استراتيجية المحيط الأسود القيادة والتنافس في أسواق الفوضى وعدم اليقين

دكتور

 عبدالرحيم محمد

عضو هيئة تدريب (منتدب) جامعة لوسيل

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

drabdo68@yahoo.com

عندما ظهرت استراتيجية المحيط الأزرق (Blue Ocean Strategy) كانت دعوة للابتعاد عن المنافسة الدموية عبر خلق أسواق جديدة بلا منافسين. غير أن الواقع المعاصر ، المدفوع بالتقنية، الذكاء الاصطناعي، وسرعة التقليد، والعولمة الرقمية، وتغير سلوك المستهلك ،  جعل    المحيطات الزرقاء  تتحول سريعا إلى ساحات مزدحمة.

في هذا السياق، يبرز مفهوم استراتيجية المحيط الأسود (Black Ocean Strategy) كتوصيف لبيئة تنافسية تتسم بالغموض الشديد (Ambiguity)، والتقلب السريع  (Volatility)، وتغير القواعد باستمرار، وضبابية المنافس الحقيقي، وعدم استقرار تفضيلات العملاء، و اختراقات تقنية تغير قواعد اللعبة فجأة. وهي بيئة تتوافق مع ما تسميه الأدبيات الغربية بـ VUCA World (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity).
تشير Harvard Business Review وعدة دراسات استراتيجية إلى أن الميزة التنافسية في هذه البيئات لم تعد قائمة على  التمركز بل على القدرات الديناميكية Dynamic Capabilities: الاستشعار، التكيف، والتجريب السريع.

يتمثل جوهر استراتيجية المحيط الأسود في  أن  الشركة لا تفوز لأنها تمتلك أفضل خطة فقط، بل لأنها تمتلك أفضل نظام للاستشعار والتكيف والتجريب والتعلم المستمر. و بحسب Teece  Dynamic Capabilities Theory  وHBR، فإن الشركات الناجحة في البيئات الفوضوية تعتمد على ثلاث قدرات أساسية وهى استشعار التغيرات مبكرا  Sensing ، واقتناص الفرص  Seizing، و إعادة تشكيل نموذج الأعمال باستمرار  Transforming وهذا يشكل الإطار النظري العميق لاستراتيجية المحيط الأسود.

 وتتمثل مفاتيح النجاح في المحيط الأسود  في عدة ركائز وهى:

(1)    التحليل العميق والاستشعار الذكي (Deep Sensing)وتعتمد على التحول من التخطيط إلى  الاستشعار المستمر . في المحيط الأسود، لا تكفي أبحاث السوق التقليدية ،  ولكن  الانتقال إلى تحليل البيانات الضخمة، والذكاء الاصطناعي للتنبؤ بالسلوك، والاستماع اللحظي لصوت العميل (Real-time customer sensing)، وتحليل الإشارات الضعيفة Weak Signals ( مثل تغير بسيط في سلوك العملاء، تقنية ناشئة، أو توجهات جديدة )

تركز هذه الجزئية على  بناء Digital Sensing Systems، و دمج فرق البيانات والتسويق والابتكار، و مراقبة التغيرات السلوكية وليس فقط الحصص السوقية

وتعتبر  Netflix أحد هذه الممارسات فهى  لم تنتقل فقط للبث الرقمي، بل بنت أنظمة متقدمة لتحليل سلوك المشاهدة، ما مكنها من إنتاج محتوى مخصص، والقدرة على التنبؤ بالطلب، واختبار أنواع المحتوى قبل الاستثمار الضخم.

 (2)  السرعة والمرونة قبل الكمال (Agility over Perfection)، وهى  الانتقال من التخطيط طويل الأجل إلى الاستجابة السريعة. وتشير دراسات Rutgers Business Review وHarvard إلى أن: الاستراتيجية في عالم VUCA  )

هذه الجزئية تركز على  إطلاق MVP (Minimum Viable Product)، تطوير المنتج بناء على الاستخدام الحقيقي، وتقليل دور اللجان الطويلة، وتفويض القرار قرب العميل.

    يعتبر  TikTok  كنموذج عالمي  كمثال على هذه الجزئية  ، رغم أن TikTok شركة صينية، إلا أن الدراسات الغربية حول المنتجات الرقمية تؤكد أن النماذج الأولية السريعة، و التطوير بناء على سلوك المستخدم، و التحديث المستمر للخوارزميات هي جوهر التفوق في البيئات الفوضوية.

(3)    إدارة السمعة والمصداقية (Reputation Shield)، السمعة كدرع استراتيجي في بيئة الشائعات، في المحيط الأسود، تنتشر الأخبار الزائفة، والشائعات الرقمية، والحملات المنظمة ضد العلامات التجارية. و تشير دراسات السمعة المؤسسية    إلى أن السمعة أصبحت أصلا استراتيجيا يعادل رأس المال.

وتركز أفضل الممارسات على  بناء Narrative واضح للعلامة، والتواصل الاستباقي، و الشفافية الرقمية، وإدارة الأزمات بالزمن الحقيقي

من الأمثلة على ذلك  Tesla ، على الرغم من الجدل، فإن Tesla استفادت من قوة القصة   (Storytelling)،  (تعني استخدام سرد واضح ومؤثر لرؤية الشركة وقيمها وإنجازاتها وتحدياتها بطريقة إنسانية، تجعل الجمهور يفهم العلامة التجارية، يتفاعل معها عاطفيًا، ويتذكرها بسهولة، مما يعزز الثقة والتأثير والولاء ) و الحضور الإعلامي، و ربط العلامة بالابتكار والرؤية المستقبلية. ما خلق درعا نفسيا وإعلاميا يحمي العلامة في بيئة مضطربة. و تشير أبحاث HBR أن العلامات ذات الهوية القوية تصمد أكثر في البيئات الفوضوية.

(4)  ثقافة التجريب المستمر (Experimentation Culture) وتركز على التحول من القرار الحدسي إلى القرار التجريبي، تؤكد الكتابات في هذا المجال في Harvard  أن  الشركات الرائدة (Amazon, Netflix, Microsoft) تجري  آلاف التجارب سنويا.

وتركز أفضل الممارسات على تحويل كل مبادرة إلى فرضية، اختبارات A/B واسعة النطاق (تعني تجربة نسختين أو أكثر من نفس المنتج أو الخدمة أو الرسالة التسويقية على عدد كبير من المستخدمين في نفس الوقت، لمقارنة الأداء فعليا، واختيار النسخة التي تحقق أفضل نتائج بناء على بيانات حقيقية وليس التوقعات ) ، و مكافأة التعلم وليس فقط النجاح، و قبول الفشل السريع منخفض التكلفة

من الأمثلة على ذلك    Amazon  التي تعتمد على ثقافة الفشل السريع (تعني تشجيع المنظمة على تجربة الأفكار بسرعة وتكلفة منخفضة، واكتشاف ما لا ينجح مبكرا، ثم إيقافه أو تعديله فورا، بهدف التعلم السريع وتحسين القرارات بدل الاستمرار في مشاريع فاشلة تستهلك الوقت والموارد) ، و اختبار المنتجات مبكرا، إيقاف المشاريع غير الناجحة بسرعة، تشير دراسات HBR أن أكثر من 70–90% من التجارب تفشل ،  لكن هذا هو مصدر التعلم والميزة التنافسية.

مما سبق يتضح أن استراتيجية المحيط الأسود لا تبحث عن “مكان بلا منافسين”، بل تبني منظمة  ترى التغير قبل غيرها، و تتحرك  تتعلم أسرع من غيرها،  و تبني الثقة والسمعة في بيئة فوضوية، و تحول الفوضى من تهديد إلى مصدر ميزة تنافسية. في المحيط الأسود، لا ينجو الأقوى ولا الأذكى، بل الأسرع في التعلم والتكيف.

المقالة من هنا    المحيط الأسود

لقياس الأداء ( RADAR) نظام  

دكتور

عبدالرحيم محمد

استشاري التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

عضو هيئة تدريس (منتدب) كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

نظام رادار لقياس الأداء هو منهجية تستخدمها المؤسسات  لتقييم الأداء والتحقق من انجاز  الأهداف. ويركز نظام رادار  على رصد البيانات وتحليلها بشكل أكثر دقة  وبطريقة مستمرة  كما يفعل جهاز الرادار . كما يعمل  على توفير رؤية شاملة  حول أداء المؤسسة من  ناحية الأداء المالي والتشغيلي والاستراتيجي وغيره   وذلك باتباع مجموعة من المؤشرات ،  وجمع البيانات المتعلقة بها  وتحليها واعداد التقارير.

يستخدم نظام رادار  لقياس أداء المؤسسة بطريقة شاملة وهو اختصار للكلمات R: Resultsالنتائج، A: Approach المنهج، D: Deployment التطبيق،  A&R: Assessment & Refinement  (Review)المراجعة والتقييم

أولا: النتائج Results

تتطلب وضع أهداف SMART، ولتحديد النتائج بشكل دقيق يجب طرح الأسئلة التالية: ما الأهداف المطلوب تحقيقها في الخطة؟، كيف يمكن قياس درجة تحقيق هذه الأهداف؟ ( النتائج)، ما هي المستهدفات والأسس التي سيتم القياس عليها، ماهي البيانات  المقارنة Comparative  التي يمكن استخدامها  لقياس التقدم نحو تحقيق الأهداف؟ ( المقارنة المرجعية).

ثانيا : المنهج Approach

ويتطلب طرح الأسئلة التالية: ما الكيفية  التي تحقيق النتائج وتشمل النماذج واللوائح والسياسات والإجراءات …؟، ما الذي تقدمه الخطة لتحقيق الأهداف؟ ، ما الذي تشمله الخطة  وما الذي لا تشمله عند الضرورة؟، كيف تم تحديد النواتج  بما في ذلك معايير الاختيار؟، ما هي أولويات النواتج المختلفة؟، ما هي فوائد النواتج لأصحاب المصلحة؟، كيف سيتم ربط أهداف الخطة ونواتجها برؤية ورسالة وأهداف المنظمة الاستراتيجية؟، كيف ستدعم أهداف الخطة ونواتجها قيم المنظمة؟.

ثالثا: التطبيق Deployment

يتطلب الإجابة عن مجموعة أسئلة وهى: من سيكون مسؤولا عن تحقيق كل هدف وما يرتبط به من إنجازات؟ وماذا ستكون ادواره ومسؤولياته ومساءلة؟ ، ما هي الأنشطة الرئيسية المتعلقة بكل ناتج؟، ما هي الجداول الزمنية لهذه الأنشطة (البداية، النهاية، المعالم البارزة Milestones )؟، ما هي الموارد المطلوبة؟، ما هي القيود الموجودة؟، ما هي المخاطر الموجودة؟، ما هي احتياجات الاتصال وكيف سيتم تحديدها؟

رابعا: المراجعة والتقييم  Assessment & Refinement (Review

 يجب التركيز على طرح الأسئلة التالية : ما هى المؤشرات التي تستخدم لقياس مدى التقدم في الخطة؟ (استخدم مقاييس الأداء التي تمكنك من التنبؤ بما إذا كانت النتائج ستتحقق أم لا)، كيف نضمن ونتأكد من  سلامة المقاييس المستخدمة؟، كيف يتم مراجعة التقدم في الخطة ، ونحدد التعلم  ونحفز الابداع والابتكار  واتخاذ الإجراءات التصحيحية و التحسينات؟

خطوات تطبيق منهجية رادار :

• تحديد الأهداف المطلوب قياسها.
• تحديد المؤشرات الأساسية المرتبطة بها والتي تعكس مختلف مجالات عمل المؤسسة.
• تجميع البيانات الخاصة بالمؤشرات والتي تشمل بيانات مالية وانتاجية وتشغيلية والتسويقية  وبيانات ع الموارد البشرية.
• تحليل البيانات باستخدام الأساليب الإحصائية وعرضها في شكل أرقام وجداول ورسوم بيانية.
• اعداد التقارير عن الأداء  من خلال تحديد نقاط  القوة ونقاط الضعف.
• اتخاذ الاجراءات التصحيحية لتحسين وتطوير الاستراتيجيات.
• مراقبة وتتبع الأداء بعد إجراء التحسينات من خلال مؤشرات الأداء الرئيسية  التي تم تحديدها سابقا.
• تكرار عملية القياس لتحديث المؤشرات وتحليل البيانات  بناء على المعلومات الجديدة .

ويعد هذا النظام أداة  فعالة في تحقيق نجاح المؤسسات نظرا لاعتماده في الأساس على الأهداف المطلوب تحقيقها ووضع المؤشرات اللازمة لمتابعتها. تطبيق نظام رادار يساهم في تحقيق التحسين المستمر والنجاح في بيئة الأعمال  المتغيرة.  ويساعد على  تحسين كفاءة وفعالية اتخاذ القرارات الاستراتيجية. ويتطلب تطبيق هذا النظام  التزام من المؤسسة بالتحسين المستمر  واستخدام أفضل الممارسات العالمية بما يساهم في تمكين المؤسسة من تحقيق التميز المؤسسي في ظل البيئة المتغيرة

المقالة هنا نظام رادار

الإدارة الاستراتيجية الدولية International strategic Management

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

عضو هيئة تدريس (منتدب) كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

الإدارة الاستراتيجية الدولية  هي عملية تخطيط مستمرة  الهدف منها  وضع الاستراتيجيات التي تساعد المنظمة على  التوسع والمنافسة على المستوى الدولي.  وهذا يتطلب من المنظمات التي تتبع هذا النوع من التخطيط أن تكون  على علم  ومعرفة بالمنتجات والخدمات التي تسعى إلى بيعها خارج الدولة.

الإدارة الاستراتيجية الدولية تركز على  دراسة وتطبيق استراتيجيات الأعمال في المستوى  الدولي. وتتعامل الإدارة الاستراتيجية الدولية  مع التحديات والفرص التي تواجهها الشركات عند التعامل مع أسواق متعددة الثقافات ومع الاقتصادات المختلفة.

والإدارة الاستراتيجية الدولية تعتمد عليها الشركات متعددة الجنسيات ، على سبيل المثال وول مارت الأمريكية هي شركة دولية  ومبيعاتها السنوية عالميا أكبر من اقتصاديات دول  أكملها. وهى تكسب 35% من إيراداتها من خارج الولايات المتحدة الأمريكية.  وهناك عدة استراتيجيات دولية وهى:

 (1) الاستراتيجية  متعددة المحليات Multi-Domestic Strategy  لا تركز الشركات التي تعتمد على الاستراتيجية متعددة المحليات  على التكلفة والكفاءة  ولكنها تركز وتؤكد على الاستجابة للمتطلبات المحلية داخل كل سوق من أسواقها بدلا من محاولة فرضها على الجميع. وهذه الاستراتيجية تضحي  فيها الشركة بالكفاءة من أجل التأكيد على  الاستجابة للمتطلبات المحلية  داخل الأسواق،   وطبقا لهذه الاستراتيجية  تحاول الشركة التكيف مع متطلبات الجمهور في السوق على سبيل المثال شركة  هاينز ،  حتى تتكيف مع طبيعة الجمهور مثلا ، لا تتضمن منتجاتها الثوم والبصل في الهند لأن الهنود لا يحبون ذلك، وتقد لهم طعم من الكاتشب المميز.

(2) الاستراتيجية الدولية  Global strategy   تضحى الشركة التي تستخدم هذه الاستراتيجية  بالاستجابة للمتطلبات العالمية  داخل كل سوق من أسواقها  لصالح التأكيد على الكفاءة. لا تهتم الشركات التي تعتمد على الاستراتيجية الدولية بالتكاليف ولا تتكيف مع الظروف المحلية فهى تحاول بيع منتجاتها دوليا دون أي تغيير. على سبيل المثال هارلي ديفيدسون  للدرجات النارية  لا تحتاج إلى خفض أسعارها  أو تكييف الدراجة لتتناسب مع الظروف المحلية، وكذلك بلجيكا  لا تخفض أسعار الشكولاتة للتنافس مع هيرشي، ولا يكيفونها لتناسب الأذواق الأمريكية  لأنهم يستخدمون استراتيجية دولية

  وهذه الاستراتيجية عكس الاستراتيجية متعددة المحليات. فقد تقوم بإجراء بعض التعديلات على  المنتجات والخدمات  وتؤكد هذه الاستراتيجية على تحقيق وفورات الحجم من خلال تقديم نفس المنتجات أو الخدمات بشكل أساسي في كل سوق. على سبيل المثال شركة مايكروسوفت  تقدم نفس البرامج في جميع أنحاء العالم  لتتناسب مع كل اللغات المحلية.

 (3)  الاستراتيجية عبر الوطنية  Transnational Strategy   تسعى الشركة التي تستخدم هذه الاستراتيجية إلى إيجاد حل وسط  بين الاستراتيجية متعددة المحليات والاستراتيجية الوطنية، وتحاول الشركة تحقيق التوازن  بين الكفاءة والحاجة إلى التكيف مع التفضيلات المحلية  في مختلف الدول. على سبيل المثال كنتاكي وماكدونالدز  وغيرها من هذه الشركات التي تحمل هذه العلامات التجارية على تقديم بعض التنازلات  بما يتناسب مع الأذواق المحلية، مثلا في فرنسا يمكن شراء النبيذ من ماكدونالدز لأنه أساسي في الوجبات الفرنسية.

ويساعد اتباع الاستراتيجيات الدولية في تحقيق العديد من المزايا، منها العلامة التجارية الموحدة  التي يسهل التعرف عليها،  تحقيق وفورات الحجم، تخفيض التكاليف وتبسيط العمليات. ويتطلب نجاح الاستراتيجيات الدولية التركيز على التسويق  لجذب المستهلكين، وهذا  ما يجعل الشركات الدولية تركز على التسويق أكثر من التركيز على البنية الأساسية في السوق الأجنبية . وبالتالي ضرورة وجود فجوة في السوق لكى تقنع الجمهور بأن هذا المنتج أو هذه الخدمة هي المناسبة

المقالة من هنا

الإدارة الاستراتيجية الدولية International strategic Management.

نموذج VIRO لتحليل البيئة الداخلية للمنظمة

دكتور

عبدالرحيم محمد

استشاري التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

عضو هيئة تدريس (منتدب) كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

تعتمد المنظمات على الكثير من النماذج في  التحليل البيئي عند وضع خطتها الاستراتيجية، وهناك العديد من هذه النماذج منها نموذج SWOT وهو لتحليل البيئتين الداخلية والخارجية، وهناك نماذج تستخدم فقط لتحليل البيئة الخارجية وهى أداة مساعدة لتحليل   SWOT  مثل PEETL و نموذج العوامل الخمسة للمنافسة لمايكل بورتر،   وهناك نماذج تركز فقط على تحليل البيئة الداخلية مثل نموذج ما كنزي 7S ، وكذلك نموذج VIRO ، وهو ما سيتم تناوله في هذه المقالة.

يستخدم نموذج VIRO في تحليل البيئة الداخلية للمنظمة بهدف تحليل الموارد والامكانيات والقدرات والمواصفات التي تمتلكها المنظمة، ويهتم هذا التحليل بتحديد ما إذا كانت هذه الموارد والقدرات والمواصفات لها قيمة عالية وتتميز بالندرة  وعدم القدرة على الاستبدال  وتتناسب مع الاستخدام  العام للمنظمة.     ونموذج  VIRO  هو اختصار للكلمات التالية   Value, Rareness, Imitability, Organization.  القيمة،  الندرة،  عدم القدرة على الاستبدال ،  التنظيم.

• القيمة (Value): وفي هذا التحليل يتم التساؤل هل الموارد والقدرات والمواصفات التي تمتلكها المنظمة يمكن أن تحقق قيمة مضافة للعملاء؟ وهل تساعد المنظمة في حل مشكلاتها؟.
• الندرة (Rareness): هل الموارد والقدرات والمواصفات  التي تمتلكها المنظمة تتصف بالندرة  وعدم سهولة الحصول عليها من قبل المنافسين ، أو انها غير متوفرة لديهم؟ وهل هذه الموارد والامكانيات تمثل قيمة تنافسية للمنظمة ؟
• عدم القابلة للتقليد (Imitability): هل هناك صعوبة امام المنافسين في استنساخ او هذه الموارد والقدرات والمواصفات وهل يمكن للمنظمة المحافظة على هذه الميزة المحققة على المدى الطويل؟
• التنظيم (Organization): هل لدى المنظمة القدرة على تنسيق مواردها وقدراتها وما لديها من مواصفات بطريقة فعالة؟ وهل تمتلك المنظمة مهارات وقدرات تمكنها  على استخدام امكانياتها بشكل كفء وفعال؟

 ومن الاجابة عن التساؤلات السابقة ، إذا تبين للمنظمة أنها تمتلك موارد وقدرات ومواصفات نادرة وغير قابلة للاستبدال، وتستطيع  تنظيمها واستخدامها بشكل فعال، فإن هذا يمثل نقاط قوة  تجعلها تتمتع بميزة تنافسية قوية.  وهذا يتطلب من القائمين على التحليل تحديد موارد وقدرات المنظمة بشكل صحيح ، حتى يمكن وضع الاستراتيجيات المناسبة التي تمكنها من تحقيق أهدافها الاستراتيجية.

تحليل VIRTO يتم استخدامه في تحليل البيئة الداخلية للمؤسسة في مجالات عديدة  في المجالات الصناعية والخدمات المالية والتكنولوجيا  وغيرها. كما يستخدم هذا التحليل في تحليل المنافسين  لمعرفة نقاط قوتهم ونقاط ضعفهم.  ويتم تنفيذ هذا التحليل من خلال الدراسة التفصيلية المتعمقة للبيئة الداخلية واستخدام المعلومات المتاحة والقيام بالمقابلات  وتدوين الملاحظات، التي تمكن في الحصول على المعلومات التي تساعد في إعداد الخطط الاستراتيجية للمنظمة، وتحديد الأولويات والتحديات المستقبلية ووضع الحلول المناسبة لعلاجها

المقالة من هنا

 نموذج VIRO لتحليل البيئة الداخلية للمنظمة

الإدارة الاستراتيجية الدولية International strategic Management

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

عضو هيئة تدريس (منتدب) كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

الإدارة الاستراتيجية الدولية  هي عملية تخطيط مستمرة  الهدف منها  وضع الاستراتيجيات التي تساعد المنظمة على  التوسع والمنافسة على المستوى الدولي.  وهذا يتطلب من المنظمات التي تتبع هذا النوع من التخطيط أن تكون  على علم  ومعرفة بالمنتجات والخدمات التي تسعى إلى بيعها خارج الدولة.

والإدارة الاستراتيجية الدولية تعتمد عليها الشركات متعددة الجنسيات ، على سبيل المثال وول مارت الأمريكية هي شركة دولية  ومبيعاتها السنوية عالميا أكبر من اقتصاديات دول  أكملها. وهى تكسب 35% من إيراداتها من خارج الولايات المتحدة الأمريكية.  وهناك عدة استراتيجيات دولية وهى:

 (1) الاستراتيجية  متعددة المحليات Multi-Domestic Strategy  لا تركز الشركات التي تعتمد على الاستراتيجية متعددة المحليات  على التكلفة والكفاءة  ولكنها تركز وتؤكد على الاستجابة للمتطلبات المحلية داخل كل سوق من أسواقها بدلا من محاولة فرضها على الجميع. وهذه الاستراتيجية تضحي  فيها الشركة بالكفاءة من أجل التأكيد على  الاستجابة للمتطلبات المحلية  داخل الأسواق،   وطبقا لهذه الاستراتيجية  تحاول الشركة التكيف مع متطلبات الجمهور في السوق على سبيل المثال شركة  هاينز ،  حتى تتكيف مع طبيعة الجمهور مثلا ، لا تتضمن منتجاتها الثوم والبصل في الهند لأن الهنود لا يحبون ذلك، وتقد لهم طعم من الكاتشب المميز.

(2) الاستراتيجية الدولية  Global strategy   تضحى الشركة التي تستخدم هذه الاستراتيجية  بالاستجابة للمتطلبات العالمية  داخل كل سوق من أسواقها  لصالح التأكيد على الكفاءة. لا تهتم الشركات التي تعتمد على الاستراتيجية الدولية بالتكاليف ولا تتكيف مع الظروف المحلية فهى تحاول بيع منتجاتها دوليا دون أي تغيير. على سبيل المثال هارلي ديفيدسون  للدرجات النارية  لا تحتاج إلى خفض أسعارها  أو تكييف الدراجة لتتناسب مع الظروف المحلية، وكذلك بلجيكا  لا تخفض أسعار الشكولاتة للتنافس مع هيرشي، ولا يكيفونها لتناسب الأذواق الأمريكية  لأنهم يستخدمون استراتيجية دولية

  وهذه الاستراتيجية عكس الاستراتيجية متعددة المحليات. فقد تقوم بإجراء بعض التعديلات على  المنتجات والخدمات  وتؤكد هذه الاستراتيجية على تحقيق وفورات الحجم من خلال تقديم نفس المنتجات أو الخدمات بشكل أساسي في كل سوق. على سبيل المثال شركة مايكروسوفت  تقدم نفس البرامج في جميع أنحاء العالم  لتتناسب مع كل اللغات المحلية.

 (3)  الاستراتيجية عبر الوطنية  Transnational Strategy   تسعى الشركة التي تستخدم هذه الاستراتيجية إلى إيجاد حل وسط  بين الاستراتيجية متعددة المحليات والاستراتيجية الوطنية، وتحاول الشركة تحقيق التوازن  بين الكفاءة والحاجة إلى التكيف مع التفضيلات المحلية  في مختلف الدول. على سبيل المثال كنتاكي وماكدونالدز  وغيرها من هذه الشركات التي تحمل هذه العلامات التجارية على تقديم بعض التنازلات  بما يتناسب مع الأذواق المحلية، مثلا في فرنسا يمكن شراء النبيذ من ماكدونالدز لأنه أساسي في الوجبات الفرنسية.

ويساعد اتباع الاستراتيجيات الدولية في تحقيق العديد من المزايا، منها العلامة التجارية الموحدة  التي يسهل التعرف عليها،  تحقيق وفورات الحجم، تخفيض التكاليف وتبسيط العمليات. ويتطلب نجاح الاستراتيجيات الدولية التركيز على التسويق  لجذب المستهلكين، وهذا  ما يجعل الشركات الدولية تركز على التسويق أكثر من التركيز على البنية الأساسية في السوق الأجنبية . وبالتالي ضرورة وجود فجوة في السوق لكى تقنع الجمهور بأن هذا المنتج أو هذه الخدمة هي المناسبة

المقالة من هنا

 الإدارة الاستراتيجية الدولية International strategic Management

الفرق بين استراتيجية المنظمة  ونموذج الأعمال

Business Strategy and Business Model

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

عضو هيئة تدريس (منتدب) كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

هناك نوع من التداخل وصعوبة في التفرقة عند  البعض بين استراتيجية الشركة Business Strategy ونموذج أعمال الشركة Business Model ، وتركز هذه المقالة على توضح الفرق بينهما.

تعتبر استراتيجية المنظمة Business strategy  ونموذج الأعمال Business Model   شرطان أساسيان لوجود الشركة.   تتعلق استراتيجية الشركة  بوضع الاستراتيجية في السوق أو في صناعة معينة،  وهى ما تخطط الشركة القيام به من خلال توظيف مواردها المتاحة في الأجل الطويل. مثل الاستثمار في منتجات وخدمات جديدة او التوسع في أسواق جديدة او إجراء تغيرات  على طريقة عمل الشركة.  فهى تحدد استراتيجية المنافسة التي سوف تتبعها الشركة كما تصف رؤية الشركة وأهدافها على المدى البعيد  .  اما نموذج الأعمال يركز على تحديد القيمة التي تحققها الشركة ،  والأنشطة والموارد المطلوبة لتحقيق هذه القيمة ،  وكيف تحقق الشركة الإيرادات ، على سبيل المثال فرض رسوم على العملاء مقابل المنتجات والخدمات أو بيع الأسهم  او فرض عمولة على المبيعات.

  استراتيجية الشركة هي خطة شاملة تتضمن الرؤية والرسالة والقيم والأهداف الاستراتيجية، وتتضمن أهداف وغايات الشركة في مجالات التسويق والمبيعات والإنتاج والتوزيع.   بينما نموذج الأعمال هو الطريقة التي تساعد الشركة  في تحقيق الأرباح  ويشمل استراتيجيات  التسعير وطرق الإنتاج وقنوات التوزيع وقاعدة العملاء كما قد يتضمن نموذج الأعمال كيفية دفع الرواتب والمبالغ التي يتم انفاقها على البحث والتطوير  وطريقة توزيع المنتجات.  مثلا إحدى الشركات لديها استراتيجية لزيادة الإيرادات عن طريق زيادة المنتجات المباعة،  وقد يكون نموذج الأعمال هو تحقيق ذلك من خلال زيادة المبيعات من خلال موقعها الإلكتروني .

استراتيجية الشركة تركز دائما على توجهاتها في البيئة الخارجية، وتحدد الاتجاه الذي يجب على الشركة اتباعه،  أي التركيز على المواقع الاستراتيجية في السوق. بينما نموذج الأعمال هو الوسيلة التي تساعد الشركة في الوصول إلى المواقع التي تريد الوصول إليها في السوق. والاستراتيجية مفهومها أوسع من نموذج الأعمال، ونموذج الأعمال هو أحد مكونات الاستراتيجية العامة للشركة.

مكونات نموذج الأعمال هو القيمة المطلوب تحقيقها، الموارد الرئيسية، الأنشطة الأساسية، الشركاء الرئيسيون، علاقات العملاء، وسيلة التواصل مع العملاء، تدفق الإيرادات، هيكل التكلفة، شريحة العملاء.

وبالتالي يمكن القول أن استراتيجية الشركة هي خطتها الشاملة في حين نموذج الأعمال هو الطريقة التي تستخدمها الشركة في تحقيق هذه الخطة.

المقالة من هناالفرق بين استراتيجية المنظمة ونموذج عمل المنظمة

الخرائط الاستراتيجية كمدخل لتحقيق التراصف وقياس  الأداء المؤسسي في المؤسسات الحكومية

“رؤية مقترحة”

دكتور

عبدالرحيم محمد عبدالرحيم

مستشار  التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الإدارة العامة المساعد (منتدب)  – كلية المجتمع دولة قطر

تعتمد الفلسفة الرئيسية لعملية القياس على أن ما يمكن قياسه يمكن إدارته. وتعتبر عملية القياس من العمليات الصعبة في الإدارة ، وتزاد الصعوبات في عملية القياس عندما يكون في مجال الخدمات الحكومية، ولكي تتحقق كفاءة القياس  فإن الأمر يتطلب أن تكون هناك خطة واضحة وأهداف محددة يمكن وضعها موضع التنفيذ. والمشكلة التي تواجه المؤسسات ليست في  صياغة الاستراتيجية ولكن في عملية التنفيذ، والتحدي الأكبر من التنفيذ   هو عملية التقويم، وتزاد مشكلة التقويم صعوبة في المؤسسات الحكومية  نتيجة ضعف التنسيق بين الأجهزة. وفي كثير من الأحيان  يغيب  التراصف Alignment  والذي يقصد به كيفية توجيه جهود جميع العاملين في المؤسسة نحو تحقيق الهدف، وتقليل التعارض بين طموحات الموظف وأهداف المؤسسة، هذا من ناحية ، ومن ناحية أخرى أحيانا تتجاهل المؤسسات قيمة الأصول غير الملموسة مثل   الأصول البشرية والمعرفية والتنظيمية  ودورها في تحقيق الإنتاجية. وتشير الدراسات التي جاءت في كتابات Kaplan and Norton إلى  أن 75% من القيمة التي تحققها المؤسسة تأتي من الأصول غير الملموسة، بالإضافة إلى ان هناك الكثير من المؤسسات يغيب عنها مفهوم الرضاء العام ، رغم أهميته في تحقيق نجاح المؤسسات في الدولة وتحقيق التنمية المستدامة.

ومن هنا ركز البحث على تشخيص للوضع الراهن وتحديد مراحل إعداد الخريطة الاستراتيجية ووضع منهجية مقترحة لتحقيق التوازن والتراصف  في المؤسسات الحكومية  من خلال توجيه جهود جميع العاملين في المؤسسة نحو أهدافها ، و العمل بروح الفريق، والموائمة بين أهداف المؤسسة واهداف الموظفين، والتكامل بين الأهداف الاستراتيجية والأهداف التشغيلية، والاستخدام الأفضل للموارد المتاحة بما يحقق اهداف المؤسسات وتحقيق الرضاء العام والذي يعبر عنه بمدى رضاء الجمهور عن  جميع ما تقدمه مؤسسات الدولة من سلع و خدمات. ويوصي البحث بأهمية إتباع المؤسسات الحكومية للخرائط الاستراتيجية في تنفيذ الاستراتيجية طبقا الرؤية المقترحة في البحث

البحث من هنا

   الخرائط الاستراتيجيةAJA_Volume 39_Issue 2_Pages 49-74.

الإدارة الاستراتيجية ومتطلبات نجاح التنفيذ

دكتور

عبدالرحيم محمد

استشاري التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الإدارة العامة المساعد ( منتدب) كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com  

صياغة الخطة الاستراتيجية هي عملية اختيار  الطريق المناسب الذي يحقق الأهداف الاستراتيجية للمنظمة وبالتالي رؤيتها المستقبلية. وتتضمن الخطة الاستراتيجية الأهداف الاستراتيجية  التي تؤكد على وجود المنظمة و سعيها للوصول إلى المستقبل الذي تريد الوصول إليه ، وفي نفس الوقت تركز الخطة الاستراتيجية على الوسائل المستخدمة التي تمكنها من تحقيق هذه الأهداف. وهنا الفرق بين التخطيط الاستراتيجي والخطة الاستراتيجية ، التخطيط الاستراتيجي هو المنهجية التي تمكن المنظمة من تحليل البيئة وصياغة الرؤية والرسالة والقيم والأهداف الاستراتيجية، وتأتي عملية التنفيذ  والتقييم لتحويل الخطة الاستراتيجية إلى إدارة استراتيجية وهى تحويل ما تم رسمة على الأورق إلى واقع ملموس.

وبالتالي تنفيذ الخطة الإستراتيجية هو ترجمتها إلى عمل تنظيمي لتحقيق الأهداف الإستراتيجية. وعملية تنفيذ  الخطة الاستراتيجية هى الطريقة التي من  خلالها تقوم المنظمة بتطوير واستخدام الامكانيات المتاحة  التي تؤدي إلى ميزة تنافسية وأداء أفضل، ومن أهم الاعتبارات في نجاح الخطة الاستراتيجية تطوير إمكانيات المنظمة ، وتخصيص الموارد بما يتناسب مع الأهداف الاستراتيجية. وضع النظم والاجراءات التي تساهم في تنفيذ الخطة  الاستراتيجية، و تحديد برامج  التطوير والتحسين  المستمر للأداء ، وربط الخطة الاستراتيجية بالموازنة ، والاهتمام بالقيادة الاستراتيجية في المنظمة.

وبعد صياغة الاستراتيجية وتنفيذها تأتي أهمية تقييم الخطة الاستراتيجية، لمعرفة مدى كفاءة وفعالية  التنفيذ  في تحقيق النتائج المرجوة. وتقييم  مدى ملاءمة الاستراتيجية الحالية في ظل المتغيرات التي تشهدها بيئة الأعمال ، وتركز عملية التقييم الاستراتيجي على  مقارنة المخطط بالمتحقق مقارنة بالمعايير والمؤشرات المرتبطة بالأهداف الاستراتيجية والأهداف التشغيلية وتحديد الانحرافات والتدخل لعلاجها في الوقت المناسب.

وتستخدم  المنظمة  المعايير الكمية والنوعية للتقييم الشامل للأداء. وتشمل المعايير الكمية تحديد صافي الربح ، والعائد على الاستثمار ، وربح السهم ، وتكلفة الإنتاج ، ومعدل دوران الموظفين وما إلى ذلك. وكذلك المعايير  العوامل النوعية مثل   المهارات والكفاءات ، وإمكانية المخاطرة ، والمرونة وما إلى ذلك.

وبصفة عامة صياغة استراتيجية جيدة لا يضمن نجاحها ولكن لابد من تنفيذها بشكل جيد وتوفير متطلبات التطبيق مادية وبشرية وتنظيمية وقانونية ، وتحديد معايير ومؤشرات دقيقة مرتبطة بالأهداف الاستراتيجية والأهداف الفرعية لتسهيل عملية المتابعة والتقييم والتدخل في الوقت المناسب لتصحيح الأخطاء لضمان النجاح في تنفيذ الخطة الاستراتيجية.

الحصول على المقالة من هنا الإدارة الاستراتيجية

سمات السياسات العامة   

دكتور

عبدالرحيم محمد

استشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الإدارة العامة المساعد (منتدب) كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

تعرف السياسات العامة بأنها ” ما تفعله أو لا تفعله الحكومة تجاه مشكلة ما والإجراءات المتخذة بشأنها” ،  وهي مسار عمل هادف يتم اتخاذه للتعامل مع مشكلة أو قضية. السياسات العامة هي اقتراح مؤسسي لحل المشاكل ذات الصلة في المجتمع من خلال البرامج التي يتم تنفيذها.   تركز السياسات العامة على وضع الخطوط العريضة التي تسير عليها الدولة خلال فترة قادمة، وتقوم الأجهزة التنفيذية بتحويلها إلى خطط استراتيجية وبرامج ومشاريع  لتحقيق هذه السياسات. ومن أمثلة السياسات العامة  سياسات التعليم وسياسات الصحة وسياسات الصناعة وغيرها. ويشارك في صنع السياسات العامة  الحكومة نفسها والمؤسسات ذات العلاقة ومجتمعات المجتمع المدني و الأحزاب والنقابات  والجهاز الإداري للدولة ، وهناك اطراف أخرى . السياسات العامة هي مدخلات للجهاز الإداري للدولة، وخرجات الجهاز الإداري للدولة هي مدخلات للساسة العامة. تلعب الدولة دورا كبيرا في التأثير على أفراد المجتمع، ولكن في نفس الوقت   يحاول  المواطنين والجماعات الموجودة في المجتمع  التأثير  على السياسة العامة من خلال العملية السياسة في دعم المرشحين  والأحزاب السياسية لإحداث تأثير ايجابي. ولكن هذه الطريقة ليست جيدة على المدى الطويل لHنها تنتهي بانتهاء دور المرشح أو الحزب، ولكن أفضل طريقة للتأثير  على السياسة العامة  هي تغيير الرأي العام  وتغيير  المعتقدات.

عملية صنع السياسة العامة عملية معقدة تشمل العديد من المشاركين ذوي الأدوار والاهتمامات والموارد المختلفة. ويتم تطوير السياسة العامة من قبل المسؤولين أو المؤسسات الحكومية. فهى عمل موجه نحو هدف أو غرض معين  ، وليس سلوكًا عشوائيًا أو سلوكًا يتسم بالصدفة. وهي مسارات يتخذها المسؤولون الحكوميون بمرور الوقت ، وليست قرارات منفصلة. تظهر السياسات استجابة لمطالب الجهات الفاعلة الأخرى.

سمات  السياسات العامة  

هناك عدة سمات للسياسات العامة وهى:

• تحدد السياسة العامة على أساس القضايا التي لها اهتمام عام وتخص قطاع كبير من المجتمع.
• السياسات العامة قد تكون في شكل لائحة أو قانون أو مجموعة قوانين تتعلق بقضية او مشكلة معينة.
• يتم تحديد السياسات العامة نيابة عن الجمهور
• السياسات العامة الهدف منها حل مشكلة عامة.
• تضع الحكومة السياسات العامة سواء كانت فكرتها أن فكرة جهات مثل الجمهور أو فئات أخرى داخل المجتمع
• السياسات العامة عملية مستمرة نتيجة التقييم المستمر للسياسات العامة فقد تحتاج إلى تعديلها او صناعة سياسات عامة جديدة ،  ونظرا لاستمرارية القضايا في المجتمع.
• السياسات العامة تتطلب مشاركة الحكومة لحل مشكلة معينة
• المقالة من هنا   سمات السياسات العامة

الاستراتيجية: البناء  والميزة التنافسية المستدامة

دكتور عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الإدارة العامة المساعد (منتدب) – كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

The source: key note: Strategy: Creating and sustaining  competitive Advantage . delivered by: Michael Porter ,India Mumbai, 2017

هناك علاقة بين الاستراتيجية والمجتمع ، ويجب علينا ان نفهم ان المنظمات يلعب دورا في تشكيل المجتمع حولنا، وان  التقدم الاقتصادي يحتاج إلى تقدم اجتماعي.

والسؤال هنا هل المنظمات تنافس لتكون الأول أم لتكون الأفضل.

غالبا المنظمة   تركز على ان تكون  أفضل منظمة في السوق . وهذه هي طريقة تفكير البشر . لكن في المنافسة  ليست هذه الطريقة . اكبر خطا في الاستراتيجية هو الاعتقاد بان هناك طريقة  واحدة للمنافسة في الصناعة، في الواقع  هناك طرق مختلفة للمنافسة تعتمد على  ماذا يريد المستهلك. ويشير مايكل بورتر إلى ان أسوء الأخطاء في الاستراتيجية هو ان تنافس مع النظير الشرس وفي نفس الاتجاهات.

فمثلا ما هي أفضل سيارة؟ تحديد ما هى السيارة الأفضل يعتمد  على من هو عميلك، هل هو العائلات الصغيرة ، أو  هم الأشخاص  الذين يحتاجون إلى الرفاهية، وهكذا، يجب أن تحدد من هو العميل الذي تستهدفه في السوق وبناء عليه تحدد ما الأفضل الذي يناسبه. الطريقة الأفضل للمنافسة تعمد على ماذا تريد ان تقدم؟ او على الطريقة التي تريد ان  تعمل بها لتخدم العميل.

يجب التركيز على  الكيفية التي تجعل بها منظمتك متفردة، و كيف أضيف قيمة للعملاء الذين أريد أن أخدمهم.  الاستراتيجية  تقوم على أساس الاختيار .احد الأخطاء  التي يقع فيها من يقوم بإعداد الاستراتيجيات هو وضع استراتيجية تخدم  جميع العملاء . وهذا مستحيل.

احد الأخطاء الكبيرة في الاستراتيجية هو  منافسة المنافسين الذين يقدمون نفس الشيء .  وتتمثل المشكلة في لو المنافس أراد تخفيض التكلفة فسوف تجبر على ذلك وتخفض التكلفة، وربما يسبب هذا القرار مشاكل كثيرة.

جوهر الاستراتيجية essence Strategy   هو ان تجد أن تجد موقعا متفردا في عملك ، هذا الموقع  يمكنك من توصيل القيمة للعملاء  و اختيار  ما تقدمة.  وعلى الرغم من ان هذا شيء بسيط ، لكن معظم المؤسسات لا تعمل هذا . معظم المنظمات مرتبكة  ولديها نقص في وضوح الرؤية وليس لديها القدرة الأساسية لصنع اختياراتها  وهذا يؤدي إلى عدم القدرة على النجاح. النجاح الحقيقي يحتاج إلى استراتيجية  ليس فقط لتكون المنظمة  الأفضل ولكن لتكون المنظمة متفردة .

الاستراتيجية هي مجموعة من الخيارات على المدى الطويل تضعها المنظمة  لتميز نفسها علن المنافسين وتحقق ميزة تنافسية ، وبالتالي يجب أن تحدد الاستراتيجية ما الذي نريده فعلا على المدى الطويل. الاستراتيجية لا تعني أداء  نفس الأشياء  بشكل أفضل ولكن الاستراتيجية هي الاختيار  وأداء الأشياء بشكل مختلف

وهناك قضية مهمة في الاستراتيجية وخاصة في الشركات العامة التي تعمل في سوق المال او الأسهم المالية  . يجب أن تعلم ان سعر السهم ليس هدف، ولكن   سعر السهم هو نتيجة  ولكن الهدف  الأداء الاقتصادي المتميز . لأنه إذا كان التقدم  الاقتصادي عالي فإن سعر السهم سوف يرتفع ولكن على المدى القصير  سعر السهم  يعتبر طريقة غير دقيقة للحكم على النجاح.

ولضمان النجاح في الاستراتيجية واستمراريتها في تحقيق الميزة التنافسية ، يجب الاطلاع على أفضل التجارب في تطبيق الاستراتيجيات،  و يجب ان تفهم العمليات  التي تضمنها الظروف الأساسية في المنظمة  كما يجب  ان  تحدد القيمة التي تحقق لك التفرد .

 الاستراتيجية الجيدة هي التي لا تجعل الجميع سعداء ، الاستراتيجية الجيدة  التي تحقق الرضاء للجميع تجعل المنظمة في مشكلة مع الجمهور لأنها تلقي عبئا على المنظمة في الاستمرار في المحافظة على الجمهور.  وبالتالي الاستراتيجية تعتمد على ما يسمى trade-offs وهى التنازل عن ميزة من اجل الحصول على ميزة أخرى على سبيل المثال شركة  IKIA  يتحمل  المستهلك تكلفة نقل البضاعة من المخزن بنفسه  ويتحمل تكلفة النقل  في وسيلة النقل الخاصة به ويقوم بتركيبها بنفسه في البيت مقابل أن يشتريها بجودة عالية وسعر منخفض . وهذه استراتيجية ناجحة لدى الكثير من المستهلكين لأن الشركة عرفت ماذا يريد المستهلك. الاستراتيجيات تدول حول الاختيارات التي يرغبها المستهلك. ولكن ليس كل المستهلكين  لديهم رضاء على هذه الاستراتيجية، وبالتالي الإصرار على عمل استراتيجية تحقق رضاء جميع العملاء ليس صحيحا،  وبالتالي يجب ان تركز الاستراتيجية على الجمهور المستهدف وتحقيق التفرد في جزئية محددة ولكن ليس الأفضل في السوق على الاطلاق.

لصياغة استراتيجية جيدة أولا تحديد العميل المستهدف، ثنيا ما هي احتياجات العميل، ثالثا ما هو السعر المناسب ، بدون الإجابة عن هذه الأسئلة الثلاثة لا توجد استراتيجية ولا يمكن إضافة قيمة. وجوهر الاستراتيجية هو ماذا تختار وليس ماذا تفعل. فالاستراتيجية  هي البحث عن الخدمة التي لا تقدمها، وهي الوظيفة التي لا تقوم بها ، وهى الفائدة التي لا تعطيها. التركيز على هذه النقاط مهما جدا في صياغة استراتيجية متفردة تحقق الميزة التنافسية المستمرة.

المقالة من هنا         الاستراتيجية البناء والميزة التنافسية المستدامة

دور استراتيجية المحيط الأزرق في معالجة فجوة التنفيذ في المنظمات العامة: نموذج مقترح لآلية التنفيذ

دكتور 

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الإدارة العامة المساعد (منتدب) كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

تعمل المنظمات الآن في بيئة متغيرة وسريعة التطور مما أداي إلى شدة المنافسة سواء في المؤسسات العامة او الخاصة بهدف البقاء في السوق وتحقيق درجة عالية من الرضا للجمهور. هذه المتغيرات أدت إلى ظهور فكرة استراتيجية المحيط الأزرق الذي يركز على البعد عن المنافسة والبحث عن أسواق جديدة تعمل على ابتكار القيمة. وتمثلت مشكلة البحث في تساؤل رئيسي وهو ما مدى إمكانية تطبيق استراتيجية المحيط الأزرق في المنظمات العامة وإلى أي مدى يمكن أن تساهم في سد الفجوة الاستراتيجية؟ . وترجع أهمية البحث في كونه يركز على موضوع استراتيجية المحيط الأزرق ، التي تركز على التطوير و التحسين من منطلق الابداع والابتكار والتفكير خارج الصندوق سواء في تقديم المنتجات او الخدمات، وكيفية تطبيق هذه الاستراتيجية في المنظمات العامة. كما تتمثل أهمية الدراسة في تحديد اركان استراتيجية المحيط الأزرق والمتمثلة في التخفيض والتخلص والزيادة والابتكار ودورها في سد فجوة الاستراتيجية. كما يهدف البحث إلى وضع تصور لكيفية بناء استراتيجية المحيط الأزرق. واتضح من هذا البحث أهمية استراتيجية المحيط الأزرق في تنفيذ الاستراتيجية وتقليل فجوة التنفيذ، لأن اتباع هذه الاستراتيجية يساهم بشكل غير تقليدي في توفير متطلبات تنفيذ الاستراتيجية، وفي نهاية البحث تم التوصية بتطبيق التصور المقترح لتطبيق استراتيجية المحيط الأزرق في المنظمات العامة لمعالجة فجوة التنفيذ. الكلمات المفتاحية: استراتيجية المحيط الأزرق – فجوة التنفيذ – ابتكار القيمة

https://aja.journals.ekb.eg/article_187411.html   رابط البحث

قياس النضج المؤسسي ونجاح تنفيذ الاستراتيجية

دكتور

عبدالرحيم محمد

استشاري التخطيط الاستراتيجي  وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الإدارة العامة المساعد (منتدب) كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

محاضرة حول النضج المؤسسي وأهميته في نجاح الاستراتيجية تم تقديم هذه المحاضرة في ورشة التطوير المهني بكلية المجتمع- قطر والتي تقديمها    بتاريخ 18-19  أغسطس 2021  . تناولت المحاضرة المحاور التالية:

نبذه سريعة عن النضج المؤسسي وأهميته

دوافع التوجه نحو النضج المؤسسي

متطلبات النضج المؤسسي

مستويات وأبعاد النضج المؤسسي

يمكن الوصول إلى المحاضرة من خلال هذا الرابط

https://drive.google.com/file/d/1afQFvnlovqkCStqH-EJZ_x0-zsX-ssUQ/view?usp=sharing

مؤشرات الأداء الرئيسية Key Performance Indicators (KPI’s)

دكتور

عبدالرحيم محمد

استشاري التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الإدارة العامة المساعد(منتدب) كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

مؤشر الأداء الرئيسي هو قيمة قابلة للقياس توضح مدى فعالية الشركة في تحقيق أهدافها.  وتستخدم  المنظمات مؤشرات الأداء  في مختلف المستويات التنظيمية  بهدف معرفة هل المنظمة  تسير في الاتجاه الصحيح أم لا.  وتركز مؤشرات الأداء الرئيسية على  الأداء العام للمنظمة،  بينما تركز مؤشرات الأداء الفرعية  على العمليات في إدارات و أقسام المنظمة  مثل المبيعات والتسويق والموارد البشرية وغيرها، ويجب أن يكون هناك ارتباط قوي بين مؤشرات الأداء الرئيسية والأهداف الاستراتيجية للمنظمة،  وكذلك ارتباط قوي بين مؤشرات الأداء الرئيسية ومؤشرات الأداء الفرعية، لأن مؤشرات الأداء الفرعية تقيس الأنشطة ومجموع هذه الأنشطة يحقق الأهداف الاستراتيجية للمنظمة.

عند تصميم مؤشرات الأداء يجب أن تكون نابعة من بيئة عمل المنظمة، وهناك الكثير من الأخطاء التي تقع فيها المنظمات نتيجة استخدام مؤشرات أداء لمنظمات أخرى على اعتبار  أن هذه المؤشرات حققت نجاحا، هذا غير صحيح،  لأنه ليس بالضرورة أن المؤشرات التي تحقق نجاح في منظمة ما أن  تحقق نفس النجاح في منظمة أخرى، ويرجع ذلك إلى أن مؤشرات الأداء هى أداة اتصال بين الموظفين والإدارة  تساعد في فهم الأهداف وتنفيذها بشكل صحيح.  ولصياغة مؤشرات الأداء يجب أن يقوم الفريق المسؤول عن ذلك بفهم أهداف المنظمة وإمكانياتها وثقافتها التنظيمية  وخططها لتنفيذ الأهداف ومشاركة  المدراء ورؤساء الأقسام وبعض الموظفين  لفهم نوعية الأهداف وطبيعة العمليات والأعمال المطلوب قياسها. ويجب على الفريق أن يسأل الأسئلة التالية،  لأن الاجابة عنها تساهم في صياغة مؤشرات أداء فعالة وهى،  ما هي النتيجة التي ترغب المنظمة في الوصول إليها ؟ لماذا تعتبر هذه النتيجة مهمة؟ كيف يمكن قياس التقدم في تحقيق الأهداف؟  كيف يمكنك التأثير على النتيجة المتحققة؟ من المسؤول عن نتائج الأعمال؟ كيف نعرف أن النتيجة تحققت؟ ما هى عدد مرات  مراجعة التقدم  في التنفيذ للوصول إلى النتيجة؟.

على سبيل المثال نفترض أن مؤشر الأداء هو زيادة العائد من المبيعات  هذا العام  لعمل المؤشر يتطلب: لزيادة المبيعات 30% هذا العام، فإن تحقيق هذا المستهدف يساهم في زيادة الربحية،   هذا التقدم يقاس على أنه زيادة في العائد،  هذا يتطلب زيادة عدد الموظفين الحاليين وتشجيع العملاء على الشراء ، ويكون مدير المبيعات مسؤول عن  هذا المعيار ، والايرادات ستزيد بمعدل 30%، ويجب قياسها على اساس شهري.  وحتى يكون المؤشر فعال  يجب أن يجيب عن هذه الأسئلة، هل الهدف محدد؟  هل يمكن قياس التقدم نحو الهدف، هل الهدف قابل للتحقيق وبشكل واقعي؟،  هل الهدف له علاقة بالمؤسسة؟  ما هو الزمن المطلوب  لتحقيق الهدف؟

لبناء مؤشرات أداء جيدة، فإن  هذا يتطلب أن تكون الاستراتيجية قابلة للقياس  وبها أهداف رئيسية موزعة إلى أهداف فرعية ، و اختيار وتصميم مقاييس أداء ذات معنى  ، ومشاركة الموظفين وأصحاب المصلحة لضمان التنفيذ والتحسين المستمر للمؤشرات ، كذلك استخدام البيانات الصحيحة  في صياغة المعايير والمؤشرات ، و تصمم تقارير ولوحات قياس   تساعد في توضيح مدى التقدم وفهم المدراء لما يتم داخل المنظمة.

يتطلب بناء مؤشرات الأداء أن تكون هناك أهداف واضحة يمكن ترجمتها إلى أهداف فرعية ثم أنشطة وربطها ببعضها البعض ، مع ضرورة أن يكون لدى المنظمة نظام لقياس الأداء يتضمن لوحات قياس أساسية وفرعية تساعد القائمين على الربط بين المؤشرات والأهداف وبين المؤشرات بعضها البعض مما  يساعد المدراء في اتخاذ القرارات والتدخل في الوقت المناسب لتصحيح الأخطاء

  مؤشرات الأداء Key Performance Indicatorsالمقالة من هنا

كيفية إدارة الاستراتيجية في عالم متغير

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الإدارة العامة المساعد – كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

السؤال  هل لايزال التخطيط الاستراتيجي مناسبا في ظل الظروف الحالية؟ ، في ظل التطور السريع والتغيرات التي تواجه المنظمات وتأثيرها  على الأسواق ، وسعى المنظمات بشكل كبير للوصول إلى البيانات الضخمة، وظهور التحديات التي تواجه  صناعة واتخاذ القرارات،  في ظل هذه المتغيرات هل سيكون التخطيط الاستراتيجي قادرا على مساعدة المدراء في معالجة المشكلات التي تنتج عن هذه المتغيرات ، وجعل المنظمة قادرة  على التكيف.

إن الرؤية الواضحة للمؤسسة التي هي هدف بعيد المدى، كما أنها هدف غير ملموس،  وهى صورة ذهنية عن مستقبل المنظمة، تساعد المنظمة في النجاح،  لأنه عندما تستطيع المنظمة ان تحدد رؤيتها بوضوح بحيث تكون محددة وطموحة وملهمة وتعبر عن هوية المؤسسة وتوجهها الاستراتيجي، فإنها  تساهم بدرجة كبيرة في قدرة المنظمة على الوصول للمستقبل وتحقيق الأهداف. وفي نفس الوقت الصياغة الجيدة للرسالة التي هي السبب في وجود المؤسسة لأنها تجيب عن أسئلة مثل ماذا تقدم المؤسسة؟ ولمن تقدم؟ وكيف تقدم؟ وما الذي يميزها عن المنظمات الأخرى؟. الإجابة عن هذه الأسئلة تساهم بدرجة عالية في ضمان استمرار المنظمة في العمل . كما أن القيم المؤسسية في الخطة الاستراتيجية مهمة، فالقيم هي مجموعة المبادئ والمتعقدات التي تحكم العمل في المؤسسة وتساعد المنظمة في تحقيق رسالتها. بالتالي تلعب القيم دورا أساسيا في قدرة المنظمة على تحقيق أهدافها المستقبلة.

وحتى تستطيع المنظمة تنفيذها استراتيجيتها فإن الأمر يتطلب الدقة في عملية التنفيذ، لأن الصياغة الجيدة للاستراتيجية  ليست ضمانا لنجاحها ، فدائما ما تحدث فجوة التنفيذ وهى الفرق بين المخطط والمنفذ، نتيجة المتغيرات البيئية المختلفة. وهذا يتطلب تحديد المتطلبات اللازمة لنجاح المنظمة في  تنفيذ الاستراتيجية. من هذه المتطلبات ، إدارة التغيير وهى قدرة المنظمة على إحداث تغييرات  حتى تستطيع تنفيذ الاستراتيجية وتقليل مقاومة التغيير من الموظفين، كما يتطلب التنفيذ تحقيق التراصف التنظيمي وهو جعل جميع العاملين في المنظمة يركزون ويعملون معا لتحقيق الأهداف الاستراتيجية للمنظمة، وهذا يتطلب ضرورة التحديد الجيد للأدوار والعمل الجماعي.  والتوضيح للعاملين في المنظمة ان كل منهما له تأثير في نجاح المنظمة أي كان موقعه.

إن نجاح المنظمة في إدارة الاستراتيجية تتطلب ان يكون هناك نظام واضح لقياس الأداء  يتضمن هذا النظام مجموعة من  المعايير والمؤشرات تمكن المنظمة من متابعة البرامج والمشاريع والأنشطة، ويوفر لها المعلومات المطلوبة التي تمكنها من صناعة واتخاذ القرارات المتعلقة بإدارة الاستراتيجية. في ظل توافر هذه المتطلبات يظل التخطيط الاستراتيجي مناسبا  لتحقيق أهداف المنظمة.

المقالة موجودة هنا كيفية إدارة الاستراتيجية في عالم متغير

]]> https://dr-ama.com/?feed=rss2&p=13940 0 https://dr-ama.com/?p=13505 https://dr-ama.com/?p=13505#comments Sat, 31 Oct 2020 04:07:31 +0000 http://dr-ama.com/?p=13505 قراءة في مقالة حول  إدارة التغيير الرشيق Melanie Frank […]]]>

قراءة في مقالة حول  إدارة التغيير الرشيق

Melanie Frank , director of Agile change Management Limited

دكتور عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

drabdo68@yahoo.com

اكتسب مصطلح إدارة التغيير الرشيق   اهتماما  حول العالم  منذ عام 2014 ، حيث صدر كتبا للكاتبة Melanie Frank  يحمل هذا العنوان  يحدد  منهجًا لإدارة مبادرات التغيير التحويلي باستخدام الكثير من الأفكار و المنهجيات الجديدة.

كلمة  Agile  تعني  أشياء مختلفة لأفراد مختلفين ، ويتم تفسير هذه الكلمة  على انها    آلية لتنفيذ التغيير بشكل أسرع  بهدف إيصال الأفكار إلى السوق قبل المنافسين، كما يُنظر إليها على أنها ميزة تنافسية وذات أهمية استراتيجية. كما  ينظر إليها أيضا على انها مجموعة عمليات  لإحداث تغيير في ثقافة المنظمة.

وتحظي الأساليب الرشيقة بأهمية كبيرة نظرا لظروف عدم التأكد  في البيئة التي تعمل بها المنظمات، لأن ه من الصعب توافر اليقين في عملية التخطيط  الكامل لأي مبادرة من البداية، وإدارة تلك الخطة على مدى عدة سنوات لم يعد مناسبًا. وبالتالي  من الأفضل أن تبدأ بفكرة عن قدرتك على تحقيق الفكرة  ولكن تظل مرناً فيما يتعلق بكيفية تحولها إلى حقيقة. وبهذه الطريقة يمكن الاستجابة للتحولات والتغيرات في الأسواق ومتطلبات العملاء والموردين والابتكارات في الأنظمة واستخدام البيانات.

تعتقد الكاتبة  أن تبني نهج Agile قد نما بشكل كبير لأنه يمثل إجابة منطقية لعدم اليقين. فهى ترى ان تبدأ صغيرا ، ولا تخطط لكل شيء في وقت واحد وتوقع التغييرات.  وهذا يتطلب في ظل ظروف عدم التأكد  عدم تخصيص كل الموارد  لحل قد لا يكون هو الإجابة الصحيحة. من الأفضل إنشاء جزء من الحل وتجربته والحصول على ردود الفعل  من المتأثرين حول مدى فعاليته قبل تحديد عنصر الحل الشامل الذي يجب تقديمه بعد ذلك.

ما هي إدارة التغيير السريع؟ ، تهتم الأساليب الرشيقة بالتسليم التكراري ، من خلال  التسليم مبكرا في دورة الحياة لإنشاء عائد على الاستثمار في أقرب وقت ممكن. يساعد هذا العائد المبكر على الاستثمار في تمويل المزيد من عمليات التسليم التي تتم بشكل متكرر طوال فترة مبادرة التغيير.

وترى ان التغيير في النظم التقليدية يأتي بعد مجهود كبير  من العمل ، ويتم عمل التغيير مرة واحدة. ومع ذلك ، قد يكون التغيير كبيرا ويحتاج إلى الكثير من التوضيح ، مع العديد من التعديلات والابتكارات للعمل كالمعتاد. اما في نهج Agile ، يكون التغيير متكررا ، لذلك ، يفترض أن كل تغيير لا يؤدي إلا إلى قدر ضئيل من التغيير في العمل كالمعتاد. ومع ذلك ، هناك حاجة للقدرة على إدارة موجات التغيير المتعددة.

إن تكرار التغيير الناتج عن طريق   Agile  يركز على   تسريع أنشطة إدارة التغيير التقليدية . بشكل أساسي ، ويجب ان تكون هناك موجات صغيرة من التغيير تعمل  لتحقيق التغيير في العمل  و لا يمكن تحقيق موجات التغيير الصغيرة هذه إلا إذا كان لدى المنظمة نهج مطور جيدا لقيادة موظفيها من خلال التغيير. وتشكل كل موجة من موجات التغيير المصغرة هذه،  العناصر الأساسية لعملية التغيير اللازمة لدعم الناس من خلال التغيير. كما هو موضح في هذا الرسم التالي ، فهي مترابطة ، حيث يساهم كل منها في التبني الناجح لطرق العمل الجديدة

النطاق Scope  : يركز على توضيح ما الذي  سيتغير وما الذي  لن يتغير نتيجة لتسليمات المشروع. وما هي التغييرات التي سيتعين إجراؤها ، لذلك من المهم أن يكون هناك الكثير من مشاركة المعلومات في إدارة التغيير بين المسؤولين عن تسليم المشروع والمسؤولين عن إنشاء طرق جديدة

تحليل أصحاب المصلحة وتقييم الأثر: وهذه تتطلب  تحديد من يجب عليه تغيير طرق عمله استجابة للتغييرات الملموسة التي يتم تقديمها وإجراء تقييم الأثر الذي يفحص العمليات والمعايير والمقاييس والبيانات التي يجب أن تتغير نتيجة لذلك.

رسالة التغيير :  تركز على طرح أسئلة أساسية حول ما يحتاج العملاء أو الموردين إلى معرفته بشأن هذا التغيير واتخاذ قرار بشأن الرسائل الأساسية حول التغيير الذي يجب تقديمه للموظفين.

خطة التغيير: هي تحديد جميع أنشطة التغيير التي تمكن المتأثرين  بالتغيير من المشاركة في التغيير.

التوجيه والتدريب: توجيه وتدريب الأفراد عند انتقالهم لطرق العمل الجديدة.

جاهزية التقييم  : للتحقق من اكتمال جميع الاستعدادات

تبسيط أنشطة إدارة التغيير: في بيئة Agile ، من المفيد “أتمتة” هذه الأنشطة. وجعلها سهلة الفهم وسهلة التنفيذ قدر الإمكان، بحيث يمكن تنفيذها بسرعة. ولتحقيق السرعة في التغيير فإن هذا يتطلب   قائمة تحقق   checklist   للتأكد من نطاق التغييرات التي يجب أن تحدث في العمل، على سبيل المثال:

• هل نقوم بتغيير المدخلات في أي من عمليات المنظمة؟
• هل نحن بحاجة إلى تغيير العمليات التشغيلية؟
• هل نحن بحاجة إلى تغيير عمليات الصيانة لدينا؟

المقالة هنا قراءة في مقالة حول إدارة التغيير السريع

الفرق بين الاستراتيجية و نموذج العمل

Difference Between the Strategy and Business Model

دكتور

عبدالرحيم محمد

استشاري التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الإدارة العامة المساعد – كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

ما هي استراتيجية العمل؟

 استراتيجية الأعمال التأسيسية هي التي يتم اختيارها بعناية  استجابة لبيئة الأعمال. وهى تأخذ شكل مجموعة من القرارات حول الاتجاه الذي يجب أن يسير فيه العمل.

استراتيجية العمل هي خطة تستخدمها الشركة  لتحقيق أهدافها في السوق  وتحدد المواقف المختلفة المحتملة التي من الممكن ان الشركة نفسها موجودة فيها . وتسمح استراتيجية العمل لأصحاب الأعمال اتخاذ القرارات  المتعلقة بالتصنيع والعمليات والتمويل ، كما تساعد في  إدارة المخاطر  بشكل فعال.

 يتم التفكير في الاستراتيجية على أنها الخطة التي يتم وضعها قبل العمل  وتتضمن الاستراتيجية جميع الخيارات التي تتخذها بشأن المكان الذي تتجه إليه ، وما الذي ستفعله عندما تصل إلى هناك ، وما تحتاج أن تأخذه معك ، وكيف ستستعد للظروف التي ستقابلها ، وأيها  الأدوات التي تحتاجها، ثم تحديد  الخيارات التي تقوم بها لتحقيق أهداف معينة.

على سبيل المثال  قبل بدء الشركة ، يقوم المؤسسون بتقييم بيئة العمل الحالية بعناية (الأسواق والعملاء والمنافسة وما إلى ذلك) ومحاولة التنبؤ بالمستقبل وتحديد الأهداف من تأسيس الشركة.  بعد ذلك ، يضعون خطة عمل الشركة لتحقيق هذه الأهداف وتحقيق هذه المهمة. هذه العملية  هي الاستراتيجية الشاملة والتي تحدد سبب وجود الشركة.  قد تتضمن استراتيجية العمل ما يلي:

• التركيز على العملاء الذين يتوقون إلى الحل .
• عرض قيمة لهؤلاء العملاء.
• جرد للموارد والقدرات اللازمة لتحقيق تلك القيمة.
• نموذج عمل فعال يقدم هذه القيمة باستمرار.

ما هو نموذج العمل؟

 نموذج العمل هو نظام يتكون من مجموعة أنشطة  تحقق مهمة وأهداف الشركة.  فهو يعبر عن استراتيجية عالية المستوى.   وهو نموذج يوضح كيفية عمل الشركة في السوق وكيفي تحقق أهدافها  فهو يوفر وصفا تفصيليا لجميع عمليات الشركة  ذات الصلة ويصف كيفية تفاعل الشركة مع الاخرين في السوق.  ونموذج العمل في الأساس  هو مخطط  لجعل الأعمال تضيف قيمة.

يجب أن يقرر  أصحاب الشركة النموذج الذي يخدم عملائهم بشكل أكثر فعالية بناءً على المنتجات والخدمات والقيمة التي يقدمونها والموارد المتاحة في بيئة الأعمال الحالية.

فهو يحدد الأسلوب  الذي تتبعه الشركة في تحقيق قيمة ما والاستفادة منها.

بصفة عامة الاستراتيجية هي مجموعة من القرارات التي تحدد اهداف المنظمة اما نموذج العمل  فهو الوسيلة التي يتم اختيارها لتنفيذ الاستراتيجية

المقالة هنا   الفرق بين الاستراتيجية والنموذج

الانتقال من التخطيط الاستراتيجي إلى رواية القصص

Moving  from strategic Planning to storytelling

Roger L. Martin

June 01 , 2010

Harvard Business Review

ترجمة: د. عبدالرحيم محمد

 غالبا ما يعاني الاستراتيجيون في الشركات من الخيارات الاستراتيجية.  أولاً : لأن هناك الكثير من القلق بشأن ما يتعين عليهم التوصل إليه لجعل الخيار المقترح موثوقًا به، ولهذا  يقضون ساعات طويل  في  عمل التحليل البيئي  وهذا كثيرا ما يؤدي إلى  موت الكثير من الأفكار بين الحين والآخر.  حتى إذا توصل الاستراتيجيون إلى فكرة تمت مناقشتها جيدًا ، فقد يظلون قلقين بشأن  رد فعل الآخرين حولها  ونتيجة لهذا القلق يتم إلغاء الفكرة.    وبعد كل هذا البحث عن   قد ينتهي بهم الأمر بفكرة معقولة جدًا بحيث لا تكون مثيرة للاهتمام .

 وبالتالي يجب أخذ عملية صنع الاستراتيجية على محمل الجد.  فصانع الاستراتيجية يتعامل مع   توليد الخيارات الاستراتيجية على أنها مجموعة من القطع يعمل على تجميعها ، وكلها يجب أن يتم وضعها بشكل منطقي معًا بطريقة محكمة الإغلاق.  وإلا فهذا سيكون غير صحيح.

 ولكن هذا يجعل الأمر صعبًا للغاية. فالمعايير العالية التي يضعها صانع الاستراتيجية  تميل معايير إلى خنق و / أو تأخير إنتاج الخيارات.  وهذا أحد الأسباب التي تجعل عمليات الاستراتيجية تنتج في كثير من الأحيان مجموعة من الخيارات تكون أقل  إثارة للاهتمام بشكل حاسم من الاستراتيجية الحالية – ولكنها تتطلب الكثير والكثير من العمل لتوليدها وتحليلها.  بالإضافة إلى أن كل هذا العمل والقلق يميلان إلى جعل المشاركين منفعلين ويميلون إلى اختيار خيارات بعضهم البعض بدلاً من معاملتهم كأفكار مضافة ومثيرة للاهتمام.

وبالتالي يتطلب الأمر التفكير  في الخيارات الاستراتيجية على أنها مجرد قصة سعيدة عن المستقبل.  لا يجب أن يكون صانع الاستراتيجية  على حق ولا يجب أن يكون عقلانيًا.  يجب أن يتم التركيز  فقط إلى على أن تكون  المؤسسة في مكان افضل في المستقبل.

و ليس من الضروري أن يتم بناء  الاستراتيجية  بشكل تحليلي، ولكن ينظر إليها من منظور شامل على  إنها قصة شاملة – هنا  يجد من يصنعون الاستراتيجية كأنهم يلعبون  ويرون أنفسهم وهم يحققون النصر.  الشرط الحقيقي الوحيد هو أن تكون قصة سعيدة وطموحة.  إذا لم يكن الأمر سعيدًا ، فلا يستحق أن يكون خيارًا في المقام الأول.

 إذا روى كل مشارك لبعضه البعض قصة سعيدة ، فستحصل المجموعة على قائمة رائعة من الخيارات – وبسرعة كبيرة ، لأن المشاركين لن يشعروا أنه يتعين عليهم العمل بجهد كبير وأن يكونوا حذرين للغاية وأن يكونوا منطقيين للغاية.   وهذا يؤدي إلى رفع  مستوى الإبداع

 عندما تقوم بتجميع القصص / الخيارات السعيدة ، يمكنك بعد ذلك البدء في نشر السؤال الأكثر أهمية في الاستراتيجية: ما الذي يجب أن يكون صحيحًا؟  لكل قصة فردية ، ما الذي يجب أن يكون صحيحًا حتى تكون خيارًا رائعًا؟  اعمل للخلف من احتمال جذاب لمعرفة ما يجب أن يكون صحيحًا لجعل هذا خيارًا ممكنًا وجذابًا.

 هذه هي الطريقة السهلة للغاية لإنتاج استراتيجيات رائعة.

  المقالة موجودة في هذا الرابط Moving from strategic Planning to storytelling

استراتيجية إدارة  الحصان الميت

دكتور

عبدالرحيم محمد

استشاري التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الادارة العامة المساعد – كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

 هناك حكمة عند قبيلة داكوتا الهندية Dakota  انتقلت من جيل إلى جيل ، تقول أنه إذا اكتشفت أنك تركب حصانًا ميتا ، فإن أفضل استراتيجية النزول. ومع ذلك ، في الأعمال الحديثة ، وبسبب عوامل الاستثمار الكثيرة التي يجب أخذها في الاعتبار ، غالبا ما يجب تجربة استراتيجيات أخرى مع الخيول الميتة، وهى:

• شراء سوط أقوى.
• تغيير من يقودون الحصان.
• تهديد الحصان بالخروج من العمل.
• تشكيل لجنة لدراسة الحصان.
• ترتيب زيارة لمواقع أخرى لمعرفة كيفية ركوب الخيول الميتة.
• خفض المعايير بحيث يمكن قبول الخيول الميتة.
• تعيين فريق تدخل لإعادة تنشيط الحصان الميت.
• زيادة الجهد المطلوب من المتسابق .
• إعادة تصنيف الحصان الميت على أنه معوق.
• انشر نموذج نصة : “هذا الحصان لم يمت”.
• استأجر مقاولين خارجيين لركوب الخيل الميت. •

 أحضر عدة خيول ميتة معًا لزيادة السرعة.

• التبرع بالحصان الميت إلى مؤسسة خيرية معترف بها ، وبالتالي خصم كامل التكلفة الأصلية.
• توفير تمويل إضافي لزيادة أداء الحصان.
• قم بدراسة إدارة الوقت لمعرفة ما إذا كان امن يثودون الحصان الأخف وزنا سيحسنون الإنتاجية.
• شراء منتج ما بعد السوق لجعل الخيول الميتة تعمل بشكل أسرع.
• أعلن أنه بسبب انخفاض النفقات العامة ، فإن الحصان الميت يؤدي أداءً أفضل من أي وقت مضى.
• تشكيل مجموعة تركيز عالية الجودة لإيجاد استخدامات مربحة للخيول الميتة.
• إعادة كتابة متطلبات الأداء المتوقعة للخيول.
• ترقية الحصان الميت إلى منصب إشرافي.

كثيرا ما تتفاعل المنظمات مع  كل أنواع مالمواقف الإدارية  السيئة ، فأحيانا تقوم  بإلقاء اللوم على الآخرين في الشركة ، وإلقاء اللوم على المنافسين ، وإلقاء اللوم على الأسواق ، وإلقاء اللوم على بعضهم البعض ، وما إلى ذلك.

والمقصود هنا هو كيف يمكن التكيف مع  التطور الموجود في المنظمة، وما هى الطريقة الأفضل تطوير الأداء وتقديم الخدمة، وما هى الطريقة التي يمكن من خلالها اضافة القيمة. فأى كانت الأساليب التي تستخدمها في العمل ، أنت في النهاية مطالب بتحقيق قيمة للعملاء. فإذا لم تقديم قيمة مضافة للعميل فإن الأمر ينتهي بك مع الحصان الميت، وبالتالي فمهما فعلت مع الحصان الميت  لن يغير من الأمر شيء هو في النهاية حصان ميت.

وفي ظل المتغيرات التي نعيشها والتسارع الكبير في التطوير وشدة التعقيد  ، هناك اهتمام  بمشكلة الحصان الميت ، لأنها موجودة بشكل كبير في هذه البيئة المتغيرة فالحصان الأسرع والأقوى اليوم، غدا سيكون حصانا ميتا.

وهذا يتطلب:

• وجود آليات وأدوات تساهم في تقديم الخدمات مع اضافة القيمة.
• استخدام منهجيات حديثة في إدارة المشاريع وتصميم الخدمات لاتركز فقط على الجودة ولكن على ضمان الاستمرارية في تقيدم خدمة ذات جودة تضيف قيمة للعميل.
• المراجعة المستمرة لجميع الخدمات لتحديد مساهمتها في اضافة القيمة واتخاذ الإجراءات التصحيحية عند الضرورة .

يقول  Vijay Govindarajan أستاذ الأعمال الدولية ومدير مركز تاك للقيادة العالمية في كلية دارتموث، أن الشركات التي تريد أن تصنع استراتيجية يجب أن تتبع الثلاث نقاط التالية:

الأولى: إدارة الحاضر.

الثانية: التخلي عن الماضي بشكل انتقائي.

الثالثة:  صتع المستقبل.

والنقطة الثانية في غاية الأهمية وهى التخلي عن الماضي بشكل انتقائي ،  بعبارة أخرى البقاء على ما هو ذو صلة بالمستقبل ،  لأن المستقبل هو امتداد للماضي، وتجاهل ما ليس له صلة به. فالكثير من المديرين يخافون من التخلي عن الماضي لأنهم يرون أنه كان سببا في نجاح المنظمة.  وتدافع المنظمة عن هذه الأشياء (الخيول الميتة)  وتعبرها ذات صلة للأساب التالية:

أولا: لأنها تم انشاؤها من قبلهم.

ثانيا: لأنها جزءا من ثقافة المنظمة.

 وفي النهاية، استراتيجية الحصان الميت مهمة . وعلى المنظمات متابعة مالديها من أحصنة ومحاولة التخلص منها  قبل موتها بمجرد ظهور الأعراض عليها ، حتى تستطيع الاستمرار والابتكار واضافة القيمة للعميل

يمكنك الحصول على المقالة من هنا   استراتيجية إدارة الحصان الميت

الكذبة الكبرى للتخطيط الاستراتيجي
The Big Lie of Strategic Planning

by Roger L. Martin

 January–February 2014 Issue

ترجمة د. عبدالرحيم محمد

Source: Roger L. Martin, (2014), The Big Lie of Strategic Planning, Harvard Business review, January–February

روجر مارتن (2014)، الكذبة الكبرى للتخطيط الاستراتيجي (2014)، ترجمة د. عبدالرحيم محمد ، هارفرد بيزني ريفيو، يناير فبراير.

يعرف جميع المديرين التنفيذيين أن الاستراتيجية مهمة.، ولكن معظمهم يرى أنها شيء مخيف، لأنها تجبرهم على مواجهة مستقبل الذي من الصعب تخكينه،  والأسوء  من ذلك  أن اختيار الاستراتيجية يستلزم في الواقع اتخاذ قرارات قاطعة وصريحة وغير قابلة للآحتمال. وهذا ما يخشاه المدير  وهو  أن يخطئ في هذه القرارات في حياته المهنية. وهذا يتطلب تحويل هذه التحديات إلى مشكلات قابلة للحل باستخدام أساليب تم تجربتها من قبل.  كما  يتطلب قضاء المزيد من الوقت في إعداد خطة شاملة لكيفية استثمار الشركة في الأصول والقدرات الحالية والجديدة من أجل تحقيق الأهداف مثل هدف  زيادة حصة السوق الحالية أو حصة في سوق جديدة.  هذا يتطلب دعم الخطة بجداول  تتضمن بيانات تفصيلية تحدد التكاليف والإيرادات التي يمكن أن تتحقق في نهاية الخطة حتى تقلل الشعور بالخوف من الاستراتيجية، وتعتبر هذه طريقة ممتازة  لوضع الإستراتيجيةوالتعامل  مع الخوف من المجهول ، لكن يظل  الخوف والانزعاج جزءا أساسيا من صنع الإستراتيجية.  في الواقع ، مهما كان الرضا عن الاستراتيجية يظل هناك أحتمال أن تكون بها أجزاء غير جديدة،  وربما تكون واقعا في واحدة من المصائد Traps  التي سنناقشها لاحقا.  الاستراتييجة ليس الهدف منها القضاء على المخاطر ولكن زيادة احتمالات النجاح.

ان الاستراتيجية الجيدة ليست نتاج ساعات من البحث الدقيق الذي يؤدي إلى نتيجة مثالية ، ولكنها نتيجة عملية تفكير بسيطة  من خلال تحديد ما يلزم لتحقيق  الأهداف التي تريدها المنظمة  ثم تقييم ما يتم تنفيذه. والقبول بهذا الفكر يعنى الخروج من الصندوق أو من منطقة الراحة comfort zone  .

مصيدة الراحة الراحة الأولى: التخطيط الاستراتيجي

في كل مرة يتم فيها استخدام كلمة “استراتيجية” ، يتم إقرانها بشكل من أشكال كلمة “خطة” ، كما هو الحال في عملية  التخطيط الاستراتيجي  أو  الخطة الاستراتيجية . يحدث التحول  من الاستراتيجية إلى التخطيط لأن التخطيط هو تطبيق  عملي ومريح تماما. تميل جميع الخطط الاستراتيجية إلى أن تبدو متشابهة إلى حد كبير. وهى غالبا ما تتكون من ثلاثة أجزاء رئيسية ، الجزء الأول هو الرؤية والرسالة وهو تحديد هدفًا طموحًا نسبيًا. الجزء الثاني هو قائمة من المبادرات – مثل إطلاق المنتجات ، والتوسعات الجغرافية ، ومشاريع البناء – التي ستنفذها المنظمة لتحقيق الهدف. يركز  هذا الجزء من الخطة الاستراتيجية إلى أن يكون منظمًا للغاية ولكنه أيضًا طويل جدًا. الجزء الثالث هو تحويل المبادرات إلى أرقام مالية . وبهذه الطريقة ، تتوافق الخطة بشكل جيد مع الموازنة السنوية و تصبح الخطط الاستراتيجية الواجهة الأمامية الوصفية للموازنة، وتكون غالبا  خمس سنوات  يمكن القول أن هذا يجعل الموازنات  أكثر عمقًا وشمولًا.  ويعد التخطيط الخاطئ للاستراتيجية خطأ شائعًا، حتى أعضاء مجالس إدارة الشركات يقعون في هذا الخطأ،  الذين هم أكثر الناس اهتماما بهذا الموضوع، ويرجع ذلك أن الكثير يهتم بالأهداف قصيرةالأجل  أكثر من الأهداف الاستراتيجية  نظرا لسهولة تقييمها.

  .

مصيدة الراحة الثانية : التفكير القائم على التكلفة:

يفضل البعض التخطيط في ضوء التكلفة لأنه يخضع لسيطرة الشركة.  لأن الشركة في ظل هذه الفكرة تلعب دور العميل لأنها من خلالها تستطيع تحديد  عدد الموظفين الذين يجب توظيفهم، والأصول  المطلوب شرائها أو استجارها  ، وعدد  الإعلانات وما إلى ذلك. وهنا يمكن للشركة ، مثل أي عميل ، أن تقرر التوقف عن شراء سلعة أو خدمة معينة ، وبالتالي التخطيط في ضوء التكاليف يجعل الشركة أكثر سيطرة على الاستراتيجية.   الاعتماد على التكاليف مريح لأنه يمكن التخطيط لها بدقة نسبية. وهذا مهم لأن الكثير من الشركات تتعرض للمخاطر عندما تترك تكاليفها خارج نطاق السيطرة.  المشكلة هي أن المديرين الموجهين للتخطيط يميلون إلى تطبيق أساليب  مألوفة ومريحة من ناحية التكلفة على جانب الإيرادات أيضًا ، حيث يتعاملون مع تخطيط الإيرادات على أنه مطابق تقريبًا لتخطيط التكلفة ومكونا متساويا في الخطة الإجمالية والموازنة.  لكن عندما لا تظهر الإيرادات المخطط لها ، يشعر المديرون بالارتباك و الضيق.  ويتسالون ماذا يمكن أن نفعل أكثر؟   لقد قضينا آلاف وآلاف الساعات في التخطيط.  هناك سبب بسيط لعدم تحقيق تخطيط الإيرادات نفس النتيجة المرجوة مثل تخطيط التكلفة. بالنسبة للتكاليف تتخذ الشركة القرارات. ولكن بالنسبة للإيرادات ، فإن العملاء هم المسؤولون. وباستثناء حالات الاحتكار النادرة ، يمكن للعملاء أن يقرروا بإرادتهم الحرة ما إذا كانوا سيعطون إيرادات للشركة أو لمنافسيها أو عدم إعطائه  أحدا على الإطلاق. قد تخدع الشركات نفسها في التفكير في أن الإيرادات تحت سيطرتها ، ولكن لأنها ليست معروفة ولا يمكن التحكم فيها ، فإن التخطيط ووضع الميزانية والتنبؤ بها هو ممارسة انطباعية.

بالطبع ، تخطيط الإيرادات على المدى القصير أسهل بكثير بالنسبة للشركات التي لديها عقود طويلة الأجل مع العملاء. على سبيل المثال ، بالنسبة لمزود معلومات الأعمال Thomson Reuters ، فإن معظم إيراداته كل عام يأتي من اشتراكات متعددة السنوات. المبلغ المتغير الوحيد في خطة الإيرادات هو الفرق بين مبيعات الاشتراكات الجديدة والإلغاءات في نهاية العقود الحالية. وبالمثل  إذا كانت الشركة لديها تراكم طلبات طويلة ، كما تفعل Boeing ، فستكون قادرة على التنبؤ بالإيرادات بشكل أكثر دقة،  وبصفة عامة  على المدى الطويل  يتحكم العميل في جميع الإيرادات. الخلاصة هي أن إمكانية التنبؤ بالتكاليف تختلف اختلافًا جوهريًا عن إمكانية التنبؤ بالإيرادات. لا يمكن للتخطيط أن يجعل الإيرادات تظهر بطريقة سحرية ، والجهد الذي تقضيه في إنشاء خطط للأرباح يشتت الانتباه عن عمل الإستراتيجية الأكثر صعوبة وهو  إيجاد طرق لاكتساب العملاء والاحتفاظ بهم.

مصيدة الراحة الثالثة: الاطر الإستراتيجية ذاتية المرجعية

ربما يكون هذا الفخ هو الأكثر خبثا ، لأنه يمكن أن يصطاد حتى المديرين الذين يحاولون  بعد أن نجحوا في تجنب التخطيط وفخاخ التكلفة   بناء استراتيجية حقيقية. يعتمد المديرون في تحديد وصياغة الاستراتيجية أحد الأطر المعيارية. ولكن  لسوء الحظ ، يمكن أن يؤدي اثنان من أكثرها شيوعًا إلى المستخدم غير الحذر لتصميم استراتيجية بالكامل حول ما يمكن للشركة التحكم فيه.

في عام 1978 ، نشر هنري مينتزبيرج مقالًا مهما في علم الإدارة قدم فيه الاستراتيجية الطارئة ، وهو مفهوم انتشر  لاحقا بين الجمهور في الأعمال غير الأكاديمية ،  و  في كتابه الناجح لعام 1994 ، The Rise and Fall of Strategic Planning. كانت رؤية مينتزبيرج بسيطة ولكنها قوية بالفعل. ميز بين الاستراتيجية المدروسة deliberate strategy  وهي مقصودة ، والاستراتيجية الطارئة emergent strategy، والتي لا تستند إلى دراسة حقيقية ولكن تتشكل نتيجة ردود فعل الشركة على مجموعة متنوعة من الأحداث غير المتوقعة.

استند تفكير مينتزبرغ في ملاحظته إلى أن المديرين يبالغون في تقدير قدرتهم على التنبؤ بالمستقبل والتخطيط له بطريقة دقيقة وتكنوقراطية. من خلال التمييز بين الاستراتيجية المعتمدة والاستراتيجية الطارئة  ، أراد أن يشجع المديرين على المراقبة الدقيقة للتغييرات في بيئتهم وإجراء تصحيحات على المسار في استراتيجيتهم المعتمدة وفقا لذلك. وحذر من مخاطر التمسك باستراتيجية ثابتة في مواجهة التغيرات الكبيرة في البيئة التنافسية. وهذه  نصيحة معقولة من الحكمة أن يتبعها كل مدير. ومع ذلك ، فإن معظم المديرين  لايتبعونها. بدلاً من ذلك   يستخدم معظمهم فكرة الاستراتيجية الطارئة  كمبرر بأن المستقبل لا يمكن التنبؤ به ومتقلبا  وليس هناك معنى لاتخاذ خيارات استراتيجية حتى يصبح المستقبل واضحًا بما فيه الكفاية.   وبالتالي  إذا كان المستقبل غير قابل للتنبؤ به ومتقلب للغاية بحيث يتعذر عليه اتخاذ خيارات استراتيجية ، فما الذي يدفع المدير إلى الاعتقاد بأنه سيصبح أقل من ذلك بكثير؟ وكيف يمكن لهذا المدير أن يدرك النقطة التي تكون فيها القدرة على التنبؤ عالية بما يكفي والتقلب منخفض بما يكفي لبدء اتخاذ الخيارات؟ بالطبع الفرضية لا يمكن الدفاع عنها: لن يكون هناك وقت يمكن لأي شخص أن يتأكد فيه من أن المستقبل يمكن التنبؤ به.

ومن ثم ، أصبح مفهوم الاستراتيجية  الطارئة  ببساطة عذرا مفيدا لتجنب الاختيارات الاستراتيجية الصعبة ، ولتكرار الخيارات التي يبدو أنها ناجحة للآخرين  . إن مجرد اتباع خيارات المنافسين لن ينتج عنه ميزة فريدة أو قيمة. لا شيء من هذا هو ما قصده Mintzberg ،

في عام 1984 ، بعد ست سنوات من مقالة Mintzberg الأصلية التي قدمت إستراتيجية طارئة ، كتب Birger Wernerfelt “نظرة قائمة على موارد الشركة  ، والتي طرحت مفهومًا آخر متحمسا  في الاستراتيجية. ولكن لم يكن ذلك حتى عام 1990 ، عندما  نشر    C.K. Prahalad and Gary Hamel واحدة من أكثر مقالات HBR قراءة  وهى ، “الكفاءة الأساسية للشركة” ، التي كانت تحظى بشعبية واسعة في وجهة نظر Wernerfelt القائمة على الموارد (RBV) للشركة مع المديرين.

تؤكد RBV أن مفتاح الميزة التنافسية للشركة هو امتلاك قدرات قيمة ونادرة لا حصر لها وغير قابلة للاستبدال. أصبح هذا المفهوم جذابا بشكل غير عادي للمديرين التنفيذيين ، لأنه يبدو أنه يشير إلى أن الاستراتيجية كانت تحديد وبناء “الكفاءات الأساسية” أو “القدرات الاستراتيجية”. “The Core Competence of the Corporation,” لاحظ أن هذا يقع بشكل ملائم في نطاق ما يمكن معرفته والتحكم فيه. يمكن لأي شركة بناء قوة مبيعات فنية أو مختبر تطوير برمجيات أو شبكة توزيع وتعلن أنها اختصاص أساسي. يمكن للمديرين التنفيذيين بشكل مريح الاستثمار في هذه القدرات والتحكم في التجربة بأكملها. في حدود المعقول ويمكنهم ضمان النجاح.

تكمن المشكلة بالطبع في أن القدرات نفسها لا تجبر العملاء على الشراء. فقط من يقوم بذلك هم أولئك الذين ينتجون ويحققون  قيمة متفوقة لمجموعة معينة من العملاء  . لكن العملاء غير معروفين ولا يمكن السيطرة عليهم. يفضل العديد من المديرين التنفيذيين التركيز على القدرات التي يمكن بناؤها وإذا لم يحقق هؤلاء النجاح، فإن العملاء أو المنافسين غير العقلانيين يمكنهم تحمل اللوم.

الهروب من المصائد:

من السهل تحديد الشركات التي وقعت في هذه الفخاخ. يتضح أن الشركات تميل مناقشتها  في اجتماعات الإدارة إلى التركيز على كيفية الحصول على المزيد من الأرباح من الإيرادات الحالية بدلاً من كيفية توليد إيرادات جديدة. وتتعلق المقاييس الرئيسية بالتمويل والقدرات بينما  تلك التي تتعامل مع رضا العملاء أو الحصة السوقية تكون أقل أهمية.

كيف يمكن للشركة الهروب من تلك  المصائد،   نظرا لأن   الخوف شيء طبيعي لدى الأشخاص  فإن العلاج الوحيد هو اعتماد نظام حول صنع الإستراتيجية  يقلل القلق والخوف، وهذا يتضمن التأكد من أن عملية صنع الاستراتيجية تتوافق مع ثلاث قواعد أساسية. الالتزام بالقواعد ليس سهلاً – منطقة الراحة مغرية دائمًا – ولن تؤدي بالضرورة إلى استراتيجية ناجحة. ولكن إذا  تم التمكن من متابعتها ، فستتأكد على الأقل من أن استراتيجيتك لن تكون سيئة.

القاعدة 1: اجعل بيان الاستراتيجية بسيطًا.

ركز طاقتك على الخيارات الرئيسية التي تؤثر على صناع القرار بشأن الإيرادات – أي العملاء. لأنهم سيقررون إنفاق أموالهم مع شركتك إذا كان عرض القيمة الخاص بك أعلى من المنافسين. هناك خياران يحددان النجاح: قرار مكان اللعب (أي عملاء معنيين تستهدفهم) وقرار كيفية الفوز (كيفية إنشاء عرض قيم مقنع لهؤلاء العملاء). إذا لم يكن العميل في القطاع أو المنطقة التي تختار الشركة اللعب فيها ، فربما لن يكون على دراية بتوافر وطبيعة عرضها. إذا اتصلت الشركة بهذا العميل ، فسيحدد خيار كيفية الفوز ما إذا كانت ستجد أن معادلة القيمة المستهدفة للعرض مقنعة.

إذا كانت الإستراتيجية تتعلق فقط بهذين القرارين ، فلن تحتاج إلى تضمين وثائق التخطيط الطويلة والمملة. لا يوجد سبب يمنع من تلخيص الخيارات الاستراتيجية للشركة في صفحة واحدة بكلمات ومفاهيم بسيطة. إن وصف الخيارات الرئيسية كمكان اللعب وكيفية الفوز يحافظ على المناقشة  ويجعلها قائمة ويجعل من المرجح أن المديرين سوف يتفاعلون مع التحديات الاستراتيجية التي تواجهها الشركة بدلاً من التراجع إلى منطقة الراحة التخطيطية الخاصة بهم.

القاعدة 2: أدرك أن الاستراتيجية لا تتعلق بالكمال.

تلاحظ أن المديرين يشعرون  دون وعي أن الإستراتيجية يجب أن تحقق الدقة والقوة التنبؤية لتخطيط التكلفة  وبعبارة أخرى ، يجب أن تكون مثالية تقريبًا. ولكن بالنظر إلى أن الاستراتيجية تتعلق في المقام الأول بالإيرادات وليس التكلفة ، فإن الكمال معيار مستحيل. لذلك في أفضل حالاتها  تقلل الاستراتيجية من احتمالات توقعات  الشركة. وبالتالي  يجب على المديرين استيعاب هذه الحقيقة إذا لم يتم تخويفهم  خلال عملية صنع الإستراتيجية. ولكي يحدث ذلك ، تحتاج مجالس الإدارات  والهيئات التنظيمية إلى تعزيز فكرة أن الاستراتيجية تنطوي على رهان الفوز  بدلاً من تقويضها. في كل مرة يسأل مجلس الإدارة المديرين إذا كانوا متأكدين من استراتيجيتهم أو يجعل المنظمون يشهدون بدقة عمليات صنع القرار في استراتيجيتهم ، فإنه يضعف صنع الإستراتيجية الفعلية. وبقدر ما قد ترغب المجالس والهيئات التنظيمية في أن يكون العالم قابلاً للمعرفة والتحكم فيه ، فهذه ليست الطريقة التي يعمل بها ببساطة. وحتى يقبلوا ذلك ، سيحصلون على التخطيط بدلاً من الإستراتيجية – والكثير من الأعذار حول سبب عدم ظهور الإيرادات.

القاعدة 3: اجعل المنطق صريحا.

الطريقة الوحيدة المؤكدة لتحسين معدل نجاح اختياراتك الاستراتيجية هي اختبار منطق تفكيرك: لكي تكون اختياراتك منطقية ، ما الذي تحتاج إلى تصديقه بشأن العملاء حول تطور صناعتك ، حول المنافسة ، حول قدراتك؟ من الأهمية بمكان كتابة الإجابات على هذه الأسئلة ، لأن العقل البشري يعيد كتابة التاريخ بشكل طبيعي وسيعلن أن العالم قد يكشف إلى حد كبير كما كان مخططًا بدلاً من تذكر كيف تم وضع الرهانات الاستراتيجية فعليا ولماذا. إذا تم تسجيل المنطق ثم مقارنته بالأحداث الحقيقية ، فسيكون المديرون قادرين على معرفة متى وكيف لا تحقق الاستراتيجية النتيجة المرجوة ، ويكون لديهم القدرة  على إجراء التعديلات اللازمة – تمامًا كما تصور هنري مينتزبيرج. بالإضافة إلى ذلك ، من خلال ملاحظة مستوى ما من الدقة والصرامة  لن يتمكن المديرون من تحسين عملية اتخاذ القرارات الإستراتيجية.

عندما يطبق المديرون هذه القواعد ، فإن خوفهم من اتخاذ الخيارات الاستراتيجية سوف يتضاءل. هذا جيد ولكن فقط إلى حد ما. إذا كانت الشركة لديها  القناعة التامة  لخياراتها ، فإنها معرضة لخطر فقدان تغييرات مهمة في بيئتها ، وقد ناقشنا بأن التخطيط وإدارة التكلفة والتركيز على القدرات هي مصائد خطرة لصانع الإستراتيجية. لكن هذه الأنشطة ضرورية ولا يمكن لأي شركة أن تهملهم. لأنه إذا كانت استراتيجيتها تجبر العملاء على منح الشركة إيراداتها ، وتخطيطها ، والتحكم في التكلفة ، وإمكانياتها و تحديد ما إذا كان يمكن الحصول على الإيرادات بسعر مربح للشركة ، فإن الطبيعة البشرية هي ما هي عليه ، وأن التخطيط والأنشطة الأخرى ستهيمن دائما على الاستراتيجية بدلاً من خدمتها – ما لم يتم بذل جهد واعٍ لمنع ذلك. إذا كنت راضيًا عن استراتيجية شركتك ، فمن المحتمل أنك لا تبذل هذا الجهد.

https://hbr.org/2014/01/the-big-lie-of-strategic-planning

المقالة من هنا  الكذبة الكبرى للتخطيط الاستراتيجي

“هل انتهى عصر التخطيط الاستراتيجي وبدأ عصر إدارة  الأزمات؟”

دكتور

عبدالرحيم محمد

استشاري التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الإدارة العامة المساعد – كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

عندما انتهت أزمة الصواريخ السوفيتية على الأراضي الكوبية قال وزير الدفاع الاميركي في ذلك الوقت “لقد انتهى عصر الاستراتيجية و بدأ عصر جديد يمكن ان نطلق عليه عصر إدارة الأزمات”.

ان مشكلة الكثير من المنظمات وخاصة المنظمات العامة تركز بشكل كبير على وضع خططها الاستراتيجية ولكنها لاتهتم كثيرا بإدارة الأزمات التي هى الأساس في نجاح تطبيق استراتيجيتها.   تعيش المؤسسات  في عالم متغير كل يوم ،هذا التغير جعل من الصعوبة تحقيق هذه الخطط وبالتالي تحتاج المنظمات إلى ان يكون جزاء من استراتيجيتها قائم على فكر الازمة، بعبارة اخرى ان تكون هناك سيناريوهات بديلة وجاهزة، غالبا ما نسمع عن الخطط البديلة في وجود متغيرات تعرقل تنفيذ الأهداف المخططة، ولكن هذه الخطط تصلح فقط في حالة المشكلات وليست الأزمات، والدليل على ذلك في ظل الأزمة الحالية “كورونا فيروس” تبين أن الدول ذات المؤسسات العريقة والسمعة الجيدة انهارات بشكل كبير أما هذه الأزمة.

السؤال هنا هل العالم اليوم يتعامل مع أزمة كورونا بأسلوب التخطيط الاستراتيجي أم أسلوب إدارة الأزمات؟ هل الخطط الاستراتيجية تنفذ حاليا كما هى أم تم تجميدها حتى تمر هذه الازمة؟ الحقيقة أن وقت الأزمات يختفي كل شيء وتظهر إدارة الأزمات، وبقدر ما لدى المؤسسات من رأس مال فكري ومهارة قيادية بقدر ما كان النجاح في إدارة الأزمة، لأن  رأس المال الفكري والقيادة هما من يحققون القيمة المضافة حتى في ضوء الامكانيات المتاحة.

المشكلة كما أظهرتها الازمة انها ليست مشكلات مادية في المقام الأول بدليل ان الاقتصاديات الكبيرة فشلت في إدارة الازمة وتبين انها صورتها التي رسمتها لنفسها عبر سنوات طويلة  غير الحقيقية، تبين أن هناك أنظمة صحية هشة في دولا كنا نظنها عملاقة، تبين أن هناك منظمات في هذه الدول ترى انها متقدمة في الادارة ولكن الحقيقة غير ذلك،  السبب الحقيقي وراء الفشل في إدارة هذه الازمة هى غياب فكر إدارة الازمة وعدم الاهتمام برأس المال الفكري وضعف منظومات البحث والتطوير في شتى المجالات، وعدم وجود رؤية واضحة تستشرف المستقبل، وهذا راجع إلى ان الخطط الاستراتيجية تعتمد على تحديد أهداف وتوفير إمكانيات لتطبيقها.

على المؤسسات ان تهتم بالجانب البشري فدور إدارة  الموارد البشرية في المنظمات لم يعد قاصرا على  توفير عنصر بشري لشغل وظائف شاغرة ولكن توفير عنصر بشري يتميز بالجودة والكفاءة لأن المؤسسة مهما وضعت من أهداف إذا لم تكن  لديها إدارة أزمات فإنها سوف تغير من خططها الحالية وتبحث ع عن خطط طوارىء تعمل بها وتقوم بتجميد استراتيجيتها الحالية.

يجب أن تتبنى المؤسسات فكرة مراكز التفكير الإستراتيجى، هذه المراكز تقوم بها المؤسسات بالتعاون مع الحكومات فهي تساعد بشكل كبير، في التعامل مع الأزمة وأبعادها وتداعياتها، والنظر إليها بمنظور اوسع ورؤية شاملة، يقول ألفرد مارشال احد مؤسسي علم الاقتصاد الحديث “يجب عدم الاقتصار على رؤية الاشجار منفردة، بل يجب رؤية الغابة ككل”، من هنا يجب ألا تكون نظرتنا للأزمة  مجرد سحابة صيف عابرة ولكن مراجعة وحساب وتحديد الدروس المستفادة  واعادة النظر في النظم الادارية وأساليب وطرق التدريب  وتحديد الكفاءات التي تحتل المواقع القيادية

نشر بتاريخ  1 أبريل 2020 .

 أنتهى عصر التخطيط الاستراتيجي وبدأ عصر الأزمات المقالة هنا

إعداد الخطة  السنوية ( التشغيلية)  للمدرسة

دكتور

عبدالرحيم محمد

استشاري التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الإدارة العامة المشارك – كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

تحتاج المدرسة إلى خطة تشغيلية كل عام  انطلاقا من  توجهاتها المستقبلية التي تريد أن تحققها في ضوء استراتيجية الوزارة التابعة لها.  وحتى يمكن صياغة هذه الخطة يجب  اتباع الخطوات التالية :

الخطوة الأولى دراسة وتقييم الوضع الراهن:

هذا الأمر يتطلب تقييم الوضع الراهن وتقييم ما يلي:

• تقييم الخطة السنوية عن العام المنتهي من خلال عمل المراجعة الذاتية لتحديد  إلى أي مدى  تم تنفيذ الخطة ، ما هي مشكلات التنفيذ ومعوقاته،  مدى ملائمة الخطة لاحتياجات ومتطلبات المدرسة خلال تلك الفترة.
• الطلب من الأقسام تحديد اهم مشكلاتهم ومعوقاتهم توقعاتهم للسنة القادمة.
• التواصل مع مجلس الأمناء وأولياء الأمور لعرض تصوراتهم ومقترحات وطموحاتهم للفترة القادمة.

الخطوة الثانية: تحليل البيانات :

في هذه المرحلة يتم الآتي:

• تشكيل فرق عمل لكل إدارة او قسم تقوم بدراسة البيانات التي تم التوصل إليها.
• تشكيل فريق عمل رئيسي على مستوى المؤسسة يضم ممثلين من أقسام المؤسسة.
• يقوم الفريق بعقد اجتماعات وورش عمل لمناقشة البيانات التي تم الحصول عليها من الفرق الفرعية الخاصة التابعة لكل قسم من الأقسام.
• تحديد نقاط القوة ونقاط الضعف الموجودة والاحتياجات المطلوبة خلال الفترة القادة
• الاتفاق على البيانات التي سيتم الاعتماد عليها في وضع الخطة الجديدة.

المرحلة الثالثة: صياغة الخطة السنوية

يقوم الفريق الرئيسي بالاجتماع ومناقشة نقاط القوة والضعف والتصورات التي تم التوصل إليها والمتمثلة في ما تريده  المدرسة خلال السنة القادمة ويتم الاتي:

• تحديد الأهداف التي ترغب المؤسسة في تحقيقها خلال السنة القادمة.
• تحديد المؤشرات المطلوبة لكل هدف من الأهداف.
• تحديد الأقسام المسؤولة عن تنفيذ هذه الأهداف

ويتم وضع الأهداف في الجدول التالي:

الخطة التشغيلية للعام الدراسي  …./….

الهدف الاستراتيجي

الأهداف الفرعية

المؤشر

الأنشطة / آلية التنفيذ

المسؤول عن التنفيذ

التكلفة (عن وجدت)

زمن التنفيذ

سبتمبر

أكتوبر

نوفمبر

ديسمبر

يناير

فبراير

مارس

إبريل

مايو

يونيو

معدل التغير

اعداد الخطة من هنا إعداد الخطة السنوية

المعايير والمؤشرات

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الادارة العامة المشارك – كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

بداية قياس الأداء عملية مهمة في المنظومة الإدارية ، لأنه يساعد في تعريف العاملين في  المنظمة هل تعمل و تتجه نحو تحقيق أهدافها كما هو مخطط أم لا، وذلك انطلاقا من مبدأ ما يمكن قياسه يمكن إدارته وما يمكن إدارته يمكن تنفيذه، فعملية القياس هي عملية محورية تساهم في نجاح الأداء في المنظمة، وحتى تتم هذه العملية بكفاءة تتطلب أن تكون هناك أهداف واضحة ، ومعايير ومؤشرات  مرتبطة بهذه الأهداف.  وهناك ترابط بين المعيار والمؤشر لأنهما جزءا من نظام قياس الأداء، وكذلك المعيار دائما يرتبط  بالمؤشر، وغياب أي منهما يعني  لا يوجد قياس.

يعرف المعيار بأنه ما يقاس إليه،  وهو الأساس الذي يقارن به الأداء ، كما يعرف بانه   الحد  المطلوب تحقيقه من اهداف المنظمة، ويتم حساب ذلك من خلال دراسة الامكانيات المتاحة لتحقيق الأهداف سواء كانت مادية او بشرية،   والهدف من معايير تقييم الأداء هو مراقبة أداء الموظفين ومدى تحقيق الأهداف، وتوفير المعلومات التي تمكن القائمين على تنفيذ الأهداف  من تحقيقها، كما تساعد المنظمة في تحديد المشكلات التي تواجه العمل وكيفية التعامل معها ومعالجتها.

ويستخدم المؤشر سواء كان متغير كمي او نوعي لمعرفة مدى التقدم في الإنجاز  ويساعد المنظمة في التعرف على هل تعمل في إطار المخطط مسبقا ام لا. وبناء عليه يمكنها من التدخل وتعديل الانحرافات في الوقت المناسب.  وتعتبر المؤشرات أدلة تحدد مدى الالتزام  في تحقيق الأهداف المطلوبة، وبالتالي يمكن من خلالها معرفة المشكلات التي تواجه التنفيذ والتدخل في الوقت المناسب لعلاجها. وهناك الكثير من أنواع المؤشرات ، فهناك مؤشرات الإنتاجية، ومؤشرات للجودة ، مؤشرات للوقت ، ومؤشرات الكفاءة ومؤشرات الفعالية، وغيرها من المؤشرات.

وفي الفترات الأخيرة زاد الاهتمام بنظم القياس نظرا لتوجه المنظمات نحو التخطيط الاستراتيجي  وبالتالي هذا يتطلب منهجية قياس لكي تتأكد المنظمة بانها تعمل بطريقة صحيحيه،  وبالتالي صياغة نظام جيد للقياس يجب ان يتضمن معايير ومؤشرات على درجة عالية من الدقة والكفاءة

يمكن الحصول على المقالة من هناالمعايير والمؤشرات.

دور الخرائط الاستراتيجية في تحقيق التراصف  وبناء نموذج العمل المؤسسي

“التحول من الفردية إلى المؤسساتية“

دكتور

عبدالرحيم محمد عبدالرحيم

مستشار  التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الادارة العامة المشارك – كلية المجتمع

dr.adbo68@yahoo.com

 تعتبر الإدارة الاستراتيجية هي الركيزة الأساسية في تحقيق نجاح المؤسسات، فمن خلالها تستطيع المؤسسة تنفيذ أهدافها الاستراتيجية ومتابعتها وإجراء المراجعات لتحديد القضايا والأولويات الاستراتيجية التي تساهم في تحقيق أهدافها. وتتناسب قدرة أي منظمة على تنفيذ استراتيجيتها مع قدرتها على فهم وتوصيل الاستراتيجية إلى جميع الأطراف في المؤسسة. كما تساهم الإدارة الاستراتيجية في تحقيق التكامل بين وحدات المؤسسة بما يحقق رؤيتها ورسالتها  وربط الأهداف بالموظفين في المؤسسة.

وتعتبر بطاقات الأداء المتوازن أحد الأدوات التي تساعد المؤسسة في النجاح في تطبيق الإدارة الاستراتيجية، فهى لا تركز فقط على قياس مخرجات الأداء ولكن على  إدارة  الأنشطة التي تحقق الأهداف  التي تم توزيعها على محاور  البطاقة ، وتعمل على الربط بين بطاقات الأهداف الفرعية  والبطاقة الرئيسية، وبالتالي هي متطلبا رئيسيا لتحقيق التراصف وجعل المؤسسة تسير تجاه  تحقيق رؤيتها المستقبلية.

وبطاقات الأداء المتوازن  ليست فقط أداة للقياس  وإنما هي  نظام للإدارة الاستراتيجية  يعمل  على تحقيق التوزان (Balanced )  بين أهداف المؤسسة وأهداف الموظفين، وبين الأصول الملموسة والأصول غير الملموسة والأهداف طويلة الأجل والأهداف قصيرة الأجل. ثم تأتي عملية الربط بين الأهداف وبعضها البعض (Scorecard)  باستخدام الخرائط الاستراتيجية  التي تعمل على تحقيق التراصف Alignment  والربط بين المحاور انطلاقا من  علاقة السببية.

والتراصف  يمثل تحديا استراتيجيا أمام معظم المؤسسات، وهو يتضمن أبعادا متعددة حيث يتضمن  الجوانب المالية ، وتقديم حلول فريدة بما يحقق رضاء العملاء عن الخدمات والمنتجات المقدمة، وتبادل المعلومات والخبرات  بين وحدات المؤسسة. ويحتاج التراصف إلى التخطيط والتنفيذ بعناية لتعظيم القيمة لأصحاب المصلحة أو المستفيدين من خدماتها

الموضوع يمكن الحصول عليه من هنا التراصف وبناء نموذج العمل الاستراتيجي نهائي.

مجرد فكرة

التخطيط بالسيناريو في أزمة أطفال تايلاند

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي و قياس الأداء المؤسسي

أستاذ الإدارة العامة المشارك بكلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

تابع العالم  ازمة احتجاز الأطفال ومدربهم في كهف في مملكة تايلاند، وقد تحدث العالم وتفاعل مع هذه الأزمة،  ومنها نستنتج  كيف أن هناك المنهجيات العلمية لإدارة الأزمات تعلب دورا مهما في الخروج من الأزمة بنجاح، لأنها  تعتمد على التفكير الاستراتيجي والإبداعي،  فتفاعل دول العالم مع هذه القضية أدى على طرح أربع سيناريوهات:

السيناريو الأول: هو سحب المياه الموجودة في الكهف  ولكن كان هناك استحاله في هذا السيناريو لأن المياه ستعود مرة أخرى.

السيناريو الثاني: الانتظار حتى ينتهى موسم الأمطار والذي يستمر لمدة أربعة اشهر وفي هذا السيناريو خطورة على الأطفال من الناحية الصحية والنفسية.

السيناريو الثالث: هو عمل فتحة من اعلى الكهف   عمقها 1000 متر ، ويتم خروج الأطفال من خلالها ولكن هذا السيناريو به الكثير من المخاطر نظرا لصعوبة الحفر  وربما لا يتم الوصول للمكان المطلوب  .

السيناريو الرابع: هو تدريب الأطفال على الغوص والسباحة وخروجهم من الكهف بهذه الطريقة ، ومن هذا السيناريو كان البداية ، حيث اقتراح رجل الأعمال الأمريكي فكرة خروجهم في أنبوب وقد تم اعتماد هذا السيناريو.

الدروس المستفادة من هذه الأزمة هي أن النجاح في إدارة الأزمة لا يعتمد على طرف واحد ولكن الأمر يحتاج إلى تعاون جميع الأطراف لعبور الأزمة، أيضا التخطيط بالسيناريو لا يعتمد على سيناريو واحد ولكن يجب أن يكون هناك أكثر من سيناريو للتعامل مع الأزمة، وأخيرا أن الأساس في بناء السيناريو هو التفكير الإبداعي والابتكاري والعصف الذهني

الحصول على الموضوع من هنا مجرد فكرة- التخطيط بالسيناريو.

]]> https://dr-ama.com/?feed=rss2&p=5743 0 https://dr-ama.com/?p=5739 https://dr-ama.com/?p=5739#comments Mon, 13 Aug 2018 13:10:24 +0000 http://dr-ama.com/?p=5739 “مجرد فكرة “ تطوير الأداء في الجهاز الحكومي […]]]>

“مجرد فكرة “

تطوير الأداء في الجهاز الحكومي

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الإدارة العامة المشارك – كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

مما لا شك فيه أن الجهاز الحكومي هو العمود الفقري للدولة ، وجميع المؤسسات الأخرى سواء كانت خاصة أو غير حكومية يتأثر أدائها بكفاءة مستوى المؤسسات الحكومية، فإذا كانت المؤسسات الحكومية تعمل بدرجة عالية من الكفاءة وتتبع المنهجيات الحديثة في العمل بالتأكيد سوف يؤثر ذلك على القطاعات الأخرى في الدولة والعكس صحيح.

 من هذا المنطلق يحتاج الجهاز الحكومي ان يتحول من مرحلة السكون إلى مرحلة الحركة، من مرحلة التغيير البطيء والاستجابة الضعيفة لمتغيرات العصر إلى مواكبة المتغيرات المتلاحقة والتكنولوجيا المتقدمة. فالأجهزة الحكومية في حاجة مهمة للتطوير من خلال التغيير في الشكل والمضمون، فالبيئة المتقلبة التي تعمل بها المؤسسات الآن تتطلب أن يكون الجهاز الحكومي جهازا مرنا قادرا على مواجهة رياح التغيير ، ولديه القدرة على تطوير وتحسين الأداء في جميع مؤسساته. ويمكن تلخيص تطوير وتحسين الأداء في الجهاز الحكومي في محورين رئيسيين:

المحور الأول: هو العنصر البشري:

وهذا يتطلب التركيز على:

• تطوير مخرجات العملية التعليمية وربطها بسوق العمل ، بعبارة أخرى تخريج عنصر بشري يحقق حاجة سوق العمل، لأن جميع المؤسسات الآن تركز على رأس المال الفكري واقتصاد المعرفة، فقيمة الدول الآن لا تقاس بالموجودات والأصول المادية ولكن تقاس بقيمة ما تملكه من أفكار وابتكارات وهذا لن يتحقق من إلا من وجود عنصر بشري على درجة عالية من الكفاءة والابداع.  فاقتصاد المعرفة هو المسيطر الآن وهو المهيمن في المستقبل. وبالتالي ضرورة إعادة النظر في المقررات التي تردس في الجامعة بحيث تركز على المهارات بالإضافة إلى المعارف,
• تغيير ثقافة المجتمع إلى أهمية التعليم الفني وتشجيع وتوجيه الطلاب إلى الالتحاق بهذا النوع من التعليم من خلال توفير حوافز لهم مثل  التدريب وفرص العمل  بعد التخرج مباشرة، مع اتاحة الفرصة لمن يرغب في استكمال الدراسة الجامعية بعد أن يعمل لفترة محددة داخل احدى المؤسسات . كما ان التعليم الفني يحتاج إلى تغيير المسميات القديمة والتي شكلت صورة ذهنية سلبية داخل أذهان المجتمع ، فتغيير المسميات ونظم وطريقة التدريس يمكن ان يكون دافعا للتوجه نحو التعليم الفني.
• تطوير منظومة التدريب والتطوير الموجودة في الجهاز الحكومي ، وذلك من خلال تحديد جيد ودقيق للاحتياجات التدريبية المطلوبة في المؤسسات الحكومية، وتصميم البرامج التدريبية التي تتناسب وهذه الاحتياجات وتحديد المدربين المؤهلين وكذلك تأهيل المدربين الحاليين، بالإضافة إلى  البيئة التدريبية التي تساهم في نجاح البرامج التدريبة، مع مراعاة التقييم المستمر للبرامج المنفذة وفي نفس قياس العائد من التدريب بعد عودة الموظف للعمل للتأكد من مدى تطبيقه للمهارات التي تعلمها، وتأثير التدريب على الأداء، حتى يمكن الاستفادة من  النتائج في تطوير وتحسين منظومة التدريب.

المحور الثاني هو المحور التكنولوجي:

• الكثير من المشاكل التي تواجه الجهاز الحكومي يمكن حلها عن طريق التكنولوجيا، هناك الكثير من الخدمات التي تقدم للجمهور يمكن تقديمها إلكترونيا دون الذهاب إلى المؤسسة الحكومية ، وهذا يوفر الكثير من الوقت ويقلل الازدحام وتوفير في الطاقة، وتقليل الفساد والرشوة، لأن أهم  وسيلة في تحسين جودة الخدمة وتحقيق الرضا العام وتقليل الفساد هو الفصل بين مقدم الخدمة وطالب الخدمة.
• نقطة أخرى وهى تبسيط الإجراءات وتقليل الأوراق المطلوبة عن طريق استخدام الرقم القومي أو كما يسمي في بعض الأماكن الرقم الشخصي فهذا الرقم واحد لكل فرد ولن يتكرر ، وبالتالي إذا أرد شخص معين تخليص معاملة معينة فمن خلال رقمة الشخصي يمكن معرفة زوجته وأولاده وعمله ومحل الإقامة  وغيرها من البيانات، وبالتالي لا داعي لأن يطلب منه أوراق مثل شهادة ميلاد أو شهادة  وفاة أو أي اثباتات لأنها ستكون موجود على قاعدة البيانات. أيضا عملية الدفع النقدي أو الدفع لموظف الخزينة يجب أن ينتهي ويستبدل بالدفع الإلكتروني من خلال بطاقات الائتمان أو بطاقات الصراف الآلي أو عمل ركوت دفع مسبقة يمكن للموظف أن يقوم بشحنها من  مكان معينة يكون داخل كل مؤسسة يقوم بشحن هذه البطاقات وبالتالي توفير عدد كبير من الإجراءات  وتحقيق سرعة في زمن أداء الخدمة وتحسين الجودة. وهذا يحقق موارد مالية للدولة ويمكن تحسين رواتب الموظفين من خلال ربط  الزيادة في أداء الموظف وخاصة في المصالح التي يتم التعامل فيها مع الجمهور الكبير بعدد المعاملات التي يقوم بتنفيذها، وبالتالي يتم تحدد مستهدف أو عدد محدد من الخدمات يجب على الموظف أن يقوم بتنفيذها، وبعد ذلك يتم مكافأة على أي عدد من المعاملات يتم تنفيذها بعد هذا المستهدف، وبالتالي يتم تقليل الرشوة والفساد  لأن الموظف وجد الطريق الصحيح لتحسين وضعه المادي، وفي نفس الوقت  الجمهور يحصل على خدمة جيدة . واذا كان هناك من لا يستطيع التعامل مع التكنولوجيا مثل كبار لاسن وغير الملمين بالقراءة والكتابة، يمكن الترخيص لمكاتب معينة بتخليص هذه المعاملات وهذا النوع من المكاتب موجود،  ولكن يجب تطويرها بشكل أفضل ويفضل أن يتم تنفيذ هذه المعاملات عن طريق شركة يرخص لها ويكون لها فروع ومكاتب، حيث تعطي بعض الصلاحيات ، كأن تقوم بإدخال بيانات طالب الخدمة  على النموذج الخاص به وتراجع هذه البيانات وفي النهاية يكون أمام طالب الخدمة الحصول على الخدمة عن طريق البريد مقابل رسوم معينة أو يذهب مباشرة إلى الجهة الحكومية بإيصال به رقم معين في يوم محدد لاستلام المعاملة، وهذا ما يسمى الحكومة الالكترونية.
• كذلك فيما يتعلق بدفع مستحقات مالية للدولة مثل الضرائب العقارية أو غيرها من الضرائب أو الغرامات، يجب أن تحول كل هذه الأمور إلى دفع الكتروني بدلا من الذهاب إلى الجهات الحكومية ، وهذا يشجع على زيادة حصيلة الإيرادات التي تحصلها الدولة والوصول إلى أكبر عدد ممكن من الجمهور لأن الجمهور يريد الدفع ولكن طريقة الدفع  والانتظار والطوابير تجعل هناك عزوف أو تأخير في دفع المستحقات.

في النهاية لا يمكن القضاء على الفساد أو تغيير ثقافة الجمهور إلا اذا تم تغيير البيئة ، فتغيير بيئة العمل ينعكس إيجابيا على الموظف مقدم الخدمة وعلى الجمهور طالب الخدمة.

 يمكن الحصول على الموضع من هنا تطوير الأداء في الجهاز الحكومي

]]> https://dr-ama.com/?feed=rss2&p=5739 0 https://dr-ama.com/?p=5731 https://dr-ama.com/?p=5731#comments Tue, 07 Aug 2018 16:04:13 +0000 http://dr-ama.com/?p=5731 The secret to growing your business ecosystem سر نمو ال […]]]>

The secret to growing your business ecosystem

سر نمو النظام البيئي  لعملك التجاري

ترجمة: د. عبدالرحيم محمد

drabdo68@yahoo.com

النجاح لا يعني أنك الرابح والآخرون صفرا، ولكن النجاح الفوز للجميع، ومن هنا يمكنك أ، تصنع نظاما بيئيا جديدا لتحقيق أقصي أثر ممكن.

 وهنا نطرح سؤلا هل تستيقظ كل صباح تفكر في كيفية  القضاء على منافسيك في السوق؟  اذا كان الأمر كذلك، كن حذرا مما تفكر فيه وتهدف إلى الوصول إليه. فالتفكير بمنطق   الكلاب التي تأكل الكلاب لا يؤدي إلا إلى  انقراضها،  فغياب المنافسين  لا يساهم في  الابتكار ولا يحقق الرضا عن الذات. ولكن لكي يكون  نجاحك مستديما  فأنت بحاحة غلى نظام بيئي لكي يكون النجاح مستدامًا ، نعرف الآن أنك بحاجة إلى نظام بيئي صحي.

ومفهوم النظام البيئي التجاري هو أنه لا يمكن النظر إلى الشركات بمعزل عن بعضها البعض وأن النجاح لا يعني أن يكون نصيب المنافسين من السوق صفراً.  يعتمد نجاحنا أو ازدهارنا على الشبكة المعقدة والديناميكية والمترابطة من الموردين والموزعين والعمال والمنافسين والعملاء الذين نعمل من أجلهم. وبالتالي ، فإن إنشاء نظام بيئي جديد  يساهم في توفير فرص أفضل.  ولو نظرنا إلى نجاح بعض منصات التكنولوجيا  الكبيرة لمعرفة كيف يمكن أن يكون التحول: فنجد أن المؤسسات العملاقة في مجال التكنولوجيا تشجع شركات أخرى على العمل على منصاتها ، لأنهم يعرفون أن الكل  أكبر بكثير من مجموع اجزائه.كثير من الشركات تحدد أهداف  تتجاوز الأرباح انطلاقا من أن الربح ليس هو كل شيء .  فنجد العديد  من المؤسسات لديها برامج المسؤولية الاجتماعية للشركات (CSR) مع  تخصيص ميزانيات مناسبة لها. ومع ذلك نادراً ما ينجحون في حل المشاكل الكبرى  والتي من وجهة نظرهم تتمثل في  – الأمن الغذائي وتوفير فرص عمل للشباب المحرومين والفقر المدقع. فالشركة وحدها، مهما كانت كبيرة ، تفتقر ببساطة إلى الموارد اللازمة للقيام بذلك. ومع ذلك ،  ومن هنا فالأمر يحتاج إلى نظم بيئية جيدة  تتسم بالديناميكية وتكون مستدامة ذاتيا – فهي لا تحتاج إلى اهتمام مستمر ومتعمد وتمويل من أي جهة فاعلة واحدة. كيف يمكن لشركة ما أن تضع نظامًا بيئيًا أكبر من نفسها؟ابحث عن الفرصة المناسبةهذه ليست مسؤولية مجتمعية  CSR ، إنها أعمال. لذلك يجب أن يجلب لك النظام البيئي الذي تتطلع إلى بنائه فرصة لتحقيق ربح جيد. إنه خطر على كل حال – فأنت تستثمر بشكل أساسي في سوق غير موجود – وبدون وعد الربح ، لن تكون قادرًا على جلب الآخرين معك.هذا يجعل اختيار معاركك مهم جدا. في مقال نشر مؤخراً في هارفارد بيزنس ريفيو ، النمو الشامل: استراتيجيات مربحة لمعالجة الفقر وعدم المساواة ، حدد المؤلفان روبرت كابلان وجورج سيرفايم وإدواردو توغندهات ثلاث طرق أساسية يمكن أن يكون للشركات تأثير إيجابي – الوصول إلى أسواق يصعب الوصول إليها ، ونمو سلاسل الإمداد المستدامة و  والموظفين ذوي المهارات.  ولكي يعملوا بأكبر قدر من الفعالية ، فإن كل واحد منهم يتطلب منه إنشاء أنظمة بيئية جديدة ، وليس مجرد استكمال للنظم القائمة (لأن الموجود منها إما غير موجود أو غير كاف إلى حد كبير).ومن من غير المحتمل أنه يمكنك اكتشاف الفرص المتاحة وتنت فير البرج العاجي     التابع للمقر الرئيسي للشركة. وتعد المعرفة المحلية أمرًا أساسيًا ، لذلك استمع إلى موظفيك الذين هم أقرب إلى الحدث. لا تكن فخوراً  ان تكون الفكرة فكرتك  ولكن ركز على المشاركة. العثور على الشركاء المناسبينهذا بالتأكيد شيء لا يمكنك القيام به بمفردك. لأن  بناء نظام بيئي   جديد أمرا معقدا للغاية حيث يتطلب   من الموردين والعملاء الرئيسيين ، والممولين  وأصحاب الخبرة المناسبة أن يجمعوا  كل المكونات معًا.

 ويجب أن ت ضع في اعتبارك المهارات والموارد التي تفتقر إليها ولكنها قد تكون متكاملة ، سواء كانت موجودة في شركات أخرى أو منظمات غير حكومية أو حتى هيئات حكومية.

وبمجرد أن تكون جميع الأطراف المعنية معا ، يمكن أن تبدأ المتعة – ولكن فقط إذا كان لديك هذا المكون السحري ، وهو الثقة. وهذا يتطلب منك  القبول بأنك لن تتحكم في جميع القرارات والنتائج التي ستتبعها.وتشمل النظم البيئية جهات فاعلة تعتمد على بعضها البعض من خلفيات مختلفة ، والتي قد تكافح من أجل فهم دوافع بعضها البعض،  و بناء الثقة أمر ضروري إذا كان النظام البيئي نظام مستدام ، وهذا يعني أن تكون على استعداد للاستماع والتعلم والمشاركة والتوافق. كلما زاد الوقت الذي تقضيه معًا ، كلما اضبح الأمر سهلا.

The secret to growing your business ecosystem

Success does not have to be zero sum – it can be win-win for all – but how can you cultivate a new ecosystem for maximum impact?

Do you wake up every morning thinking about how to drive your competitors out of business? Be careful what you wish for. Dog-eat-dog capitalism leads only to extinction: the absence of rivals stifles innovation and cultivates complacency. For success to be sustainable, we now know, you need a healthy ecosystem.

The basic concept of a business ecosystem is that firms cannot be viewed in isolation and that success is not zero sum. In many respects, whether we thrive or fade depends on the complex, dynamic and interdependent network of suppliers, distributors, workers, competitors and customers in which we operate.

Creating a new ecosystem, therefore, can unlock some of the most remarkable opportunities. It takes only a quick glance at the success of some of the great tech platforms to see how transformational it can be: the tech giants encourage other firms to operate on their platforms, because they know that the whole will be much greater than the sum of its parts.

Nowhere can this be more impactful than in the developing world and indeed those parts of the developed world that have been left behind by 21st century prosperity.

A lot of firms profess a purpose that goes beyond profits. Many have worthy corporate social responsibility (CSR) programmes with decent budgets behind them. But rarely do they actually succeed in solving the greatest problems that are in their sights – food security, opportunities for disadvantaged youth, extreme poverty. A company alone, no matter how big, simply lacks the resources to do so.

Yet transformation is exactly what ecosystems are so good at, because they are dynamic and self-sustaining – they don’t require constant, deliberate attention and finance from any one actor.

How, though, can a company set about creating an ecosystem that is by definition bigger than itself?

Find the right opportunity
This is not CSR, it’s business. The ecosystem you’re looking to build should therefore bring with it the opportunity for you to make a healthy profit. It’s a risk, after all – you’re essentially investing in a market that doesn’t exist yet – and without the promise of profit, you won’t be able to bring others along with you.

This makes picking your battles very important. In a recent Harvard Business Review article, Inclusive Growth: Profitable Strategies for Tackling Poverty and Inequality, authors Robert Kaplan, George Serafeim and Eduardo Tugendhat identified three core ways businesses can have a positive impact – accessing hard to reach markets, growing sustainable supply chains and upskilling workers. To be most effective, they argued, each of these requires the creation of new ecosystems, not merely supplementing or investing in existing ones (because the existing ones are largely either non-existent or inadequate).

It’s unlikely you’ll spot one of these opportunities from the ivory tower of the corporate HQ. Local knowledge is essential, so listen to your employees who are closer to the action. Don’t be too proud either: this doesn’t have to be your idea, for you to get involved.

Find the right partners
This is definitely something you can’t do alone. Birthing a new ecosystem is a highly complex thing, requiring key suppliers and customers, patient finance and the right expertise to bring all the ingredients together, an agent Kaplan et al call a ‘catalyst’.

Consider the skills and resources you lack but that may be complementary, whether they be found in other firms, NGOs or even government bodies.
Once all interested parties are together, the fun can start – but only if you have that magic ingredient, trust. You need to accept that you won’t have control over all the decisions and outcomes that will follow.

Ecosystems involve mutually dependent actors from different backgrounds, which may struggle to understand each others’ motivations – and nowhere is this more keenly felt than in the fragile early days. Building trust is therefore essential if the ecosystem is to be sustainable, and this means being willing to listen, learn, share and compromise. The more time you spend together, collaborating, the easier this will become.

This article was originally published by Management Today

يمكن الحصول على المقالة من هناThe secret to growing your business ecosyste11

البرنامج التطبيقي للتخطيط الاستراتيجي في المنظمات

دكتور 

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

استاذ الإدارة العامة المشارك – كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

الإدارة الاستراتيجية  والنضوج المؤسسي

دكتور

عبدالرحيم محمد

استشاري التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

drabdo68@yahoo.com

الإدارة الاستراتيجية مهمة وضرورية جدا للمؤسسات في الوقت الحاضر ، نظرا للمتغيرات العالمية التي فرضت  على المنظمات تحديات كثيرة تؤثر في حاضرها ومستقبلها، ويأتي نجاح الإدارة الاستراتيجية لما لها من رؤية تستطيع من خلالها أن تصل بالمنظمة للمستقبل، وكما يقول جون نيسيست أنه  لا قيمة لتخطيط استراتيجي، ما لم يكن هناك رؤيا استراتيجية.  فالتخطيط الاستراتيجي يقوم فعلا على الرؤية ولكن الرؤية لا يمكن أن تتحقق إلا من خلال إدارة استراتيجية، فالتخطيط الاستراتيجي هو تحليل للوضع الراهن، و تحديد قضايا استراتيجية ، ثم صياغة رؤية ورسالة وقيم وأهداف استراتيجية، ثم تأتي الإدارة الاستراتيجية لتحول هذا إلى واقع تنفيذ من خلال مرحلة التنفيذ ثم القياس ووضع المعايير والمؤشرات والمتابعة ، فالإدارة الاستراتيجية هي التي تحول التخطيط الاستراتيجي من وضع السكون إلى وضع الحركة ،وتعمل على سد فجوة التنفيذ وهى التي تحدث نتيجة الفرق بين المتحقق والمخطط،  وبالتالي الإدارة الاستراتيجية هي التي تساعد في تنفيذ الخطط الاستراتيجية الموضوعة من قبل المؤسسة  طبقا لما هو مخطط.

اما فيما يتعلق بالمقصود بالنضوج المؤسسي ، فيقصد به الدرجة التي وصلت فيها المؤسسة  إلى النجاح في تنفيذها للاستراتيجية واصبح لها من الخبرة   القدرة على  الاستمرارية في تحقيق النجاح والتميز وتحقيق الرضا لجمهورها الداخلي والخارجي،  والقدرة على التعامل مع المتغيرات البيئية. فدرجة النضوج المؤسسي لا تقاس بعمر المنظمة ولكن تقاس بإنجازاتها وقدرتها على النمو  والتطور ومواجهة المتغيرات البيئية.

وتساعد الإدارة الاستراتيجية في ذلك من خلال الرؤية التي تتضمنها والتي تدفع المنظمة دائما للعمل نحو تحقيقها بما يحقق الأهداف الاستراتيجية للمؤسسة، وتتطلب الاستراتيجية لنجاحها دعم وتأييد القيادة ، وإدارة التغيير وتوفير المتطلبات المالية والبشرية والتنظيمية والقانونية التي تساهم في توفير بيئة جيدة لنجاح التخطيط الاستراتيجي

المقالة هناالإدارة الاستراتيجية والنضوج المؤسسي.

نموذج شبكة الأهداف

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الداء المؤسسي

أستاذ الإدارة العامة المشارك – كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

شبكة الأهداف هي جدول بسيط يتكون من صفين وعمودين يتم من خلالهما الإجابة عن سؤالين بنعم او لا وهما (1)  هل نريد ؟ (2) هل نملك؟ كما هو موضح في الشكل التالي، وقد وضعت هذه الشبكة لمساعدة القائمين بالتخطيط على تحديد الأهداف وتحقيقها ، ويمكن تحديد الأهداف من خلال الإجابة عن الأسئلة التالية:

1. ما الذي نريد ان نحققه؟
2. ما الذي نريد أن نحافظ عليه؟
3. مما الذي نريد أن نتجنبه؟

ما الذي نريد أن نتخلص منه؟

الموضوع هنانموذج شبكة الأهداف

]]> https://dr-ama.com/?feed=rss2&p=5385 0 https://dr-ama.com/?p=5218 https://dr-ama.com/?p=5218#comments Mon, 03 Jul 2017 05:31:45 +0000 http://dr-ama.com/?p=5218 The Strategic Alignment Model نموذج التراصف الاستراتيجي […]]]>

The Strategic Alignment Model

نموذج التراصف الاستراتيجي

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

drabfo68@yahoo.com

هذا النموذج  وهو عبارة عن أداة لقياس الفعالية التراصف في المنظمات  فالتراصف يمكن المديرين في كل مستوى تنظيمي من القدرة على التوظيف المتجانس للأعمال الاستراتيجية والتركيز على العميل  وتحسين العمليات

  Labovitz and Rosansky (1997).

وتبين من الدراسات  أن المؤسسات التي  تدير الناس من خلال جعل كل موظف في المؤسسة  يركز على الأهداف الأساسية حققت نتائج إيجابية.

والتراصف هو توحيد جهود العاملين في المؤسسة نحو تحقيق الأهداف الاستراتيجية، فالمؤسسة التي تعمل بتراصف أو اصطفاف  كما يسمي في بعض الكتابات هذه المؤسسة تحقيق استراتيجيتها بدرجة عالية من الكفاءة والفعالية ، أما في حالة غياب التراصف التنظيمي يجعل المؤسسة تفقد توجهها الاستراتيجي وتفشل في تحقيق أهدافها نظرا لغياب التركيز  الرؤية الاستراتيجية التي تسعى المؤسسة الوصول إليها.

وإذا كان التراصف مهما في المنظمات الخاصة فهو أكثر أهمية في المؤسسات الحكومية ، لأن المؤسسات الخاصة تركز على أهداف محددة ولها إمكانيات مالية ولديها حرية كبيرة في اتخاذ القرار نظرا لملكية المؤسسة وأسلوب التبعية الإدارية، فان الحاجة للتراصف أكبر في المؤسسات الحكومية حيث الأهداف الغامضة والمتداخلة بين عدة جهات وعدم استقلالية القرار الإداري لمدير المؤسسة نظرا لارتباطه بمستويات أخرى، هنا تظهر  الحاجة إلى التراصف لحل هذه المشكلات.

النص هنا The Strategic Alignment Model

]]> https://dr-ama.com/?feed=rss2&p=5218 0 https://dr-ama.com/?p=5198 https://dr-ama.com/?p=5198#comments Sat, 24 Jun 2017 03:28:46 +0000 http://dr-ama.com/?p=5198 التخطيط الاستراتيجي للموارد البشرية كمدخل لتعزيز القدرا […]]]>

التخطيط الاستراتيجي للموارد البشرية كمدخل لتعزيز القدرات التنافسية

دراسة تطبيقية على شركات الأدوية بجمهورية مصر العربية

رسالة مقدمة للحصول على درجة الماجستير في إدارة الأعمال

إعداد الباحثة

ندى حسين جودة

المعيدة بقسم إدارة الأعمال

كلية التجارة – جامعة بنها

تحت إشراف

ا.د. عبدالله أمين جماعه

أستاذ إدارة الأعمال

كلية التجارة –  جامعة بنها

ا.د. محمد بكري عبدالعيم

أستاذ إدارة الأعمال المساعد ورئيس القسم

كلية التجارة – جامعة بنها

2011

هدفت الدراسة إلى التعرف على واقع تطبيق التخطيط الاستراتيجي للموارد البشرية في بعض الشركات العاملة بقطاع الدواء بجمهورية مصر العربية، والترعف على أهم جوانب القصور في إدارة الموارد البشرية بالمنظمات محل البحث من خلال الكشف عن القيود والمعوقات التي تحد من تنمية الموارد البشرية إلى جانب قياس أثر الاهتمام بالتخطيط الاستراتيجي للموارد البشرية وأثره على تنمية القدرات التنافسية

رابط الرسالةإستراتيجيات الموارد البشرية

]]> https://dr-ama.com/?feed=rss2&p=5198 0 https://dr-ama.com/?p=5188 https://dr-ama.com/?p=5188#comments Sat, 10 Jun 2017 02:04:37 +0000 http://dr-ama.com/?p=5188 أفكار حول  بناء وتصميم خطة سنوية للمدرسة دكتور عبدالرحي […]]]>

أفكار حول  بناء وتصميم خطة سنوية للمدرسة

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

drabdo68@yahoo.com

تعتبر الخطة التشغيلية او كما تسمى أحيانا الخطة التنفيذية أو السنوية وهى كلها نفس الشيء  هي الخطة التي تستخدم في تحويل الأهداف الاستراتيجية إلى واقع تنفيذي، فبعد انتهاء وزارة التعليم من وضع خطتها الاستراتيجية  والتي تتمثل في رؤية ورسالة وقيم وأهداف استراتيجية، يكون مسئولية الوزارة ومسئولية المدرسة تحويل هذه الأهداف الاستراتيجية إلى واقع  حتى يتم تحقيق أهداف الوزارة، ومنها تلعب الخطة السنوية للمدرسة في تحقيق الأهداف الاستراتيجية.

وحتى يمكن  النجاح في تنفيذ استراتيجية الوزارة يجب القيام بالآتي:

أولا:  تحديد دور المدرسة في تنفيذ الخطة:

بالتأكيد أن تنفيذ الأهداف الاستراتيجية هو مسئولية المدرسة وقد يكون كذلك مسئولية كيانات إدارية آخرى في الوزارة هذه الكيانات لا تقوم بعملية التدريس ولكنها تكون مساعدة للعملية التعليمية، فقد يكون من أحد اهداف الوزارة رفع كفاءة العملية التعليمية فهذا الهدف جزء من مسئولية تنفيذه يقع على عاتق الجهات المسئولة عن بناء المدراس طبقا للمعايير العالمية، وجزء منه يقع على عاتق الجهة المسئولة عن تجهيز المدارس، وجزء عن الجهة المسئولة عن توفير العنصر البشري، وجزء على عاتق من يقومون بتدريس المواد التعليمية، فهنا نجد أن الهدف مشترك بين أكثر من جهة على سبيل المثال:

الهدف الاستراتيجي رفع كفاءة العملية التعليمية

لتحويل هذا الهدف إلى أهداف تشغيلية أو يمكن تسميتها سنوية سيكون كالتالي:

الهدف الفرعي الأول: بناء عدد من المدراس طبقا للمعايير العالمية ( مسئولية هيئة الأشغال العامة)

الهدف الفرعي الثاني: تجهيز المدراس بالمعدات والوسائل التعليمية والمعامل ( مسئولية …..)

الهدف الفرعي الثالث: توفير العنصر البشري المناسب ( مسئولية إدارة الموارد البشرية بالوزارة)

الهدف الفرعي الرابع: رفع نسبة النجاح والتحصيل ( مسئولية المدارس )

يتضح هنا لتحقيق هذا الهدف هناك أكثر من جهة تشارك في تنفيذه وبالتالي القصور في أي جهة سوف يؤثر في تحقيق الهدف الاستراتيجي للوزارة. وهنا نركز على الجزء الخاص بالمدرسة.

ثانيا: تحديد الأهداف الفرعية في الخطة السنوية:

وهنا على المدرسة أن تقوم بتحديد دورها في  تنفيذ الاستراتيجية وتحدد ما تقوم به خلال السنة مثال على ذلك المحاور الاستراتيجية الثمانية للمدارس المستقلة ،  فهى تركز على نقاط كثيرة منها على سبيل المثال القيادة، والتواصل مع المجتمع  وغيرها، فرضا المدرسة تريد أن ترفع مستوى التحصيل الدراسي للطلاب خلال هذا العام هنا عليها القيام بالتالي:

-دراسة وتحليل درجات الطلاب في جميع المواد أو المواد التي تهدف أن ترفع مستوى أداء الطلاب بها وتحدد من خلال ذلك أسباب الانخفاض، هل هو المدرس أم المنهج أم الطالب أم البيئة التعلمية.

-تحدد المدرسة  النسبة  التي تريد أن ترفع بها مستوى التحصيل عن العام السابق ، 10% أو أقل أو أكثر.

-تبدأ بمعالجة نقاط الضعف التي توصلت إليها فإذا كانت في المدرسين هنا عليها توظف مدرسين أكفاء، وإن كانت في سلوكيات الطلاب يجب أن تغير لائحة الضبط السلوكي، وإن كانت نقاط الضعف في بيئة العمل  لابد من وضع هدف يركز على تطوير بيئة العمل في المدرسة، وهكذا، وبالنسبة لنقاط القوة التي تتميز بها المدرسة يمكن وضع هدف يعظم الاستفادة من نقاط القوة على سبيل المثال لو اعتبرنا أحد نقاط القوة في المدرسة  هو ان هماك بعض المدرسين المتميزين في التدريس، يمكن وضع هدف هو تنفيذ محاضرة أو حصة نموذجية من خلال الأساتذة المتميزين للمدرسين بالمدرسة.

مثال على هذه الجزئية لرفع مستوى التحصيل:

-تنفيذ عدد (4) محاضرات نموذجية خلال العام بمعدل محاضرتين لكل فصل دراسي.

-عمل  (6) مسابقات تعليمية خلال العام في المواد المطلوب فيها تحسين مستوى الطلاب.

-تنفيذ  (محاضرة)أسبوعيا للطلاب أصحاب المستوى التحصيلي المنخفض.

يتضح من هذه الأهداف أنه:

-نم تحديدها بناء على تحليل واقع وإمكانيات المدرسة

-قابلة للقياس ومحددة بزمن وبالتالي يمكن رفع تقرير بها وبنتائجها للجهات المسئولة

-واقعية وقابلة للتحقيق طبقا للشروط الهدف

ملاحظة: شروط الهدف أن يكون واضع ومحدد، قابل للقياس، قابل للتحقيق، واقعي، محدد بزمن.

رابعا: وضع المؤشرات:

المؤشر موضوع مهم جدا لأنه يساعد المسئولين في المدرسة سواء المدير او النائب الأكاديمي أو المدرسة في معرفة هل المدرسة تعمل بشكل سليم في تحقيق أهدافها أم لا.

مثال إذا أرادت المدرسة أن ترفع  نسبة نجاح  الطلاب خلال العام 20% عن العام السابق الذي كان 60%

مؤشر الأداء هنا هو ألا تقل نسبة النجاح  عن 80% بنهاية هذا العام.

ولأن مثل هذه الأهداف  تحتاج إلى وقت ولا يمكن تحقيقها في وقت قصير ربما يحتاج العام كله ، وبالتالي مؤشر الأداء هنا ضروري لأنه يعطى صورة واضحة للمدرسة فلو ان المدرسة وجدت في نهاية اختبار المنتصف أن نسبة النجاح على سبيل المثال 70% فهذا مؤشر ان المدرسة تسير في الطريق الصحيح في تحقيق الهدف وأن جهودها حققت نتائج ، أما إذا وجدت أن هناك عدم تحسن في تحقيق نسبة نجاح أفضل من السابق في ضوء الجهود المبذولة هنا عليها أن تعيد النظر في سياستها التي تنفذها في هذا المجال، وبالتالي المؤشر يساعد المدرسة في معرفة مدى التقدم في تحقيق الهدف خلال العام بدلا من الانتظار لآخر العام لقياس النتائج، وبالتالي يمكن أن تتدخل في أي وقت لتصحيح أو تعديل الخطأ.

هذه بعض الاعتبارات التي يجب مراعاتها في إعداد الخطة السنوية، ويمكن الرجوع إلى المقالات السابقة حول اعداد الخطة المدرسية ومراحلها على الموقع من خلال الروابط التالية:

الخطة التشغيلية للمدرسة:

http://dr-ama.com/?p=4802

كيفية وضع خطة للمدرسة

http://dr-ama.com/?p=4036

إعتبارات في إعداد خطة المدرسة

http://dr-ama.com/?p=3133

مرجع التخطيط الاستراتيجي على مستوى المدرسة

http://dr-ama.com/?p=1719

المقالة هنا أفكار في بناء وتصميم خطة سنوية للمدرسة

Content goes here

مفهوم الأهداف الاستراتيجية

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

Drabdo68@yahoo.com

بعد تحديد الرؤية والرسالة والقيم المؤسسية ، يبدأ الفريق المسئول عن وضع الخطة الاستراتيجية بصياغة الأهداف الاستراتيجية والتي تمثل المرحلة الأخيرة في  صياغة الخطة الاستراتيجية، فالمؤسسة من خلال تحليل البيئة  تقوم بتحديد القضايا الاستراتيجية وهى أهم المشكلات الرئيسية التي يجب على المؤسسة أن تتعامل معها لتحقيق رؤيتها بنهاية فترة الخطة، وهى ايضا القضايا المهمة التي تسعى المؤسسة أن تحقق تميز فيها على الرغم من أنها متميزة فيها حاليا، فهى تعمل على المحافظة على النجاح واستمراريته.

مفهوم الهدف والهدف الاستراتيجي:

مفهوم الهدف :

 يعبر الهدف عن النتيجة المطلوب تحقيقها والوصول إليها خلال فترة زمنية محددة ، وتشير الكتابات إلى أن الهدف قد يكون طويل الأجل ويقدر بفترة حوالي خمس سنوات ، او متوسط الأجل وهى النتائج المطلوب تحقيقها خلال فترة تتراوح من سنة إلى ثلاث سنوات، وقصيرة الأجل وهى النتائج المطلوبة تحقيقها خلال سنة

للحصول على الموضوع كاملا إضغط هنا مفهوم الأهداف الاستراتيجية

ملخص لخطوات تصميم  الخطة الاستراتيجية

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

drabdo68@yahoo.com

ينطلق التخطيط الإستراتيجي من الفكر الإستراتيجى، فالفكر الإستراتيجى هو الأساس فى تصميم  التخطيط الإستراتيجى الذى على االتنبؤ بمستقبل المنظمة من خلال دراسة البيئة الخارجية والبيئة الداخلية ووضع الرؤية والرسالة , والقيم  والأهداف الاستراتيجي  التى تسعى المنظمة للوصول إليها فى المستقبل

الحصول على الموضوع من هنا تقييم وتصميم خطة إستراتيجية.

خطط الطوارىء ودورها في ادارة الأزمات
المالية

الدكتور بلال خلف السكارنه
كلية العلوم الادارية والمالية
جامعة الاسراء الخاصة/ رئيس قسم ادارة الاعمال

مجلة كلية بغداد للعلوم الاقتصادية الجامعة

ملخص البحث
ان الدور الذي تلعبه خطط الطؤارى في التقليل من المخاطر والاض ا رر المترتبه عن الأزمات المالية يشكل
ا رفدا اساسيا يساعد الدول ومنظمات الاعمال في تحقيق الغاية من وجود هذه الخطط ومن هنا فقد جاءت
هذه الد ا رسة الى القاء الضوء على مدى اهمية خطط الطؤارى في ادارة الأزمات المالية وذلك من اجل
تقليل المخاطر والخسائر المترتبه ومن الموضوعات التي سوف يتم تناولها في هذه الد ا رسة من خلال ما
يلي :
١. مفهوم خطط الطوارئ .
٢. التعرف على عمليات إدارة الأزمات المالية وكيفية تطبيق وتنفيذ خطط الطوارئ .
٣. كيفية تقييم ومواجهة الآثار الناتجة عن الأزمات المالية.
٤. ألية وضع الخطط البديلة لمواجه أي أزمة مالية .
٥. أبرز المعوقات التي تحد من دور خطط الطؤارى في مواجهة الأزمات المالية.
اما اهم النتائج التي تم التوصل اليها في هذه الد ا رسة ما يلي :
١. ان خطط الطؤارى لها دور بارز ومهم في ادارة الأزمات المالية .
٢. ان على الدول ومنظمات الاعمال ان تقوم بوضع خطة متكاملة ومعد مسبقا لمواجهة الأزمات
وامكانية السيطرة عليها من خلال تحضير وتدريب العاملين لديها على كيفية مواجهة هذه الأزمات
المالية .
٣. ان وجود غرفة عمليات لادامة العمل بعد وقوع الأزمات يعتبر من المستلزمات الاساسية لنجاح ادارة
الأزمات المالية.
٤. وضع كافة الترتيبات اللازمة وتوضيح المهام المطلوبة من العاملين في حالة وقوع الأزمات المالية.
اما اهم التوصيات التي تم التوصل اليها ما يلي :
١. ان على الدول ومنظمات الاعمال ان تقوم بوضع الخطط والاست ا رتيجيات المناسبة من اجل
معالجة الأزمات المالية في حالة وقوعها .
٢. ان على الدول ومنظمات الاعمال ان تقوم بتدريب الموظفين لديها على كيفية مواجهة الأزمات
تساعدها في الاستفادة منها في حالة وقوع الأزمات .

للحصول على البحث إضغط هنا  %d8%ae%d8%b7%d8%b7-%d8%a5%d8%af%d8%a7%d8%b1%d8%a9-%d8%a7%d9%84%d8%a3%d8%b2%d9%85%d8%a7%d8%aa

Coaching with the GROW Model

التوجيه باستخدام نموذج GROW

التوجيه يعنى كيف تجعل شخصا يستمر ويسير نحو الأفضل. فهو ليس فقط تقديم النصيحة ولكن الدعم له لحل المشكلة. يساعد هذا النموذج في حل المشكلة من خلال مجموعة من الأسئلة للحصول على إجابات لحل المشكلة.

Goal لابد من البدء بالهدف وهنا تسأل الشخص عن ، ما هى المشكلة؟ التحدث بالتفصيل عنها؟ ، وكيف يبدو الموقف الآن؟، وأين حدثت المشكلة ؟.

Reality وهى مرحلة بلورة المشكلة وهنا يتم السؤال عن ، ما هى خبرتك في حل المشكلة؟ ماذا يمكنك أن تفعله فعلا في حل هذه المشكلة؟ ما هى العقبات التي يمكن أن تقف في طريقك لحل هذه المشكلة؟

Options وهى العصف الذهني بين القائم بالتوجيه والشخص الذي يتم توجيهه، ويتم السؤال عن هى البدائل المتاحة أمامك؟ ماذا تفعل إذ أدركت أنه ليس بإمكانك القدرة على حل المشكلة؟

Will Do القائم بالتوجيه لا يركز على تقريب المشكلة إلى الواقع ولكن يحدد إطار عام لمساعدة الشخص في وجود الإجابة او حل للمشكلة. ما هى خطوتك التالية لحلها؟ ماذا سوف تفعل ؟ما هو الدعم الذي تحتاجه لحل المشكلة؟

المقالة Coaching with the GROW Model

المصدر: Projectmanger.com

ترجمة: د. عبدالرحيم محمد

المخاطر الإيجابية والسلبية في المشاريع

Positive vs Negative Risks on Project

في البداية الخطر هو حدث أو ظرف من عدم التأكد، وعندما يحدث يكون له تأثير على المشروع ، والمخاطر والتأثير الإيجابي يعتبر فرصة. والتأثير السلبي يعتبر خطر ، مثال للتوضيح لو أنك نفذت حملة تسويقية كبيرة وحققت نجاحا هائلا مما أدى إلى زيادة الطلب على المنتجات والخدمات هذه تمثل فرص، ة أما بعد نجاح هذه الحملة ولم يكن لديك اللوجستيات الكاملة من الموارد الخاصة للتصنيع أو الشاحنات لنقل البضائع للعملاء هنا يعتبر الخطر تهديد ، على الرغم من أن الزيادة في الطلب في البداية نتيجة الحملة الإعلامية كانت تمثل فرصة.

إستراتيجيات التعامل مع الفرص والتهديدات:

بالنسبة للجانب السلبي للخطر

-استراتيجية تجنب الخطر Avoid Risk Strategy  وهى حماية المشروع من الأثار السلبية الناتجة عن الخطر

-استراتيجية تحويل الخطر Transfer the Risk Strategy تحويل الخطر لطرف ثالث لتحمل المسئولية معا مثل شركات التأمين

-استراتيجية التخفيف Mitigate Risk Strategy  تخفيض الآثار السلبية للخطر

-استراتيجية قبول الخطر Accept the Risk Strategy  معرفة معلومات حو الخطر والتعامل معه

بالنسبة للجانب الايجابي للخطر

-استراتيجية تصدير الخطر Export the Risk Strategy  وهى التأكد من الفرص حدثت ويتم السيطرة عليها والاستفادة منها

-استراتيجية تعزيز الخطر Enhanced Risk Strategy التركيز على إمكانيات الخطر والاستفادة منها

-استراتيجية مشاركة الخطر shred Risk Strategy  مشاركة طرف ثالث كشريك في المؤسسة

-استراتيجية قبول بالخطر Accept the Risk Strategy  وهو وجود إرادة لقبول الجوانب الايجابية والتعامل معها

المصدر: Projectmanger.com

ترجمة: د. عبدالرحيم محمد

التخطيط الاستراتيجي

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

drabdo68@yahoo.com

من مراجعة أدبيات علم الإدارة يمكن تعريف التخطيط بأنه عملية تحديد أهداف ووضع وسائل وآليات واتخاذ قرارات لتحقيقها. وهنا يأتي سؤال ما هي أهم شروط المنظمة الناجحة ؟، هى المنظمة التي لديها رؤية مستقبلية تحدد بشكل واضح ودقيق ماذا تريد أن تكون في المستقبل، كما أنها تمتلك رسالة توضح السبب الحقيقي في وجودها، وأن تعرف من هم عملائها وماذا تريد أن تقدم لهم ، وان يكون لديها أهداف محددة، وتمتلك الإرادة والإمكانيات لتحقيقها. مع مراعاة أن تضع في اعتبارها رضا جمهورها الخارجي ، والرضا الوظيفي لموظفيها في نفس الوقت، حتى تستطيع أن تحقق التوازن الإستراتيجي، لأن غياب هذا التوازن يجعل الاستراتيجية في وضع حرج، فمن الناحية المنطقية لا يمكن أن تنجز العمل بكفاءة عالية وتحقق رضا الجمهور، في الوقت الذي يتسم فيه النظام الداخلي لبيئة العمل بعدم الرضا، كما تتصف المنظمة الناجحة بامتلاكها القيم التي تمكنها من تنفيذ أهدافها.

في البداية ننوه بشكل سريع أن التخطيط الاستراتيجي ليس مفهوما حديثا كما يتخيل البعض ولكنه مفهوم موجود منذ القدم، فكلمة استراتيجية مأخوذة من الكلمة اللاتينية Srtategos  وهى تعني قيادة الجيش أو في بعض الكتابات يشار إليها بانها فن إدارة الحرب ، وكانت تستخدم قديما في العسكرية ثم انتقلت بعد ذلك إلى الحياة المدنية وبدأ استخدمها في جميع المؤسسات.

وبالتالي يمكن تعريف التخطيط الاستراتيجي بأنه صورة ذهنية لمستقبل المنظمة، بعبارة آخري ما هى الأهداف بعيدة المدى والصورة التي تسعي المنظمة أن تكون عليها في المستقبل؟ .

من هنا تتجه المؤسسات إلى تطبيق التخطيط الاستراتيجي لأسباب عديدة منها:

الاستغلال الأمثل للموارد: المؤسسة التي ليس لديها تخطيط الاستراتيجي، غالبا لا ترى بشكل واضح ما لديها من إمكانات مادية وبشرية، ولا يمكن أن تكتشف الطاقات التي تتميز بها عن غيرها ، فهي تستخدم بعض من طاقتها و تهمل الكثير، فالتخطيط الاستراتيجي هو إعادة اكتشاف المؤسسة من خلال معرفة مهارات وقدرات العناصر البشرية ، وتحديد رأس المال الفكري فيها والعمل على توظيفه التوظيف السليم.

توحيد الجهود : قد يتساءل البعض عندما تطبق مؤسسة ما التخطيط الاستراتيجي ، وخاصة عندما تكون هذه المؤسسة موجودة منذ سنوات، هل هذه المؤسسة لم يكن لديها تخطيط استراتيجي طوال حياتها العملية؟، وهل هذه المؤسسة لم تكن تعمل بشكل صحيح؟ ، وغيرها من التساؤلات، في واقع الأمر كل المؤسسات لديها خطط وتعمل بكفاءة عالية ، ولكن الفرق بين هذه الخطط والتخطيط الإستراتيجي هو توحيد الجهود داخل المؤسسة بما يعظم الأداء.

وجود خطة عمل واضحة: التخطيط الاستراتيجي يركز على وجود خطة عمل واضحة ومحددة لتنفيذ الأهداف، تجيب عن ما الذي يجب عمله؟، و متى؟ ، وأين؟ ، وما هو متوقع حدوثه؟، وما هى الخطط البديلة التي يمكن استخدامها لموجهة القصور في الخطط الحالية نتيجة ظهور أي متغيرات تؤثر في عملية التنفيذ؟

التخطيط الاستراتيجي يجعلك تبدأ وعينك على النهاية: ويقصد بها أن يكون لديك فهم واضح لما تريده ،ويقول ستيفن كوفي في كتابة العادات السبع، أن أي شيء نوجده، أو نبدعه يتكون مرتين، الأولى التكوين الذهني بمعنى إيجاده كفكرة، والثانية التكوين المادي بمعنى تجسيده في الواقع. هكذا التخطيط الاستراتيجي يتجسد لدينا مرتين الأولي في أذهننا من خلال الرؤية الاستراتيجية والثانية في الواقع من خلال التطبيق .

في النهاية يجب أن نعلم أن التخطيط الاستراتيجي في حد ذاته شيء مهم ومطلوب لكل المؤسسات ، ولكن الأهم هو أن تتوفر إرادة التنفيذ ، وفي نفس الوقت توفير الإمكانيات التي تحقق نجاحه، فمجرد وجود خطة استراتيجية للمؤسسة لا يعني أنها ستكون متميزة ، ولكن توفير المتطلبات المادية والبشرية والتنظيمية والتشريعية محاور أساسية لنجاحها.

المصدر :كتاب “إدارة الاستراتيجية خمس خطوات نحو الهدف” للدكتور عبدالرحيم محمد ( القاهرة: دار المعارف ،2013).

مصفوفة القيادة

The Project leadership Matrix

What kind of leader are you?

دكتور عبدالرحيم محمد

استشاري التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

drabdo68@yahoo.com

توضح المصفوفة الرباعية التالية أنواع القادة في المؤسسة وأي مربع من هذه المربعات يجب عليك ان تركز فيه وتقضي فيه الوقت الكبر

الجانب الأيمن: من المصفوفة يركز على الأفراد وإلهام الأفراد لمتابعته لإنجاز وتطوير الأعمال.

الجانب الأيسر: يركز على الأنشطة والأعمال المنطقية والروتينية،

الجزء الأسفل: يركز على القضايا المستعجلة في العمل والتي تحتاج إلى حلول

 الجزء الأعلى: يركز على يركز على الرؤية الاستراتيجية والمستقبلة.

ويتضمن الشكل السابق مصفوفة رباعية ، كل مربع فيها يعبر عن نمط او أسلوب من اساليب القيادة

المربع رقم (1) القيادة القائمة على رد فعل الأفراد، ومن يعملون في هذا المربع يركزون طوال الوقت للعمل كوسيط في حل الصراعات بين الأفراد

المربع رقم (2) تقوم القيادة فيه على ردود الأفعال نحو المهام التي يقوم بها الأفراد، ويركز مشاكل الإدارة ومشاكل عدم تنفيذ المهام ، فالقائد هنا يركز على مشكلات العمل

المربع رقم (3) يركز على التخطيط وإدارة المخاطر وتأكيد الجودة

المربع رقم (4) يركز على بناء العلاقات الاستراتيجية

من خلال هذه المربعات الربع ومن واقع العمل في المؤسسات يتضح أن معظم الناس يركزون معظم وقتهم في المربع رقم 2

الأفضل أن يكون القائد ما بين 3 و 4   نظرا للتكامل بينهما ، والكثير من الناس يرون أن الأفضل هو التركيز على المربع رقم 4 ، وهذا غير صحيح، وذلك لأن بناء العلاقات الاستراتيجية ورسم التوجه المستقبلي في المربع رقم 4 يحتاج إلى المربع رقم 3 في المربع 4 لأنه مربع التخطيط والتنظيم والجودة

والأفضل وما يجب أن يتبعه القائد هو أن يبقي في الجزء الأعلى للمصفوفة القائم على الجوانب الوقائية وليس السفل القائم على رد الفعل.

المصدر: Projectmanager.com

الحصول على المقالة من هنا     What kind of leader are you

   الخرائط الاستراتيجية   

و  العمل المؤسسي

“التحول من الفردية إلى المؤسساتية“

المؤتمر الثالث لمعاهد الإدارة العامة والتنمية الإدارية بدول مجلس التعاون الخليجي

الدوحة – قطر 23- 25 /6/ 2016

دكتور

عبدالرحيم محمد عبدالرحيم

استشاري التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

2014

ملخص

تعتمد الفلسفة الرئيسية لعملية القياس على أن ما يمكن قياسه يمكن إدارته، وتزاد الصعوبات في عملية القياس عندما يكون في مجال الخدمات الحكومية، ولكي تتحقق كفاءة القياس فإن الأمر يتطلب أن تكون هناك خطة واضحة وأهداف محددة يمكن من خلالها وضع هذه الأهداف موضع التنفيذ، والمشكلة التي تواجه المؤسسات ليس وضع الاستراتيجية ولكن في عملية التنفيذ، والتحدي الأكبر من التنفيذ  هو عملية التقويم، وتزاد مشكلة التقويم صعوبة في المؤسسات الحكومية نتيجة ضعف التنسيق بين الأجهزة، وفي كثير من الأحيان يغيب التراصف Alignment والذي يقصد به كيفية توجيه جهود جميع العاملين في المؤسسة أو المؤسسات نحو تحقيق الهدف، والتعارض بين طموحات الموظف وأهداف المؤسسة، هذا من ناحية ، ومن ناحية أخرى أحيانا تتجاهل المؤسسات قيمة الأصول غير الملموسة مثل  الأصول البشرية والمعرفية والتنظيمية ودورها في تحقيق الإنتاجية. و تشير الدراسات التي جاءت في كتابات Kaplan and Norton إلى أن 75% من القيمة التي تحققها المؤسسة تأتي من الأصول غير الملموسة. بالإضافة إلى ان هناك الكثير من المؤسسات يغيب عنها مفهوم الرضاء العام ، رغم أهميته في تحقيق نجاح المؤسسات في الدولة وتحقيق التنمية المستدامة.

ومن هنا تركز هذه الورقة البحثية على أهمية وضع منهجية مقترحة لتحقيق التوازن والتراصف في المؤسسات من خلال توجيه جهود جميع العاملين في المؤسسة نحو أهدافها ، و العمل بروح الفريق، والموائمة بين أهداف المؤسسة واهداف الموظفين، والتكامل بين الأهداف الاستراتيجية والأهداف التشغيلية، والاستخدام الأفضل للموارد المتاحة بما يحقق اهداف المؤسسات وتحقيق الرضاء العام والذي يعبر عنه بمدى رضاء الجمهور عن جميع ما تقدمه مؤسسات الدولة من خدمات

للحصول على البحث إضغط هنا التراصف وبناء نموذج العمل الاستراتيجي نهائي    .

أثر العوامل التنظيمية في التخطيط الاستراتيجي في الوزارات الأردنية: دراسة ميدانية

ربحي الحسن وأمجد العفيف

دراسات، العلوم الإدارية، المجّلد 37 ، العدد 2010 ،1

ملخص

هدفت هذه الدراسة إلى تعرف أثر العوامل التنظيمية في التخطيط الاستراتيجي في الوزارات الأردنية، واستهدفت الدراسة الإدارتين العليا والوسطى لتعرف اتجاهاتهما نحو هذه العوامل وأثرها في التخطيط الاستراتيجي.

وقد تم تصميم استبانة لهذه الدراسة، حيث وزعت على جميع المديرين وعددهم ( 292 ). وتم استرجاع ( 227 ) استبانة، منها

222 )صالحة للتحليل الإحصائي، أي حوالي ( 76 %) من الاستبانات الموزعة. )

وقد استخدم الباحثان في هذه الدراسة المنهج الوصفي التحليلي وأسلوب الدراسة الميدانية لجمع البيانات اللازمة. كما تم تحليل التباين الأحادي (T-test) و (F-test) استخدام الإحصاء الوصفي لإظهار خصائص عينة الدراسة، واستخدام اختبار لاختبار فرضيات الدراسة. (R) ومعامل ارتباط بيرسون (R ومعامل التحديد ( 2 (One Way Anova)

وتوصلت الدراسة إلى وجود اتجاهات ايجابية ومرتفعة للمديرين نحو التخطيط الاستراتيجي، والى وجود أثر ذي دلالة إحصائية للمتغيرات المستقلة مجتمعة ومنفردة في التخطيط الاستراتيجي.

وأوصت الدراسة بتوفير المخصصات المالية اللازمة واستقطاب الكفاءات البشرية المؤهلة وإعادة النظر في التشريعات الإدارية لخدمة التخطيط الاستراتيجي.

يمكنك الحصول على البحث من هنا   أُثر العوامل التنظيمية في التخطيط الاستراتيجي

دور التخطيط الاستراتيجي في بناء رأس المال الفكري وتحقيق النضوج المؤسسي رؤية مقترحة

د. عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

ورقة عمل مقدمة إلى المؤتمر الخليجي الثامن للجودة

الجودة والتنمية البشرية

الدوحة: فندق الشيراتون 10 نوفمبر 2015

ناقشت الورقة أهمية دور رأس المال الفكري في  تحقيق النضوج المؤسسي واهمية في التحول نحو إقتصاد المعرفة ، كما تطرقت الورقة إلى الأحداث الأربع الرئيسية التي أحدث تغييرا كبيرا في الفكر الإداري في العقدين الآخيرين  وهما إدارة الجودة الشاملة ، وإعادة الهندسة، ورأس المال البشري وبطاقات الأداء المتوازن، وتناولت الورقة رؤية مقترحة لتطبيق رأس المال الفكري من خلال رؤية قطر الوطنية 2030  وكيفية  بناء إستراتيجية متعلقة  تعمل على تنمية رأس المال الفكري.

مرفق عرض الورقة التي تم عرضها في المؤتمر

الورقة مرفقة هناالتخطيط الإستراتيجي ورأس المال الفكري

المؤتمر الخليجي الثامن للجودة
الجودة والتنمية البشرية

المؤتمر الخليجي الثامن للجودة

أثر العوامل التنظيمية في التخطيط الاستراتيجي في الوزارات الأردنية: دراسة ميدانية

ربحي الحسن وأمجد العفيف*

دراسات، العلوم الإدارية، المجّلد 37 ، العدد 2010 ،1

ملخص

هدفت هذه الدراسة إلى تعرف أثر العوامل التنظيمية في التخطيط الاستراتيجي في الوزارات الأردنية، واستهدفت الدراسة

الإدارتين العليا والوسطى لتعرف اتجاهاتهما نحو هذه العوامل وأثرها في التخطيط الاستراتيجي.

وقد تم تصميم استبانة لهذه الدراسة، حيث وزعت على جميع المديرين وعددهم ( 292 ). وتم استرجاع ( 227 ) استبانة، منها

222 ) صالحة للتحليل الإحصائي، أي حوالي ( 76 %) من الاستبانات الموزعة. )

وقد استخدم الباحثان في هذه الدراسة المنهج الوصفي التحليلي وأسلوب الدراسة الميدانية لجمع البيانات اللازمة. كما تم

وتحليل التباين الأحادي (T-test) و (F-test) استخدام الإحصاء الوصفي لإظهار خصائص عينة الدراسة، واستخدام اختبار

لاختبار فرضيات الدراسة. (R) ومعامل ارتباط بيرسون (R ومعامل التحديد ( 2 (One Way Anova)

وتوصلت الدراسة إلى وجود اتجاهات ايجابية ومرتفعة للمديرين نحو التخطيط الاستراتيجي، والى وجود أثر ذي دلالة

إحصائية للمتغيرات المستقلة مجتمعة ومنفردة في التخطيط الاستراتيجي.

الدراسة أثر العوامل التنظيمية في التخطيط الاستراتيجي

  المملكة العربية السعودسية 

جامعة الملك سعود

   كلية العلوم الإدارية                          

   قسم الإدارة العامة

واقع الإدارة الاستراتيجية في الأجهزة الحكومية السعودية

قدمت هذه الرسالة استكمالاً لمتطلبات درجة الماجستير في قسم الإدارة العامة بكلية العلوم الإدارية جامعة الملك سعود

إعداد الطالبة

ليلى بنت سعد الهاشم

إشراف الأستاذ الدكتور

أحمد بن سالم العامري

الرياض

الفصل الدراسي الثاني

1427هـ/2006م

ملخص الدراسة

هدفت هذه الدراسة إلى التعرف على واقع الإدارة الاستراتيجية في الأجهزة الحكومية ، وقد اعتُمِد على المنهج المسحي الوصفي لبناء الإطار الفكري والخلفية العملية لموضوع الدراسة . ومن ثم طُرحت الأسئلة التالية :

هل تمارس الإدارة الاستراتيجية في الأجهزة الحكومية المركزية السعودية ؟

ما المعوقات التي تحول دون تطبيق الإدارة الاستراتيجية في الأجهزة الحكومية السعودية ، بحسب رأي القيادات بالإدارة العليا ؟ويتمثل مجتمع الدراسة من القيادات الإدارية العليا وذلك في كافة الأجهزة الحكومية المركزية (الوزارات) في مدينة الرياض باستثناء القيادات في وزارة الخارجية – وزارة الداخلية – وزارة الدفاع والطيران ، ولتحقيق أهداف الدراسة تم إعداد حصر شامل لجميع هذه القيادات ، ومن ثم تم توزيع الاستبانات عليها ، وقد بلغ عدد الاستبانات العائدة (106) استبانات ، تمثل ما نسبته (71%) من إجمالي الاستبانات الموزعة . كما تم تحليل البيانات بواسطة التكرارات والنسب المئوية ، والمتوسط الحسابي ، والانحراف المعياري . وبناءً على ما تم التوصل إليه من نتائج ، توصي الدراسة بضرورة الاهتمام بتبني استراتيجيات فعالة موجهة لكل جهاز حكومي لتحقيق الأهداف الاستراتيجية بالإضافة إلى الاهتمام بجمع وتحديث هذه البيانات بصفة دورية ، والعمل على الحد من المعوقات التي تحول دون تطبيق الإدارة الاستراتيجية ، وذلك من خلال إيجاد نظام معلومات استراتيجي فعال ومستمر لجمع وتحليل البيانات الخاصة بالبيئة الخارجية المحيطة بالأجهزة الحكومية ، والتدريب المستمر للقيادات العليا والموظفين على إعداد الاستراتيجيات الفعالة لإدارة تلك الأجهزة ، كذلك التحول من الرقابة على المدخلات والإجراءات والقواعد إلى الرقابة على المخرجات والنتائج التي تم تحقيقها .    وقد توصلت الدراسة إلى أن أغلب الأجهزة الحكومية المركزية السعودية لا تمارس الإدارة الاستراتيجية ، وذلك حسب قول (52 %) من أفراد الدراسة ، وعند ممارستها اتضح وجود جوانب ضعف في ممارسة بعض الأنشطة المتعلقة بصياغة وتنفيذ الاستراتيجية بالمقارنة بتقويمها ، كما أظهرت الدراسة أن من أهم الأسباب التي تحول دون تطبيق مفهوم الإدارة الاستراتيجية : عدم توافر المتخصصين في التخطيط الاستراتيجي ، وغياب مفهوم المنافسة الذي يقلل من وجود الحافز لإعداد استراتيجية ، بالإضافة إلى عدم وجود رسالة مكتوبة ومعروفة للعاملين في المنظمة.

وللإجابة على هذه الأسئلة تم استخدام الاستبانة كأداة رئيسة لجمع البيانات من أفراد الدراسة . وذلك بعد التأكد من صدقها وثباتها .

الدراسة: واقع الإدارة الاستراتيجية في الأجهزة الحكومية

الفرق بين التخطيط الاستراتيجي والإدارة الاستراتيجية

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

drabdo68@yahoo.com

يخلط البعض بين التخط الاستراتيجي والإدارة الاستراتيجية، وينظر إليهما على أنهما وجهان لعملة واحدة ولكن الواقع أن هناك فرقا بينهما، فالتخطيط الاستراتيجي يركز على تحليل الوقاع ووضع الرؤية والرسالة والقيم والهداف الاستراتيجية، في حين الادارة الاستراتجية هى تشمل ما سبق بالإضافة إلى التنفيذ والتقويم

يوضح هذا الفيديو الفرق بينهما بشكل بسيط

التخطيط الاستراتيجي وفجوة التنفيذ

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

drabdo68@yahoo.com

يعتبر إعداد الخطة الاستراتجية بالأمر السهل ولكن المشكلة الأكبر في عملية التنفيذ والأكثر خطوة هى مرحلة القياس والتقويم، فمن السهل من خلال شركة متخصصة أو بيت خبرة أن تضع إستراتجية طبقا للمعايير المتعارف عليها، ولكن المشكلة الكبر هى كيفية تنفيذ الاستراتجية، الكثير من المؤسسات تفشل في تنفيذ إستراتجيتها لعدم قدرتها على تحويلها إلى واقع ملموس لتحقيق هذه الأهداف. ويعرض هذا الفيديو فجوة التنفيذ وكيفية التغلب عليها

التخطيط الاستراتيجي وإدارة الأداء المؤسسي

التحديات والمنهجيات

م. سمير أحمد العزب

أهداف المحاضرة

أولا: توضيح أهمية التخطيط الاستراتيجي في بيئة الأعمال المعاصرة

ثانيا: إلقاء الضوء على مكونات وأدوات التخطيط الاستراتيجي

ثالثا: توضيح أهمية إدارة الأداء المؤسسي

رابعا: توضيح العلاقة التكاملية بين التخطيط الاستراتيجي وإدارة الأداء المؤسسي

خامسا: التعريف بأدوات تحليل القيمة التنافسية

رابط الحصول على المحاضرةالتخطيط الاستراتجي

دورة الميزة التنافسية The Competitive Advantage Cycle

كنت أناقش منذ فترة مع مدير تنفيذي لإحدى المؤسسات التي تحارب من أجل بناء قدراتها المطلوبة للحصول على ميزات من الوضع الاستراتيجي الحالي.

.لم نكن نبحث عن تبني بعض الخيارات الجديدة لوضعنا الحالي. لأن وضعنا الحالي ممتاز. ولكن المشكلة التي تواجهنا هي عدم قدرتنا على تحقيق الرضا لعملائنا عن طلباتهم نتيجة المشكلات التي تواجهنا في قنوات التوزيع الداخلية والخارجية.

إذا ما هي الاستراتيجية للتعامل مع ذلك؟ نحن لا نسعى لاكتشاف ميزات تنافسية جديدة لبناء خيارات استراتيجية حول كيف نعمل أو كيف نفوز. ولكن تركيزنا على بناء وتحسين القدرات المطلوبة لتطبيق الخيارات الاستراتيجية الموجودة بالفعل للحصول على الميزات المترتبة على ذلك.

عملية المعادلة الاستراتيجية لها مرحلتين ، تتطلب الاجابة عن سؤالين

الأول: ما هي خياراتنا الاستراتيجية التي تجعل الشركة تحقق ربحية أفضل؟

الثاني: ما هو نظام القدرات المطلوبة لدعم هذه الخيارات الاستراتيجية وما هى فجوة التجانس الاستراتيجي التي يجب علينا سدها؟

لهذا تعتبر العقبة الأولي هي مرحلة صياغة الاستراتيجية ولكن هذه تغلبنا عليها ، و يجب علينا أن نفهم كيف نضع الاستراتيجية موضع التنفيذ ونحول رغباتنا بالوضع الاستراتيجي الذي نريده إلى واقع. وهذا يعني أنه يجب تحديد القدرات المطلوبة وتحديد الفجوات المتعلقة بالقدرات الحالية ثم وضع الخطة الاستراتيجية التي تعمل على سد هذه الفجوات وتنفيذها.

في حالتنا هذه   لم تكن الاستراتيجية أولا وثانيا ، ولكن ثانيا فقط بالإضافة إلى جزء التخطيط والتنفيذ.

الآفاق الاستراتيجية: The strategic Horizons

يعتقد قادة ما كنزي McKinsey أن الاستراتيجية تتم في إطارين يوضحان التطور في المنظمات وخطوط الأعمال من خلال ميزاتهم الحالية وتوجهاتهم إلى المستقبل. هناك ثلاثة آفاق للنمو   و لمحفظة المبادرات . الشكل التالي يستخدم هذه الأطر لوصف دورة الميزة التنافسية.

الأفق (1) يعمل على ضمان أن تكون الميزة التنافسية الحالية متوافقة مع الخيارات والقدرات الاستراتيجية.

الأفق (2) يطور الميزة التنافسية الثانية لأنها غير متجانسة مع الخيار والقدرات الاستراتيجية

الأفق(3) يكتشف بدائل للميزة التنافسية في المستقبل ويشير إلى عدم التأكد من الخيارات والقدرات الاستراتيجية

التركيز على الاستراتيجية الحالية

عندما نبدأ في بناء الميزة التنافسية الحالية أو بعبارة آخرى عندما نعزز ميزتنا التنافسية، يجب أن نركز على أن نسد فجوة التجانس الاستراتيجي بين قدراتنا الحالية وتلك المطلوبة لدعم خياراتنا الاستراتيجية.

أفقنا الاستراتيجي يكون في إتجاه التوجه الاستراتيجي حيث الخيار الاستراتيجي ( الذي تقوم عليه ميزاتنا التنافسية) يكون مدعوما بالتجانس من خلال نظام القدرات

التوسع في الأفق الاستراتيجي

نحن تعلم ( يجب ان نعلم) أن الميزة التنافسية الحالية شيء عابر. وعندما نقترب من التوجه الاستراتيجي لميزتنا التنافسية الحالية، يجب علينا التوسع في الأفق الاستراتيجي وتحديد الميزة التنافسية العبارة والتوجه الاستراتيجي الجديد.

مازلنا نركز على سد فجوة التجانس الاستراتيجي، ولكن يجب أن نكون على علم أنه قريبا جدا ( بمجرد وصولنا إلى التوجه الاستراتيجي الحالي) ينبغي علينا أن ننظر إلى ابعد من ذلك

    التوجه الاستراتيجي الجديد

بمجرد وصولنا إلى التوجه الاستراتيجي، فإن تركيزنا الاستراتيجي سوف يتغير ويجب أن نغير أولوياتنا وإعادة تخصيص مواردنا لسد فجوة التجانس الاستراتيجي وبناء او تبني القدرات التي من شانها دعم الخيار الاستراتيجي الجديد

  التوسع في الأفق الاستراتيجي . مرة آخرى

لدعم ميزاتنا التنافسية يجب ان نتوسع في أفقنا الاستراتيجي مرة آخرى ونكتشف الأبعاد الاستراتيجية المحتملة.

  هذا الوقت نحن نبحث عن المزيد لمستقبل شركتنا ، الذي نستخدمه الآن ليس توسيع الأفق الاستراتيجي أو استبدال التوجه الاستراتيجي ولكن اكتشاف تكامل الأفق الاستراتيجي، وفي إطار ذلك يجب أن نقوم بعملية مسح وتقييم الفرص المستقبلية والتهديدات المؤثرة على بيئة الأعمال وعلى الخيارات الاستراتيجية المحتملة في المستقبل وعلاقتها بدورة الميزة التنافسية

دورة الميزة التنافسية

عندما نمر خلال مراحل الدورة التي وصفناها سابقا نحن نتحرك تجاه دورة الميزة التنافسية، خلال هذه الرحلة يكون تركيزنا الاستراتيجي ( الأولويات وتخصيص الموار) هو التحول وغلق فجوة التجانس الاستراتيجي للاتساق مع التوجهات الاستراتيجية التي نسعى للوصول إليها

.

 هذه دورة الميزة التنافسية . يجب أن نكون على علم أين نحن موجودون في هذه الدائرة وان نعرف تركيزنا الاستراتيجي، والأولويات والموارد في الوقت المناسب بكل وضوح والتزام كامل

المقالةThe Competitive Advantage Cycle

ترجمة: د.عبدالرحيم محمد

5 Essential Steps to Successful Strategy Implementation

خمس خطوات لنجاح تنفيذ الاستراتيجية

Robynne Berg – Friday, January 20, 2012

القصة الشائعة والمعروفة، هي مشكلات تنفيذ الاستراتيجية والفشل في تحقيقها، ويرجع فشل الاستراتيجية لعدم قدرة القائمين عليها على وضع خطة التنفيذ. ويتبن من الدراسات أن 60% من موازنة المؤسسات غير مرتبطة بالاستراتيجية، و30% من حوافز العاملين   غير مرتبطة بالاستراتيجية، فقط 10% من الموظفين يقولون أنهم يفهمون الاستراتيجية، هذه البيانات طبقا لكابلن ونورتون.

ودائما نسمع “استراتيجيتنا عظيمة ولكنها فشلت في التنفيذ” والإجابة عن ذلك لو ان استراتيجيتك فشلت في التنفيذ فهذا يعني انا استراتيجيتك لم تكن هي المطلوبة للمنظمة.

لماذا تفشل الاستراتيجية؟

هناك ثلاثة أسباب لفشل الاستراتيجيات عند التنفيذ وهى:

-مبادرات المؤسسة غير متوافقة مع الاستراتيجية.

-عمليات المؤسسة غير متوافقة مع الاستراتيجية

-العاملين وأصحاب المنظمة فشلوا في التعامل والتواصل مع المنظمة.

كيف نتأكد أننا ننفذ الاستراتيجية بشكل ناجح؟ الإجابة هي مراعاة التنفيذ أثناء إعداد الاستراتيجية. وهذه الخطوات لنجاح تنفيذ الاستراتيجية.

الخطوة الأولى: توافق المبادرات مع الاستراتيجية Align your initiatives

الطريق الرئيسي للفشل في تنفيذ الاستراتيجية عندما نصيغ استراتيجية جديدة ، ولكن نستمر في القيام بنفس الأشياء القديمة. الاستراتيجية الجديدة تعني أولويات جديدة وأنشطة جديدة من خلال المنظمة. وكل نشاط يجب مراجعته ومعرفة مدى مناسبته للاستراتيجية.

الطريق الجيد لعمل ذلك هو أن تكون هناك أداة لقياس قيم المبادرات الاستراتيجية الجديدة والحالية. وهذه المبادرات يجب تحليلها في ضوء القيم الاستراتيجية وتأثيرها على المنظمة.

صورا نورتون وكابلن بطاقات الأداء المتوازن على أساس المعايير التالية (الترابط الاستراتيجي/ الفائدة وزن 50%، الطلب على الموارد 30%، المخاطر 20%). وقياس الأولويات في ضوء بطاقات الاداء المتوازن يساعد في إلقاء الضوء على الأولويات ويحدد المبادرات الصحيحة التي يجب أن تستخدم للتنفيذ

المرحلة الثانية: الاتساق بين الموازنة والأداء Align budgets & performance

من الناحية المثالية أن تكون الموازنة لامركزية، وكل قسم يمكن أن يخصص ويدير الموازنة لتنفيذ مبادرات القسم . وفي كتاب كابلن ونورتون ‘The Execution Premium’ أوصي بتخصيص موارد للمبادرات المشتركة بين الأقسام (STRATEX) بالإضافة إلى رأس المال (CAPEX) والموازنات التشغيلية (OPEX) فهذا يحمي الإنفاق الاستراتيجي من إعادة تخصيص متطلبات في الأجل القصير OPEX في حين إخضاع المبادرات الاستراتيجية لمراجعة صارمة ( على سبيل المثال نمو الإيرادات المتوقعة والإنتاجية) تتشابه إلى حد كبير مع CAPEX.

ويجب ان يكون الأداء التنظيمي مرتبط ومتسق بشكل كبير مع الاستراتيجية. ويجب أن تقيس مقاييس الأداء الأهداف الاستراتيجية في المنظمة بإدارتها واقسامها وموظفيها. كل موظف له وظيفة له تأثير على الاستراتيجية. معظم العاملين لهم تأثير على الأهداف الاستراتيجية( المالية، خدمات العملاء، المنتج) . ويجب التأكد أن الموظفين على علم بدورهم وتأثيرهم في الأداء وفي تنفيذ الاستراتيجية.

كذلك حوافز الأداء يجب ان ترتبط مباشرة بالأداء في الاستراتيجية. ويجب أن تتضمن التكامل بين الأفراد والفرق ومقاييس أداء المنظمة والتي تؤكد أن الموظفين على علم بطريقة مباشرة أو غير مباشرة بتأثيرهم على أداء الاستراتيجية.

تبعية الهيكل للاستراتيجية Structure follows strategy

ربما يتطلب تحويل الاستراتيجية إلى تحول في الهيكل، هل هيكل المنظمة يسمح لك بتوزيع وتطبيق الاستراتيجية على كل أقسام المنظمة بطريقة تساهم في تطبيق الاستراتيجية؟ المنظمات التي تحاول أن تطبق استراتيجيات جديدة على هيكل قديم سوف تجد استراتيجيتها وصلت إلى طريق مسدود

مشاركة الموظفين Engaging Staff

أحد الأسباب الرئيسية في فشل تنفيذ الاستراتيجية هوعدم مشاركة الموظفين. لو أن الموظفين وأصحاب المصلحة الرئيسيين لم يفهموا الاستراتيجية ولم يشاركوا فيها سوف تفشل.

هذه الخطوة مهمة ولا يمكن التقليل منها. لو أن الموظفين لم يشاركوا في تنفيذ الاستراتيجية سوف تفشل،

إذا كيف نشارك الموظفين؟

التجهيز Prepare

تتضمن الاستراتيجية التغيير ، والتغيير صعب، والنزعة الإنسانية هي مقاومه. وبالتالي من المهم معرفة العقبات المعرفية وعقبات الموارد والدافعية والمعوقات السياسية. إنه من المهم أن نفهم كل هذه العقبات ونضع الاستراتيجيات للتغلب عليها.

المشاركة Include

الحصول على الموظفين ذوي النفوذ، ليس فقط فريق التنفيذ في عملية التخطيط ، ليس فقط الذين سوف يشاركون في الاستراتيجية، أيضا الذين لهم تأثير على المنظمة للتأكد من مشاركة المنظمة في الاستراتيجية، علاوة على ذلك اسمع لجميع من في المنظمة أثناء عملية الصياغة. بعض من الأفكار تأتي من منظمتك وليس من فريق النفيذ.

التواصل Communicate

التأكد من أن كل عضو يفهم الرؤية والركائز الاستراتيجية ودوره في تنفيذ الرؤية الاستراتيجية. ولإثراء تجربة التواصل يمكن أن يكون من خلال التكامل بين العروض وورش العمل واللقاءات والنشرات والشبكة الداخلية. والتحديث المستمر للاستراتيجية سنويا.

الوضوح Clarify

من المهم أن يكون الجميع في المنظمة ملما بالتوقعات. وكيف سيكون التغير؟ ماذا وكيف سيحدث التنفيذ؟ كل فرد يجب ان يفهم وظيفيته في الاستراتيجية المخرجات المتوقعة وكيفية قياسها. وكما ذكرنا سابقا ان مقاييس الأداء والمبادرات يجب أن تتسق مع مؤشرات الأداء الاستراتيجي.

المتابعة والتكيف Monitor and Adapt

الإستراتيجية هي مستند يتنفس ويعيش. كما نعرف جميعا لو أن هناك ثابت في مجال الأعمال اليوم فهو التغير. إذا الاستراتيجية يجب أن تكون مرنة وتستجيب للتغيرات التي تحدث في البيئة الداخلية والبيئة الخارجية.

يجب عقد اللقاءات الاستراتيجية بشكل دوري خلال العام لتقييم المبادرات وتوجهات الأداء والتوافق الاستراتيجي. على الأقل مرة كل عام، يجب أن تكون هناك مراجعة كاملة للاستراتيجية لمعرفة التغيرات التي تحدث في البيئة الخارجية والبيئة الداخلية

الاستراتيجية ليست مجرد مستند يكتب من خلال فريق التنفيذ وملف موجود في مكتب المدير التنفيذي. أنها رؤية للمنظمة ولنجاح المنظمة يجب ان يشارك فيها الجميع ويعيشها و يتنفسها. ويجب أن يكون الجميع على علم بالاستراتيجية ويجب أن تكون محورية في تحديد الأولويات والتنفيذ والأداء.

عندما يتم تنفيذ الخطة الاستراتيجية سوف تحقق قفزات كبري في النمو والإنتاجية.

ترجمة: د.عبدالرحيم محمد

The Philosophy beyond the Strategic Management

Dr. Abdulraheem Mohamed

Strategic Planning and Performance Measurement consultant

drabdo68@yahoo.com

Strategic Management is the backbone for strategic planning, without strategic management the strategic planning becomes nothing . SM means putting the strategic plan into action because strategic planning consists of vision ,mission,values and strategic goals, while SM all the previous in addition to execuation, fallow up and continues   measurement   . We can imagine SM as a movie, the phase of design strategic planning is the story of the Film , the strategic plan document is the scenario, and executing the strategic plan is directing.

That is means, in order to make difference and achieving strong results you need to design a perfect strategic plan and have financial, technical and human resource to implemented . The role of staff management is allocation this resources in the right time and right place. There is something important for implementing the strategic plan, we must bearing in our mind , it is more important than the strategy itself. This pivotal thing is the measurement and continuous assessment, it is very important because it helps people who are implementing the strategy to discover the knowing-doing gap and take the corrective action.

كيفية النجاح في قياس الأثر

قياس الأثر عملية مهمة جدا في معرفة مدى تحقيق الأهداف التي تم وضعها وقامت المؤسسة بتنفيذها ولكي تحقق أهدافها يتطلب الأمر الاتي:

أولا: تحديد الأهداف

هنا يجب تحديد الاختلاف الي تريد أن تحدثه . عملية تحديد الأهداف ليس فقط المقصود منها تحديد الغرض ، بل التوجيه في الاستثمار ومساعدة حملة الأسهم في قياس التقدم. و الأهداف يجب أن تربط بشدة بين نظريات الاستثمار وتحقيق القيمة ، وهى عبارة عن إطار لشكل التقارير الاستراتيجية وتعمل كنقطة مرجعية للأداء خلال فترة الاستثمار .

ثانيا: إجعل قرارات الإدارة تنطلق من بيانات الاستثمار.

حدد ونفذ الطرق لتقوية استثمارات وعملياتك . تعمل القرارات القائمة على البيانات والتحليل تعلى تحقيق التحسين المستمر والتغيير طويل الأجل وخاصة كخصائص للتغيير. وتتضمن المراجعة الفعالة للاستثمار تقييم ردود فعل حملة الأسهم عن البيانات والتوصيات المطلوبة للتنفيذ لتحديد التغيرات.

ثالثا: تقرير البيانات 

تسمح تقارير البيانات لحملة الأسهم بالفهم والارتباط بالمنظمة، وهى تساعد في  كيف تعمل المنظمة تجاه تحقيق الأهداف، حيث تساعد في جذب مزيدا من الاستثمارات. وتقارير البيانات الفعالة تكون قائمة على الأدلة، وتعمل على تحقيق الاتساق بين توقعات أصحاب الأسهم عن المعلومات التي تم تغطيتها والمعلومات المعروضة بطريقة متجانسة وتمكن من عملية المقارنة وصناعة القرار

رابعا: طور إطار عمل واختار المقاييس 

تحديد المعايير والمقاييس التي تحاسب بها نفسك في مقابل إطار العمل الذي قمت بتطويره والمقاييس التي قمت باختيارها هي خطوة مهمة في تحديد البيانات التي سيتم استخدامها في عمليات قياس الأثر. وإطار العمل الفعال يتضمن مقاييس ووصف لكيفية تطبيقها والمعلومات التي تحتاجها مختلف فئات حملة الأسهم.

خامسا: تجميع وتخزين البيانات

تجميع وتخزين البيانات التي تحتاجها لتحديد مدى تقدمك، ويعتبر تجميع البيانات وتخزينها واستخدام أفضل الممارسات مهم في تقليل تكاليف التقرير. وعند تصميم عملية جمع وإدارة البيانات يجب ان يؤخذ في الاعتبار أهمية تكنولوجيا المعلومات والأدوات والمصادر ورأس المال البشري والطرق المستخدمة في الحصول على البيانات.

سادسا: التحقق من صدق البيانات 

التأكد من صحة البيانات التي تم تجميعها كافية. وعملية التحقق من صحة البيانات يعطي الثقة في جودة البيانات والقدرة على مراجعتها. وعرض النتائج بشفافية يتضمن معلومات كافية لاختبار كفاية ودقة البيانات.

سابعا: تحليل البيانات 

عملية تحليل البيانات يوفر نتائج يمكن أن تلعب دورا كافيا في كيفية صناعة قرار الاستثمار و وكيفية تخصيص رأس المال. واستخدام معايير قياسية في تحليل البيانات وأهداف العمليات توفر فهم كبير ونتائج قابلة للتنفيذ.

]]> https://dr-ama.com/?feed=rss2&p=4163 0 https://dr-ama.com/?p=4138 https://dr-ama.com/?p=4138#comments Mon, 18 May 2015 16:53:13 +0000 http://dr-ama.com/?p=4138 قياس الأداء المفهوم والفائدة   دكتور عبدالرحيم محمد است […]]]>

قياس الأداء المفهوم والفائدة

دكتور عبدالرحيم محمد

استشاري التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

drabdo68@yahoo.com

ما هي مقاييس الأداء؟

توضح لنا المقاييس الكمية للأداء الأشياء عن منتجاتنا وخدماتنا والعمليات التي تستخدم في الحصول على المنتجات والخدمات. فهي عبارة عن أداة تساعدنا في فهم وإدارة وتحسين ما تقوم به منظماتنا. ومقاييس الأداء تجعلنا على معرفة بما يلي:

-ما الذي سوف نقوم به.

-ماذا لو حققنا أهدافنا

-مدى رضا عملائنا

-هل عملياتنا يتم متابعتها.

-متى يكون التحسين أمرا وضروريا

فهى توافر لنا المعلومات الضرورية التي تمكننا من صناعة واتخاذ قرارات ذات جودة عالية حول ما نقوم به.

وترتبط مقاييس الأداء دائما بالأهداف الاستراتيجية أو الأهداف التشغيلية (المستهدف) ، ومقاييس الأداء يمكن التعبير عنها ببعد واحد مثل عدد الساعات وعدد الأمتار، عدد البضائع، عدد الدولارات وعدد التقارير وعدد الأخطاء وغير ذلك. فهي تبين الاختلاف في العمليات أو الانحراف عن المواصفات. وتعبر وحدات القياس ذات البعد الواحد عادة عن المقاييس الأساسية لبعض العمليات أو المنتجات. ومقاييس الأداء ذات الأبعاد المتعددة تعطي معلومات أكثر من مقاييس أداء البعد الواحد، ومقاييس الأداء يجب أن يعبر عنها في وحدات قياس وهى ذات معني يمكن استخدامها في صناعة القرار على أساس هذه المقاييس.

علاوة على ذلك الوحدات متعددة القياس يعبر عنها كنسب لإثنين أو أكثر من الوحدات الأساسية هذه ربما تكون وحدات مثل الميل لكل جالون ( يقيس الاقتصاد في استهلاك الوقود)، عدد الساعات لكل مليون ساعة عمل ( يقيس برامج الأمن بالشركات) أو عدد البائعين الذين يسلمون المنتج في الوقت المحدد إلى إجمالي عدد البائعين . عدد الجرائم لعدد السكان، عدد الحوادث لعدد السكان أو السيارت مثلا، ومقاييس الأداء تعبر عن الأداء بشكل أفضل من مقاييس الأداء ذات البعد الواحد.

ما هي فائدة المقاييس؟

1-تحديد إلى اى مدى نحقق رغبات العملاء. كيف نعرف اننا نقدم الخدمة أو المنتج التي يرديها العميل؟

2-تساعدنا في فهم العمليات . توضح لنا ما الذي يجب أن لا نفعله. هل نعرف أين المشكلة؟

3- التأكد منأن القرار بني على الحقائق. وليس على المشاعر. هل قراراتنا بنيت على بيانات حقيقية؟ هل قائمة على الأرقام أم على الحدس والتخمين؟

4- توضح أي الأماكن التي تحتاج إلى تحسين. أين الأماكن التي نعمل بها جيدا؟ كيف يمكننا التحسين؟

5-توضح هل التحسينات تمت بالفعل. هل لدينا صورة واضحة؟

6- تحديد المشكلات القائمة على التحيز والعاطفة وإخفاء الحقيقة. لو قمنا بعملنا لفترة طويلة بدون قياس نحن نفترض خطأ أن الأشياء تسير على ما يرام. ولكن بدون المقاييس من الصعب ان تجد من يقول لك الحقيقة.

7-لتحديد مدى قيام المورد بتوفير الاحتياجات المطلوبة.. هل موردينا يعرفون ما هي المتطلبات التي يجب أن يوفرونها.

How to Fix Your Late Projects
كيف تعالج التأخير في مشروعك

إذا أردت ان يسير مشروعك طبقا لما هو مخطط له اقرأ الخطوات الخمس التالية

Calculate the Variance الخطوة الأولى: احسب الاختلاف عن المخطط 
أولا ما هو الانحراف الحقيقي: ويمكن الوصول إلى ذلك من خلال مقارنة المتوقع تحقيقه الآن والذي تمتلك القدرة على تحقيقه ، هذا يحدد لك بالأرقام مدة التأخير.

Assess the cause الخطوة الثانية: قيم الأسباب 
الأن تريد أن تعرف الأسباب الحقيقية: اذهب إلى خطة المشروع وابحث عن المهمام التي استغرقت وقتا أكبر من المتوقع. باختصار ابحث عن أقصر الطرق في المشروع من البداية للنهاية ، وحدد المهام التي لا تحتاج إلى تأخير بدون تغيير تاريخ انتهاء المشروع ( أيضا حدد المسار الحرج) لو أن أي من هذه الأنشطة تأخذ وقتا أكبر من المخطط ، فإن المشروع سوف يتأخر.

 Create an Action Plan الخطوة الثالثة: ضع خطة عمل  حدد كل البدائل التي يمكن أن تساعدك في جعل المشروع يعود للعمل في مسارة الصحيح وذلك يتضمن:
 أضف مزيدا من الموارد لمهام محددة
 تغيير أوليات العمل.
 استكمل بعض المهام بالتزامن مع أنشطة أخرى وليس بالتتابع .
 قبول التأخير والتغيير في زمن انتهاء المشروع.
أو أي استراتيجيات أخرى من شأنها أن تساعدك في أداء العمل. اختار أفضل بديل أو التكامل بين البدائل، وحدث جدول مشروعك من خلال خطة مطورة

.

Talk to your Stakeholders الخطوة الرابعة: تحدث إلى شركائك ( أصحاب المصلحة)
تاكد من إطلاع راعي المشروع وأصحاب المصلحة على التغير الذي حدث في جدول المشروع من خلال توفير تفاصيل مناسبة لهم ، واجعل كل عضو في فريق المشروع على علم بهذه التغيرات وعلاقتها بمهامهم

.

 Track Progress on the New Plan الخطوة الخامسة: تتبع التقدم المحرز في الخطة الجديدة

أخيرا ضع آلية تتبع لكي تتأكد أنك تراقب بسرعة التقدم مقارنة بالتواريخ التي تم تحديدها في الخطة الجديدة والعمل الذي يقوم به فريقك.

ترجمة:
د. عبدالرحيم محمد
المصدر: projectmanager.com

كيفية وضع خطة للمدرسة

دكتور
عبدالرحيم محمد
استشاري التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي
drabdo68@yahoo.com

لإعداد خطة للمدرسة تساعدها في تنفيذ استراتيجية التعليم ، التي تتبعها المدرسة فهذا يتطلب إتباع مجموعة من الخطوات التي تساهم في وضع خطة تترجم الاستراتيجية وتحقق أهدافها، وفي الرابط التالي يمكنك التعرف على كيفية إعداد خطة للمدراسة والجدوال التي يمكن إستخدامها في عرض نتائج التحليل وتحديد القضايا الاستراتيجية، وجدول تنفيذ متابعة التنفيذ

وهى  باختصار

1- تشكيل فريق عمل يتم تدريبية من متخصص على كيفية إعداد خطة للمدرسة، وكيفية ربطها بالخطة الاستراتيجية للوزارة إن وجدت.
2- يقوم الفريق بدراسة بيئة المدرسة بتحليل بيئة المدرسة بأى منهج من مناهج التحليل البيئي مثل SWOT يحدد نقاط القوة ونقاط الضعف والفرص والتحديات:
• نقاط القوة: هى المميزات الموجودة في المدرسة وتساعدها في تحقيق الأهداف
• نقاط الضعف هى النقاط التي تعوق المدرسة عن تنفيذ أهدافها.
• الفرص وهى الموضوعات الموجودة خارج المدرسة ويمكن الاستفادة منها ف تحقيق الأهداف
• التهديدات هى الموضوعات الموجودة خارج المدرسة وكيفية مواجهتها.
ويركز التحليل على دراسة وتحليل :
• العنصر البشري في المدرسة.
• المواد الدراسية
• الطلاب
• الموارد المادية والمالية
• بيئة علم المدرسة
• نظم الإدارة
• آليات القياس والمتابعة التي تتبعها المدرسة
• الوقت المستخدم في العمل
من تحليل هذه النقاط وغيرها يمكن تحديد نقاط القوة والضعف الموجودة في المدرسة ، وقد يكون العنصر الواحد به نقاط قوة وضعف، على سبيل المثال ، العنصر البشري قد تكون إدارة المدرسة عنصر قوة وبعض المدرسين بها نقاط ضعف. وبالتالي يؤخذ هذا في الاعتبار عند وضع الأهداف.
3- لتحديد نقاط القوة والضعف والفرص والتهديدات فهذا يتطلب من الفريق القيام بالآتي:
• دراسة المدرسين / المدرسات بالمدرسة
• دراسة بيئة المدرسة بما تتضمنه من علاقات الزملاء وطبيعة ثقافة العمل لتحديد نقاط القوة ونقا\ الضعف
• دراسة الامكانيات الماحة
• دراسة أساليب وطرق التدريس المتبعة
• دراسة المناهج التي يتم تدريسها للطلاب
• دراسة الهيئة الإدارية
كل النقاط السابقة بهدف تحديد نقاط القوة والضعف والفرص والتحديات.
التحديات الفرص نقاط الضعف نقاط القوة

4- بعد تحديد نقاط القوة والضعف والفرص والتحديات يقوم الفريق بمراجعتها وإعادة صياغتها في شكل نهائي وتحديد أهم القضايا الاستراتيجية بمعني آخر أهم النقاط التي يجب على المدرسة التركيز عليها لتحقيق التميز والتحسين والتطوير يتم تحديد القضايا الاستراتيجية

5- تحديد الرؤية والرسالة والقيم
6- تحويل هذه القضايا الاستراتيجية التي تم التوصل إليها من تحليل البيئة إلى اهداف استراتيجية يتم تنفيذها على المدى الطويل
7- كل هدف استراتيجي يتم تحويله إلى اهداف فرعية
8- كل هدف فرعي يتم تحويلة إلى أنشطة وتحديد زمن النشاط والتكلفة إن وجدت والمسئول عن النشاط

كيفية وضع خطة للمدرسة التفاصيل في هذا الرابط

كيف تستخدم التحليل الرباعي؟ SWOT

دكتور

عبدالرحيم محمد استشاري التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

drabdo68@yahoo.com

تحليل SWOT هو آلية مفيدة لفهم نقاط القوة ونقاط الضعف والفرص التحديات التي تواجه المنظمة. وبالتالي تستطيع اكتشاف الفرص والتحديدات والتعامل مع نقاط القوة والضعف ، فمن خلال النظر إلى المنافسين باستخدام SWOT يمكنك تحديد استراتيجية تساعدك في تميز نفسك عن المنافسين ويمكنك أن تنافس بنجاح في السوق.

نقاط القوة ونقاط الضعف هي داخل المنظمة بينما الفرص والتهديديات خارج المنظمة. ولهذا السبب تحليل SWOT يسمي أحيانا التحليل الداخلي والخارجي ومصفوفة   IE Matrix .   SWOT أحيانا تسمي

البيئة الداخلية   Internal Environment التي تتعلق بالمنظمة ذاتها من حيث الأطر الإدارية والفنية العاملة فيها والأنظمة الرسمية وغير الرسمية والهياكل التنظيمية وإجراءات وسياقات تنفيذها والتكنولوجيا المستخدمة وأنماط الاتصالات السائدة وغير ذلك مما يتعلق بالنظم الداخلية للمنظمة .

         أما البيئة الخارجية External Environment فهي تشمل جميع المتغيرات التي تقع خارج إطار المنظمة ذاتها والتي لا تستطيع التأثير فيها تأثيراً كبيراً ومباشراً مثل النظام السياسي والاقتصادي والاجتماعي وغيرها من المتغيرات الخارجية التي تمثل نتاجات خارجية تؤثر في مسار عمل المنظمة .

وهى تساعدك في تنفيذ التحليل الرباعي SWOT وهذه الأسئلة تساعد في تحديد نقاط القوة ونقاط الضعف:

نقاط القوة:

ما هى الميزات التي تمتلكها مؤسستك؟

كيف تقدم شيئا مختلفا عن الآخرين؟

ما هو التفرد أو التدني؟

الموارد والمصادر التي تستطيع الاعتماد عليها ولا يستطيع الآخرون؟

ماذا الذي تعمله في سوقك ويراه الآخرون نقطة قوة؟

ما هي العوامل التي تساعدك في تحقيق المبيعات؟

ما هي نقاط التفرد في المنظمة التي تمتلكها في تحقيق المبيعات؟

هذا النقاط التي يتم تقييمها سواء من وجهة نظر منظمتك أو من وجهة نظر العملاء يجب أن تكون واقعية.

نقاط الضعف:

ما الذي يجب تحسينه؟

ما الذي يجب أن نتفاداه؟

ما الذي يراه الناس في السوق الذي تعمل به أنه ضعيف؟

ما هي العوامل التي تؤدى إلى فقد المبيعات؟

سبع خطوات لإعداد خطة استراتيجية

دكتور

عبدالرحيم محمد

استشاري التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

drabdo68@yahoo.com

في البداية التخطيط الاستراتيجي هو خريطة لإرشادكم للوصول بين نقطتين، وهنا يجب أن نفرق بين التخطيط القائم على المبادرات Proactive planning والتخطيط القائم على ردة الفعل Reaction planning . وهنا يجب ان تحدد أين أنت الأن (الواقع) وبين ما ترغب في الوصول إليه (المستقبل) وكيف يمكن لك أن تسد هذه الفجوة .

المرحلة الأولي في عمر أي منظمة تسمى الشروع initiation منظمة تعتبر مرحلة الشروع وهى المرحلة التي تحدد فيها رؤية ورسالة والمرحلة الثانية مرحلة النمو Growth وهى المرحلة التي تبدأ المؤسسة فيها بالنمو التطور ،ثم تأتي مرحلة النضوج Maturity وهى المرحلة التي تحقق فيها المؤسسة أهدافها . وبعذلك مرحلة التجديد وهى الصعود إلى أعلى من مرحلة النضوج أو النزول . ويمكن تشبيه ذلك بالطائرة، فهي على الممر في مرحلة الشروع ، والإقلاع هو مرحلة النمو ، والاستقرار في الجو هي مرحلة النضوج ، وبعدها تأتي مرحلة الهبوط . التخطيط الاستراتيجي يمكننا من الانتقال من مكان إلى مكان من خلال أسلوب محدد يتوافق مع أهدافنا وخططنا واستراتيجياتنا ، والمكاسب في أي مؤسسة تعتمد على الإنتاجية والأداء، والانتاجية والأداء يحققان الربحية، والإنتاجية هي النتائج مقسومة على الموارد وكلما كان الاستخدام جيد للموارد كلما زادت الإنتاجية، على سبيل المثال إذا أردتم تحديد إنتاجية مندوب مبيعات يجب أن تسألوا هذه الأسئلة: كم من الاستثمارات تم إنفاقها على هذا الشخص؟ كما يوما أمضي هذا الشخص في دراسة السوق؟ وكم من المبيعات حقق ها الشخص؟ وهنا نحسب إنتاجية هذا الشخص وإذا لم يكن معدله جيدا فكيف نحسن إنتاجية هذا الشخص؟ من السهل قياس إنتاجية آلة، لكن قياس إنتاجية العنصر البشري أمر صعب. إذا كنتم تجهلون إنتاجية موظفيكم فأنتم لا تخططون استراتيجيا لمستقبل أفضل.

ماذا يعنى الأداء : الأداء يعني هل يتصرف الموظفون وفقا للخطة الاستراتيجية ؟ إن قلت هل أنك مدير جيد ؟ ماذا أعني بذلك؟ هل يتوافق أداؤك وخطة استراتيجية تملكها في المؤسسة. إذا كانت هذه خطتنا وهذه هي خطوات الخطة فسيقاس أداؤكم بحسب إجادتكم تنفيذ تلك الخطط . والإنتاجية تتوقف على القدرة على إدارة المخاطر ، وإدارة المخاطر هي قلب الإنتاجية ، و لا أعني بالمخاطر المخاطر المالية فحسب ولكن أعني مخاطر الأشخاص ومخاطر العملية ومخاطر التخطيط والاعلان والبيع والتسويق وغير لك . إذا أدرتم المخاطر فستكون إنتاجيتكم أفضل بكثير. ويمكن تشبيه هذا بركوبكم السيارة وأنتم تعرفون إلى اين انتم ذاهبون وفعلا تصلون ولكن هذا قد يستغرق وقتا طويلا وتكلفة أكثر، أما لو نظرتم إلى الخريطة وحددت أفضل الطرق واقصر المسافات فإن الأمر يختلف وخلال الرحلة ستعرف هل أنت على الطريق الصحيح ام لا. كيف نعرف هذا في المؤسسة من خلال الخطة الاستراتيجية . فالتخطيط الاستراتيجي يمكن أن يكون قائم على المبادرة أو رد الفعل . ردة الفعل يعنى الاهتمام بالظروف الراهنة والتخطيط والتركيز على هذه الظروف في وضع الخطة ، وتقوم هذه المؤسسات على القول أن هذه ظروفنا ومشاكلنا وإمكانياتنا ثم يخططون هذا هو التخطيط بردة الفعل. أما الأفضل والأكثر فعالية هو تخطيط المبادرة وهو يعني البدء بالمستقبل المنشود وفي رؤيتكم ما هو الأفضل المطلوب تحقيقه ثم تحديد الأهداف لتحقيق الرؤيا.

كيف نخطط إستراتيجيا وما هي الخطوات التي يجب أن نتبعها؟

هناك سبع خطوات:

الخطوة الأولي صياغة الرؤيا

ماذا تريد أن تكون عليه مؤسستكم بعد عشرة أعوام ؟ بغض النظر عن الظروف الحالية

الخطوة الثانية: تحديد الظروف الحالية

وهنا يجد تحديد نقاط القوة ونقاط الضعف والفرص والتحديات ويتم ذلك من خلال جلسات عصف ذهني.

الخطوة الثالثة: تحديد المطلوب لبلوغ أهدافكم

ما الذي سيقودكم إلى مستقبلكم المنشود ما هي الأشياء التي سوف تنقلنا إلى الرؤية وهنا يجب طرح أسئلة مثل أي قطاعات السوق سنستخدمها . من سيكون عملائنا أي المنتجات التي يجب أن نقدمها؟ أي موظفين سنحتاج إليهم؟ أي موهبة إدارية سنحتاجها أي موارد مالية سوف نحتاجها؟ أي مخاطر علينا مواجهتها؟ كيف سندير هذه المخاطر؟ ما هو احتمال النجاح؟

الخطوة الرابعة: وضع خطط عمل

هذه الخطط لسد الفجوة بين الواقع الحالي والرؤية المستقبلية . إبدا من الرؤية وخطط إلى العكس ممكن ان نركز على قسم وكيف يكون أفضل وأي خطة تحقق هذا . ويجب تحديد معايير لقياس الأداء والتأكد من أن كل خطوة تقاس بطريقة جيدة.

الخطوة الخامسة: تطبيق الخطة الاستراتيجية

وهذه نقطة مهمة المهم تنفيذ الخطة الاستراتيجية وتحديد من سيقوم بالتنفيذ وتحديد الجداول الزمنية وإحداث التغيرات الضرورية لإنجاحها

الخطة السادسة: تقييم الأداء

لابد من التوقف والتأكد من هل تسير الخطة كما هو مطلوب أم لا هل حققت المطلوب أم لا كما هو مخطط لو نعم نحتفل بالنجاح لا يجب التصحيح

الخطوة السابعة القيام بالتغييرات المطلوبة

التغيير في النظام والهيكل المطلوب لإنجاز الخطة و تطوير الاستراتيجية إما تقليدي او ابداعي. الطريقة التقليدية دائما نقول هذه الطريقة التي اتبعناها والاعتماد على النجاح الذي تحقق في الماضي . ولكن الاستراتيجية الإبداعية هي الاستراتيجيات الخلاقة والإبداعية هي التي تستفاد من خبرات الماضي وخبرة المنافسين.

مراحل التخطيط الإستراتيجي في نصف ساعة 

دكتور عبدالرحيم محمد عبدالرحيم

إستشاري التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

drabdo68@yahoo.com

من خلال هذه المقاطع الصوتية يمكن الوصول إلى فكرة   عامة عن أهمية التخطيط الإستراتيجي والمراحل التي يمر بها من تحلييل البيئة وصياغة الرؤية والرسالة والقيم  والأهداف الاستراتيجية

لقائي مع دكتور روبرت كابلن مؤسس بطاقات الأداء المتوازن

Balanced Scorecard

في لقاء لنا مع دكتور روبرت كابلن مؤسس بطاقات الأداء المتوازن  تناول اللقاء مجموعة من التساؤلات حول بطاقات الأداء المتوازن وتطبيقاتها والجديد في هذا المجال، تناول اللقاء  مجموعة من التساؤلات وجهت للدكتور كابلن منها  السئلة والموضوعات التالية

سؤال حول متطلبات نجاح الاستراتيجية باستخدام بطاقات الأداء المتوازن ، كانت الإجابة لنجاح بطاقات الأداء المتوازن في المنظمات يجب أن تكون هناك خريطة استراتيجية للمؤسسة تتضمن الأهداف الاستراتيجية للمؤسسة ككل ثم تقوم كل إدارة او جهة فرعية بعمل  خرائط استراتيجية فرعية منبثقة من الخريطة الاستراتيجية الأساسية.

وحول التحسن الذي حققته تطبيق بطاقات الأداء المتوازن في بعض المجالات وضح من خلال تناول بعض الحالات التي طبقت بطاقات الأداء المتوازن وكيف انها  أحدثت تحسينا في مجال رضا الجمهور وفي المجال الأمني وفي زيادة الربحية للمنظمات التي طبقت المنهجية.

وسؤال حول أنه على الرغم من هناك نوعيات من المؤسسات ذات طبيعة الخاصة مثل المؤسسات الأمنية التي تضع استراتيجيات وتبدا في تطبيقها ولكن نتيجة التغيرات في البيئة الخارجية يجعلها تعدل كثيرا في أهداف وتضيف أهداف تتعامل مع الطوارئ ، كيف يمكن التعامل مع هذه الحالات، كانت إجابة كابلن هى أن المراجعة الاستراتيجية للخطة تكون على فترات قريبة وليس على فترات طويلة كما هو معرف أن المنظمات تعتمد على مراجعة الاستراتيجية في منتصف المدة

وحول هل يمكن تطبيق بطاقات الأداء المتوازن على جزء المؤسسة ، قال أنه يمكن تطبيقة على  وحدة داخل المؤسسة ثم تعميمة على المؤسسة ككل.

أيضا كان هناك سؤال حول هل يمكن الاستغناء عن المحور المالي في بطاقات الأداء المتوازن في حالة تطبيقها في المؤسسات الحكومية ، وكانت الإجابة أن المحور المالي يظل كما موجودا في البطاقة لأنه احد الركائز الأسياسية في البطاقة ولكنه لن يكون في قمة بطاقات الأداء المتوازن ولكن التركيز سيكون على الجمهور. .

أيضا كان هناك سؤال حول قيام البعض بإضافة محاور أخرى غير المحاور الأربعة ومدى موافقته على ذلك قال أنه يوافق على ذلك وليس فيه ما يعرقل تطبيق بطاقات الأداء المتوازن.

سؤال حول عدد المؤشرات التي يفضل استخدامها في المؤسسة كانت الإجابة يفضل أن تكون في حدود 25 مؤشرا في الخريطة الاستراتيجية الرئيسية.

وحول الجديد في بطاقات الأداء المتوازن قال أن هناك كتاب سيصدره قريبا يتناول كيفية  مشاركة الخرائط الاستراتيجية وترابطها بين أجهزة المنظمة بالإضافة إلى تحليل وإدارة المخاطر

التخطيط الإستراتيجي في مؤسسات المعلومات

دراسة تخطيطية في الأسس والمعايير للرؤية والرسالة في مجتمع المعرفة

د. عصام محمد عبيد

شهدت السنوات الأخيرة دراسات عديدة تتناول استشراف المنظمات الخدمية فى عملية التخطيط الاستراتيجي ولحقت بتلك المنظمات ما تسمى بالمؤسسات التعليمية ومنها مؤسسات المعلومات لتحقيق عملية الجودة فى التعليم والبحث العلمي والعمل على الارتقاء بها ومن ضمن عناصر التخطيط الاستراتيجي لمؤسسات المعلومات الإعداد الجيد لبيان الرؤية والرسالة والقيم التى تتبعها تلك المؤسسات والتي باتت مسئولية مهنية وعلمية على المسوؤلين عن تلك المؤسسات فى القيام بخضوعها لمعايير التخطيط السليم والمحافظة على مواكبة مؤسسات المعلومات ركب التطور التقني فى تكنولوجيا المعلومات والاتصال وتطبيقات الويب 2.0 وتقنيات الرقمنة وما تقتنيه من مصادر المعلومات الالكترونية وقواعد البيانات، الأمر الذي يتطلب توفير فرص للإدارة الفاعلة والمعاصرة والارتقاء بها لتقديم خدمات معلومات جيدة تؤثر على كل من المستفيدين وأخصائيو المعلومات في ذات الوقت.  

الكتاب : التخطيط الإستراتيجي في مؤسسات المعلومات

التخطيط الإستراتيجي في مؤسسات المعلومات

دراسة تخطيطية في الأسس والمعايير للرؤية والرسالة في مجتمع المعرفة

د. عصام محمد عبيد

شهدت السنوات الأخيرة دراسات عديدة تتناول استشراف المنظمات الخدمية فى عملية التخطيط الاستراتيجي ولحقت بتلك المنظمات ما تسمى بالمؤسسات التعليمية ومنها مؤسسات المعلومات لتحقيق عملية الجودة فى التعليم والبحث العلمي والعمل على الارتقاء بها ومن ضمن عناصر التخطيط الاستراتيجي لمؤسسات المعلومات الإعداد الجيد لبيان الرؤية والرسالة والقيم التى تتبعها تلك المؤسسات والتي باتت مسئولية مهنية وعلمية على المسوؤلين عن تلك المؤسسات فى القيام بخضوعها لمعايير التخطيط السليم والمحافظة على مواكبة مؤسسات المعلومات ركب التطور التقني فى تكنولوجيا المعلومات والاتصال وتطبيقات الويب 2.0 وتقنيات الرقمنة وما تقتنيه من مصادر المعلومات الالكترونية وقواعد البيانات، الأمر الذي يتطلب توفير فرص للإدارة الفاعلة والمعاصرة والارتقاء بها لتقديم خدمات معلومات جيدة تؤثر على كل من المستفيدين وأخصائيو المعلومات في ذات الوقت.   الكتاب : التخطيط الإستراتيجي في مؤسسات المعلومات

الإدارة الإستراتيجية في البنوك الإسلامية

د.عبد الحميد عبد الفتاح المغربى
كلية التجارة – جامعة المنصورة

لقد قطعت البنوك الإسلامية، منذ بدء ظهورها في العقد السابع من القرن

الماضي، شوطا كبيرا من الزمن، استطاعت خلاله تحقيق الكثير من الإنجازات

الاقتصادية والاجتماعية المتميزة للبلدان الإسلامية التي تعمل داخلها. كما استطاعت

بفضل من الله إعادة النور إلى التعامل القائم على أحكام الشريعة الإسلامية بين الناس،

بعد أن كاد يقرب من التلاشي.

إلا أن هذه المسيرة المباركة تواجه حاليا الكثير من التحديات سواء على

المستوى المحلي أو العالمي في شكل حملات تشكيك ودعاية سلبية،    فضلا عن

ذلك قد تواجه في المستقبل القريب قوى تنافسية ضخمة وغير متكافئة نتيجة التدفق

المرتقب للوحدات المصرفية الأجنبية التي ينتظر ولوجها تباعا إلى البلدان الإسلامية على

إثر انتشار تطبيق سياسات العولمة والتحرر الاقتصادي.

ولاشك أن هذه الأمور في مجموعها تشكل ضغوطا كبيرة على تلك البنوك في

الوقت الحالي، وتحثها على الترقب والحذر، وضرورة مراجعة السياسات  الإدارية

والإنتاجية وتصميم خطط استراتيجية طويلة الأجل، واضحة المعالم والأهداف، تمكنها

من تنمية مواردها المالية، وزيادة الكفاءة في استخدام هذه الموارد من خلال تحسين

مستوى الخدمات المصرفية والاجتماعية التي توفرها لعملائها ودعم هذه الخدمات

بكافة الأساليب التكنولوجية الحديثة، ورسم السياسات التسويقية المناسبة لها، مع

ضغط المصروفات، وزيادة كفاءة الموارد البشرية. هذا فضلا عن توفير المستوى الملائم

من الرقابة المحاسبية والشرعية على كافة العمليات التي تقومها

كل هذه الأبعاد، وغيرها من الأمور الأخرى المهمة التي يتطلبها التطور

الاستراتيجي للنظم والسياسات الإدارية في البنوك الإسلامية، والعمل المصرفي

الإسلامي بصفة عامة، يتناولها هذا البحث الجديد الذي يتشرف المعهد الإسلامي

للبحوث والتدريب، العضو بمجموعة البنك الإسلامي للتنمية، بتقديمه إلى القارئ من

خلال برنامجه السنوي للأبحاث الخارجية

الدراسة:   214 الإدارة الإستراتيجية في البنوك الإسلامية

خمس نصائح لتخطيط المشروع

5 Tips For Planning Your Project

إذا  كان لديك مشروع جديد من أين ستبدأ ؟ سؤال صعب يواجه أصحاب المشروعات وخاصة في الأيام أو الأسابيع الأولى من بداية التفكير في  المشروع. هنا بعض النصائح يجب أخذها في الاعتبار.

دعنا نبدأ….

النصيحة الأولى:  كون فريقك Establish your team

لا يمكنك إدارة المشروع بنفسك،  ومن هنا عليك البحث  عن من سيساعدونك في المشروع.  راعي المشروع قد يكون لديه بعض الأفكار  عن الفريق، حاول أن تعرفهم وتعرف أدوارهم  التي سيقومون بها  في المشروع  وهذا سوف يجعلك تخطط أعباء عمل المشروع بكفاءة. إنه من المهم  أن تلتقي بفريق العمل بسرعة وتناقش معهم المشروع وأهدافه بأقصى سرعة ممكنة.

النصيحة الثانية: حدد قائمة المهام Create a task list

عندما يبدو كل شيء واضحا   فإن افضل  بداية هو أن تكتب  ما الذي تريد أن تفعله.  أعمل مع فريق عملك الجديد  لتحديد المهام المطلوبة  لتنفيذ المشروع. لأنهم الخبراء في هذا الموضوع  ، لا تفعل ذلك بمفردك  استخدم معارفهم  لكي تبني قائمة شاملة بالمهام. وهناك بعض النماذج المعدة التي تساهم في تحقيق ذلك وتوفر الوقت  وتعمل على مشاركة المهام مع الآخرين بسهولة بدون أن تحتاج إلى التواصل من خلال الإيميل  وهذه النماذج موجودة في  ProjectManager.com.

النصيحة الثالثة: وضع  جدول المشروع Produce a project schedule

الآن ضع كل المهام التي حددتها للمشروع  في جدول.  وهذا يعنى أن تضيف المواعيد لكل المهام ، وبالتالي يمكن معرفة الترتيب والتسلسل الذي ستتم به المهام. يمكنك أيضا ان تحدد الارتباطات بينها.  هذه الروابط بين المهام تساعد في تحديد ما هو المطلوب تنفيذه اولا وإذا كنت غير متأكد من ترتيب المهام شارك فريق في مناقشة هذا الموضوع.  فهم لديهم الخبرة  نتيجة قيامهم بأعمال مشابهة من قبل ، فسيكون لديهم القدرة على  تحديد ما هى المهام التي يجب أن تنفذ ومتى. يجب إضافة المواد والاحتياجات بجانبها  لتحديد مسئولية كل فرد، ويمكنك استخدام خرائط جانت  Gantt charts فهى تساعدك في تحديد هذه الأشياء في اشكال بيانية .

النصيحة الرابعة: تحديد  التواريخ والأحداث المهمة Ensure you have milestones

حدد مواعيد ثابتة  لنهاية المشروع، استخدم علامات أو أحداث  سوف تحدث  في تواريخ محددة وحددها بأشكال معينة على خريطة جانت.  وسوف تظهر على الجدول  وستكون مفيدة في  توضيح مدى تقدمك في تنفيذ المشروع. على الأقل حدد نقطة واحدة شهريا فهى توضح لك حدثا كبيرا شهريا في المشروع.

النصيحة الخامسة: حدد التقدم المتحقق في المشروع Work out how to monitor progress

أخيرا، فكر كيف تتابع التقدم في المشروع من الآن، حدد مع الفريق بعد تحديد الجدول كيف سيتم متابعة التنفيذ ، وذلك سوف يكون سهلا عندما تستخدم برامج إلكترونية  تساعد في المتابعة وإعداد التقارير.  لو أنك قلقلا من تحديث المتابعة بشكل دوري مع الفرق  ضع تنبيه في  أجندة المتابعة  يذكرك بالتواصل المستمر مع الجميع.

ترجمة: د. عبدالرحيم محمد

المصدر: ProjectManager.com

تم تقديم هذه الورشة  في إطار مؤتمر إدارة الاستراتيجية وقياس الأداء المؤسسي الذي عقد في فندق هيلتون  الدوحة في 6 مايو 2014  وتم تقديم الورشة في 7 مايو 2014 لعدد من المشاركين من الممكلة العربية السعودية وقناة الجزيرة للأطفال ووزارة العمل والشئون الإجتماعية واللجنة الأولمبية، وكلية المجتمع ، وشركة موريستيفنز وعدة جهات آخرى

ورشة عمل

إعداد التخطيط الاستراتيجي

دكتور

عبدالرحيم محمد

استشاري التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

www.dr-ama.com

مخطط  الورشة

المحور الأول: قراءات وتحليلات  استراتيجية

    مفهوم التخطيط الاستراتيجي والمصطلحات الاساسية

     دوافع توجه المؤسسات للتخطيط الاستراتيجي

     علاقة رؤية قطر الوطنية بالتخطيط الاستراتيجي

المحور الثاني: تطبيق عملي على مراحل إعداد التخطيط الاستراتيجي

     كيفية  عمل التحليل البيئي للمؤسسة.

     صياغة الرؤية والرسالة والقيم.

    صياغة الأهداف الاستراتيجية

العرض: ورشة إعداد التخطيط الإستراتجي1

 
تطبيقات 6 سيجما في التعليم العالي

إعداد

أ.د. عبدالرحمن بن مشبب الأحمري

كلية الهندسة – جامعة الملك سعود

فاعلية المقارنة المرجعية في تقويم الأداء وإمكانية تطبيقها في الوحدات الاقتصادية

العراقية غيرالهادفة للربح

EFFECTIVENESS OF BENCH MARKING TO IMPROVE THE

PERFORMANCE AND ITS PROPERTIES

TO APPLICATION ON IRAQI NON PROFIT ENTITIES

مجبل دواي اسماعيل

*

المستخلص :

هدف البحث الى التعريف بفاعلية المقارنة المرجعية في تقويم اداء الوحدات الاقتصادية ومدى إمكانية تطبيق المقارنة المرجعية في الوحدات الاقتصادية العراقية غير الهادفة للربح . اجري البحث لعينة من الوحدات الاقتصادية العراقية غير الهادفة للربح في المعهد التقني العمارة والمعهد التقني في النجف .بني البحث على فرضية مفادها ( فاعلية اسلوب المقارنة المرجعية في قياس وتقويم وتطوير اداء الوحدة ا لاقتصادية غير الهادفة للربح) استخدم الباحث الاسلوب الوصفي في الجانب النظري والتحليل في الجانب العمل ي.خرج البحث بجملة توصيات ومقترحات منها ضرورة اهتمام الوحدات الاقتصادية بتطبيق أسلوب المقارنة المرجعية الذي يعد اسلوب من اساليب التحسين والتطوير المستمر من خلال القيام ببعض الاجراءات الضرورية في اعادة الهيكلية والتنظيم وتكليف رابطات لتطوير وقياس مستوى الخدمات والمنتجات المقدمة لتسهيل تطبيق المقارنة المرجعية .

Abstract:

This study aimed to shed light on bench marking and its efficiency to improvement entities performance. And approachable to application bench marking on Iraqi non profit entities. It included a sample of Iraqi non profit entities on technical institute of A MARA and technical institute of Najaf. The study was based on a basic hypothesis, effectiveness of bench marking to improvement the performance of non profit economic entities. The researcher used the descriptive method in the theoretical part, and the analysis in the practical part. The study reached a number of conclusions the most important of which is the: It’s very important to economic entities to application the manner of bench marking which is one of continue improvement manner. By doing some necessary manners to re- structure, arrangement and appoint advisory committee in order to improve the level of service and production which produced, to do easily to application bench marking

البحث: المقارنة المرجعية

مدى الإلتزام بتطبيق معايير إدارة الجودة الشاملة وأثرها على أداء إدارة الموارد البشرية

دراسة تطبيقة على إدارة الموارد البشرية في الحرس الوطني الكويتي

إعداد
فالح شجاع فالح العتيبي

إشراف الدكتور
الأستاذ الدكتور ياسر العدوان
المشرف المشارك

الأستاذ الدكتور نجم العزاوي
المشرف الرئيس

قدمت هذه الرسالة استكما ً لا لمتطلبات الحصول على درجة الماجستير في إدارة الأعمال
جامعة الشرق الأوسط
كلية الأعمال
قسم إدارة الأعمال



أبريل / 2010 م

هدفت الدراسة إلى الكشف عن أثر تطبيق معايير إدارة الجودة الشاملة على مستوى أداء
العاملين في إدارة الموارد البشرية بالحرس الوطني الكويت ي، بالإضافة إلى التعرف على ا لاختلاف
في تصور عينة الدراسة لتطبيق معايير إدارة الجودة الشاملة باختلاف العمر والرتبة.
ولتحقيق أهداف الدراسة قام الباح ث بتصميم استبانة شمل ت ( 35 ) فقرة وذلك لجمع
المعلومات الاولي ة من عينة الدراس ة. وفي ضوء ذلك جرى جمع البيانات وتحليله ا واختبار
( تكونت عينة الدراسة من ( 75 .SPSS الفرضيات باستخدام الحزمة ا لإحصائية للعلوم الاجتماعي ة
فردًا من العاملين في إدارة الموارد البشرية بالحرس الوطني الكويتي.
م
وتم استخدام العديد من الأساليب الاحصائية لتحقيثق أهداف الدراسة وبعد إجراء عملية
التحليل لبيانات الدراسة وفرضياتها توصلت الدراسة إلى عدد من النتائج كان أهمها:
1. بينت نتائج التحليل أ ن مستوى تطبيق معيار القيادة ؛ وإدارة العمليات ومعيار زيادة كفاءة
العاملين في إدارة الموارد البشرية بالحرس الوطني الكويتي كان مرتفعًا.
2. وكان مستوى تطبيق معيار تحقيق رضا المستفيدي ن؛ وتحسين جودة الخدمات المقدمة في إدارة
الموارد البشرية بالحرس الوطني الكويتي متوسطًا.
3. وأظهرت النتائج أن مستوى أداء العاملين في إدارة الموارد البشرية بالحرس الوطني الكويت ي
كان متوسطًا.
4. وجود أثر ذي دلال ة معنوي ة لمعايي ر إدارة الجودة الشاملة مجتمعة ومنفردة عل ى أداء العاملين في
( إدارة الموارد البشرية بالحرس الوطني الكويتي عند مستوى دلالة ( 0.05
5. عدم وجود اختلاف ذي دالة إحصائية في وجهات نظر عينة الدراسة لتطبيق معايير إدارة الجودة
( الشاملة تبعًا لاختلاف العمر والرتبة عند مستوى دلالة ( 0.05



وقد أوصت الدراسة بما يلي:
1. العمل على تطبيق الجودة الشاملة بين العاملين بإدارة الموارد البشرية بالحرس الوطني الكويتي.
2. الاستفادة من المعلومات التي يقدمها المستفي دون من خدمات إدارة الموارد البشرية في تحسين
وتطوير الخدمات.

الرسالة: مدى الالتزام بتطبيق معايير ادارة الجودة الشاملة

الجامعة الإسلامية – غزة

عمادة الدراسات العليا

كلية التجارة

قسم المحاسبة والتمويل

مدى الالتزام بمنهج سيجما ستة  Six Sigma

في ضبط  جودة التدقيق الداخلي

(دراسة تطبيقية على المصارف العاملة في قطاع غزة)

إعداد الطالبة

هبة محمود حسين عبدالله

إشراف الدكتور

ماهر موسى حامد درغام

قدمت هذه الرسالة استكمالا لمتطلبات الحصول على درجة الماجستير في المحاسبة والتمويل

1433هـ  2012 م

الرسالة: سيجما 6

مقاييس التقويم الذاتي لمؤسسات التعليم العالي

مقدمــــة

تهدف مقاييس التقويم الذاتي هذه إلى تقديم المساعدة للقائمين على إدارة البرامج والمسؤولين في مؤسسات التعليم العالي في مجال التخطيط، والمراجعة الذاتية، واستراتيجيات تحسين الجودة.

ويستند تقويم الجودة في مؤسسات التعليم العالي (ما فوق المرحلة الثانوية) إلى معايير متعارف عليها للممارسة الجيدة. وتهدف هذه الوثيقة إلى وصف هذه المعايير التي تطبق في المؤسسات ذات الجودة العالية وقد تم تعديلها لتناسب أوضاع التعليم العالي بالمملكة العربية السعودية. وتتطلب المقاييس استجابات توضح ما إذا كانت الممارسات قد طبقت وجودة التطبيق.

أنشئت الهيئة الوطنية للاعتماد الأكاديمي والتقويم من قبل المجلس الأعلى للتعليم في المملكة العربية السعودية لتتحمل مسؤولية وضع المعايير واعتماد المؤسسات والبرامج في مرحلة التعليم ما بعد الثانوي.

وقد صُمم نظام ضمان الجودة والاعتماد لدعم التحسين المستمر للجودة وللاعتراف  العلني بالبرامج والمؤسسات التعليمية التي تستوفي معايير الجودة المطلوبة. والهدف هو ضمان توفر المعايير العالمية الجيدة في كل مؤسسات التعليم فوق الثانوي و في جميع البرامج المقدمة في المملكة العربية السعودية.

وينبغي أن يكون لدى الطلاب وأصحاب العمل وأولياء الأمور وأفراد المجتمع الثقة التامة بأن ما تعلمه الطلاب، والأبحاث التي أجريت، والخدمات التي قدمت مساوية في مستواها للممارسات العالمية الجيدة. واعتماد برنامج تعليمي يعطي اعترافاً عاماً بأن هذه المعايير قد تحققت. وينبغي قبول المؤهلات التي تقدمها المملكة العربية السعودية بلا تردد في أي مكان في العالم.

وتوفر هذه الوثيقة مقاييس تقويم ذاتي لمعايير مؤسسات التعليم العالي. وتنطبق هذه المعايير على الجامعات والكليات الحكومية والأهلية، بما فيها تلك التي تقع تحت مسؤولية  وزارة التعليم العالي أو التي أنشأتها أو وضعت نظمها  وزارات أو هيئات أخرى. والاستثناء الوحيد هو التعليم العسكري الذي يـُدار بموجب إجراءات مختلفة.

وهناك تباين كبير في مستوى التجارب التي مرت بها مؤسسات التعليم العالي في مجال عمليات ضمان الجودة، كما أن نظام التعليم العالي يتوسع بشكل سريع. وبناء على هذا، سيتم تطبيق نظام الاعتماد تدريجيا خلال فترة انتقالية على عدة سنوات. و خلال هذه الفترة، سيتم التركيز أولاً على المؤسسات التي حققت تقدما كبيراً في تطبيق نظم ضمان الجودة لتقويمها واعتمادها، كما سيتم تقويم واعتماد المؤسسات الأخرى حالما تـُوضع أنظمة ضمان جودتها الداخلية موضع التنفيذ

الدليل: مقاييس التقويم الذاتي

The Benefits and

unachievable and outside our control

the source :Strategy-Mapping-for-Learning-Organizations-Ch1’

وزارة التعليم العالي والبحث العلمي

جامعة فرحات عباس – سطيف -

كلية العلوم الإقتصادية والتجارية وعلوم التسيير

مذكرة مقدمة كجزء من متطلبات نيل شهادة

الماجستير في علوم التسيير

تخصص : الإدارة الإستراتيجية

الموضوع:

قابلية تطبيق بطاقة الأداء المتوازن كأداة لتقييم
الإستراتيجية في المؤسسة الإقتصادية الجزائرية

- دراسة حالة بعض المؤسسات -

من إعداد الطالب:

صالح بلاسكة

إشراف الأستاذ الدكتور:
محمد بوهزة

لجنة المناقشة

 د. بلمهدي عبد الوهاب أستاذ محاضر جامعة سطيف رئيسا
أ.د. بوهزة محمد أستاذ التعليم العالي جامعة سطيف مشرفا ومقررا
د. عكي علواني عومر أستاذ محاضر جامعة سطيف عضوا مناقشا
د. زواوي موسى أستاذ محاضر جامعة سطيف عضوا مناقشا

2012/ السنة الجامعية: 2011

تعتبر الإدارة الإستراتيجية محورا أساسيا لنجاح المؤسسات، فمن خلالها، يمكن للمنظمة تحقيق البقاء الإستمرارية، وهذا بإستغلال الفرص وتجنب التهديدات التي تفرزها البيئة الخارجية المحيطة ، وكذا الإستفادة من نقاط القوة والتغلب على نقاط ضعفها، خاصة في الوقت الراهن الذي يتسم بالتغير السريع للبيئة والتعقيد واشتداد
المنافسة. وحتى يتسنى لهذه المؤسسات البقاء لابد من صياغة وتنفيذ إستراتيجية ملائمة تمكنها من تحقيق الأهداف الموضوعة على شتى المستويات. ولا يتوقف عمل الإدارة الإستراتيجية على صياغة وتنفيذ الإستراتيجية فقط، بل يتعدى إلى كشف الانحرافات التي تتعرض لها، وتقييم مدى تحقيقها للأهداف وقياس مستويات الأداء المختلفة ، وهذا للتأكد من سلامة الإستراتيجية ومدى ملاءمتها وتحقيقها للأهداف، وتتم عملية التقييم بالإعتماد على أدوات تسمى أدوات التقييم الإستراتيجي. وتعتبر بطاقة الأداء المتوازن إحدى أهم وأحدث أدوات تقييم الإستراتيجية، كوسيلة ا تقود المؤسسة إلى تحليل أدائها على أساس رؤيتها وأهدافها الإستراتيجية، وتنجح في توجيهها إلى اتجاه جديد يدعم الأداء العام للمؤسس ة. كما تترجم رؤية المنظمة وإستراتيجيتها إلى مجموعة من الإجراءات العملية، والتي تمثل إطار عمل تطبيق
الإستراتيجية.
تعد بطاقة الأداء المتوازن أداة تقييم، فضلا عن أداة قيادة إستراتيجية،  تعتمد خمسة أبعا د لتقي يم الأداء الكلي للمنظمة، وهذا بدلا من التركيز على البعد المالي، الذي أصبح غير قادر على إعطاء صورة متكاملة عن الأداء، وأن التركيز عليه فقط أصبح غير ملائم لبيئة الأعمال المعاصرة، لأنه لم يعد يغطي كل الجوانب المتماشية مع
الإحتياجات الإستراتيجية للمنظمة، وأن الإهتمام بمجموعة أوسع من المقاييس التي ترتبط بالجودة ،حجم السو ق، رضى الزبون ، العاملين والبيئة، يمكن أن يؤدي إلى تبصر أكبر بالعوامل التي تسوق الأداء المالي وتؤدي إلى تحقيق الأهداف.
ونوقشت *R. Kaplan & D. Norton ُ طرحت بطاقة الأداء المتوازن بواسطة روبرت كابلان وديفيد نورت ن لأول مرة في جامعة هارفارد عام 1992 . وقد اعتمدا على الرؤية والأهداف الإستراتيجية كنقطة أساس، حيث يتم ترجمتها إلى نظام لمقاييس الأداء بغرض التقييم من أجل التحسين، لأن الأداء ينعكس بدوره في صورة مسع ى وتوجه
إستراتيجي عام، يسعى كل فرد في المنظمة إلى تحقيقه. لم يقتصر دور بطاقة الأداء المتوازن على تقييم الأداء، بل تطور ليعمل على تحويل الأهداف الإستراتيجي ة إلى
مقاييس مالية وغير مالية متماسكة، كما  أصبحت فيما بعد نظاما قياديا متكاملا، يسعى إلى توجي ه وتحسين الأداء، والرفع من فعالية المنظمة، والمساهمة في كشف الإختلالات وتصحيحها. تترجم بطاقة الأداء المتوازن إستراتيجية المؤسسة في شكل خمسة أبعاد، في كل بعد عدد من المؤشرات التي تشكل قاعدة القيادة الإستراتيجية للأداء، وتمثل هذه المؤشرات ترجمة عملية لكل بعد. وهذه الأبعاد ه ي: البعد المالي، بعد الزبون أو العميل، بعد العمليات الداخلية، بعد النمو والتعلم وبعد البيئة والمجتمع.

الرسالة: قابلية تطبيق بطاقات الأداء

الجامعة الإسلامية-غزة
كلية الدراسات العليا
قسم إدارة الأعمال

أثر تطبيق إدارة الجودة الشاملة على الأداء المؤسسي
(دراسة تطبيقية على المصارف الإسلامية العاملة في قطاع غزة)

إعداد الطالب: شادي عطا محمد عايش

إشراف/ ا.د: يوسف عاشور

قدمت هذه الدراسة؛ استكمالا لمتطلبات الحصول على ( درجة الماجستير) في إدارة الأعمال

٢٠٠٨ م -١٤٢٩

الملخص

هدفت هذه الدراسة إلى التعرف على أثر تطبيق المصارف الإسلامية العاملة في قطاع غزة لمفهوم إدارة الجودة الشاملة و مستويات ذلك التطبيق، بالإضافة إلى التعرف على طبيعة العلاقة بين عناصر إدارة الجودة الشاملة و درجتها و الأداء المؤسسي لتلك المصارف . و لتحقيق أهداف الدراسة؛ تم تصميم استبانه تهدف إلى الدراسة الميدانية لمتغيرات مشكلة الدراسة لأجل اختبار الفرضيات، حيث يتكون مجتمع الدراسة من : المدراء و نوابهم و رؤساء الأقسام و نوابهم وقد تم اختيار عينة الدراسة باستخدام أسلوب الحصر الشامل، حيث تم توزيع .% ٨٢ استبانه) ثم تم استرداد ( ٧٧ استبانه) أي : ما نسبته ٩٣,٩ ) وقد توصلت الدراسة إلي أن المصارف الإسلامية تبنت و مازالت مفهوم إدارة الجودة الشاملة بكافة عناصره، إلا أن مستويات التطبيق لتلك العناصر متفاوتة، فقد ارتبط أعلى مستوى تطبيق التركيز على العميل، يليه تلبية احتياجات العاملين، ثم التركيز على تحسين العمليات، في حين ارتبط أقل مستوى تطبيق بالتركيز على الاحتياجات الإدارية و التكنولوجية للمنافسة.كما و توصلت أيضا إلى أنه لا تختلف أبعاد الجودة الشاملة من حيث تأثرها على تحسين الأداءالمؤسسي، و أن بعد مجال التركيز على العميل يختلف من البنك الإسلامي الفلسطيني عن البنك
الإسلامي العربي ، لصالح البنك الإسلامي الفلسطيني.

و أخيرَا : أوصت الدراسة بضرورة تعزيز مستوى معرفة جميع العاملين في المصارف الإسلامية العاملة في قطاع غزة بمنهج تطبيق إدارة الجودة من خلال عقد دورات تدريبية
لدورها الإيجابي في تحسين الأداء المؤسسي ، و قيام الإدارة العليا بتحفيز العاملين في المصارف الإسلامية العاملة في قطاع غزة من خلال إعطائهم حوافز و مكافئات مقابل الخدمات التي يتم تقديمها بسرعة و كفاءة و فعالية، مع ضرورة الاهتمام بتعزيز مستوى تطبيق المصارف الإسلامية لإدارة الجودة الشاملة؛ لتأثيرها الإيجابي و الهام على الأداء المؤسسي، و المتمثل في الربحية و الإنتاجية و كفاءة التشغيل و مستوي رضا العملاء عن الخدمات المقدمة.

الدراسة :   أثر تطبيق الجودة الشاملة على الأداء المؤسسي

الادارة الاستراتيجية من النظرية إلى التطبيق

Strategic Management  from Theory to implementation

David Hussy

يتناول الكتاب الموضوعات التالية:

الجزء الأول:  المفاهيم الأساسية The Concept and the Need

•         من التخطيط إلى الإدارة الاستراتيجية وما بعدها. 
•         الإدارة الاستراتيجية: النجاح والفشل.
•         النظر إلى العملية المتكاملة

الجزء الثاني: البيئة المتغيرة : The Changing Environment

•         تحدي المستقبل.
•         افتراضات في التخطيط الاستراتيجي
•         التنبؤ.
•         آليات تقييم البيئة  فلسفة الأعمال  والإدارة الاستراتيجية.

الجزء الثالث:  صياغة الاستراتيجية The Making of Strategy

•        تقييم المؤسسة وتحديد نقاط القوة ونقاط الضعف
•         تحليل الصناعة والمنافسين.
•         البحث عن قيم أصحاب المصلحة.
•         الرؤية والأهداف والاستراتيجية
•         تحليل المحفظة الاستراتيجية
•         الاستراتيجيات المحلية والعالمية
•         التخطيط الاستراتيجي والموارد البشرية
•         إعداد الخطة الاستراتيجية.

الجزء الرابع:  التنفيذ وإدارة التغيير  Implementation and the Management of Change

•        تخطيط المشروعات وتقييمها.
•         من الخطة إلى التنفيذ.
•         إدارة التغيير.

الجزء الخامس:  تقديم الإدارة الاستراتيجية للمنظمة Introducing Strategic Management to an Organisation

• مقدمة عن الإدارة الاستراتيجية.
• لماذا تفشل نظم التخطيط الاستراتيجي
• الادارة الاستراتيجية وإدارة التغيير

الجزء السادس حالات تطبيقية في التخطيط استراتيجي Case Studies

• SWK Zimbabwe Ltd (D. E. Hussey
• Colgate–Palmolive Oral Care Division in the Italian market(R. J. Mockler)  
• Ratner/Signet Group plc: 1984–7 (D. E. Hussey)
• AGIP Petroli entering the Indian market (R. J. Mockler)  
• Xerox: Transforming the corporation (F. Hewitt and G. Bounds)

المرجع:Strategic Management From Theory to Implementation 0750638494

الإدارة الاستراتيجية

Strategic Management

Colin White

يتناول كتاب إدارة الاستراتيجية الموضوعات التالية:

الجزء الأول: مقدمة عن الإدارة الاستراتيجية Introducing Strategic Management  ويشمل:

• صناعة الاستراتيجية.
• التفكير الاستراتيجي.
• تبني المنهجيات العالمية في وضع الاستراتيجية
• قراءة المستقبل وظروف عدم التأكد.

الجزء الثاني:  البيئات الاستراتيجية والميزة التنافسية Strategic Environments and Competitive Advantage ويشمل:

• تحديد الفرص والمخاطر
• قراءة البيئة التنافسية
• تحليل الموارد  والقدرات والكفاءات
• تكوين   الميزة التنافسية  والمحافظة عليها
• تخفيض التكاليف .
• التنوع في المنتجات.

الجزء الثالث:   التحديدات الاستراتيجية Strategic Dilemmas وتشمل:

• تحديد حجم المشروع
• متى تنافس ومتى تتعاون
• إدارة المخاطر
• المشاركة في الاقتصاد العالمي

الجزء الرابع: جعل الجميع يعمل معا  Bringing it all Together ويشمل:

• صياغة الاستراتيجية
• تنفيذ الاستراتيجية
• مراقبة الأداء الاستراتيجي

المصدر:
 Strategic Management

متابعة إدارة وقياس الأداء : تطوير المؤسسات والمجتمع

PERFORMANCE MEASUREMENT

AND MANAGEMENT CONTROL: IMPROVING ORGANIZATIONS AND SOCIETY

EDITED BY

MARC J. EPSTEIN

Jesse H. Jones Graduate School of Management

Rice University, Texas, USA

JEAN-FRANC- OIS MANZONI

IMD, Lausanne, Switzerland

STUDIES IN MANAGERIAL AND FINANCIAL ACCOUNTING

VOLUME 16

يتناول الكتاب في :

الجزء الأول دور المتابعة وقياس الأداء  في تحسين اداء المنظمات والمجتمع  وإنعكاسات دور الموارد البشرية  في البحث عن تطوير  أداء المؤسسة.

 الجزء الثاني: تأثير المنظمة على اصحاب المصلحة داخلها وخارجها ،  وهل  هناك قياس حقيقي للمسئولية  المجتمعية للمؤسسة. وفهم وتحديد محركات الاداء وقيم المستهلك.

الجزء الثالث والرابع: يناقس دور قياس الأداء  في تحسين اداء المؤسسة

والجزء الخامس :  تاثير المكافأت والتعويضات  والتصميم التنظيمي في أداء المؤسسة.

المصدر: Performance Measurement and Management

]]> https://dr-ama.com/?feed=rss2&p=3295 0 https://dr-ama.com/?p=3282 https://dr-ama.com/?p=3282#comments Thu, 17 Oct 2013 05:59:10 +0000 http://dr-ama.com/?p=3282 إعتبارات يجب مراعاتها عند تنفيذ التخطيط الإستراتيجي دكت […]]]>

إعتبارات يجب مراعاتها عند تنفيذ التخطيط الإستراتيجي

دكتور

عبدالرحيم محمد

إستشاري التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

drabdo68@yahoo.com

يشرح الفيديو الموجود في الرابط المرفق مجموعة من الإعتبارات يجب مراعتها من القائمين على تنفيذ التخطيط الإستراتيجي مراعاتها، فالتخطيط الاستراتيجي في حد ذاته لا يحقق الكثير للمؤسسة طالما أنه  مجرد أمنيات على الورق ، ولكن ا لصعوبة دائما في عملية التنفيذ، وحتى تستطيع المؤسسة النجاح في تنفيذ التخطيط لإستراتيجي يجب أن تراعي مجموعة كبيرة من الإعتبارات من أهمها إدارة التغيير وتطبيق مبادىء طبقتها الشركات الكبري وحققت نجاحا كبيرا في التنفيذ ، هذه الإعتبارات يتم عرضها من خلال الفيديو في هذا الرابط.

التخطيط الاستراتيجي في إطار رؤية قطر الوطنية 2030

مراحل  الإعداد وخطوات التنفيذ

دكتور عبدالرحيم محمد

drabdo68@yahoo.com

رؤية قطر الوطنية

تهدف رؤية قطر الوطنية إلى تحويل قطر بحلول عام 2030 إلى دولة متقدمة قادرة على  تحقيق التنمية المستدامة وعلى تامين استمرار العيش الكريم لشعبها جيل بعد جيل.  

قدم المحاضرة الدكتور عبدالرحيم محمد إستشاري التخطيط الإستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي ، المحاضرة تم تقديمها بوزارة الثقافة بدولة قطر في 30 سبتمبر 2013

محاور المحاضرة

• رؤية قطر الوطنية 2030
• استراتيجية التنمية الوطنية  
• مراحل إعداد التخطيط الإستراتيجي
• متطلبات تنفيذ التخطيط الإستراتيجي

أهداف رؤية قطر الوطنية 2030

تهدف رؤية قطر الوطنية إلى تحويل قطر بحلول عام 2030 إلى دولة متقدمة قادرة على  تحقيق التنمية المستدامة وعلى تامين استمرار العيش الكريم لشعبها جيل بعد جيل.    

التحديات الخمس أمام دولة قطر

1. التحديث والمحافظة على التقاليد
2. احتياجات الجيل الحالي واحتياجات الأجيال القادمة
3. النمو المستهدف والتوسع غير المنضبط
4. مسار التنمية وحجم ونوعية العاملة الوافدة المستهدفة
5. التنمية الاقتصادية والاجتماعية  وحماية البيئة وتنميتها

ركائز الرؤية

استراتيجية التنمية الوطنية 2011-2016

مرحلة التحول من الرؤية  إلى الاستراتيجية  وتحديد برامج ومشاريع محددة تنفذ وفقا لإطار زمني معين.

• تعزيز التنمية البشرية   
• منهجية متكاملة للتنمية الاجتماعية السليمة 
• استدامة الازدهار الاقتصادي
• الحفاظ على البيئة من أجل الأجيال القادمة
• تحديث مؤسسات القطاع العام وتطويرها

التخطيط الإستراتيجي

• أين نحن الآن؟
• كيف نصل إلي هناك؟
• أين نريد أن نكون؟

SWOT Analysis

• نقاط القوة: الإمكانات الداخلية التي ستساعد على تلبية المطالب وطرد التهديدات.
• نقاط الضعف: العجز الداخلي الذي يعمل على منع المنظمة من تلبية مطالبها.
• الفرص: ظروف خارجية أو اتجاهات معينة   تسّهل الوصول إلى الهدف.
• التهديدات: ظروف خارجية واتجاهات  ستؤثر على كفاءة المنظمة.

ما هي الرؤية؟

صورة ذهنية عن مستقبل المنظمة

 ما المقصود برسالة المنظمة  Mission ؟

السبب الأساسي في وجود  المؤسسة.

القيم

المبادئ والقيم التي توجه السلوك  لدعم   الرؤية والرسالة.

الأهداف الاستراتيجية   

Strategic Goals  are statements  of what you wish to achieve over the period of Strategic Plan.

أمثلة على الأهداف الاستراتيجية

• التحول إلى مؤسسة لا ورقية
• رفع كفاءة الأداء المؤسسي
• تنمية قدرات  ومهارات العنصر البشري

الأهداف التشغيلية Objectives

النتائج النهائية للأنشطة … ما يجب إنجازه … ماذا؟

What Are SMART GOALS?

• Specific

• Measurable
• Achievable 
• Realistic  
• Time-bound

أمثلة على الأهداف التشغيلية

• رفع مستوى الرضا الوظيفي 10% مقارنة بالعام السابق
• زيادة العائد 20% عن العام السابق
• الرد على 90% من شكاوى الجمهور خلال ثلاثة أيام من تقديمها
• زيادة رضا الجمهور عن الخدمات المقدمة إلى 80%

بطاقة الاداء المتوازن بين النظرية والتطبيق تجربة شركة الاتصــالات الســعودية

عبدالسلام بن عبدالله أبوملحه

Abumelha@stc.com.sa

قطاع التخطيط الإستراتيجي

مدير المفهوم وتحليل الأداء

شركة الاتصالات السعودية

المؤشرات المالية ç  وغيــر الماليــــــــة

الأهــداف البـعيـدة ç  والأهداف القصيرة

البيــانات الكـميـة  ç  والبيانات الوصفية

اعتبارات في إعداد الخطة السنوية للمدرسة

دكتور

عبدالرحيم محمد

إستشاري التخطيط الإستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

drbado68@yahoo.com

إعداد خطة المدرسة عملية مهمة جدا وخاصة مع بداية كل عام دراسي ، فلابد ان يكون لكل مدرسة خطة معينة توضح أهدافها وأنشطتها ومهامها المطلوب تنفيذها خلال العام الدراسي هذه الخطة تنبثق من الخطة الاستراتيجية للوزارة أو الهيئة التابعة لها المدرسة. ونعرض هنا لأهم الاعتبارات التي يجب على المدرسة مراعاتها عند إعداد الخطة:

أولا: مراجعة الأهداف الاستراتيجية للوزارة وتحديد التوجهات الاستراتيجية التي تهدف الوزارة  الوصول إليها هذا العام.

ثانيا: مراجعة خطة العام السابق وتحديد النقاط التي تحققت والنقاط التي لم تتحقق واسباب عدم التحقق.

ثالثا: تكوين فريق عمل يضم مدير / مديرة المدرسة والنواب وعدد من الإداريين والمدرسين وعقد جلسة  يتم فيها تحديد أهم الموضوعات التي سيتم التركيز عليها  خلال العام.

رابعا: بعد انتهاء هذا الاجتماع يتم عقد جلسة عصف ذهني لأعضاء الفريق  لمناقشة تصورتهم ومقترحات للعام الدراسي. ويقترح أن تكون الموضوعات:

• ما هو المطلوب ان تقوم به المدرسة في رفع مستوى التحصيل لدى الطلاب؟
• ما هى الموضوعات التي تريد المدرسة ان تتميز فيها هذا العام؟
• ما هى نقاط الضعف التي تسعى المدرسة إلى تقويتها وتحسينها؟
• ما هى المراكز التي تنوى المدرسة الحصول عليها في الأنشطة الاجتماعية والرياضية والثقافية والأدبية وغيرها؟
• كيف يمكن تخفيض نسب غياب الطلاب والمحافظة على الدوام؟
• ما هى وسائل رفع كفاءة المدرسين وتحفيزهم على تطوير الداء.

خامسا:  بعد الإجابة عن هذه التساؤلات يتم تحويلها إلى أهداف ، وكل هدف يجب أن يكون محدد بدقة وواضع وقابل للقياس وقابل للتحقيق ومحدد بزمن. على سبيل المثال ، رفع نسبة التحصيل الدراسي لدى الطلاب 20% هذا العام مقارنة بالعام السابق. الحصول على المركز الأول في الشعر على مستوى الدولة لهضا العام. تخفيض نسبة الغياب 30% عن العام السابق. تخفيض المخالفات التي يرتكبها الطلاب إلى 50% عن العام السابق.

سادسا: البدء في تنفيذ الأهداف وتحديد آلية المتابعة والتقييم التي تستخدمها المدرسة لمان تنفيذ الهداف طبقا لما هو مخطط.

لمحات إدارية

تنفيذ الإستراتيجية

دكتور

عبدالرحيم محمد

إستشاري التخطيط الإستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

drabdo68@yahoo.com

مرحلة تنفيذ الإستراتيجية  مهم جدا لأنها تترجم التخطيط الإستراتيجي من مجرد وثيقة مكتوبة على الورق إلى واقع التنفيذ ، وتحول التخطيط الإستراتيجي إلى إدارة الإستراتيجية، وهذه المرحلة   تحتاج إلى متطلبات مادية وبشرية وتنظيمية وتشريعية حتى يمكن تحقيق الأهداف التي تسعى المؤسسة الوصول إليها. وعملية تنفيذ الإستراتيجية لها نفس أهمية فإذا تم إعداد الإستراتيجية بدرجة عالية من التميز  ولكن إذا كان هناك ضعف في التنفيذ يؤدى هذا إلى فشل التنفيذ،  وإذا كانت الإستراتيجية مصاغه بشكل ضعيف   والتنفيذ جيد تكون النتيجة غير جيدة.

Managerial Hints

Strategy Implementation

Dr. Abdulraheem Mohamed

Strategic planning and performance measurement consultant

 Strategy implementation Phase  is very important because it is putting  the strategic planning from just document to real acting and transfer the strategic planning to strategic management , this phase needs organizational, human resource , legislative and financial  requirements   to achieve the organization goals . implementation the strategy have the same interest of formulating strategy . if the strategy prepared well but the execution bad this mean frailer the strategy, and  the same time if the strategy implementation excellent and the formulation bad the result is zero.

ورشة عمل

تنفيذ الاستراتيجية وقياس وصياغة وبناء مؤشرات الأداء

دكتور

عبدالرحيم محمد

استشاري التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

الورشة: ورشة عمل قياس الأداء

تم تنفيذ ورشة عمل حول قياس الأداء المؤسسي وبناء المعايير والمؤشرات وكيفية تصميم نظام لقياس الأداء المؤسسي شارك في الورشة التي إستمرت على مدى يومين المهتمين بالتخطيط الإستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي من عدة جهات منها وزارة المالية، بنك بروة، المؤسسة القطرية لمكافحة الإتجار بالبشر ، نفذ الورشة الدكتور عبدالرحيم محمد إستشاري التخطيط الإستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي.

ورشة عمل إعداد التخطيط الإستراتيجي

دكتور

عبدالرحيم محمد

إستشاري التخطيط الإستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

للحصول على مادة ورشة العمل إضغط هنا

ورشة إعداد التخطيط الإستراتجي

Study about innovation that deliver competitive advantages for organisation ( why and how)

المقالة التالية تتحدث عن نتائج دراسة أجريت على عدد ٥١٩ شركة في ١٢ قطاع مختلف على مستوى ٣ دول رئيسية هم فرنسا و بريطانيا و الولايات المتحدة. هذه الدراسة أجرتها شركة اكسنتشر و كان الهدف منها معرفة الوضع الحالي لنشاط و ممارسات الابتكار في الشركات في وضع اقتصادي عالمي لا يسمح أن يصبح الابتكار نشاط يكلف أكثر مما يعطي فكان من الضروري معرفة افضل الأساليب التي تجعل الابتكار يحقق الهدف الذي تسعى له الشركات و هي تحقيق الميزة التنافسية التي تحافظ على بقاء الشركة و تضمن لها استمرارية النمو في السوق

هذه الدراسة تحدد أسباب التي تجعل الابتكار مكلف و غير مفيد في بعض الشركات و تقترح هذه الدراسة تبني بعض الأساليب التي تجعل الابتكار محقق للميزة التنافسية بناءا على تجارب ناجحة لشركات ناجحة في هذا المجال

The following articles gives a new insight of new direction of innovation. I summarizes the study bellow and you can read the full one online here:

——-

May 13, 2013 – Despite increased business investment in innovation, only 18 percent of executives believe their company’s innovation efforts deliver a competitive advantage, according to a new Accenture (NYSE:ACN) study.

The findings reveal that among the main reasons that innovation results fall short are too much “renovation” in place of breakthrough ideas, and too much “invention” against the challenge of commercializing at scale. Sixty-four percent of respondents said they are focused on product line extensions rather than big ideas.

The Accenture study shows that those companies which have institutionalized formal innovation management systems, compared to those that have not, are almost twice as likely to say they were very satisfied with their initial idea generation abilities

Accenture also found that companies with a formal system in place are 75 percent more likely to define their innovation strategy as delivering a competitive advantage

“The bottom line is that innovation can work better when a formal system exists to streamline processes, manage risks and mine the data needed to generate new products, services and business models to foster growth,” said Adi Alon, a managing director in the Accenture Innovation and Product Development practice. “Approached correctly, innovation can be executed at scale, with speed and balance between renovation and game changing initiatives; driving higher strategic and commercial value.”

Accenture, through its research identified five key elements involved in creating a formal innovation system. Those include end-to-end processes that contribute to speed and flexibility; unique, personalized customer experiences that can foster loyalty and enhance revenues; the application of risk management to help drive innovation with analytics, processes and tools; integration of the customer voice through the use of big data and social media; and frugal innovation that can reduce complexity to shorten time to market, reduce the cost of innovation, disrupt business models and serve the emerging middle class in developing countries.

Reference: http://newsroom.accenture.com/news/accenture-study-innovation-efforts-falling-short-despite-increased-investment.htm

ورشة عمل إعداد التخطيط الإستراتيجي

15 ما يو 2013

فندق جراند حياة – الدوحة

الدكتور

عبدالرحيم محمد

إستشاري التخطيط الإسترتيجي وقياس الأداء المؤسسي

drabdo68@yahoo.com

ناقشت الورشة كيفية إعداد الخطة الإستراتيجية إبتداء من التحضير للتخطيط  وعمل التحليل البيئي وصياغة الرؤية والرسالة والقيم وإنتهاء بتحديد الأهداف الإستراتيجية

المادة:  ورشة إعداد التخطيط الإستراتجي

Making the Competition Irrelevant – The Blue

Ocean Strategy

Cheryl A. Burkhart-Kriesel

University of Nebraska – Lincoln

, cburkhartkriesel1@unl.edu

The Terminology of Organizational Performance Measurement

[Excerpted from Managing with Measures: How to Use Performance Measurement to Manage for Results and Document Success by Robert I. Wise, forthcoming]

© 2009, SystemWise Consulting, LLC

Comments on the following are welcome.

Reference : http://www.managingwithmeasures.com/mwm-articles/the-terminology-of-organizational-performance-measurement/

Performance

To perform is to carry through to completion. A performance period has three phases:

• It begins with intention—the desire to achieve a result
• It engages in action—the means to achieve the desired result
• It concludes with an outcome—which may or may not be the desired result

This definition applies to both individual and organizational performance.

Organizational Performance

An organization’s performance involves identifying outcomes that it wants to achieve, creating plans to achieve those outcomes, carrying out those plans, and determining whether the outcomes were achieved. Success is achieving the planned outcomes.

Organizational Performance Measure

A performance measure is a defined method for observing an attribute of organizational performance. The defined method specifies what, when, and how data will be collected about a specific attribute of performance selected for the purpose of evaluating performance. Interpreting performance data involves comparing the observed performance at one point in time with a performance criterion such as a performance goal, a performance target, a performance standard, or a prior performance period.

Organizational Performance Metric, Organizational Performance Indicator

These terms are synonyms for “organizational performance measure.”

Performance Attribute

A performance attribute is a single aspect, characteristic, or dimension of performance that has been selected to indicate performance for the purpose of evaluating performance. A single performance measure is used to observe and monitor a single performance attribute. Some commonly used categories of performance attributes include effectiveness, efficiency, productivity, timeliness, quality, and financial.

Performance Criterion

A performance criterion is a specific level of performance that is used to evaluate how well the organization is performing on a specific performance attribute.

Performance Expectation

A performance expectation is a manager’s stated performance criterion that specifies a desired level of performance to be achieved by the organization. A manager’s expectation can be in the form of a goal to improve performance, a performance target to be achieved, or a performance standard to be maintained. A performance expectation is a criterion for evaluating performance.

Performance Baseline

A baseline is the level of performance measured at the beginning of a period of performance or in a prior period. A baseline is used to evaluate subsequent performance to determine whether organizational performance changed over time.

Performance Target

A performance target is a performance criterion stated in quantitative terms. To set a realistic performance target, three things are necessary:

1. a defined performance measure,
2. a performance baseline,
3. an assessment of the capability of the organization to achieve the performance target.

Performance Standard

A performance standard is a defined level of performance that represents performance excellence. Performance standards are often developed and promoted by membership groups in industries and professions as a means of encouraging a high level of performance throughout the industry or profession. However, a single organization can establish its own performance standards as a means of ensuring consistently high performance.

Performance Benchmark

A performance benchmark is a measured level of performance in one organization–sometimes an organization that is “best in class”—that is used by another organization for the purpose of comparison. Benchmarking is a way for two organizations to analyze and improve performance by sharing data on comparable organizational performance with each other

]]> https://dr-ama.com/?feed=rss2&p=2270 0 https://dr-ama.com/?p=2170 https://dr-ama.com/?p=2170#comments Mon, 06 May 2013 19:43:11 +0000 http://dr-ama.com/?p=2170 الشكل الجديد لابتكار في المؤسسات الصناعية الكبرى في هدة […]]]>

الشكل الجديد لابتكار في المؤسسات الصناعية الكبرى

في هدة المقالة…يتعرض الكاتب لشكل جديد من أنواع الابتكار الذي يتوافق مع الحاجة للسرعة في الاستجابة لمتطلبات العملاء و عدم الانتظار طويلا قبل ان يأتي منافس اخر بالمنتج الذي يحقق له السيادة في السوق.

فيما يلي مقابلة أجرتها مجلة
Strategy+ business
Corning Glass مع مدير التكنولوجيا التنفيذي لشركة
و هي شركة عالمية لتصنيع أنواع متقدمة من شاشات التلفاز و التلفونات و المنتجات الأخرى

:Reference:

http://m.strategy-business.com/article/00192?gko=589bd

The Gorilla of Agile Business Innovation

Corning Glass Chief Technology Officer David Morse explains how the company—through speed and customer focus in research, development, and engineering—has built a multibillion-dollar enterprise.

At a time when many companies have cut back on their business innovation expenses to pump up their bottom line, Corning Inc. spends nearly 10 percent of revenue on what it calls RD&E: research, development, and engineering. In 2013, it will spend more than US$700 million on RD&E. Again and again over the years, Corning has reinvented itself with products—including optical fiber, liquid crystal display glass substrates, and durable Gorilla Glass, which is now used on more than 1 billion handheld devices—that have emerged from its vast Sullivan Park business innovation facility, a 2-million-square-foot complex in Corning, N.Y., about 230 miles northwest of New York City. The company boasts $8 billion in annual sales, a figure that would be nearly doubled if its share of joint ventures such as Dow Corning, Samsung Corning Precision Materials, and others were included.

Yet starting in the fall of 2012, Chairman and Chief Executive Officer Wendell P. Weeks started telling the Corning innovation team, led by Chief Technology Officer (CTO) David L. Morse, that the company’s established RD&E practices were neither good enough nor fast enough. Recognizing intensifying global competition and Wall Street’s never-ending demands for higher profits, Weeks began calling for “agile” innovation—an approach that would enable Corning to respond immediately to the needs of customers, as it famously did in 2007 when Steve Jobs asked the company for a better cover glass for the wave of Apple iPhones about to be launched. The company is currently dispatching its Ph.D. researchers to proactively develop more big opportunities. They are meeting with customers such as Samsung Electronics and Sony to understand and even anticipate their emerging needs in technology areas such as organic light-emitting diodes (OLEDs) and 3D television.

Morse, a Ph.D. researcher himself who, alone or jointly, holds 22 patents, has been Corning’s CTO since May 2012. Before that, he was the senior vice president of corporate research. Now he is charged with shepherding this innovative company’s R&D practice through an era of change. In March 2013, at his Sullivan Park office, Morse spoke with s+b contributing editor William J. Holstein about the changing nature of innovation.

S+B: Corning has set a goal of creating more intellectual property and commercializing it faster. What does that mean for the businesses you’re in?
MORSE: Some people in the materials industry today are asking whether long-term, continuous research and development can yield intellectual property. It does. And it always has. You just have to have continuously consistent investment. In a field like this, it’s nearly impossible to say, “I have an idea for a new glass; I’m going to make it in my garage and scale it from there.” Our type of R&D requires the structure of a real laboratory. That’s true whether it’s glass, lasers, or semiconductors.

In the past, we used a standard five-stage innovation model—research, applied research, development, scale-up, and production, all in sequence. The good part of that is it helps you ask every question you could ask, and when you emerge with a product, it’s relatively fail-safe. It’s ready to go. But it’s a slow process. You don’t have the luxury of early-research-stage feedback.

To move faster, you have to be agile. That means taking a little more risk—for example, showing customers prototypes early on, to get their feedback, while recognizing that there could be significant further development required. If the customer says, “I’d like to have something to put on the front of my phone so that it doesn’t scratch,” you can do one of two things. You can say, “OK, I’ll be back in three months with a sample.” Or you can say, “Yes, we can do that. Here’s one we made in the lab this week.”

S+B: Part of the answer seems to be connecting your best scientists directly to customers as they confront their challenges. That must be a very complex thing to manage.
MORSE: Yes and no. Trust has to be built at the very beginning of the process, and that’s why we need to start with relationships at the highest levels, up to and including the CEO. There also has to be an understanding that we are there for mutual success.

Historically, businesses such as Corning tended to be very conservative about these types of relationships because it felt like we were giving away our technology. And conversely, customers have said, “I’m not willing to tell you what I need because you can use that information to sell to my competitors as well.”

S+B: How do you balance agility and speed with the discipline and rigor that research demands?
MORSE: That’s a good question. I wouldn’t say we’re stopping our existing innovation process, but we’re distinguishing those cases where it is important to move quickly, and we’re taking more risks with them.

For example, with Gorilla Glass, we promised we would deliver a product in what was basically an emergency situation. Steve Jobs and Apple had announced a date for the iPhone launch. To make a running change to a new material with a new supplier was big. Jobs requested the deal in a one-on-one meeting with our CEO, Wendell Weeks.

Another example is our glass substrates for liquid crystal displays—our biggest business today. Working with the RCA Sarnoff labs, we established the ability to create liquid crystal displays, starting back in the 1980s, for watches. Then came desktop displays, which were relatively static pictures. In the 1990s, people said the technology would never work for television because the image refresh function was too slow and the colors weren’t defined enough. But by a decade later, in the mid-2000s, LCD TV had grown to be a huge business. It completely displaced conventional TV display technology, the cathode ray tube.

To keep up with these developments, we have to invest in long-term RD&E. We’re not alone in this. If you look at the companies in the United States that are strong—the Intels and the Qualcomms—they all invest heavily in RD&E. This involves some risk. There isn’t any short-term financial market that encourages Corning to make the investment that it does. It takes sheer force of will and a belief by our board of directors and our management group that we are first and foremost a technology company. One hundred percent of what we make is a result of research we’ve done. Wendell frequently tells management groups that we’ve been here for 160 years and we’re going to be here for another 160 years. It sounds like a throwaway line, but he is not kidding. It takes decades of steadfast commitment to create life-changing inventions.

S+B: Have international competitive pressures been a factor?
MORSE: I think so. When we started the first cathode ray tube joint venture with Samsung, Corning had less than $1 billion a year in sales. Samsung was smaller than we were. Think about it. When Samsung, LG, and other Asian companies can turn themselves quickly into companies on the order of $100 billion a year in revenues, it’s important for us to be able to innovate along with them. They all have the time, money, and people to buy the best technologies. Someone has to invent those technologies and develop their applications. If we don’t do it, somebody else will. We have to be agile to keep up. A lot of U.S. companies are even more intense in the demands they make.

S+B: Do you see any technology-based competition emerging from China?
MORSE: I haven’t seen it yet in glass. I can’t point to an industrial lab in China—at the Corning level—that was not established by a U.S. company. China is extremely skilled at manufacturing, but I haven’t seen this other part emerge yet.

Today, I see China as more of an opportunity. How do you adapt the Corning product to the Chinese market? Corning is the largest supplier of optical fiber in the world, and China is the largest user of that. China is a huge manufacturer of cars, and they need our cellular substrates for catalytic converters. And of course, China is a huge consumer of displays—and that’s our largest business.

S+B: Innovation has been slow in some large companies because scientists have to run a gauntlet of review by marketing, manufacturing, and sales. How do you manage that problem?
MORSE: Putting our scientists in the customers’ operations is one way. But it’s also critical for senior leadership to understand what the people in the lab are doing. Launching a product shouldn’t be like having a gauntlet to run, but rather having a series of people holding water for the person running the marathon, getting behind them, coaching them, and participating with them. Personally, I’ve always believed that the function of technology management is to enable those people. We work for them. We should make sure that the smartest minds we have can succeed. This includes knowing what they are doing, giving them resources, and exposing them to the needs of relevant industries.

S+B: But the rap against scientists in the lab is that they want to pursue the frontiers of knowledge, not respond to the mere commercial needs of the marketplace.
MORSE: Actually, part of the culture of this lab is the way we combine basic science and successful product introductions. That’s one reason people work here into their 70s and 80s. Even after they’ve retired, they come in every day. We are all encouraged to do science. We have a program called Safe Haven, for instance, in which people write research proposals and send them to senior scientists in our lab. We pick some, just like the National Science Foundation does, for funding. “Sure, take a year. Go research that.” There are ways to allow individual researchers to respond to an itch that they have and still feel that we are being responsible in spending the company’s money.

Our researchers have experience as successful scientists, but they’ve also had the thrill of seeing some of their technology reach the marketplace. They teach that sensibility to others. It becomes part of the culture. It’s fun to succeed financially when you do it through invention and technology. Take Dr. George Beall, a scientist who has received every award ever given in ceramics or materials. I interviewed with him when I came to Corning. He’s world-class academically. When we bring in people just out of school, he can convey not only the science, but the excitement of seeing your inventions reach the marketplace. His walls are not only lined with certificates and awards; they’re also lined with products. That is the tenor of this lab.

S+B: How do you break down the silos between different scientific disciplines?
MORSE: In the 1990s, when we were in an acquisition mode, we acquired labs all around the world. We had great people working in them, all very smart. But the integration of these remote labs proved to be extremely difficult. Then came the telecom downturn, and we couldn’t afford these labs dispersed any longer. I strongly argued that we should bring them together in one place.

Now we have one major facility, with research, development, process engineering, and all the technical competencies here—inorganic and organic sciences, modeling simulation, characterization, optical physics, everything. We organize projects across those competencies so projects can have the right leadership.

For example, if we work on glass for the iPhone, we pick glass composition people, special characterization people to analyze the strength and reliability of the glass, and development people who can scale up that glass and test it in the prototype stage. We’re going to have engineers who can take what we give them and go to our major glass plant in Harrodsburg, Ky., where we move the product into volume production and commercial sales. Each of those has been drawn together, eliminating the silos. For another project, we might call on the optical wave guys and get them to work with optical physicists, or we’ll ask the materials groups to actually make a product, or we’ll call on the polymer group because maybe we’ll use some high-tech polymers that will allow glass to last longer.

S+B: In August 2012, the board named an innovation officer, Martin J. Curran, who reports to both you and your CEO, Wendell Weeks. Why did you bring him into that role?
MORSE: Business sense. We were allowed to take a thoroughly battle-tested, successful general manager from one of our most important and technical business units [Corning Optical Fiber] and put him in this job. Successful general managers are not that easy to come by. To find one who was willing to step away from running a $2 billion business and get involved in a group of new business development projects in various stages of development was great.

Together, he and I run the Corporate Technology Council, which evaluates early-stage ideas and decides which ones to fund, and the Growth Execution Council, where senior management meets to allocate resources to the corporate growth platforms. Marty has an entrepreneurial capability, a general management ability to assess detail and cost in the execution plans, and a sense of urgency; he pushes us to reach our goals sooner. We work together every day.

S+B: How does Corning’s practice of creating cross-disciplinary reviews and multilevel management meetings facilitate decision making?
MORSE: These councils reflect the breadth of a project by bringing in scientists, marketers, and business leaders, and having them explore the depth of the project. We spend four or five hours a month in the sessions, bringing all the stakeholders together and driving to a decision. You hear the technical facts about what’s working and what’s not working. Management will sometimes decide on the spot whether to continue a project and what we should spend. This eliminates older, more formal, more stratified practices. We put it all together at the same time so that no one has to leave the room saying to their direct reports, “They said A, but what I really want you to do is B.” We agree on the plan in that room.

S+B: How do all these more agile practices come together in, say, figuring out the next wave of televisions?
MORSE: Being so close to customers that you understand how they put a layer of transistors on the back of the glass is about the only way to solve their problems. The glass is being heated to 400, 500, 600 degrees or more for a period of time. Heat-up rates and cool-down rates become critical. So do atmospheres, oxides, silicon materials, and vapors. True customer insight means knowing enough about all those processes so that you can do the magic that we do with glass composition.

We introduced a new glass within the past couple of months called Lotus, which is an extension of our display glass technology. It is becoming the glass of choice for high-tech display applications.

S+B: What are some other exciting things we’ll soon see from Corning?
MORSE: Take a big industry like automotive. Think of all the things that have been done to cars to reduce weight—moving from steel to aluminum to carbon fiber, making tires lighter, and doing everything you can to the engine. But you’re still hauling around the same thick window glass made by the same soda lime float process that was used in 1950. Lighter, stronger glass makes a great deal of sense and will take a great deal of weight out of the car. Consumers will see that in improved gas mileage, and we see it as an opportunity for our advanced glass technology.

Think also about architecture. If architects design buildings with electrochromic windows (sometimes called smart glass), which can change colors to regulate the amount of sunlight that enters a building, for example, they need a technical glass like ours. You can achieve a lot of energy and light control with that.

In consumer electronics, touch is becoming ubiquitous. If you’re 15 years old, you live with your touchpad. You watch TV on it, not on your parents’ television. One sees babies playing with iPads these days, and those babies will grow up expecting to touch things to get them to respond. Ubiquitous touch is going to be everywhere—refrigerators, computers, everything in school. Companies will need thin and strong glass for all these applications.

إن six sigma  لم تنشأ بين ليلة وضحاها وإنما هي امتداد لتطور علم الإدارة وممارساته في الغرب وفي اليابان منذ السبعينات والثمانينات من القرن الماضي حيث ظهرت الجودة الشاملة التي أدت إلى تطور الأدوات العلمية والإحصائية في سبيل الكشف عن المشكلات والعمل على حلها بهدف تحسين الأداء ، وكانت شركة موتورولا من أوائل الشركات التي وضعت منهجية أسلوب  six sigma واستخدمته عام 1979 وحققت بهذا الأسلوب توفيرا قدره 2.2 بليون دولار خلال أربع سنوات وتبعها بعد ذلك شركات أخرى مثل جنرال اليكتريك وبنك أف أميركا وجونسون أند جونسون .

هذه المقالة توفر الكثير من المعلومات حول سيجما 6 وكيفية تطبيقها في الواقع العملي

Six Sigma at many organizations simply means a measure of quality that strives for near perfection. Six Sigma is a disciplined, data-driven approach and methodology for eliminating defects (driving toward six standard deviations between the mean and the nearest specification limit) in any process – from manufacturing to transactional and from product to service

more details in the link below

SixSigma

10 Principles of Change Management

Tools and techniques to help companies transform quickly.

عشرة مبادىء في إدارة التغيير

أدوات وأساليب تساعد المؤسسات في التحول السريع

Source: موقع المقالة – أنقر هنا  

يعتبر  التغيير لمعظم المدراء غير مألوف، وعن عمل تغييرات في المؤسسات والمشروعات الكبير يركز المرداء ومستئاريهم على إبتكار خطط وأساليب لمواجهة هذه المواقف. . ولكن لكي ينجحوا لابد أن يركزو على الجانب الإنساني في إدارة التغيير.  ولهذا يجب التركيز على تحقيق التوافق بين المنظمة وسلوكيات ورغبات وتوجهات العاملين بها لتشجيعهم على تحقيق، النتائج المرغوبة. فالخطط نفسها لا تحقق القيمة   والقيم لا تتحقق إلا من خلال مساندة الموظفين لها لأنهم المسئولين عن تصميمها وتنفيذها  والحياة في بيئة التغيير.

وعملية التحول في المؤسسات الكبيرة لها أربع خصائص:

الأولى: التغيير change  يؤثر على   كل أو معظم المؤسسة

الثاني: الأهمية  magnitude وهى تتضمن التغيير الجوهري في الوضع الراهن.

الثالث: الإستمرارية: Duration  الإستمرار لشهور وسنوات

الرابع: الأهمية الإستراتيجية: Strategic importance  المؤسسة تحصد المكافأت فقط  عندما يحدث التغيير  على مستوى الموظفين .

وتتناول هذه المقالة عشرة أدوات رئيسية تساهم في عملية التغيير

Way back when (pick your date), senior executives in large companies had a simple goal for themselves and their organizations: stability. Shareholders wanted little more than predictable earnings growth. Because so many markets were either closed or undeveloped, leaders could deliver on those expectations through annual exercises that offered only modest modifications to the strategic plan. Prices stayed in check; people stayed in their jobs; life was good.

Market transparency, labor mobility, global capital flows, and instantaneous communications have blown that comfortable scenario to smithereens. In most industries — and in almost all companies, from giants on down — heightened global competition has concentrated management’s collective mind on something that, in the past, it happily avoided: change. Successful companies, as Harvard Business School professor Rosabeth Moss Kanter told s+b in 1999, develop “a culture that just keeps moving all the time.”

This presents most senior executives with an unfamiliar challenge. In major transformations of large enterprises, they and their advisors conventionally focus their attention on devising the best strategic and tactical plans. But to succeed, they also must have an intimate understanding of the human side of change management — the alignment of the company’s culture, values, people, and behaviors — to encourage the desired results. Plans themselves do not capture value; value is realized only through the sustained, collective actions of the thousands — perhaps the tens of thousands — of employees who are responsible for designing, executing, and living with the changed environment.

Long-term structural transformation has four characteristics: scale (the change affects all or most of the organization), magnitude (it involves significant alterations of the status quo), duration (it lasts for months, if not years), and strategic importance. Yet companies will reap the rewards only when change occurs at the level of the individual employee.

Many senior executives know this and worry about it. When asked what keeps them up at night, CEOs involved in transformation often say they are concerned about how the work force will react, how they can get their team to work together, and how they will be able to lead their people. They also worry about retaining their company’s unique values and sense of identity and about creating a culture of commitment and performance. Leadership teams that fail to plan for the human side of change often find themselves wondering why their best-laid plans have gone awry.

No single methodology fits every company, but there is a set of practices, tools, and techniques that can be adapted to a variety of situations. What follows is a “Top 10” list of guiding principles for change management. Using these as a systematic, comprehensive framework, executives can understand what to expect, how to manage their own personal change, and how to engage the entire organization in the process.

1. Address the “human side” systematically. Any significant transformation creates “people issues.” New leaders will be asked to step up, jobs will be changed, new skills and capabilities must be developed, and employees will be uncertain and resistant. Dealing with these issues on a reactive, case-by-case basis puts speed, morale, and results at risk. A formal approach for managing change — beginning with the leadership team and then engaging key stakeholders and leaders — should be developed early, and adapted often as change moves through the organization. This demands as much data collection and analysis, planning, and implementation discipline as does a redesign of strategy, systems, or processes. The change-management approach should be fully integrated into program design and decision making, both informing and enabling strategic direction. It should be based on a realistic assessment of the organization’s history, readiness, and capacity to change.

2. Start at the top. Because change is inherently unsettling for people at all levels of an organization, when it is on the horizon, all eyes will turn to the CEO and the leadership team for strength, support, and direction. The leaders themselves must embrace the new approaches first, both to challenge and to motivate the rest of the institution. They must speak with one voice and model the desired behaviors. The executive team also needs to understand that, although its public face may be one of unity, it, too, is composed of individuals who are going through stressful times and need to be supported.

Executive teams that work well together are best positioned for success. They are aligned and committed to the direction of change, understand the culture and behaviors the changes intend to introduce, and can model those changes themselves. At one large transportation company, the senior team rolled out an initiative to improve the efficiency and performance of its corporate and field staff before addressing change issues at the officer level. The initiative realized initial cost savings but stalled as employees began to question the leadership team’s vision and commitment. Only after the leadership team went through the process of aligning and committing to the change initiative was the work force able to deliver downstream results.

3. Involve every layer. As transformation programs progress from defining strategy and setting targets to design and implementation, they affect different levels of the organization. Change efforts must include plans for identifying leaders throughout the company and pushing responsibility for design and implementation down, so that change “cascades” through the organization. At each layer of the organization, the leaders who are identified and trained must be aligned to the company’s vision, equipped to execute their specific mission, and motivated to make change happen.

A major multiline insurer with consistently flat earnings decided to change performance and behavior in preparation for going public. The company followed this “cascading leadership” methodology, training and supporting teams at each stage. First, 10 officers set the strategy, vision, and targets. Next, more than 60 senior executives and managers designed the core of the change initiative. Then 500 leaders from the field drove implementation. The structure remained in place throughout the change program, which doubled the company’s earnings far ahead of schedule. This approach is also a superb way for a company to identify its next generation of leadership.

4. Make the formal case. Individuals are inherently rational and will question to what extent change is needed, whether the company is headed in the right direction, and whether they want to commit personally to making change happen. They will look to the leadership for answers. The articulation of a formal case for change and the creation of a written vision statement are invaluable opportunities to create or compel leadership-team alignment.

Three steps should be followed in developing the case: First, confront reality and articulate a convincing need for change. Second, demonstrate faith that the company has a viable future and the leadership to get there. Finally, provide a road map to guide behavior and decision making. Leaders must then customize this message for various internal audiences, describing the pending change in terms that matter to the individuals.

A consumer packaged-goods company experiencing years of steadily declining earnings determined that it needed to significantly restructure its operations — instituting, among other things, a 30 percent work force reduction — to remain competitive. In a series of offsite meetings, the executive team built a brutally honest business case that downsizing was the only way to keep the business viable, and drew on the company’s proud heritage to craft a compelling vision to lead the company forward. By confronting reality and helping employees understand the necessity for change, leaders were able to motivate the organization to follow the new direction in the midst of the largest downsizing in the company’s history. Instead of being shell-shocked and demoralized, those who stayed felt a renewed resolve to help the enterprise advance.

5. Create ownership. Leaders of large change programs must overperform during the transformation and be the zealots who create a critical mass among the work force in favor of change. This requires more than mere buy-in or passive agreement that the direction of change is acceptable. It demands ownership by leaders willing to accept responsibility for making change happen in all of the areas they influence or control. Ownership is often best created by involving people in identifying problems and crafting solutions. It is reinforced by incentives and rewards. These can be tangible (for example, financial compensation) or psychological (for example, camaraderie and a sense of shared destiny).

At a large health-care organization that was moving to a shared-services model for administrative support, the first department to create detailed designs for the new organization was human resources. Its personnel worked with advisors in cross-functional teams for more than six months. But as the designs were being finalized, top departmental executives began to resist the move to implementation. While agreeing that the work was top-notch, the executives realized they hadn’t invested enough individual time in the design process to feel the ownership required to begin implementation. On the basis of their feedback, the process was modified to include a “deep dive.” The departmental executives worked with the design teams to learn more, and get further exposure to changes that would occur. This was the turning point; the transition then happened quickly. It also created a forum for top executives to work as a team, creating a sense of alignment and unity that the group hadn’t felt before.

6. Communicate the message. Too often, change leaders make the mistake of believing that others understand the issues, feel the need to change, and see the new direction as clearly as they do. The best change programs reinforce core messages through regular, timely advice that is both inspirational and practicable. Communications flow in from the bottom and out from the top, and are targeted to provide employees the right information at the right time and to solicit their input and feedback. Often this will require overcommunication through multiple, redundant channels.

In the late 1990s, the commissioner of the Internal Revenue Service, Charles O. Rossotti, had a vision: The IRS could treat taxpayers as customers and turn a feared bureaucracy into a world-class service organization. Getting more than 100,000 employees to think and act differently required more than just systems redesign and process change. IRS leadership designed and executed an ambitious communications program including daily voice mails from the commissioner and his top staff, training sessions, videotapes, newsletters, and town hall meetings that continued through the transformation. Timely, constant, practical communication was at the heart of the program, which brought the IRS’s customer ratings from the lowest in various surveys to its current ranking above the likes of McDonald’s and most airlines.

7. Assess the cultural landscape. Successful change programs pick up speed and intensity as they cascade down, making it critically important that leaders understand and account for culture and behaviors at each level of the organization. Companies often make the mistake of assessing culture either too late or not at all. Thorough cultural diagnostics can assess organizational readiness to change, bring major problems to the surface, identify conflicts, and define factors that can recognize and influence sources of leadership and resistance. These diagnostics identify the core values, beliefs, behaviors, and perceptions that must be taken into account for successful change to occur. They serve as the common baseline for designing essential change elements, such as the new corporate vision, and building the infrastructure and programs needed to drive change.

8. Address culture explicitly. Once the culture is understood, it should be addressed as thoroughly as any other area in a change program. Leaders should be explicit about the culture and underlying behaviors that will best support the new way of doing business, and find opportunities to model and reward those behaviors. This requires developing a baseline, defining an explicit end-state or desired culture, and devising detailed plans to make the transition.

Company culture is an amalgam of shared history, explicit values and beliefs, and common attitudes and behaviors. Change programs can involve creating a culture (in new companies or those built through multiple acquisitions), combining cultures (in mergers or acquisitions of large companies), or reinforcing cultures (in, say, long-established consumer goods or manufacturing companies). Understanding that all companies have a cultural center — the locus of thought, activity, influence, or personal identification — is often an effective way to jump-start culture change.

A consumer goods company with a suite of premium brands determined that business realities demanded a greater focus on profitability and bottom-line accountability. In addition to redesigning metrics and incentives, it developed a plan to systematically change the company’s culture, beginning with marketing, the company’s historical center. It brought the marketing staff into the process early to create enthusiasts for the new philosophy who adapted marketing campaigns, spending plans, and incentive programs to be more accountable. Seeing these culture leaders grab onto the new program, the rest of the company quickly fell in line.

9. Prepare for the unexpected. No change program goes completely according to plan. People react in unexpected ways; areas of anticipated resistance fall away; and the external environment shifts. Effectively managing change requires continual reassessment of its impact and the organization’s willingness and ability to adopt the next wave of transformation. Fed by real data from the field and supported by information and solid decision-making processes, change leaders can then make the adjustments necessary to maintain momentum and drive results.

A leading U.S. health-care company was facing competitive and financial pressures from its inability to react to changes in the marketplace. A diagnosis revealed shortcomings in its organizational structure and governance, and the company decided to implement a new operating model. In the midst of detailed design, a new CEO and leadership team took over. The new team was initially skeptical, but was ultimately convinced that a solid case for change, grounded in facts and supported by the organization at large, existed. Some adjustments were made to the speed and sequence of implementation, but the fundamentals of the new operating model remained unchanged.

10. Speak to the individual. Change is both an institutional journey and a very personal one. People spend many hours each week at work; many think of their colleagues as a second family. Individuals (or teams of individuals) need to know how their work will change, what is expected of them during and after the change program, how they will be measured, and what success or failure will mean for them and those around them. Team leaders should be as honest and explicit as possible. People will react to what they see and hear around them, and need to be involved in the change process. Highly visible rewards, such as promotion, recognition, and bonuses, should be provided as dramatic reinforcement for embracing change. Sanction or removal of people standing in the way of change will reinforce the institution’s commitment.

Most leaders contemplating change know that people matter. It is all too tempting, however, to dwell on the plans and processes, which don’t talk back and don’t respond emotionally, rather than face up to the more difficult and more critical human issues. But mastering the “soft” side of change management needn’t be a mystery

]]> https://dr-ama.com/?feed=rss2&p=1826 0 https://dr-ama.com/?p=1762 https://dr-ama.com/?p=1762#comments Thu, 31 Jan 2013 17:47:13 +0000 http://dr-ama.com/?p=1762 الجودة الشاملة ودورها في تطوير العمل المؤسسي من جودة ال […]]]>

الجودة الشاملة ودورها في تطوير العمل المؤسسي من جودة المنتج إلى جودة المؤسسة 

ورقة عمل تم تقديمها في المؤتمر الخليجي لاسادس للجودة والذي عقد بالدوحة- فندق سانت ريجز – يناير 2013

الجودة الشاملة وتطوير الأداء المؤسسي 1 [Compatibility Mode]

With these 10 tips you can ensure that your strategic plan gets implemented and doesn’t collect dust. We’ll show you how to involve your team, clearly communicate your strategy and track your progress.

http://www.youtube.com/watch?v=YzxVCqHD05o

Great strategy reviews are the heartbeat of any strategic management process. Reviewing the status of your goals and objectives, adapting your tactics at regular intervals will help ensure you’re working on the right stuff

http://www.youtube.com/watch?feature=endscreen&v=6BXo8fk6SSw&NR=1

the common problems you should avoid when performing strategic planning.

http://www.youtube.com/watch?v=nKXXcrTTZU0

التخطيط الإستراتيجي مهارات إعداده وكيفية تطبية من خلال الرابطين التاليين

http://www.youtube.com/watch?v=x0t2Mwpq6Ak

http://www.youtube.com/watch?v=B1khj-kXcQg&playnext=1&list=PLA53EF0DBF317C285

مراحل التخطيط الإستراتيجي

توضح المقاطع التالية مراحل إعداد التخطيط الإستراتيجي والإعتبارات التي يجب مراعاتها

خطوات ومراحل التخطيط الإستراتجي

إدارة المشروعات

مهارات الاتصال في العمل

دكتور

عبدالرحيم محمد

استشاري التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

drabdo68@yahoo.com

تلعب الاتصالات دورا كبيرا في حياتنا اليومية فبدون الاتصالات فإن الحياة لا تساوى شيئا ولا يمكن للناس أن تتفاعل وتعمل وتنجز بدون قدرتها على الاتصال المستمر ، فدائرة الاتصال والتي تتكون من المرسل والمستقبل والرسالة وقناة افتصال ورجع الصدى أو التغذية العكسية هي الأساس الذي تعتمد عليه فعالية الاتصال فكلما كانت الر سالة واضحة من المرسل للمستقبل ولا توجد هناك معوقات فإن الرسالة ستكون واضحة وتحقق الهدف.

وعندما نركز في عملية الاتصال نجد أنها تشغل جزءا كبيرا من وقتنا فالإنسان يقصي 75 % من وقته في الاتصال بالآخرين و60% من هذه النسبة مخصصة للاستماع واستقبال رسائل الآخرين و40 % في تصدير الاتصال للآخرين والاتصال هو عملية سلوكية تنطوي على انتقال المعلومات وتبادل الأفكار والآراء من اجل تصور أو فهم الأمور وهو يحتاج طرفين أحدهما مرسل و الآخر مستقبل، وقناة اتصال ثم تنقل الرسالة مضمون الاتصال وتلعب العلاقة بين المرسل والمستقبل دور في وصول الرسالة وكذلك الاختلافات في المستويات الثقافية والتعليمية. وفي المنظمات والإدارات يتم الاتصال من أعلى إلى أسفل في شكل منشورات أو تقارير أو قرارات أو أوامر أو إعلانات أو صحف أو مجلات كما ويتم الاتصال من أسفل إلى أعلى على شكل اقتراحات وتقارير ومقابلات وطلبات وشكاوى وما إلى ذلك ومن المهم جدا أن يكون الاتصال سريع وفعال وغير مكلف ومنظم بطريقة لبقة وأليفة وودية وسريعة لان ذلك ينعكس إيجابا على عمل الإدارة وتحقيق أهدافها

مفهوم الاتصالات

تعرف عملية الاتصالات بأنها إرسال واستقبال المعلومات والمشاعر والاتجاهات اللازمة لممارسة الوظائف الإدارية المختلف.

كما تعرف بأنها نقل واستقبال المعلومات من شخص لآخر ، وهي وسيلة توحيد الأنشطة المتعددة للمنظمة “

ويعرفها ” بورتش ” بأنها ” عملية تبادل المعلومات بين المرسل والمستقبل وإدراك مضمون هذه العمليات ” ..

ويلاحظ من التعاريف السابقة أن الاتصال وسيلة يمكن بواسطتها تحسين التفاعل وتبادل المعلومات بين الأفراد والجماعات لتحقيق نتائج طيبة وعلاقات حسنة بينهم .

وأن الاتصال عملية يشترط فيها حدوث التفاعل بواسطة مثيرات واستجابات متبادلة بين الأفراد و لا تتم إلا بها . لكونها أخذ وعطاء متبادل .

أهداف الاتصالات الإدارية:

تختلف أهداف عملية الاتصالات الإدارية تبعًا لطبيعة المنظمة و أهدافها الرئيسية إلا أن هناك أهداف أساسية في أغلب عمليات الاتصال و هي:

• إن الهدف من أي عملية اتصالية ليس إيصال المعلومات و الأفكار كما يتبادر إلى الذهن فقط إنما الهدف هو الإقناع فأي عملية اتصالية لا بد أن تهدف إلى الإقناع بأمر ما بطريقة أو بأخرى.

• كثيرًا من القادة في المؤسسات يريدون أن يقدموا أفكار جديدة و يستخدمون الاتصال لإقناع الناس بإتباع هذه الأفكار.

• اطلاع المرؤوسين على تعليمات الأهداف المطلوب تنفيذها و التعرّف على مدى التنفيذ و المعوقات بالإضافة إلى تسهيل عملية اتخاذ القرار.

• مساعدة الإدارة في القيام بأعمالها الرئيسة مثل وضع السياسات و الخطط و تقسيم العمل و التوفيق بين جهود العاملين.

• توفير المناخ الايجابي الذي يرغّب العاملين في الانجاز و ينظم قيادة و توجيه الموارد البشرية و الفنية و المالية.

• تهدف الاتصالات الإدارية إلى ربط المديريات و الدوائر و الأقسام مع بعضها وتنسيق وصول و تدفق المعلومات من أجل تحقيق الأهداف.

يتضح من العرض السابق أن أهداف الاتصالات الإدارية مرتبطة بجميع مراحل ووظائف المنظمات و خططها و أهدافها . لذا كان لزامًا على المنظمات باختلاف أنواعها و أحجامها أن تهتم بمقومات و متطلبات الاتصالات الإدارية لكي يحقق الاتصال أهدافه في تلك المنظمات و تحقق المنظمات أهدافها.

متطلبات الاتصال الفعال:

إن الاتصال فن له مقوماته لذلك ورد في أدبيات الاتصالات الإدارية عدة مقومات و مبادئ للاتصال الفعّـال منها:

• أن تحتوي العملية على معلومات جديدة و إلا كانت مجرد اتصالات مزعجة لا طائل منها .

• تحديد الهدف المُخطط له من عملية الاتصال بأن يسأل المدير أو المسئول نفسه، ما الذي يريد توصيله و إلى مَنْ يريد توصيله لكي يستخدم الوسيلة و المدخل المناسب.

• إجادة فن الاستماع الفعّال و تأثيره على الاتصالات التنظيمية أن مؤسسة أبحاث الرأي الأمريكية بينت في دراساتها أن 75% من المشرفين تنقصهم مهارة الاستماع و إن قيامهم بالاستماع الجيد سيساعد على تدفق المعلومات و توفير مناخ الثقة بين الطرفين المدير و المرؤوس.

• “يجب أن يكون هناك تنظيم سليم للاتصالات يكون مسئولا عن اقتراح وتنفيذ سياسة الاتصال في المنظمة، وأن يكون لدى الإدارة العليا قناعة بأهمية [إدارة الاتصال]، ودورها في تحقيق فعالية الاتصالات في المنظمة”.

• الوضوح و التوقيت المناسب باستخدام الوسيلة المناسبة فالإجراءات و التعاميم الضرورية لعقد اجتماع تفترض أن الهاتف أفضل من الخطابات الرسمية.

معوقات الاتصالات الإدارية:

نظراً لاختلاف الأفراد : – فكرياً – إدارياً لذا تظهر المعوقات عند إجراء العملية الاتصالية يحدث تشويش .

ويمكن تقسيم معوقات الاتصال إلى أربعة معوقات :

أولاً : معوقات إدراكية : في اتجاهات الفرد أو مشاعره نحو موضوع معين أو نحو طرف آخر في الاتصال ، فتؤثر على سلوكه وموقفه ويؤثر على فعالية الاتصال . ومنها رغبة الشخص في سماع ما يريده فقط ، وعدم قبول المعلومات التي تتضارب مع المفاهيم و الاتجاهات والمشاعر.

ثانياً : المعوقات اللغوية : تعتمد اللغة على استخدام الرموز وتريب الكلمات والمعاني المتفق عليها والمرتبطة بها . ويدخل ضمن الرموز ، الإشارات المتعارف عليها وحركة الجسم والوجه واليدين وكذلك شدة نبرات الصوت لكن يلاحظ أن نفس الرموز قد تحمل معان مختلفة مما يؤدي أحياناً إلى عدم فهم نفس المعنى الذي قصده أحد طرفي الاتصال . أما في حالة استخدام الكلمات التي يرتبط بها أكثر من معنى ، خصوصاً عند وضع أنظمة اللوائح، ونجد أن هناك ما يسمى باللوائح التفسيرية للحد من سؤ فهم بعض الكلمات وتفسيرها التفسير الخاطئ .

ثالثاً : معوقات شخصية : ناتجة عن الشخص نفسه حيال عملية الاتصال ، فالاتصالات عبارة عن نقل أفكار الفرد وأحاسيسه . مثل عامل الإدراك الشخصي، عامل الخبرة الشخصية.

رابعاً : المعوقات التنظيمية : من هذه العوامل التسلسل الرئاسي تعدد المستويات الإدارية . والمركزية وللامركزية نطاق الإشراف ، إضافة إلى زحم المعلومات وتسلل إرسال الرسالة كمعوقات تنظيمية . لها تأثير على سلامة المعلومات المراد نقلها . وتسلسل إرسال الرسالة : اختلاف الإحساس ومفهوم معنى اللغة بين الأفراد يؤدي إلى عدم فهم الرسالة أو قد يؤدي إلى تشويه في معاني محتوى الرسالة، خصوصاً عند تعدد أطراف نقل الرسالة

الحصول على المقالة من هنا مهارات الاتصال في العمل.

Leadership Competences Framework

Source :
http://www.glasgow.gov.uk/NR/rdonlyres/48DA526LeadershipCompetencies17-7813-4EDF-88C4-DA1F35E576FA/0/LeadershipCompetencies1.pdf

كيفية إعداد الخطة السنوية للمدرسة

دكتور
عبدالرحيم محمد
استشاري التخطيط الإستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي
drabdo68@yahoo.com

موضوع إعداد الخطة السنوية للمدرسة من الأمور التي تشغل أذهان اصحاب التراخيص ومدراء المدارس بصفة عامة والمدارس المستقلة بصفة خاصة، نظرا لأنه لابد أن تعمل المدرسة في إطار الخطة الرئيسية الموضوعة من المجلس الاعلي للتعليم لضمان تحقيق الأهداف المطلوبة في مجال التعليم وتحقيق المعايير المطلوبة في كل مرحلة من المراحل.

وحتى تضمن المدرسة نجاحها في وضع الخطة السنوية التي تعكس خطة المجلس الأعلى للتعليم وتحقق أهداف المدرسة هناك مجموعة من الخطوات يجب على أي مدرسة أن تتبعها لوضع خطة سنوية للمدرسة على درجة عالية من المهنية وقابلة للتحقيق والقياس من خلال مجموعة من مؤشرات الأداء KPI’s توجه المدرسة نحو تحقيق الأهداف، ويمكن تلخيص هذه الخطوات في التالي:

الخطوة الأولي: المراجعة الذاتيةلأداء المدرسة ( مراجعة العام الدراسي المنتهي) وهذا يتطلب:

1- تكوين فريق برئاسة مدير المدرسة وبمشاركة كلا من:

• نواب مدير المدرسة
• بعص المنسقين/ المنسقات
• عدد من المدرسين/ المدرسات المعروف عنهم فهمهم للعمل والجدية في التدريس.
• من تراه إدارة المدرسة يمكن أن يفيد في نجاح الخطة

مع مراعاة أن يكون الفريق في حدود 10-12 عضوا على الأكثر

2- يتم عقد إجتماع لهذا الفريق يتم فيه :

• مراجعة الخطة السنوية للعام السابق وتحديد ما تم تنفيذه ومالم يتم تنفيذه
• نقاط القوة التي تميزت بها المدرسة (مادية/ بشرية)
• نقاط الضعف سواء في العنصر البشري أو النواحي المادية
• تصور مدير/ مديرة المدرسة والفريق للأهداف المطلوب تحقيقها في العام الدراسي القادم.

3- بنهاية هذا الإجتماع يتفق الجميع على النقاط الرئيسية المطلوب من المدرسة تنفيذها في العام الدراسي الجديد وبالرجوع إلى الإستراتيجية الخمسية للمجلس الأعلى للتعليم ومقارنة المطلوب بالجوانب الثمانية في الإستراتيجية الخمسية للمجلس الأعلى للتعليم وهى:

• الجانب الأول: تطوير قيادة المدرسة والمحاسبية والتنظيم والتخطيط
  • الجانب الثاني: تحسين التعليم والتعلم ورفع مستوى تحصيل الطلبه (بمن فيهم الطلبة ذوي صعوبات التعلم) وذوي الإعاقات، وكذلك الطلبة الموهوبين والمبدعين)
  • الجانب الثالث: تطوير المنهج وإثرائه
  • الجانب الرابع: تطوير الموظفين (المعايير المهنية الوطنية للمعلمين وقادة المدارس والتطوير المهني)
  • الجانب الخامس: تهيئة بيئة التعلم والمصادر المادية للمدرسة.
  • الجانب السادس: بناء وتطوير علاقات فعالة تحقق مشاركة أولياء الأمور ومجالس الأمناء والمجتمع.
  • الجانب السابع: تطوير الطلبة ورعايتهم
  • الجانب الثامن: ترسيخ العقيدة الإسلامية والقيم والتطلعات الوطنية.

وبناء الأهداف التي تم الإتفاق عليها في الإجتماع في ضوء هذه الجوانب يتم تحديد الأهداف المطلوبة للعام القادم ، على سبيل المثال:

• تطوير العمل داخل المدرسة
• التوعية للطلاب
• تطوير المدرسين
• تطوير طرق وأساليب التدريس
• تطوير نظم الأمن والسلامة
• تطوير آلية التواصل مع اولياء الأمور
• رفع مستوى الطلاب في التحصيل الدراسي ونتائج التقارير.
• تحسين مستوى أداء الطلاب في الإختبارات الوطنية .
• إستخدام التكنولوجيا في عملية التدريس ودورها في تطوير العملية التعليمية.ٍ

الخطوة الثانية: تحديد اهداف العام القادم:

4- يتم صياغة الأهداف طبقا لشروط الهدف والمعروفة إختصارا بكلمة SMART وهي ان يكون:

• محدد Specific
• قابل للقياس Measureable
• دقيق واضح Accurate
• واقعي يمكن تنفيذه Realistic
• محدد بزمن Time-bound

الخطوة الثالثة: تحديد المؤشرات وكيفية قياس تنفيذ نتائج تنفيذ الأهداف:

5- يتم تحديد مؤشرات الأداء لكل هدف من الأهداف بحيث يكون المؤشر:

• يقيس الهدف بدقة وواقعية.
• يعبر عن طبيعة النشاط الذي يقيسه.
• يفضل ان تكون عدد المؤشرات قليلة .

6- يتم وضع الأهداف في جدول كالتالي لتسهيل متابعتها ومعرفة مواعيد التنفيذ والمؤشرات وإلى أى مدي تسير المدرسة في الطريق الصحيح نحو تطبيق خطتها في ضوء إستراتيجية المجلس الأعلي للتعليم:

توضح هذه المقالة عرضا سريعا يمكن الإسترشاد به عند وضع الخطة السنوية للمدرسة، لمزيد من المعلومات والإستفسار يمكن التواصل معي من خلال:

www.dr-ama.com

caironet2@yahoo.com

دكتور

عبدالرحيم محمد

إستشاري التخطيط الإستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

الحصول على المقالة والنموذج من هنا كيفية إعداد الخطة السنوية للمدرسة

جودة العنصر البشري تبدأ من التعليم

“فلسفة مختلفة”

التعليم … جودة الفكر أم فكر الجودة ؟

دكتور

عبدالرحيم محمد

عندما وصل الإتحاد السوفيتي السابق إلى سطح القمر عام 1956 اهتزت أمريكا وعاشت في رعب نتيجة التفوق الروسي وصعوده إلى القمر بينما هم ما زالوا نائمين على الأرض، اجتمع الكونجرس ليدرس الوضع المستقبلي وما هى الآليات التي تمكنه أيضا من الوصول إلى القمر ، وقد جاء التقرير بتوصية رئيسية وهي ، ضرورة تطوير التعليم. وفي عام 1985 عندما غزت السيارة هوندا الأسواق الأمريكية وأوقفت وتوقفت المصانع الأمريكية، شعرت أمريكا بالخطر وجاء تقرير الاجتماع الذي عقده الكونجرس بعد عدة شهور بعنوان “امة في خطر” ركز على توصية واحد وهي ضرورة تطوير التعليم. فالتعليم هو الطريق إلى المستقبل التعليم هو المعرفة ، ونحن في عصر المعرفة ، ومن يملكها يستطيع أن يملك كل شيء، فلن نكون أقوياء بدون التعليم، ولن نستطيع أن نحقق شيئا من غير التعليم، ولو رجعنا إلى تاريخ الأمم ونهضتها وحضارتها نجد أن الأساس فيها هو التعليم.

ويحكي التاريخ المعاصر الكثير من الأمثلة التي كان للتعليم فيها دورا بارز في نهوض دولا كثيرة على سبيل المثال اليابان وألمانيا في الحرب العالمية الثانية دمرت بنيتها الأساسية بالكامل. و لكن وفي أقل من نصف قرن عادت وأصبحت في مقدمة الدول.

وقد حثنا الإسلام على الجودة والإتقان ، وأمرنا بذلك، وكثير من الآيات القرآنية، والأحاديث النبوية تعرضت لمفهوم الجودة، وأكدت عليه، فقد قال رسول الله صلى الله عليه وسلم “إن الله يحب إذا عمل أحدكم عملاً أن يتقنه” وبذلك فالإتقان يحقق الجودة. وهذا ما نحتاجه في العملية التعليمية.

التعليم هو الذي يستثمر طاقة الإنسان؟

الإنسان عبارة عن طاقة بشرية، ليس لها حدود، والكن المهم هو كيف يمكن الاستفادة من هذه الطاقة، كيف يمكن استغلالها الاستغلال الصحيح الذي يحقق عائد أفضل ، ويشير البعض في إحدى الكتابات التي تهتم بالتفكير الإبداعي والاستفادة من طاقة العقل، إلى مثال بسيط يوضح كيف تتحقق القيمة من التفكير ، فقال لو أن هناك قطعة من حديد تساوي 100 ريال لو صنع منها حدوات للحصان فيتضاعف ثمنها من 200 ريال إلي 250 ريال واذا صنعنا منها إبرا للخياطة فيتضاعف ثمنها إلي 600 ريال واذا صنعنا منها بعض أجزاء الساعات ارتفعت قيمتها إلي حوالي 5000000 (خمسة ملايين) ريال فالفارق بين 100 دولار و 5 ملايين دولار هو استخدام طاقة الإبداع والابتكار التي أودعها الله لدي الانسان. وهنا يأتي دور التعليم في تنمية قدرات الناس وتوسيع مداركهم بما يحقق الأهداف.

الجودة هى فن توصيل المعلومة :

تروي الكاتبة كاترين باترسون – ولدت في الصين عام 1932، واهتمت بعالم الطفولة وكتب الأطفال التي ترجمت إلى لغات عديدة، أنها قابلت طفلاً فسألها: كيف أقرأ كل كتب العالم؟

وعندما بحثت عن السبب الذي جعل هذا الطفل يسألها هذا السؤال، وجدت أن معلمة هذا الطفل تقدم له القصص بطريقة مشوقة جدًا، ما جعله يحب القراءة، وهو في سنواته الأولى من عمره، ويريد أن يقرأ كل كتب العالم. السؤال هنا هل نحن او أطفالنا يسألون هذا السؤال، اعتقد لا، إذا هناك شيء ما خطأ ويحتاج إلى تدخل للتصحيح.

البعد عن الانطباعات السيئة يحقق جودة التعليم:

كان هناك طالبا يعتاد أن يذهب إلى المحاضرات وينام طوال المحاضرة ، فحضوره لمجرد الحضور فقط ، حتى لا يحرم من دخول الامتحان ، وكعادته جاء وجلس فص الصف الخير ودخل في نوم عميق، وانتهت المحاضرة وفجأة نظر حوله وجد نفسه يجلس منفردا داخل القاعه، وقعت عيناه على مسألتين على السبورة، قام بتدوينها بسرعة كبيرة في دفتره وظل لمدة أسبوع يتردد على المكتبات لحل المسألتين لأنه إعتقد أنهما الواجب الذي طلبه الأستاذ من الطلبة، خلال جولته والبحث في المكتبات عن حل لهذه المسألتين استطاع أن يحل مسألة واحدة. وجاء الأسبوع التالي وبعد انتهاء المحاضرة ، تحدث مع الأستاذ وقال له ، أنا حليت الواجب الذي كلفتنا به الأسبوع الماضي، رد الأستاذ أنا لم أكلفكم بأى واجب، قال الطالب ولكن حضرتك كتبت مسألتين على السبورة، وأنا استطعت أن أحل إحداهما أما الأخرى فلم أستطيع حلها، هنا ذهل الأستاذ وراجع إجابة الطالب ووجدها صحيحة، وقال له هاتين المسألتين أنا كتبتهما كمثال على الأشياء التي عجز العلم عن التوصل لحل حلها، ولكن عظيم لقد استطعت أن تحل إحداها.

الفلسفة في هذه القصة أن هذا الطالب لو كان مستيقظا وسمع الأستاذ يقول أن العلم لم يجد حلا لها ما فكر في حل لها . وهذه مشكلة توجهنا في حياتنا كثيرا فالانطباعات التي يزرعها الآخرون فينا تعرقلنا وتمنعنا عن الإبداع والابتكار في تقديم حلول لكثير من المشاكل، وهذه من أهم معوقات الإبداع التي تواجه مجتمعنا، فعلينا أن نترك الانطباعات السيئة والبرمجة السلبية بعيدا حتى نستطيع أن نصل إلى أفكار جديدة ، هكذا يجب أن تتغير سياساتنا في التعلم وتوصيل المعلومة وطريقة التعليم بحيث نركز على ثقافة التذكر لا ثقافة التلقين .

الجودة هي التحول من ثقافة التلقين إلى ثقافة التذكر:

المشكلة الكبيرة التي تواجهنا في حياتنا جميعا، وتواجه أبنائنا على وجه الخصوص هى طريقة توصيل المعلومة، كما أن طريقة الاختبارات التي نعتمد عليها تميل كثيرا جدا إلى الحفظ والتلقين، وبالتالي يتحول الطالب من مفكر إلى وعاء لحفظ المعلومات، هذا الوعاء له تاريخ صلاحية مثل اى منتج نستخدمه، هكذا التاريخ ينتهي بنهاية الامتحان ، فالتعليم الذي يعتمد على التلقين هو كذلك، هذا النوع من التعليم لا يحقق أهداف المجتمع، و لا يحقق النهضة والتقدم، ولا يحقق التنمية الإنسانية، و ينتهي تماما مفهوم رأس المال الفكري الذي هو الآن رأس المال الحقيقي الذي على أساسة تقيم المؤسسات، وعلى أساسة يتم تصنيفها دوليا، هنا يجب أن تتغير هذه الثقافة القائمة على التلقين والحفظ، وان نستبدلها بثقافة تذكر المعلومة، انطلاقا من الخيال أهم من المعرفة ، فلابد من تنمية الخيال لدى المدرس ولعند الطالب، لأن الخيال متجدد دائما أما المعرفة والمعلومات فهي متقادمة وتحتاج إلى تحديث. لا يمكن أن يكون هناك ابتكار إلا إذا كان هناك خيال ، ولا يمكن أن يكون هناك خيال إلا إذا كان هناك أفراد يمتلكون قدرات على التخيل وهذا لن يتحقق إلا إذا كان هناك منظومة تعليمية تقوم على أسس علمية تركز على أساليب غير تقليدية.

فرق العمل وجودة الأفكار

هناك حكمة تقول نصف عقلك عن أخيك، وهذه حقيقة لأنك إذا أخذت المعلومة من فرد غير من أن تأخذها من الآخرين ، فمن شخص واحد هى فكرة واحدة، أما من عدة أشخاص فهي عدة أفكار، لأن كل نظر إليها من زاويته ، وبالتالي التعليم من خلال فرق العمل يحقق جودة الأفكار وهى أفضل من تعلم الاتجاه الواحد والمقصود به ان يكون المتعلم فقط متلقي، وبالتالي يكون الشخص الذي يحصل على المعلومة متلقي سلبي يأخذ المعلومة دون مناقشة، كما أن عدم استخدام فرق العمل ثؤثر على مهارات الإبداع، لأن حصول المعلومة من المدرس فقط دون مشاركة أو بذل مجهود يجعل جانب واحد فقد في المخ هو الذي يعمل وهو الجانب الأيسر ، أما المشاركة الجماعية من المدرس للطلاب أو جعل الطلاب يشاركون في الموضوع من خلال مناقشة الفكرة فيما بينهم تساعد على تنشيط الجانب الأيمن المسئول عن التخيل والابتكار، لأنك هنا تجعله يركز بشكل كبير بذل مجهود للوصول إلى حلول ، فهذا أفضل بدلا من أن تقدم له المعلومة جاهزة،

هل كل الناس أذكياء ومبدعين؟:

سؤال يتردد كثيرا وتختلف حوله الآراء ، هل كل الناس مبدعين؟ تشير الدراسات إلى أن هناك نسبة من الناس أذكياء و مبدعين بالفطرة، ونسبة منهم على العكس تماما ، هذه النسبة تتراوح ما بين 1% – 2%، بينما 96% – 98% من الناس يمكن تحسين وتطوير مستوى الإبداع لديهم ويمكن تعليهم المهارات والقدرة على الإبداع ، فالجميع لديهم المقومات التي تمكنهم على الإبداع ، صحيح أن هذه القدرات موجودة عند الناس بنسب مختلفة فهى تتراوح ما بين عالية ومتوسطة وضعيفة ، ولكن في النهاية هى موجودة، و يجب أن نعلم أن مفهوم الإبداع ، لا يقصد بها فقط الاختراعات والتي تغير الكون وتغير مجري الحياة، هذا شكل من أشكال الإبداع، ولكن الإبداع وكما تعرفه الكتابات هو النظر للشيء بطريقة غير مألوفة ، أو التعامل مع الأشياء بطريقة غير التي اعتاد عليها الناس، فمن الممكن أن يكون موظف مبدع في عمله من خلال تأديه عمله بطرق غير تقليدية، ومدرس مبدع في مادته من خلال طريقة تدريسه للمادة بطريقة تسهل وصول المعلومة للدارسين ، وعامل في مصنع يقدم أفكار من الممكن أن تحسن الإنتاج، فالإبداع له صور كثيرة ، فهو كل ما من شأنه أن يحسن جودة الحياة.

والأمثلة على صور وأشكال الإبداع ما كان يفعله اندرو كارينجي وهو من رجل أعمال أمريكي كان يعمل في مجال الحديد والصلب ، حيث قام بتعيين شخص يسمي تشارلز شواب مقابل راتب سنوي مليون دولار، كان يدفع هذا المبلغ ليس لأن هذا الشخص كان عبقريا ، ولا لأنه يعرف عن تصنيع الحديد ما لا يعرفه غيره من موظفي الشركة، ولكن هذا الشخص كان مبدعا في التعامل مع الناس، لديهم قدرة كبيرة على قيادتهم وتوجيههم وإثارة حماسهم للعمل، وكارينجي نفسه مبدعا، حيث تمثل إبداعه في حسن اختيار الذين يعملون معه، ولذلك أوصي عند وفاته ان يكتب على قبره هذه العبارة “هنا يرقد شخص عرف كيف يجمع حوله رجالا كانوا أذكى منه” وهذا شكل من أشكال الإبداع. تذكر أن الإبداع ليس شيئا خارقا ولكن شيئا مختلف يحقق نتائج إيجابية.

الدول الغنية تصرف على العلم لأنها ليست غنية ولكنها تصرف لتكون غنية

هناك إهتمام كبير على المستوى العالمي بالعملية التعليمية والبحث العلمي وتخصص الكثير من الدول مبالغ كبيرة من موازنتها سنويا لدعم وتطوير البحث العلمي، لأنها تؤمن بانه الركيزة الأساسية للنهوض والتطور في المستقبل، وهذه الدول تنفق على البحث العلمي وعلى تطوير التعليم ليس لأنها دولا غنية لديها موارد قوية ولهذا فهى تنفق، ولكن الأمر له وجه آخر فهي تنفق لأنها تريد أن تكون غنية ، وهذه حقيقة هناك الكثير من الدول حققت نهضة كبيرة وقفزة جبارة لأنها اهتمت بالبحث العلمي، هذه الدول هى تصدر للعالم أفكار. فهى لا تمتلك مواد خام أو مصادر طبيعية ولكنها تعمل دائما على تطوير البحث العلمي، لأنه يوفر لها بدائل الموارد الطبيعة وبدائل الطاقة وغيرها من احتياجاتها التي تمكنها من المنافسة .

هؤلاء من المبدعين:

• والت ديزني صاحب أضخم واكبر وأشهر مدينة ملاهي في العالم تم فصله من عمله ، كمحرر في الجريدة ، وكان سبب الفصل افتقاره للأفكار الصحفية الجيدة ، التي تحقق صدى عند القارئ، كما انه واجه ا لكثير من الصعاب حتى يبنى هذه المدينة الشهيرة عالميا.
• توماس إيدسون صاحب الاختراعات العظيمة وأشهرها المصباح الكهربائي ، وصفة أستاذه بأنه غبي ولا يمكن أن يحقق أى إنجاز أو تفوق وعليه أن يجد أى شىء آخر يعمل به بدلا ان يتعلم ويعذب المدرسين.
• ألبرت أينشتاين صاحب النسبية تأخر في النطق وبدا الكلام عند الرابعة من عمره ، كان وصف معلمه بانه بطيء التعلم وان إمكاناته العقلية ضعيفة، والتحصيل لديه بطىء.
• هنري فورد علامة بارزة من علامات صناعة السيارات في التاريخ ، قبل ان يكون ناجحا مشهورا فشل وأفلس خمس مرات ، ثم أصبح هنري فورد.
• السياسي الشهير ورئيس وزراء بريطانيا السبق و ينستون تشرشل رسب في الصف السادس الابتدائي.

القاسم المشترك في هؤلاء هو الإصرار والعمل المستمر والرؤية الواضحة والرغبة في أن يكون لهم بصمات مؤثرة في تاريخ الإنسانية، يجب أن نحاول جميعا أن يكون لنا بصمات في هذه الحياة، يجب أن نحول الفشل إلى نجاح ، لأن عدد مرات الفشل هى التي تكون الخبرة لدينا، ليس المشكلة في الفشل ، ولكن المشكلة في ان هناك الكثير لا يستفيد من هذه التجارب الفاشلة، والدليل على ذلك الأمثلة السابق ذكرها، على الرغم من المشاكل والصعاب إلا أنهم أصروا على أن يتركوا بصمتهم، وكما يقول أمير الشعراء أحمد شوقي ” الناس صنفان موتي في حياتهم ، وآخرون في بطن الأرض أحياء” .

ليس هناك ما يسمي الاكتفاء ذاتي:

مهما امتلك الإنسان من مهارات وخبرات فإن ذلك لا يحقق له كل شيء، مهما كان لديه من إمكانات سيظل في حاجة إلى الآخرين، يجب على الأقل أن يعرف رأى الآخرين فيما يقوم به، لأن المفكر أو المبدع لا يبدع لنفسه ولكنه يبدع من أجل الآخرين ، لأن مشاكل الآخرين وحاجاتهم هى الطارئة المحركة للعملية الإبداعية، فالأفكار تأتي للإنسان من عدة مصادر منها المشكلات التي تواجهه او تواجه الناس في الحياة ، وكما هو معروف الحاجة هى أم الاختراع ، وبالتالي المشكلات هى مادة للمبدع، أيضا التغيير ورفض الواقع أحد مصادر الأفكار التي تلهم المبدعين. فهناك علاقة مشتركة بين الناس في الحياة، فكل إنسان في حاجة إلى الآخر حتى يبدع ويحقق الهدف.

كيف نجعل طلابنا مبتكرين؟

يحتاج هذا السؤال إلى الكثير من التفكير ليس لصعوبته ولكن لأنه سؤال سهل وبسيط، والإجابة عنه تحتاج إلى سؤال آخر، وهو كيف نجعل الطلاب يحبون المواد الدراسية؟ المشكلة التي تواجه الكثير من الطلاب هي أن الكثير منهم ينظر إلى العملية التعليمية على انها مرهقة ومتعبة ويرجع ذلك إلى انها تحتاج الكثير من الالتزام والانضباط سواء في حضور اليوم الدراسي أو في حل الواجبات واستقطاع وقت كبير في المذاكرة، وترجع هذه الأسباب إلى أن الكثير من الطلاب يتسائل لماذا ندرس هذه المواد ؟ على سبيل المثال لماذا ندرس نظرية فيثاغورث أو قانون الطفو او غيرها من المواد العليمة والأدبية؟، نتيجة غياب الإجابة عن هذه التساؤلات تجعل الكثيرين يرون أن هذه المواد ليس لها فائدة وأنها فقط للحصول على الشهادة. من هذا المنطلق نحن في حاجة إلى أن نوضح أهمية هذه المواد الدراسية في حياتنا، ولماذا ندرس هذه المواد ، ونوضح أيضا ان هذه المواد ليست لتعذيب الطالب وحشرها في العقول وتنتهي فعاليتها بعد ا لخروج من الامتحان، لابد أن نشعر الطلاب بأهمية هذه المواد وأهميتها في الحياة العملية، لابد من الخروج من أماكن الدرس إلى الواقع العملي من خلال الزيارات الميدانية أو استخدام المواد الفيلمية التي تشرح تطبيقات هذه المواد في الواقع العملي وأهمية هذه المواد في تطوير البشرية، يجب أن لا يكون التدريس بشرح القاعدة وإعطاء الأمثلة ثم ترك الطالب ليقوم بالتطبيق، يجب أن يكون أسلوب التدريس بشكل غير مباشر وعدم التطرق للقاعدة مباشرة، ولكن تناول علاقة الموضوع بالحياة وكيف يؤثر فيها وفي تطورها واستنتاج القاعدة من الحوار الذي يدور بين الطالب والأستاذ ، هنا يشعر المتلقي بأهمية الموضوع وبالتالي يفكر فيه ويكون عقله مهيأ فكريا لقبول ما يقوله الأستاذ ومنها ينطلق نحو التفكير المبدع لأن هذه الطريقة هى تنمية التفكير الناقد الذي يساهم في الحصول على أفكار جديدة من شأنها أن تحقق إضافة للعلم. أذكر عندما كنت في المرحلة الابتدائية دخل الأستاذ الفصل وسأل ما هو أغلى شيء عند الإنسان، كلنا وبتفكير الأطفال بدأنا نتفاعل مع الأستاذ وكل منا يجاوب البعض قال الأكل والبعض قال الماء والبعض قال الهواء وتنوعت وتفاوتت الإجابات، وبعدان انتهينا من الإجابة ، قال الأستاذ أغلى شىء عند الإنسان هو الحرية، ودرس اليوم هو الحرية للمنفلوطي، هذه الموقف حاضرا في ذهني حتى الآن وسيظل ، لماذا؟ لن الطريقة التي قدم بها الأستاذ للدرس كانت طريقة رائعة هيئت المخ قبل طرح المعلومات، وبالتالي علينا تهيئة المخ لتقبل المعلومة قبل أن نقولها وبالتالي نتحول من ثقافة التلقين إلى ثقافة التذكر والقدرة على التخيل.

الخريطة الذهنية تنمية المهارات البشرية:

نتحدث عن الخرائط الذهنية من منظورين ، المنظور الأول الخرائط الذهنية التي نتلقاها من الآخرين وتسكن داخل عقولنا، على سبيل المثال لو ان شخصا زار دولة معينة وعندما عاد من هذه الدولة، وقمت بسؤاله كيف كانت رحلتك إلى هذه الدولة أو المكان الذي كنت فيه ، فقد يقول لك أن هذه البلد ليس جميلا أو أن لا يستحق الزيارة أو أنك تعرضت لمشاكل كثيرة في زيارة هذا البلد ولن تكرر زيارتك له مرة ثانية ، هنا أعطاك هذا الشخص خريطة ذهنية ذات معلومات سلبية عن هذا البلد الذي لم تزره من قبل ، أصبح لديك انطباع سيء وخريطة ذهنية سيئة عن هذا البلد، وقد يقول لك العكس وتتكون عندك صورة إيجابية عن هذا البلد وتظل كذلك إلى أن يحدث العكس سواء من أفراد آخرين أو أنت تزور البلد بنفسك وتتأكد من صدق ما قال، هكذا نتلقى يوميا العديد من الخرائط الذهنية علن الأشياء والأفراد والأماكن

المنظور الثاني هو الخرائط الذهنية التي نستخدمها في أعمالنا وحياتنا الشخصية، أدعوك لمدة دقيقة واحد أن تتأمل الأشجار، والأزهار، والأوراق، البرق الذي نشاهده وقت المطر، وشكل المخ وغيرها من الأشياء، ماذا ترى فيها؟، ما هو القاسم ا لمشترك بينها؟، الإجابة بسيطة جدا وهى أنها لا تأخذ الشكل المستقيم ولكن أشكالها متفرعة ومختلفة ، وهذا يرجع إلى أن الأصل في الطبيعة هو الحرية والخطوط المتعرجة، وهذه هى تركيبة شكل المخ، أنظر إلى شكل المخ تجده عبارة عن خطوط متعرجة وليست مستقيمة نفس الشيء في الخلايا العصبية والتي منها استوحت فكرة الخريطة الذهنية، فالخريطة الذهنية تركز على تشغيل فصا المخ الأيمن والأيسر، لأننا نركز بشكل كبير في حياتنا وأعمالنا على الجانب الأيسر الذي يركز على استخدام تلقي المعلومات وحفظها فقط، وهو ما تقوم به الآن، وأنت تقرأ هذه المقالة تريد أن تجمع أكبر قدر من المعلومات حول الموضوع الذي تقرأه ، ويحدث ذلك بالفعل ولكن بعد فترة قصيرة سوف تنسي ما قرأته ، لماذا؟ لأنك تستخدم النصف الأيسر فقط على عملية القراءة، عليك أن تعتمد على تشغيل النصف الأيمن من المخ وهو المسئول عن التخيل، وهنا أقصد حاول تتخيل الموضوع الذي تقرأه، فكر فيه توقف كل لحظة وحاول ربط هذه المعلومات بحقائق أنت تعرفها حاول أن تطبق هذه المعلومات أن تعلمها أو تريد تحقيقها، حاول أن تربط هذه المعلومات بصور وقصص وحكايات ومواقف مررت بها، كل هذه الأمور تنمي المهارات التي تمتلكها، وتساعد في تنشيط الجانب الأيمن من المخ وبالتالي زيادة القدرة على التذكر، حاول رسم المعلومات والخطط التي تنفذها والمحاضرات والكتب التي تقرأها في شكل الخريطة الذهنية، أقصد أن تحولها في شكل خطوط وصور وألوان حتى تثبت في الذاكرة، حيث تشير الدراسات أن 80% من تذكر الإنسان يعتمد على الصورة.

الدوائر الثلاث

في كتابة من جيد إلى عظيم Good To great والذي نشر في عام 2001 يشير جيم كولِنز Jim Collins والذي كان يعمل في السابق أستاذ بجامعة ستانفورد Stanford University المعروفة، وهو يدير حاليا مركزه للأبحاث الإدارية. هذا الكتاب خلاصة لبحث استمر لمدة خمس سنوات لمعرفة الأسباب التي تجعل الشركات تنتقل من المستوى الجيد إلى المستوى العظيم، يري ان هذه الشركات تحدد اتجاهها باستخدام ثلاث دوائر. كل دائرة من منها تختص بسؤال محدد. فالدائرة الأولى تختص بتحديد ما هو الشيء الذي يمكن أن نؤديه بحماس شديد؟ والدائرة الثانية تختص بتحديد ما هو الشيء الذي نستطيع أن نصل فيه إلى المرتبة الأولى عالميا؟ والدائرة الثالثة تختص بتحديد ما الذي يحرك ماكينتنا الاقتصادية؟ وتحاول هذه الشركات الوصول للشيء الذي تستطيع أداءه بحماس وشغف والشيء الذي تستطيع أن تبدع فيه والشيء الذي يحقق مكاسب اقتصادية.+

هذه الدوائر الثلاث لا يمكن تحقيها في أى مؤسسة من المؤسسات إلا إذا كانت هناك جودة في العنصر البشري وتحقيق الجودة أيضا يتطلب دوائر ثلاث، الدائرة الأولي التعليم المرتبط بسوق العمل، الدائرة الثانية المهارات والمواهب الموجودة داخل الفرد الدائرة الثالثة هى قدرة المؤسسات على تنمية مهارات الأفراد والبحث عن رأس المال الفكري في المؤسس و اكتشافه وتوظيفه التوظيف الصحيح.

الإنترنت أحيانا معوق للإبداع في العملية التعليمية:

عندما يعتاد الناس أن يقلدوا الآخرين ولا يفكروا فإن هذا يؤثر بشكل سلبي على العملية الإبداعية ، ويقتل روح الإبداع . فعندما يعتاد الطالب أن يعد بحوث و تقارير منقولة حرفيا من شبكة الإنترنت فإن قدرته على الإبداع تضعف وثقته في أنه قادر على أن يأتي بجديد تصبح غير موجودة، ويتوقف عن الإبداع لأنه توقف عن التفكير.

وبالتالي يجب أن تكون شبكة الإنترنت مصدر معلوماتي وتثقيفي وإرشادي ، فالشبكة توفر معلومات تساعد الباحثين في التعرف على الحديث والجديد ولكن علينا أن نقوم بالتحليل والإضافة حتى يمكن أن نحدث التطوير.

السؤال هل المطلوب فكر الجودة أم جودة الفكر؟

نحتاج جودة الفكر في إنتاج أفكار جديدة وحديثة وغير مألوفة تكون مرتبطة بالواقع ونابعة مما يحتويه من مشكلات ومعوقات ، وتهدف هذه الأفكار إلى وضع حلول لها، وفي نفس الوقت تقديم أفكار تهدف إلى منع حدوث مشكلات ومعوقات في المستقبل، نحتاج أيضا جودة الفكر والتي تركز على الأفكار التي يمكن أن تغير المستقبل وتحقق جودة الحياة، نحتاج أيضا فكر الجودة في تطبيق الأفكار الصحيحة بالطرق والأساليب العلمية، وتوفير البيئة التنظيمية المناسبة للإبداع ولضمان نجاح فكر الجودة ، لأن مخرجات فكر الجودة هى مدخلات جودة الفكر، فنحن في حاجة إلى الاثنين معا لتحقيق الأهداف التي نسعى للوصول إليها وهى الارتقاء بالإنسان، وتحقيق التنمية الإنسانية المستدامة الذي تتبناه الأمم المتحدة والذي يقوم على أن البشر هم الثروة الحقيقية للأمم ، وبالتالي تنظر إلى التنمية الإنسانية على أنها مفهوم أوسع من مفهوم التنمية البشرية حيث الأخيرة تركز على رأس المال البشري وتعامل الناس كمدخل من مدخلات عملية التنمية ، ولكن التنمية الإنسانية تضيف أنهم منتفعين منها، فالتنمية الإنسانية هى تنمية الإنسان بالإنسان وللإنسان. و هى تقوم على محورين الأول بناء القدرات البشرية والمحور الثاني التوظيف الكفء لهذه القدرات، بهدف تحقيق رفاهة الإنسان.

والعملية التعليمية هى المحرك الرئيسي لتحقيق التنمية البشرية والتنمية الإنسانية وتحقيق رفاهة الإنسان وجودة الحياة ، لهذا تحتاج إلى جودة الفكر وفكر الجودة.

قياس الأداء الأداء المؤسسي

– — قياس الأداء الأداء المؤسسي

برنامج تدريبي قياس الأداء المؤسسي

دكتور

عبدالرحيم محمد

إستشاري التخطيط الإستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

دكتور عبدالرحيم محمد

إستشاري التخطيط الإستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

———————————————

برنامج التدريبي التفكير الإبداعي

التفكير الابداعي هو مصدر التطوير  والتحديث في المجتمعات وهو  ما يميز دولة عن دولة ومؤسسة عن مؤسة

فكلما زادات الأفكار الإبداعية كلما كان هناك تحديث وتطوير ونهضة إقتصادية

والتفكير الابداعي هو محور إقتصاد المعرفة وراس المال الفكري

TESCO

على قناة:

CNN International

Aired June 11, 2012 – 14:00 ET

الرابط للموقع

يتحدث في هذه المقابلة عن كتابه

Management in Ten Words

FOSTER: Well, he’s turned around Tesco’s, now he’s offering his advice on management. An interview with Sir Terry Leahy for you after the break.

(COMMERCIAL BREAK)

FOSTER: Now, struggling to win back shoppers, like many of its customers, Tesco’s is feeling the pinch and knows too well the meaning of its catch phrase, “every little bit helps.” Here’s why.

The UK’s largest supermarket company has reported crumbling UK sales for a fourth straight quarter. The retailer blames the tough economic client and falling disposable income. The news forced chief executive Philip Clarke to defend his billion-dollar recovery plan, announced after the company’s first profit warning in over 20 years. Tesco shares in London finished their session exactly where they started, at 302 British pence.

Now, former CEO Terry Leahy joined Tesco straight out of university and, 25 years later, turned it into the world’s third-largest retailer. Terry Leahy entered the supermarket chain as a marketing executive in 1979, was appointed to the board in 1992, and was CEO by 1997. He was 40 years old.

When he became chief executive, Tesco was the firm underdog, really. After his stewardship, Tesco built its share of the UK market to 24 percent. By the time he left, at least one in every eight pounds spent with a UK retailer was with Tesco.

Terry Leahy was knighted in 2002 for his services to food retailing. He retired from Tesco early last year. Since then, he’s been putting his wisdom down in a book, “Management in Ten Words.” I asked him earlier which of the ten was the most important.

(BEGIN VIDEOTAPE)

TERRY LEAHY, FORMER CEO, TESCO: I think truth. It’s very hard for an organization to see itself as others see it, to know what’s going on in the world around it. But if you can really use good data, good insight, and be honest and find out what’s going on, that’s a great starting point for a strategy.

And then the final one is trust, that a leader not only has to gain trust, but they have to trust people in the front line to do their job. And that’s the basis of motivating everybody in an organization. If you feel trusted, your confidence grows, you prepare to take more responsibility.

FOSTER: You almost have to learn from your mistakes, as well, don’t you? Are there mistakes that you thought were particularly valuable lessons to you?

LEAHY: Yes. I’ve always seen success and failure as two sides of the same coin. You can’t be a success without making mistakes. You mustn’t punish mistakes, because people won’t show initiative again.

FOSTER: What was the big one?

LEAHY: Oh, I remember our first advertising campaign when I became marketing director. It was awful.

FOSTER: Plainly awful.

LEAHY: It was pretty bad. We didn’t have a success when we went into Taiwan. We didn’t choose that country correctly. There are lots of mistakes. And that’s the great thing about business. You can make mistakes, but you can still recover to have a success.

FOSTER: You’re heralded as Britain’s most successful businessman because of what you did with Tesco and the scale of the operation. Is there one thing that you always had in your mind, is there a simple message you always woke up thinking about?

LEAHY: I think it was the customer. I grew up as a marketing person and was taught that you always start your business with the customer. You don’t —

FOSTER: What they want.

LEAHY: What they want. You don’t start with what you have, product and services, and try and sell or impose those on the customer. So, I think that was the single message, start your business with the customer and what they want.

And you’ve got to work hard to find out what they want. You need research, Club Card was very important for us because —

FOSTER: Club Card’s your loyalty card that you created.

LEAHY: Yes —

FOSTER: And that’s — you said that that’s actually was partly crucial to Tesco’s success, but in what way?

LEAHY: Because it gave us so much new information that nobody had ever had before about customers, how they shopped, what they bought, what they needed from us.

FOSTER: Was that them talking back to you, then, about what they wanted?

LEAHY: It was, yes. And that insight allowed us to develop information and products and services that were better tailed to customers. And it was really the start anywhere in the world of using data to help develop your relationship with customers. And of course, today with social media and the internet and everything else, it’s so much larger.

FOSTER: In the past, supermarkets would target at a particular type of branding, whereas you broke down the branding, didn’t you, in stores? You had cheap products, if I can call them that, and ten high-end products, as well, on the same part of shelving. Was that something — what was the story behind that?

LEAHY: Well, we always tried to make Tesco classless so that everybody was welcome in the store and everybody, whether you were on income support or a millionaire, could find something in the store for you.

One way we did that was to have different types of own brand, from economy, value ranges right the way through to finest luxury goods. Actually, people of all incomes shop right across the range, though in different quantities. But people always felt there was something for them in Tesco.

FOSTER: But that was a big gamble, wasn’t it? Because people that go in buying your finest products, for example, finest meats, don’t — the assumption would have been that they wouldn’t want to have the cheap products next to it. Even the — the cheaper customers next to them.

LEAHY: It was a gamble, and I remember when we introduced our value range, the economy range, after many years of trying to move upmarket to emulate Marks & Spenser and Sainsbury. Our shareholders were appalled at the idea. But actually, we’d listened to customers, and they needed their money to go further, and it proved to be a big success.

FOSTER: What did you learn about customers, because you had done something new. You’d obviously learned something new about customers.

LEAHY: Well, I think what we learned is that while businesses change relatively slowly, industries change slowly — you think about the supermarket industry, it’s not a massively growing industry. People’s lives change a lot. They change all the time, what they’re interested in, what’s effecting them, what they’re worried about.

And as of that change comes new needs. And if you can get very close to customers, you can be the business that spots that new need and can respond to it.

CNN Quest Means Business رابط إلى موقع
http://business.blogs.cnn.com/

فلسفة الإدارة الإستراتيجية

دكتور

عبدالرحيم محمد

خبير التخطيط الإستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

drabdo68@yahoo.com

كثيرا ما يدور في أذهاننا هذا السؤال، لماذا التخطيط الإستراتيجي ؟ . هل لأن المؤسسات التي تسعى لتطبيقه كانت لا تعمل بشكل إستراتيجي؟، هل هناك مشكلات واجهت المؤسسات و أجبرتها على تبني وتطبيق هذا المفهوم؟، أم أن المتغيرات التي تحدث في بيئة المنظمة الخارجية هى الدافع الرئيسي إلى ذلك؟.

في البداية ومن مراجعة أدبيات علم الإدارة يمكن تعريف التخطيط بأنه عملية تحديد أهداف ووضع وسائل وآليات واتخاذ قرارات لتحقيقها. ويجب أن نعلم جميعا أن التخطيط هو محور حياتنا ، فنحن نقوم بالتخطيط على مدار اليوم كاملا من الصباح حتى المساء، فعندما تستيقظ من نومك في الصباح تبدأ عملية التخطيط باتخاذ القرارات ، استيقاظك من النوم في حد ذاته قرار، ذهابك إلى الوضوء والصلاة قرار ، ذهابك إلى الدوام قرار، ما تقوم به داخل العمل هو قرارات ، قراءتك لهذه المقالة الآن قرار، وهكذا تستمر هذه العملية حتى نهاية اليوم و اتخاذ القرار بأن تنام. ، هذه القرارات التي يتخذها الإنسان طوال يومه تنطلق من عملية التخطيط ، من هنا يتضح لنا أن التخطيط هو المنهجية التي نتبعها في تنظيم حياتنا وتحقيق أهدافنا الحالية والمستقبلية.

وهنا يأتي سؤال ما هي أهم شروط المنظمة الناجحة ؟، هى المنظمة التي لديها رؤية مستقبلية تحدد بشكل واضح ودقيق ماذا تريد أن تكون في المستقبل، كما أنها تمتلك رسالة توضح السبب الحقيقي في وجودها، وأن تعرف من هم عملائها وماذا تريد أن تقدم لهم ، وان يكون لديها أهداف محددة، وتمتلك الإرادة والإمكانيات لتحقيقها. مع مراعاة أن تضع في اعتبارها رضا جمهورها الخارجي ، والرضا الوظيفي لموظفيها في نفس الوقت، حتى تستطيع أن تحقق التوازن الإستراتيجي، لأن غياب هذا التوازن يجعل الإستراتيجية في وضع حرج، فمن الناحية المنطقية لا يمكن أن تنجز العمل بكفاءة عالية وتحقق رضا الجمهور، في الوقت الذي يتسم فيه النظام الداخلي لبيئة العمل بعدم الرضا، كما تتصف المنظمة الناجحة بامتلاكها القيم التي تمكنها من تنفيذ أهدافها.

في البداية ننوه بشكل سريع أن التخطيط الإستراتيجي ليس مفهوما حديثا كما يتخيل البعض ولكنه مفهوم موجود منذ القدم، فكلمة إستراتيجية مأخوذة من الكلمة اللاتينية Srtategos وهى تعني فن إدارة الحرب ، وكانت تستخدم قديما في العسكرية ثم انتقلت بعد ذلك إلى الحياة المدنية وبدأ استخدمها في جميع المؤسسات.

وبالتالي يمكن تعريف التخطيط الإستراتيجي بأنه صورة ذهنية لمستقبل المنظمة، بعبارة آخري ما هى الأهداف بعيدة المدى والصورة التي تسعي المنظمة أن تكون عليها في المستقبل؟ . وهذا هو الاختلاف بين التخطيط والتخطيط الإستراتيجي فالأول يركز على أهداف قصيرة ومتوسطة وطويلة الأجل، بينما التخطيط الإستراتيجي يركز على الأهداف الإستراتيجية التي تمتد لسنوات طويلة. وبالتالي التخطيط الإستراتيجي هو الموجه الذي يوجه المؤسسة إلى أهدافها التي تسعي إلي تحقيقها في المستقبل. والمؤسسة بدون التخطيط الإستراتيجي مثل السفينة التي لا يعرف ربانها إلى أين يتجه، وبالتالي تكون السفينة عرضة لمصارعة الأمواج ، نتيجة عدم جهة محددة تسعي للوصول إليها.

من هنا تتجه المؤسسات إلى تطبيق التخطيط الإستراتيجي لأسباب عديدة نعرض هنا بعض منها:

أولا: حتى لا تكون المؤسسة جزءا من خطط الآخرين: لأنك إذا لم تخطط لمؤسستك بشكل واضح ومحدد ستكون جزءا من خطط الآخرين، ، وإذا لم تخطط لنفسك سيخطط لك الآخرون وستدفع الثمن، لأن التأخير في عملية التخطيط سيحملك مخاطر كبيرة ، وبالتالي فوات الأوان سوف يكلفك الكثير ماديا ومعنويا، من خلال تفوق الآخرين عليك وتميزهم عنك ، وعندما تكتشف ذلك يكون مضى الكثير من الوقت ، ولكي تلحق بالآخرين لابد أن تضاعف من جهودك وبالتالي ستدفع الكثير.

ثانيا: الاستغلال الأمثل للموارد: المؤسسة التي ليس لديها تخطيط الإستراتيجي، غالبا لا ترى بشكل واضح ما لديها من إمكانات مادية وبشرية، ولا يمكن أن تكتشف الطاقات التي تتميز بها عن غيرها ، فهي تستخدم بعض من طاقتها و تهمل الكثير، فالتخطيط الإستراتيجي هو إعادة اكتشاف المؤسسة من خلال معرفة مهارات وقدرات العناصر البشرية ، وتحديد رأس المال الفكري فيها والعمل على توظيفه التوظيف السليم، فجميع من يعملون بالمؤسسة هم رأس مال بشري، ولكن داخل كل مؤسسة هناك رأس مال فكري، وهو العناصر المحدودة والمميزة التي تستطيع النهوض بالمؤسسة وتحقيق أهدفها، من ناحية أخرى يسعى التخطيط الإستراتيجي إلى تحقيق الاستغلال الأمثل للموارد المادية المتاحة بالمؤسسة ، فالمؤسسات مليئة بالمواد المادية ولكن أحيانا لا يكون هناك وسيلة مناسبة لاستغلالها بشكل صحيح.

ثالثا: توحيد الجهود : قد يتساءل البعض عندما تطبق مؤسسة ما التخطيط الإستراتيجي ، وخاصة عندما تكون هذه المؤسسة موجودة منذ سنوات، هل هذه المؤسسة لم يكن لديها تخطيط إستراتيجي طوال حياتها العملية؟، وهل هذه المؤسسة لم تكن تعمل بشكل صحيح؟ ، وغيرها من التساؤلات، في واقع الأمر كل المؤسسات لديها خطط وتعمل بكفاءة عالية ، ولكن الفرق بين هذه الخطط والتخطيط الإستراتيجي هو توحيد الجهود داخل المؤسسة بما يعظم الأداء، ولتوضيح هذه الجزئية يمكن تشبيهها بشعاع الليزر ، فهو يستمد قوته وتأثيره من تجميعه وتركيزه في اتجاه واحد. وبالتالي لا يمكن تحقيق التميز إلا بتوحيد الجهود.

رابعا: التفكير خارج الصندوق: دائما ونحن بعيدا عن التخطيط الإستراتيجي نفكر بالشكل التقليدي، ولكن التخطيط الإستراتيجي القائم على الأساس العلمي يعتمد على التفكير الإستراتيجي ، وهو أحد أشكال التفكير الإبداعي الذي يجعلنا ننظر إلى الأشياء بطريقة غير مألوفة ، فالتفكير الإستراتيجي هو الأساس في التخطيط الإستراتيجي، فإذا لم يكن هناك تفكير إستراتيجي قبل وأثناء وبعد صياغة وتطبيق التخطيط الإستراتيجي، فإن التخطيط الإستراتيجي سيكون مجرد محاولات تخطيطية.

خامسا: وجود خطة عمل واضحة: التخطيط الإستراتيجي يركز على وجود خطة عمل واضحة ومحددة لتنفيذ الأهداف، تجيب عن ما الذي يجب عمله؟، و متى؟ ، وأين؟ ، وما هو متوقع حدوثه؟، وما هى الخطط البديلة التي يمكن استخدامها لموجهة القصور في الخطط الحالية نتيجة ظهور أي متغيرات تؤثر في عملية التنفيذ؟. فخطة العمل هى الخطوات اللازم إتباعها لتنفيذ هدف معين.

سادسا : التخطيط الإستراتيجي يجعلك تبدأ وعينك على النهاية: ويقصد بها أن يكون لديك فهم واضح لما تريده ،ويقول ستيفن كوفي في كتابة العادات السبع، أن أي شيء نوجده، أو نبدعه يتكون مرتين، الأولى التكوين الذهني بمعنى إيجاده كفكرة، والثانية التكوين المادي بمعنى تجسيده في الواقع. هكذا التخطيط الإستراتيجي يتجسد لدينا مرتين الأولي في أذهننا من خلال الرؤية الإستراتيجية والثانية في الواقع من خلال التطبيق .

في النهاية يجب أن نعلم أن التخطيط الإستراتيجي في حد ذاته شيء مهم ومطلوب لكل المؤسسات ، ولكن الأهم هو أن تتوفر إرادة التنفيذ ، وفي نفس الوقت توفير الإمكانيات التي تحقق نجاحه، فمجرد وجود خطة إستراتيجية للمؤسسة لا يعني أنها ستكون متميزة ، ولكن توفير المتطلبات المادية والبشرية والتنظيمية والتشريعية محاور أساسية لنجاحها.

المصدر:”مقدمة كتاب فلسفة الإدارة الإستراتيجية للدكتور عبدالرحيم محمد”

أربع شخصيات إدارية

مدير لأول مرة