداد خطة المدرسة

http://dr-ama.com/?p=3133

مرجع التخطيط الاستراتيجي على مستوى المدرسة

http://dr-ama.com/?p=1719

المقالة هنا أفكار في بناء وتصميم خطة سنوية للمدرسة

Content goes here

الإدارة بالتركيز على التفاصيل Micromanagement

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

drabdo68@yahoo.com

الإدارة التفصيلية  هي ما يطلق على مصطلح Micromanagement  حيث يتدخل المدير في جميع تفاصيل العمل بشكل دقيق وفيما يقوم به الموظفين من أعمال وما يتخذونه من قرارات ، والمدير الذي يتسم بها النمط هو الذي لا  يفوض شيئا لمرؤوسيه ، وانما يتدخل هو في كل شيء ويركز بشكل كبير على تفاصيل العمل. وفي هذا النوع من الإدارة يكون المدير هو صاحب القرار مهما كانت القرارات كبيرة أو صغيرة مهمة أو بسيطة فهو صاحب القول الفصل.

  ومن العيوب في هذا النوع من الإدارة والتي يحددها البعض Martin Webster:

1. مقاومة تفويض الأعمال
2. التدخل في أعمال الآخرين
3. التركيز على التفاصيل بدلا من التركيز على الصورة الكاملة.
4. عدم تشجيع الأخرين على المشاركة في صناعة القرار
5. التدخل في أعمال الآخرين دون استشارتهم
6. مراقبة الأقل أهمية  واستثناء  الأعمال والتقارير المهمة
7. عدم الاهتمام بتجارب وخبرات الزملاء في العمل
8. فقد الولاء والالتزام
9. التركيز على الأولويات الخاطئة
10. عدم وجود دافعية لدى فريق العمل

القيادة بين المهنية والإنسانية

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الإدارة العامة المشارك بكلية المجتمع – دولة قطر

drabdo68@yahoo.com

القيادة هي المنطلق في نجاح المؤسسة او عدم نجاحها، فكلما كان على رأس المؤسسة قيادة جيدة كلما ساهم ذلك في نجاحها، وجميع المؤسسات الناجحة في العالم يقودها شخصيات  مؤسسية ناجحة، ولنجاح القيادة مقومات كثيرة كما ذكرتها الدراسات، وللقائد الكثير من الموصفات لكي يكون قائد ناجا، وكذلك لديه صفات ومهارات يجب أن تتوافر فيه، وهنا سوف نركز فقط على شيئين رئيسيين يجب أن يأخذهما القائد في الاعتبار وهما المهنية والإنسانية ، فعلمية التوازن بين هاتين الكلمتين في غاية الأهمية، فالقائد يجب أن يكون إنساني وفي نفس الوقت مهني ، ويقصد بالإنسانية التعامل مع الموظفين بطريقة تمكنه من توجيههم التوجيه الصحيح والتأثير فيهم وكسب ثقتهم وولائهم، والمهنية هي فهمه وإدراكه لمناهج الإدارة الحديثة وكيفية تطبيقها بما يتناسب مع المؤسسة. المعضلة هنا كيف يستطيع القائد ان يوازن بين هذين الأمرين؟ لأنه إذا زادت الإنسانية عن المهنية بمعنى اهتم القائد بشكل كبير بالعلاقات والمجاملات هنا سوف يفشل، إنطلاقا من مقولة روميل ثعلب الصحراء عندما قال” إذا أردت أن تكون فاشلا إرض جميع الناس”، وفي نفس الوقت إذا زادت المهنية على حساب الإنسانية سوف يخلق الحقد والكراهية بينه وبين الموظفين نظرا لعدم مراعاته لمشاعرهم وظروفهم ، وبالتالي القائد المتميز هو من يستطيع أن يحقق التوازن بين الجانب المهني والجانب الإنساني.

فالقيادة هي القدرة على إقناع الآخرين والتأثير فيهم لتحقيق التراصف للعمل معا نحو تحقيق أهداف المؤسسة.

وكما يقول هارولد سيمور القادة العظماء يوقظون في نفوس أتباعهم الإيمان بالماضي، والعمل للحاضر، والأمل في غد أفضل.

فالقائد الناجح هو من يستطيع إقناع موظفيه برؤية ورسالة وقيم المؤسسة العمل على تحقيقها أهدافها من خلال التوازن بين الجانب المهني والجاب الإنساني

الحصول على نسخة من هنا القيادة بين المهنية والإنسانية

ملخص لخطوات تصميم  الخطة الاستراتيجية

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

drabdo68@yahoo.com

ينطلق التخطيط الإستراتيجي من الفكر الإستراتيجى، فالفكر الإستراتيجى هو الأساس فى تصميم  التخطيط الإستراتيجى الذى على االتنبؤ بمستقبل المنظمة من خلال دراسة البيئة الخارجية والبيئة الداخلية ووضع الرؤية والرسالة , والقيم  والأهداف الاستراتيجي  التى تسعى المنظمة للوصول إليها فى المستقبل

الحصول على الموضوع من هنا تقييم وتصميم خطة إستراتيجية.

الجودة الشاملة وأخطاء البشر وأخطاء التنظيم

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ مشارك – كلية المجتمع – دولة قطر

drabdo68@yahoo.com

مما لا شك فيه أن الجودة الشاملة وما أحدثته من تغيير في بيئة العمل وتطويرها يجعلها من اهم الأحداث التي ظهرت في العقود الأخيرة والتي تمثلت في تطوير علم الإدارة،  ويعتبر اد ورد  ديمنج Deming هو أبو الجودة كما يلقب في مجال الجودة الشاملة  نظرا لإسهاماته الكبيرة في هذا المجال، ونتيجة اهتمامه بالجانب الإحصائي الذي ساهم في تحديد وحل الكثير من المشاكل التي تواجه المنظمات، ويري ديمنج أن 85% من الأخطاء في المؤسسة هي ناتجة عن الإجراءات والنظم المتبعة في العمل بينما 15% فقط هي مسئولية العنصر البشري، وهذا يشير إلى ضرورة تطوير النظم  والإجراءات المعقدة في المؤسسات لضمان نجاحها في تطبيق الجودة، وما ذكره ديمنج يتفق مع ما جاء به جوران وهو هي الملائمة للاستخدام ،  Quality is Fitness for Use أي كلما كانت السلعة  أو الخدمة ملائمة لاستخدام المستفيد كلما كانت ذات جودة، كما يتفق أيضا مع رؤية كروسبي الوفاء بالمتطلبات ، وانعدام العيوب، Zero Defect وتنفيذ العمل بصورة صحيحة من أول مرة وكل مرة، وهذا النقاط تركز جميعها على تحقيق احتياجات وتوقعات المستفيد حاضرا ومستقبلا،   Quality is customer satisfaction كما حددها ديمنج في تعريفة للجودة.

مما سبق  يتضح أن الجودة فلسفة إدارية وعملية تكاملية تحتاج إلى تحقيقها العنصر البشري من خلال إعداده وتدريبة وتغيير ثقافته، وفي نفس الوقت  استخدام الأساليب والمنهجيات الحديثة في تطوير النظم والإجراءات مثل سيجما 6 ، وإعادة الهندسة ، وتطبيق جوائز الجودة. هذا النقاط تساهم بدرجة كبيرة في تحقيق النجاح لتطبيق الجودة الشاملة.

الجزئية الأخيرة إذا كان ديمنج ركز على أن 85% من الأخطاء هي نتيجة الإجراءات ، وأن 15% مسئولية العنصر البشري ، هذا لا يعني التركيز على الإجراءات بشكل كبير  وترك العنصر البشري او تقليل الاهتمام به، في الواقع أن العنصر البشري أيضا قد يكون مسئول عن هذه الأخطاء في التنظيم وأقصد هنا نسبة 85% التي حددها ديمنج لأن العنصر البشري هو المدير والعامل وجميع من في المؤسسة وهم من يضعون الإجراءات والنظم، وبالتالي كلما كان  العنصر البشري مدربا وملما بالمفاهيم الحديثة وثقافة التطبيق ولديه القدرة على الابداع كلما قلت مشكلات التنظيم، أما إهمال تدريب العنصر البشري فقد يجعله مسئولا 100% عن أخطاء المنظمة، وليس 15% فقط التي ذكرها ديمنج

المقالة إضغط هنا الجودة الشاملة وأخطاء البشر وأخطاء التنظيم.

المؤتمر الرابع للعلوم الإنسانية، الذي تنظمته كلية المجتمع في قطر، يوم الأربعاء والخميس 29-30 مارس الجاري تحت شعار “أمة في مرحلة التحول” بفندق سيتي سنتر روتانا بالدوحة، تمت المشاركة في هذا المؤتمر بورة عمل بعنوان . رأس المال البشري والتحول نحو اقتصاد المعرفة  “قراءة  تحليلية لرؤية قطر 2030″  

Human capital and the Transit  to Economic Knowledge

Analytical Reading for Qatar National Vision2030

Dr. Abdelrahim Hassaneen

Adjunct Professor – PA- CCQ

Strategic Planning and institutional Performance measurement consultant (MOI- Qatar)

The main idea in this Paper focusing  on the importance of human capital in achieving  the sustainable development and transit from   oil era to Economic Knowledge era, most of countries which their economic depends on the Oil like GCC, now these countries must transit to Economic Knowledge to overcome the obstacles that will face it in future, this paper will display the key pillars in this field epically  in QNV2030  and how to activate this vision .

دكتور

عبدالرحيم محمد حسانين

أستاد مشارك بكلية المجتمع – قطر

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي – وزارة الداخلية – دولة قطر

تعود بداية الاهتمام براس المال الفكري و إدارته إلى الثمانينيات حيث اهتم المديرون والأكاديميون والاستشاريون  حول العالم  بأهمية  الأصول غير الملوسة  كمحدد رئيسي في ربحية المؤسسة. ففي اليابان لاحظ    Hiroyuki Itami  الاختلاف في اداء الشركات اليابانية،  وبعد عدة دراسات  تبين   أن سبب الاختلاف  في الأداء هو الأصول غير الملوسة وتبين من التحليل ان هذه الأصول لا تتحقق بالمال فقط  ولكن تتحقق من إمكانيات متعددة.  وفي السويد بدأ الاهتمام من قبل  Kar-Eric Sveiby  في عام 1986 مع ظهور  كتاب  عن أسرار المنظمات Know-how company  والذي كان موضوعه يدور حول كيف تدير المنظمة  الأصول غير الملوسة. في عام 1986  كتب David Teece من جامعة كاليفورنيا مقالة عن الربحية من الابتكار التكنولوجي،  وحدد فيها  الخطوات الضرورية  للحصول على القيمة من الابتكار .  و في عام 1991 كتب  Tom Stwart أحد كتاب Fortune Magazine  مقالتين  عن قوة العقل  وناقش فيهما فكرة رأس المال الفكري في المنظمات  و أوضح  أن الموظفين لديهم الكثير الذي  يقومون به لتحقيق النجاح والربحية. أيضا في عام 1991 أنشات Sksndia AFS    أول مكتب  لرأس المال الفكري للشركة  برئاسة Edvinsson Leif   نائب الرئيس  لرأس المال الفكري.وفي منتصف التسعينيات  أصبح واضحا  أن  هناك اتجاهين فيما يتعلق برأس المال الفكري ، الاتجاه الأول طريق المعرفة وقوة العقل  وذلك من خلال التركيز على  المعرفة التي تمتلكها المنظمة والتوسع فيها والاستفادة منها ، والاتجاه الثاني هو  الاعتماد على الموارد  وهذا اختص بتحقيق الأرباح  من تفرد  الشركات  من خلال التكامل بين الموارد الملموسة والموارد غير الملموسة.

وفي السنوات الأخيرة اهتمت الدولة التي يعتمد   اقتصادها على المواد البترولية والمستخرجات إلى التحول نحو الاقتصاد القائم على المعرفة لأنه هو الأقوى والقادر على الاستمرار وهو الي يساعدها في تحقيق التنمية المستدامة، عكس الاقتصاد القائم على البترول فهو غير مستقر ومن الممكن أن يصبها بالمرض الهولندي.

ومما سبق يتضح أن الدول العربية وخاصة دول مجلس التعاون الخليجي والدول التي تعتمد في اقتصادها  على النفط في حاجة  إلى أن تعدل من سياساتها وتوجهاتها الاقتصادية مستقبلا، فالمتغيرات و التحالفات السياسية التي تجتاح المنطقة العربية والعالم أجمع وفي نفس الوقت الاقتصادية والتي تمثلت آثارها في هبوط أسعار النفط وانخفاض مستويات النمو نظرا لاعتماد الاقتصاد على المستخرجات ، وهناك الكثير من الدول العربية ومنها دولة الإمارات العربية المتحدة ودولة قطر بدأت في هذا المجال وهو اقتصاد المعرفة من خلال رؤيتها الاستراتيجية حتى 2030 والتي تركز على التحول نحو اقتصاد المعرفة. وبالتالي كل الدول  في حاجة الآن إلى أن تتحول إلي اقتصاد المعرفة  والتركيز على رأس المال الفكري لأنه هو المخرج الوحيد لعودة على النمو الاقتصادي والمحافظة على مستويات النمو ، وهذا يتطلب التركيز بشكل أساسي على العنصر البشري الذي هو أساس منظومة اقتصاد المعرفة بل هو اقتصاد المعرفة نفسة.

ومن قراءة رؤية قطر الوطنية 2030 ، يتضح أن بها الكثير من نقاط التميز تساهم في التحول نحو اقتصاد المعرفة ولتفعيل ذلك نعرض المحاور المقترحة لتحقيقها.

الركيزة الأولى: تطوير منظومة التعليم و الربط بين التعليم وسوق العمل:

الركيزة الثانية : الاهتمام بالأفكار الإبداعية وإنشاء مراكز للإبداع والابتكار بكل مؤسسة ترتبط بمركز رئيسي على مساوى المملكة.

الركيزة الثالثة تطوير منظومة التدريب والتطوير والمسار التدريبي.

الركيزة الرابعة : بناء قادة المستقبل وإعداد الصف الثاني

الركيزة الخامسة: تحويل الرؤية إلى خطط خمسية وبناء نظام للقياس ووضع معايير ومؤشرات للأداء:

الركيزة السادسة:  الاستفادة من العمالة الوافدة في تطوير العمالة الوطنية

الركيزة السابعة: وضع نظام للمتابعة والمساءلة

الركيزة الثامنة: تطوير سوق العمل وتشجيع المشروعات الصغيرة

الهدف بين  الخيال والنظرية والحقيقة

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي و قياس الأداء المؤسسي

drabdo68@yahoo.com

بداية لابد أن تعلم أنه إذا لم يكن لك هدف فستعمل من اجل تحقيق أهداف الآخرين، وإن لم يكن لك هدف ستكون جزءا من خطط الآخرين، وإن لم يكن لك هدف فسيخطط لك الآخرون وستدفع الثمن.” فالإنسان الذي ليس له هدف لن يضيع أبدا، لأنه ضائع بالفعل”. يجب أن ندرك أن القضية ليست فقط في تحديد أهداف ولكن القضية في تحديد الأهداف التي تحدث فرقا، وتضيف قيمة وتغير شيئا ما. وهى التي تذهب إلى أبعد من الوضع الحالي الذي يكون الخيال جزء منه ، على سبيل المثال الأخوان رايت في هدفهم الخاص بالطيران لم يكونوا منطقيين ولو كانوا كذلك ما تحقق الهدف ، فهم لم يكونوا علماء أو مهندسي طيران، بل كانا يعملان في ميكانيكا الدراجات في ولاية أوهايو، و أبوهم كان يعمل  راهبا في كنيسة، وعندما علم بما يفكرون فيه قال لهم ستحترقان في الجحيم بمجرد تفكيركم في  هذا الموضوع . ولكنهم أصبحا أصحاب مملكة الطيران لأنهم اخترقوا حاجز المنطق، لأنهما لم يتركا فكرتهما على المنضدة ولكن بذلا جهدا كبيرا لتحقيقها.

نموذج آخر في التحدي للوصول إلى الهدف وهو ،  اديموند هنري اول من وقف على قمة ايفرست كان نحالا Bee keeper  من نيوزيلاند . ذهب للتسلق عام 1951 وفشل، وعاد مجددا 1952 وفشل،  قال له الناس أنت مجنون لوعدت إلى هناك مرة آخرى سوف تقتل نفسك ، ولكن عام 1953 وقف على قمة إيفرست. لا تقل أنا لست مثل الأخوان رايت أو اديموند هنري ، أو علماء العرب الذين غيروا التاريخ،  بالطبع أنت قد لا قد لا تكون لست مثلهم ولكن حاول في مجالك وفي ضوء إمكانياتك أكتب ما تريده حقا ، واعلم أن تغيير معتقداتك هو المهم. يقول وليام جميس أحد رواد علم النفس الحديث، “الاكتشاف الأعظم الذي شهده جيلي والذي يقارن بالثورة الحديثة في الطب كثورة البنسلين، هو معرفة البشر أن بمقدورهم تغيير حياتهم عبر تغيير مواقفهم الذهنية.

هناك ثلاث خطوات لوضع وتحقيق الأهداف، الأولى الخيال  Fantasy، الثانية النظرية Theory  الثالثة الحقيقة Fact  . فالأهداف تبدأ بالخيال ، ثم تتحول إلى نظرية، وتصل إلى الحقيقية لو رجعت إلى الماضي  وتخيلت ملابسك، بيتك، الموبايل الإنترنت وغيرها ، كانت خيال وأصبحت حقيقية . وكما قال أدموند هنري أراهن اني سوف اصل إلى قمة إيفرست ، كل الناس قالت أنه مجنون لأنهم لا يعرفون رؤيته لأنه رأي مالم يمكنهم رؤيته. نفس الكلام ينطبق على الأخوان رايت عندما ارتفعا في الهواء لمدة 14 ثانية ، قال الجميع ارتفعا لمدة 14 ثانية لأن الهبوط كان يتطلب 14 ثانية .  ولكن  الأخوان رايت كان تعليقهم مختلف ” نحن لم نصل للأعلى فقط ولكن بقينا في الأعلى 14 ثانية”. هذا هو الفارق في المنظور . لا تسمع لأى شخص إلا الشخص الذي حقق أكبر منك بكثير من الإنجازات حتى تتعلم منه إذا استطعت أن تحول الخيال إلى نظرية تستطيع الوصول إلى الواقع .

الذين يبحثون عن الأشياء غير المرئية دائما ما يكونوا منتقدين من الآخرين، و لكنهم سيصبحون الرواد في العلوم الجديدة .واليوم هناك الالاف الذي يتسلقون قمة إيفرست والملايين من الناس يسافرون على متن الطائرات وهناك الكثير من القادة في التاريخ العربي والإسلامي ولكن العالم يظل العالم  يتذكر هؤلاء الذين أحدثوا فرقا.

وفي النهاية تذكر قول الله تعالي “فَأَمَّا الزبد فَيَذْهَبُ جُفَآءً وَأَمَّا مَا يَنفَعُ الناس فَيَمْكُثُ فِي الأرض”(الرعد:17) . وتذكر قول الشاعر أحمد شوقي “الناس صنفان موتي في حياتهم وآخرون بباطن الأرض أحياء”.

ماسبيرو بين الإصلاح والإلحاح

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

drabdo68@yahoo.com

ما سبيرو هذا الصرح الإعلامي الذي شكل وجدان العالم اجمع، هذا الصرح هو مصدر القوة الناعمة التي شكلت وجدان العالم العربي ورسمت صورة ذهنية لجمهورية مصر العربية، هذا الصرح هو الذي جعل كل من يعرفك في العالم العربي يفهمك لأن لغتك العربية باللهجة المصرية هي التي صدح بها  عمالقة الاعلام  وتألقت بها الشاشات في عرض أفلام ومسلسلات كان تعبر عن قيم  ومبادئ ورسائل ،  كانت كلها أو معظمها إنتاج حكومي  ، وشتان ما بين الماضي ( الأبيض والأسود)  واليوم (الألوان) . لا يستطيع احد  أن ينكر ما لهذا الصرح من انجازات عظيمه حققتها قمم وهمم عالية وكان لها تأثيرا في كل العالم.

ولكن بجب ان نراجع انفسنا؟  ونسأل أرواحنا؟ ونذكر ذاتنا؟   لماذا هذا التردي الذي وصلنا إليه؟، لماذا نتذكر اليوم تاريخ ماسبيرو ونفخر به جميعا وهذا حقيقة واقعة؟، لماذا الحزن والخوف والجزع من قرار سوف تأخذه الحكومة نحو مؤسسة ترى أنها لا تحقق إنجازات، الحكومة من حقها الاصلاح والتطوير والعاملين في ماسبيرو من حقهم أيضا الإصلاح والتطوير، والخوف من هذا التطوير طبيعة إنسانية، ففي كل مكان في العالم هناك  خوف من التغيير وهناك مقاومة للتغيير وهذا أمر طبيعي، السؤال الأهم ما هو الحل لهذه المشكلة؟ وما هو البديل لطرح الحكومة؟ ،  هذا السؤال  لم  يطرحه أحد بشكل علمي، وهذا هو المطلوب  بعيدا عن وسائل التواصل الاجتماعي،  ، وهذا هو المطلوب من قيادات ماسبيرو تقديم مقترح بديل يركز على تغيير فكر الإدارة وإدارة الفكر ، لابد من دراسة الوضع الراهن وتحديد المشكلات الحقيقية التي جعلت الوضع في ماسبيرو لما هو عليه الآن، هل العنصر البشري أم البطالة المقنعة؟ هل ضعف المهارات والقدرات لدى العاملين؟ هل النظم والإجراءات ؟ هل ضعف التكنولوجيا المستخدمة؟ هل عدم القدرة على تسويق البرامج؟ هل ضعف الرواتب والحوافز؟ هل نمط وأسلوب الإدارة المتبع؟ هل بيئة وثقافة وقيم العمل؟ هل عدم القدرة على التسويق؟  وغيرها من الأسئلة التي تحتاج إلى إجابة، هذا يتطلب فريق من العاملين في ماسبيرو مع متخصصين في الاعلام والإدارة  وعمل دراسة مبدئية تمهيدا لعمل دراسة تفصيلية لوضع خطة تطوير تتضمن  رؤية واضحة للتطوير وتقديم تصور بديل طالما أن الرؤية المقدمة مظلمة وظالمة.  يركز التفكير العلمي على حل القضايا والمشكلات  بالنقاش والحوار ، حل المشكلة ساحتها داخل ماسبيرو من خلال فريق عمل يتواصل مع القيادات لعرض الرؤية البديلة، على أن يظل ماسبيرو مؤسسة حكومية يديرها أبنائها ولكن بفكر القطاع الخاص،  وهذا الصرح به من الكفاءات التي تستطيع أن تطور  ماسبيرو وتطور العالم كله كما طورت الإعلام الخاص وقادته حتى اصبح  منافسا للأعلام الحكومي ومهاجما له

المقالة ماسبيرو بين الإصلاح والنواح: .

رحلة مع تجديد رخصة قيادة وفلسفة البيروقراطية المصرية

دكتور عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

drabdo68@yahoo.com

بعدعشر سنوات من الحصول على رخصة القيادة والراحة التي إستمرات سنوات في عدم التعامل مع إدارة المرور ، جاء الوقت لبدء رحلة المعاناة في تجديد رخصة القيادة ،  أستطيع أن أجزم أن إستخراها لأول مرة أسهل مئات المرات من تجديدها.

نبدأ الرحلة من مرور الدقي حيث المكان الذي تم إستخراج الرخصة منه  أول مرة ، توجهت إلى وحدة مرور الدقي  قرأت الاوراق المطلوبة من لوحة قديمة متهالكة الجزء الأسفل منها غير موجود بالمرة ومعظمها عليها تعديل بخط اليد، توجهت إلى الموظفة سألتها عن كيفية تجديد الرخصة لأن الإجراء غير واضح من اللوحة المعلقة على الحائط  قالت لي إذهب إلى النيابة لإحضار شهادة مخالفات او إبراء زمة تثبت انك لم ترتكب مخالفات أو سداد ما عليك من مخالفات ، قلت لها أن ليس لدي سيارة ولم أقوم بقيادة سيارة في مصر منذ استخراج الرخصة ، ردت على قائلة هذه هي الإجراءات، سألتها أين النيابة قالت في الدور الثاني ، ذهبت إلى النيابة طلب مني الموظف  عشرة جنيهات أخذها بدون أن يعطيني أى مستند بها وقال لى صور البطاقة الشخصية صورتين وصور الرخصة  وتعالى، ذهبت للتصور صورت البطاقة صورتين بجنيهين اعطيت البنت التي تصور الورق خمس جنيهات كالعادة قالت لي كل سنة وانت طيب مفيش فكة تعال خد الباقي وإنت راجع ، ذهبت مرة أخرى لمن أعطيته العشر جنيها قال إذهب و إستلم من آخر شباك إنتظرت حتى جاءت اول مجموعة من شهادات المخالفات تم النداء على اصحابها وكانت هذه المجموعة من الذين عليهم مخالفات مطلوب دفعها ، قام البعض  بدفعها على الشباك وعندما أعترض أحدهم  على المبلغ قالت له إذهب للنيابة، بعض الناس ذهب وحصل على تخفيض وهذا ما عرفته عندما إلتقينا مرة أخرى في الطابور الطويل في الدور الأرضي حيث حصل البعض على خمسين في المائة تخفيض والبعض الأخر فضل عدم الإنتظار ودفع المبلغ . ثم جاءت المجموعة الثانية وهى مجموعة الذين ليس لديهم مخالفات سمعت إسمعى اخذت الشهادة وذهبت الى الدور الأرضي حيث كانت البداية  ( حتى لو كان علي مخالفات كنت هدفعها على الرغم من اني لم أقود سيارة في مصر من إستخراج الرخصة في عام 2006).

عندما وصلت إلى الشباك قالت لى الموظفة بعد الإطلاع على الأوراق إذهب إشتري دوسية وحافظة سألت قالت لى من على باب المرور ذهبت وإشتريت حافظة ودوسية من خارج المرور 35 جنية.

رجعت لها مرة أخرى طبعا مع الوقوف في الطابور مرة أخرى وعندما وصلت إليها سألتني أين  الشهادة الباطنة وشهادة النظر قلت لها ليس معى هذه الشهادات، من أين أحصل عليها  قالت لى إذهب وإحضرها من خارج المرور، سألت الأكشاك على باب المرور أين الشهادات قالو لي  من واحد إسمه محمود ، سألت عن محمود بتاع الشهادات الطبية  في البداية تخيلت أنه سوف يرسلي إلى مستشفي قريبة لإستخراجها ولكن إكتشفت ان محمود هو بياع الكبدة أمام المرور لديه شهادات مطبوعة بإسم مستوصف زمزم ومختومة ويقوم بكتابة الاسم على شهادة النظر والباطنة وتدفع له 40 جنيها ، ووضع صورة شخصية على كل شهادة وانتهى الأمر ، المصيبة الكبيرة أن كل هذا يتم بمعرفة المرور ، واضح ان هناك إتفاقية بين محمود وموظفين بالمرور ،عموما اشريت الشهادات من محمود بتاع الكبدة أو الدكتور محمود كبدة، ذهبت للموظفة  حولتني إلى موظف آخر قال إنت إقامتك في  الهرم  وبالتالي  تجدد الرخصة من مرور حدائق الأهرام ، قلت له لماذا يا استاذ أنا اول مرة إستخرجتها من هنا ومكتوب عليها مرور الدقي قال النظام إتغير، قولت له   عندك حق النظام فعلا إتغير بس إحنا لم نتغير حتى الآن ، المهم قلت له كيف أستخرجها من هناك قال لي إذهب إلى التصوير بعد الشباك الأخير وتعرف الإجراء. ( التصوير وهو المكان الذي نتصور فيه للحصول على الرخصة )  كان إسمي ضمن من ينتظرون التصوير هم بالطبع منتظرون في خارج هذه الغرفة  والكثير من المعارف والوسطي يدخلون يتصورن ويخرجون وانا في الإنتظار لأني ليس معى وسطي ، في النهاية دخلت وسألتهم لماذا لم أسمع إسمي للتصوير ، قالو لي أنت ليس لك تصوير هنا  تصوير هنا إنت تأخذ فقط شهادة بيانات وتذهب للتصوير في مرور حدائق الأهرام، قلت نعم انا احب النظام من أين اخذ شهادة البيانات قالو لى من شباك واحد ذهبت إلى شباك واحد وفي الطابور كونت العديد من الصداقات ومنهم الرجل الطيب عاشور الذي جاء لتجديد رخصته التي إنتهت من خمس سنوات ولم يكتشف أحد إلا من خلال لجنة تفتيش ودفع 1000 جنية غرافة و لذلك فكر في تجديد رخصتة، إنتظرت بعض الوقت  ثم  سمعت إسمي يدوي فرحت جدا الحمد لله جاءت شهادةالبيانات وهى عبارة عن  شهادة تتضمن بيانات الرخصة تم تغليفها في ماكينة التغليف  وقالو لى بسرعة على حدائق الأهرام ، قبل ذلك طلب منى تصويرها صورتين  وتسليم واحدة لوضعها في الملف والأخرى أخذها معى هى والأصل إلى حدائق الأهرام. ( للعلم تلقيت عرضا للتصوير في الدقي والحصول على الرخصة مقابل 150 جنيها، وكنت مستعدا لأن هذا هو النظام ، ولكن لم أفهم أعرف الطريق إلى ذلك لجهلي بهذه الإجراءات).

بعد الاستلام إكتشفت أني لا أعرف مكان مرور حدائق الأهرام قمت بعمل اتصالات حتى عرفت المكان أخذت الرجل الطيب عاشور معي وركبنا ميكروباس ( او ميكرو باظ) ولحسن الحظ إنطلق الميكروباس بسرعة وبمساعدة الركاب حددوا لنا الموقع نزلنا قريبا من المرور خطوات وصلنا، تخيلت أني سوف أتصور بسرعة ، ذهبت بسرعة للتصوير قال إذهب للاستعلامات ، ذهبت للإستعلامات للإطلاع على الأوارق طلبت مني الموظفة  صورة شهادة البيانات، وصورة البطاقة صورتين ودوسية وملف نفس ما حدث في مرور الدقي قمت بشرائه مرة أخرى ، بعد ذلك ذهبت إلى شباك 23  قابلت  الموظف البشوش ، قال لي اهلا ياباشا اعطيته الأوراق قال لي يارب تكون وصلت على السستم ، طبعا فاكرني مش عارف حاجة كل بيانات المرور مربوطة بالكامل على شبكة والشهادة التي إستخرتها من مرور الدقي هى موجودة على الشبكة،  قالي بسرعة إلحق الخزنة إدفع المبلغ ده قبل الساعة الواحدة ذهبت بسرعة دفعت 55 جنيها ورجعت بسرعة وجدت كل شيء تم بسلام.   صبحت عليه بخمسين قال ياباشا إنتظر التصوير. تم استدعائي أكثر من مرة أثناء إنتظار التصوير للتأكد من المؤهل والوظيفة وكتابتهما بطريقة لائقة في الرخصة وكذلك التأكد من مطابقة الاسم باللغة الانجليزية كما هو موجود في جواز السفر ، صراحة نقاط إيجابية ، بعد قليل دخلت للتصوير ، ودقائق وإستلمت الرخصة . وتركت المرور مسرعا للمنزل، ولكن في الطريق نسيت اني لم أودع  الرجل الطيب عاشور نظرا لفرحة الإنتهاء من تجديد الرخصة التي إستغرقت من الساعة العاشرة صباحا وحتى قبل الساعة الثانية بعد الظهر بقليل، والذي أكد لدى احد الأصدقاء ان هذا إنجاز غير مسبوق لأنها في العدة تستغرق وقتا يصل إلى ثلاثة أيام.

لو نظرا لوجدنا عملية تجديد رخصة قيادة إستغرقت أكثر من أربع ساعات وكم كبير من الأوراق وإجراءات معقدة وفساد مالي وإداري واخلاقي ، كل هذه الخطوات التي تمت في اربع ساعات يمكن أن تنجز في 30 ثانية أى نصف دقيقة بدون فساد ، وفي نفس الوقت تحقيق رضاء عام عن أداء الدولة وذلك في حالة تطبيق نظام إلكتروني لا يكلف الدولة شيئا فمن خلال الرقم القومي يمكن للشخص أن يجدد من خلال  من الموبايل أو من موظف المرور أو من المنزل أو من أى مكان و بالتالي يدفع المخالفات في حالة وجودها مباشرة وينتقل لخطوة أخرى لدفع الرسوم ثم التجديد كل ذلك من خلال الدفع ببطاقة الائمان أو إستحداث نوع من بطاقات الدفع للذين ليس لديهم حسابات بنكية كما هو موجود في بعض الدول ، وبالتالي يمكن الفصل بين مقدمي الخدمة وطالبي الخدمة وبالتالي القضاء على الرشوة والمحسوبية  والفساد والبعد عن محمود بتاع الكبدة الذي يصدر الشهادات الصحية ( باطنة ونظر) أمام مرور الدقي.

دعوة من شخص مصري يحب مصر ويري مصر رائدة حتى في ظروفها الحالية ويؤمن بأنها سوف تقود العالم كله ، الرجاء إعادة النظر في طريقة تقديم الخدمات وتحسين أسلوب ادائها.

حفظ الله مصر

قيادة وحكومة وشعبا

تحيا مصر تحيا مصر تحيا مصر

للحصول على المقالة إضغط هنا    فلسفة البيروقراطية المصرية

الخطة التشغيلية للمدرسة

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

خطوات إعداد الخطة التشغيلية للمدرسة

الخطوة الأولي: تحديد الأهداف الاستراتيجية

يتم تحديد الأهداف الاستراتيجية من الخطة الاستراتيجية وهى المعدة سابقا، وهى غما أن تكون خاصة بالمدرسة أو خاصة بوزارة التعليم والمدرسة تقوم على تنفيذها

الخطو الثانية : تحديد الأهداف الفرعية

وهو تحويل الهدف الإستراتيجي إلى مجموعة من الأهداف الفرعية ، فالهدف الاستراتيجي يمكن يكون تنفيذه خلال خمس سنوات وبالتالي يجب تحويله إلى أهداف فرعية اى تقسيمة إلى أجزء يتم تنفيذ جزء من الهدف كل عام. ويمكن للمدرسة تحديد نسبة سنية من الهدف الاستراتيجي لتحقيقه، فمثلا  لو الخطة الاستراتيجية لمدة خمس سنوات يمكن أن تنفذ 20 % سنويا منها أو أي نسبة تحددها المدرسة المهم في نهاية المدة تنجزها بنسبة 100%

الأنشطة:

وهى التي يتم القيام بها لتحقيق الهدف الفرعي وغالبا ما يتم تنفيذ الهدف الفرعي من خلال نشاط واحد او مجموعة من الأنشطة

مؤشرات الأداء :

وهى التي يساعد القائم  على التنفيذ من التأكد أن التنفيذ يتم بطريقة صحيحة أم لا لإتخاذ القرار المناسب والمؤشرات منها ما يقيس المخرجات مثل مؤشر  عدد الطلاب الناجحين ومنها ما يقيس  النتائج مثل نسبة التحصيل التي حصل عليها الطلاب ، وهنا يجب مراعاة ذلك، فقد يكون مؤشر النجاح للطلاب 100% ولكن نجد أن نسبة التحصيل 60% والمفروض هي الأهم. من هنا تأتي أهمية المؤشرات.

زمن التنفيذ:

وهو الزمن المخطط لتنفيذ الأنشطة وهو شرط أساسي من شروط الهدف الجديد فتحديد وقت تنفيذ النشاط مهم جدا ويعتبر مؤشر على إتمام النشاط.

ويوضح النموذج التالي كيفية وضع الخطة التشغيلية للمدرسة

الحصول على الخطواتالتفصيلية من هنا  الخطة التشغيلية للمدرسة

نظرية الطائرة الورقية في الإدارة العربية

  Kite Theory in Arab Management

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

drabdo68@yahoo.com

غالبا ما تكون العناوين وصياغتها مهمة جدا لأنها تعكس واقع النص وتلخص للقارئ الفكرة الرئيسية للموضوع. كتبت منذ فترة في مقالة سابقة على موقعي www.dr-ama.com مقالة بعنوان “أعمى يقود مبصرا نظرية في الإدارة العربية”، هذه المقالة بعنوان “نظرية الطائرة الورقية في الإدارة العربية” وهى استكمال للمقالة السابقة ، وكما تعرفون أن الطائرة الورقية هى لعبة مفضلة عند الكثيرين من الأطفال والكبار أحيانا، فعندما يقوم من يلعب بالطائرة بتركها تدريجيا تطير في الهواء وهو يتحكم فيها ما بين شد وجذب طوال الوقت حتى تستقر على مسافات عاليه في الهواء وفي نفس الوقت نجد أن عينيه لا تفارقها طوال الوقت لأنه مستمتع بهذه اللعبة وفي نفس الوقت يخاف أن يتركها فتخرج عن نطاق السيطرة وربما ينقطع الخيط ويصعب عليه إعادتها مرة أخرى، وعندما تبعد بعيدا يبدأ تدريجيا في جذبها حتى تستقر على الأرض مرة ثانية بسلام ولكن في أحيانا أخرى تعلق بالأشجار أو أعمدة واسلاك الكهرباء وأحيانا تسقط في الماء.

هذه ببساطة حال القيادة في الكثير من المؤسسات العربية، وقد يكون ذلك في مؤسسات أخرى في مختلف أنحاء العالم ، فالكثير من المديرين يحاولون ان يمسكون بخيوط اللعبة كلها ، ويفوضون ما يريدون، وعندما يفعلون ذلك يحاولون ان يكون ذلك تحت سيطرتهم، فهو تفويض صوري لا يمكن أن يساهم في جعل الموظف أن يمارس ويخطأ حتى يتعلم، هذه الطريق لا تصنع قائد ولا جيل ثان من القيادة، فالمدير خوفا على المنصب يعطي الفرص كما يريد هو ، فإذا كانت مع توجهاته يترك الخيط للطائرة كى ترتفع ولكن عندما تختلف مع معتقداته وتصوراته ومنهجيتة في الإدارة، هنا يبدأ في جذب الخيط، وتتوقف قوة الجذب على مستوى الخطر الذي يراه المدير في استمرار صعود هذا الشخص، وأحيانا يكون جذب الخيط قويا يؤدى إلى تشابك الطائرة في الأشجار وأغصانها أو غيرها مما يؤدي إلى تحطم الطائرة وصعوبة إعادتها للطيران مرة أخرى، وفي احيان آخري تسقط في البحر وتختفي.

نظرية الإدارة الورقية هى ليست نظرية بالمعنى المعروف ولكنها رؤية تنتقد الأوضاع الحالية في الإدارة في الكثير من المؤسسات و ترى ضرورة التفويض والعمل على مشاركة الجميع والاستماع إلى الآخرين وأفكارهم وإعطاء المزيد من الصلاحيات ، وعدم المحاسبة على الخطأ ولكن على تكرار الخطأ بعد التوجيه والتدريب، وتركز على ضرورة العمل بعقل منفتح وواع، ورؤية مستقبلية تضع المصلحة العامة قبل المصلحة الخاصة. هذه النظرية هى تصور شخصي وقراءة لواقع فعلي.

التخطيط الاستراتيجي وواقع التنفيذ

دكتور عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

drabdo68@yahoo.com

مما لاشك فيه أن التخطيط الاستراتيجي يلعب دورا كبيرا في نجاح المؤسسة وتطويرها، وهو أحد المحددات الرئيسية في نجاح المنظمات، ولكن يجب أن نعلم أن التخطيط الاستراتيجي حتى يحقق أهدافه لابد من تنفيذه بطريقة صحيحيه ، لأن الخطة الاستراتيجية بلا تنفيذ تصبح عديمة الجدوى ، المشكلة الأكبر التي تواجه التخطيط الاستراتيجي هو فجوة التنفيذ ، وهى الفرق بين الخطة الاستراتيجية والمنفذ فعلا، فعدم توافر إمكانيات التنفيذ تصبح الخطة بلا جدوى.

وهذا يتطلب من المؤسسة أن يكون لديها إدارة للتغيير ويقصد بها القدرة على تغيير ثقافة وفكر الموظفين إلى تقبل الخطة الاستراتيجية وأول خطوة في تطبيق ادارة التغيير هو التوعية والتثقيف بالخطيط الاستراتيجي وأهميته وضرورة تقبل الموظفين للخطة ، يلي ذلك توافر المتطلبات والامكانيات اللازمة للنجاح وهى النواحي المادية والبشرية.

تحتاج الخطة الاستراتيجية إلى أن تترجم إلى برامج ومشاريع وخطط تشغيلية حتى يمكن متابعتها والتأكد من تنفيذها وإعداد التقارير ، يتطلب تنفيذ الخطة الاستراتيجية إلى ان يكون لدى المؤسسة نظام لقياس يتضمن معايير ومؤشرات أداء حتى تستطيع المؤسسة التأكد من أنها تعمل في الإطار المحدد وطبقا للخطة الموضوعة

ولنجاح الخطة الاستراتيجية لابد من تحقيق التراصف ويقصد به جعل جميع الموظفين في المؤسسة يعلمون معا نحو تحقيق اهداف المؤسسة، وهذا مطلبا رئيسيا لتحقيق أهداف المؤسسة.

ضرورة التركيز على إدارة الإبداع والابتكار وتطبيق هذه المنهجيات في العمل والاهتمام بها أكثر من الاهتمام بإدارة الانتاجية ، لأن الدراسات تشير إلى أن 75% من العائد في المنظمة يتحقق من العناصر غير الملوسة والمتمثلة في الأفكار والمقترحات.

وفي النهاية يجب العلم بأن تنفيذ الاستراتيجية أكثر أهمية من صياغة الاستراتيجية نفسها، وأن اهم المشكلات التي تواجه الاستراتيجية تتلخص في التنفيذ والتقويم المستمر.

إدارة الدولار – الأزمة والحل

دكتور

عبدالرحيم محمد عبدالرحيم

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

drabdo68@yahoo.com

تعاني مصر من أزمة كبيرة في الدولار نظر لتوقف الكثير من المصادر التي كان تدر دخلا عليها  على سبيل المثال  الانخفاض في السياحة  منذ بداية ما يسمى  بثورات الربيع العربي ، والأزمات الاقتصادية وانخفاض أسعار النفط ، وإنخفاض تحويلات العاملين في الخارج ووجود بعص المصريين غير الوطنين في الخارج الذين يحاولون بشتي الطرق ضرب الاقتصاد المصري من خلال عصابات التحكم في تحويلات المصرين في الخارج ومنع وصول التحويلات لمصر، أيضا خوف الكثير من المصريين في الخارج من تحويل  مدخراتهم إلا إذا وجدوا فرصة أكيدة ومناسبة لإستثمار أموالهم.

ومن النقطة الأخيرة أقترح أحد الحلول السريعة وسهلة التحقيق وهو قيام   البنوك المصرية  الحكومية أو أي جهة داخل الدولة  أن تتبني مشروعات في شكل شركات مساهمة  تكون خاصة بالمصريين في الخارج وتكون قيمة السهم فيها بالدولار وتكون قيمة السهم منخفضة حتى يساهم فيها كل فئات العاملين في الخارج وتقوم هذه الشركات بالعمل في المجالات التي تحل مشكلات الدولة في مجالات مثل الاسكان والزراعة والصناعة وتطوير الخدمات ، مع إعطاء امتيازات للمساهمين في هذه الشركات قد تكون في تسهيلات جمركية أو غيرها. بهذه الطريقة تستطيع الدولة الحصول على مليارات الدولارات  لدعم الاقتصاد المصري  وربط المصريين بالخارج بوطنهم فهم يقدمون خدمة لوطنهم والوطن يقدم لهم خدمة ضمان وتأمين إستثمار أموالهم .

فرق العمل والتحول من الفرعونية إلى المؤسساتية

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

drabdo68@yahoo.com

العمل بروح الفريق هو  الأداة التي تمكن المؤسسة من تطورير أدائها وتحسين العمل ورفع كفاء العاملين بها وتساهم بشكل كبير في جودة القرارات و سرعة إنجاز العمل  نتيجة توزيع العمل على اكثر من فرد ، وفي نفس الوقت  فرق العمل هى وسيلة لبناء الصف لاثاني من القيادات   ، وفي هذه المقالة نوضح أهمية فرق العمل وإشكالياتها في المؤسسات العربية وكيف يمكن النهوض بها والإستفادة منها

للحصول على المقالة إضغط هنا مقال فرق العمل والتحول من الفرعونية إلى المؤسساتية العدد 211 سبتمبر20121

أساليب حديثة في حل المشكلات

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

drabdo68@yahoo.com

أولا: نموذج إيشيكاوا ( نموذج عظمة السمكة) في تحليل المشكلات:

منذ بداية الخمسينيات من هذا القرن قام العالم الياباني ” كارو إيشيكاوا ” بتطوير أسلوب تحليل علاقة السبب بالنتيجة، ولذلك يطلق البعض على هذا النموذج اسم نموذج إيشيكاوا أو اسم عظمة السمكة، هذا النموذج يساعد على تسهيل التعرف على المشكلات التي تتميز بالتعقد وتحليلها إلى مشكلات صغيرة لسهولة إيجاد حلول لها ، وتفسير المشكلة على نموذج يشبه عظمة السمكة ومن هنا جاء مسماه الذي أطلقة عليه البعض عظمة السمكة.Fishbone Diagram

مميزات هذا النموذج:

حدد إيشيكاوا بعض الفوائد التي يمكن أن تتحقق من تطبيق هذا النموذج يمكن تحديدها فيما يلي:

1. يساعد الفريق الذي يقوم بحل المشكلة على تناول المشكلة بتركيز وبالتالي استبعاد العناصر غير الجوهرية وتوفير الوقت في دراسة المشكلة.
2. يساعد النموذج الفريق في جمع معلومات تفصيلية عن المشكلة وأطرافها.
3. هذا النموذج يمكن استخدامه في تحليل جميع أنواع المشكلات.

خطوات تصميم النموذج:

يعتبر هذا الأسلوب من الأساليب السهلة التي تستخدم في تحليل المشكلة وتحديد أبعادها ويساعد في تجزئة المشكلة وتوضيح أبعادها الرئيسية ثم أبعادها الفرعية الدقيقة. وهناك خطوات معينة يجب إتباعها لتصميم هذا الأسلوب يمكن إيجازها فيما يلي:

1- تحديد المشكلة موضوع الدراسة:

يقول تشارلز ليزنج : (إن المشكلة حين ندون تفاصيلها نكون قد حصلنا على نصف حلها). وهنا يجب أن يكون هناك اتفاق بين أعضاء الفريق الذي يسعى إلى حل المشكلة ، على أن المشكلة محددة وواضحة، لأن حل المشكلة يحتاج إلى فريق عمل حتى تكون هناك أفكار متنوعة وبدائل مطروحة تتناول المشكلة من عدة زوايا، وذلك من خلال استخدام أسلوب العصف الذهني الذي سبق أن ذكرناه في عدد سابق.

2- البدء في تحليل المشكلة:

وفى هذه الخطوة يتم الآتي:

1- ارسم مثلث على يمين أو يسار الصفحة ويكتب بداخلة المشكلة التي تم تحديدها من خلال فريق العمل .

2- ثم ارسم خط أفقي من قاعدة هذا المثلث يمثل العمود الفقري للمشكلة ( جسم السمكة) كما يتضح من الشكل التالي:

3- تحديد الأسباب الرئيسية للمشكلة:

في هذه الخطوة يتم تحديد الأسباب الرئيسية للمشكلة والتي يرى الفريق أنها من الممكن أن تكون سببا رئيسيا في حدوث المشكلة ،من خلال رسم خطوط مائلة في شكل زاوية حادة وبالتالي يظهر الشكل كأنه جسم السمكة ، كما في الشكل:

4- دراسة الأسباب الفرعية للمشكلة :

من تحديد الأسباب الرئيسية للمشكلة وهنا يتم التساؤل ما الذي أدى على حدوث هذا السبب ثم تسجيل الإجابة كتفرعات أو أسباب فرعية.

5- تحليل الأسباب:

في هذه المرحلة يتم حذف العناصر غير المؤثرة أو الأسباب التي يرى الفريق أنها ليست متعلقة بشكل مباشر بالمشكلة أو ليست سببا في حدوثها، ثم صياغة الحلول والبدائل لحل المشكلة.

القبعات الست … فلسفة تفكير Six Thinking Hats

يعتبر التفكير أحد الموارد الأساسية للإنسان ، بل هو المورد الرئيسي الذي يمكن الإنسان من حسن توجيه واستغلال الموارد الأخرى، وتزاد قيمة وأهمية هذا المورد كلما حرر الإنسان نفسه من القيود التي يفرضها على تفكيره، فكلما أطلق الإنسان لنفسه العنان في التفكير في الموضوع الذي يدرسه أو يفكر فيه، كلما استطاع أن يتوصل إلى عدد هائل من الأفكار الإبداعية، ومن هنا اهتم العلماء بابتكار وتطوير الأساليب التي تساعد الإنسان في عملية التفكير وزيادة طاقاته الإبداعية ، القبعات الست هي إحدى الوسائل المستخدمة في تنمية التفكير الإبداعي.

والمشكلة الرئيسية التي تمثل عقبة أمام تفكيرنا هي الحيرة ، وذلك لأننا في كثير من الأحيان نقوم بإنجاز أكثر من عمل في وقت واحد، وهنا تحدث المشكلة، لماذا؟، لأن المعلومات والمنطق والعواطف تتداخل وتتزاحم. فهنا نكون مثل شخص يقذف بعدد كبير من الكرات تجاه الهدف في وقت واحد ، وربما لا يصيب الهدف. وهنا يجب أن نقوم بعمل واحد في الوقت الواحد و بذالك نستطيع أن نفصل بين العاطفة و المنطق و بين الإبداع و المعلومات.

ومن مشكلاتنا أيضا أن الكثيرين يفكرون بطريقة تلقائية وروتينية وليس بطريقة مدروسة، وهناك فرق كبير بين التفكير المدروس و المتأني المُركز و الذي يعتمد على الخلفية و التجارب و البيئة السابقة للتغلب على المشاكل الروتينية و التعامل معها والتفكير الروتيني. على سبيل المثال الجميع يركضون و لكن الرياضي يركض بهدف مدروس ويتلقى تدريباً خاصاً لغرض الرياضة. ولتوضيح الفرق بين التفكير الروتيني والتفكير المدروس الذي يقوم على أسس علمية نعرض المثال التالي.

التفكير الروتيني: عندما تقود سيارة عليك اختيار الطريق و السير عليه و الابتعاد عن طرق المركبات الأخرى و تقوم بقراءة الإرشادات المرورية و اللوحات و تتخذ قراراتك على ضوئها , ولكنك لا تصنع خريطة و تسير بموجبها .

التفكير المدروس: تستكشف الطريق وترسم خريطة بطريقة موضوعية و محايدة و من أجل ذلك يتوجب عليك النظر للأمور بوضوح و سعة أفق , و هذا مختلف تماماً، عن التفكير الروتيني الذي يقوم على مجرد ردود الأفعال عند رؤية اللوحات الإرشادية.

مفهوم القبعات الست

هي تقسم التفكير إلى ستة أنماط واعتبار كل نمط قبعة يلبسها الإنسان أو يخلعاها حسب طريقة تفكيره في تلك اللحظة. ولتسهيل الأمر فقد أعطى ادوارد لون مميزاً لكل قبعة لنستطيع تميزه وحفظه بسهولة. وتستخدم هذه الطريقة في تحليل تفكير المتحدثين أمامك بناءاً على نوع القبعة التي يرتدونها.

وهذه الأشكال الستة من الألوان تم اختيارها لتضفي نوعا من الجو النفسي على عملية التفكير. فقد ثبت علميا ما للألوان من تأثير نفسي على البشر من خلال تجارب عملية تبين من خلالها دور الألوان في استثارة مشاعر نفسية مختلفة. وقد ارتبطت بعض الألوان في لاوعي كثير من الناس على مر العصور بمشاعر محددة. فالأحمر يرمز إلى الحب ولذلك اختير ليدل على التفكير العاطفي، أما الأصفر فقد ربط بالتفكير الإيجابي وهو مأخوذ من لون الشمس الصفراء لما لها من دور عظيم في عملية الحياة والنمو على سطح الأرض فهي مصدر جميع أنواع الطاقة، أما الأسود فارتباطه بالتفكير التشاؤمي ، واللون الأبيض يرمز إلى النقاء والصفاء ولذلك جعل رمزا على التفكير المحايد الذي لا يحمل أية توجهات مسبقة لا إيجابية ولا سلبية، أما الأخضر فيرمز إلى التفكير الإبداعي وهو لون النباتات لما فيها من عظيم بديع خلق الله الظاهر للعيان، وأخير الأزرق يرمز للتفكير الشمولي وهو لون السماء الزرقاء المحيطة بالأرض كما أنه لون البحر المحيط باليابسة.

الهدف من القبعات الست:

هناك مجموعة من الأهداف وراء استخدام القبعات الست في عملية التفكير وهي:

• · تحديد الأدوار:

وذلك لمنع الخلط والتداخل والعشوائية لأنها تعتبر أكبر معوقات التفكير في مناقشة ودراسة الموضوعات.

• · توجيه الانتباه:

فهي تساعد على تركيز الانتباه في التفكير و تتيح فرصة تناول الموضوع من ستة زوايا مختلفة. وبالتالي يكون تفكيرا منطقيا وليس قائما على ردود الأفعال.

• · الملائمة و التوافق و التجانس:

تعمل هذه الطريقة على تحقيق التوافق والتجانس حول الموضوع وذلك من خلال عرض الجوانب الإيجابية والسلبية.

• · وضع قواعد للتعامل مع المواقف:

ويقصد بها النظر لكل أمر من الأمور بزاوية مختلفة، وعدم النظر للأمور كلها من زاوية واحدة ، على سبيل المثال هناك مواقف تستوجب أن نكون عقلانيين ولا نهتم بالعاطفة ، وأمورا آخري تتطلب أن نكون عاطفيين إلى حد ما.

آلية عمل القبعات الست:

• هذه الطريقة تعطيك الفرصة لتوجيه الشخص إلى أن يفكر بطريقة معينة ثم تطلب منه التحول إلى طريقة أخرى.
• هذا التوجه يجعل الحاضرين يفكرون دون حواجز أو خوف وبنفس النوع من التفكير حتى يتم التغلب على بعض السلبيات أثناء الحديث والتفكير مثل الهجوم على آراء وأفكار الآخرين.

القبعة البيضاء (وترمز إلى التفكير الحيادي)

تركز على التساؤل للحصول على أرقام وحقائق .

القبعة الحمراء (وترمز إلى التفكير العاطفي)

إنه عكس التفكير الحيادي القائم على الموضوعية, فهو قائم على ما يكمن في العمق من عواطف ومشاعر. وكذلك يقوم على الحدس من حيث الفهم الخاطف أو الرؤية المفاجئة لموقف معين.

القبعة السوداء (وترمز إلى التفكير السلبي)

أساس هذا التفكير: المنطق والنقد والتشاؤم, إنه يعمل دائما في خط سلبي واحد في تصوره للأوضاع المستقبلية والماضية. ورغم أنه يبدو منطقياً فهو ليس عادلاً باستمرار. فهو غالباً ما يُقدم منطقاً يصعب كسره وغالباً يركز على أشياء فرعية أو صغيرة. ويرمز لها باللون الأسود كناية عن السلبية والتشاؤم .

القبعة الصفراء (وترمز إلى التفكير الإيجابي)

هذا التفكير معاكس تماماً للتفكير السلبي ويعتمد على التقييم الإيجابي.

القبعة الخضراء (وترمز إلى التفكير الإبداعي)

رمز إلى التغيير والخروج من الأفكار القديمة والمألوفة. وله أهمية كبرى عن باقي أنواع التفكير وأُعطي اللون الأخضر تشبيهاً للون النبتة التي تبدأ صغيرة ثم تنمو وتكبر.

القبعة الزرقاء (وترمز إلى التفكير الموجّه)

يشير اللون الأزرق إلى اللون الشمولي وهو لون السماء، كذلك هو لون البحر الذي يرمز للإحاطة والقوة والذي يميز هذا النوع من التفكير.

القبعات الست وصناعة القرارات:

قبعات التفكير الست ” هو أسلوب فعال يساعد على دراسة القرارات المهمة من وجهات نظر مختلفة. فهو يساعدك على اتخاذ قرارات أفضل فهو يعمل على التفكير بشكل مختلف والتفكير خارج مناطق التفكير المألوفة. كما أن هذه الوسيلة تعمل على فهم الموضوع من جميع جوانبه وتساعد في توفير المعلومات الضرورية اللازمة لصناعة القرار.

فالتفكير بوجهة نظر واقعية وعقلانية يعتبر أحد أدوات النجاح ، فهذه الوسيلة تمكن مستخدمها من دراسة الموضوع من جميع جوانبه وطرح جميع البدائل ووضع الحلول والمقترحات البديلة التي يمكن استخدامها في حالة حدوث أمور طارئة في التنفيذ. وهنا توفر آلية القبعات الست الكثير من المعلومات التي تساعد متخذي القرار في صناعة واتخاذ القرار الرشيد، فهي وسيلة لتوفير المعلومات، والقرار في المقام الأول يقوم على المعلومات.

وأخيرا فإن قبعات التفكير الست هو أسلوب جيد للنظر إلى العوامل المؤثرة في القرار من وجهات نظر مختلفة. إنه يسمح للعواطف الضرورية والشكوك بالتدخل عندما تكون القرارات منطقية بشدة. إنها تفتح الفرصة للإبداع في اتخاذ القرار، والخطط التي يتم تطويرها بواسطة أسلوب قبعات التفكير الست ستكون أدق وأصلب من غيرها.

إرشادات لاستخدام تقنية القبعات الست:

يذكر دي بونو أنه لا يوجد ترتيب ملزم لاستخدام القبعات ، إلا أنه ينصح بإتباع الإرشادات الآتية للتنقل من التفكير بقبعة لأخرى :

• من الممكن استخدام أي من القبعات أكثر من مرة .
• من المفضل أن تسبق القبعة الصفراء القبعة السوداء .
• إذا استخدمت القبعة السوداء للتقويم الختامي ، فيجب أن نتبعها بالقبعة الحمراء لبيان مشاعرنا نحو الفكرة بعد تقويمها .
• إذا كنت ترى أن هنالك مشاعر قوية نحو موضوع ما ، فيجب البدء بالقبعة الحمراء لإظهار هذه المشاعر .
• إذا لم تكن هنالك مشاعر نحو فكرة ، فيجب البدء بالقبعة البيضاء لإعداد المعلومات ، وبعدها نضع القبعة الخضراء لابتكار البدائل ، ثم القبعة السوداء لتقييم هذه البدائل ، ثم القبعة الحمراء لبيان المشاعر نحو الفكرة.

العصف الذهني Brain Storming

يعرف أحد الباحثين التفكير بأنه جهد أو نشاط عقلي يبذله الفرد دون توقف عند النظر إلى الأمور، ويأخذ هذا الجهد صورا مختلفة كالمقارنة والاستنباط والتحليل والتركيب . كما أن هناك تقسيمات متعددة للتفكير ، ونركز هنا على التفكير الإبداعي الذي يعتمد على التخيل والإبداع وتدفق الأفكار وتعددها، ويهتم بالأفكار المرتبطة وغير المرتبطة بالمشكلة حتى لو كانت أفكاراً غير عملية ، ويتبع كل المسارات حتى قليلة الاحتمال 0

فمعظم أساليب التفكير الإبداعي تعتمد على توليد الأفكار ، وعلى إتباع خطوات معينة علمية وعملية تعمل على تنشيط القدرات العقلية والتفكير والتخيل للوصول إلى أفكار تسهم في حل المشكلات أو صناعة واتخاذ القرار ، وفى أمريكا يوجد أكثر من ثلاثين أسلوبا في تحفيز التفكير والإبداع، وهناك الكثير من هذه الأساليب نركز هنا على أسلوب العصف الذهني أو طريقة توليد الأفكار.

وأسلوب العصف الذهني ابتكره العالم “ALEX OSBORN “في عام 1938م ، وذلك نتيجة لعدم رضاه عمّا كان يدور في اجتماعات العمل التقليدية . ويعتبر أوسبورن الأب الشرعي لأسلوب العصف الذهني. حيث وضع شروطا وقواعد لضمان نجاحها .

تعريف العصف الذهني:

هناك مسميات كثرة لهذا لمصطلح Brain Storming فهو يترجم بالعصف الذهني أو توليد الأفكار أو التفاكر أو استمطار العقل ، ومصطلح العصف الذهني يعد أكثر استخداماً وشيوعاً حيث أقربها للمعنى ، فالعقل يعصف بالمشكلة ويفحصها بهدف التوصل إلى الحلول الإبداعية المناسبة لها، وهو أسلوب يستخدم للوصول إلى أفكار جديدة لحل مشكلة قائمة أو لإحداث تطوير في وضع قائم ، فهو يعمل على توليد أفكار جديدة تسهم في الوصول إلى الهدف . كما يستخدم العصف الذهني كأسلوب للتفكير الجماعي أو الفردي في حل كثير من المشكلات العلمية والحياتية المختلفة ، بقصد زيادة القدرات والعمليات الذهنية .

ويعرّف العالم أسبورن العصف الذهني على أنه مؤتمر إبداعي ذا طبيعة خاصة من أجل إنتاج قائمة من الأفكار يمكن أن تستخدم كمفاتيح لحل المشكلة .

القواعد الأساسية للعصف الذهني :

هناك مجموعة من القواعد يجب إتباعها عند القيام بالعصف الذهني، حيث تعتبر أساسية لتحقيق الهدف من ويمكن تحديدها فيما يلي:

1- تجب نقد وتقييم الأفكار المطروحة.

عدم النقد أو الحكم أو تقييم الأفكار التي تطرح أثناء جلسات العصف الذهني، لأن التقييم والحكم على الأفكار التي تطرح يؤثر بشكل سلبي ويمنع المشاركين من الاستمرار في طرح أفكار وبدائل كثيرة. كما أن إحساس المشارك بان أفكاره ستكون موضعا للنقد منذ ظهورها يكون عاملا مانعا أو مثبطا عن إصدار أفكار أخرى.

2- إطلاق حرية التفكير وقبول كل الأفكار المطروحة مهما يكن نوعها.

ويقصد بالحرية هنا التحرر مما يعيق التفكير الإبداعي وعدم التحفظ مما يزيد من انطلاق القدرات الإبداعية على التخيل وتوليد أفكار جديدة. وهذا يعمل على إعطاء مزيد من الحرية بهدف الحصول على أكبر قدر ممكن من الأفكار حول الموضوع الذي من أجلة تعقد جلسة العصف الذهني، وبالتالي لابد من قبول جميع الأفكار المطروحة مهما كان نوعها.

3- التأكد على زيادة كمية الأفكار المطروحة :

وهذه القاعدة تعني التأكد على توليد أكبر عدد ممكن من الأفكار المقترحة ، سواء كانت غريبة أو غير منطقية ،ويستند هذا المبدأ على أن الأفكار والحلول المبدعة

للمشكلات تأتي بعد عدد من الأفكار غير المألوفة.لأنه كلما زاد عدد الأفكار المقترحة كلما زاد احتمال الحصول على أكبر قدر أكبر من الأفكار الأصلية أو المعينة على الحل المبدع للمشكلة.

4- تعميق أفكار الآخرين وتطويرها :

ويقصد بها إثارة حماس المشاركين في جلسات العصف الذهني لكي يضيفوا لأفكار الآخرين وتطويرها والخروج بأفكار جديدة، فالأفكار المقترحة حق لأي مشارك تحويرها وتوليد أفكار أخرى منها.

المقالة :   أساليب حديثة في حل المشكلات

Managing Suez Canal Between the Past and Future

Dr. Abdulraheem Mohamed

Strategic planning and institutional performance Measurement consultant

drabdo68@yahoo.com

The history of Suez canal back to before more than one hundred year ago . It was opened 1869 to link between east and west and help the world trade to blooming and increase the economic values for the countries, from this date till now the channel working with the way, ships across and paid fees, that is the only way in managing the channel. Egypt talke the decision to extenuation the cannal

From this reason the idea of New Suez canal come from, Egypt digging the new one to more reasons, the first one to reduce idle time for crossing, second increasing the traffic and revenue and the third and important one id increasing and improving return on the investment capital.

According to the last reason Egypt prepared numbers of projects to achieve this aim. These projects will focus on lunching services and industries supporting ships and that are crossing the channel, at the same time the aria around it will be free trade zone and that allow building factories and firms for producing goods and services, that is means create and save millions of job opportunities.

Finally, to put this into action it needs new thinking and managing this system with creative style, that required a clear vision focus on   how to be their .

the article: Managing Suez Canal between the past and future

الترهل الوظيفي في الجهاز الحكومي المصري – الجزء الثاني – تطوير نظم وإجراءات العمل

دكتور عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

drabdo68@yahoo.com

المشكلة الرئيسية في مصر في الجهاز الإداري الحكومي هي الإجراءات المعقدة وهى السبب الرئيسي في الفساد الإداري والرشوة والاختلاسات وكل المساوئ الإدارية ، لأن الإجراءات الحالية ونظم العمل جعلت الموظف الحكومي يتحكم في طالبي الخدمة ويمارس ضغوطا عليهم مما يؤدي إلى تأخير الحصول على الخدمة وانخفاض جودتها وبالتالي عدم الرضا عن الأداء وعدم الرضا عن الدولة.

الحل لهذه المشكلة يتمثل في الآتي:
أولا: الاستخدام الصحيح للرقم القومي وربط جميع بيانات الشخص بهذا الرقم . ربط ما يملكه من حسابات في البنوك أو عقارات أو سيارات أو غيرها وبالتالي عندما يريد الشخص أن ينجز معامله معينة كتجديد رخصة أو بطاقة أو أي معاملة تتطلب شهادات أو وثائق يمكن معرفتها مباشرة من خلال الرقم القومي ولا داعي لإحضارها أو استخراج نسخ منها وتقديمها في كل جهة تطلب هذه الأوراق ، وبالتالي ربطها بالرقم القومي يوفر الكثير من الوقت ويحسن جودة الخدمة ويساهم في تبسيط الإجراءات والرضا عن الأداء وتقليل الفساد والرشوة والمحسوبية
ثانيا: إلغاء العمل بطوابع البريد المطلوب وضعها على الأوراق واستبدالها بنظام الدفع الإلكتروني من خلال بطاقات الائتمان ، حيث يتم تزويد أماكن المعاملات بأجهزة دفع ، بالتالي بدلا من أن يطلب الموظف طوابع أو الذهاب إلى الخزينة لدفع مبالغ مالية ، يمكن أن يدفعها طالب الخدمة بالكارت مباشرة، وهنا قد يتساءل البعض أن هناك الكثير من الناس ليس لديه بطاقات بنكية أو أن هذه الثقافة غير موجودة . هذه لها حل بسيط وهو إصدار بطاقات خاصة من خلال مكتب صغير لأحد البنوك في مقر المصلحة الحكومية، يقوم إعطاء الراغبين بطاقة يتم شحنها بالمبلغ المطلوب وفي كل مرة يريد الشخص الدفع يمكنه شحن البطاقة بالمبلغ الذي يريده وهذا النظام موجود في جميع دول العالم وفي الدول العربية والخليجية وسهل التطبيق، فقط التنسيق مع أحد البنوك للقيام بهذه المهمة.

ثالثا: تحويل النماذج الورقية إلى نماذج إلكترونية، بمعنى يمكن لطالب الخدمة بدلا من أن يأتي للمؤسسة وأخذ طلب ورقي وتعبئته . يمكن أن يقوم بتعبئة الطلب من المنزل أو من خلال مكاتب خدمات يمكن الترخيص لها لتقديم هذه الخدمة ، وفي ظل الرقم القومي الطلب هنا لا يحتاج إلى توقيع لأن الشخص سوف تكون بياناته معروفة ومن الصعب أن يقوم شخص أخر بعمل ذلك ثم أن هذا الشخص سوف يذهب بعد ذلك لاستلام المعاملة بنفسه أو سوف يتم إرساله له على عنوانه مع إرسال رسالة نصية له تبين له أن هناك معاملة خاصة به . بهذا الشكل يمكن تحقيق السرعة في الأداء وتقليل التكاليف نتيجة استخدام النماذج الورقية ( من يريد المزيد عن هذه الجزئية لدى برنامج متكامل على آلية التنفيذ) مع العلم أن تكلفة التنفيذ بسيطة جدا.

رابعا: الترخيص لمكاتب الخدمات أو للهيئة القومية للبريد بأن تقوم نيابة عن طالبي الخدمة من إنهاء بعض المعاملات التي لا تتطلب حضورهم شخصيا ، وبالتالي القيام مكان طالبي الخدمة في إنجاز هذه المعاملات يقلل من الازدحام في أماكن العمل وتقليل الضغوط عن الموظف وتقليل احتمالية الرشوة والفساد .

التقليل من عملية الفساد هو تبسيط الإجراءات واستخدام التكنولوجيا لتقليل احتكاك طالب الخدمة بالموظف
هذه أفكار تحتاج إلى تحويلها إلى خطط تنفيذية

المقالات القادمة سوف تكون مقالات تفصيلية تركز على تطوير القطاعات الحيوية في الجهاز الحكومي المصري مثل المرور المطار الجوازات وغيرها

الحصول على المقالة الترهل الوظيفي في الجهاز الحكومي المصري الإجراءات

 الترهل الوظيفي في الجهاز الحكومي المصري – الجزء الأول

العنصر البشري وخطة التدريب التحويلي

دكتور

عبدالرحيم محمد

مسشتار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

drabdo68@yahoo.com

يعتبر الجهاز الحكومي المصري أقوى جهاز إداري في العالم العربي  ويتمع هذا الجهاز بإمكانيات غير موجودة في أى جهاز أخر ويأتي على رأسها العنصر البشري الذي هو اساس العمل في أى جهاز إداري ،  والعنصر البشري يمثل مشكلة كبيرة  للأجهزة الحكومية الأخرى لعدم وجود عنصر بشري مؤهل  قادر على إدارة المنظومة الإدارية. ولكن المشكلة في الجهاز الحكومي المصري أن يضم أكثر من 6 مليون موظف وهذا عدد رهيب  وفي  ظل هذا العدد يفترض أن تكون الخدمة على درجة عالية من الجودة ولكن للأسف هناك تدني في مستوى الخدمات يصيب الإنسان بالحزن والإحباط وخاصة عندما نقارن الخدمات التي يقدمها الجهاز الحكومي المصري بالخدمات التي تقدمها الأجهزة العربية الأخرى  التي ساهم الجهاز الحكومي المصري في إنشائها بل أن معظم من يديرون هذه الأجهزة من الجهاز الحكومي المصري ولكن يبدو أن زيادة العدد أدت إلى سوء الخدمات وتدني الجودة، ولحل هذا المشكلة يجب إعادة تدريب وتأهيل العاملين في الجهاز الحكومي المصري بطريقة مختلفة أو بمعنى أخر  عمل تدريب تحويلي حتى يمكن الإستفادة من الإمكانيات والقدرات الموجودة في الجهاز الإداري وعدم الإضرار بحقوق العاملين ووتمثل  عناصر الخطة في التي

اولا: حصر التخصصات الموجودة بالجهاز الحكومي المصري والأعداد الموجودة في كل تخصص

ثانيا: تحديد العجز والفائض في مختلف القطاعات

ثالثا:  تحديد العناصر المطلوب تدريبها من الفائض لسد العجز في المناطق الآخرى وتشجيع  الموظفين على الإلتحاق بالبرامج التدريبية  وتحديد إمتيازات لمن يلتحق بهذه البرامج على أن يكونن التدريب على تخصصات بعينها وترك حرية للموظفين لكي يختاروا التخصصات التي يمكن تدريبهم عليها للتحول في العمل في مجال أخر غير المجال الحالي.

رابعا: تأهيل الجهات المسئولة عن التدريب في الجهاز الحكومي والتركيز على التدريب الذي يلبي إحتياجات العمل وليس التدريب من أجل التدريب كما هو موجود في غالبية القطاعات

خامسا: إعداد مدربين لديهم القدرة على تنفيذ البرامج التدريبية بدرجة عالية من الكفاءة والإستعانة بمن لديهم المؤهلات العلمية والملمين بالأساليب الحديثة في التدريب والخبرة العملية وليس الأكاديمية فقط مع التركيز على التجارب والتطبيقات العملية فيث إعادة تأهيل العنصر البشري في القطاع الحكومي .

سادسا: وهذه نقطة إضافية والهدف منها تخفيض عدد العنصر البشري في القطاع الحكومي بهدف  زيادة كفاءة الجهاز الحكومي حيث إنخفاض العدد سوف يؤدى إلى زيادة كفاءة العمل من حيث التركيز على التدريب بشكل افضل وتحسين رواتب الموظفين والإعتماد على التكنولوجيا بشكل كبير وهذه الجزئية تركز على

-إتاحة الفرصة لمن يريد التقاعد  المبكر مع صرف مبلغ مناسب  ومساعدته في عمل مشروعات خاصة تسهم بشكل كبير في خدمة الدولة

-أيضا إتاحة الفرصة لمن يريد الإستقالة من القطاع الحكومي والعمل به بنظام التعاقد براتب أكبر لمدة محددة قد تكون ثلاث سنوات بعدها يمكن أن يستمر في القطاع الحكومي أو يتم ااستغناء عنه  هذا الأسلوب يشجع الموظف على بذل المزيد من الجهد من أجل ضمان الإستمراية في العمل  وبالتالي تحسين جودة الأداء

سابعا: يتم تنفيذ هذه الخطة بشكل تدريجي على مدار ثلاث سنوات يمكن البدء ببعض القطاعات التي بها أعداد كبيرة من الموظفين تحتاج إلى تدريب تحويلي  وفي نفس الوقت تقديم مقترح التقاعد المبكر واللإستقالة من الجهاز الحكومي والعمل بنظام التعاقد.

هذه مجرد أفكار تحتاج إلى وضع خطة تفصيلية لتنفيذها وهى من شانها حل جزء من مشكلة الجهاز الحكومي المصري وتحويل المشكلات التي يعاني منها إلى فرص

يمكن الحصول على المقالة كاملة من هنا الترهل الوظيفي في الجهاز الحكومي المصري

حكوبيديا Wiki Government

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

drabdo68@yahoo.com

حكوبيديا مصطلح يقصد به استخدام تكنولوجيا المعلومات لتحسين وتطوير جودة القرار الحكومي، وزيادة مشاركة الجمهور، وحكوبيدا منهجية تركز بشكل أساسي على جعل الخبراء يعملون معا من خلال شبكات مفتوحة لحل المشكلات اعتمادا على المشاركة الفكرية وأن مشاركة أكثر من فرد في حل مشكلة أو اتخاذ قرار افضل من قيام شخص واحد بحلها او اتخاذ القرار بمفردة.

فهي تركز على استخدام التكنولوجيا في تمكين الجمهور من خلال مشاركته في تطوير الخدمة وتحسين جودتها من خلال المشاركة الفعالة ففي التكنولوجيا الحديثة اصبح التواصل سهلا وممكنا وبالتالي ردود الأفعال سريعة ويمكن للحكومة الحصول على رد فعل الجمهور بشكل أسرع عن خدماتها سواء من خلال مواقعها لإلكترونية او من خلال وسائل التواصل الاجتماعي، وبالتالي توافر المعلومات يساهم في تحسين جودة قرارتها لأن القرار يساوى معلومات ، أيضا استخدام التكنولوجيا تساهم في التمكين والتطوير تبادل الأفكار داخل المؤسسة الحكومية والمؤسسات الحكومية بعضها البعض لتبادل الخبرات وعمل المقارنات المرجعية على نقاط التميز. وهذا يحقق نوع من الرضا العام عن أداء الحكومة لأن الجمهور يشعر أنه جزء من المنظومة الحكومية نتيجة المشاركة بآرائه في عملية التطوير ، وهذا الجانب مهم جدا والذي اضافته تكنولوجيا المعلومات.

القيادة بين الحلم والإرادة

دكتور عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

drabdo68@yahoo.com

تعتبر القيادة هى المحرك الرئيسي في المنظمة ، وهى المحك الأساسي في نجاحها، ومن مراجعة الدراسات التي تناولت المؤسسات الناجحة تجد أنها تشير إلى وجود قيادة ناجحة بها ، فالقيادة ليست مجرد منصب أو شخص جاء إلى موقع وحاول أن يدير ، ولكن القيادة فكر ورؤية للمستقبل مع وجود خلفية علمية وخبرات عملية، ومنهجية تفكير تعمل على مزج الخبرات بالعلم ، من خلال الاستفادة من جميع العاملين في المنظمة، سواء الأقراد في مختلف المستويات أو من أصحاب المصلحة المتعاملين مع المنظمة لأنهم جزءا أساسيا في نجاحها.

كثير من الذين يديرون المنظمات يتجاهلون دور الجمهور ، في حين أنه هو السبب في استمرار المنظمة ويمكن أن ينهي هذه المنظمة بسهوله ، فقط مجرد أن يتخذ قرارا بالتعامل مع مؤسسة أخرى، أيضا الجمهور مهم وله تأثير كبير على المنظمة في القطاع الحكومي والقطاعات الأخرى التي تنفرد بتقديم خدمات لا تقدمها منظمة أخرى، فالجمهور له القدرة على التأثير فيها من خلال عدم الرضا عنها وبالتالي يكون لديه الصلاحية لتغيير قادتها، لأن الحكومات اليوم والمؤسسات تعمل جاهدة على تحقيق الرضا العام ، وأصبح الجمهور هو الأهم وبالتالي التركيز الأن على الجمهور لأنه يقود المنظمة.

وعلى من يديرون المؤسسة أو أقسامها أو حتى من يديرون أقل مستوى فيها، يجب أن يدركون أن القيادة ليست حلم يتحقق بالوصول إلى الموقع ولكن القيادة إرادة وقدرة على تحويل الحلم إلى واقع من خلال الاستفادة من قدرات العنصر البشري والبحث عن رأس المال الفكري وتوجيهه لتوظيف الموارد المادية والمالية أفضل توظيف بما يحقق اكبر فائدة ممكنة لمن يتعاملون مع المنظمة.

القيادة بين الحلم والإرادة المقالة

فكرة الحوكمة Governance

دكتور عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

drabdo68@yahoo.com

حوكمة الشركات هى نظام يمكن الشركة من أن تحكم وتدار ، وهي عبارة عن الإفصاح والشفافية لدي الغير ، والحوكمة هي فعل الصواب، والحوكمة تكون في قمة الهرم الإداري ثم باقي الهرم الإداري، والحوكمة هي عبار عن نظام داخلي وخارجي ، النظام الداخلي يوضح علاقة العاملين برئيس مجلس الإدارة أو المسئول الأعلى في المؤسسة وجميع المسئولين فيها ، ونظام خارجي وهو يركز على الإفصاح عن وضع الشركة للجمهور الخارجي   والمساهمين وأصحاب المصلحة، وبالتالي هي الإفصاح والشفافية في التعامل مع العميل الداخلي والخارجي

وتساهم الحوكمة في معرفة الواقع المالي والإداري للمؤسسة فهى تعمل على رفع الضبابية عن المستوى المالي والإداري، وكمثال على غياب الحوكمة ، ما قامت به في اليونان عندما دخلت الاتحاد الأوربي قالت أن لديها نسبة البطالة     3% وهى   كانت تتخطي 17% ، قالت إن نسبة العجز 14% والحقيقة كانت 122% ، الناتج القومي 216 مليار والحقيقي 123 مليار ، وبالتالي كشفتها الأزمة المالية .

و الحوكمة نوعين داخلية وخارجية، الحوكمة الداخلية هي التي تعتمد عليها المؤسسات الكبيرة، حيث توجد لنفسها جهة رقابية لعملية الحوكمة داخل هذه الشركات للإفصاح المتكرر عن البيانات المالية والأخطاء الإدارية وكيفية معالجتها، أما الحوكمة الخارجية فهي للمؤسسات الصغيرة والمتوسطة حيث تقوم بتكليف جهات من الخارج للحوكمة لتقليل التكاليف.

ويعود تاريخ الحوكمة عندما أرسل الرسول صلى الله عليه وسلم إلى بني سليم من يجمع الصدقات والزكاة فلما رجع قال هذا لكم وهذا أهدى إلى، كما جاء في الحديث حَدَّثَنِي هِشَامُ بْنُ عُرْوَةَ , عَنْ أَبِيهِ , عَنْ أَبِي حُمَيْدٍ السَّاعِدِيِّ ، قَالَ : ” اسْتَعْمَلَ النَّبِيُّ صَلَّى اللَّهُ عَلَيْهِ وَسَلَّمَ رَجُلا , يُقَالُ لَهُ : ابْنُ اللَّتْبِيَّةِ عَلَى صَدَقَاتِ بَنِي سُلَيْمٍ ، فَلَمَّا قَدِمَ , قَالَ : هَذَا لَكُمْ وَهَذَا أُهْدِيَ إِلَيَّ ، قَالَ : فَقَامَ النَّبِيُّ صَلَّى اللَّهُ عَلَيْهِ وَسَلَّمَ عَلَى الْمِنْبَرِ فَحَمَدَ اللَّهَ وَأَثْنَى عَلَيْهِ ، ثُمَّ قَالَ : مَا بَالُ عَامِلٍ أَبْعَثُهُ , فَيَقُولُ : هَذَا لَكُمْ وَهَذَا أُهْدِيَ إِلَيَّ . أَفَلا قَعَدَ فِي بَيْتِ أَبِيهِ وَبَيْتِ أُمِّهِ حَتَّى يَنْظُرَ أَيُهْدَ إِلَيْهِ أَمْ لا ؟ ! وَالَّذِي نَفْسِي بِيَدِهِ لا يَأْخُذُ مِنْهَا شَيْئًا إِلا جَاءَ بِهِ يَوْمَ الْقِيَامَةِ يَحْمِلُهُ عَلَى رَقَبَتِهِ ، إِمَّا بَعِيرٌ لَهُ رُغَاءٌ , أَوْ بَقَرَةٍ لَهَا خُوَارٌ , أَوْ شَاةٌ تَيْعَرُ ثُمَّ رَفَعَ يَدَيْهِ حَتَّى رُئِيَ بَيَاضُ إِبِطَيْهِ , فَقَالَ : اللَّهُمَّ هَلْ بَلَّغْتُ ؟ “

أيضا الفراعنة في أعمالهم اعتمدوا على الحوكمة فكان هنا شخص يرسم أو يبني وآخر يراقب، للتأكد من أن يعمل طبقا للمعايير الموضوعة.

والواقع الآن في الكثير من المؤسسات أن هناك  عدم مكاشفة على سبيل المثال تقارير اجتماع القيادات أو رؤساء الٌأقسام لا يعرفها إلى من حضروا الاجتماع ، وباقي الموظفين في المؤسسة لا يعرفونها على الرغم من أنه في ظل الحوكمة لابد أن يعرف الجميع بكل شيء، أحيانا أقسام داخل المؤسسة لا تعرف ما تقوم به الأقسام الأخرى وهذا يتعارض مع مبدأ الحوكمة.

وفي ظل الحوكمة عندما تقوم الإدارة بترقية أحد إلى المستويات العليا أو أي ترقية داخل المؤسسة يجب أن توضح للجميع لماذا تم ترقية هذا الشخص ولماذا شغل هذا المنصب دون غيره، أي تقديم مبررات عن الترقية. أيضا عند تعيين شخص يجب أن تحدد لماذا تم تعيين هذا الشخص تحديدا.

الحوكمة لها علاقة بالتخطيط الاستراتيجي و القضايا الاستراتيجية فهذا يحتاج إلى المصارحة والشفافية ومشاركة جميع الفئات المعنية من الشركاء والموظفين والمجتمع و أصحاب المصلحة وبالتالي عند صياغة يجب مشاركة الجميع وعند تنفيذها يجب أن يعرف الجمهور بأداء ونتائج المؤسسة.

الحوكمة ضرورة في الفصل بين الاختصاصات وعدم التداخل وتحديد الصلاحيات والسلطات تحديدا واضحا لمنع الازدواجية.

الحوكمة تعمل على توثيق العمليات وتصميم مؤشرات الأداء لكل عملية على أن يكون مؤشر الأداء مركزا على النقاط المهمة المؤثرة على المؤسسة وعلى نجاحها.

الحوكمة مهمة في عملية تقييم الأداء الأداء الفردي حيث تركز على مشاركة الموظف في وضع الأهداف وتقييم الموظف بناء عليها، وإن كان الواقع في كثير من المؤسسات لا يركز على هذا والتقييم يتم بطريقة عشوائية.

تتمثل ركائز الحوكمة في ، الشفافية، الانصاف، المسئولية، المحاسبة .

والعناصر الخمس للحوكمة المؤسسية، هي، إجراءات ضبط داخلي ورقابة فعالة، ممارسات الجيدة لمجلس الإدارة، تعريف واضح لحقوق المساهمين، الإفصاح والشفافية، التزام مجلس الإدارة .

للحصول على نسخة من المقالة إضغط هنا فكرة الحوكمة Governance

تنفيذ الاستراتيجية: التحديات والحلول

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

drabdo68@yahoo.com

 الاستراتيجية عبارة عن رحلة طويلة . مجرد إعداد الاستراتيجية هي نقطة البداية، ولكن الجزء الأكبر في الرحلة هو عملية التنفيذ والأصعب في الرحلة هي مرحلة التقييم والمتابعة، فمن السهل أن يكون لديك استراتيجية ، ولكن الأصعب هو تنفيذ الاستراتيجية ومتابعتها وتقييمها.

المشكلة الحقيقية التي تواجه المؤسسة تحدث عند ترجمة الأهداف الاستراتيجية إلى أهداف تشغيلية، وربط الاستراتيجية بالعمليات والتي عبر عنها روبرت كابلن وديفيد نورتن في بطاقات الأداء المتوازن Balanced Scorecard من خلال المحاور الأربعة المحور المالي ومحور العملاء ومحور العمليات ومحور التعليم والنمو ومن خلال الخريطة الاستراتيجية التي تعمل على تحقيق الترابط بين عناصر المؤسسة وبعضها للمحافظة على الاتجاه الاستراتيجي.

فأهم التحديات التي تواجه الاستراتيجية هي تحويلها إلى واقع ، بعبارة أخرى كيفية تحويل الأهداف الاستراتيجية إلى أهداف تشغيلية وبرامج ومشاريع وتحويل الأهداف التشغيلية إلى أنشطة ووضع مؤشرات الأداء والربط بين الأنشطة والأهداف الفرعية والأهداف الاستراتيجية والمؤشرات بما يساعد القائمين على تنفيذ الاستراتيجية من النجاح في تحقيقها.

تحدى آخر وهو كيفية وضع آلية دقيقة تمكن من المتابعة والتقييم والتدخل في الوقت المناسب لإجراء التصحيحات المناسبة والتأكد منهل الأهداف والمشروعات تسير طبقا لما هو مخطط له أم لا.

أيضا تحدى آخر يواجه المؤسسة هو نشر ثقافة التخطيط الاستراتيجي وتطبيق إدارة التغيير وهذه جزئية مهمة جدا في عملية الاقناع بالتخطيط الاستراتيجي وضمان عملية التنفيذ.

ومن هنا على القائمين على تنفيذ الاستراتيجية التركيز على صياغة استراتيجية تحقق الاتجاه الاستراتيجي للمؤسسة وتعالج القضايا الاستراتيجية التي تواجه المؤسسة ، مع ترجمة الأهداف إلى مشاريع تعمل يشارك فيها جميع العاملين في المؤسسة لتحقيق هذه الأهداف، مع مراعاة أن تكون الأهداف قابلة للقياس انطلاقا من مبدأ ما لا يمكن قياسه لا يمكن إدارته.

The Philosophy beyond the Strategic Management

Dr. Abdulraheem Mohamed

Strategic Planning and Performance Measurement consultant

drabdo68@yahoo.com

Strategic Management is the backbone for strategic planning, without strategic management the strategic planning becomes nothing . SM means putting the strategic plan into action because strategic planning consists of vision ,mission,values and strategic goals, while SM all the previous in addition to execuation, fallow up and continues   measurement   . We can imagine SM as a movie, the phase of design strategic planning is the story of the Film , the strategic plan document is the scenario, and executing the strategic plan is directing.

That is means, in order to make difference and achieving strong results you need to design a perfect strategic plan and have financial, technical and human resource to implemented . The role of staff management is allocation this resources in the right time and right place. There is something important for implementing the strategic plan, we must bearing in our mind , it is more important than the strategy itself. This pivotal thing is the measurement and continuous assessment, it is very important because it helps people who are implementing the strategy to discover the knowing-doing gap and take the corrective action.

الإدارة بالقيم وتحقيق التوافق القيمي في المنظمات

إعداد

مشاعل بنت ذياب العتيبي

مشرفة إدارة العلاقات العامة والإعلام بقسم الطالبات

بجامعة أم القرى

إن إدراك رواد البحث للتحولات الثقافية والمتغيرات التي لابد أن تواجهها البيئة الإدارية ، واستنتاج الأبحاث لأهمية العنصر الإنساني والقيادة على وجه الخصوص ، جميع هذه المعطيات دفعت بالدراسات إلى تحليل أثر المحددات الداخلية للذات البشرية ، و باعتبار القيم من ضمن أهم تلك المحددات ، ولأن القيادة الإدارية كما ذكر الدوسري2003م “

هي مفتاح الإدارة أو الطريق إلى الإدارة ، ومهما كانت الصعاب التي تواجه الإدارة ومهما اختلفت طبيعتها ، فإن القادة الإداريين هم الذين يسيرون عمل التنظيم”

وفي سياق العمل على تدعيم القيم الإيجابية، والتوفيق بين مصلحة المنظمة ومصلحة الفرد تكون إعادة التفكير والتغيير مرحلة حتمية تتطلب رؤية واسعة ونظرة متأنية لما تحدثه ثورة التغير والتطوير في المفاهيم والمصطلحات الإدارية. فبيتر دراكر حينما استحدث مفهوم “الإدارة بالأهداف” باعتباره طريقة لقيادة المنظمة من خلال أهدافها المعلنة، طرح فكرة التحكم في اتجاه العمل من خلال تحديد وتوحيد الأهداف وإعلانها، وعلى غرار هذه الطريقة ظهر في عام 1990م مفهوم “الإدارة بالقيم

كي يضع الشراكة بين قيم المنظمة وقيم الأفراد العاملين بها على أنه

أسلوب لإدارتها.ولقد بين هذا الابتكار أهمية القيم ودورها البارز في إدارة المنظمة ككل ، وفي ورقة العمل هذه أحاول تقديم تصور لعملية الإفادة من فكرة الإدارة بالقيم في تحقيق التوافق بين القيم الشخصية والقيم التنظيمية لدى القيادات الإدارية بالمنظمات.

البحثالإدارة بالقيم :

قياس الأداء المفهوم والفائدة

دكتور عبدالرحيم محمد

استشاري التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

drabdo68@yahoo.com

ما هي مقاييس الأداء؟

توضح لنا المقاييس الكمية للأداء الأشياء عن منتجاتنا وخدماتنا والعمليات التي تستخدم في الحصول على المنتجات والخدمات. فهي عبارة عن أداة تساعدنا في فهم وإدارة وتحسين ما تقوم به منظماتنا. ومقاييس الأداء تجعلنا على معرفة بما يلي:

-ما الذي سوف نقوم به.

-ماذا لو حققنا أهدافنا

-مدى رضا عملائنا

-هل عملياتنا يتم متابعتها.

-متى يكون التحسين أمرا وضروريا

فهى توافر لنا المعلومات الضرورية التي تمكننا من صناعة واتخاذ قرارات ذات جودة عالية حول ما نقوم به.

وترتبط مقاييس الأداء دائما بالأهداف الاستراتيجية أو الأهداف التشغيلية (المستهدف) ، ومقاييس الأداء يمكن التعبير عنها ببعد واحد مثل عدد الساعات وعدد الأمتار، عدد البضائع، عدد الدولارات وعدد التقارير وعدد الأخطاء وغير ذلك. فهي تبين الاختلاف في العمليات أو الانحراف عن المواصفات. وتعبر وحدات القياس ذات البعد الواحد عادة عن المقاييس الأساسية لبعض العمليات أو المنتجات. ومقاييس الأداء ذات الأبعاد المتعددة تعطي معلومات أكثر من مقاييس أداء البعد الواحد، ومقاييس الأداء يجب أن يعبر عنها في وحدات قياس وهى ذات معني يمكن استخدامها في صناعة القرار على أساس هذه المقاييس.

علاوة على ذلك الوحدات متعددة القياس يعبر عنها كنسب لإثنين أو أكثر من الوحدات الأساسية هذه ربما تكون وحدات مثل الميل لكل جالون ( يقيس الاقتصاد في استهلاك الوقود)، عدد الساعات لكل مليون ساعة عمل ( يقيس برامج الأمن بالشركات) أو عدد البائعين الذين يسلمون المنتج في الوقت المحدد إلى إجمالي عدد البائعين . عدد الجرائم لعدد السكان، عدد الحوادث لعدد السكان أو السيارت مثلا، ومقاييس الأداء تعبر عن الأداء بشكل أفضل من مقاييس الأداء ذات البعد الواحد.

ما هي فائدة المقاييس؟

1-تحديد إلى اى مدى نحقق رغبات العملاء. كيف نعرف اننا نقدم الخدمة أو المنتج التي يرديها العميل؟

2-تساعدنا في فهم العمليات . توضح لنا ما الذي يجب أن لا نفعله. هل نعرف أين المشكلة؟

3- التأكد منأن القرار بني على الحقائق. وليس على المشاعر. هل قراراتنا بنيت على بيانات حقيقية؟ هل قائمة على الأرقام أم على الحدس والتخمين؟

4- توضح أي الأماكن التي تحتاج إلى تحسين. أين الأماكن التي نعمل بها جيدا؟ كيف يمكننا التحسين؟

5-توضح هل التحسينات تمت بالفعل. هل لدينا صورة واضحة؟

6- تحديد المشكلات القائمة على التحيز والعاطفة وإخفاء الحقيقة. لو قمنا بعملنا لفترة طويلة بدون قياس نحن نفترض خطأ أن الأشياء تسير على ما يرام. ولكن بدون المقاييس من الصعب ان تجد من يقول لك الحقيقة.

7-لتحديد مدى قيام المورد بتوفير الاحتياجات المطلوبة.. هل موردينا يعرفون ما هي المتطلبات التي يجب أن يوفرونها.

نموذج إيشيكاوا – نموذج عظمة السمكة

دكتور
عبدالرحيم محمد

استشاري التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي
drabdo68@yahoo.com

منذ بداية الخمسينيات من هذا القرن قام العالم الياباني ” كارو إيشيكاوا ” بتطوير أسلوب تحليل علاقة السبب بالنتيجة، ولذلك يطلق البعض على هذا النموذج اسم نموذج إيشيكاوا أو اسم عظمة السمكة، هذا النموذج يساعد على تسهيل التعرف على المشكلات التي تتميز بالتعقد وتحليلها إلى مشكلات صغيرة لسهولة إيجاد حلول لها ، وتفسير المشكلة على نموذج يشبه عظمة السمكة ومن هنا جاء مسماه الذي أطلقة عليه البعض عظمة السمكة.Fishbone Diagram

مميزات هذا النموذج:
حدد إيشيكاوا بعض الفوائد التي يمكن أن تتحقق من تطبيق هذا النموذج يمكن تحديدها فيما يلي:
1. يساعد الفريق الذي يقوم بحل المشكلة على تناول المشكلة بتركيز وبالتالي استبعاد العناصر غير الجوهرية وتوفير الوقت في دراسة المشكلة.
2. يساعد النموذج الفريق في جمع معلومات تفصيلية عن المشكلة وأطرافها.
3. هذا النموذج يمكن استخدامه في تحليل جميع أنواع المشكلات.

خطوات تصميم النموذج:
يعتبر هذا الأسلوب من الأساليب السهلة التي تستخدم في تحليل المشكلة وتحديد أبعادها ويساعد في تجزئة المشكلة وتوضيح أبعادها الرئيسية ثم أبعادها الفرعية الدقيقة. وهناك خطوات معينة يجب إتباعها لتصميم هذا الأسلوب يمكن إيجازها فيما يلي:
1- تحديد المشكلة موضوع الدراسة:
يقول تشارلز ليزنج : (إن المشكلة حين ندون تفاصيلها نكون قد حصلنا على نصف حلها). وهنا يجب أن يكون هناك اتفاق بين أعضاء الفريق الذي يسعى إلى حل المشكلة ، على أن المشكلة محددة وواضحة، لأن حل المشكلة يحتاج إلى فريق عمل حتى تكون هناك أفكار متنوعة وبدائل مطروحة تتناول المشكلة من عدة زوايا، وذلك من خلال استخدام أسلوب العصف الذهني.

2- البدء في تحليل المشكلة:
وفى هذه الخطوة يتم الآتي:
1- ارسم مثلث على يمين أو يسار الصفحة ويكتب بداخلة المشكلة التي تم تحديدها من خلال فريق العمل .
2- ثم ارسم خط أفقي من قاعدة هذا المثلث يمثل العمود الفقري للمشكلة ( جسم السمكة)

3- تحديد الأسباب الرئيسية للمشكلة:
في هذه الخطوة يتم تحديد الأسباب الرئيسية للمشكلة والتي يرى الفريق أنها من الممكن أن تكون سببا رئيسيا في حدوث المشكلة ،من خلال رسم خطوط مائلة في شكل زاوية حادة وبالتالي يظهر الشكل كأنه جسم السمكة .

4- دراسة الأسباب الفرعية للمشكلة :
تحديد الأسباب الرئيسية للمشكلة وهنا يتم التساؤل ما الذي أدى على حدوث هذا السبب ثم تسجيل الإجابة كتفرعات أو أسباب فرعية.

5- تحليل الأسباب:
في هذه المرحلة يتم حذف العناصر غير المؤثرة أو الأسباب التي يرى الفريق أنها ليست متعلقة بشكل مباشر بالمشكلة أو ليست سببا في حدوثها، ثم صياغة الحلول والبدائل لحل المشكلة.

ثانيا: تحليل باريتو:
يعتبر من الأساليب المبسطة في تحليل المشكلات ، والفكرة الرئيسية في هذا التحليل أن 80% من الإنجاز تتحقق فقط من خلال 20% من المجهود. وترجع فكرة هذه القاعدة أو هذا التحليل إلى رجل الاقتصاد الإيطالي فيل فريدو باريتو (1848-1923) عام 1897م عندما لاحظ أن 80% من الثروة في مجتمعة يملكها 20 % من السكان. ويطلق على قاعدة 20/80 قانون القلة القوية والكثرة الضعيفة وهي تنص على أن 20% من الأسباب التي نأخذ بها تحقق 80% من النتائج التي نحصل عليها بينما لا تحقق الـ 80% الأخرى من الأسباب إلا 20% فقط من النتائج . و الرقمان 20% و 80% هما رقمان افتراضيان والنسبة 20/80 لا تعني بالضرورة أن تحقيق 80% بالضبط من الأهداف يستدعي بالضبط فقط 20% من الوسائل بل إن المقصود هو أنه في الواقع تقترب النسبة الحقيقية من 20/80 أو قد تكون 30/70 أو 40/60 .

أهمية التحليل:
تنطلق أهمية هذا التحليل في أنه دعوة إلى تقليل الهدر في جهودنا ومواردنا عن طريق تطبيقها وتوظيفها التوظيف الصحيح بحيث يمكن فعلاً استغلال أقل جهد ممكن للوصول لأكبر نتيجة مرجوة. ولكي يتم التركيز والاهتمام بأكثر الوسائل فاعلية في تحقيق الأهداف وأفضل النتائج

للحصول على المقالة إضغط هنا %d9%86%d9%85%d9%88%d8%b0%d8%ac-%d8%a5%d9%8a%d8%b4%d9%8a%d9%83%d8%a7%d9%88%d8%a7.

كيفية تطوير الذكاء الثقافي

How to develop your Culture intelligence

يقصد بالذكاء الثقافي culture intelligence الكفاءات المطلوبة للعمل بكفاء مع مختلف الثقافات، ويمكن تطويرها من خلال التعامل مع ثقافة الآخرين ومن خلال التركيز على التدريب الذي يمكن أن يحقق ذلك من خلال استخدام نموذج Wheel of Cultural intelligence ( CQ-wheel) وهو مقسمة إلى أربعة مجموعات وهى:

الأولى: Feel: CQ-drive وهى تركز على دافعيتك وثقتك في العمل خارج منطقتك الثقافية وإرادتك في تعلم شيء ما.

الثانية: Know: CQ-knowledge  أنت لا تحتاج فقط أن تتعلم ما يجب ان تفعله  وما لا يجب أن تفعله في الثقافات الأخرى، ولكن تعلم القيم الجوهرية والأفكار المميزة للمجتمعات( بما فيها أفكارك) إنه من المهم أن تكون لديك القدرة على التمييز السلوك الأولي الذي يتأثر بالشخصية ( شخص واحد) أو بالثقافة  (ليس شخص واحد فقط) .

الثالثة:Plan: CQ-Strategy يجب أن تختبر وتسأل عن افتراضاتك ومعرفتك وتحاول أن تتجنب تصوراتك النمطية. وخطط عملك بما يتفق و الثقافات الأخرى.

الرابعة: Act: CQ-Action أنت في حاجه للشعور بالثقة لكى تعمل شيء ما يكون جديد بالنسبة لك. انت في حاجة لتكون لديك القدرة على أن تنفذ بطريقة غير طبيعية بدون تغير كبير في جوهرك الداخلي.

المصدر: 12mange.com

ترجمة: د.عبدالرحيم محمد

رحله مع عظمة البيروقراطية المصرية

“في أي عصر نحن؟”

دكتور

عبدالرحيم محمد

استشاري التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

drabdo68@yahoo.com

توجهت وأخي لكى أعمل له توكيل ليحل محلي في بعض الأمور نظرا لإقامتي بالخارج، وتوجهنا للشهر العقاري بميدان الجيزة حيث المكان المقصود، هذا المكان الذي أراه منذ عشرات السنين لم يتغير شكلا او مضمونا، وكان الموظفين كما هم والجمهور كما هو، عندما تدخل الى باب ضيق  لا يوحي إليك ولا تشعر أنك ذاهب إلى مؤسسة حكومية تليق وعظمة وتاريخ دولة صانعة الحضارة وعلمت العالم الإدارة، لا يمكن أن تتخيل أن هذه مؤسسة مؤسسة حكوميه في عصر التكنولوجيا وإنهاء المعاملات عن بعد، ولكن تعود الى عصر ما قبل التاريخ، عندما تصعد السلم وتصل الى مكان عمل التوكيل، تجد زحاما شديدا وأصوات عاليه وشكوي وضجر من عدم وجود تعليمات واضحه او إجراءات محددة، حتى الناس أنفسهم غير قادرين على التعامل مع أنفسهم.

سألت عن كيفية عمل توكيل خاص وجهني المراجعين الى باب في اخر الصاله الضيقة المكتظة بالكتل البشرية والرائحة السيئة، يقف على الباب موظف اسمه احمد سألته عن عمل التوكيل الخاص قال بطاقتك يا أستاذ اذهب واشترى استمارة من الخزنة، شكرته على المعلومة القيمة وتوجهت وانا اصارع الزحام الى الخزنة وقفت في الطابور الذي ليس بطابور ولكن تجمع بشري على شباك عليه شبكة حديديه والموظف يجلس خلفه كانه سجين يعمل بشكل آلي وهو كارها للحياه، بعد وصولي بسلامه الله قال الموظف الاستمارة ليست هنا ، إذهب إلى الباب الاخر شكرته على النصيحه وذهبت حتى وصلت إلى الموظفة قبل ان انطق بكلمة قالت الاستمارة خمس جنيه، أكدت عليها أريد استمارة توكيل خاص قالت نعم دفعت استلمت وبسرعه وسط الزحام وصلت الى احمد وقولت له احضرت الاستمارة قال انتظر لما تسمع اسمك، انتظرت كثيرا وبين الحين والآخر اسأل أستاذ احمد دور قريب يقولي باقي ٢٠ ، باقي 15، وهكذا ، حتى جاء دوري كنت فرحا دخلت داخل الغرفه التي يقف علي بابها  كانت لحسن الحظ اقل زحاما وقفت في طابور ليس أفضل من السابق ، وصلت للموظف كتب البيانات وعندما وجد ان صيغة التوكيل طويله قال اكتبها انت لم يكن معي قلم ساعدني أحد الجمهور حيث كان لديه قلم وأكملت التوكيل، انتهيت، سالت احمد ما هى الخطوة التاليه قال اذهب إعمل تقدير الرسوم وقفت في الطابور قد رت الرسوم سالت عن المرحلة التاليه قال ادفع في الخزنه وقفت في طابور الخزنه دفعت الرسوم ١٠ جنيهات اخدت ايصالا ذهبت لاحمد قال لي إذهب للحصول على تأشيرة شراء من الشقة الثانية عند أستاذ شاهين ذهبت لم اجد الاستاذ شاهين بالمكتب ولكن كان في مكان اخر يحل مشاكل العملاء ، عندما وصل عرفته من منظره حيث الهيبة والوقار،  أعطيته التوكيل قال خليه شويه نظرا لإعطاء تأشيرات للآخرين ( للعلم التاشيرة هنا هي توقيع الموظف على الطلب وليس تأشيرة دخول إلى دولة آخرى ولكن هي تأشيرة دخول إلى دولة داخل مملكة البيروقراطية المصرية) قرأه ووقع ، ذهبت مره اخرى الى احمد  أخذ منى التوكيل وقال انتظر، انتظرت سمعت اسمي دخلت عند موظف اخر فتح دفتر كبير سجل بيانات التوكيل أرسلني لموظفه اخرى وقعت بدون قراءه أي شيء مكتوب مثلها مثل التوقيعات السابقة يوقعون دون النظر إلى ما هو مكتوب وهذا دليل على عدم أهمية هذه الإجراءات العقيمة ولكنها أدوار يقوم بها الموظف لتعقيد الناس وحتى يشعر أنه يؤدي عملا في جهاز عدد موظفيه أكثر من ستة ملايين موظف، أرسلتني الموظفه بدورها لموظف اخر كتب اسمي ورقم البطاقة على التوكيل وأعطاني التوكيل ذهبت لأحمد قال لى مبروك التوقيع خلص إذهب إلى الشقه الثانية لامضاء المديرة ووضع ختم على التوكيل، ذهبت المديرة ختمت التوكيل بدون النظر إلى ما هو موجود يمكن ان يكون ذلك لثقتها في موظفيها أو لعدم أهمية التوكيل، خرجت سعيدا وفي يدي التوكيل والنَّاس تنظر الى وانا أقول الحمد لله خلصت التوكيل بسرعه في ساعتين ونص.

يا له من وقت ضايع بدون فائدة يا لها من إجراءات عقيمة كل هذا كان الممكن ان ينتهي في عشر دقائق على الأكثر وبدون زحام ولكن هى البيروقراطية المعقدة ليس العيب فيها ولكن في الذين عقدوها بهذا الشكل ، عندما وضع ماكس فيبر النموذج البيروقراطي كان نموذجا مثاليا في الإدارة ولكن عبقريتنا حولتها إلى مرض إداري، فليس العيب في البيروقراطية ولكن في كيفية استخدامنا لها، فالبيروقراطية من مفهومها اللاتيني تعني حكم المكتب أو إدارة المكتب ويقصد بها الجهاز الإداري للدولة.

حل هذا الوقت الضايع يتمثل في جهاز كمبيوتر واستخدام الرقم القومي يمكن ان ينهي هذه الإجراءات في ثوان.

عندما تحدثت مع الموظفين عن التطوير وجدت انهم لديهم الرغبة في ذلك ولكن فكر المدراء العقيم لا يقبل التغيير.

الشعب المصري يستحق الأفضل ويستطيع بعبقرتيه ان يفعل ذلك ولكن أين الطريق الامر يحتاج ثوره إداريه وتغيير الفكر لتطوير الادارة ، يحتاج من يقدمون الاستشارات للوزراء والمسئولين أن يفكروا ويقولون الصدق وينصحون بالتطوير.

وقت كثير ضاع مني في عمل التوكيل ووقت اكثر ضاع في كتابه هذه المقالة عن الأمور السلبيه التي لو لم تكن موجودة في الشهر العقاري أو غيره ما ضاع وقتي في عمل التوكيل وما ضيعت وقتى ووقتكم في كتابه وقراءة هذه المقاله

ضاع وقتى والدوله استفادت فقط بخمسه عشر جنيها كان من الممكن ان اوفر وقتي واعطى الدولة خمسون جنيها وانا في غاية الرضا

سيادة الرئيس الحل الذي يساهم في تطوير الادارة المصرية بدون تكاليف بل وزيادة العائد المادى للدولة وتحسين الظروف المعيشية والوظيفية للموظف وزيادة الرضا عن الدولة موجود وسهل التنفيذ، ولكن الأمر يحتاج إلى البحث عن من لديهم حلول التطوير وهو كثيرون في مصر من أبنائها الذين لديهم من الفكر الذي يطور مصر وغيرها، الأمر يحتاج إلى جهة متخصصة للبحث عن الأفكار وكيفية التطوير، الأمر يحتاج إلى تغيير القيادات والمدراء أصحاب العقلية المتخلفة والفكر العقيم، هؤلاء ليس وقتهم ولا زمانهم ، العالم تغير ويتغير ومن لا يتغير يموت، الأمر يحتاج إلى تطوير فكر الادارة المصرية. الأمر يحتاج إلى التركيز على رأس المال الفكري وأصحاب العقول والأفكار، الدول تصنع بأفكار أبنائها وتنهض بسواعد شعبها.

]]> https://dr-ama.com/?feed=rss2&p=4088 0 https://dr-ama.com/?p=4054 https://dr-ama.com/?p=4054#comments Fri, 27 Mar 2015 07:45:42 +0000 http://dr-ama.com/?p=4054 تحديد الأهداف و فلسفة النجاح د. عبدالرحيم محمد استشاري […]]]>

تحديد الأهداف و فلسفة النجاح

د. عبدالرحيم محمد

استشاري التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

drabdo68@yahoo.com

مما لاشك فيه أن تحديد الأهداف عملية أساسية وبدونها لا يستطع الإنسان الوصول إلى شيء، ولكن الأهم هو تحديد الأهداف التي تحدث فرقا وتضيف قيمة وتغير شيئا ما، هذا النوع من الأهداف هو المطلوب ، فهناك ثلاثة أنواع من الأهداف، النوع الأول هو الهدف القائم على النتائج الحالية وهى الأهداف الروتينية السهلة التي لا تحتاج إلى مجهود وهى الأهداف التي نسطيع أن ننفذها جيدا ، وهذا النوع يحاول من تعمل معهم أن تظل في هذه الدائة لايريدون منك أن تغادرها ليس لعرقلتك ولكن حتى لا يتحملون أي مسئولية زائدة. النوع الثاني هي التي تحتاج إلى وضع خطة وهو الأهداف الخاصة بكيفية الحصول على المال على سبيل المثال فهو يكون لديه خطة إذا فعل هذا وهذا سوف يتحقق هذا ، ويعتقد الشخص أن تحقيق الهدف بهذه الطريقة هو النجاح. النوع الثالث، و هو الذي يحث فرقا وهو الذي يذهب إلى أبعد من الحالي الذي يكون الخيال جزء منه ، على سبيل المثال الأخوان رايت في هدفهم الخاص بالطيران لم يكونوا منطقيين ولو كان ما تحقق الهدف ، فهم لم يكونوا علماء أو مهندسي طيران، كانا يعملان في ميكانيكا الدراجات في ولاية أوهايو و أبوهم كان راهب كنيسة قال لهم ستحترقان في الجحيم بمجرد تفكيركم في هذه الفكرة .ولكنهم أصبحا أصحاب مملكة الطيران لأنهم اخترقوا حاجز المنطق، لأنهما لم يتركا فكرتهما على المنضدة ولكن بذلا جهدا كبيرا لتحقيقها.

أيضا إديموند هنري اول من وقف على قمة أيفرست جاء نيوزيلاند وكان يعمي نحالا  ، ذهب للتسلق عام 1951 وفشل ، عاد مجددا 1952 وفشل قال له الناس أنت مجنون لوعدت إلى هناك مرة آخرى سوف تقتل نفسك ، ولكن عام 1953 وقف على قمة إيفرست، لاتقل أنا لست مثل الأخوان رايت أو هنري ، بالطبع أنت لست مثلهم ولكن حاول في مجالك وفي ضوء إمكانياتك أكتب ما تريد حقا ، تغيير معتقداتك هو المهم.

هناك ثلاث خطوات لوضع وتحقيق الأهداف:

الخيال Fantasy

النظرية Theory

الحقيقة Fact

لو رجعت إلى الماضي وتخيليت ملابسك بيتك الموبايل الإنترنت وغيرها من الأشياء كل هذه كانت خيال .

النظرية: تم تحويل هذا الخيال إلى نظرية من خلال التفكير وكما قال أدموند هنري أراهن اني سوف اصل إلى قمة إيفرست ، كل الناس قالت أنه مجنون لأنهم لا يعرفون رؤيته لأنه رأي مالم يمكنهم رؤيته نفس الكلام على الأخوان رايت عندما إرتفعا في الهواء كان لمدة 14 ثانية الجميع قال إرتفعا 14 لأن الهبوط كان يتطلب 14 ثانية   ولكنهم قالوا نحن لم نصل للأعلي فقط ولكن بقينا في الأعلى 14 ثانية. هذا هو الفارق في المنظور . لا تسمع لأى شخص إلا الشخص الذي حقق أكبر منك بكثير من الإنجازات حتى تتعلم منه إذا استطعت أن تحول الخيال إلى نظرية تستطيع الوصول إلى الواقع .

الناس الذين يبحثون عن الأشياء غير المرئية دائما ما يكونوا منتقدين من الآخرين، و لكنهم سيصبحون الرواد في العلوم الجديدة .

واليوم هناك الالاف الذي يتسلقون قمة إيفرست والملايين من الناس يسافرون على متن الطائرات وهناك الكثير من القادة في التاريخ العربي والإسلامي ولكن العالم يظل يتذكر هؤلاء الذين أحدثوا فرقا.

الناس صنفان موتي في حياتهم وآخرون بباطن الأرض أحياء

الإدارة على المكشوف Open-Book Management

دكتور

عبدالرحيم محمد

استشاري التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

drabdo68@yahoo.com

مصطلح الإدارة على المكشوف Open-Book Management (OBM)  أطلقه Jack Stack في كتابة اللعبة الكبرى للأعمال The Great Game of Business  ويركز المصطلح OBM على الوضوح وتأثير الاتصالات المفتوحة في المنظمة ، ركز على البيانات المالية يجب أن تكون واضحة للموظفين باعتبارهم شركاء في العمل، ومشاركين للمنظمة في الربحية. فهي منهج حديث في الإدارة وطريقة التفكير ، يركز على استخدام المعلومات المتاحة لدى الموظفين وذلك من خلال توفير المناخ الذي يمكنهم لتوليد الأفكار من خلال اجتماعات ولقاءات تقوم على المصارحة بين أعضاء المنظمة بما يساعد في الحصول على مقترحات التطوير.

ويعرف الباحثين للإدارة على المكشوف بأنها الاتصالات المستمرة بين أربعة أبعاد وهى درجة تمكين الموظفين ومشاركتهم، نوع المعلومات التي يتم مشاركتها ، نظم المخاطر/ المكافات أو التحفيز، جدول الأعمال.

المحور الرأسي العلوي يصف درجة التمكين في مختلف القرارات التي تتم داخل المؤسسة. وهذا يتراوح من مشاركة الأفراد في صناعة القرارات إلى التعاون القائم على جهود الفريق

المحور الأفقي إلى اليمين يوضح نوع المعلومات المطلوب مشاركتها لتحقيق الجودة والكفاءة، والمعرفة بالقرارات. وهذا يتراوح من معلومات محددة ومرتبطة بأحد الأعمال المحددة إلى بيانات المؤسسة التي لا يفصح عنها للعامة.

يحدد المحور الأفقي لليسار قياس النتائج المهمة مثل تحقيق أهداف الأعمال . وجدول هذه الأعمال يقيم مدى تحقيق الأهداف التي تم تحديدها مسبقا والتي تتراوح من أهداف الفراد إلى أهداف المؤسسة.

يوضح المحور الرأسي الأسفل نظام الحوافز التي تتضمن المكافأة على المخاطر والمشاركة في الأرباح.

في النظرية كلما زاد مشاركة المعلومات في المؤسسة سوف تسمح للموظفين أكثر اندماجا في الأعمال صناعة القرار بشكل جيد.

ومن أفكار الكتاب هو أن تتعلم القواعد وتلعب كفريق، و يتساءل لماذا نعلم الناس الحصول على المال ويجيب لكي نقلل الفجوة الكبيرة في الاعمال الأمريكية، الفجوة بين الإدارة والعمال و افضل وأكفاء طريقة لإدارة الأعمال أن تعطي كل واحد الحق في إدارة الشركة والمشاركة في النتائج المالية سواء إيجابية أو سلبية

وأكد جاك استاك على عاملين مهمين في الأعمال وهما توليد النقدية والحصول المال، والبداية من خلال الحصول على سلسلة من النجاحات والمكاسب الصغيرة, وعلى كل شخص يحدد لنفسه في من هدفين إلى ثلاثة، و علم الناس سوق أهدافك ومنتجاتك لرسم الصورة الكبيرة للمؤسسة

كلما زادت معرفة الناس عن المؤسسة كلما زاد تحسن أداء المؤسسة.

التواصل مع الموظفين من خلال الأرقام لأن الأرقام هي لغة الأعمال، الموظفين يجب أن يتحدثون اللغة لكى يفهموا وينجحوا وهذه أفضل طريقة لجعل الموظفين يركزون على أهم القضايا الرئيسية التي تواجه المؤسسة.

كيف تكون مدير يدير على المكشوف؟، إبداء بقائمة الدخل ، حدد الفئات التي تحتاج إلى مزيد من التركيز، قسم هذه الفئات إلى عناصر يمكن السيطرة عليها، استخدم قائمة الدخل لكي تعلم الناس بالموازنة.

الهدف وهو جعل الناس يحددون أرقام لفهم هذه الأرقام، الأرقام المهمة والمعايير والمستهدف تجعلك متأكد أن الجميع يلعب نفس اللعبة ، قلب خطة الأعمال هو الخطة السنوية حيث تحدد ما سيتم تنفيذ وإنجازه شهرا بشهر.

المستندات الرئيسة في اللعبة هي، قائمة الدخل، الميزانية، خطة التسويق والمبيعات ، خطة التعويضات ، الاتصالات من واحدة من اهم التحديات الصعبة التي تواجه الأعمال.

كيف تستخدم التحليل الرباعي؟ SWOT

دكتور

عبدالرحيم محمد استشاري التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

drabdo68@yahoo.com

تحليل SWOT هو آلية مفيدة لفهم نقاط القوة ونقاط الضعف والفرص التحديات التي تواجه المنظمة. وبالتالي تستطيع اكتشاف الفرص والتحديدات والتعامل مع نقاط القوة والضعف ، فمن خلال النظر إلى المنافسين باستخدام SWOT يمكنك تحديد استراتيجية تساعدك في تميز نفسك عن المنافسين ويمكنك أن تنافس بنجاح في السوق.

نقاط القوة ونقاط الضعف هي داخل المنظمة بينما الفرص والتهديديات خارج المنظمة. ولهذا السبب تحليل SWOT يسمي أحيانا التحليل الداخلي والخارجي ومصفوفة   IE Matrix .   SWOT أحيانا تسمي

البيئة الداخلية   Internal Environment التي تتعلق بالمنظمة ذاتها من حيث الأطر الإدارية والفنية العاملة فيها والأنظمة الرسمية وغير الرسمية والهياكل التنظيمية وإجراءات وسياقات تنفيذها والتكنولوجيا المستخدمة وأنماط الاتصالات السائدة وغير ذلك مما يتعلق بالنظم الداخلية للمنظمة .

         أما البيئة الخارجية External Environment فهي تشمل جميع المتغيرات التي تقع خارج إطار المنظمة ذاتها والتي لا تستطيع التأثير فيها تأثيراً كبيراً ومباشراً مثل النظام السياسي والاقتصادي والاجتماعي وغيرها من المتغيرات الخارجية التي تمثل نتاجات خارجية تؤثر في مسار عمل المنظمة .

وهى تساعدك في تنفيذ التحليل الرباعي SWOT وهذه الأسئلة تساعد في تحديد نقاط القوة ونقاط الضعف:

نقاط القوة:

ما هى الميزات التي تمتلكها مؤسستك؟

كيف تقدم شيئا مختلفا عن الآخرين؟

ما هو التفرد أو التدني؟

الموارد والمصادر التي تستطيع الاعتماد عليها ولا يستطيع الآخرون؟

ماذا الذي تعمله في سوقك ويراه الآخرون نقطة قوة؟

ما هي العوامل التي تساعدك في تحقيق المبيعات؟

ما هي نقاط التفرد في المنظمة التي تمتلكها في تحقيق المبيعات؟

هذا النقاط التي يتم تقييمها سواء من وجهة نظر منظمتك أو من وجهة نظر العملاء يجب أن تكون واقعية.

نقاط الضعف:

ما الذي يجب تحسينه؟

ما الذي يجب أن نتفاداه؟

ما الذي يراه الناس في السوق الذي تعمل به أنه ضعيف؟

ما هي العوامل التي تؤدى إلى فقد المبيعات؟

مبررات ومتطلبات التغيير

دكتور

عبدالرحيم محمد

إستشاري التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

drabdo68@yahoo.com

مبررات التغيير:

التغيير ليس هدفاً في حد ذاته وإنما هو وسيلة للوصول إلى هدف، وهو المستقبل الأفضل ، ولذا ينبغي أن يكون هناك مبررا  للتغيير، والتغيير الذى لا ينبع من دوافع وأسباب يكون تغيير عشوائي غير مخطط وبدون هدف، وغالبا ما يفشل ويسبب للمنظمة أو للشخص نفسه الكثير من المشكلات.

وهناك العديد من المبررات والدوافع والأسباب وراء عملية التغيير يمكن أن نذكر منها على سيبل المثال لا الحصر المبررات التالية:

1. مواجهة مشكلات  سياسية أو اقتصادية أو اجتماعية  تؤثر على المنظمة.
2. إثبات الذات وبيان القدرات الموجودة لدى المديرين والعاملين فى المنظمة.
3. كسر  الروتين  ومحاولة تنشيط وتفعيل دورالمنظمة.
4. الإستفادة من الطاقات والقدرات المبدعة التي يمكن إكتشافها فى المنظمة.
5. الإستفادة من  التطور التكنولوجي والتقدم العلمي في المجال الذي تعمل فيه المنظمة.
6. من أسباب ودوافع التغيير تحسين وتطوير الأداء لمواجهة المنافسة الشديدة والمحافظة على المركز التنافسي      في السوق.
7. البحث المستمر عن الكفاءة والفعالية وحسن إستخدام الموارد المتاحة.

ما هى المتطلبات الضرورية لإحداث التغيير؟

يحتاج التغيير إلى متطلبات حتى ينجح، وبدون هذه المتطلبات لا يتحقق الهدف، ونصبح كالذي يجلس أمام المدفأة ويقول لها أعطني دفئا أعطيك خشبا، فهنا لن يتحقق الهدف،  ولكن لكى يحصل على الدفء لابد أن يزود المدفأة بالخشب أولا. وهناك مجموعة من النقاط التي يجب أخذها في الإعتبار عند التفكير في إحداث التغيير،  وبإدراك هذه النقاط  يمكن التوصل إلى المتطلبات اللازمة لإحداث التغيير، وهذه النقاط هي:

• الرغبة الحقيقية  فى التغيير،      لأن الرغبة فى التغيير هي حجر الزاوية وهى نقطة البداية في عملية التغيير فبدون      الرغبة  لا تكون هناك حاجة للتغيير.
• أن يكون التغيير نابعا من الداخل ،      من داخل الأشخاص وهذا أمر ضروري   لنجاح عملية التغيير لأن بداية التغيير من      الداخل هو الطريق الصحيح لنجاح التغيير. (إن الله لا يغير ما بقوم حتى يغيروا      ما بأنفسهم ) سورة الرعد: الآية 11
• توافر المعلومات، فبدون      المعلومات لا يمكن أن ينجح التغيير، فعند التفكير في التغيير أو إحداث تغيير      سواء على المستوى الشخصي أو على مستوى المنظمة فإن هذا يحتاج إلى معلومات      لتحقيق التغيير.
• القرار، وهنا طالما      توافرت الرغبة وإنطلاق فكرة التغيير من الداخل، ومن حاجة فعلية وضرورية هنا      لابد من إتخاذ القرار والبدء في عملية التغيير.
• التطبيق ، بعد توافر      العناصر السابقة لابد من التطبيق الفعال من خلال وضع الإستراتيجية التي تشمل      الرؤية والرسالة والأهداف التي تسعى المنظمة إلى الوصول إليها.
• التقييم: بعد البدء في      عملية التطبيق لا بد من التقييم والقياس المستمر للتعرف مدى السير في تنفيذ      الخطة، والتعرف على المعوقات التي تواجه عملية التطبيق والعمل على علاجها.

الفكرة الناجحة

د. عبدالرحيم محمد

استشاري التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

drabdo68@yahoo.com

كيف تصل إلينا الفكرة؟

المشكلة: تعتبر المشكلات التي تواجههنا في حياتنا اليومية مصدرا مهم جدا لتزويدنا بالأفكار التي يمكن أن تغير الكثير في حياتنا وفي أعمالنا وتحدث بها كثير من التطوير.

التفكير في موضوع: عندما ينشغل الإنسان بموضوع ما يتعلق بعمله أو بمستقبلة فإنه يفكر فيه ، هنا يصل إلى العديد من الأفكار.

التخطيط للمستقبل: تفكير الإنسان في مسقبل عمله أو مستقبله الوظيفي أحد الأشياء التي تأتي منها الكثير من الأفكار.

أسباب نجاح الفكرة-

تحتاج الفكرة لكي تنجح إلى ثلاثة عناصر رئيسية -

  عنصر التجديد

كي تكون الفكرة مبتكرة وجديدة ، وفي نفس الوقت مناسبة للمشكلة، فإنها تحتاج إلى التأكيد على عنصر التجديد، فإذا كانت عادية وغير مختلفة عما تقوم به فلا داعي أن تستمر في التفكير بهذه الطريقة ولذلك عليك دائما أن تسأل نفسك ماذا يختلف هذا عما أقوم به؟ وكيف نجعل هذه الفكرة تختلف عن الحاضر؟

 الإثارة والتجديد

تحدث الإثارة عندما يشعر الناس أنهم قد اكتشفوا شيئا جديدا لم يكن مألوفا لهم من قبل وعندما يشعرون أنهم يملكون خبرات إيجابية جديدة فمن المستحيل أن تجعلهم لا يتكلمون عنها. ولذلك فإنه يتعين عليك أن تسأل نفسك هل تمثل عنصرا وخبرة جديدة لهؤلاء الذين تعمل أو تتعامل معهم. إذا كانت إجابتك بنعم فثق أنك تمتلك عنصر التجديد والابتكار بطريقة ناجحة في علاقاتك مع الآخرين، وبالتالي سيقوم هؤلاء الذين تعمل أو تتعامل معهم بالتحدث عنك لأناس آخرون ، وهكذا ينتشر الإبداع

 استثمار المقدرة الطبيعية

أن تكون قدوة للآخرين يعني أن تقوم بعمل عظيم بالطريقة السليمة وتحقق نتيجة أفضل، والناس تريد الارتباط بأشياء عظيمة ، ولذلك فإن أسباب تبنيهم للأفكار الجديدة تختلف ، فقد يكون التخطيط الجيد هو الشيء الجاذب لانتباههم أو قد يكون تأثير الفكرة عليهم هو الأكثر جاذبية أو يكون شكل الفكرة نفسها.

إدارة ديمومة/إستمرارية  الأعمال Business Continuity Management (BCM)

  Business Continuity (BC)ما المقصود بديمومة م إستمرارية الأعمال؟

هو غالبا الحس السليم أو الرضا العام just common sense عن  وهو تحمل مسئولية العمل وتجعلك جعلك قادرا على البقاء مهما كانت المتغيرات التي تواجههك، فهو عبارة عن الهدوء والاستمرار رغم العقبات keeping calm and carrying on.

واستمرارية الأعمال أو ديمومة الأعمال هى بناء وتحسين عملك وجعله قادرا على الصمود Resilience. وتحديد منتجاتك وخدماتك الرئيسية وأهم الأنشطة الضرورية التي تعززها ، ثم تحليل ذلك ، ووضع الخطط والاستراتيجيات التي من شأنها تمكينك من الاستمرار في العمليات . واستمرارية الأعمال تمكنك من التعافي بسرعة وفعالية مع أى اضطرابات او مواجهات مهما كان سببها أو حجمها. فهى توفر لك إطار عمل قوي يمكن أن يساعدك وتعتمد عليه وقت الطوارىء والأزمات ويوفر لك الأمن والاستقرار. في الحقيقة تبنى BC في الأعمال ثبت أنه يحقق فوائد جيدة.

ويعرف استمرارية الأعمال بأنه قدرة المنظمة على الاستمرار في توصيل منتجات أو خدمات بمستويات مقبولة ومحددة سابقا مهما كانت التحديات.

وإدارة استمرارية الأعمال Business Continuity Management (BCM) تعرف بأنها الإدارة الشاملة لتحديد التهديدات المحتملة على المنظمة وتأثيرها على العمليات والأثار الناتجة عن هذه التهديدات. وفي حالة حدوث هذه التهديدات فإن إدارة استمرارية الأعمال تمكن المنظمة من بناء الصمود التنظيمي للاستجابة الفعالة التي تعمل على حماية مصالح اصحاب المصلحة الرئيسيين والسمعة والعلامات التجارية وأنشطة تحقيق القيمة .

دورة حياة استمرارية الأعمال توضح مراحل الأنشطة التي تتحرك فيها المنظمة وتكرارها لتحقيق وتحسين هدف المنظمة وقدرتها على الصمود. وتشير المراحل إلى الممارسات العملية التي صنعت الإدارة والممارسات الفنية. وتتكون المراحل من التحليل ثم التصميم ثم التنفيذ ، الفعالية والإستمرارية

Source : www.Business Continuity.com

ترجمة: د. عبدالرحيم محمد

  الإدارة بالقيم في عصر المتغيرات

دكتور

عبدالرحيم محمد

استشاري التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

drabdo68@yahoo.com

هناك العديد من المتغيرات والتطورات التي تواجه العالم هذه الأيام وذلك نتيجة الثورة التكنولوجية الهائلة والتطور المعلوماتي  الكبير ، هذه  الأحداث   نتج عنها تغيرا كبيرا  في مبادئ وقيم العنصر البشرى سواء العاملين داخل المؤسسات  أو المتعاملين معها، مما كان له أكبر الأثر على نظم وأساليب العمل، مما دفع المنظمات  إلى    التفكير في البحث عن حلول لعلاج هذه القضايا.

وهناك اهتمام كبير على المستوى العربي بالإدارة بالقيم  ففي عام 2004م أسست غرفة تجارة وصناعة دبي  مركز دبي لأخلاقيات العمل ، لإبراز أهمية مفهوم أخلاقيات العمل والنزاهة المؤسساتية في إنجاح الأعمال، وكذلك للترويج لدبي كبوابة عالمية للأعمال والتجارة في المنطقة، فضلاً عن مساعدة المؤسسات على تطبيق ممارسات الأعمال المسئولة التي تركز على تحسين الأداء والقدرات التنافسية.

وبالنظر إلى الإدارة الحديثة نجد أنها تهتم بوظائف الإدارة الرئيسية التخطيط والتنظيم والتوجيه والرقابة في إدارة المنظمات والمؤسسات ، ولكن يتضح أن هناك مكون مهم تم إهماله ، ألا وهو ( منظومة القيم الأساسية ) . والتي يقصد بها  توظيف الطاقات الكامنة المتاحة في العنصر البشري. فقد  أغفلت المنظمات فهم طبيعة السلوك البشري  والقيم الإنسانية وأثرها على أداء العاملين ، فضلاً عن ترسيخ مجموعة من قيم العمل من منطلق تعقد الحياة الاجتماعية وكثرة الضغوط النفسية التي تقع على عاتق الفرد والمؤسسة بشكل عام .

وتُعد القيم الشخصية من العناصر الأساسية لثقافة المنظمات، أو ما يطلق عليها الثقافة التنظيمية، فهي تُؤثّر تأثيراً كبيراً في حياة الأفراد الخاصة والعملية، بوصفها أحد المكونات الأساسية للشخصية، ويشمل تأثيرها سلوك الأفراد، واتجاهاتهم، وعلاقاتهم. وهي بذلك تُوفِّر إطاراً مهماَّ لتوجيه سلوك الأفراد والجماعات وتنظيمه داخل المنظمات وخارجها، إذ تقوم بدور المراقب الداخلي الذي يُراقب أفعال الفرد وتصرفاته. فالقيمة هي ما يعتبره الفرد مهماً، وذا قيمة في حياته، ويسعى دائماً إلى أن يكون سلوكه متسقاً، ومتوافقاً مع ما يؤمن به من قيم.

و مفهوم ” القيم ” من أدق و أصعب المفاهيم بالنظر إلى سعة مصدرها ،  وشموليتها وكيفية تحقيقها،  و يمكن التمييز بين نوعين من القيم فهناك  قيم مادية ، و قيم نفسية و طبيعية،  وتعمل الجماعة على خلق هذه القيم ، فهي قيم مجتمعية ، أو بمعنى آخر تلعب الجماعة والمجتمع دورا كبيرا في خلق هذه القيم.

ونتيجة عدم اهتمام  المنظمات بالقيم الإنسانية انعكس ذلك  سلبا على جودة الإدارة،  في  تقديم خدمات ذات جودة عالية. ونتيجة لغياب القيم  زادت  الصراعات داخل المؤسسة وأصبحت تعرقل المدير عن القيام بالتحديث والتطوير  الذي يؤدى إلى  تحسين جودة الخدمة أو المنتج الذي تقدمه المؤسسة.

من هنا بدأ يظهر مفهوم الإدارة بالقيم، وهو من  المفاهيم الإدارية الحديثة التي بدأت في الظهور على الساحة في السنوات الأخيرة ، على الرغم من أن أصوله موجودة منذ القدم. وتعرف  الإدارة بالقيم بأنها منظومة القيم الأساسية  التي تهتم  بتوظيف الطاقات الكامنة في البشر للوصول إلى  درجة عالية من جودة الأداء.

الإدارة بالقيم هي  فلسفة إدارية جديدة قيم جديدة يتفق عليها الجميع وأهمها الاستقامة والنجاح والعدالة والرضاء  الوظيفي وغيرها من القيم والاحتكام إلى هذه القيم يؤدي من وجهة نظري إلى الأداء والانجاز المتميزين .

والقيم الإنسانية الموجودة بالأفراد تتضائل أمامها القيم الأخرى الموجودة في المؤسسة مثل الثروة والسلطة فبدون القيم الإنسانية  لا يمكن التوظيف الأمثل للقيم المادية الأخرى، وهذا لا يعنى أن القيم المادية غير ذات قيمة ، بل يعنى أن القيم الإنسانية هي محرك فاعل لزيادة القيمة المضافة للعناصر المادية.

كما أن الإدارة بواسطة القيم لا يقصد بها إلغاء الجوانب الإدارية الأخرى كالإدارة بواسطة المال أو المناصب أو الإدارة بواسطة القوة؛ بل قد يجعلها وسائل أو طرقاً حكيمة ، لأن الإدارة بالقيم تقوم على أساس العلم  ثم الفن ثم الضمير والخلق العالي.  لذلك فإنها في الوقت الذي تعمل بالرحمة والمحبة والاتحاد والتماسك الروحي وتحفز الإنسان لإنجاز الأدوار بقناعاته وإرادته، لا تنسى الحدود والضوابط العلمية القائمة على الحاجات والقدرات والخطط اللازمة  لقيادة العمل إلى الأفضل، كما أنها  لا  تهمل التجارب والاختبارات الإنسانية في الفعل ورد الفعل فالإدارة بالقيم  أوسع مجالاً من غيرها لأنها تضم تحت جناحيها إيجابيات سائر الطرق الإدارية.

كيفية خلق القيمة:

بداية إذا نظرنا للموضوع من زاوية إستراتيجية، يجب أن نبدأ من البداية، واقصد هنا أن نزرع القيم في أطفالنا منذ الصغر  في المنزل ، وندربهم عليها في المدرسة والجامعة خلال المراحل التعليمية، ويطبقوها في عملهم ، هذا الاتجاه هو الأقوى في خلق القيم ، فهو يركز على زراعة القيم والمبادئ في الإنسان منذ نعومة أظفاره، وإذا ما تم ذلك يكون لدينا إنسانا معدا للعمل بكفاءة وفعالية وقائدا في موقعة، أما الاتجاه الثاني فهو كيفية خلق القيمة في الوقت الراهن، فهذا يتطلب من المؤسسات الاهتمام بالعاملين بها من خلال التدريب الذي يهدف إلى خلق الولاء والانتماء للموظف تجاه منظمته، ومشاركة الموظف في صناعة القرارات والخطط التي تقوم بها، بالإضافة إلى الدورات التنشيطية التي تركز على التجارب الناجحة للمنظمات التي تعمل من منطلق مفهوم القيم. مما سبق يمكن خلق القيمة، ولكن لابد أن نهتم بالاتجاه الأول الذي وهو الاتجاه الإستراتيجي الذي يركز على خلق القيمة منذ البداية من المنزل ومرورا بمراحل التعليم المختلفة، وبالتالي تكون القيم ثقافة مجتمعية لدى جميع الأفراد ويكون هناك جيلا مؤهلا للعمل بالمنظمات.

واهتمام المنظمة بخلق القيم الإدارية   يكون طريقا جيدا ووسيلة مناسبة لتقليل الاختلاس والرشوة والمحسوبية وتحقيق العدالة في الاختيار والتعيين، ومنع الصراعات ورفع الروح المعنوية بين العاملين وتحقيق الرضاء للمتعاملين. كما أن الإدارة بالقيم تعزز الدور  الاجتماعي والمسئولية الاجتماعية للمنظمة  تجاه المجتمع الذي تعمل به.

صناعة الذات وسياسة التمرد  عليها

دكتور

عبدالرحيم محمد

استشاري التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

drabdo68@yahoo.com

صناعة الذات من اسرار النجاح عند الانسان فالبشر في هذا العالم بحاجة ماسة إلى بناء الشخصية الذاتية وإلى إيجاد عوامل كثيرة لتطورها مع متطلبات هذا العصر الذي نعيشه بأحزانه المؤلمة وأفراحه المترعة بحب الانسان لاخيه الانسان ، ولقد توصل أهل الاختصاص إلى عادات تمثل المبادئ الأساسية للنجاح والفعالية اذ استطاع الفرد أن يكتسبها فإنه يخلع بازائها من نفسه عادات سلبية تمثل في مجموعها المعوقات التي تعيق سيره في طريق الحصول على الشخصية الفعالة القادرة على إدارة ذاتها وتحقيق أهدافها .

صناعة الذات مصطلح يثير تساؤلات ، اهمها هل الإنسان يصنع ذاته؟ هل الذات تصنع؟ هل  كلمة الصناع تتفق مع كلمة الذات وخاصة ان الصناعة ترتبط في مفهومنا بالأشياء غير العالقة،  هذه التساؤلات وغيرها  تجيب عليها هذه ا لسطور ، فصناعة الذات كما يعرفها يعرف  الأستاذ مريد الكلاب فى كتابه “صناعة الذات” هي الفكرة التي تحدونا نحو هدف نسعى إليه بعزيمتنا , و نعرف أننا حقّقنا نجاحنا إذا استطعنا أن نصل إلى ما نريد .. إلى ذلك الهدف .. إلى ذلك النجاح. ويعرض الكتاب قصة توضح هذا المفهوم وهي قصة  الشاب اليباني  تاكيو اوساهيرا ذلك الشاب الذى خرج من اليابان مسافراً مع بعثةٍ تحوي مجموعة من أصحابه و أقرانه متجهين إلى ألمانيا ,وكان يحلم بأن يصنع محرك يحمل شعار صُنع في اليابان , وبدأ يعمل بجد وإجتهاد لسنوات،  وكان أساتذته الألمان يوحون إليه بأن نجاحه الحقيقي هو الحصول  على شهادة الدكتوراه في هندسة الميكانيكا , ولكنه كان يرى أن نجاحه الحقيقى  فى صناعة المحرك.  ورغم أنه أنهى دراسته إلا أنه لم يستطع فك رمز المحرك، ومن هنا أطلق لخياله العنان   وإتخذا قرارا لإكتشاف المحرك.

 وذهب لحضور معرض للمحركات الإيطالية و  اشترى محرك بكل ما يملكه من نقوده , أخذ المحرك إلى غرفته , بدأ يفكك قطع المحرك قطعةً قطعة , بدأ يرسم كل قطعة يفكِّكها و يحاول أن يفهم لماذا وُضعت في هذا المكان وليس في غيره , بعد ما انتهى من تفكيك المحرك قطعة قطعة , بدأ بتجميعه مرة أخرى , استغرقت العملية ثلاثة أيام , ثلاثة أيام من العمل المتواصل  و في اليوم الثالث استطاع أن يعيد تركيب المحرك و أن يعيد تشغيله مرة أخرى , وذهب إلي أستاذه وأخبره أنه إستطاع أن يشغل المحرك بعد إعادة تجميعه لكن أستاذه قاله له  لم تنجح بعد  فالنجاح الحقيقي هو أن تأخذ هذا المحرك , و أعطاه محرك آخر : هذا المحرك لا يعمل , إذا استطعت أن تعيد إصلاح هذا المحرك فقد استطعت أن تفهم اللغز, أخذ المحرك الجديد   إنه يحتضن الهدف , وراح يمضي بعزيمة , دخل إلى غرفته , بدأ يفكك المحرك من جديد , و بنفس الطريقة , قطعة قطعة , بدأ يعمل على إعادة تجميع ذلك  المحرك , اكتشف الخلل , قطعة من قطع المحرك تحتاج إلى إعادة صهر و تكوين من جديد , فكر أنه إذا أراد أن يتعلم صناعة المحركات فلا بد أن يدرس كعاملٍ بسيط , كيف يمكن لنا أن نقوم بعملية صهر و تكوين و تصنيع القطع الصغيرة حتى نستطيع من خلالها أن نصنع المحرك الكبير .

عمل سريعاً على تجميع باقي القطع بعد أن اكتشف الخلل و استطاع أن يصلح القطعة , ركب المحرك من جديد , بعد عشرة أيام من العمل المتواصل ,   في اليوم العاشر , طربت أذنه بسماع صوت المحرك و هو يعمل من جديد , حمل المحرك سريعاً و ذهب إلى رئيس البعثة: الآن نجحت , الآن سألبس بدلة العامل البسيط و أتّجه لكي أتعلم في مصانع صهر المعادن , كيف يمكن لنا أن نصنع القطع الصغيرة , هذا هو الحلم , وتلك هي العزيمة , بعدما نجح رجع ذلك الشاب إلى اليابان , تلقّى مباشرة رسالة من إمبراطور اليابان , وكانوا ينظرون إليه بتقديس و تقدير , رسالة من إمبراطور اليابان ! ماذا يريد فيها ؟ : أريد لقاءك و مقابلتك شخصياً على جهدك الرائع و شكرك على ما قمت به . رد على الرسالة  : لا زلت حتى الآن لا أستحق أن أحظى بكل ذلك التقدير و أن أحظى بكل ذلك الشرف , حتى الآن أنا لم أنجح , بعد تلك الرسالة , بدأ يعمل من جديد , يعمل في اليابان , عمل تسع سنوات أخرى بالإضافة إلى تسع سنوات ماضية قضاها في ألمانيا , كم المجموع ؟ أمضى تسع سنوات جديدة من العمل المتواصل استطاع بعدها أن يحمل عشرة محركات صُنعت  في اليابان , حملها إلى قصر الإمبراطور الياباني, وقال : الآن نجحت , عندما استمع إليها الإمبراطور الياباني و هي تعمل تَهلّل وجهه فرحاً , هذه أجمل معزوفة سمعتها  في حياتي , صوت محركات يابانية الصّنع مئة بالمئة , الآن نجح تاكيو اوساهيرا , الآن استطاع أن يصنع ذاته عندما حَوّل الفكرة التي حلّقت في خياله من خلال عزيمته إلى هدف يراه بعينيه و يخطو إليه يوماً بعد يوم .

صناعة الذات تحتاج الخروج من البئر:

في يوم من الأيام حصان في بئر  ,وعندما جاء صاحب الحصان وحاول التفكير في إخراح الحصان من  البئر فوجد هناك صعوبة فى ذلك ، فقرر دفن هذا في البئر وخاصة ان الحصان كبير فى السن ، فبدأ يرمى علية الرمل ، وعندما شعر الحصان بهذا إستفاد من الموقف وبدأ وبدأ ينفض التراب من فوقه حتى يستقر تحت رجليه وشيئا فشيئا حتى وصل الحصال علي السطح مما أدهش صاحبة من حكمته. والمقصود هنا أن لا نستسلم لهموم وضغوط  الحياه بل علينا أن نتعداها حتى نصل إلى ما نريد فكل مشكلة تواجهنا فى حياتنا هي حفنة رمل يجب أن نتخلص منها لأن تراكمها لن يمكنا من تحقيق ذاتنا.

 
 الإصغاء محور مهم فى صناعة الذات:

وهذه القصة تبين المعنى المقصود  قام ثلاثة من الطيور بزيارة حمامة معروفة بالحكمة وطلبوا منها ان تعلمه كيف يبنوا عشا مثل عشها، قالت الحمامة لهم تعالوا معي وأسمعو لي جيدا وسوف أعلمكم كيفية بناء العش وعندما تناولت عصنا من الشجر   صاح الطائر الأول  إنني أعرف ذلك كلــه ، ثم  طار مسرعا وكان ذلك هو كل ماتعلمه عن بــــناء العـــش .ثم تناولت  الحمــامه غصنا أخر فصاح الطائر الثاني : هكذا يبني العش بالأغصان   إنني أعرف ذلك كله ولم يلبث أن طار مسرعا وكان ذلك كل ما تعلمه عن بنــاء العش .. وبعد ذلك وضعت الحمامه  ريشا وأوراقا بين الأغصان فصاح الطائر الثالث ( لقد رأيت ما يكفي والآن سأذهب طار مسرعا وكان ذلك كل ماتعلمه عن بنــاء العــــش تعجبت الحمامه من تصرفات الطيور الثلاثة قائلــة : كيف يمكن لــي أن أعلـــم هذة الطيور الثلاثة الغبية بنـــاء أعشاشها إذا كانت لا تملك القدرة على الأصغاء.

العناصر السبعة للمؤسسة  المتميزة والمدير المتميز

دكتور

عبدالرحيم محمد

إستشاري التخطيط الإستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

 drabdo68@yahoo.com

الأول: أن يكون لديها إنجازحقيقي ملموس يعكس دورها الحقيقd في المجال الذي تعمل به

الثاني: أن يتحدث عنها الاخرون وعن إنجازاتها الفعلية وأعمالها التي تمثل إضافة حقيقية للمجتمع.

الثالث: لديها رؤية واضحة وأهداف تريد أن تحققها في المستقبل تخدم فروعها أو الإدارات التابعة لها وتخدم الجهات الأخرى في المجتمع.

الرابع: تسفاد من طاقات العنصر البشري الموجود بها وأن تركز على التوظيف الصحيح له وتعمل بمقولة أندرو كارنيجي رجال الأعمال الأمريكي ” المدير الذكي هو من يختار من يعملون معه أذكى منه”.

الخامس: وضع الشخص المناسب في المكان المناسب وتوظيف كالفاءات وليس التعيين من أجل إستكمال العدد.

السادس: التقييم والمتابعة المستمرة  والتركيز على تحقيق العمل الرئيسي للمؤسسة ( Core Business) أى ما تقوم به المؤسسة.

السابع: إعداد تقارير تعكس الإنتاج الحقيقي للمؤسسة والإضافة الحقيقية التي اضافتها الإدارة.

الرئيس والعمل الجماعي طريق النجاح أو العودة لمربع الصفر

دكتور

عبدالرحيم محمد

استشاري التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

drabdo68@yahoo.com

مما لا شك فيه أن العمل الجماعي هو أساس النجاح وهو الوسيلة التي  تعمل على الاستغلال الأمثل  لرأس المال البشري ورأس المال الفكري، وعندما يدرك من يقود المنظومة أهمية  توجيه الجميع للعمل معا نحو تحقيق الهدف يعمل   تقليل الصراع  وخلق المنافسة كلما استطاع أن يحقق النجاح ويواجه التحدي.

المشكلة التي تواجه مصر كما نقرئها من المشهد الراهن هي  عدم القدرة على العمل الجماعي ويظهر ذلك في الخلافات والانشقاقات التي ظهرت من بعد ثورة 25 يناير فهناك خلاف وشقاق داخل الأحزاب والائتلافات  وانفراد بالرأي وعدم فهم معنى الحرية والديمقراطية، وعدم وضع مصلحة مصر فوق مصلحة الكراسي والأهواء الشخصية والبحث المصالح، وعدم إدراك التحديات الداخلية  التي تواجه الدولة  والتي يجب على من يدير مصر أن يعلمها بدقة وأهمها:

-التحدي الذي يواجه الرئيس القادم هي كيفية وضع رؤية واضحة وأهداف محددة  يلتف حولها الجميع  

-التحدي الذي يواجه الرئيس القادم هو كيفية إصلاح ما افسده الدهر من ضياع للقيم.

-التحدي الذي يواجه الرئيس القادم هو إدراك أن مشكلة مصر مشكلة إدارة

-التحدي الذي يواجه الرئيس القادم هو استخدام منهجية علمية سليمة للاستغلال ثروات مصر

التحدي الذي يواجه الرئيس القادم هو كيفية تفعيل دور المجتمع المدني.

التحدي الذي يواجه الرئيس  القادم هو كيفية مشاركة القطاع الخاص في تحمل المسئولية الاجتماعية

التحدي الذي يواجه الرئيس القادم هو كيفية  جعل مصر محط أنظار العالم وتحقيق التوازنات الإقليمية والعالمية  

جميع هذه التحديات  لا يمكن  مواجهتها إلا من خلال العمل الجماعي وتحديد الأدوار وتحديد مسئولية كل فرد أن يقوم بها والتحول من ثقافة الفردية والفرعونية إلى ثقافة العمل بروح  الفريق ، والتحول من الأنانية إلى إدراك أن النتيجة النهائية هي مسئولية كل فرد في المنظومة، إدراك أن المشكلة ليست مسئولية فرد أو قطاع أو جهة ولكن المشكلة هي مسئولية الجميع.

إذا أدرك الرئيس أن مشكلة مصر مشكلة إدارية، وأن فشل الادارة المصرية هو نتيجة فشل  العمل بروح الفريق وفلسفة العمل الجماعي، هنا لا يمكن العودة إلى مربع الصفر.

حفظ الله مصر

الطريق إلى رأس المال الفكري

دكتور

عبدالرحيم محمد

إستشاري التخطيط الإستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي         

drabdo68@yahoo.com

عندما وصل الإتحاد السوفيتي السابق إلى  سطح القمر عام 1956 اهتزت أمريكا وعاشت في رعب نتيجة التفوق الروسي  وصعوده إلى القمر، بينما هم ما زالوا نائمين على الأرض، اجتمع الكونجرس ليدرس الوضع المستقبلي وما هى الآليات التي تمكنه من الوصول إلى القمر ، وقد جاء التقرير بتوصية رئيسية وهي ، ضرورة تطوير التعليم. وفي عام 1985 عندما غزت السيارة هوندا الأسواق الأمريكية  ، شعرت أمريكا بالخطر وجاء تقرير الاجتماع الذي عقده الكونجرس بعد عدة شهور بعنوان “امة في خطر” ركز على توصية واحد وهي ضرورة تطوير التعليم. فالتعليم هو طريق  المستقبل، و التعليم هو الطريق إلى  المعرفة ، ونحن في عصر المعرفة ، ومن يملكها يستطيع أن يملك كل شيء.

ويحكي التاريخ المعاصر الكثير من الأمثلة التي كان لعب التعليم  فيها دورا بارز في النهوض  بالدول،  على سبيل المثال اليابان وألمانيا في الحرب العالمية الثانية  دمرت بنيتها الأساسية بالكامل. و لكن وفي أقل من نصف قرن عادت وأصبحت في مقدمة الدول.

التعليم هو الذي يجعل الإنسان  يستثمر طاقته ؟

 الإنسان عبارة عن طاقة بشرية، ليس لها حدود، ولكن المهم هو كيف يمكن الاستفادة من هذه الطاقة؟، كيف يمكن استغلالها  الاستغلال الصحيح الذي يحقق عائد أفضل؟ ، ويشير البعض في إحدى الكتابات التي تهتم بالتفكير الإبداعي والاستفادة من طاقة العقل،  وهذا  مثال بسيط يوضح كيف تتحقق القيمة من التفكير،  فقال لو أن هناك قطعة من حديد تساوي 100 ريال لو صنعنا منها حدوات للحصان فيتضاعف ثمنها من 100 ريال  إلي 250  ريال  وإذا صنعنا منها إبرا للخياطة فيتضاعف ثمنها إلي 600  ريال  وإذا صنعنا منها بعض أجزاء الساعات ارتفعت قيمتها إلي حوالي 5000000 (خمسة ملايين)  ريال فالفارق بين 100 ريال   و 5 ملايين ريال  هو استخدام طاقة الإبداع والابتكار التي أودعها الله لدي الإنسان. وهنا يأتي دور التعليم  والتدريب في تنمية قدرات  الناس وتوسعة مداركهم بما يحقق الأهداف.

البعد عن  الانطباعات السيئة:

كان هناك طالبا  يعتاد أن يذهب إلى المحاضرات وينام طوال المحاضرة ، فحضوره لمجرد الحضور فقط ، حتى لا يحرم من دخول الامتحان ، وكعادته  جاء وجلس في الصف الأخير ودخل في نوم عميق، وانتهت المحاضرة وفجأة نظر حوله وجد نفسه يجلس منفردا داخل القاعه، وقعت عيناه على مسألة  مكتوبة على السبورة،  قام بتدوينها بسرعة كبيرة في دفتره وظل لمدة أسبوع يتردد على المكتبات لحل المسألة حتى يعرضها على الأستاذ في الأسبوع القادم.  ومن خلال جولته والبحث في المكتبات استطاع أن يحل المسألة. وجاء الأسبوع التالي وبعد انتهاء المحاضرة ، تحدث مع الأستاذ وقال له ، أنا توصلت إلى حل  الواجب الذي كلفتنا به الأسبوع الماضي، رد الأستاذ أنا لم أكلفكم بأى واجب، قال الطالب ولكنك كتبت مسألة على السبورة، وأنا استطعت أن أحلها  ، هنا ذهل الأستاذ وراجع إجابة الطالب ووجدها صحيحة، وقال له هذه المسألة  ذكرتها كمثال على الأشياء التي عجز العلم عن  التوصل لحلها، ولكنك استطعت أن تحلها.

الفلسفة في هذه القصة  أن الانطباعات التي يزرعها الآخرون فينا تعرقلنا وتمنعنا عن  الإبداع والابتكار في تقديم حلول لكثير من المشاكل، وهذه من أهم معوقات الإبداع التي تواجه مجتمعنا، فعلينا أن نترك الانطباعات السيئة والبرمجة السلبية بعيدا  حتى نستطيع أن نصل إلى أفكار جديدة.

التحول من ثقافة التلقين إلى ثقافة التذكر:

المشكلة الكبيرة التي تواجهنا في حياتنا جميعا، وتواجه أبنائنا على وجه  الخصوص هى طريقة توصيل المعلومة، كما أن طريقة الاختبارات التي نعتمد عليها تميل كثيرا جدا إلى الحفظ والتلقين، وبالتالي يتحول الطالب من مفكر إلى وعاء لحفظ المعلومات، هذا الوعاء له تاريخ صلاحية ، ينتهي بنهاية الامتحان ، فالتعليم الذي يعتمد على التلقين  هو كذلك، هذا النوع من التعليم لا يحقق أهداف المجتمع، و لا يحقق النهضة والتقدم، ولا يحقق التنمية الإنسانية. وبالتالي زاد الاهتمام حاليا بمفهوم رأس المال الفكري  وأصبح الأساس في  تقيم وتصنيف  المؤسسات، ، وبالتالي تظهر الحاجة إلى  إلى التحول من ثقافة التلقين والحفظ إلى  ثقافة التذكر ، انطلاقا من أن  الخيال أهم من المعرفة ، فلابد من تنمية الخيال لدى المدرس وعند الطالب، وعند الموظف لأن الخيال متجدد دائما أما المعرفة والمعلومات فهي متقادمة وتحتاج إلى تحديث. لا يمكن أن يكون هناك ابتكار إلا إذا كان هناك خيال ، ولا يمكن أن يكون هناك خيال إلا إذا كان هناك أفراد يمتلكون قدرات على التخيل،  وهذا لن يتحقق إلا إذا كان هناك منظومة تعليمية وتدريبية  تقوم على أسس علمية تركز على أساليب غير تقليدية.

فرق العمل  وجودة الأفكار

هناك حكمة تقول نصف عقلك عن أخيك، وهذه حقيقة ، لأنك إذا أخذت المعلومة من  مجموعة أفراد أفضل من  أن تأخذها من  فرد واحد، لأن كل فرد  ينظر إليها من زاويته ، وبالتالي التعليم والتدريب من خلال فرق العمل يحقق جودة الأفكار وهى أفضل من التعليم ذو الاتجاه الواحد، والمقصود بهذا  أن يكون المتعلم فقط متلقي، وبالتالي يكون الشخص الذي يحصل على المعلومة متلقي سلبي يأخذ المعلومة دون مناقشة، كما أن عدم استخدام فرق العمل يؤثر على مهارات الإبداع، لأن  حصوله على  المعلومة من المعلم أو المدرب  فقط دون مشاركة أو بذل مجهود يجعل جانب واحد فقد في المخ هو الذي يعمل وهو الجانب الأيسر ، أما المشاركة الجماعية   من خلال مناقشة الفكرة   تساعد على تنشيط الجانب الأيمن المسئول عن التخيل والابتكار، لأنك هنا تجعله يركز بشكل كبير على بذل مجهود للوصول إلى حلول .

الدول الغنية تصرف على العلم لأنها ليست غنية ولكنها تصرف لتكون غنية

هناك اهتمام كبير على المستوى العالمي بالعملية التعليمية والتدريبية  والبحث العلمي، و الكثير من الدول  تخصص مبالغ كبيرة من موازنتها سنويا لدعم وتطوير البحث العلمي، لأنها تؤمن بأنه الركيزة الأساسية لتحقيق النهوض والتطوير في المستقبل، وهذه الدول تنفق على البحث العلمي وعلى تطوير التعليم والتدريب  ليس لأنها دولا غنية لديها موارد قوية ، ولكن الأمر له وجه آخر فهي تنفق لأنها تريد أن تكون غنية ، وهذه حقيقة هناك الكثير من الدول حققت نهضة كبيرة لأنها  اهتمت بالبحث العلمي، هذه الدول هى تصدر للعالم الأفكار.   فهى لا تمتلك مواد خام أو مصادر طبيعية ولكنها  تعمل دائما على تطوير البحث العلمي، لأنه يوفر لها بدائل الموارد الطبيعة وبدائل الطاقة وغيرها من احتياجاتها التي تمكنها من المنافسة .

 الدوائر الثلاث

في كتابة من  جيد إلى عظيم Good To great والذي نشر في عام 2001  يشير جيم كولِنز Jim Collins  والذي كان يعمل في السابق أستاذ بجامعة ستانفورد Stanford University المعروفة، وهو يدير حاليا مركزه للأبحاث الإدارية. هذا الكتاب خلاصة

لبحث استمر لمدة خمس سنوات لمعرفة الأسباب التي تجعل المؤسسات  تنتقل من  المستوى الجيد إلى المستوى العظيم، يري ان  هذه الشركات تحدد اتجاهها باستخدام ثلاث دوائر.

كل دائرة من منها  تختص بسؤال محدد.  فالدائرة الأولى تختص بتحديد  ما هو الشيء الذي يمكن أن نؤديه بحماس شديد؟ والدائرة الثانية تختص بتحديد  ما هو الشيء الذي نستطيع أن نصل فيه إلى المرتبة الأولى عالميا؟ والدائرة الثالثة تختص بتحديد ما الذي يحرك ماكيناتنا  الاقتصادية؟ وتحاول هذه الشركات الوصول للشيء الذي تستطيع أداءه بحماس وشغف والشيء الذي تستطيع أن تبدع فيه والشيء الذي يحقق مكاسب اقتصادية.

هذه الدوائر الثلاث لا يمكن تحقيها في أى مؤسسة من المؤسسات إلا إذا كانت هناك جودة في العنصر البشري وتحقيق الجودة أيضا يتطلب دوائر ثلاث،  الدائرة الأولي التعليم المرتبط بسوق العمل، الدائرة الثانية المهارات والمواهب الموجودة داخل الفرد، والدائرة الثالثة هى قدرة المؤسسات على تنمية مهارات الأفراد والبحث عن رأس المال الفكري في المؤسس و اكتشافه  وتوظيفه التوظيف الصحيح.

تذكر أن  القاسم المشترك  بين والت ديزني و توماس إيدسون وألبرت أينشتاين  وهنري فورد وابن بطوطة، والرازي  وغيرهم من العلماء الذين غيروا التاريخ  هو الإصرار والعمل المستمر والرؤية الواضحة والرغبة في أن يكون لهم بصمات مؤثرة في تاريخ الإنسانية.  هؤلاء والكثير من أمثالهم هم رأس المال الفكري ، والذي عبر عنهم الشاعر في قولة:

الناس صنفان  موتى في حياتهم                            وآخرون بباطن الأرض أحياء

بناء وإدارة الدولة

تطوير الجهاز الإداري الحكومي في مصر

تطوير التعليم الأساسي

دكتور

عبدالرحيم محمد

إستشاري التخطيط الإستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

drabdo68@yahoo.com

التعليم هو محور التقدم في اى دولة ، أنظر إلى الدول المتقدمة ستجدها متقدمة في التعليم ، فالدولة التي تمتلك منظومة تعليمية ممتازة سيكون لديها  عنصر بشري مميز سيكون لديها تجارة وصناعة واقتصاد وبحث علمي مميز ، وتكون دولة رائدة. تهتم الولايات المتحدة الأمريكية بالتعليم ولذلك تسيطر على العالم، الولايات المتحدة الأمريكية في عهد  الرئيس جون كنيدي عندما قرر  أن تصل امريكا إلى القمر طور التعليم. وفي أمريكا الآن موظف من بين كل اربعة موظفين  ترتبط طبيعة عمله بشكل مباشر أو غير مباشر  بصناعة الفضاء.

أما الوضع في مصر فهو وضع سيء في العصور السابقة حتى ثورة 25 يناير، ولكنه أصبح اكثر سوءا  بعد الثورة نتيجة غياب الرؤية والضبابية وعدم الاهتمام  بشيء سوى الصراع على الحكم .

ولتطوير العملية التعليمة في مصر فهناك عدة محاور :

المحور الأول:  تطوير العنصر البشري المسئول عن العملية التعليمية بدءا من الوزير حتى حارس المدرسة.

من خلال  الاختيار الجيد للعنصر البشري ، وتوفير المعيشة المناسبة والراتب الجيد، والتدريب على الأساليب الحديثة  التي تخدم إدارة العملية التعلمية سواء من النواحي الإدارية أو التدريس داخل فصول الدراسة.

المحور الثاني: تطوير المنهاج الدراسية

التركيز على مناهج ومقررات تعكس الواقع الفعلي  وعرضها في شكل يجعلها مقبولة للطلاب  والمدرسين،  وأن تعكس واقع الحياة حتى يقبلها العقل. وأن تركز على التربية قبل التعليم وتركز على القيم قبل المادة في حد ذاتها، وأن تركز على ثقافة التذكر والفهم  لا ثقافة التلقين والحفظ.

المحور الثالث: البيئة التعليمية وأساليب التدريس:

تطوير المدارس الموجودة في الدولة ومحاولة زيادة عددها وتقليل الكثافة في الفصول واستخدام التقنيات الحديثة في التعليم  وطرح الموضوعات بطرق أكثر فعالية وكفاءة في توصيل المعلومات ، ويمكن الاستعانة بتجارب دول آخري ،  فالتكاليف المادية ليست بالكثير ، ويمكن الاستعانة بالشباب  المتخصصين في التكنولوجيا في تطوير مشروع كامل للعملية التعليمية، والكثير من الشباب المصري يستطيع فعل ذلك .

المحور الرابع : التركيز على جودة ونوعية التعليم

الكل في مصر يتجه إلى التعليم الثانوي العام  ولا أحد يهتم بالتعليم الفني المتخصص الذي تحتاجه الدولة بالفعل ، هذا الموضوع يحتاج إلى تغيير ثقافة، بحيث يتم وضع بدائل أمام الطلاب على سبيل المثال يكون التعليم الفني حتى الصف الثالث الثانوي،  ومن يريد ان يكمل دراسته يذهب إلى الكليات التي  في مجال تخصصه خلال المرحلة الثانوية ، ومن يريد ان يعمل ويدخل إلى مجال العمل ويكمل دراسته  فيما بعد فليفعل، وبالتالي يكون لدينا نوعيه جيدة من الطلاب المفكرين في التعليم الفني ، عكس ما هو موجود الان، من يذهب إلى التعليم الفني هم أصحاب المجموع المتدني أو أصحاب المهارات العقلية الأقل.

المحور الخامس: تشجيع ودعم القطاع الخاص

من منطلق المسئولية الاجتماعية يجب على القطاع الخاص دعم العملية التعليمية  لأنه في النهاية ستذهب إليه مخرجات هذه العملية  وستعود عليه كأحد المؤسسات الموجودة في الدولة، ويكون الدعم ماديا بإنشاء مدارس متخصصة أو دعم إنشاء المدارس بصفة عامة  ، أو تدريب وتشغيل طلاب المدارس الفنية

هذه الخطوط العريضة لفكرة التطوير ، وهذه العناصر تحتاج إلى دراسة لوضعها موضع التنفيذ.

بناء وإدارة الدولة

رؤية  لتطوير الجهاز الإداري الحكومي في مصر

دكتور

عبدالرحيم محمد

إستشاري التخطيط الإستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

drabdo68@yahoo.com

تسعى الدول إلى تحقيق الرضاء العام لشعبها ، ولا يمكن أن تحقق الرضاء العام عن أداء الدولة إلا من خلال توفير إحتياجات المواطنين بدرجة عالية من الجودة ومراعاة تقديمها بطريقة مناسبة تتناسب وطبيعة المجتمع،  فمtهوم الرضاء العام تغير الآن ، في الماضي كان يركز على الكم أى عدد الخدمات التي تقدمها الدولة لمواطنيها، ولكن الأمر إختلف في ظل الوضع الحالي والتغيرات العالمية والإنفتاح على العالم فأصبح قياس الرضاء العام بالكيف وليس الكم بمعنى أن الرضاء يتحقق من خلال طريقة اداء الخدمة وليس من تقديم الخدمة ذاتها ، فشعور المواطن أو الجمهور بالمعاملة الحسنة وسرعة الحصول عليها  هى التي تشكل الرضاء العام حاليا. فالأهم هو التركيز على طريقة تقديم الشيء وليس الشيء نفسه.

,يعتبر الجهاز الحكومي المصري من أضخم الأجهزة الإدارية في العالم بمقارنة عدد الموظفين بعدد المواطنين، فعدد الموظفين في الجهاز الحكومي المصري قد يتجاوز ستة ملايين موظف ومع ذلك هناك  عدم رضاءعن أداء الجهاز الإداري للدولة وعن الخدمات التي تقدمها الدولة للمواطنين.  هذا العدد الهائل من الموظفين في الجهاز الحكومي وبينهم الكثيرين لديهم القدرات والمهارات العالية ولكن   المشكلات الكثيرة في الجهاز الحكومي جعلته يترهل ويصبح مصابا بداء الفيل لدرجة أنه يكاد ان ينهار من كثرة ما يعن به من أمراض إدارية جعلته يشيخ  ويحتضر لأنه لايستطيع مواكبة التغيرات الرهيبة التي يتغير بها العالم ويتغير بها نظام العمل.

فالنظام البيروقراطي الذي يحكم الجهاز الحكومي هو نظام جيد، فليس العيب في البروقراطية لأنها هى نظام العمل وهى النظام المثالي الذي وضعه عالم الإجتماع الألماني ماكس فيبر ، ولكن العيب في الإجراءات وأسلوب العمل الذي حول البيروقراطية من نظام عمل لإدارة الدولة إلى مرض في الجهاز الإداري . وهنا لابد من التدخل الآن وخاصة أن مصر تمر بتحولات كبيرة بعد ثورتي 25 يناير 2011 و30 يونيو 2013 ،  وخاصة أن الشعب يريد أن يشعر بإنجازات هذه الثورات ونتيجة خروجه إلى الميادين والشوارع وتحقيق الأمل الذي يسعي إليه فالشعب المصري إحتياجاته في غاية البساطة هى مجرد العيش والحرية والكرامة الإنسانية ، فالفترة التي نعيشها الان تحتاج من الدولة تقديم إنجازات سريعة Quick Wins  ليشعر بها المواطن وهذه بعض النصائح  من السهل تحقيقها بأبسط الأشياء ويمكن عرض أهمها فيما يلي:

أولا: تطوير الخدمات الأساسية التي يحتاجها المواطن بشكل دوري مثل الخدمات التي تقدمها مصلحة الجوازات ومصلحة الجنسية ووثائق السفر، المرور ، التعليم ، الشئون الإجتماعية ، الصحة والتي يشعر فيها المواطن بالعذاب عندما يريد أن ينهي أى معاملة، وذلك من خلال إستخدام ا لتكنولوجيا الحديثة  وخاصة أن هناك في مصر شبكة متكاملة تضم بيانات جميع المواطنين   فقط تحتاج إلى تفعيل وبالتالي تقليل عدد الأوراق المطلوبة من المواطنين وعدد مرات التردد على المصلحة للحصول على الخدمة، ويمكن تطبيق أى من النظم المتعارف عليها دوليا في العمل وهى النظام الثنائي Dual System  وهو أن الدولة تقدم الخدمة بتكلفة مقابل رفاهية معينة والعائد من هذه الخدمة يتم به تطوير الأجهزة الحكومية  الأخري في نفس المجال أوغيره ونفس الخدمة تقدم لمواطن آخر بدون تكلفة ، وهذا النظام بالفعل موجود في مصر في قطاع الصحة فهناك  داخل المستشفيات الحكومية نظام علاج إستثماري لمن يرغب في الحصول على الخدمة المميزة مقابل دفع مبالغ كبيرة ، وهناك العلاج المجاني ، في الواقع  يقدم بمستوى متدني ولكن التطبيق الجيد للفكرة يحقق جودة في هذا النوع من العلاج إذا تم توظيف الموارد توظيف صحيح. النظام الثاني هو نظام إسترداد التكلفة Cost Recovery   وهو أن الحكومة تقدم الخدمة بنفس التكلفة التي تكلفتها هذه الخدمة، و النظام الثالث هو رسوم الإنتفاع User fees وهو تقديم الخدمة بمقابل اقل من قيمتها الفعلية . التفكير في العمل بهذه النظمة يوفر الكثير الراحة للمواطنين وتحقيق درجة رضا عالية.

ثانيا:   إعادة تنظيم العمل وتطوير مكان العمل فهناك الطوابير الهائلة التي تصيب الموظف بالإحباط وهى داخل مباني ضيقة ، لماذا لايتم إستخدام نظام الدور بالأرقام وهذا لن يكلف كثيرا  داخل مباني واسعة للأجهزة الحكومية وزيادة عدد الموظفين مقدمي الخدمة فهناك زحام شديد في الكثير من المصالح وعدد الموظفين قليل أو أنهم قدامي في الموقع، وبالتالتالي يمكن التوظيف المؤقت لعدد من خريجي الجامعات مقابل راتب شهري لا تتحملة الدولة ولكن وضع رسوم رمزية على كل معاملة لا تؤثر على المواطن ولكنها في النهاية توفر مبالغ ضخمة للدولة وراتب شهرى مناسب للشباب بدلا من البقاء بلا عمل ، وفي نفس الوقت تخفيض معدلات البطالة ووجود أشياء يشغل بها الشباب وقته و التفكير في مستقبلة ومصلحة الوطن.

ثالثا: البدء التدريجي في إعادة هيكلة الأجهزة الإدارية في الدولة ، والبدء من الجهاز المركزي للتنظيم والإدارة وأجهزة الدولة الآخرى وإعادة تخطيط  وتوزيع الموظفين على الأجهزة الحكومية وإعادة توزيع أماكن تقديم الخدمة وزيادة عدد الفروع في أماكن مختلفة داخل الدولة وخاصة في القاهرة الكبرى لتقليل عدد المواطنين  الذين يراجعون خدماتهم في مكان واحد، فمضاعفة أماكن تقديم الخدمات وتقديمها بطريقة حديثة وتوفير راحة المواطنين سوف يقلل من الإزداحام ورضاء المواطن عن الخدمات وعن الدولة.

رابعا: إعداد خطة تنمية بشرية لتطوير ورفع مهارات العاملين في الدولة من خلال التدرب والتعليم والإطلاع على التجارب المتقدمة في مجال تقديم الخدمات بدلا من نظام التدريب التقليدي الذي يجبر عليه الموظف وهو غير راغب فيه لنه في كثير من الأحوال غير مفيد وبعيد عن عمله ولكن تدريب لمجرد التدريب.

خامسا:  تحديد الحد الأدني للأجور ثم ربط الأجر بالإنتاج وذلك لتشجيع الموظفين على العمل فمن يعمل المطلوب منه أولا يعمل يأخذ الحد الأدني للأجر ومن يعمل بكفاءة يحصل علىالمزيد من الأجر وباالتالي هذا يحقق الجد والإجتهاد في تقديم خدمة ذات جودة عالية والنهوض بالدولة.

هذه المقالة هى مقدمة لسلسلة من المقالات سوف تركز على رؤية مقترحة لتطوير خدمات الدولة في جميع المجالات الصحة والتعليم والزراعة والإعلام  وجميع الخدمات التي تقدمها الدولة.

نلتقي ومقالة جديدة حول بناء وإدارة الدولة.

لماذا سقط حكم الإخوان والدروس المستفادة ؟

دكتور

عبدالرحيم محمد إستشاري التخطيط الإستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

drabdo68@yahoo.com

في عبارة مختصرة عدم قدرتهم على إدارة الدولة والإنغلاق داخل فكر الجماعة ، ونسيان أن مصر دولة عظيمة  لايمكن لفصيل ضئيل لا يمتلك الخبرة ولا العلم  لإدارة دولة.

 ومن تحليل المشهد منذ ثورة 25 يناير2011 التي أطاحت بنظام مبارك الفاسد وحتى ثورة 30 يونيو 2013 التي أطاحت بنظام الإخوان الجاهل يمكن القول أن هناك مجموعة من الأسباب ساهمت في  نهاية حكم الإخوان.

أولا: نسيان ما قالوه في البداية  وهو مشاركة لا مبالغة،  ولو إستمرورا على هذا المنهج لإستمرت جماعة الإخون مشاركة في الحكم لا في السيطرة في الحكم ، وهذا كان سيوفر لها العديد من المزايا وهى قدرتها  على إحداث  تغيير فكر المجتمع وبناء قاعدة عريضة تؤمن بأفكارهم  وفي نفس الوقت كسب تعاطف الشعب معها كما كان الأمر قبل الثورة، ومن هنا كانت تستطيع إحداث التغيير من خلال التغيير التدريجي، فعملها داخل السلطة لا مسئولة بالكامل عن السلطة لا ما كان حالها اليوم.

ثانيا: التحدي السافر للسلطة القضائية وإهانتها وعدم إحترم القضاء والقضاة والقوانين وصياغة دستور رغم أنف الشعب ومهاجمة وسائل الإعلام وإتهامها بالتحريض زالخيانه مما جعل كل وسائل الإعلام ضده .

ثالثا: الطمع والغرور والحصول على المكاسب السريعة مما تطلب الأهل والعشيرة وعندم النظر إلى الكفاءة، فكما كان واضحا أن جميع من يديرون الدولة يفتقدون للخبرة في العمل الإداري والعمل السياسي.

رابعا: الأسلوب الذى إستخدمه أعضاء الجماعة ومرشدها ونائبه في التصريحات حول كيان الدولة على الرغم من أنهم  ليس لهم وجود في هيكل الدولة مما جعل الشعب يشعر أن مصر تدار من مكتب الإرشاد ،وأصبحت مصر شركة خاصة وليست دولة عظيمة.

خامسا:  خطابات مرسي التي لا ترقى أن تكون خطابا شكلا ومضمونا والتي تصيب بالملل و تعكس عدم خبرة وعدم دراية بأنه رئيس جمهورية ، وأنه غير مدرك أنه عندما  يتحدث للناس فهو يخاطب العالم وبالتالي  الأمر يحتاج إلى إختيار وإنتقاء الألفاظ  التي تتناسب ومقام الرئيس ومقام الدولة، وهذا لم يحدث على الإطلاق

سادسا: المؤيدين للجماعة من التيارات الدينية الأخري والذين أساءو كثيرا إليه ولجماعته وخاصة البلطيجة والقتلة والمجرمين والإرهابيين الذين أخرجهم من السجون ووضعهم في مناصب داخل الدولة، فتصريحاتهم وأسلوبهم السيء والدعوة إلى العنف كان سببا قويا لإنيهار نظام الأخوان.

سابعا: المشهد الأخير في ميدان ربعة وميدان نهضة مصر وحمل المتظاهرين للعصى ولهجات التهديد أمام الكاميرات في وقت حساس وهو مهلة 48 ساعة التي حددتها القوات المسلحة أثبت للجميع أن هؤلاء لايعرفون إلا العنف وأنهم يفكرون في السلطة والرئيس الإله أكثر من إهتمامهم في مصالح مصر وأنهم يريدون السلطة خوفا من عودتهم مرة أخرى إلى السجون نتيجة العقدة النفسية التي زرعها فيهم نظام مبارك الفاسد ، وعدم قدرتهم على التخلص من هذه العقدة ستجعلهم يعودون مرة إلى السجون.

هذه نهاية من لايفهم معنى الإدارة ، ولايفهم معني مصر ، ولايفهم أن مصر دولة أكبر بكثير من من أى أحد.

حفظ الله مصر

لماذا فشل مرسي في إدارة الدولة؟

دكتور عبدالرحيم محمد

إدارة الدول ليست بالأمر السهل، فالأمر يتطلب مهارات ومقومات قيادية للتعامل مع مختلف المواقف بالرجوع إلى الشخصية القوية والرؤية الواضحة للمستقبل، ولكن هذه الأمور غير موجودة في مرسي، ويتأكد عدم وجودها في المواقف التالية:

أولاً: عدم وجود رؤية واضحة أو أهداف محددة سوى المشروع الوهمي المعروف بالنهضة

ثانياً: عدم وجود شخص محدد يدير الدولة خيرت الشاطر أم محمود عزت أم المرشد

ثالثاً: الأزمات المستمرة من كهرباء وبترول وغيرها وعدم القدرة على حلها

رابعاً: التخبط في إصدار القرارات وعدم دراستها والرجوع فيها مرة اخرى

خامساً: التعمد في اتخاذ بعض الإجراءات حتى يستمر مجلس الشورى أكبر فترة ممكنه في صناعة القرارات التي يحتاجها الإخوان

سادساً: الفشل في التعامل مع ملف النيل والذي يعكس مدى ضعف القيادة السياسية في التعامل مع القضايا الدولية

سابعاً: الاجتماعات المستمرة مع خير الشاطر والسفيرة الأمريكية على الرغم من الشاطر ليس له موقع في هيكل الدولة وهذا ما يؤكد ان الدولة تدار من مكتب الإرشاد وليس من قصر الإتحادية

ثامناً: قتل الجنود المصريين في رفح ولم يتم شيئا فيها حتى الآن

تاسعاً: الضباط المختطفين ولم يتم الوصول إليهم حتى الآن

عاشراً: إطلاق سراح القتلة والمجرمين من السجون وتقليدهم المناصب

حادي عشر: تصريحات محمد البلطجي (البلتاجي) وتجاوزه على الجيش والشرطة وشرفاء الوطن

ثاني عشر: تصريحات عصام الهزيان (العريان) المستفزة

ثالث عشر: إصراره على الحكومة الهزيله بقيادة قنديل حتى عندما قام بالتعديل كان أسوأ من السابق متحديا إرادة الشعب المصري

رابع عشر: خطاباته الهزيله التي ليس لها معنى أو مضمون ومخاطبا جماعته وعشيرته على أنهم شعب مصر

خامس عشر: التضحية بمن ساندوه من المعارضة في الانتخابات

سادس عشر: الحرب التي يشنها الآن على الإعلاميين وأصحاب الرأي

سابع عشر: التركيز على التمكين وليس إصلاح المؤسسات وتعيين أفراد ليس لديهم مهارات ولا خبرات

إدارة  الأزمات في المشهد المصري في 30 يونيو

دكتور

عبد الرحيم محمد

استشاري التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

drabdo68@yahoo.com

الأسلوب الأفضل في إدارة  ما سيحدث في 30/6 هو الإرادة والوحدة، والبعد عن الفرقة  والاختلاف ، طالما القرار اتخذ ولا رجعة فيه،  فالبديل  الثاني هو العمل على النجاح بأقل خسائر ممكنة ، ودراسة كل الاحتمالات التي يمكن أن تحدث والعمل على علاجها، فهذا اليوم يحتاج إلى إدارة ازمة فهو ليس بالسهل لأنه إما يحقق النصر لمصر وإما أن تكون مصر مثل من نراه الآن في دول أخرى، وهذا معناه نهاية دولة ونهاية تاريخ ونهاية شعب. لأن هناك طرفين الأول في الحكم ويرى أنه الشرعية وأن سيظل ، وأن خروده معناه بلا عودة،  والأخر يري أن هذا الطرف فشل في إدارة البلاد في ظل حماية الشرعية ويصر على أن يخرج من المشهد . بالتأكيد  ان المشهد مختلف عن 25 يناير ، والموقف اصعب ، يحتاج إلى إدارة حكيمة للتعامل مع الموقف وهذا يتطلب التالي:

أولا: توحيد الجهود والعمل معا والنظر للمصلحة العامة لا الخاصة وعدم التفكير في المكتسبات الشخصية والتركيز على مكتسبات لصالح الدولة والشعب.

ثانيا: الإرادة والتصميم على العمل لتحقيق الأهداف التي جاء هذا المشهد من أجلها وعدم التراجع والاستسلام .

ثالثا: توزيع الأدوار بين الجميع والبحث عن آليات قوية للتنسيق والتواصل للوصول الهدف.

رابعا:  حماية المنشآت العامة والخاصة من خلال فرق العمل من  الشعب  والإصرار على السلمية  وعدم الانزلاق وراء من يسعون لسحب الثورة عن طريقها والبحث عن نقاط يمكن حسابها سلبية على الثورة.

خامسا: ماذا بعد هذا الثورة وفي حالة تحقيق الهدف ، ما هى السينار يوهات التي سيتم تطبيقها ، لابد ان تكون هناك قيادة ورأس للثورة وليس جسد بلا رأس كما حدث في 25 يناير حتى لا يتكرر المشهد الحالي مرة أخري.

يجب ان يعلم الجميع خطورة الموقف لأن نتائج الموقف فاصلة وحاسمة وسيسجلها التاريخ ، يجب أن نعلم أن مصر لابد أن تظل باقية  أما نحن زائلون .

حفظ الله مصر

إدارة الذات: هي قدرة الفرد على توجيه مشاعره وأفكاره وإمكانياته نحو الهدف الذي يصبو إلى تحقيقه.

تفاصيل حول إدارة الذات في هذه المقالة

التعديل الوزاري والتخلف في إدارة الدولة

دكتور

عبدالرحيم محمد

استشاري التخطيط الإستراتجي وقياس الأداء المؤسسي

drabdo68@yahoo.com

بعد مداولات طويلة استمرت ما يزيد عن الشهر لعمل تعديل وزاري في جمهورية مصر العربية، بهدف إضافة عناصر جديدة لإنقاذ اقتصاد منهار، ومستوى معيشي في منتهى السوء، وشعب يعاني من إنفلات أمني،   جاءت النتيجة المتوقعة، وما اشبه اليوم بالبارحة ، هم نفس الأشخاص مع اختلاف الأسماء. وهنا أتساءل هل هذا التعديل يحقق مستقبل  دولة عظيمة لديها من القدرات والمقومات ما يقود العالم أجمع أم أن التعديل فشل في التعديل ؟، هل لا يوجد بمصر من العقول التي لديها العديد من الأفكار العظيمة لإدارة ثروات مصر، أم أنه أهل الثقة وأهلي وعشيرتي أهم من علماء مصر وخبرائها؟  هل قنديل هو من يختار الوزراء ويدير الحكومة أم أنه منفذا للتوجيهات والأوامر؟   هل الوزاراء الجدد سوف يضيفون شيئا عن غيرهم من السابقين ،وهل لديهم فكر حقيقي أم أنه إستكمالا لسياسة قنديل في إنتظار الأوامر لتنفيذ التعليمات؟  وهل وزير الإعلام وهو من أكثر الوزارء على الساحة حاليا توجه إليه إنتقادات ، هل هومن ذوي الكفاءة ولهذا لم يتم تغييره، أم أن  كليات الإعلام ومبني ماسبيرو والإعلام المصري بأكمله ليس فيها الشخص المناسب لإدارة المنظومة الإعلامية المصرية التي تراجعت كثيرا في السنوات الأخيرة.

أعتقد ان ما يحدث هو تحدي لإرادة شعب، عقاب له على  حرية تعبيره، يتضح مما يحدث في الفترة الأخيرة أنها نفس السنوات الأخيرة في حكم مبارك ،وهى لا تختلف عنها كثيرا، هذه الفترة هى الهدوء الذي يسبق العاصفة ، ولكن العاصفة سوف تأتي وتدفع بعيدا بكل  أصحاب المصلحة والمفسدين.

إن ما يدل على الاستخفاف بعقول الشعب هو  اللعبة التي حدثت في قانون الإنتخابات  وتحديد موعد الإنتخابات دون تحويل القانون للمحكمة الدستورية لإقرار التعديلات، أعتقد أن ما حدث كان ممنهجا من رئاسة الجمهورية، وهم كانوا يريدون ذلك ، يريدون تأخير الانتخابات، حتى يظل مجلس الشورى أطول فترة ممكنة يمارس التشريع لتفصيل القوانين التي يريدونها حتى  يسيطرون على الشعب. ولكن بعدا بعدا إنه شعب عظيم  يعرف متي يتحرك ومتي يثور، إنه شعب مصر  صاحب   الأمجاد  والتاريخ، علي الشعب أن يتحد وعلى المعارضة أن تتحد ، وعلى الجميع أن يترك مطامحه الشخصية والتركيز على مصالح الوطن مصر حتى نحدث التغيير.

حفظ الله مصر

س . خ 

سرق رجل فى بلاد الهند قطيع من الخراف فقبضوا عليه ووشموا على جبهته س.خ أي سارق خراف

ولكن الرجل قرر التوبة والتغيير

فى البداية تشكك الناس منه

أخذ يساعد المحتاجين ويمد يد العون للجميع الغنى والفقير ويعود المريض ويعطف على اليتيم

وبعد سنين مر رجل بالقرية فوجد رجلا عجوزاً موشوماً وكل من يمر عليه يسلم عليه ويقبل يده والرجل يحتضن الجميع

وهنا سأل الرجل أحد الشباب عن الوشم الموجود على جبهة هذا العجوز ما معناه ؟

فقال الشاب : لا أدرى ، لقد كان هذا منذ زمن بعيد ولكنى أعتقد أنه يعني الساعي فى الخير
تذكر

ما يبدو أحياناً وكأنه النهاية ، كثيراً ما يكون بداية جديدة

ليست للكلمات أي معنى سوى المعاني التى نعطيها لها

السبيل الوحيد لجعل البشر يتحدثون خيراً عنك ،هو قيامك بعمل طيب فولتير

————————————————
اعد اكتشاف نفسك 

في إحدى أركان مترو الأنفاق المهجورة.. كان هناك صبي هزيل الجسم .. شارد الذهن .. يبيع أقلام الرصاص .. ويشحذ الناس الإحسان إليه

مرَّ عليه أحد رجال الأعمال .. فوضع دولاراً في كيسه ثم استقل المترو في عجله من أمره
وبعد لحظة من التفكير خرج من المترو مرة أخرى ، وسارنحو الصبي …. و تناول بعض أقلام الرصاص ، وأوضح للشاب بلهجة

يغلب عليها الاعتذار أنه نسي التقاط الأقلام التي أراد شراءها منه … وقال: إنك رجل أعمال مثلي ولديك بضاعة تبيعها وأسعارها مناسبة للغاية

ثم استقل القطار التالي

بعد سنوات من هذا الموقف وفي إحدى المناسبات الاجتماعية تقدم شاب أنيق نحو رجل الأعمال وقدم نفسه له قائلاً : إنك لا تذكرني على الأرجح وأنا لا أعرف حتى اسمك ولكني لن أنساك ما حييت

إنك أنت الرجل الذي أعاد إلي احترامي وتقديري لنفسي لقد كنت أظن أنني (شحاذاً ) أبيع أقلام الرصاص إلى أن جئت أنت وأخبرتني
أنني رجل أعمال

قال أحد الحكماء ذات مرة : إن كثيراً من الناس وصلوا إلى أبعد مما ظنوا أنفسهم قادرين عليه لأن شخصا آخر ظن أنهم قادرون على ذلك

يا ترى ماذا نظن أبناءنا قادرين على فعله ، بل وماذا نظن انفسنا

—————————————–

أنت مطرود من العمل 

التحق شاب أمريكي يدعى ” والاس جونسون ” بالعمل في ورشه كبيره لنشر الأخشاب ، وقضى الشاب في هذه الورشة أحلى سنوات عمره ، حيث كان شابا قويا قادرا على الأعمال الخشنة الصعبة

وحين بلغ سن الأربعين وكان في كمال قوته ، وأصبح ذا شأن في الورشة التي اشتغل بها لسنوات طويلة ولكن فوجئ برئيسه في العمل يبلغه أنه مطرود من الورشة وعليه أن يغادرها نهائيا بلا عوده

في تلك اللحظة خرج الرجل إلى الشارع بلا هدف ، وبلا أمل وتتابعت في ذهنه صورالجهد الضائع الذي بذله على مدى سنوات عمره كله ، فأحس بالأسف الشديد وأصابه الإحباط واليأس العميق وأحس كما قال وكأن الأرض قد ابتلعته فغاص في أعماقها المظلمة المخيفة

لقدأغلق في وجهه باب الرزق الوحيد ، وكانت قمة الإحباط لديه بأن ليس لديه ولدى وزوجته شيء من مصادر الرزق غير أجرة العمل من ورشة الأخشاب ، ولم يكن يدري ماذا يفعل

وذهب إلى البيت وابلغ زوجته بما حدث ، فقالت له زوجته ماذا نفعل؟

فقال : سأرهن البيت الصغير الذي نعيش فيه وسأعمل في مهنة البناء

وبالفعل كان المشروع الأول له هو بناء منزلين صغيرين بذل فيهما جهده ، ثم توالت المشاريع الصغيرة وكثرت وأصبح متخصصاً في بناء المنازل الصغيرة
وفى خلال خمسة أعوام من الجهد المتواصل أصبح مليونيراً مشهورا

إنه ” والاس جونسون ” الرجل الذي انشأ وبنى سلسله فنادق هوليدي إن

انشأ عدداً لا يحصى من الفنادق وبيوت الاستشفاء حول العالم

يقول هذا الرجل في مذكراته الشخصية ، لو علمت الآن أين يقيم رئيس العمل الذي طردني ، لتقدمت إليه بالشكر العميق لأجل ما صنعه لي فَعندما حدث هذا الموقف الصعب تألمت جدا ولم افهم لماذا ، أما الآن فقد فهمت إن الله شاء أن يغلق في وجهي باباً ليفتح أمامي طريقا أفضل لي ولأسرتي

الحكمة

دوماً لا تظن أن أي فشل يمر بحياتك هو نهاية لك .. فقط فكر جيداً

وتعامل مع معطيات حياتك ….. وابدأ من جديد بعد كل موقف

فالحياة لا تستحق أن نموت حزناً عليها لأنه باستطاعتنا أن نكون أفضل بوجود العزيمة والإصرار
قال الله تعالى

وَعَسَى أَنْ تَكْرَهُوا شَيْئًا وَهُوَ خَيْرٌ لَكُمْ وَعَسَى أَنْ تُحِبُّواشَيْئًا وَهُوَ شَرٌّ لَكُمْ وَاللَّهُ يَعْلَمُ وَأَنْتُمْ لَاتَعْلَمُونَ
البقرة: 216

——————————————–

القوة والضعف 

قررصبي يبلغ من العمر 10سنوات تعلم الجودو على الرغم من حقيقة أنه قد فقد ذراعه اليسرى في حادث سيارة عنيف. وبدأ الصبي الدروس مع مدرب جودو ياباني مسن.كان أداء الصبي حسناً، إلا أنه لم يستطع أن يفهم لماذا بعد ثلاثة أشهرمن التدريب لم يعلمه المدرب سوى حركة واحدة فقط

أخيراً قال الصبي لمدربه : سنسي ” هكذا يسمى المدرب باليابانية” ، لماذا لا أتعلم حركات أخرى

قال سنسي:هذه هي الحركة الوحيدة التي تعرفها ، ولكنهاالحركة الوحيدة التي سوف تحتاجها دائماً وإبداً. لم يفهم الصبي ما يقصد سنسي ، لكنه كان يؤمن بمدربه ، لذا استمر الصبي في التدريب

بعد عدة أشهر، أشرك سنسي الصبي بالبطولة الأولى له ، وكان مما أدهش الصبي ، أنه فاز بسهولة في المباراتين الأوليين. كانت المباراةالثالثة أكثر صعوبة ، ولكن مع مرور الوقت ، فقد خصمه الصبر واشتاط غضباً ، واستطاع الصبي الفوز بالمباراة باستخدامه حركته الوحيدة بإتقان. زاد اندهاشا لصبي بنجاحه ، ووصل الصبي الآن للمباراة النهائية في البطولة. هذه المرة ، كان منافسة أكبر وأقوى وأكثر خبرة. لبعض الوقت، بدا أن الصبي سوف يخسر. وخوفاً أن يقع ضرر كبير على الصبي، قام الحكم بإعطاء استراحة. وكان على وشك إيقاف المباراة عندها تدخل سنسي قائلاً : “لا”، وأصر دعه يستمر

بعد وقت قصير من استئناف المباراة، ارتكب الخصم خطئاً قاتلاً لقد استغنى عن وضعه الدفاعي . وعلى الفور، استخدم الصبي حركته الوحيدة وثبت خصمه . لقد فاز الصبي بالمباراة وبالبطولة . وأصبح البطل

في طريق العودة ، استعرض الصبي وسنسي جميع الأحداث في كل المباريات. ثم استجمع الصبي شجاعته وسأل عن ما يشغل باله. “سنسي ، كيف فزت في البطولة بحركة واحدة فقط؟”

أجابه سنسي “لقد فزت لسببين اثنين. الأول: لقد كنت تتقن واحدة من أصعب الحركات في الجودو على الإطلاق . والسبب الثاني: أن الحركة الدفاعية المعروفة والوحيدة لتلك الحركة هو أن يقوم الخصم بالإمساك والسيطرة على ذراعك اليسرى

لقد كانت أكبر نقطة ضعف للصبي هي أكبر نقاط قوته

أحياناً نرى أن لدينا بعض نقاط الضعف وقد نسخط على قدرالله أو على الظروف أوعلى أنفسنا بسبب ذلك ، لكن لنعلم أن ضعفنا يمكن أنيصبح قوتنا في يوم ما

كل واحد منا مميز ومهم ، لذا لا تعتقد أبداً أنك ضعيف ولا تغتر بنفسك ولا تشعر بالأسى ، فقط عش حياتك على أكمل وجه وقدم أفضل ما لديك

———————————————
الحكيم والصبي 

يحكى أن أحد التجار أرسل ابنه لكي يتعلم سر السعادة لدى أحكم رجل في العالم‏..‏

مشى الفتى أربعين يوما حتي وصل إلى قصر جميل علي قمة جبل‏..‏ وفيه يسكن الحكيم الذي يسعي إليه‏..‏ و عندما وصل وجد في قصر الحكيم جمعا كبيرا من الناس‏..‏ انتظر الشاب ساعتين حتى يحين دوره‏..‏ انصت الحكيم بانتباه إلي الشاب ثم قال له‏:‏ الوقت لا يتسع الآن وطلب منه أن يقوم بجولة داخل القصر ويعود لمقابلته بعد ساعتين‏..‏
وأضاف الحكيم وهو يقدم للفتى ملعقة صغيرة فيها نقطتين من الزيت‏:‏ امسك بهذه
الملعقة في يدك طوال جولتك وحاذر أن ينسكب منها الزيت‏.‏
أخذ الفتى يصعد سلالم القصر ويهبط مثبتا عينيه علي الملعقة‏..‏ ثم رجع لمقابلة
الحكيم الذي سأله‏:‏ هل رأيت السجاد الفارسي في غرفة الطعام؟‏..‏ الحديقة
الجميلة؟‏..‏ و هل استوقفتك المجلدات الجميلة في مكتبتي؟‏..‏ ارتبك الفتى واعترف
له بأنه لم ير شيئا ، فقد كان همه الأول ألا يسكب نقطتي الزيت من الملعقة‏..‏ فقال
الحكيم‏ :‏ ارجع وتعرف علي معالم القصر‏..‏ فلا يمكنك أن تعتمد علي شخص لا يعرف
البيت الذي يسكن فيه‏ ..‏ عاد الفتى يتجول في القصر منتبها إلي الروائع الفنية
المعلقة على الجدران‏..‏ شاهد الحديقة والزهور الجميلة‏..‏ و عندما رجع إلى
الحكيم قص عليه بالتفصيل ما رأي‏..‏ فسأله الحكيم ‏:‏ و لكن أين قطرتي الزيت اللتان
عهدت بهما إليك ؟‏..‏ نظر الفتى إلى الملعقة فلاحظ أنهما انسكبتا‏..‏ فقال له
الحكيم ‏: ‏تلك هي النصيحة التي أستطيع أن أسديها إليك سر السعادة هو أن ترى روائع الدنيا وتستمتع بها دون أن تسكب أبدا قطرتي الزيت‏‏
فهم الفتى مغزى القصة فالسعادة هي حاصل ضرب التوازن بين الأشياء ، و قطرتا الزيت هما الستر والصحة‏..‏ فهما التوليفة الناجحة ضد التعاسة‏‏
—————————————————

عندما ترى الآخرين بشكل مختلف 

في إحدى ليالي خريف 1995 ، و أثناء إبحار إحدى السفن الحربية الأمريكيةالعملاقة بسرعة كبيرة بالقرب من السواحل الكندية، أظهرت أجهزة الرادار جسماهائلا في طريقه إلى الاصطدام بالسفينة

هرع القبطان إلى جهاز اللاسلكي وخاطب الجهة الأخرى
القبطان: هنا قبطان السفينة الحربية الأمريكية ، مطلوب تغيير الاتجاه بمقدار 15درجة إلى الجنوب ، لتفادي الاصطدام. أكرر تغيير الاتجاه بمقدار 15 درجةللجنوب لتفادي الاصطدام … حوّل
الجهة الأخرى : علم … هنا السلطات الكندية، الطلب غير كاف. ننصح بتغيير الاتجاه بمقدار 180درجة… حوّل . القبطان: ماذا تعني ..! أنا أطلب منكم تغيير اتجاهكم بمقدار 15درجة فقط نحوالجنوب لتفادي الاصطدام ؟ أما عن سفينتنا فليس ذلك من شأنك … ولكننا سنغير اتجاهنا بمقدار 15 درجة ولكن نحو الشمال . لتفادي الاصطدام أيضاً . حوّل
الجهة الأخرى: هذا غير كاف. ننصح بتغيير اتجاهكم بمقدار 180 أو على الأقل 130درجة . حوّل
القبطان: لماذا تجادل وتصر على إصدار الأوامر؟ دون أن تقوم أنت بتفادي التصادم بالمقدار ذاته؟ نحن سفينة حربية أمريكية ، فمن أنتم على أي حال؟
الجهة الأخرى: نحن حقل بترول عائم! ولا نستطع الحركة !!! احترس
لكن الوقت كان قد استنفد في هذا الحوار اللاسلكي غير المثمر، واصطدمت السفينة بالحقل البترولي
والدرس الذي تتعلمه من هذه القصة هو ألا تفترض أن الجهة الأخرى لها مثل مواصفاتك . فليس الهدف الوحيد للاتصال أن تبعث برسالتك إلى الآخرين بل يجب أن يكون هدفك رباعي الأبعاد
أن تفهم الطرف الآخر
ثم أن تستقبل رسالته
ثم أن تجعل نفسك مفهوماً
وأخيراً أن تبعث برسالتك إليه

]]> https://dr-ama.com/?feed=rss2&p=1813 0 https://dr-ama.com/?p=1781 https://dr-ama.com/?p=1781#comments Fri, 22 Feb 2013 06:36:41 +0000 http://dr-ama.com/?p=1781 فشل الادارة المصرية ومؤشرات الانهيار دكتور عبدالرحيم مح […]]]>

فشل الادارة المصرية ومؤشرات الانهيار

دكتور

عبدالرحيم محمد

إستشاري التخطيط الإستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

drabdo68@yahoo.com

هناك مقولة إستخبارتية تقول إذا أردت أن تهدم دولة إختار لها أسوء القيادات، أعتقد انها تطبق في مصر بدرجة عالية من الكفاءة والفعالية.  

وهذا عكس ما جاء في الإسلام  في الحديث ، عن أبي هريرة رضي الله عنه  ، أنه قال إذا ضيعت الأمانة فإنتظروا الساعة ، قالوما إضاعتها يا رسول الله ، قال إذا وسد الأمر إلى غير أهله.

أيضا أبو ذر الغفاري رضي الله عنه والذي يقول عنه رسول الله صلي الله عليه وسلم انه أصدق من يمشي على الأرض بعد الأنبياء ، عندما ذهب إلى سول الله صلى الله عليه وسلم ، وقال يا رسول الله ألا تستعملني أى تجد لى عملا ، فقال رسول الله  صلى الله عليه وسلم ، يا أبا ذر أنك ضعيف وانها امانه وانها يوم القيامة خزي وندامة إلا من أخذها بحقها وادى الذي عليها فيها . هذا رد الرسول صلي الله عليه وسلم  على أصدق من يمشي على الأرض بعد الأنبياء ، علينا أن نقارن بين ماجاء في الحديث وبين ما نراه الأن في القيادات التي تدير مصر وهى قيادات ليس لديها القدرة على إتخاذ قرار سليم ، فهو إما قرار خاطىء أو قرار  تتراجع قيه بعد دقائق أو ساعات.

 الوضع الحالي في مصر ليس بالوضع المطمئن كما يراه الذين هم في سدة الحكم فهم يرون أن مصر وكأنها سويسرا ، وكل شىء يسير على ما يرام ، ولكن الوضع سيء وسوف يزداد سواء  اذا استمر ت الرئاسة والحكومة في ادارة الدولة بهذه المنهجية التي تفتقد للخبرة الادارية وابسط مهارات ادارة الدول، فإن الأمر سوف يتحول إلى كارثة.

 اعتقد ان من يديرون الدولة الان غير مدركين لحجم الدولة ومشاكلها وكيفية الخروج بها من الأزمة،  كما انهم غير مدركين ان الوضع في السابق كان افضل بكثير مما هو عليه الان القائمون على الحكم الان يركزون على مصالحهم الذاتية ويتوهمون انهم يعملون لصالح مصر وهم معذرون لعدم الخبرة والتركيز على اهل الثقة وليس اهل الخبرة.

 من قراءة اداء الحكومة يتبين التخبط الشديد وغياب التخطيط والتركيز على مظاهر المشكلة وليس على اسباب المشكلة يركزون على سياسة النفس الطويل التى تهدف الى الإصابة بالملل والتراجع من المعارضين ولا يركزون على المصداقية في الحوار وحل الأزمة نتيجة هذا التدهور الاقتصادي والتردى الذي وصل اليه حال المواطن المصري الذي ساء وسوف يزداد سواء امام هذا التخلف الاداري للحكومة والرئاسة والإصرار على عدم ايجاد الحلول.

يجب أن تعلم الرئاسة والحكومة انها المسئولة عن مايدور في الشارع ، وهى المسئولة عن محاصرة قصر الإتحادية والعصيان المدني  والإعتصام بالميادين  وغيرها كل هذه ظواهر لمشكلات يجب أن تتدخل الدولة لمعرفة الأسباب  وتحقيق مطالبهم دون قيد أو شرط حتى تستطيع الرئاسة والحكومة الحالية أن تحقق الإستقرار وتعمل لتطوير الدولة ، أما هذا الفكر الحالي لن يؤدي إلى تطوير بل سوف يطيح بجميع من السلطة.

 ويجب على مؤسسة الرئاسة والحكومة ان تدرك مايلي:

-هناك انهيار بدء في الكثير من البنية التحتية وسيظهر ذلك خلال سنتين على الاكثر نتيجة غياب الصيانة للمرافق وضرورة التحديث والتطوير لمواكبة التغير وحاجات المجتمع

-زيادة نسبة البطالة وتسريح العمالة

-الارتفاع في الأسعار وانخفاض القوة الشرائية

-عدم احترام القانون نتيجة التراخي في التطبيق

-الاعتصامات وقطع الطرق وترويع الموطنين

-العصيان المدني وتعطيل العمل

-انخفاض شعبية من هم في الحكم فلم يتبقى لهم الان سوى الفئات الفقيرة والتى يضحكون عليها ويوعدونهم بالآمال والحال الافضل في المستقبل اما الغالبية التى تدرك السياسة او القليل منها فهى رافضة هذا المنطق المتخلف في ادارة الدولة

يجب ان تعلم الرئاسة والحكومة انها اذا لم تعدل من سياستها وأسلوبها في إدارة  الدولة فستكون في وقت قريب خارج نطاق الخدمة سوف يلقي بها الشعب في نفس مكان من كانوا قبلها.

]]> https://dr-ama.com/?feed=rss2&p=1781 0 https://dr-ama.com/?p=1651 https://dr-ama.com/?p=1651#comments Sat, 08 Dec 2012 10:21:51 +0000 http://dr-ama.com/?p=1651 ما يحدث في مصر هل إدارة ازمة أم أزمة إدارة ؟ التفاوض وا […]]]>

ما يحدث في مصر هل إدارة ازمة أم أزمة إدارة ؟

التفاوض والحوار هوالحل
 دكتور عبدالرحيم محمد
استشاري التخطيط ا لاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي
drabdo68@yahoo.com

ما يحدث في مصر أم خطير فهو صدام بين طرفين كل منهما يتهم الآخر بأنه لا يعمل من أجل مصر ، وكل منهما يرى أنه على حق ، والكل ينظر إلى جزء من الصورة وليس الصورة كاملة، الدول لا تدار بهذه الطريقة ، الدول لا تدار بطريقة الصراع ونظرية المؤامرة وافتراض سوء النية في الأخرين، إدارة الدولة تحتاج إلى حكمة وفن في إدارتها والتعامل مع أزماتها والتركيز على فن التفاوض لا فن الإصرار وعدم التراجع في القرار.
القرار الذي اتخذه الرئيس محمد مرسي هو من وجه نظره قرار صحيح ولكن المشكلة في ان توقيته لم يكن مناسبا، إن المعلومات التي بني عليها القرار غير دقيقة ، القرار ترتب عليه مجموعة من القرارات الخاطئة كل منها أخطر من الآخر، هذه القرارات لم تدرس جيدا وكانت نتيجتها انشقاق رهيب في الشارع المصري يكاد يقود البلاد إلى فوضى وكارثة، المشكلة في مستشاري الرئيس ومن يقدمون له المعلومات ، فالقرار يساوى معلومات وبقدر جودة المعلومات تأتي جودة القرار، الواضح أن الموضوع بدأ بمشكلة وتحولت إلى ازمة نتيجة الفشل في حلها. ليس من العيب أن يرجع متخذ القرار في قراراه ولكن العيب هو الإصرار على القرار إذا كانت النتائج المترتبة عليها سلبية.
من ناحية أخرى الطرف المعارض يرفض التفاوض إلا بشروط وهى إلغاء الإعلان الدستوري وتأجيل الاستفتاء، والصحيح أن يقبل التفاوض بدون هذه الشروط وعلى طاولة المفاوضات يطرحها ويطرح مطالبة التي ينادي بها وهنا يمكن الوصول إلى حل ، فالإصرار والعناد من الطرفين مرفوض ، يجب أن يجلس الجميع أولا استجابة لدعوة الحوار والتفاوض على جميع النقاط سواء الإعلان الدستوري أو تأجيل الاستفتاء والخروج بحل من هذه الأزمة.
يجب على الجميع أن يعلمون ان الأمور تتطور من سيء إلى اسوء وأنه لابد من التوافق قبل الاستفتاء على الدستور حتى تستمر جميع المراحل التالية بدون صراعات وبالتالي تؤثر سلبا على التنمية وبناء مصر .
وبالتالي على الجميع قبول الحوار والانسحاب من امام قصر الاتحادية والمحكمة الدستورية والميادين وفتح الباب للمناقشة الحوار للوصول إلى حل فنحن أم أزمة إدارة نتيجة الفشل في إدارة الأزمة من البداية.

Perception Is Reality: Why Subjective Measures Matter, and How to Maximize Their Impact

By Robert S. Gold, Former Vice President, Palladium Group, Inc.

From Balanced Scorecard Report

BSC strategic objectives often involve changing the attitudes and perceptions of customers, employees, and other key stakeholders. Yet creating reliable, objective measures of subjective factors is a particular challenge. Many leaders resist using surveys, believing them not worth the cost and trouble. In addition, designing and implementing surveys that yield rich, actionable answers can be tricky. Robert Gold makes a compelling case for using such tools, offering insights and practical advice on how to make them an effective part of your BSC reporting.

When helping organizations design measures for their Balanced Scorecards, the moment comes when we float the idea of surveying employees or customers. Invariably, there is an uncomfortable silence, followed by loud protests. Executives complain that surveys are expensive, that they don’t tell them anything new, and that a steady diet of them annoys people and can thus defeat their purpose. An unspoken source of resistance is leaders’ fear that survey results will challenge the comfortable fictions they may be sustaining to support their decisions.

True, surveys can be expensive, especially when professionally designed, researched, and administered – although technological advances over the past decade have gone a long way in offsetting their cost and complexity. Moreover, in the absence of clear-cut results, surveys may raise more questions than they answer. Yet investor, customer, and employee expectations and perceptions all matter to a company. Understanding them is vital to predicting the behaviors of these stakeholders: whether they’ll invest in your shares or buy your products or work hard. When done properly, surveys are essential for developing a balanced portfolio of leading and lagging indicators. And when survey results inform key management decisions that involve making large investments in pursuit of even larger revenues, the value can be substantial.

Perception Matters

Understanding, shaping, and fulfilling the expectations of stakeholders is central to successful strategy execution. In for-profit organization strategy maps, the financial perspective is rooted in the need to satisfy shareholders’ expectation of a return on their investment. The decision to invest (and, by implication, the stock price) is driven by investors’ collective expectations of the firm’s future performance. The customer perspective captures the firm’s value proposition—that is, the reason a customer would do business with the firm. The customer’s perception of the value proposition predicts his or her behavior toward the firm, namely, whether he or she buys its products or services. Value, like beauty, is in the eye of the beholder. While executives may envision what the value proposition should be, it is customer perception that determines what the value proposition actually is. The concept of the customer value proposition applies to the firm’s internal customers as well. In our work with IT organizations, we’ve learned that expectations and perceptions shape behaviors that influence the quality of these internal service provider–customer partnerships—and ultimately, how efficiently the resources that drive enterprise performance and strategy execution are used.

Of course, human capital is a key intangible asset necessary for creating value. A company can influence, but not control, employees’ expectations and perceptions of the firm—two factors that largely drive their behavior: how hard they work, how well their actions support the firm’s interests, and ultimately whether they’ll continue working for the firm.

Perception drives behavior; that’s why the behavior of these stakeholders is indeed the firm’s reality. Woe unto the firm that doesn’t understand what its investors, customers, and employees are thinking.

Ensuring Survey Success: Skillful Research Design Is Vital

A survey program is the best way to regularly monitor stakeholder perceptions. E-mail and Web-based survey tools enable faster design, execution, and analysis, and have reduced the cost of surveys considerably. Many enterprises already have e-mail address lists from the Web sites and customer databases they maintain for direct communication and marketing purposes. Wireless telephony and text messaging enable nearly real-time data collection and analysis. Technology, however, is no substitute for good research design, and in amateur hands, such tools amplify the risk of getting unactionable results or even causing adverse consequences.

Regrettably, to save money, many firms opt for do-it-yourself research design, even when they lack the expertise to do so effectively. The principles of research design are beyond the scope of this article; suffice it to say that unless you have a professional in-house market research staff, do-it-yourself research design is risky, unlikely to yield much useful information, and can actually do harm. The “Hawthorne Effect”1 demonstrated that the very act of studying a group of subjects changes its members’ behavior. A poorly designed survey can antagonize its subjects, or, if they fear repercussions from any negative responses, discourage candor. Either way, it can taint results.

While an inexperienced research designer would simply begin by writing questions, a seasoned designer would start by studying the environment and its population groups, as well as the organization’s strategy, to decide the best method (e.g., surveys, focus groups, or data mining) and frequency, and how to segment the research population. Drawing on an academic and practical understanding of human behavior, statistical analysis, and survey design, the designer would then develop a comprehensive research plan and plan follow-on research.

The research designer must be both unbiased about the research topic and familiar with the study environment. Unwittingly or not, do-it-yourselfers often allow their firm’s biases to creep into survey questions. But subtle differences in the way a question is phrased—even the order of the questions—can dramatically affect how people respond. Allow leaders to contribute their opinions when establishing hypotheses, but keep them a safe distance from the actual design.

BSC-driven research begins with the strategy map and the cause-and-effect relationships among strategic objectives. Objectives in the customer and learning and growth perspectives require perception measures to give a full picture. While financial measures like sales volume or market share reflect the results of customer behavior, leading measures of customer perception can help executives anticipate changes in these ultimate outcome measures.

Changing people’s perceptions is often central to strategy. Well-designed research can provide leaders with insights about which perceptions need to change or help test hypotheses about how a change in perception will actually occur. A customer perception measure can validate the effect of an initiative in the internal process perspective.

For example, as part of its strategy to develop more profitable relationships with its customers, a bank undertakes an initiative to have customer service agents spend more time on the telephone with customers who call for support. The bank believes that if agents are equipped with better customer information, they will be able to probe beyond the original scope of each call and promote additional products appropriate to the caller. A sound customer feedback program can enable the bank to validate the assumptions underlying its strategy, or to uncover negative perceptions (e.g., calls are taking too long or agents’ questions are intrusive). Only by measuring agents’ new behavior (for example, through average call duration), along with agent and customer perceptions, can increased sales reasonably be attributed to the new strategy.

Conquer Survey Fatigue

Leaders seeking “silver bullets” for intractable problems don’t often have the patience to execute surveys repeatedly. But few surveys provide full value in one execution. Periodic sampling of a population reveals trends that are impossible to see in a single snapshot. Often the absolute value of a perception measure is meaningless; the insight comes from tracking the direction and magnitude of change in the measure over time.

“Survey fatigue” is a common reason why organizations resist using surveys. Employees in firms with Internet survey tools are often bombarded with narrow, one-off surveys from multiple sources whose timing is not coordinated. Over time, these do little more than discourage response. All research requests should be funneled through a single coordinator, ideally in the Office of Strategy Management.2 Rather than surveying the entire employee population annually, the organization should send the same basic survey to a controlled random sample every quarter (25% of  the employee population), polling different subgroups each time—thereby reducing survey frequency and minimizing fatigue. The sample size is determined mathematically, according to population size and acceptable margin of error.

A basic set of questions could be asked each time, and carefully targeted new questions could be included when needed to understand new challenges. Under this model, no employee in the target group would receive more than one survey per year. By generating quarterly findings (rather than the usual annual ones), this model is especially appropriate for BSC reporting.

Consider Focus Groups or Interviews

While most perception measures come from surveys, focus groups and interviews are also valuable tools. Focus groups can be a component of a survey (answering the complex question, “Why are employees unhappy?”), or can simply serve as a way of capturing the perceptions of a small group when surveys would not be effective or practical. A focus group can reveal complex root causes for perceptions that may not be anticipated in a set of multiple-choice responses.

Focus groups typically involve eight to 12 subjects and one or two facilitators, and deal with generally no more than five questions. Experienced facilitators skillfully elicit and structure responses from participants, which may be captured through flip charts, note taking, or audio and video recording. Because facilitators affect results, it is vital that they be experienced, neutral, and knowledgeable about the topic. Specially designed focus-group facilities feature one-way mirrors that enable trained observers to monitor participants’ body language and group dynamics without influencing them.

One-on-one interviews are another valuable technique. By asking members of a group with similar characteristics a standard set of questions—for example, asking salespeople the same questions about follow-up calls to customers after a store visit—you get the benefits of a focus group (more detailed, qualified responses and more flexible dialogue) without the burdens of scheduling and travel. Internet and other technologies—from simple discussion boards and blogs to real-time sessions assembling people from different locations to interact with text, audio, and even video—now enable on-line focus groups.

Put Your Findings in Context

With survey data in hand, how do you best present it? It’s easy to present survey data in graph form, but graphs by themselves don’t tell a very useful story. Including all the detailed findings in the BSC report is usually not necessary, though they should be available to the leadership team so they can drill down if they want. What is necessary, however, is context. The “performance advocate”3 for the overlying strategic objective should work closely with the research designer to analyze the survey findings, considering them in the context of data from prior surveys and other measures in the BSC report—and presenting that context in the reporting. Focus group feedback, including carefully selected participant quotes (paraphrased when necessary to ensure anonymity), should be summarized through the facilitators’ written analysis. The research designer should attend the management discussion of the findings to answer technical questions and help shape subsequent research requests. Because of the very real danger of simply replacing the old “comfortable fictions” with new ones, leaders should balance their reasoned judgment with a healthy skepticism when making decisions resulting from their enriched understanding of stakeholder perception.

n

1. The Hawthorne Effect, well known in the research field, was first observed in the 1920s at

the Western Electric Hawthorne factory.

2. See R.S. Kaplan and D. P. Norton, “Strategic Management: An Emerging Profession,” BSR

May–June 2004 (Reprint #B0405A). Also, look

for the forthcoming BSR Reader (article collection) on the Office of Strategy Management at

www.harvardbusinessonline.org.

3. A performance advocate, typically the leader

and his or her direct reports, acts as project manager for a strategy map objective or objectives.

For a more detailed explanation, see R. S. Gold and J. R. Weiser, “The Balanced Scorecard Strategy Review Meeting: What to Expect the First Year,” BSR March–April 2005 (Reprint #B0503E).

Reprint #B0607E

Bob Gold’s “Perception Is Reality: Why Subjective Measures Matter, and How to Maximize Their Impact” is an excellent discussion of subjective measures such as employee satisfaction.   (July-Aug 2006, Vol. 8, No. 4, Reprint #B0607E)

© 2008 by Harvard Business Publishing Corporation and Palladium Group, Inc. This article is reproduced from  July -August 2006  Balanced Scorecard Report with permission from Harvard Business Publishing Corp. To obtain a reprint (Reprint #B0607E), visit www.harvardbusiness.org.

Alliance with the Sun ©

Dr. Arafa Radwan

http://www.aradwan.com

www.alliancewiththesun.com

هذا ملخص لمحاضرة رائعة قدمها الدكتور والعالم  المصري عرفة رضوان حول مشروعة التحالف مع الشمس والذي عرضه في مؤتمر COP18 بالدوحة والذي تناول فيه كيفية تخفيض درجة الحرارة على مدينة الدوحة بمساحة 13 كم متر مربع بمقدار 10 -15 درجة مع إمكانية تطبيق هذا المشروع في أي مكان في الدول الحارة ، والمشروع وإن كانت تكلفته في التنفيذ تعتبر للبعض كبيرة نسبيا إلا أن أثارها الإيجابية عالية، فهو يساعد في التحكم في درجة الحرارة ، ونقل اشعة الشمس على دول أخري، ويمكن من سقوط الأمطار في منطقة معينة..

لمعرفة المزيد من المعلومات والتفاصيل عن مشروع التحالف مع الشمس يمكن زيارة موقع الدكتور عرفه وموقع المشروع

وصف: تحالف مع الشمس ©:

من المعلوم أن التكيف مع المناخ الحار الجاف يمثل مسألة هامة وملحة اذ يحكم كافة الأنشطة البشرية بكل مكان وزمان، فمن آثاره ندرة المياه العذبة. بحسب محللين استراتيجيين، ستكون الحروب القادمة صراعا علي موارد الطاقة والمياه .

تقدم هذه الرؤية حلا جذريا لمعضلتي التدفؤ العام والتصحر، لذا فتطبيقها يعد أمرا ملحا للكثير من البلدان، ولأجل السلم والأمن الدوليين، بل قد تعد مسألة حياة أو موت .

تتيح هذه الرؤية التحكم بالطقس والمناخ، وإدارة الدورة البيئية للمياه عبر تطبيق التقنيات المتاحة حاليا لتطوير وتصنيع وتركيب أحجبة فضائية للعزل الحراري ضد الإشعاعات الشمسية وبذلك، يمكن تكثيف الأمطار من جو أو سحب، لا تتواجد بالأماكن المطلوب اسقاطها بها، أي تقدم منظومة متكاملة لرعي الريح والتحكم بالامطار، بذلك تتحول الصحارى الي أراض منزرعة، كما قد تتحسن تركيبة محاصيل تلك المناطق .

تتميز هذه التقنية بكونها آمنة ضد الأعطال، طول عمرها، مرونتها والتحكم الآني بها مع قلة تكلفة التشغيل، والجدوى الاقتصادية العالية … الخ. بيد انها تتطلب أبحاثا واستثماراتا ابتدائية وتعاونا دوليا متعدد الجنسيات .

بعكس المشروع الأميركي لجني طاقة أشعة الشمس من الفضاء، بهدف تصديرها للأرض عن طريق أشعة الليزر أو الأشعة ذات الموجات الدقيقة، الذي طرح ومول منذ سبعينيات القرن الماضي، وعرف باسم Space-based solar power (SBSP) كما واجه صعوبات جمة، أهمها ثقل وزن الخلايا الشمسية مما ينتج معضلات بالنقل والنفقات، في ذات الآن، لم تنضج بعد التقنيات اللاسلكية لنقل الطاقة المحصودة من الفضاء!

هكذا، سيمكن التحكم بالطقس والمناخ (WCC)، وإدارة الدورة البيئية للمياه (WCM)، وضمن ذلك نظام متكامل لرعي الريح والتحكم بالامطار!

لهذا الطور، يقترح المشروع استخدام رغوة خاصة لتعبئة خلايا شبكة، مرتكزة على إطارات متعددة لتغطية المساحات المطلوبة. عندئذ، لا يمكن مقارنة جدوى المشروع المقترح بمشروع (SBSP) كما تحل جذريا معضلتي التدفؤ العام والتصحر.

ان اضافة مرايا عاكسة علي أحد جانبي الأحجبة يمكن من تصدير طاقة الإشعة الشمسية، في صورتها الخام، بما يضاعف جدوى المشروع. هكذا يمكن تجنب آثار التدفؤ العام والتصحر بطريقة سلبية لاتتضمن بذل طاقة خارجية. بل قد يكون مشروع (SBSP) مرحلة نهائية لتطوير الرؤية المقترحة.

Adaptation to the hot dry climate is clearly a vital issue governing nearly all the human activities in the targeted zones, causing rarity of freshwater for drinking or irrigation purposes. According to strategic analysts, the near future wars will be fights for energy and water resources.

This vision is the radical solution to the global warming and desertification problems, its application is very urgent for many countries and for the international peace and security, i.e. it is a matter of life or death.

Weather and Climate Control (WCC), and Water Cycle Management (WCM) in hot dry climate areas or cities may be fulfilled via using current or specifically developed technologies to develop, manufacture and install huge thermal insulating screens against Sun Radiation in space at the geostationary altitude or on other specific locations.

This vision introduces a new technique to be used to control the weather, climate and to manage the water cycle by raining from air or clouds which do not exist in the desired place where rain is needed, in further it can export Sun Radiation (ESR), or work as a Space-Based Solar Power (SBSP) Satellite. Right now, there is no other technique that can do so.

The major effect of this method or technique is the dramatic introduction of an integrated system for wind driving and rain control, which in turn may compensate the increase of the emitted thermal energies due to recent intensive human activities causing the Global Warming by reducing a corresponding amount of the entering Sun Thermal Radiation Energy; it may also change the deserts, into cultivated lands or at least resist desertification; change dramatically the cropping mix of those targeted areas. Furthermore, it can export Sun Radiation, or work as a Space-Based Solar Power (SBSP) Satellite.

This technique has a fail-safe property, long lifetime, flexibility and instantaneousness control, low running cost, high economic feasibility … etc. It needs high initial researches, investments, multi-national collaboration.

The needed time to establish this screen over a medium size city, e.g. Doha, Qatar, where will be hosted FIFA Cup 2022, is expected to elapse about 8 years. The required material resources: support system, screening material, transparency control system and position control system. Fortunately, all the major space powers can make this screen; furthermore, many countries can partially contribute to several phases of developing, manufacturing and installing it.Experts assure that for a screen to cover the city of Doha (132 sq. km) the cost of the space system is roughly 2.5 Billion USD. Qatar has committed 36 Billion USD on the infrastructure among 100 for the event.

This Project needs a state support; it should be a national interest, so the Development Team suggests mobilizingpeoples’ momentum and media support for the Project. If only consider that the economic saving is solely due to saving 75% of Air Conditioning Energy Consumption, then the initial costs will be restored in the second year after operation, whereas its expected life time is not less than 10 years.

This is a new wide application of already known applied scientific knowledge and proofed technologies, thus: “Ifsimultaneously apply the theory of geostationary (the satellites’) altitude with the theory of screening of the Sun Thermal Radiation to a certain area on the earth’s surface then: the local thermal Radiation, temperatures and atmospheric pressure will decrease, the winds will be flown there, the local relative humidity will increase, the possibility of rain fall will increase, the vaporization rate will decrease … etc., all those phenomena are scientifically logical, practically possible, ecologically safe and economically feasible, in further this screen can Export Sun Radiation (ESR), or work as a Space-Based Solar Power (SBSP) Satellite”.

Details at www.alliancewiththesun.com

Add a Customer Profitability Metric to Your Balanced Scorecard

By Robert S. Kaplan, Professor, Harvard Business School

From Balanced Scorecard Report

It’s no news that increasing the customer base doesn’t necessarily translate into higher profits. In fact, at too many companies, the quest to expand the number of customers—and find new ways to please them—translates into reduced profitability. What can companies do to prevent this self-defeating practice? Simple: incorporate customer profitability metrics into their Balanced Scorecard. By applying the principles of time-driven activity-based costing (a new variation on Kaplan’s accounting methodology), companies can more readily identify unprofitable customer relationships. The BSC can then help them take corrective action to better align internal and customer processes with the company’s ultimate financial goals.

The Balanced Scorecard introduced customer metrics into performance management systems. Scorecards feature all manner of wonderful objectives relating to the customer value proposition and customer outcome metrics—for example, market share, account share, acquisition, satisfaction, and retention.

Yet amid all these measures of customer success, some companies lose sight of the ultimate objective: to make a profit from selling products and services.

In their zeal to delight customers, these companies actually lose money with them. They become customer-obsessed rather than customer-focused. When the customer says “jump,” they ask “how high?” They offer additional product features and services
to their customers, but fail to receive prices that cover the costs for these additional features and services. How can companies avoid this situation? By adding a metric that summarizes customer profitability.

Consider the situation faced in the 1990s by one of the nation’s largest distributors of medical and surgical supplies. In five years, sales had more than tripled to nearly $3 billion, yet selling, general, and administrative (SG&A) expenses, thought by many to be a fixed cost, had increased even faster than sales. Despite the tripling in sales, margins had declined by one percentage point and the company had just incurred its first loss in decades. Rather than SG&A costs being fixed or even variable, these costs had become “super-variable.”

The experience of this company is hardly unique. Companies often capture additional business by offering more services. The list is wide-ranging: product or service customization; small order quantities; special packaging; expedited and just-in-time delivery; substantial pre-sales support from marketing, technical, and sales resources; extra post-sales support for installation, training, warranty, and field service; and liberal payment terms.

While all of these services create value and loyalty among customers, none of them come for free. For a differentiated customer intimacy strategy to succeed, the value created by the differentiation—measured by higher margins and higher sales volumes—has to exceed the cost of creating and delivering customized features and services.

Unfortunately, many companies cannot accurately decompose their aggregate marketing, distribution, technical, service, and administrative costs into the cost of serving individual customers. Either they treat all such costs as fixed-period costs and don’t drive them to the customer level, or they use high-level, inaccurate methods, such as allocating a flat percentage of sales revenue to each customer to cover “below-the-line” indirect expenses.

The remedy to this situation is to apply activity-based costing (ABC) to accurately assign an organization’s indirect expenses to customers. Many companies, however, have tried ABC at some time during the past 20 years and abandoned it because it did not capture the complexity of their operations, took too long to implement, and was too expensive to build and maintain. Fortunately, a new approach is now available that is far simpler and much more powerful than traditional ABC. “Time-driven” ABC, introduced in a recent Harvard Business Review article,1 requires obtaining information on only two parameters: the cost per hour of each group of resources performing work, such as a customer support department; and the unit times spent on these resources by specific activities for products, services, and customers. For example, if a customer support department has a cost of $70 per hour, and a particular transaction for a customer takes 24 minutes (0.4 hours), the cost of this transaction for this customer is $28. The approach has been successfully applied in more than 100 organizations and readily scales up even to companies with hundreds of thousands of products and services, dozens of operating departments, and thousands of customers. The end result is the ability to measure individual customer profitability accurately and in a system that is easy to implement and inexpensive to maintain and update.

The Payoff: BSC Customer Profitability Metrics
The ability to measure profitability at the individual customer level allows companies to consider new customer profitability metrics such as “percentage of unprofitable customers,” or “dollars lost in unprofitable customer relationships.” Such customer profitability measures provide a valuable signal that satisfaction, retention, and growth in customer relationships are desirable only if these relationships contribute to higher, not lower, profits.

BSC customer profitability metrics are also highly actionable. If a company finds that an important customer is unprofitable, it should first look internally to see how it can improve its internal processes to lower the cost-to-serve. After all, we can’t expect customers to pay for our inefficiencies. For example, if important customers are migrating to smaller order sizes, the company can focus on reducing setup and order handling costs. The company can ask the customer to use electronic channels, such as Electronic
Data Interchange (EDI) and the Internet, that greatly lower the cost of processing large quantities of small customer orders.

Customized pricing policies should be at the heart of any strategy to manage customer profitability. The company can set a base price for a standard product or service, with standard packaging, delivery, and payment. The company also provides customers with a menu of options representing variations from the standard order, such as a customized product or service, special packaging, expedited delivery, or extended credit terms. Each menu item has a price that at least cover its cost, as measured by the ABC model, so the company no longer suffers losses from offering customized services.

The menu prices also motivate customers to shift their purchasing and delivery patterns in ways that lower total costs to the benefit of both the company and its customers.

Finally, perhaps a customer is unprofitable because it is purchasing only a single service. As an alternative to raising the price for this single service, the company can encourage the customer to purchase a wider range of services, expecting that the margin from a comprehensive set of services will transform the customer into a profitable relationship.

Figure 1. How an insurance company organized its management of customer profitability

Figure 1 shows how one insurance company managed its customer relationships once it understood its full costs of serving them. It ranked customers on the horizontal axis, from most profitable to least profitable (loss). The vertical axis represents cumulative customer profitability. The shape of the curve in Figure 1 occurs in virtually every customer profitability study ever done, in which 15% to 20% of the customers generate 100% (or more) of the profits. In this case, the most profitable 40% of customers generate 130% of annual profits; the middle 55% of customers break even, and the least profitable 5% of customers incur losses equal to 30% of annual profits. With its most profitable customers, the company worked harder to ensure their continued loyalty and to generate more business from them. For customers in the middle break-even group, it would improve its processes to lower its cost of serving them. It focused most of its attention on the 5%-loss customers, taking actions to reprice services and asking them for more business in higher-margin product lines. If the company could not transform these customers into profitable ones by these actions, it was prepared to drop the accounts.

Customer profitability metrics provide a link, otherwise missing, between customer success and improved financial performance. Many companies have experienced profitless revenue growth. Scorecard measures of the incidence of unprofitable customers and the magnitude of losses from unprofitable relationships focus the organization on managing customers for profits, not just for sales—thus making the customer focus align with financial objectives.

n1 R. S. Kaplan and S. Anderson, “Time-Driven Activity-Based Costing,” Harvard Business Review (November 2004): 131–138.
Reprint #B0507D

(by Robert S. Kaplan) / July -August 2005 (Vol. 7, No. 4; Reprint #B0507D)

© 2008 by Harvard Business Publishing Corporation and Palladium Group, Inc. This article is reproduced from July -August 2005 Balanced Scorecard Report with permission from Harvard Business Publishing Corp. To obtain a reprint (Reprint #B0507D), visit www.harvardbusiness.org.

الادارة المصرية والأزمة الإعلامية

دكتور

عبدالرحيم محمد

إستشاري التخطيط الإستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

drabdo68@yahoo.com

 ان ما حدث مع قنوات دريم دليل على ان  الحكومة المصرية تفتقر الى الخبرة وعدم القدرة على العطاء  وليس لديها القدرة على تقبل النقد فهى حكومة تتحدث عن الحريات وهى لا تمتلك المفهوم، تتحدث عن الإنجاز  وهى ترتكب الكثير من الأخطاء.  أتحدث بصفتك إعلامي عملت بالأعلام عشر سنوات قبل أن أتركه من كثرة القيود في عصر النظام السابق،  وأتحدث بصفتك خبيرا في مجال الادارة وأقول ليس بهذا الشكل تدار المؤسسات وليس بهذه الطريقة يتم التعامل مع المشكلات والقضايا،  وليس من الذكاء ان تتخذ القرارات بمنهجية تصفية الحسابات،  الادارة الصحيحة تدرس القرار وتصنعه جيدا قبل اتخاذه وتدرس العوامل الداخلية والخارجية المؤثرة في اتخاذ القرار  و تحديد البدائل واختيار انسبها  عندما نقوم بإسقاط منهجية اتخاذ القرار مع ما حدث مع قنوات دريم نجد ان  هناك غباء اداري وفقر سياسي وضعف شديد في فلسفة التعامل مع المواقف هل من الذكاء منع  الناس من ان تعبر عن  آرائها وتعبر عن ما يدور في داخلها.

 لقد سقط النظام السابق عندما اصبح أصم لا يسمع الاخرين فعبرت  الناس عن ما بداخلها  بالمظاهرات والاعتصامات حتى سقط النظام  واعتقد ان الادارة الحالية يبدوا انها لم تفهم الدرس جيدا  يبدوا انها في مرحلة صمم جزئي نحو الشارع المصري وتحتاج الى صوت قوي وضربة قوية حتى تفيق من غيبوبتها  يجب ان تعلم  الادارة المصرية ان الاعلام هو السلاح القوي  في بناء وهدم النظم وهو ألذي هدم النظام السابق ويستطيع ان يهدم النظام الحالي والقادم.  الادارة الصحيحة للدولة  هى البعد عن تكميم الأفواه وإلغاء عبارة من ليس معى فهو عدوي على الإدارة المصرية ان تعي ذلك جيدا وان تدرس القرار جيدا قبل اتخاذه. وجعل الناس يعبرون عن رأيهم  حتى لو ضد الحكومة وضد  الرئيس طالما ليس فيها إساءة وبما يتفق مع  المعايير المهنية وعدم  التجريح،  فهو في صالحها لانها من الاعلام تعرف كيف يفكر الناس وما هى مشاكلهم ومنها تتحرك نحو مايريده الرأي العالم.

 يجب على الحكومة أن لا تخطأ كما حدث في السابق فتصاب بالصمم الكلي وفي النهاية تحتاج إلى الصوت العالي حتى تسمع ولن تسمع وفي النهاية يكون مصيرها الزوال

فشل الإدارة المصرية في التعامل مع الوضع الراهن

“حادث قطار أسيوط “

عبدالرحيم محمد 

إستشاري التخطيط الإستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

drabdo68@yaoo.com

يتضح من ما يدور في مصر الآن في شتي المجالات أن أداء الحكومة الحالية في مستوى التدني والضعف ، وأنها لاتختلف كثيرا عن حكومات مبارك فهي نفس الأداء بإختلاف الوجوه والتصريحات ، فهي تفتقد الخبرة والرؤية المستقبلية وهى تدير مصر كأنها تدير شركة أو قرية صغيرة. حادث قطار أسيوط الذي ضاع فيه عدد كبير من الأطفال ما  يزيد عن 50 طلفا بخلاف الإصابات ، ربما لو عاشوا هؤلاء  لخرج منهم من هو أفضل من الرئيس وأفضل من الوزاراء ، ولكن يرحمهم الله ويلهم أهلهم الصبر والسلوان. كل ما تم فعله هو إقالة وزير النقل ومسئول السكة الحديد، وعندما سمعت الخبر عدت بالذاكرة لوزراء النقل السابقين الذين اقيلوا بسبب هذه الكوارث . وهذا يدل على أن هؤلاء سواء وزير النقل المقال أو الباقون هم ليس لديهم قدرة ولا خبرة في إدارة أمور البلاد، فعلي المسئول في مصر  أن يفكر من اليوم أن يغير هؤلاء وأن يختار القادرون على إدارة شئون البلاد بغض النظر عن إنتمائاتهم السياسية والدينية والطائفية كما هوفي الحكومة الحالية، وعدم إرضاء كل الناس والأطياف السياسية ولكن إرضاء مصر ، هناك مقولة لإرفين روميل تقول ” إذا أردت أن تكون فاشلا إرض جميع الناس” سيادة المسئول  أريد الإجابة عن هذه الأسئلة:  

   هل الحكومة الحالية تعرف عيوب الحكومات السابقة وتعمل على علاجها؟

   هل الحكومة الخالية لديها خطة واضحة لمشكلات مصر؟

  هل أنت راض عن أداء هذه الحكومة؟ 

 هل حوادث مزلقنات القطارات جديدة على مصر أم أنها تكررت في السابق كثيرا؟ 

  هل الإنسان المصري مازال ليس له  قيمة لديكم أم أننا مازلنا في النظام السابق؟

  هل سيادتكم تشعر بما يشعر به أسر الضحايا الذي راحوا في مجزرة القطار؟

سيادة المسئول  كلكم راع وكل مسئول عن رعيته ، دماء هؤلاء الأطفال في رقبتك يا سيادة المسئول  

سيادة المسئول إدارة مصر تتطلب  فكر يهدف إلى التطوير والتحديث

 سيادة المسئول في مصر المسئول ليس عامل المزلقان ، أنت المسئول عن عدم إستخدام التكنولجيا  في حل المشكلات    وعدم إختيار الأكفاء

سيادة المسئول إدارة مصر تتطلب   قدرة على الإبداع وإيجاد حلول غير تقليدية لمشاكلها  

سيادة المسئول  إدارة مصر تتطلب    القدرة على إختيار أفضل الناس لإدارتها

سيادة المسئول  ، يقول سيدنا عمر رضي الله عنه لوعثرت دابة في العراق لسئلت لماذا يا عمر لم تعبد لها الطريق، عن أبي هريرة رضي الله عنه أن رجلا سأل النبي -صلى الله عليه وسلم- عن الساعة فقال -صلى الله عليه وسلم-: (إذا ضيعت الأمانة فانتظر الساعة) قال: كيف إضاعتها يا رسول الله؟ قال: (إذا أسند الأمر إلى غير أهله فانتظر الساعة)

حفظ الله مصر

توضح هذه المقالة بعض مهارات القيادة والتي يجب أن تتوافر في القائد حتي يستطيع أن يدر المؤسسة بدرجة عالية من الكفاءة

المصدر: http://www.learningforlife.org/exploring-resources/99-720/x10.pdf

مهارات القيادة

عرض كتاب: القيادة الإدارية: التحول نحو نموذج القيادي العالمي

تأليف الدكتور/ سالم بن سعيد القحطاني

أستاذ الإدارة العامة المشارك في كلية العلوم الإدارية بجامعة الملك سعود

1422هـ / 2001م

إعداد

العميد الدكتور / سعيد بن محمد الغامدي

مدير المعهد العالي للدراسات الأمنية / كلية الملك فهد الأمنية

نشر في العدد (23) من مجلة البحوث الأمنية – ذو الحجة 1423هـ

المصدر: http://www.hrdiscussion.com/hr5046.html

مقــــــــــــــدمة:

هذا الكتاب الذي سوف نبحر عبر صفحاته هو (القيادة الإدارية: التحول نحو نموذج القيادي العالمي) تأليف (الدكتور/سالم بن سعيد القحطاني) أستاذ الإدارة العامة المشارك في كلية العلوم الإدارية بجامعة الملك سعود وهو غني عن التعريف لحضوره المتكرر خلال الندوات والمؤتمرات العلمية ولكتاباته المستمرة في المجلات المتخصصة في حقل الإدارة، ويقع الكتاب في (259) صفحة توزعت على تسعة فصول تناولت القيادة من حيث الأسس والمناهج، والتطور التاريخي، والأساليب والأشكال. ومن خلال الصفحات التالية سوف نتناول أبرز محاور هذا الكتاب، ونختم برأينا الشخصي.

بين المؤلف في المقدمة أن القيادة هي المحرك الرئيس للعملية الإدارية الناجحة ، وهي التي تساعد المنظمة على تحقيق أهدافها بتميز ، ثم أشار إلى أن أحد دوافع تأليف هذا الكتاب هو ما لاحظه من اهتمام التنظيمات الإدارية والمتخصصين في حقل الإدارة بالمديرين وإهمالهم للقادة الإداريين، لأن عمل المدير يقوم على ما يرسمه له القائد، فالقائد في نظر المؤلف هو مهندس العملية الإدارية ، ثم بين أن فكرة الكتاب أتت في ظل عدم توافر الكتاب الجامعي المناسب الذي يعالج جوانب القيادة الإدارية المعالجة الصحيحة ، ثم بين أهم المحاور التي احتواها الكتاب، مختتماً بنموذج توضيحي لتقسيمات الكتاب .

الفصل الأول بعنوان: ( مدخل إلى القيادة الإدارية الأسس والمناهج): وقد قسمه المؤلف إلى خمسة أقسام على النحو التالي:

القسم الأول: مقدمة وتحدث فيها عن أهمية القيادة، وأنها وجدت حيث وجد الإنسان على اليابسة، وذهب إلى أنها ليست خاصة بالإنسان، بل إن القيادة توجد في بعض الممالك غير إنسانية. وأشار إلى أن القيادة برزت في كل التجمعات الإنسانية الرسمية، وغير الرسمية منذ القدم، وضرب أمثلة برب الأسرة ، وشيخ القبيلة في إفريقيا، وفي آسيا، وأمريكا اللاتينية .

القسم الثاني: مفهوم وتعريف القيادة: تحدث المؤلف هنا عن مفهوم القيادة، ثم أورد بعض تعار يف القيادة في اللغة والاصطلاح ، ومنها تعريف ابن دريد الذي يرى أن القيادة في اللغة ما خوذه من الفعل ( قاد)، كما في قاد الرجل بعيرة ، فهو يقوده قوداً ……كما أورد بعض التعاريف الاصطلاحية للقيادة نذكر منها :- تعريف (توماس جور دن) الذي يعرف القيادة بأنها الوظيفة التي يستخدم فيها الشخص ما يملكه من سمات وخصائص اكتسبها بالخبرة والتعلم ، وقد أوضح المؤلف أن هناك خلافا بين العلماء حول تعريف القيادة في الاصطلاح. ففي العصر الماضي كانت القيادة ترمز إلى بعض السمات الشخصية، والقدرات الخاصة التي منحها الله سبحانه لبعض الأشخاص، سواء كانت عقليه أو جسدية أو أخلاقية ، أما في العصر الحديث فقد اختلف معنى القيادة وتغير لتتوافق مع متطلبات العصر ومكوناته ،ومع التنظيمات ذات النشاط النوعي والتخصصي المختلف ، حيث لم يعد بالإمكان الاعتماد على السمات الشخصية بل اصبحت هناك حاجة ماسة إلى بعض المهارات التي تتطلبها المنظمات المختلفة حسب النشاط الذي تمارسه.

ويخلص المؤلف بتعريف مختصر للقيادة، فيرى أنها: (قدرة القائد على إقناع الأفراد والتأثير عليهم لحملهم على أداء واجباتهم ومهامهم التي تسهم في تحقيق الهدف المشترك للجماعة). بعد ذلك حاول المؤلف أن يركز على القيادة الإدارية، فأورد بعض التعاريف التي منها تعريف وايت ( White) الذي يرى أن القيادة الإدارية هي: (قيام القائد بتوجيه وتنسيق ورقابة أعمال الآخرين في الإدارة) . وتعريف هنت لارسون ( Hunt Larson) الذي يرى أن القيادة الإدارية (هي الوسيلة المناسبة التي يتمكن بواسطتها المدير من بث روح التآلف والتعاون المثمر بين الموظفين في المنظمة من أجل تحقيق الأهداف المشروعة). ثم يخلص إلى أن القيادة الإدارية في نظره هي: (الدور الذي يتقمصه الشخص المكلف بإدارة المنظمة .. عندما يقوم بالتأثير على المرؤوسين – أفرادا وجماعات – ودفعهم لتحقيق أهداف المنظمة بجهودهم المشتركة ). ثم ذكر المؤلف مداخل دراسة القيادة الإدارية الثلاثة وهي :

1- المدخل الفردي: وهو مدخل علماء النفس في دراسة القيادة. وقد ركز هذا المدخل على الفرد باعتبار الركيزة الأساسية للقيادة بما يتمتع به من صفات.

2- المدخل الاجتماعي :- وهو مدخل علماء الاجتماع، ويسمى أيضا المدخل الموقفي، ويرى هؤلاء أن دراسة القيادة ينبغي أن تنطلق من البيئة الاجتماعية التي يمارس فيها القائد مهامه ومسئولياته، ويعنون بذلك بيئة المنظمة والمجتمع الذي يمارس سلطاته من خلاله .

3- المدخل التوفيقي : ويقوم هذا المدخل بالجمع بين المدخلين السابقين لدراسة القيادة، وهو المدخل المفضل لدى علماء الإدارة ، ويرى أنصار هذا المدخل أن القيادة هي عملية تفاعل اجتماعي، ويرون أنه لا يكفي لنجاح القائد تفاعل سماته مع متطلبات الموقف بل بالإضافة لذلك يجب أن يكون هناك تفاعل بين شخصية القائد وحيثيات الموقف بشكل كلي.

القسم الثالث: أوضح فيه المؤلف عناصر القيادة الإدارية وهي: وجود الجماعة، وجود هدف مشترك والتناسق والانسجام ، والقدرة على التأثير مثل التأثير القسري ،والتأثير بالمكافآت، والتأثـير الشرعـي، والتأثير المعـرفي ، والتأثير بالمرجعية ،وتأثير السمات ،وتأثير القرينة .

القسم الرابع : تحدث فيه المؤلف عن دور القيادة الإدارية في المنظمات، مبيناً فيه أهمية القيادة الإدارية للمنظمة وعلاقتها بالعملية الإدارية ككل من حيث التخطيط والتنظيم، والتوجيه والتنسيق، والرقابة والمتابعة، واتخاذ القرارات .

القسم الخامس : بّين فيه المؤلف مبادئ القيادة الإدارية وهي : الإيمان بالهدف، الانطلاق إلى الأمام، حب العمل مع الآخرين، التقدير السليم للموقف، تحمل المسؤولية، التصرف على المستوى القيادي، حسن التصرف، والقيادة نحو الإصلاح.

الفصل الثاني بعنوان ( تطور الفكر القيادي الإداري). وقد قسمه المؤلف إلى خمسة أقسام على النحو التالي:

القسم الأول: مقدمة وهي سرد تاريخي للفكر القيادي عبر العصور.

القسم الثاني : تحدث المؤلف فيه عن الفكر القيادي الإداري في العصور القديمة، ابتداء من الحضارة السومرية، مبيناً أن السومريين قد عرفوا بعض ألوان القيادة الإدارية. فقد وجد في بعض الوثائق أنه كان لكهنة معابدهم نظامً ضريبي محكمً ،ثم تحدث عن الحضارة المصرية، موضحاً أن هذه الحضارة تميزت بفن العمارة والنحت والنقش والكتابة، وتعتبر الأهرامات أهم الشواهد على قدرات المصريين القدامى التنظيمية والإدارية. ثم عرج المؤلف على الحضارة البابلية قائلاً إن أبرز ما أسهمت به حضارة بابل في مجال الفكر الإداري عامة والقيادي خاصة هو قانون حمورابي.

بعد ذلك تحدث المؤلف عن حضارة الصينيين، موضحاً أن الصينيين بحكمتهم وفلسفتهم عرفوا بعض المبادئ الإدارية في مجالات القيادة والتخطيط، والتنظيم والرقابة. وأشار إلى إن دستور الإمبراطور(شاو) يعتبر أقدم دليل إداري يضعه قائد لموظفي الخدمة المدنية من أدناهم إلى أعلاهم مرتبة، كما قال المؤلف عن الحضارة الإغريقية إنها أولى الحضارات التي عملت على تكوين دولة ديمقراطية، وإن الإغريق عرفوا ما يسمى بروح الخدمة العامة، والتي تتمثل في التأكيد على أن المصلحة العامة تسمو على المصلحة الخاصة. أما الرومان فبين المؤلف أن أهم ما ميز حضارتهم هو منصب الرقيب، أو المدعي العام، ويتمتع شاغله بسلطات أهمها الإشراف على سجلات المواطنين وممتلكاتهم أو الرقابة على الأخلاق والآداب العامة .

القسم الثالث : خصصه المؤلف للحديث عن الفكر القيادي الإداري في العصور الوسطى، وبين أن هذا العصر تميز بسيطرة الإقطاع، حينما كان الملوك والنبلاء يملكون جميع موارد الدولة ، كما تميز هذا العصر البسيط بسيطرة الكنيسة على جميع شؤون الحياة، ومن إسهامات هذا العصر رسالة (لوقا باكيولي ) في عام 1494م التي وصف فيها مسك الدفاتر بطريقة القيد المزدوج ، وأشار المؤلف الى أن القرن السادس عشر عرف بالمفاهيم الإدارية اتضح ذلك من كتابات ( سير توماس )، و ( نيقولو ماكيفللي ) .

القسم الرابع : تحدث فيه المؤلف عن الفكر القيادي الإداري في العصر الإسلامي، مبتدئاً بعهد الرسول r ، وبين أن الرسول r يمثل القائد الأول في الإسلام. فقد أسس الدولة، وأوجد الأرض، وحرر الشعب ، وكون السلطة، وبنى النظام السياسي والاقتصادي والاجتماعي على ضوء التشريعات الربانية. ثم ذكر المؤلف أهم المبادئ القيادية الهامة مثل مبدأ الشورى، ومبدأ العدالة والمساواة، ومبدأ طاعة ولاة الامر ، ومبدأ العمل الجماعي (العمل بروح الفريق ) ، ومبدأ القوة والأمانة، ومبدأ الجدارة .

ثم تطرق المؤلف الى إسهامات خليفة رسول الله r أبي بكر الصديق- رضي الله عنه- في تطوير الفكر القيادي، موضحاً استمرارية اتباعه- رضي الله عنه- لما وضعه رسول الله r من تشريعات وأنظمة، كما استمر في تطبيق المبادئ التي تعلمها من رسول الله r ، كالعدل والشورى، والمساواة والرفق بالآخرين ،كما سمح بحرية الرأي الآخر، ودلل على ذلك بسماحه لعمر بن الخطاب- رضي الله عنه- في معارضته له في قتال المرتدين ، بعد ذلك تحدث المؤلف عن الفاروق- رضي الله عنه- وكيف أنه أرسى عدداً من المبادئ منها محاسبة موظفيه عن أموالهم من أين اكتسبوها ، وانتهج عمر المؤتمر السنوي الذي كان يعقده أثناء موسم الحج ليناقش فيه ولاة الأقاليم، ويتابع من خلاله أحوال الدولة والرعية. وأقر عمر مبدأ الرقابة الشعبية حتى على نفسه كقائد للأمة، إذ كان يقول للناس ( اتقوا الله عباد الله ، أعينوني على أنفسكم بكفها عني ، وأعينوني على نفسي بالأمر بالمعروف والنهي عن المنكر وإحضاري النصيحة فيما ولاني الله من أمركم). كما طور عمر النظام الإداري للدولة، فأسس- رضي الله عنه- عدداً من الدواوين كان أهمها ديوان الخراج ، وديوان الرسائل ، وديوان الجند التي بلغت خمسة دواوين . ثم عرج المؤلف على عهد عثمان بن عفان- رضي الله عنه- مشيراً إلى أنه سار على ما سار عليه عمر بن الخطاب- رضي الله عنه- إلا انه زاد باهتمامه بالقرآن الكريم، وأمر بجمعه خوفاً من ضياعه نتيجة استشهاد العديد من حفظته، كما زاد في عدد الدواوين حتى أصبحت سبعة دووايين .

ثم تحدث عن قيادة على بن أبى طالب- رضي الله عنه- وأنه سار على النهج النبوي، واتبع نهج أسلافه من الخلفاء الراشدين في التعامل مع القادة والقيادة ، ثم ذكر المؤلف ان في كتاب على بن أبي طالب- رضي الله عنه- إلى ( الاشتر النخعي ) بيانا لملامح نهجه القيادي، وتوجيهات منهجية سديدة في القيادة أهمها : أن يكون القائد طائعا لله ، ومتقيا له، ومتسلحاً بسلاح العمل الصالح. وأن يكون القائد رحيماً ومحباً لمن تحته من المرؤوسين، وقادراً على العفو والصفح، والبعد عن الكبر والغطرسة … إلخ.

ثم أورد المؤلف بعض الممارسات القيادية في العهد الأموي مبتدئا بعهد معاوية- رضي الله عنه- مبيناً أنه أول من ابتدع نظام الحكم الوراثي في الإسلام ، وبين طريقته في التعامل مع رعيته من خلال قوله ( إن بيني وبين الناس شعرة لن تنقطع أبدا فإن هم شدوها أرخيتها وإن هم أرخوها شددتها). وبين المؤلف أن حكم بني أميه امتد لسنوات عديدة، شهدت العديد من التطورات التي ساهمت في إثراء الفكر القيادي كان من أهمها زيادة عدد الدواوين ، واتسعت الدولة الإسلامية، مما جعل الخليفة يفوض أمور إدارة الولايات إلى ولاة الأقاليم، بمنحهم سلطات شبه مطلقة في إدارة شؤون ولاياتهم ، كما أن دخول العديد من الأمم في الدولة الإسلامية ساهم في تطوير وظائف الدولة .

ثم تحدث المؤلف عن العهد العباسي، مشيراً الى أن هذا العهد قد أثرى الفكر الإسلامي عامة، والفكر الإداري والقيادي خاصة بكثير من آراء الكتاب المسلمين النيرة، مثل الفارابي الذي كتب (المدينة الفاضلة) وأبي الحسن الماوردي الذي كتب (الوزارة)، وأبي يعلى محمد الحنبلي الذي كتب (الأحكام السلطانية) وأبي محمد عبدالله بن قتيبة الذي كتب (الإمامة والسياسة).

القسم الخامس : وتحدث فيه المؤلف عن الفكر القيادي الإداري في العصر الحديث، موضحاً ان أهم ما يميز الفكر الإداري الحديث هو الثورة الصناعية التي مهدت الطريق أمام التطوير الإداري، إلا أن القفزة الصناعية لم تسايرها قفزة بنفس المستوى في الفكر الإداري ، ثم تحدث المؤلف عن المدارس الإدارية المختلفة على النحو التالي:

1- المدرسة التقليدية : قامت هذه المدرسة على الأفكار التي ظهرت في الغرب في أول القرن التاسع عشر، وقد رسخت بعض المفاهيم غير الديموقراطية مثل الأمر ، والرقابة ، والتوجية ، والسلطة . ثم أورد المؤلف أهم نظريات المدرسة التقلدية مثل:

- نظرية البيروقراطية لـ(ماكس فيبر) (1864م- 1920م ). وقد ركزت هذه النظرية على وصف النموذج الإداري المثالي للمنظمة الذي يقوم على أساس تقسيم العمل ، وهرمية الرقابة ، والعمل المكتبي.

- نظرية الإدارة العلمية ركزت هذه النظرية على وضع الأسس والأساليب العلمية للعمل الإداري، ومن كتاب هذه النظرية ( هنري جانت )، و( فرانك جلبرت)، وزوجته (ليليان)، و ( فرد ريك تايلر ).

- نظرية التقسيم الإداري وأهم كتابها ( أوليفر شليدون ) الذي وضع كتاب (فلسفة الادارة) عام 1923م ، وقام ( هنري فايول ) بوضع عدد من المبادئ الإدارية وردت في كتابة (الإدارة الصناعية العامة )، و( جمس موني )، و( ألن رايلي ) قاما بأول محاولة منهجية لدراسة التنظيم، فحددا مهام القائد، ووضعا مبادئ شاملة للتنظيم في كتابهما ( الصناعة إلى الأمام ) الذي صدر عام 1931م. وذكر المؤلف أن مساهمة ( لوثر جوليك ) في هذه النظرية تتمثل في وظائف المدير التي أطلق عليها البوسد كورب ( POSDCORB) . أما مساهمة ( ليندل إيرويك) فتكاد تنحصر في تأليفه عدداً من الكتب أهما: ( عناصر الإدارة العامة ) الذي صدر عام 1943م، الذي جمع فيه العديد من أفكار رواد الإدارة وفلاسفتها أمثال ( فايول)، و(تايلور )، و(موني )، و(رايلي )، وحللها وشرحها بلغة بسيطة.

2- مدرسة العلاقات الإنسانية : يقول المؤلف تسمى المدرسة الكلاسيكية الحديثة لتمسكها ببعض مبادئ النظريات الكلاسيكية ،وحيناً تسمى مدرسة العلاقات الإنسانية لاهتمامها بجوانب العلاقات الإنسانية والاجتماعية في المنظمة، ثم أورد المؤلف أهم دراسات هذه المدرسة ونظرياتها على النحو التالي :

- تجارب هوثورن: وتقوم على الدراسات التي أجراها الباحث الأمريكي (التون مايو) بين عامي 1924- 1932م، وهدفت إلى معرفة تغير الإنتاجية بتغير الظروف المحيطة بالعمل. ونتيجة لهذه الدراسة تم التوصل إلى تأثير السلوك الإنساني في التنظيم البشري. فقد أسهمت هذه التجارب في نشر الاهتمام بالعلاقات الإنسانية في مجال العمل.

- نظريتا ماكر يجر ( x . y) الذي صنف البشر في المنظمة إلى صنفين صنف وضعه تحت نظرية ( x) ويرى أن الإنسان العادي يكره العمل. وأغلب الناس يجب أن يجبروا على العمل، ويراقبوا ويوجهوا ويهددوا بالعقاب من أجل الحصول على الإنتاج اللازم ، والإنسان العادي خامل وغير طموح ، وليست لديه مبادأة أو مبادرة، ولا يحبذ المخاطرة . أما الصنف الآخر فوضعه تحت نظرية ( y) ويرى أن الإنسان يحب العمل، ويسعى إليه بمحض إرادته تحت الظروف الاقتصادية والاجتماعية الملائمة ، ويتعلم تحمل المسئولية تحت الظروف المناسبة ، والإنسان طموح بطبيعته وهو قادر على استخدام الفكر البناء والخيال في حل المشكلات التنظيمية ، والإنسان قادر على الإبداع والابتكار والإقدام على الأخطار.

3- المدرسة السلوكية : هذه المدرسة- كما ذكر المؤلف- لها خصائصها وسماتها التي تتميز بها عن غيرها من المدارس، ولها روادها من امثال (تشيستر برنارد )، و(هربرت سايموت) ،و(ماري فوليت)، و(ماسلو ). وفيما يلي نورد بعض مساهمات هؤلاء الرواد.

- التنظيم والسلطة لبرنارد : يرى (برنارد) أن أفضل أنواع التنظيم هو التنظيم الرئاسي الذي يخضع فيه كل شخص لرئيس معين ، والرئيس لرئيس أعلى منه، ويخضع الجميع لسلطة مركزية في نهاية الأمر ، ويرى برنارد أن التنظيم يقوم على ثلاثة عناصر هي: التعاون ، والتنسيق ، والإرادة.

- العلاقات التنظيمية لسايمون : يري (سايمون) أن التنظيم: ( هيكل مركب من الاتصالات والعلاقات بين مجموعة من الأفراد ومن هذه العلاقات يستمد كل فرد جانباً كبيراً من المعلومات والقيم ، والاتجاهات التي تحكم عملية اتخاذ القرارات ). فالمدير- في رأي سايمون- لايعني باتخاذ القرار فقط ، وإنما ينظر الى ردود الفعل الناتجة عنه.

- الهدف لماري فوليت: حيث قامت (اري فوليت)- كما يقول المؤلف- بعدد من الرسائل اعتمدت فيها على أساس دراسة الإدارة من وجهة نظر علم النفس. فهي ترى أن هناك قائداً واتباعا،ً وكلاهما يسير خلف قائد غير منظور هو الهدف المشترك للجميع.

- هرمية ماسلو للحاجات:يرى (أبراهام ماسلو)-كما يقول المؤلف- أن الحاجات الإنسانية من أهم محددات السلوك الإنساني، وأنه يمكن ترتيب الحاجات على شكل هرم تمثل قاعدته الحاجات الفسيولوجية الأساسية ثم تتدرج الحاجات ارتفاعاً حتى تصل إلى قمة الهرم حيث الحاجة إلى تحقيق الذات ، فالعامل يؤدي عمله بالطريقة التي يحقق من خلالها حاجاته.

4- مدرسة الإدارة الحديثة: يقول المؤلف- بعد استعراض المدارس الإدارية السابقة: اتضح أن هناك شبه اتفاق- علمي- بين كتاب النظريات والمدارس، يتمثل في تفسير ظاهرة السلوك التنظيمي حيث اتضح أنها تتشكل من نظام متكامل ، ثم تحدث عن نظرية النظام المفتوح، مبيناً أنها تقوم على التأكيد على العلاقات الوثيقة بين التنظيم والبيئة المحيطة بالمنظمة، وذلك لأن عمل التنظيم وفاعليته يتوقفان على استمرار توافر الموارد لها من البيئة، كالمواد الخام ، والقوى العاملة ، ورؤوس الأموال، ومعلومات بأشكالها المختلفة، حيث يقوم التنظيم بتحويل هذه الموارد ومزجها بالكميات والمقادير الاقتصادية من خلال أنشطة مختلفة لانتاج سلع أو خدمات يقدمها للبيئة. فالنظام المفتوح يتصف بعناصره الثلاثة مدخلات، وعمليات، ومخرجات .

الفصل الثالث: بعنوان ( أساليب وأشكال القيادة الإدارية ونظرياتها ) اشتمل على أربعة أقسام على النحو التالي :

القسم الأول : المقدمة؛ وذكر فيها المؤلف أن القيادة تتخذ عدداً من الأساليب أوالأنماط .

القسم الثاني : أساليب القيادة الإدارية وتحدث فيه المؤلف عن عدد من الأساليب هي :

1- أسلوب الشدة : وقد ساد هذا الأسلوب نتيجة للظروف التي كانت سائدة في العصور القديـمة، والوسطى، وبداية العصر الحديث .

2- أسلوب اللين: وحول هذا الأسلوب يقول المؤلف بعد ظهور العديد من المآخذ على أسلوب الشدة، وظهور الاتجاه الحديث في الإدارة المتمثل في المدرسة السلوكية ونظرياتها، كنظرية العلاقات الانسانية، والنظرية السلوكية، ونظرية التنظيم ، ونتيجة لحدوث كثير من التغيرات والتطورات في الأعمال بدأ القادة يتجهون نحو تغيير أسلوبهم في التعامل مع أتباعهم إلى الأسلوب النقيض وهو أسلوب اللين .

3- أسلوب الحزم: وعنه يقول المؤلف: تبين للقادة الإداريين بعد تطبيق أسلوب اللين أنه لا يمكن أن يحل مشكلة جميع العاملين لأن بعضهم لاينفع معه إلا أسلوب الشدة. لذلك رأى الباحثون أنه يمكن اللجوء الى أسلوب وسط بين الشدة واللين ، وهو الأسلوب الحازم. ومن ابرز من نادى به (ماكر يجر ) ، و(ماكموري) ، و(ليكرت).

القسم الثالث : أشكال القيادة الإدارية : تحدث المؤلف عن أهم أشكال القيادة مثل:

1- القيادة الاستبدادية ( التسلطية )، وتسمى- أحيانا- بالقيادة التسلطية، او القيادة الاتوقراطية، وتقوم فلسفة هذا الشكل على مبدأ أن القادة المتسلطين يرون أن عليهم إجبار العاملين على أداء الأعمال، انطلاقاً من سلطتهم الرسمية التي تخولهم إياها اللوائح والقوانين التنظيمية .

2- القيادة المتساهلة : وتسمى أحيانا- كما يقول المؤلف- بالقيادة المتحررة، أو الفوضوية، أو غير الموجهة، أوقيادة عدم التدخل؛ وتقوم على النقيض من القيادة التسلطية.

3- القيادة المشاركة ( التعاونية ) ، وتسمى أيضا القيادة الديمقراطية ، وجاءت هذه القيادة- كما يقول المؤلف- نتيجة لحل إشكالية تشدد القيادة الاستبدادية، وتساهل القيادة المتساهلة وانفلاتها بحيث يقوم القائد في القيادة التعاونية بإيجاد قنوات اتصال بينة وبين العاملين، ويمنحهم الثقة ويشركهم في اتخاذ القرار، ويشجعهم على إبداء الرأي .

القسم الربع : نظريات القيادة الإدارية : وفي هذا القسم تحدث المؤلف عن أهم نظريات القيادة من خلال المدارس الإدارية التقليدية والسلوكية على النحو التالي:

1- نظريات القيادة الإدارية التقليدية : ذكر المؤلف النظريات التالية :

أ- نظرية السمات : يقول المؤلف تسمى أيضا نظرية الرجل العظيم حيث تقوم على مفهوم أن القائد رجل عظيم منحه الله عدداً من الصفات والخصائص التي لا تتوافر الا في الرجال العظماء.

ب- نظرية الموقف: ظهرت هذه النظرية كرد فعل لنظرية السمات التي ركزت على القائد وأهملت الأتباع والموقف، وترى هذه النظرية- كما ذكر المؤلف- أن القيادة الناجحة هي التي تتوافر فيها الخصائص اللازمة للتعامل مع الموقف حسب طبيعة العناصر المكونة له ، وحسب متطلبات ذلك الموقف المكانية والزمانية ،ونوع الجماعة المقودة واتجاهاتها ،ومشاكلها واحتياجاتها؛ وهكذا فإنه لا يظهر القائد إلا إذا تهيأت له الظروف لاستخدام مهاراته وتحقيق طموحاته . ومن رواد هذه النظرية ( تاننباوم ) الذي حدد عناصر الموقف في :شخصية القائد ،ومدى مشاركة المرؤوسين ، والقوى الكامنة في الموقف. ومن رواد هذه النظرية أيضاً (فيدلر ) الذي رأى أن عناصر الموقف تكمن في الثقة القائمة بين القائد والمرؤوسين ،وطبيعة العلاقات التبادلية ،والتحديد الواضح لأهداف ومهام التنظيم ،وحجم وطبيعة الصلاحيات الممنوحة للقائد لمواجهة الموقف. ومنهم أيضا (ردن )الذي يقول إن عناصر الموقف تكون في وسائل وطرق تنفيذ العمل، وغايات الجهاز التنظيمي ، والعنصر الإنساني في التنظيم كالقائد والمرؤوسين .

ج- النظرية التفاعلية : جاءت هذه النظرية لتكون وسطاً بين نظرية السمات التي ركزت على القائد، ونظرية الموقف التي ركزت على عناصر الموقف؛ وتقوم هذه النظرية- كما يقول المؤلف- على التفاعل الكلي بين عناصر العملية القيادية المتمثلة في شخصية القائد ، واتجاهات وحاجات ومشاكل الأتباع ، وعناصر الموقف.

2- نظريات القيادة الإدارية السلوكية، نورد أهمها فيما يلي:

أ) نظريتا ماكريجر (س) ، و (ص) ( x. y) حيث صنف المرؤوسين الذين يتعامل معهم القائد إلى صنفين تقدم الحديث عنهما .

ب- نظرية الشبكة الإدارية : جاءت هذه النظرية نتيجة للأبحاث التي قام بها ( بليك) ، و(موتون) عام 1976م، وتأثرت بدراسة جامعة أوهايو، وتقوم هذه النظرية على أن هناك بعدين للقيادة: بعد الاهتمام بالعمل، وبعد الاهتمام بالعاملين، ويتم قياس كل بعد على مقياس من (9) درجات حسب درجات الاهتمام، يبدأ بصفر أي انعدام الاهتمام، وينتهي بالرقم (9) قمة الاهتمام بهذا البعد ،وأحد البعدين عمودي، والآخر أفقي.

ج- نظرية الأبعاد الثلاثة لـ( وليم ردن) قامت أيضا على نتائج دراسات جامعة أوهايو، ويرى ( ردن)- كما ذكر المؤلف- أن هذه النظرية تميز بين أنماط القيادة الناتجة عن أبعاد ثلاثة هي درجة كفاءة القيادة في الاهتمام بالعمل ، والاهتمام بالعاملين، وكفاءة القيادة في إحداث التأثير الإداري أو عدمه.

د- نظرية المسار إلى الهدف : هذه النظرية قامت أولا- كما يقول المؤلف- على أفكار (مارتن إيفان) عام 1970م، ثم طورها ( روبرت هاوس ) في العام التالي. وتقوم هذه النظرية على فكرة أن القائد يوضح للعاملين معه الطرق التي يمكن أن توصلهم إلى أهدافهم ،والمسارات والأساليب المؤدية إلى ذلك، وتتوقف فعالية القائد على ما يحدثه سلوكه، ونمط قيادته من أثر على رضاء العاملين وتحفيزهم.

هـ- نظرية نضج الأتباع : قام ( هرسي ) ، و (بلانشارد) بوضع وصف للوضع الذي يكون عليه المرؤوس من حيث علاقته بالآخرين ، ورغبته في الإنجاز والتحصيل وتحمل المسئولية ، ومستوى الخبرات والقدرات في مراحل معينة من عمله بالمنظمة . ووفقاً لهذه النظرية فان هناك حاجة لزيادة درجة نضج الأتباع الوظيفي.

و- نظرية سلسلة نظم الإدارة:وفقا لهذه النظرية- كما يرى (ليكرت) ، يتنقل القائد الإداري بين أربعة نظم حسب الحاجه والموقف الذي يواجهه في الواقع. فالقائد تارة لا يثق في أتباعه مما يولد لديهم الخوف نتيجة التهديد والعقاب، وتارة يجد لديه بعض الثقة في مرؤوسيه، مع الاحتفاظ بصلاحيات اتخاذ القرارات ومراقبتها، مع أنه يعطى تفويضا بسيطا في التنفيذ، وتارة يعطى القائد قدرا كبيراً من الثقة، فيفوض عملية اتخاذ القرارات التنفيذية، ويحتفظ لنفسه باتخاذ قرارات السياسة العامة للمنظمة، وتارة لا يشك القائد في المرؤوسين، ويشعر بالثقة العالية فيهم، ولذلك فهو يتوزع معهم صلاحية اتخاذ القرارات في كل المستويات الإدارية كل حسب اختصاصه .

ز- نظرية أنماط القيادة : وفقاً لهذه النظرية التي ظهرت على يد كل من (تننباوم) و(شمدت) عام 1958م، فإن هناك سبعة أنماط قيادية يتحرك خلالها القائد الإداري؛ لكن هذه الأنماط القيادية تتأثر ببعض العوامل مثل: العوامل الشخصية للقائد، كالمعرفة والخبرة والقيم والمعتقدات، العوامل المتعلقة بالمرؤوسين كالاستقلالية والتحمل والمسؤولية والخبرة والمعرفة، والعوامل المتعلقة بالظرف أو الموقف التنظيمي كالمناخ التنظيمي، وتكوين جماعات العمل، والتكوين البيئي والاقتصادي والاجتماعي السائد في المنظمة . والأنماط القيادية التي جاءت بها هذه النظرية هي : نمط يكون القائد هو المسيطر على الأمور؛ فهو يتخذ القرارات. ونمط يتخذ فيه القرارات ويحاول شرحها للمرؤوسين وإقناعهم بها . ونمط يقدم القائد أفكاره للمرؤوسين ويناقشهم، ويطلب منهم الأسئلة. ونمط يتخذ القائد فيه قرارات مبدأيه قابلة للتغيير عند مناقشتها مع المرؤوسين . ونمط يتولى القائد فيه عرض المشكلة على المرؤوسين، ويطلب منهم إبداء آرائهم واقتراحاتهم عليها، ومساعدته في اتخاذ قراره . ونمط يحدد فيه القائد للمرؤوسين الحدود العامة للقرار الواجب اتخاذه، ويترك لهم مهمة دراسة المشكلة، واتخاذ القرار المناسب . ونمط يترك فيه القائد للعاملين الحرية في اتخاذ القرار حسب ما تمليه عليهم الأنظمة والسياسة العامة للمنظمة.

الفصل الرابع :بعنوان(القائد الإداري المسلم):وقد قسمه المؤلف إلى ستة أقسام هي:

القسم الأول: مقدمه:ذكر فيها أن للقائد الإداري المسلم صفة تميزه عن غيره ، وبين أن الإسلام اهتم بالقيادة منذ بزوغ فجره ، فنظر إلى القيادة على أنها جزء هام من الطبيعة البشرية، فهي تشكل النظام الذي ترتكز عليه حياة الإنسان وتفاعله مع غيره من بني البشر.

القسم الثاني :ماهية القيادة في الإسلام : وفي ذلك يقول المؤلف إن القيادة- كمفهوم إسلامي- ترتبط بالعقيدة الإسلامية التي هي عبارة عن مثل عليا يؤمن بها الإنسان المسلم وتؤثر على كل تصرفاته وأعماله، ثم بين المؤلف أن أهمية القيادة في الإسلام تتضح من خلال الآيات القرآنية التي وجه الله سبحانه وتعالى رسوله فيها بالاهتمام بالقيادة ، كما أكد ذلك المصطفى r (لا يحل لثلاثة يكونون بفلاة من الأرض إلا أمروا عليهم أحدهم).

القسم الثالث : أنماط القيادة في الإسلام :يقول المؤلف انه عند مراجعة الممارسات القيادية في الإسلام وجد أنها تتراوح بين عدة نماذج منها : القيادة المثالية ، والقيادة الحازمة ، والقيادة اللينة ، والقيادة المستبدة، ثم فصل ذلك على النحو التالي :

1- القيادة النبوية ( القيادة المثلى ). فهذا النمط يتمثل في ممارسات محمد r القيادية، وهو نمط مثالي، لأن النبي r كان لا يتصرف إلا بناء على ما يوحى إليه. قال تعالى }وما ينطق عن الهوى. إن هو إلا وحي يوحي{(النجم الآيتان 3-5). وذكر المؤلف أن الرسول r كان يستشير أصحابه في الأمور التي لم ينزل بها وحي مثل استشارته عليه السلام للأنصار في دخول معركة بدر، واستشارته r للصحابه في قضية أسرى بدر …

2- نمط القيادة العمري ( القيادة الحازمة) يقول المؤلف كان عمر بن الخطاب- t- أبرز القادة المسلمين الذين ساهموا في تطوير الفكر الإسلامي في القيادة الإدارية من خلال تبنيه أسلوب القيادة الحازمة؛ فقد كان أسلوبه القيادي يقوم على الشدة في غير عنف، واللين في غير ضعف.

3- نمط قيادة عثمان بن عفان- t- ( القيادة اللينة) يقول المؤلف كان عثمان بن عفان- -t في قيادته مرناً في تعامله مع الرعية حتى إن البعض اعتبر ذلك ضعفاً فمن لينه استجابته لأهل الولايات في عزل واليهم إذا طلبوا منه ذلك.

4- نمط القيادة الحجاجية ( المستبدة) وهذا النمط- كما يقول المؤلف- ينسب للحجاج بن يوسف الثقفي الذي تميز بالسلبية ، والتشدد الصريح نتيجة التعصب العرقي والسياسي الذي ساد في العراق آنذاك ، وقد أسفر هذا التشدد عن قسوة وصرامة في التعامل مع الآخرين دون هوادة ، والتنكيل والتنديد بالمعارضين ،إلا أن المؤلف أوضح أن هذا النمط لا يمكن أن ينسب للقيادة الإسلامية كلية ، ولكنه نمط ظهر في فترة الحكم الإسلامي ، وتكرر وشاع استخدامه في الحضارة الإسلامية .

القسم الرابع : أركان القيادة في الإسلام: وهي- كما قال المؤلف- الإسلام والتقوى، والقوة والأمانة، والعلم، والعدل والإنصاف.

القسم الخامس: أسس القيادة الإدارية في الإسلام وهي- كما ذكرها المؤلف- تكليف ومسئولية، والشورى، والقدوة الحسنة، والفطنة والواقعية، و البر والرحمة، والإخلاص.

القسم السادس:خصائص القائد الإداري المسلم : وفيه ذكر المؤلف أهم خصائص القائد المسلم وهي : الفطرة السوية، و توحيد الجهود والعمل بروح الفريق، و الثقة وعدم الشك، والمحافظة على النظام والانتظام، وحب العمل والانتماء إليه، وتحقيق الهدف، حسن الحكم والتواضع، والرحمة بالمرؤوسين ومحبتهم، والعفو عند المقدرة، الحزم والوسطية في التعامل، الشجاعة والصبر وضبط النفس.

الفصل الخامس بعنوان القيادة التحويلية وإدارة منظمات القرن الحادي والعشرين)

وقد قسم المؤلف هذا الفصل إلى تسعة أقسام هي:

القسم الأول: المقدمة، وفيها مهد المؤلف لهذا الفصل، مبيناً أهمية القيادة في إدارة التغيير، كونه يمثل العامل المشترك في المتغيرات العالمية المستقبلية.

القسم الثاني : عالمية القيادة الإدارية ومسئولياتها في المنظمات الحديثة: أوضح المؤلف أنه لكي يصل القائد بمنظمته إلى مصاف المنظمات العالمية فعليه القيام ببعض الإجراءات الضرورية.

القسم الثالث: متغيرات وظروف منظمات القرن الحادي والعشرين: ذكر المؤلف هنا أن أهم تحديات القيادات العالمية، وأهم ما يميز العصر الجديد هو انفتاح الاقتصاد العالمي ، وسيطرة التقنية على الصناعات والمنظمات والأعمال كافة، ونمو السوق التنافسية في مختلف القطاعات، وتشجيع العمل الحر، وتخفيض الرقابة الحكومية على المؤسسات، ولاشك أن توجه القيادات نحو التغيير كان مطلبا من متطلبات العصر الجديد المتفاعل مع الضغوط المحلية والعالمية ، ومن الضروري معرفة أهم العوامل التي دعت الى التغيير والتحول العالمي كاستجابة للواقع.

القسم الرابع : التحديات التي أبرزها القرن الحادي والعشرون: أورد المؤلف عدداً من التحديات مثل : تحدي المنافسة ،وتحدي العولمة ،وتحدي الاستخدام الأمثل للموارد ، وتحدي الجودة الشاملة، والتحديات التكنولوجية ، وتحدي اتخاذ القرار في عالم متغير .

القسم الخامس : القائد التحويلي وموقفه من التحديات المستقبلية : وهنا تحدث المؤلف عن القائد التحويلي، فأورد تعريفاً للهواري (1999م) بأنه هو (القائد الذي يرفع مستوى العاملين لتحقيق الإنجاز والتنمية الذاتية ، والذي يروج لعملية تنمية وتطوير المجموعات والمنظمات ، ويستثير في الأتباع الهمم العالية ، والوعي بالقضايا العالمية الرئيسية، في الوقت الذي يعمل فيه على زيادة ثقتهم بأنفسهم ).ثم بيّن أن القائد الإداري في ظل الأحوال المتغيرة وغير المستقرة ، وفي ظل الظروف المتطورة عندما تصبح المنظمة أمام تحديات ومتغيرات عالمية ومحلية كبيرة فإن عليه – أي القائد – أن يعمل على تغيير موقفه وأسلوبه القيادي، واستبداله بأسلوب تطوري أكثر مرونة وإقبالا على التغيير كي لا يفقد السيطرة على مجريات الأمور في المنظمة.

القسم السادس: حاجة القائد التحويلي إلى التغيير: يقول المؤلف في هذا القسم إن على القائد التحويلي العمل على تحويل المنظمة ونقلها إلى مصاف المنظمات العالمية المتطورة.

القسم السابع :- خصائص ومهام القائد التحويلي :- أورد المؤلف بعض الخصائص التي حددها كل من ( باس)، و(بينس ) وهي : أنه شخص ذو رؤية ورسالة ومعايير عالية وله جاذبية شخصية، وذو شخصية إلهامية يشجع التابعين ويستثير فكرهم ، ويهتم بالأشخاص، ويرى القائد التحويلي أن المبرر لوجوده هو نقل الناس نقلة حضارية ، وللقائد التحويلي حضور واضح ، ونشاط بدني متفاعل، ويتميز القائد التحويلي بأنه مؤثر جداً في الناس عندما يحدثهم، ويستشير هذا القائد أفكار التابعين وعقولهم ، هو دائماً قادر على التعامل مع الغموض والمواقف المعقدة، ويسعى القائد التحويلي للوصول بأتباعه إلى تحقيق إنتاجية عالية، وهو عنصر تغيير ، ومحب للأخطار المحسوبة.

كما أورد المؤلف مهام القائد التحويلي التي حددها ( الهواري ) كما يلي :

إدراك الحاجة للتغيير، وصياغة الرؤية والرسالة، واختيار نموذج التغيير ومساراته،وتكوين الاستراتيجية الجديدة لتحقيق الرؤية التي رسمها، والرسالة التي أعدها ، وتعبئة الالتزام من خلال ثقافة المنظمة، إدارة الفترة الانتقالية .

القسم الثامن: عناصر عملية القيادة التحويلية : ذكر المؤلف عناصر القيــــادة التحويليـة التي حددها ( رينسمث) وهي :- إدارة التنافس ،وإدارة التعقيد، وتكييف المنظمة مع التوجه العالمي ، وإدارة فرق العمل العالمية ، وإدارة المفاجآت وعدم التأكد، وإدارة التعليم والتدريب المستمر .

القسم التاسع: متطلبات ومهارات بناء القيادات التحويلية وهي الوعي الذاتي، والقدرة على إدارة الذات ،والرؤية المستقبلية المتمركزة حول مستقبل المنظمة ، والتعامل مع الآخرين من خلال فهم ديناميكيات الجماعة ، واستيعاب متطلبات العولمة والتأقلم معها بشكل لا يؤثر على المبادئ والقيم، وتطوير أساليب الاتصال ، وتدريب وتطوير وتحفيز العاملين ، وتطوير القدرة على التعلم عند المنظمة ، والتطوير الذاتي عند الموظفين . ثم ذكر المؤلف بعض المهارات اللازمة للقائد التحويلي مثل :- القدرة على استيعاب التحولات الاقتصادية والتحديات المستقبلية ، والقدرة على المبادأة والابتكار والإبداع، والقدرة على مواجهة المواقف المتغيرة وإحداث التغيير والتطوير الإداري.

الفصل السادس : بعنوان (القائد الإداري وفريق العمل) قسم المؤلف هذا الفصل إلى ستة أقسام علي النحو التالي :

القسم الأول: المقدمة : تحدث المؤلف في المقدمة عن أهمية تفاعل الموارد البشرية لتحقيق أهداف التنظيمات المختلفة، وقد أدى ذلك إلى اعتبار أن الإدارة هي أداء العمل عن طريق الآخرين، ومع تطور أساليب العمل وتقنياته ومتطلباته ثبت من خلال الدراسات الإدارية أن القائد لا يستطيع أن يؤدي العمل من خلال الآخرين إن لم يعمل معهم بشكل مباشر من خلال فريق.

القسم الثاني:مفهوم فريق العمل وأنواعه: بين المؤلف في هذا القسم أن التطور التنظيمي في كثير من منظمات العصر الحاضر أصبح يتخذ شكل التنظيم الأفقي الذي يقوم على أساس التنظيم الشبكي وتنظيم فريق العمل ، واصبح العمل في منظمات اليوم يتوقف على التفاعل بين أفراد المنظمة بما فيهم القائد الذي يتولى إدارة وتنسيق ذلك التفاعل ، ثم أورد بعض أنواع فرق العمل مثل : فريق الإنجاز،وفريق حل المشكلات، وفريق التطوير، و الفريق الرسمي،و الفريق غير الرسمي .

القسم الثالث: دور القائد التحويلي في فريق العمل: يقول المؤلف. إن نجاح فريق العمل يتوقف على ما يبذله القائد من جهود للقيام بدوره على الوجه المطلوب.

القسم الرابع : مراحل تطوير فريق العمل: ذكر المؤلف اكثر التصنيفات شيوعاً وهو تصنيف ( موكسون). فيرى أن الفريق يمر بأربع مراحل هي: مرحلة التكوين، وفيها يشعر الأعضاء بالحماس والتفاؤل والخوف من الفشل والتطلع الممزوج بالقلق نحو المستقبل، وهنا تسود بينهم العلاقات الرسمية، ومرحلة العصف، وفيها يغلب على الأعضاء الشعور باختلاف وجهات النظر ، والرفض والمقاومة لبعض الآراء، ومرحلة وضع المعايير يبدأ الأعضاء الانضمام الى الفريق لتحقيق الهدف المشترك براحة نفسية ، ويسود سلوك الصراحة وتسوية الخلافات، وبناء علاقات شخصية متميزة، ومرحلة الأداء، وفيها يبدأ الفريق ممارسة عمله فعلياً، منطلقاً من شعور عال بالرضا والثقة بالنفس وبالآخرين ويقوم سلوك الأعضاء هنا على التعاون.

القسم الخامس : المهارات اللازمة لفريق العمل: ذكر المؤلف المهارات التالية: الاتصال الفعال، والاستطلاع الإيجابي، والتغذية الراجعة، وإدارة الخلاف بين أعضاء الفريق.

القسم السادس:خصائص فريق العمل الفعال:-أورد المؤلف في هذا القسم أهم خصائص فريق العمل الفعال وهي: القيادة المشاركة ، والاتصال المفتوح ، والبيئة الودية ، وإدراك أهداف الفريق المشتركة ، وفهم وتوضيح المهام والأدوار ، والمشاركة في جميع أعمال الفريق ، والتحضر في التعامل مع الخلاف ، والاتفاق الجماعي في اتخاذ القرارات ، والتقييم الذاتي وتنويع الأساليب.

الفصل السابع : بعنوان: (القائد الإداري والأساليب الإدارية الحديثة) قسم المؤلف هذا الفصل إلى خمسة أقسام نعرضها كما يلي :

القسم الأول: المقدمة : وضح المؤلف في المقدمة أهمية أن يعرف القائد بالأساليب الإدارية الحديثة ،وكيفية تعامله معها ،والعمل على الاستفادة منها في تحويل المنظمة.

القسم الثاني : القائد الإداري والإدارة بالأهداف : تحدث المؤلف في هذا القسم عن الإدارة بالأهداف وتطورها التاريخي ومقومات نجاح هذا الأسلوب؛ فأشار إلى أن ظهور الإدارة بالأهداف كان على يد المفكر الأمريكي (بيتر دركر) في بداية النصف الثاني من القرن العشرين، وبيّن المؤلف أن هذا الأسلوب يقوم على أن يرسم الموظف أهداف وظيفة القائد كما يراها، وأهداف وظيفته ، ثم يناقش تلك الأهداف مع القائد ووضعها في اتفاق نهائي.

القسم الثالث : القائد الإداري وإدارة الجودة الكلية:- ذكر المؤلف في هذا القسم أن إدارة الجودة هي أسلوب حديث أثبت فاعليته في تطوير المنظمات ونشأ هذا الأسلوب على يد الأمريكي ( إدوارد ديمنج) : وتقوم فكرة هذا الأسلوب على بناء ثقافة تنظيمية عميقة الجودة ترتكز على فلسفة خدمة العميل وأداء العمل بشكل صحيح من أول مرة.

القسم الرابع : القائد الإداري وإعادة هندسة نظم العمليات الإدارية (ا لهندرة): يقول المؤلف إن هذا الأسلوب الحديث جاء كحل شامل للعديد من المشاكل المتكررة التي تواجهها بعض المنظمات ، وهي تعني البدء من الصفر، وليس الإصلاح والترميم للوضع القائم.

القسم الخامس : القائد الإداري وإعادة اختراع الحكومة: يقول المؤلف في هذا الصدد ظهر هذا الأسلوب في العصر الحديث، ويقوم على عملية إدخال تغييرات جذرية في أعمال الحكومة وأساليب إدارتها لأنشطتها.

الفصل الثامن : بعنوان (مهارات القيادة الإدارية الحديثة): قسم المؤلف هذا الفصل إلى ثمانية أقسام هي :

القسم الأول : مقدمة؛ وفيها أكد المؤلف على أهمية المهارات والخصائص التي حددتها نظرية السمات رغم ظهور العديد من النظريات.

القسم الثاني : القائد الإداري وإدارة الذات : وهنا يؤكد المؤلف أن القائد لا يمكن أن ينجح في التعامل مع الآخرين وقيادتهم ما لم يكن ناجحاً في تعامله مع نفسه ، وحدد مفهوم إدارة الذات بأنها :قدرة القائد الشخصية على التعامل مع نفسه بما يتعامل به مع الآخرين ومعرفته بقدراته ومهاراته واستغلالها بفعالية .

القسم الثالث : القائد الإداري وإدارة الوقت: وهنا وضح المؤلف مفهوم إدارة الوقت- كما حــددها ( البرعي وعابدين 1408)- بأنها توفير واستغلال وقت العمل الرسمي للتركيز على النشاطات التي تجعل من المدير قائداً فعالاً، ومن المسؤولين الآخرين كالموظفين والعمال أشخاصا يسعون إلى الإنجاز بكفاءة وإنتاجية عالية وإخلاص وأمانة. بعد ذلك ذكر المؤلف أهم سبل إدارة الوقت بفاعليه مثل تخطيط الوقت والمهام بدقة ، وإدارة المكتب بفاعلية ، وحسن استخدام التفويض، وإدارة الاتصال الفعالة ، واستثمار الوقت كمورد ناضب.

القسم الرابع: القائد الإداري وإدارة التغيير : في هذا القسم بدا المؤلف بتحديد معنى إدارة التغيير بأنها : التدخل المنظم الذي يقوم به القائد أو يشرف عليه لإحداث تغيير مدروس ومخطط في عناصر العمل التنظيمي ، بحيث يكون موجهاً نحو غايات معينة ،ثم التحكم في مساره وأهدافه وطريقة تنفيذه . بعد ذلك تحدث المؤلف عن أهم أبعاد التغيير مثل أن يقرر القائد هل يكون التغيير سريعاً أم بطيئا ومدى الحاجة للتغيير ، وهل التغيير يكون شاملاً أم جزئيا ، وما هو التغيير المطلوب هل هو سلوكي أو معنوي . ثم بين المؤلف مراحل التغيير التي تبدأ بالتشخيص ثم وضع خطة للتغيير تشمل التهيئة لقبول التغيير وتنفيذ عملية التغيير وتنتهي المراحل بالمتابعة التصحيحية .

القسم الخامس: القائد الإداري وإدارة ضغوط العمل : حيث حدد المؤلف مفهوم ضغوط العمل بأنها تلك المثيرات النفسية والفسيولوجية التي تضغط على الفرد ، وتجعل من الصعب عليه أن يتكيف مع المواقف ، وتحول دون أدائه عمله بفعالية .

ثم ذكر بعض أسباب ضغوط العمل مثل صراع الدور وغموضه ، والعبء الوظيفي، والحوافز والأجور، وبيئة العمل وطبيعته، وضعف المشاركة في اتخاذ القرار. بعد ذلك أوضح المؤلف أهم أساليب إدارة الضغوط على مستوى الفرد، مثل الفزع الى الله سبحانه وتعالى ، وتعديل بناء الشخصية لدى الفرد ، وإدارة الوقت بفعالية ، ومواجهه الصراع في بيئة العمل بإدراك وجود المشكلة ، والقيام ببعض التمارين البدنية مثل تمارين التنفس والاسترخاء العضلي ، وطلب المساعدة من المختصين في معالجة الضغوط .

أما على مستوى المنظمة فيقول المؤلف على القائد تبني عدد من الأساليب مثل: استخدام أساليب الإدارة الحديثة، وإدارة ثقافة المنظمة بما يضمن تعزيز رضا الأفراد، وإقرار مبدأ المشاركة في وضع الخطط والسياسات الإدارية ، وفي الاجتماعات واللجان، وإعادة تصميم الوظائف لتكون ذات معنى وذات استقلالية، والإشراف الفعال الذي يضمن تحقيق أهداف المنظمة ورضا الموظفين.

القسم السادس : القائد الإداري وإدارة الصراع: يقول المؤلف هنا يقصد بالصراع ذلك السلوك الفردي أو الجماعي الذي يحدث في المنظمة، ويؤدي إلى منع أو إعاقة فرد أو جماعه في التنظيم من تحقيق أهداف معينة ،ثم ذكر المؤلف بعض أسباب الصراع وهي: أسباب سلوكية مثل تفاوت الصفات الشخصية كالقيم والمعتقدات والاتجاهات، والمستوى الثقافي والعمر ، واختلاف الإدراك والاتجاهات ، والاختلافات الفردية الشخصية ، وتعدد التنظيمات غير الرسمية والعلاقات الاعتمادية ، وصراع الدور، .وأسباب تنظيمية مثل :- التداخل بين أنشطة المنظمة، وعدم تحديد الصلاحيات، والمسؤوليات المناطة بالعاملين في المنظمة ، ومعوقات الاتصالات ، والتنافس على الموارد، وتباين المصالح والأهداف ، واختلاف ثقافات العاملين ، وتسلط الإدارة .بعد ذلك أورد المؤلف أهم أساليب إدارة الصراع مثل توفير إمكانية المشاركة في صنع القرار، وتجزئة الصراع، وتقليص أهميته لتسهل معالجته ، وإيضاح الأهداف ووسائل تحقيقها عن طريق توزيع خطوات التنفيذ ، وتحديد الأدوار بشكل واضح ودقيق ، وبناء وتعزيز الثقة بين العاملين ، والاستعانة بالجهات الاستشارية لإجراء الدراسات وتدريب العاملين ، وموضوعية وعدالة القوانين التي تحكم العلاقة بين الموظفين والإدارة .

القسم السابع : القائد الإداري وإدارة الإخفاق : وهنا أكد المؤلف أن على القائد الإداري- للنجاح في إدارة الإخفاق- اتخاذ عدد من الإجراءات لمواجهة مواقف الإخفاق والفشل مثل: توقع حدوث الأخطاء والإخفاقات، والمبادرة إلى تحليل الخطأ أو الفشل لمعرفة أسبابه وكيفية علاجه ، ووضع خطة علاجية مفصلة لمواجهة الإخفاق، وأن يشرك القائد مرؤوسيه في تحليل مواطن الخلل ، والاستفادة من الأخطاء، ومن مواضع الإخفاق كدروس تدريبية ، وعدم اليأس وبث الروح المعنوية العالية عند المرؤوسين .

القسم الثامن : القائد الإداري وإدارة الاجتماعات : يقول المؤلف تعتبر الاجتماعات أهم الأنشطة التي يمارسها القادة الإداريون. وللتعرف على أفضل سبل إدارة الاجتماعات، فعلى القائد أن يعرف أولا ما هي أهم أسباب عدم فعالية الاجتماعات ،ثم أكد المؤلف أهمية امتلاك القائد لبعض المهارات الشخصية مثل : تشجيع المشاركة التدريجية في نقاش موضوعات الاجتماع ، وإفساح المجال للجميع، وإعطاء الفرصة لذوي الخبرة والمعرفة للإجابة على تساؤلات الاجتماع ، واستخدام صيغة الأسئلة المفتوحة ، والابتعاد عن المجادلة ، والبعد عن التضخيم وتوقع المستحيل .

الفصل التاسع : بعنوان ( مشكلات وتنمية وتحديات القيادة الإدارية) قسم المؤلف هذا الفصل إلى أربعة أقسام هي :

القسم الأول: المقدمة: وتحدث فيها عن أهمية تحول المنظمات نحو النموذج العالمي لمواجهة المشاكل الذاتية عند القادة الإداريين من خلال تنمية القدرة التحويلية لديهم، وتطوير قدراتهم على إحداث التغيير اللازم في منظماتهم .

القسم الثاني : مشكلات القيادة الإدارية: تحدث المؤلف فيه عن أهم مشكلات القيادة في الوطن العربي مثل البيروقراطية المترهلة ، وجمود الأنظمة واللوائح ، وعدم قدرة القيادات الإدارية على نقل واستخدام التكنولوجيا ، والبيئة المادية والتنمية الخرسانية ، والقيم والانتماءات الاجتماعية ، والضغوط الداخلية والخارجية ، وعدم كفاءة القيادات الإدارية، والانغلاق الثقافي ، والانحراف الإداري الأخلاقي .

القسم الثالث : تنمية وتطوير القيادة الإدارية : وفي هذا القسم أشار المؤلف الى أهم سبل تطوير القيادات الإدارية مثل تأهيل القيادات الإدارية وتطوير وتدريب القيادات الإدارية، وحسن اختيار وتعيين القيادات الإدارية .

القسم الرابع : التحديات المعاصرة والمستقبلية : تحدث المؤلف في هذا القسم عن أهم التحديات التي تواجه القيادات الإدارية في العصر الحاضر مثل : ظاهره العولمة ، والمهارات الشخصية الفكرية والإنسانية والفنية، والتطور التقني ، والتحدي الريادي، والتحدي الأيديولوجي

يمكن الحصول على نسخة من الملخص من خلال هذا الرابط عرض كتاب القيادة العالمية

إدارة المشروعات (2) مراحل المشروع … من كتاب مباديء الإدارة

الدكتور

سعد بحيري

أستاذ إدارة الأعمال

دكتور عبدالرحيم محمد

إستشاري التخطيط الإستراتيجي  وقياس الأداء المؤسسي

مراحل المشروع

المشروع هو مجموعة من الأنشطة التي يتم تطبيقها لتحقيق أهداف محددة في فترة زمنية محددة، ويمكن تعريف إدارة المشروع بأنها وظيفة الإدارة التي تسعى إلى قيادة مشروع ما من بدايته مروراً بتطبيقه وصولاً إلى انتهائه.

وتختلف إدارة المشروع عن إدارة البرنامج في أنها تسعى إلى تحقيق أهداف قصيرة المدى، وان إدارة البرنامج أوسع وأشمل من إدارة المشروع حيث أنها قد تحتوي على أكثر من مشروع واحد.

•  دورة حياة المشروع:

اي مشروع بغض النظر عن طبيعته ومدته وحجم نشاطاته، يمر بمراحل محددة تسمى “دورة حياة المشروع”، وهي:

•  التفكير في المشروع: وهي المرحلة التي تقوم فيها بإبتكار فكرة للمشروع، وتبحث خلالها عن أولوية هذه الفكرة وجدواها.

•  التخطيط للمشروع: وهي المرحلة التي ينتقل فيها المشروع من مجرد فكرة الى خطة توضح أهدافه ونشاطاته وخدماته والفئات الذين يخدمهم وكيف يستخدمهم.

•  رصد الموارد: وهي المرحلة التي يتم فيها  الموارد البشرية والمالية التي تحتاجها لتنفيذ المشروع، وتعيين الافراد وفرق العمل وتوزيع الأدوار والمسؤوليات عليهم.

•  تطبيق المشروع: وهي المرحلة التي يتم فيها بدء تنفيذ المشروع والعمل  على إدارة أداء المشروع والتأكد من انه يجري وفق ما هو مخطط له وفي الاتجاه الصحيح.

•  اختيار فكرة المشروع ومشاركتها:

قد يؤدي تحديد الاحتياجات الى الوصول الى اكثر من فكرة مشروع، مما قد يؤدي إلى  الإرتباك  في تحديد أي الأفكار ستنطبق. ولمعالجة مثل هذا الوضع لا بد من أن تعمل على ترتيب هذه الأفكار حسب أولويتها وأهميتها، ويمكن أن تستخدم المؤشرات/ العوامل التالية في ترتيب أولويات أفكار المشاريع:

•  مدى تحقيق هذه الفكرة لرسالة المشروع واستراتيجياته وأهدافه

•  مدى الاستفادة التي تتحقق من هذه الفكرة

•  مدى تقبل الفئات المستهدفة لهذه الفكرة

•  مدى الخبرة في تنفيذ مثل هذه الفكرة

•  مدى توفر الامكانات لدى لتنفيذ هذه الفكرة

•  مدى تكلفة تطبيق هذه الفكرة .

وبعد ان تختار فكرة المشروع لا بد أن تعمل على تبرير الفكرة وشرحها وذلك من خلال إعدادها “لورقة مرجعية عن الفكرة”، ويجب ان تعمل على مناقشة هذه الورقة المرجعية مع الأفراد الذين يفكرون فى تنفيذ المشروع.

التخطيط للمشروع:

وهي تأتي مرحلة يمر بها المشروع، وفيها يتم ترجمة فكرة المشروع الى مجموعة من الأهداف والأنشطة، ويمكن تطبيق مهارات التخطيط الاعتيادية في هذه المرحلة.

ومن المهم جداً أن تعمل  على ربط خطة المشروع بخطتها الاستراتيجية، حيث أن المشروع جزء من الخطة الاستراتيجية أو على الأقل يحقق احد الاستراتيجيات الموجودة في الخطة الاستراتيجية.

ويمكن إعداد خطة المشروع بالاعتماد على العناصر التالية:

• اسم المشروع: حيث تبتكر  اسماً للمشروع وبإمكاننا كذلك تصميم شعار له.
• استراتيجية المشروع: تحدي الإستراتيجية التى سيسير عليها المشروع.
• اهداف المشروع: وتوضح  هنا الأهداف التي تسعى الى تحقيقها من تطبيق هذا المشروع، ولا بد ان تكون هذه الأهداف مؤدية الى استراتيجية المشروع. ومن المهارات المتبعة في إعداد وصياغة الأهداف هي طريقة SMART  حيث إن الهدف لا بد أن يكون:

1. محدد
2. قابل للقياس
3. قابل للتطبيق
4. واقعي
5. ويأتي ضمن فترة زمنية محددة

• النشاطات الرئيسية في المشروع: حيث تقوم   هنا بعرض مفصل للنشاطات التي تنوي تقديمها من خلال هذا المشروع، مثلاً عقد دورة تدريبية، محاضرة، زيارة ميدانية، مؤتمر، دراسة…الخ.
•   تحديد الفئات المستهدفة: حيث تقوم هنا  بعرض الفئات التي ستستفيد من تنفيذ نشاطات وخدمات المشروع، ولا بد ان تذكر كيف ستستفيد الفئات المستهدفة، ولماذا اختارتها.
•  النتائج المتوقعة: وتضع هنا تصورها للنتائج التي تتوقعها من تنفيذ نشاطات المشروع، وتضع المؤشرات التي ستستخدمها لقياس تحقيق تلك النتائج.
• الإجراءات: وهي من أصعب مراحل التخطيط، حيث ستعمل المنظمة على تحديد كافة الإجراءات والمهام التي ستتخذها من اجل تنفيذ وإدارة هذا المشروع، مثل: الاجتماعات التحضيرية، تحضير المواد التدريبية أو أوراق العمل او المحاضرات وطباعتها، ترتيب موقع النشاط، تحديد الفئات، تحديد الاحتياجات وإعداد أدواته، المتابعة، التقييم… الخ.

فهي إجراءات كثيرة ومتنوعة بتنوع النشاطات والخدمات التي يأتي بها المشروع، ويجب  أن تجتهد في تحديد هذه الإجراءات.

وبالإنتهاء  من التخطيط للمشروع فإنها تكون بذلك قد أعدَت الإطار المرجعي الشامل له، فخطة المشروع ستكون الأساس لإدارته والمرجع لمعرفة ما يلزم القيام به ومن اجل ماذا.

إدارة موارد لمشروع

  في هذه المرحلة على تعيين وتهيئة الكادر البشري الذي سيباشر العمل على المشروع، بالإضافة إلى تخصيص وتجهيز الموارد العينية والمالية اللازمة.

•  الموارد البشرية:

  تحديد الوظائف الرئيسية للمشروع مثلاً: مدير مشروع، مساعد، باحث، سكرتير، محاسب…الخ. وتعمل على تعيين الأشخاص المناسبين لهذه الوظائف.

تحديد المهارات المطلوبة لكل وظيفة، فذلك يساعدها على الوصول الى الموظفين المناسبين وتعيينهم. ومن المفضل أن يتم تحديداً لمستوى مهارات موظفي المشروع وان تزودهم بالتدريب والخبرات اللازمين لرفع مستوى مهاراتهم.

القيام بوضع نظام عمل للمشروع بعد تحديد المهارات وتعيين الموظفين وتدريبهم، ويتمثل نظام العمل بتوزيع المهام الواجب القيام بها على الموظفين المعنيين بها.

وللوصول الى نظام عمل فعال، يجب وضع قائمة بالمهام التي تتوقع ان يقوم بها كل موظف، وهو ما يسمى “الوصف الوظيفي”، وبعد ذلك تقوم بتوزيع المهام عليهم بالاعتماد على وصفهم الوظيفي.  

وحتى تضمن  انتاجية وفعالية الموظفين، لا بد أن تعمل على تحديد الجهد والوقت المطلوبين لتنفيذ المهام، وبالتالي ستستطيع أن تضع جدول عمل للموظفين يحدد لهم المهام المطلوب إنجازها، والجهد الذي يحتاجون بذله لتحقيقها، والوقت المخصص لتنفيذها.

إن وضع مثل جدول العمل هذا للموظفين سيساعد كثيراً في تنفيذ أكثر من مهمة في نفس الوقت، حيث أن الموظف وضمن أوقات عمله الرسمية سيستطيع أن يوزع جهده على المهام المطلوبة منه حسب الوقت المخصص لها.

إدارة الموارد المالية والمعدات:

يتم  رصد وتجهيز أموال ومعدات المشروع، وذلك من خلال تقديرها للأموال التي تحتاج إلى إنفاقها على مختلف مراحل وإجراءات ونشاطات المشروع، وكذلك تقديرها للمعدات والأجهزة التي يحتاجها الموظفين للقيام بأعمالهم.

وهنا يكون قد تم  وضع موازنة تقديرية للمشروع، وهو ما يساعدها من دراسة مدى توفر هذه الأموال والمعدات لديها للشروع بتنفيذ المشروع.

تنفيذ المشروع

وهي المرحلة التى يتم فيها الإعلان  عن بدء تنفيذ المشروع، ويباشر فريق العمل بتنفيذ الإجراءات والمهام المتفق عليها في خطة المشروع وفي خطة العمل. وتكمن أهمية إدارة المشاريع في هذه المرحلة في أنها تعمل على التحكم في سير أعمال المشروع حسب ما هو مخطط له، وإدخال التعديلات والتحسينات اللازمة على إجراءات ومهام المشروع إذا ما حدثت تغيرات في محيط عمله.

ويمكن متابعة سير المشروع من خلال العناصر التالية:

•  متابعة خطة المشروع: حيث يتم التأكد من ان المشروع يتجه نحو تحقيق الأهداف لمرجوة منه، وان الأنشطة والخدمات يتم عقدها وتقديمها في الوقت المناسب وللفئات لمستهدفة، كما تقوم الجمعية بتحديد الأنشطة المتبقية التي عليها ان تنجزها.

كما تتأكد من ان التناسق في مراحل وإجراءات تنفيذ المشروع متوفرة، وخاصة في الإجراءات المرتبطة ببعضها البعض. أي أنها تعمل على متابعة دقة تنفيذ خطة المشروع بكل جوانبها الموضوعية.

•  متابعة الموارد المالية: حيث يتم التأكد من  أن رصيد المشروع لا يعاني من نقص في الأموال، وان الأموال تصرف على المستلزمات المخصصة لها، وانه يتم معالجة المصروفات غير المخطط لها. أي أنها تعمل على متابعة دقة تنفيذ موازنة المشروع.

•  متابعة فريق العمل: وتهدف هذه المتابعة إلى التحقق من إنجاز وفعالية الموظفين وضبطها في الاتجاه الصحيح، ويأتي ذلك من خلال متابعة مدى التزامهم بتنفيذ خطة المشروع وخطة العمل، إعدادهم تقارير العمل المطلوبة وعقد اجتماعات عمل بشكل مستمر لمناقشة المشروع وتبادل المعلومات حوله، ومتابعة استعداداتهم لتنفيذ الأنشطة المتبقية، ومدى التزامهم بمهامهم وأدوارهم، وانسجامهم كفريق عمل في تسيير إجراءات المشروع واتخاذ القرارات. أي أن الجمعية تعمل على متابعة دقة تنفيذ أنظمة العمل.

•  تطبيق استراتيجية لإدارة المخاطر: قد لا تتمكن من توقع حدوث كل شيء في مرحلة الإعداد والتخطيط للمشروع، وهذا وضع طبيعي جداً، ولكن قد يتعرض المشروع إلى بعض المخاطر أثناء تطبيقه، وبالتالي متابعة المشروع تتيح للجمعية فرصة إدارة المخاطر التي قد يتعرض لها. وبشكل مختصر، تتمثل إدارة المخاطر في تحديد عوامل الخطر ومسبباتها وآثارها ووضع الحلول لها ومعالجتها. ومن خلال هذه المتابعة الشاملة لسير المشروع، يمكن التمكن  من تكوين صورة واضحة لموقع المشروع الحالي، وتحديد الإنجازات التي حققها المشروع والأمور المتبقية التي تحتاج إلى تنفيذ.

مقومات أي مشروع

يقوم أي مشروعة على أربعة ركائز ، كما تقوم المنضدة على أربعة قوائم :

1. 1.    المال : وهو ما يجب توفيره لتغطية نفقات التأسيس و التشغيل في مراحله الأولى .. وهذا تحدده دراسة الجدوى الاقتصادية من المشروع
2. 2.    الإدارة : وهي التي تتولى المشروع منذ مرحلة و ضع دراسة الجدوى الاقتصادية .. حتى مراحل الإنتاج و قبض الأثمان و دفع الكلف الخ
3. 3.      العمال : وهم الذين سيقومون بتمشية أمور الإنتاج و تنفيذ رؤى الإدارة
4. 4.       المستلزمات : وتشمل ، الأرض ( بحالة المشاريع الزراعية) والآلات ، وأدوات الإنتاج ، والمواد الخام

المصدر: د. سعد صادق بحيري و د. عبدالرحيم محمد عبدالرحيم، مبادىء الإدارة، الاسكندرية: المعهد العالي للعلوم الإدارية المتقدمة والحاسبات بالبحيرة، 2013.

The Leadership Pill: The Missing Ingredient in Motivating People Today

 Blanchard-Critical-Leadership-Skills

يري الكاتب أن موظفي  الألفية الجديدة  الذين ولدوا في فترة الثمانينيات  والتسعينيات  هو الأكثرية التي ستدخل سوق العمل  وستلعب دورا كبيرا في تغيير طبيعة العمل ، و هذا الجيل يحتاج ثلاثة أشياء من القائد:

أولا: درجة عالية  من النزاهه والشفافية .

ما هو الاختلاف في هذا الجيل   وكيف يتعامل مع التعارض في توجهات القائد.  في الماضي عندما تكون تصرفات القائد غير متوافقة مع مرؤوسيه كانوا لا يواجهونه، وكانوا يتحدثون مع بعضهم دون القدرة على مواجهة القائد.  أما الجيل الحالي  لديهم قدرة عالية على المواجهة المباشرة مع القائد في حالة التعارض. فالناس أصبحوا أكثر قدرة على المواجهة ولذلك النزاهة مهمة جدا.

ثانيا: الجيل الجديد يريد علاقات القيادة:

وهذا ليس المقصود منه أنهم يريدون أن  يسيطروا على المسئولية في المؤسسة ، أو يتوقعون ان يكونوا متساوون في  المواقع التنظيمية   ولكن يردون أن يكونوا شركاء. أحد الأشياء  التي يكرهها صغار الموظفين هى لغة الماضي والتي اصبحت من الأمور غير المستحبة  في المؤسسة مثل كلمات المرؤوسين مدير الإدارة .  الجيل القادم يريد أن يكون  شريكا معترفا به ومقدرة جهوده التي يقوم بها.

ثالثا: الاعتراف

ما يميز هذا الجيل عن الجيل السابق هو الاعتراف بهم كعنصر بشري مهم. فهذا الجيل   يريدون ترك مشاكلهم وتواترهم خارج أبواب المؤسسة.  يريدون ان يعرف مديرهم القضايا التي تواجههم  داخل وخارج العمل . لا يريدون أن يكونوا مهمشين، وهذا يجعلنا نعود مرة أخرى إلى  ضرورة اهتمام الـمدراء بعملية الاتصالات والاهتمام بالموظفين وفهم ودعم ما يقومون به من أعمال.

القيادة في البنوك والمؤسسات المالية Leadership in the Banking Industry

Eshak Harunani is Partner and Country Leader of Deloitte

http://thecitizen.co.tz/magazines/31-business-week/1900-leadership-in-the-banking-industry.html

تواجه صناعة البنوك تحديات هائلة نتيجة التغيرات في الأنظمة نتيجة الآثار السلبية للأزمات الإقتصادية  و زيادة طلبات العملاء للحصول على أحدث التكنولوجيات البنكية لتكون  جميع الخدمات في متناول أيديهم.

وتتضمن التغيرات الخارجية   الحكومات والقواعد والنظم  والموهبة  والأسواق المالية  وتوقعات العميل والتكنولوجيا ، بينما التحديات الداخلية   تتضمن  المنتجات  و القنوات التواصل  وقوة العمل  والنماذج التنظيمية والبنية التحتية. هذه التحديات مترابطة  وتحتاج من البنوك وقيادتها  ان تكون على علم وإدراك  بالمتغيرات التكنولوجية في عالم البنوك  وان تفهم تأثيرها على قراراتها ومخرجاتها.

يحتاج قادة البنوك إلى أن يفكروا في هذه التحديدات التي تواجه الأعمال ليس في إطار ضيق ولكن على مستوى جميع الأعمال. على سبيل المثال إبتكار منتجات جديدة يساهم في تحقيق توقعات الجمهور  ويمكن أيضا أن تكون هذه المنتجات نتيجة التطور التكنولوجي والمتغيرات التنظيمية، والتغيرات المستمرة في توقعات العملاء وظهور المنتجات  الجديدة.

ومن التجربة التي قامت بها Deloitte  ( شركة تعمل في مجال المراجعة والإستشارات المالية ) في مجال البنوك في تقديم الخدمة للعملاء  ومراجعة وتحليل نتائج ومقترحات  الأبحاث المتعلقة بهذا الموضوع  حددت ان هذه التحديات هى مسئولية كل فرد بغض النظرعن المستوى الوظيفي  أو الدور اوالموقع الذي يعمل فيه.

وقد حددت سبع مبادىء رئيسية للقيادة في مجال البنوك وهى:

1-صياغة الرؤية والعمل على تطبيقها.

 فخلال السنوات الماضية ومن خلال الدراسات التي قامت بها Booz & Co 2008 and Harvard Business Review 2006  أوضحت ان40% من موظفي الإدارة لا تثق في مديرها التنفيذي ، فهى لا تؤمن بأن القيادة   تمتلك خطة قابلة للتنفيذ،  وليس لديها ثقة في قدرة القيادة على تنفيذ الخطة. فالرؤية تتحقق فقط إذا كانت هناك إرادة لدى الأفراد على تنفيذها.

2-بناء الثقة من خلال الإتصالات الواضحة:

البنوك التي نجحت وإنشرت حديثا هى البنوك المنفتحة على موظفيها والتي تعمل على نشر المعلومات والتواصل مع جميع المستويات في البنك. والتي ركزت على الإستغناء عن ثقافة الشائعات إلى بناء ثقافة قائمة على الثقة والأمانة، وهذا كان  له أهمية كبيرة في إدارة العملاء. على سبيل المثال بعدإخفاق بعض  البنوك الكبيرة في الولايات المتحدة الأمريكية في عملية الإقتراض  إستطاعت ان تعيد ثقة عملائها مرة آخرى من خلال الإعتراف بالأخطاء والتواصل الفعال مع أصحاب المصلحة.

3- تنمية الثقة في القيادة وإبتكار القيمة:

وجدت الدراسة التي قام بها George Bill   وأخرون ان القادة الناجحون  لا يمتلكون ميزات عالمية  أو مهارات اوأساليب مختلفة  ولكنهم يعملون بجد لتطوير أنفسهم. فهم يسعون إلى معرفة ردود الفعل عنهم  وتحديد نقاط الضعف وتحقيق التوازن بين الحوافز المالية والحوافز غير المالية. وهذا ينمي الثقة والعلاقات والقدرة على تحقيق النتائج.  وأوضحت الدراسة ان قادة المنظمات الذين يمتلكون هذه العقلية ويفكرون بهذه الطريقة ويديرون النتائج بهذه الطريقة   يميلون بشكل أكبر إلى البحث عن الفرص  وليس التركيز على المشكلات.

4-تحديد ومعالجة القضايا الشائكة التي تواجه الأعمال.

عملية قيادة السيارات  في دار السلام عملية معقدة حيث تفسير القانون يختلف طبقا لوجهة نظر كل سائق. وهذا يؤدي إلى فوضي في الحركة المرورية. وهذا لا يختلف كثيرا عن إدارة بعض الخدمات المالية هذه الأيام. وبالتالي يستطيع قادة البنوك مقاومة هذا من خلال بناء قدراتهم لمواجهة الزحام اوالمشكلات التي تواجه العمل والمتوقع حدوثها، إعادة تخطيط الأعمال  والمرونة الإستراتيجية. وتحتاج  البنوك إلى مراجعة المتغيرات التي تحدث في المنتجات التي تقدمها والتكنولوجيا الحديثة وترتيبها في السوق لكي تستطيع ان تواجه القضايا التي تواجهها.

5-المصارحة والعمل بعيدا عن التوتر

المشكلات تحدث في كل المؤسسات والإعتراف بها وبوجودها  وطرح الأسئلة يساعد في تخفيض  تأثير المشكلة. ووضوح اعراض المشكلة والإنحرافات والتناقضات  عملية مهمة في  للتعامل الفعال مع القضية. وإستخدام الإستراتيجيات  والأساليب المبتكرة يساعد  على النجاح في التعامل معها. إحدى شركات الإنترنت الناجحة من أجل تقليل التوتر في العمل طلبت من موظفيها تخصيص 10% إلى 20 % من وقتهم لعملية الإبتكار.

6-  التجانس داخل نظام العمل

الإستخدام الفعال للشبكات غير الرسمية لفهم إداراك حقيقة الموظفين وفهم كيف يحدث الإبتكار يعمل على رفع كفاءة الأداء وتقليل عدم الفعالية. وتطوير الشبكات غير الرسمية يحقق نوع من المشاركة مع العملاء  وتكوين مراكز للتفكير الإستراتيجي لتبادل الأفكار والإهتمامات المشتركة .

7- الإدراك وتحديد الأولويات  والتعبئة  recognize, prioritize and mobilize (RPM) للكوارث المحتملة :

السيناريوالتقليدي والتخطيط للطواريء  قد لا يكون كافيا  لمواجهة الكوارث. فالمشروعات التي لها رؤية واضحة للكوارث  تتطلب  معايير رقابية قوية وإجراءات تم إختبارها.  ومنهجية RPM   تسمح للقادة توصيل المخاطر إلى المدير التنفيذي للمؤسسة. الكثير من الموظفين يفشلون في  توصيل الأخطار المحتملة خوفا من (تحطيم المركب) خوفا من المواجهة . ولذلك يجب تعليم إدارة المخاطر لجميع المستويات داخل البنك وترويج هذه الثقافة.

بصفةعامة، هذه هى المبادىء السبعة التي يمكن أن تساعد قادة البنوك  من مواجة الكثير من التعقيدات والمشكلات  التي تواجههم  في مجال عملهم . ومع ذلك  يجب على القادة معالجة الأبعاد المتعلقة بالقيم  والكفاءة والقدرة على التحفيز. 

  Leadership in the Banking Industry

The banking industry is faced with huge challenges, with changes to regulations, resulting from the backlash of the economic crisis, to the ever increasing demand of customers to have the latest banking technologies at their fingertips, in the most remote regions.

External challenges include governments and regulation, talent, financial markets, customer expectations and technology while internal challenges include products, channels, workforce, organizational models and infrastructure. These challenges are interconnected and there is, therefore, a need for banks and their leaders to be acutely aware of the changing marketplace and to understand the impact of decisions and their outcomes .

Bank leaders need to think through these business challenges, not in silos but on a cross business scale. For example, innovative products may be developed as a result of customer expectation but could also be the result of technological development or in response to changes in the regulatory environment, which itself may change as a consequence of those new products or changes in customer expectation thereby creating a cycle of cause and effect.

2-

Deloitte’s experiences in providing services to clients and review and analysis of related research suggests that addressing these complex challenges is everyone’s business regardless of the professional level, role or location – a truly collective endeavour. We highlight seven leadership principles that we believe can help the banking industry and its leaders in their efforts to succeed in ever changing environments: Firstly articulate a vision and secure enrollment. Over the last several years, studies (Booz & Co 2008 and Harvard Business Review 2006) indicate that 40 per cent of management don’t trust their senior leadership, don’t believe leadership have a credible plan and don’t have the confidence in leadership’s ability to carry out a plan. A vision can only become alive if people are willing to voluntary commit to this vision, normally because there is a compelling opportunity to fulfill a personnel concern. Appealing to personal goals, conveying a sense of urgency and showing commitment are ways in which banking leaders can gain support for the company’s vision.

Secondly build trust with clear communications. Successful banks that have weathered recent storms are those which have been open with their employees and effectively disseminated information to all levels, being clear on ‘what is in it for them’ and have also replaced the rumor mill with a culture based on trust and honesty. This is also critical in managing customers. Leading in a complex environment calls for authenticity, for example immediately after the subprime lending fiasco some large banks in the USA retained integrity by admitting to mistakes and communicating effectively with all stakeholders.

Thirdly, cultivate authentic leadership and value creation. A study by George Bill and others found that successful leaders do not possess any universal traits, skills or styles; instead they work hard to understand and develop themselves. They seek honest feedback, are mindful of their weaknesses and balance monetary and non monetary incentives. This fosters trust, relationships and the ability to drive results. We have found that organizations that have leaders with this mind set and who drive a results oriented culture are more inclined to find opportunities rather than problems.

Fourthly, address the swampiness inherent in business issues. Driving in Dar es Salaam is a complex process, giving way is classed as a charitable act, and traffic laws are interpreted differently by each driver. This ‘swampiness’ often results in a tangled mess of built up traffic. This is not dissimilar to how some financial services operate today. Banking leaders can combat this by developing their ability to adapt when a jam happens, re-planning and taking mid course corrections as appropriate that is strategic flexibility. Banks need to constantly be reviewing changing products, new technologies and their market positioning to make sure they avoid the traffic jam.

Fifthly, uncover and work with paradox and tension. Problems occur in every organization, acknowledging that they exist and asking difficult questions can help to reduce the impact of the problem. Uncovering assumptions, biases and contradictions are critical in effectively working through an issue. The use of people centric strategies aimed at building openness, innovation and loyalty has proven to be successful. One successful internet company resolves inherent tension but asking employees to dedicate 10 to 20 per cent of their time to innovation.

Sixthly, tune into the shadow system. Effective use of informal networks to understand peoples true perceptions, understand how innovation occurs, help boost performance and reduce inefficiencies. Developing these informal networks can be anything from socializing with customers to creating think tanks to share ideas and common interests.

Lastly, recognize, prioritize and mobilize (RPM) for a potential crisis. Traditional scenario and contingency planning may not be enough to avoid a crisis. An enterprise wide view on risks is required to strengthen controls, standards and testing procedures. RPM methodology allows leaders to communicate risks to senior management. All too often employees fail to communicate potential risks through fear of ‘rocking the boat’, it is therefore imperative that risk management is engrained at all levels in the organization and an open culture is promoted.

Collectively, these seven leadership principles can help bank leaders to navigate through a myriad of complexities that they continue to face in the marketplace. However, leaders will also have to address the human dimension i.e. individuals’ values, competencies and motivations.

مهارات في القيادة

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

drabdo68@yahoo.com

هناك عدد من المهارات يري بعض الباحثين في مجال القيادة انها ضرورية لنجاح القيادة. ويرى أن القيادة الجيدة تكون نتيجة التطبيق الجيد لإحدى عشر مهارة يجب على أى مدير أن يتعلمها .

المهارة الأولى: فهم وإداراك حاجات وخصائص الموظفين:
1-كل فرد مشارك في مجموعة لديه احتياجات وله خصائص
2-يجب على القائد أن يفهم حاجات وخصائص كل فرد في المجموعة . وهذا يساعده في التعامل مع كل شخص بمفرده واحترامه ومساعده على النمو التطور.
3-وهذا يساعده في تخطيط وتنفيذ العمل.
4-وهذا الفهم يحقق الثقة والترابط بين المشاركين.

ومن خلال الحوار والاستبيانات غير الرسمية للمشاركين حاول أن تكتشف:
-لماذا يشاركونك العمل؟.
-ماذا يتوقعون؟.
-ما هى أهم إهتماماتهم؟.
-ما هى خططهم للمستقبل؟.

المهارة الثانية: معرفة مصادر وإمكانات المجموعة وتوظيفها:
تتضمن الموارد كل الأشياء الضرورية لأداء العمل. أيضا تتضمن العنصر البشري لأنه يمتلك المهارات والمعرفة. والمعرفة هى ما تعلمه الشخص خلال خبرته في العمل والمهارات هى القدرة على استخدام ما تعلمته، والاتجاه يتضمن الرغبة في أداء شيء ما والدافعية والإيمان أنه يستطيع القيام به ( الثقة).
عندما يستخدم القائد معرفة ومهارات المجموعة لأداء العمل فإن افراد المجموعة يحصلون على الخبرة ويطورون مهاراتهم. أيضا يطورون الاتجاهات الإيجابية تجاه استخدام المهارة.
-حافظ على المهارات والقدرات واستخدمها في التخطيط
-افهم مهارات وإمكانيات المشاركين.
-تعرف على امكانيات المشاركين ووظفها في برامجك في العمل.
-اكتشف المهارات والجوانب الإنجابية عند المشاركين .

المهارة الثالثة: الاتصال
لكي تحسن مهاراتك في الحصول على المعلومات:
-إصغ واسمع جيدا لمرؤوسيك.
-دون الملاحظات.
-اسأل اسئلة وكرر ما فهمته حول ماذا قال.
-تأكد من أن الآخرين يسمعونك قبل أن تتحدث.
-تحدث ببطء ووضوح.
-ارسم اشكال عند الحاجة واسأل من يتلقون المعلومات أن يدونوا ملاحظات.
-اجعل المستمعون يكررون ما فهموه ، وشجع الأسئلة.

المهارة الرابعة: التخطيط
التخطيط هو أهم جزء في كل شيء نقوم به. والنقاط التالية هي فكرة مبسطة عن عملية التخطيط.

-حدد الهدف والمهمة. ماذا تريد أن تنجز؟.
-حدد الموارد والتجهيزات والمعرفة والمهارات والاتجاهات.
-حدد البدائل من خلال العصف الذهني
-حدد بدائل القرار وقيم كل بديل.
- اكتب الخطة وراجعها.
-نفذ الخطة.
-قيم الخطة.

المهارة الخامسة: متابعة أداء المجموعة:
لماذا عملية المتابعة ضرورية؟ تحتاج المجموعة إلى متابعة أدائها لضمان أنها تعمل في الاتجاه الصحيح. فالمجموعة التي تعمل معا أفضل من كل فرد يعمل بمفردة. والمتابعة تحدد الاختلاف بين المطلوب من المجموعة القيام به وما قامت به فعلا. ومسئولية القائد هنا مساعدة المجموعة على تحقيق الهدف.
وهذا يتطلب:
-الملاحظة المستمرة للمجموعة.
-ان تكون التعليمات واضحة للمجموعة.
-المساعدة عند الضرورة.
-التعامل السريع مع المشكلات

المهارة السادسة: التقييم:
يساعد التقييم في قياس الأداء للمجموعة في قيامها بأداء العمل. ونعرض هنا مجموعتين من الأسئلة ، بعد الانتهاء من أى عمل يجب على القائد أن يسألها:

لقياس أداء العمل:
-ما هو العمل الذي نفذ؟
-هل العمل تم تنفيذه بشكل صحيح؟
-هل العمل تم تنفيذه في الوقت المحدد؟.

لقياس التعاون في العمل:
-هل كانت هناك علاقة تعاون بين افراد المجموعة؟
-هل المشاركة كانت موزعة بين أفراد المجموعة؟
-هل المجموعة تستمتع بالعمل؟
-هل المجموعة تتعامل مع الصراعات بطريقة جيدة؟

المهارة السابعة: الاستشهاد بالأمثلة:
الاستشهاد بالأمثلة من المهارات المهمة في القائد. فهى طريقة فعالة لجعل الأفراد يرون أنفسهم، وهى أكثر فعالية من الاتصال الشفهي. لأنها تنشط خيال الموظفين وتحثهم أن يكونوا مثل الناجحين الذي يذكر القائد أمثلتهم.

المهارة الثامنة: المشاركة في القيادة:
هناك طرق مختلفة للتدريب على القيادة، فالقائد الجيد عندما ينجز العمل يقول أنجزنا العمل بصيغة الجمع، فمشاركة الجميع بأفكارهم في إدارة العمل وتطوير مهاراتهم القيادية، من المهارات التي يجب توافها في القائد.

المهارة التاسعة: الاستشارة
والاستشارة مهمة للأسباب التالية:
-مساعدة الأفراد على حل مشكلاتهم.
-التشجيع
-اكتشاف إمكانيات الشخص.
-المساعدة في اتخاذ القرار في حالة عدم توافر المعلومات الكافية
-مهمة في مساعدة الأشخاص في الحصول على بدائل.

كيف تقدم الاستشارة؟
أولا: حاول أن تفهم الموقف. اسمع بعناية. اختبر الحقائق . أعد الصياغة لكى تتأكد من فهمك للموضوع.
ثانيا: حدد قائمة بها عدد من الخيارات قدر الإمكان.
ثالثا: حدد قائمة بعيوب كل الخيارات.
رابعا: حدد قائمة ميزات كل خيار.
أخيرا: اجعل الشخص يقرر ويختار الحل.
دور المستشار التشجيع وإعطاء المعلومات وليس النصيحة.

المهارة العاشرة: تمثيل المجموعة
القائد دائما يمثل المجموعة في جميع المواقف المتعلقة بعملها، ويحدد دورها وأهميتها وقدرتها وجهودها المبذولة في إنجاز مهام العمل.

المهارة الحادية عشر: التعليم الفعال:
التعليم الفعال وسيلة لزيادة المعرفة والمهارات وتحسين الاتجاهات للمجموعة، ولكى يكون التعليم فعال يجب مراعاة الآتي:
-اختيار وتحديد هدف التعليم.
-تحديد الوسائل التي تساعد المتعلم على الفهم.
-تحديد المهارات المطلوب تعلمها.
-السماح للمتعلم بالمشاركة.
-تقييم العملية .

الحصول على المقالة من هنا مهارات في القيادة

الالتزامات العشر والممارسات الخمس في القيادة

من كتاب:

James M.Kouzes and Barry Posner, the Leadership Challenge, The Leadership Challenge, 4th Edition

قام المؤلفان بدراسة عدد كبير من المدراء وصل عددهم إلى أكثر من مليون ونصف مدير على مستوى القارات الخمس بهدف تحديد عناصر القيادة والمواصفات الموجودة فيها، واستمرت الدراسة 25 عاما وصدر عنها هذا الكتاب.

يتناول الكتاب في ثلاثة عشر فصلا دراسة تفصيلية عن القيادة من حيث مفهومها وفكرتها والخصائص المطلوب توافها في القادة وكيفية صناعة القادمة النموذجيين، وأدوارهم في صناعة الرؤية وتحدى الواقع وتحقيق الاتصال الفعال وكيفية التعامل مع الآخرين وخلق التعاون بينهم.

نعرض من هذا الكتاب أهم النقاط الرئيسة وهى الالتزامات العشر والممارسات الخمس للقيادة .

الالتزامات العشر للقيادة :

1-أظهر صوتك من خلال التعبير عن قيمك ومبادئك.

2-كن قدوة عن طريق ربط الأفعال بالقيم المشتركة

3-ضع رؤية للمستقبل بتخيل الإمكانات والمحفزات العظيمة.

4-اصنع رؤية مشتركة مع الآخرين، بصياغة الطموحات المشتركة

5-اقتنص الفرص، عن طريق إيجاد طرق مبتكرة للتغير والنمو والتحسن.

6-خض التجربة والمخاطرة من خلال التوليد الدائم للمكاسب الصغيرة، والتعلم من الأخطاء

7-أوجد روحا من التعاون، وذلك بإثارة أهداف جماعية، وبناء الثقة.

8-حفز الآخرين بمشاركتهم في السلطة، وإعطائهم حرية التصرف.

9-تعرف على الإسهامات، ووضح التقدير والتقييم للأفراد.

10- احتفل بالقيم والانتصارات، وذلك عن طريق صنع روح الاتحاد.

الممارسات الخمس للقيادة

هناك خمس ممارسات نموذجية عندما يقوم بها القائد فإنه يحقق التميز للمؤسسة وهى:

1-وضع وتحديد نموذج للأداء

القائد النموذجي يعلم أنه للحصول على الالتزام وتحقيق أعلى المعايير يجب أن يكون نموذجا للسلوك الذي يتوقعه الآخرين.

2-إلهام الرؤية المشتركة

الكثير عندما يصف تجربته عن القيادة والنجاح فيها يركز على المستقبل المثير والرائع لمستقبل المؤسسة. والتركيز على الرؤية التي يريد أن يكون عليها في المستقبل. فالقادة النموذجيين يؤمنون بأحلامهم ويثقون في قدراتهم لتحقيق إنجازات غير مسبوقة .

3- تحدي الواقع

القائد لا ينتظر الفرصة ولكن يسعى دائما لصناعتها من خلال تحديه للواقع و لا يمكن للقائد أن يحقق إنجازات بنفس الأشياء العادية.

4-تمكين الآخرين

الأحلام الكبيرة لا تتحول إلى واقع رائع من خلال شخص واحد، فالقيادة جهد جماعي ، والقادة النموذجيين يمكنون الآخرين من التصرف. فهم يعززون التعاون ويبنون الثقة ويمكنون الأخرين من تقديم عمل جيد.

5- تشجيع القلوب

الصعود إلى القمة طويل وشاق، والناس من كثرة العمل يصابون بالإجهاد والإحباط. القائد النموذجي هو من يشجع مرؤوسيه على الاستمرار ويعمل على رفع الروح المعنوية ودفع الأفراد نحو الأمام ، وهذا التشجيع يكون من أشياء كبيرة أو أعمال بسيطة، مثل مكافأة الإنجازات الفردية أو الاحتفال بالنجاحات الجماعية

.

The Ten Commitments of Leadership

1. FIND your voice by clarifying your personal values.

2. SET the example by aligning actions with shared values.

3. ENVISION the future by imagining exciting and ennobling possibilities.

4. ENLIST others in a common vision by appealing to shared aspirations.

5. SEARCH for opportunities by seeking innovative ways to change, grow, and improve.

6. EXPERIMENT and take risks by constantly generating small wins and learning from mistakes.

7. FOSTER collaboration by promoting cooperative goals and building trust.

8. STRENGTHEN others by sharing power and discretion.

9. RECOGNIZE contributions by showing appreciation for individual excellence.

10. CELEBRATE the values and victories by creating a spirit of

community.

THE FIVE PRACTICES OF EXEMPLARY LEADERSHIP

When getting extraordinary things done in organizations, leaders engage in these Five Practices of Exemplary Leadership:

• Model the Way

Titles are granted, but it’s your behavior that wins you respect. As Gayle Hamilton, a director with Pacific Gas & Electric Company said, “I would never ask anyone to do anything I was unwilling to do first.” Exemplary leaders know that if they want to gain commitment and achieve the highest standards, they must be models of the behavior they expect of others. Leaders model the way.

• Inspire a Shared Vision

When people described to us their personal-best leadership experiences, they told of times when they imagined an exciting, highly attractive future for their organization.

They had visions of what the future could be. They had absolute and total personal belief in those dreams, and they were confident in their abilities to make extraordinary things happen. Leaders inspire a shared vision.

• Challenge the Process

Leaders venture out. They don’t sit idly by waiting for fate to smile upon them. Every single personal best leadership case involves some kind of challenge. Not one

leader claimed to have achieved a personal best by keeping things the same. All leaders challenge the process.

• Enable Others to Act

Grand dreams don’t become significant realities through the actions of a single person. Leadership is a team effort. Exemplary leaders enable others to act.

They foster collaboration and build trust. They make it possible for others to do good work.

• Encourage the Heart

The climb to the top is arduous and long. People become exhausted, frustrated, and disenchanted. They’re often tempted to give up. Leaders encourage the heart of their constituents to carry on. Genuine acts of caring uplift the spirits and draw people

forward. Encouragement can come from dramatic gestures or simple actions.

Dick Grote, The PERFORMANCE APPRAISAL QUESTION and ANSWER BOOK: A SURVIVAL GUIDE FOR MANAGERS, 2002.

يجيب الكتاب عن حوالي 140 سؤلا في مجال تقييم الأداء ومساعدة العاملين في هذا المجال لفهم التقييم وإشكالياته وكيفية التعامل معها.
تقييم الأداء عملية صعبة. فعملية تقييم الأداء تشبه إدارة الألعاب الأوليمبية، عدد قليل من الأفراد يحصلون على الفرصة للمشاركة وعدد قليل جدا يحصلون على الألقاب.
ويذكر المؤلف أن الهدف من هذا الكتاب هو أن تكون أنت ومنظمتك من المتميزين وأصحاب الألقاب، السؤال في هذا الكتاب يأتي من مصدرين:
الأول: آلاف الأسئلة التي حصلت عليها من الإدارة التنفيذية والمتخصصين في الموارد البشرية والمديرين والأفراد من خلال ممارسة الاستشارات لمساعدة الشركات في وضع نظم جديدة لتقييم الأداء ومن السيمينارات الإدارية التي شاركت فيها لمساعدة المديرين على تعظيم كفاءة النظم الموجودة.
الثاني: أسئلة جاءت من مئات المدراء من خلال الإيميل أرسلت لى وللزملاء والأصدقاء حول تقييم الأداء.
يبدأ هذا الكتاب بإطار عام في الفصل الأول عن مفهوم تقييم الأداء وما هى الدوافع والأهداف وراء اهتمام المؤسسات بهذا الموضوع.
الفصل الثاني وحتى الخامس : يركز على مراحل فعالية نظم إدارة الأداء وهى تخطيط الأداء والتنفيذ والتقييم والمراجعة.
والفصل السادس: يركز على أشكال تقييم الأداء وأفضل هذه الأشكال وكيفية صياغتها. ويؤكد على أننا يجب أن نعلم أن تقييم الأداء ليس نموذجا ولكنه نظام.
الفصل السابع: يوضح أعمال مراحل تقييم الأداء. ويركز على قضيتين أساسيتين الأولى: كيفية تحديد المواهب الإنسانية ، والثاني كيفية حل مشاكل الأفراد عندما تظهر.
الفصل الأخير: وهو أقصر فصل يركز على سؤال واحد ولكنه أهم سؤال ويستحق الفصل كاملا وهو هل تقييم الأداء فعلا عملية مهمة؟

الجهاز الإداري المصري والحاجة إلى ثورة إدارية

دكتور
عبدالرحيم محمد
استشاري التخطيط الإستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي
drabdo68@yahoo.com

لا يمكن أن يختلف اثنان على أن مشكلة مصر هى مشكلة إدارية في المقام الأول ، وذلك لسببين :
الأول: أحد عوامل التميز لأى دولة هو العنصر البشري، وهذا متوفر في مصر بدرجة عالية من الكثافة والكفاءة في شتي المجالات، في الوقت الذي نرى أن دولا في أمس الحاجة إلى العنصر البشري ولا تجده، ولكنها قائمة على عقول المصريين.
الثاني: من مقومات نجاح الدول هو العنصر المادي، وهو في مصر ليس له حدود وفي شتى المجالات السياحية والزراعية والصناعية والثقافية وغيرها.
السؤال الآن: لماذا تتقدم دولا لا تملك من الأمر شيئا ونحن لدينا كل الإمكانيات ولكن في تراجع مستمر ؟
الإجابة : عدم القدرة على إدارة الموارد البشرية وتوظيفها التوظيف الصحيح.
مازال الجهاز الحكومي المصري يموج بالكثير من المشكلات ، فعلى الرغم من أنه يمتلك الكثير من العناصر البشرية المتميزة إلا أن هناك الكثيرين لا يضيفون إليه شيئا.
مازالت فكرة التنمية الإدارية والبشرية الحقيقية غائبة في الجهاز الحكومي المصري ، ويتضح هذا في التشكيل الوزاري الأخير. لم يتم تعيين وزيرا للتنمية الإدارية حتى الآن، وهنا تثار مجموعة من التساؤلات:
1. هل المسئولون في مصر وجهازها الإداري يغيب عنهم مفهوم ومبادئ الإدارة؟ أم هناك مبادئ لا نعرفها ؟
2. ألا يدركون أن هذه الدولة لن تنهض ولن تحقق أى تقدم ملموس إلا تم تطوير الجهاز الإداري المعقد وتطوير العنصر البشري؟
3. كيف يمكن أن نحقق الإنتاج ونتطور ونعتمد على أنفسنا ولدينا جهاز إداري في أمس الحاجة إلى التطوير؟
4. ألا يرى المسئولين في مصر أن ما نمر به من أزمات اقتصادية والحاجة إلى القروض التي ستجعلنا عبيدا لغرب طوال الزمن بسبب تخلف الجهاز الإداري؟
5. ألا يري المسئولون في مصر أنها مهما إستدانت ستظل على هذا الحال إذا لم يكن لديها جهاز إداري متميز يستطيع استخدام وتوظيف الموارد؟
6. ألا يرى المسئولون في مصر مدى تردي منظومة التدريب والتنمية البشرية في القطاع الحكومي وأن الأساليب التدريبية والنظم المستخدمة لا تعتمد على تحديد الاحتياجات الحقيقية التي يحتاجها العمل؟
7. هل يستطيع المسئول عن الجهاز الإداري في مصر أن يحدد و بدقة أن هناك قياس للعائد من التدريب وأن ما ينفق على العملية التدريبية يحقق أهدافه فعلا؟
8. ألا يرى المسئولون عن الجهاز الحكومي المصري انه مليء بالعناصر التي يجب إستئصالها حتى يشفى الجهاز من المرض الذي يعاني منه؟
9. ألا يعلم المسئولين على الجهاز الإداري في مصر أنه إذا أردت أن تهدم دولة عليك باختيار أسوء القيادات؟!
هذه أسئلة إلى من يهمه الأمر … تحتاج إلى إجابة واقعية.
يجب أن تكون هناك ثورة حقيقية على الجهاز الإداري لتطويره وتطهيره.

أسئلة إلى مساعدي  الرئيس  

دكتور

عبدالرحيم محمد

إستشاري التخطيط الإستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

drabdo68@yahoo.com

السؤال دائما هو أفضل وسيلة في تحديد الهدف ، والمبدأ الأساسي في النجاح هو ان يكون لديك هدفا واضحا، وأى شيء نقوم به في الحياه لابد أن نحدد له من البداية الهدف. فعندما تريد أن تعين موظف في شركتك يجب أن تحدد من البداية ماذا تريد من هذا الموظف؟ وما هو الهدف من تعيينة؟  

 من متابعة اللقاءات  الصحفيه التي تم إجرائها مع مساعدي الرئيس، يتضح انه من تصريحاتهم ان لايعرفون تحديدا الدور الذي سيوكل إليهم، وما هى المهام المطلوبة منهم خلال الفترة القادمة وكل تصريحاتهم عن تصوراتهم خلال الفترة القادمة غير واضحة لنهم لم يكلفوا بشيء حتى الأن.   اذا كانت هذه هى البداية كيف يكون العمل في المستقبل،  المفروض من البداية ان يكون الهدف واضحا دائماً ، وأن تحدد القضايا الرئيسية وبناء عليها يتم تحديد الشخص المناسب. وهنا لدى مجموعة من الأسئلة، وكما هو معروف أن الإبداع يبدأ بالسؤال والنجاح يبدأ بالسؤال ، السؤال الان  هل قبل اختيارهم تم طرح هذه الأسئلة:

١-ماهي المهام المطلوبة لكل مساعد؟

٢-ماهو الملف المسئول عنه؟

٣-ماهى الأولويات التي يجب عليه البدء بها؟

٤-ماهى الخطة الزمنية ومراحل الانتهاء من الملف ؟

٥-ما هى الوسائل التى يستخدمها كل مساعد بما فيها آلية القياس ومؤشرات الاداء؟

اتمنى ان تكون هذه هذه الأسئلة طرحت منذ البداية،  ولكن إذا لم تكن طرحت فيجب على من تولي هذه المنصب أن يسألها لنفسه ربما يصل الى الهدف . ويضاف عليها:

١-هل لدينا من الإمكانات والقدرات لمواجهة التحديات في مهمتنا الجديدة؟

٢- هل فعلا سنساعد الرئيس ام قبلنا النصب من اجل المنصب؟

٣-هل نعلم من الذين سيعملون معنا وكيف نستفيد منهم؟

4-هل نعرف كيف نتعامل مع المعوقات الادارية والتشريعية والتنظيمية البالية عندما نصطدم بها؟

5-هل لدينا البدائل لحل المشكلات التي سنقوم بدراستها؟

6-هل في تصورنا من فريق العمل الذي سنتعين به في عملنا؟

هل هذه الأسئلة وإجاباتها موجودة؟

لماذ يرشق الناس الرؤساء والمسئولين  بالحذاء؟

دكتور

عبدالرحيم محمد

إستشاري التخطيط الإستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

Drabdo68@yahoo.com

لاحظنا في الفترات الأخيرة ظاهرة غريبة  تكررت خلال السوات الماضية وهى ظاهرة إستخدام الحذاء في رشق الرؤساء والمسئولين ، سواء هذا بشكل مباشر عند حضورهم لقاءات جماهيرية أو أثناء مرور مواكبهم، وفي أحيان كثيرة  غير مباشرة من خلال ضرب الصورة بالحذاء تعبيرا عما بداخلهم.  

على الرغم من اننا وبدون أدنى شك نعلم منذ أن كنا صغارا ان للحذاء إستخدام واحد وهو لبسه في القدمين لحمايتها من الأذي، إلا انه يبدو مع المتغيرات  التي  يشهدها العالم وإنطلاقا من مبدأ أن كل شيء يتغير ولا شيء ثابت إلا التغير نفسه، حدث  تغير في المفاهيم والقيم ووسائل التعبير عن الرأي  ويمكن تفسير ذلك لعدة أسباب:

 -الرغبة في التحرر وكسر الروتين، و التعبير عن مكنون الشخصية وما بها من إنفعالات وأحاسيس داخلية لم تجد على مر الزمان من يمتصها أو يستخرجها بطريقة إيجابية.

-أصبحت هذه هى الوسيلة الأسهل والأسرع والقوى في التعبير عن الذات وهذه العبارة هى شعار الألعاب الأولمبية، ربما المتغيرات الحالية ومشكلات الحياة أثرت بشكل أو بأخر على عقلية الإنسان وجعلته يتخيل انا ما يلبسه قي قدميه ليس حذاء وأن المجتمع الذي يعيش فيه ليس إلا مكان المنافسة في الألعاب الأولمبية وهو يشارك في مسابقة رمي القرص، وإنطلاقا من هذا يدفع حذائه بكل قوة حتى يحقق الهدف.

- ربما يكون الإنسان من كثرة القهر والظلم وصعوبة الحياة أصبح أكثر رشاقة  وأخف في الوزن من السابق نتيجة نقص الطعام والأكل وغياب المواصلات ، بالتالي أصبح  يستطيع ان يلتقط  الحذاء سريعا من قدميه ويقذفه في الهواء، ويريد أن يقول أنني الآن أفضل حالا من السابق وان الفقر سياسة جيدة لناس أصحاء.

-ربما يكون نتيجة إصابة الأجهزة والمؤسسات بالصمم وعدم قدرتها على سماع مطالب الإنسان ، هنا يبدأ  في إستخدم اللغة العالمية وهى لغة الإشارة التي تصل إلى الجميع بسرعة وسهولة.

- من الأسباب التي ربما تكون أحد ا لدوافع هو كثرة الحواجز والقيود  وغياب قنوات التواصل مع المسئولين  ووجود البطانة السيئة التي تمنع كل شيء من الوصول إلى المسئول، هنا يتوجه أصحاب المطالب إلى كتابة مطالبهم ووضعها في الحذاء وإرسالة عبر الهواء ، وفوق الحواجز التي تحيط بالرئيس والمسئول  حتى تصل إليه، هو في الواقع لايريد أن يصيب الرئيس بأذي ولكن يريد توصيل رسالته.

- قد تكون رسالة إلى الرئيس لكي يرى الحذاء القديم المتهالك الذي يعبر عن حالة البؤس والقحط وتدني مستوى المعيشة، ويشاهد  المسئول ما به من ثقوب كثيرة تعمل على إدخال الهواء إلى القدم حتى لا يصاب بالفطريات ، فهو يرمية إهداء إلى الرئيس لكي يستخدمه ليريح قدميه أثناء مروره المستمر  وهو يتفقد أحوال الرعية.

وفي النهاية الرشق بالحذاء ربما لا يكون الهدف منه الإساءة ولكن هو التعبير عن الحب والمعزة والتقدير وتوصيل الرسالة التي يصعب على اجهزة الدولة توصيلها للرئيس فيقوم الإنسان العادي بتوصيلة بنفسه وبطريقته وفلسفته الخاصة، عذرا سعادة الرئيس أردت  توصيل رسالتي كما يفعل الآخرون!………..

رؤية حول مستقبل الرياضة في مصر

دكتور

عبدالرحيم محمد

إستشاري التخطيط الإستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

drabdo682yahoo.com

تمتلك مصر طاقات بشرية هائلة ، وعلى الرغم من أن العنصر البشري في كثير من الدول المتقدمة يعتبر كنزا إلا أنه في مصر يعتبر عائقا ومشكلة تواجه المسئولين في الدولة تحتاج إلى حل، بل ان هذه المشكلة تتعقد وتتفاقم بشكل مستمر، ودائما البحث مستمر عن حلول ولكن دون فائدة.   فالكثير من الدول لاتملك أى موارد أو مواد خام ومع ذلك متفوقه في الصناعة والتصدير مثل اليابان ، ودولة مثل المملكة المتحدة متفوقة في تصدير العقول والأفكار ، والصين عدد سكانها اكثر من المليار والنصف وتحولت إلى مارد قوى وإقتصاد سيقود العالم في الفترة القادمة، ونحن في مصر لدينا 80 مليون نسمة ونشتكى لأنفسنا وللعالم من البطالة وضعف الإنتاج ومشكلات الشباب، في هذه السلسلة من المقالات حول الرؤية المستقبلية في مختلف المجالات نعرض رؤية لتشخيص الواقع المصري من المنظور الإداري والتركيز على كيفية إستخدام العنصر البشري في حل هذه المشكلات، كيفية تحويل القوى العاطلة إلى طاقة منتجة . كيفية تحويل المشكلات إلى فرص، كيفية تحويل التقليد إلى إبداع ، كل هذا يمكن تحقيق بشيء بشيط وهو السؤال، والسؤال هو أن نسأل أنفسنا سؤالا واحدا ، إذا أردنا ان نتميز ونحل مشكلاتنا ما هو المطلوب منا؟

والسؤال هنا كيف نتميز في مجال الرياضة؟

من مراجعة  تاريخ الرياضة في مصر نجد أنها شاركت مرتين في كأس العالم لكرة القدم  وبين الأولى والثانية زمن طويل وبعد المرة الأخيرة عام 1990 في إيطاليا لم تصل إلى أي شيء، وعندما حاولت مصر أن تنظم كأس الحالة كانت المحصلة صفر، ومع ذلك نجد أن الإعلام   يركز بشكل كبير على كرة القدم بشكل كبير ويتجاهل إنجازات كثيرة تحققها انواع أخري من الرياضة غير كرة القدم.

ولكن  نجد أن مصر تتفوق بشكل كبير في اللعبات الفردية وألعاب القوي ومع ذلك لا تلقي هذه  الرياضة الإهتمام الكافي من المسئولين ولا من الإعلام،في حين يتم نقل مبايات كرة القدم كاملة ، الرياضات الأخرى تكون مجرد خبر ، وأصحابها لا احد يعرف عنهم الكثير ،  في حين ان هذه النوع من الرياضة هو الفرصة الحقيقية لوضع مصر بشكل قوى على  خريطة الرياضة العالمية .

الأمر يحتاج التركيز على إكتشاف العناصر الرياضية المتميزة في مختلف ألعاب القوى، ويجب إعطاء أهمية لمراكز الشباب لأنها هى المصدر الذي يمكن إكتشاف أكفأ العناصر ، وخاصة مراكز الشباب في صعيد مصر فهذه المراكز بها مواهب وقدرات متميزة فالبيئة في الجنوب شكلت العنصر البشري على القدرة على التحمل بالإضافة إلى البنية الجسمانية، وبالتالي يمكن إكتشاف عناصر متميزة في رياضة الجري ورياضة الفنون القتالية ورفع الأثقال.

التوجه نحو صعيد مصر به الكثير من الكفاءات التي تبحث عن دور. الكفاءات ليست في النوادي الكبيرة فقط الموجودة في المدن والعاصمة، ولكن هناك الكثير من الكفاءات تحتاج من يصل إليها لأنها بعيدة عن الإعلام وبعيدة عن الرعاة.

التركيز على المدارس وتفعيل الأنشطة الرياضية بها  ، فالمدارس تعتبر مصدر مهم لإكتشاف المواهب من خلال القيام بزيارات لمختلف المدراس على مستوى الجمهوري وإختيار أصحاب المواهب

ولتحقيق الهدف والوصول إلى هذه الكفاءات يتطلب الأمر مشاركة الدولة ومشاركة رجال الأعمال في البحث عن المواهب وتنميتها ، الأمر يحتاج من المسئول عن وزارة الشباب والرياضة ان تكون هناك رؤية للإستفادة من طاقات الشباب، دور وزارة الشباب من اكثر الوزارات اهمية فهناك حوالي  60% من الشعب المصري من الشباب ، على الوزارة ان تحدد البرامج  التي تجذب الشباب  وتدريبهم وتنمية مهارات وتوجيههم التوجيه الصحيح ، ضرورة التركيز على المعسكرات  والمحاضرات التي تبعث الأمل في الشباب والبرامج التدريبية المتعلقة بالتخطيط المستقبلي والرؤية والرسالة والأهداف المستقبلية و تنمية فكر المشروعات الصغيرة عند الشباب والعمل الحر وذلك بالتعاون مع الجهات المتخصصة داخل الدولة.

على وزارة الشباب أن تحدد من الأن كم ميدالية تريد ان تحصل عليها في الدروات القادمة في جميع المجالات التي ستشارك فيها؟. ما هى اهداف الوزارة خلال الخمس سنوات القادمة؟ ما هى الموضوعات التي يمكن تميز الرياضة المصرية عن غيرها؟ ما هى نقاط الضعف التي يجب العمل على علاجها؟

كليلة ودمنة رؤية ادارية الجزء الثالث

 

دكتور

 

عبدالرحيم محمد

 

استشاري التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

Drabdo68@yaho.com