تقنية مجموعة الاسمية (الشكلية) (NGT) Nominal Group Technique

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

عضو هيئة تدريس  (منتدب) كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

source:https://chess.wisc.edu/niatx/content/contentpage.aspx?NID=147

 تقنية المجموعة الاسمية (NGT) هي أداة تُستخدم لتوليد الأفكار والتوصل إلى توافق في الآراء. تم تطوير هذه التقنية في أواخر الستينيات من قبل Andre Delbecq و Andrew Van de Ven ومنذ ذلك الحين تم استخدامها   في مختلف مجالات الأعمال.  وتم تطوير هذه التقنية من خلال جامعةويسكنسون.

 تم تصميم تقنية المجموعة الاسمية (NGT) لتعزيز مشاركة المجموعة في عملية صنع القرار.  تستخدم تقنية المجموعة الاسمية من قبل المجموعات الصغيرة للوصول إلى توافق في الآراء بشأن تحديد المشاكل الرئيسية أو تطوير الحلول . وتتمثل خطوات هذه التقنية فيما يلي:

الخطوة الأولى: التحضير قبل استخدام عملية المجموعة الاسمية ، من الضروري أن يكمل منسق  الاجتماع مجموعة من المهام التحضيرية التي تمهد الطريق لاجتماع ناجح. وتتمثل هذه المهام في  إعداد التصميم من خلال إعداد  سؤال يوضح الهدف من الاجتماع ويوضح الإجابات المطلوبة . غالبًا ما يختبر القائد السؤال بشكل تجريبي قبل الاجتماع، بعد ذلك طباعة  السؤال على أوراق عمل لكل مشارك، ثم تحديد طريقة التصويت المرغوبة (على سبيل المثال ، على اساس الترتيب أو على اساس التصنيف) . تجهيز غرفة اجتماعات   لاستيعاب المشاركين في المجموعة (من خمسة إلى تسعة أشخاص) على طاولات فردية على شكل حرف U  .

ملاحظة: إذا تضمنت عملية تقنية المجموعة الاسمية  عددًا كبيرًا من الأشخاص ، يجب  تقسيمها إلى مجموعات منفصلة . توفير  المستلزمات التالية: لوحات ورقية وشريط لاصق وأقلام تحديد وأوراق لكل مشارك ، أو  بطاقات فهرسة مقاس 3 × 5 أو ملاحظات لاصقة. البدء  بإعداد بيان ترحيب يشرح الغرض من الاجتماع ، ويحدد الأدوار الفردية ، ويصف كيفية استخدام المخرجات.

الخطوة الثانية: توليد الأفكار الصامتة قبل البدء ، يجب على قائد المجموعة إعداد وتقديم السؤال الذي سيتم مناقشته ، كتابيًا وشفهيًا ،  . سيساعد السؤال المدروس جيدًا في توليد ثروة من الأفكار المحتملة. يشجع القائد المشاركين على كتابة الأفكار بصمت وبشكل مستقل في عبارات مختصرة.  يتميز السلوب الصامت بأنه   يتيح الوقت الكافي للتفكير وهذا يساعد في تعزيز وتدفق الأفكار، ويعمل على تجنب المقاطعات ، ويمنع التركيز غير المبرر على فكرة واحدة، ويقلل المنافسة ، بالإضافة إلى تقليل الضغوط  ويمنع التوافق أو الاختيار والاتفاق  قبل الأوان على  الأفكار يعزز التركيز على المشكلة.

الخطوة الثالثة:  تسجيل الأفكار على مدار الساعة round-robin: في هذه الخطوة  يدور قائد المجموعة حول الطاولة ويسجل فكرة واحدة من كل مشارك على اللوح الورقي. يجب تسجيل الأفكار حرفيا مع القليل من إعادة الصياغة من قبل القائد. ومع ذلك ، يُسمح للقادة بطرح أسئلة لتوضيح الفكرة، و تستمر العملية حتى يتم تسجيل جميع الأفكار. ثم وعندما ينتهى من مشارك يذهب إلى الآخر.  و فوائد التسجيل بهذه الطريقة  يعزز المشاركة المتساوية في عرض الأفكار ويزيد من  القدرة على التعامل مع عدد كبير من الأفكار ويسمح بقبول  الأفكار المتضاربة ، وهذه  الطريقة تحفز المشاركين الآخرين على التفكير في فكرة لم يتم تسجيلها أثناء  مرحلة توليد الأفكار الصامتة وتسمح لهم بتسجيلها وعرضها أثناء دورهم.

الخطوة 4: مناقشة تسلسلية للأفكار:  يتضمن ذلك أخذ كل فكرة  واحدة تلو الأخرى (بشكل متسلسل) ومناقشة الفكرة أو توضيحها قبل التصويت الأولي، و  فوائد هذه الخطوة هي: تجنب  التركيز المفرط على  فكرة واحدة أو مجموعة فرعية من الأفكار  وهذا يوفر فرصة للتوضيح والقضاء على أي سوء فهم ويحدد الحجج والخلافات حول الأفكار ويسجل الخلافات في الرأي دون زيادة لا داعي لها

الخطوة 5: التصويت الأولي خلال هذه المرحلة ، يبدأ المشاركون في المجموعة في تضييق قائمة الأفكار المحتملة. بناءً على مناقشة الأفكار ، ويصدر كل مشارك حكمًا مستقلاً حول تلك الأفكار التي يعتبرونها على الأرجح تمثل المشكلة التي سيتم حلها أو الحل المحتمل لمعالجتها. طريقتا التصويت ، المستخدمتان عادة ، هما التقييم  والتصنيف.

طريقة التقييم: عند تقييم الأفكار ،  يقوم كل مشارك اعطاء قيمة من قيمة محدد ، ولتكن 100 كما هى في المثال الموضح في الجدول التالي:

كما هو موضح في الجدول أعلاه ، قام كل من أعضاء الفريق الأربعة بتوزيع نقاطهم على الأفكار العشر التي قاموا بتكوينها خلال الخطوة 2. لاحظ أن المشاركين لديهم خيار تخصيص كل نقاطهم لفكرة واحدة إذا شعروا بقوة أنها الأفضل. يتضح من الجدول أن الفكرة رقم (3)  لديها أعلى مجموع نقاط ، ويمكن للفريق إنهاء عملية تقنية المجموعة الاسمية  في هذه المرحلة ، واختيار هذا الخيار.

طريقة الترتيب: عند ترتيب العناصر ، يُطلب من كل مشارك اختيار ما يقرب من نصف العدد الإجمالي للأفكار التي تم إنشاؤها ، وترتيبها من الأكثر أهمية إلى الأقل أهمية. . فلو اختار خمسة أفكار فأهم فكرة تأخذ رقم (5) وأقل الأفكار أهمية تأخذ رقم (1). ستركز هذه العملية على عدد أقل من الأفكار. استعدادًا لتسجيل التصويت ، يجب على قائد الاجتماع  كتابة رقم كل فكرة على قطعة منفصلة من الورق. عندما يتم تسجيل الأصوات الفعلية ، سيقوم بتسجيل الترتيب المعين من قبل كل مشارك للفكرة ، كما هو موضح  في الجدول التالي:

كما يتضح من الجدول أعلاه ، حصلت الفكرة رقم (3) على أعلى درجة.  في كثير من الحالات، تنتهي عملية تقنية المجموعة الاسمية  بعد هذه الخطوة أما إذا كانت هناك حاجة إلى مزيد من الدقة ، وخاصة إذا كانت المجموعة قد أنتجت عددًا كبيرًا من الأفكار ، فقد تختار المجموعة المشاركة في الخطوتين الإضافيتين التاليتين (الخطوة 6 و 7) ، وتكرارها عدة مرات حسب الحاجة

الخطوة السادسة: مناقشة التصويت الأولي:  تم تصميم هذه الخطوة الموجزة في عملية تقنية المجموعة الاسمية لفحص العناصر ذات أنماط التصويت غير المتناسقة وتوفير فرصة لمناقشة الأفكار التي يُنظر إليها على أنها تتلقى عددًا كبيرًا جدًا أو قليلًا جدًا من الأصوات. في حين أن هذه الخطوة نادرًا ما تؤدي إلى تغييرات جذرية في كيفية إدراك المجموعات لفكرة ما ، إلا أنها قد تؤدي إلى تصويت نهائي أكثر دقة.

الخطوة السابعة: التصويت النهائي في هذه الخطوة الأخيرة ، يتم دمج الأحكام الفردية على الأفكار في القرار الجماعي. بينما قد يختار القائد اتباع نفس أسلوب التصويت المستخدم في الخطوة 5 ، إلا أنه قد يختار أيضًا استخدام أسلوب تصويت أكثر دقة مثل التصنيف يساعد التصويت  النهائي في تحديد  نتيجة الاجتماع و يوفر شعوراً  باختتام مناسب للاجتماع  ويسجل حكم المجموعة النهائي فيما يتعلق بالسؤال الأولي.

يمكنك الحصول على المقالة من هنا تقنية المجموعة الاسمية في إدارة الاجتماعات

إيلون ماسك  الإدارة بالأهداف الكبيرة والمصالح الشخصية

دكتور

عبدالرحيم محمد

عضو هيئة تدريس (منتدب) كلية المجتمع

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

drabdo68@yahoo.co

من قراءة  العديد من المقالات التي تناولت أسلوب القيادة عند إيلون ماسك ومنها على سبيل المثال مقالات في مجلة Forbs   ومنصة Fingerprint for Success وهى متخصصة  في التطوير الشخصي والمهني، وغيرها من الكتابات التي تناولت  قصة نجاح ماسك. يمكن تحديد أهم ملامح أسلوب  القيادة الذي  يعتمد عليه.

إيلون ماسك الرئيسي التنفيذي لشركتي Tesla and SpaceX  هو واحد من أكثر رواد الأعمال ابتكارا والقدرة على بناء الشركات الناجحة. ولد إيلون ماسك في جنوب أفريقيا عام 1971  ومن المشكلات التي واجهته في حياته هو التنمر خلال فترة الدراسة، ومشكلة أخرى هي العيش مع والده والمعاملة  السيئة التي كان يتعامل معه بها ورفضة السفر إلى الولايات المتحدة الأمريكية .

بعد انتهاء المرحلة الثانوية سافر إلى أمريكا وتخرج من الجامعة وعمل في وادي السيلكون مع شقيقة واسسوا شركة Zep2  وهى دليل للإعلانات عن الشركات على الانترنت . ويمكن تصنيف أسلوب إيلون ماسك في القيادة على انه أسلوب تحويلي، فهو يركز على أفضل طريقة للقيام بالعمل  والتركيز على التحسين المستمر ، لدية أفكار كبيرة ويعمل على توحيد فريقه  حول رؤيته وأهدافه فهو يفكر دائما خارج الصندوق.

اهم عناصر أسلوب القيادة عند إيلون ماسك:

الابتكار: وهى عدم التقليد الأعمى  ورفض السير في  أى اتجاه بطريقة غير مدروسة تماما.  والتشكيك في الوضع الراهن  وضرورة التأكد من المبادئ الأساسية  في أي عمل  يسعى للدخول فيه. فهو يسعى إلى السيطرة على المريخ  ويبني صواريخ ويعطل صناعة السيارة الحالية ويبني السيارات الكهربائية.  فهو جريء يركز على المستقبل ويتوقع من فريقة أن يكون لديهم القدرة على الابتكار. والقدرة على تحويل الأفكار إلى أفعال.

الإلهام: يرى إيلون ماسك انه في  الكثير من الشركات الكبرى تركز  على العمليات أهم من التفكير،  ويرى  الكثير من الذين عملوا ماسك  انه قائد ملهم للغاية  على الرغم من هناك الكثير من أفكاره غير قابلة للتحقيق  إلا أنه لديه القدرة على بث الحماس في الموظفين وجعلهم متحمسين لمشروعاته وخططه. وقدرته على جعل الناس يؤمنون برؤيته.

سرعة التأثير:  تساهم هذه الصفة في نمو الأعمال والابتكار.  وعلى الرغم من أهمية هذه الصفة إلا أنها أحيانا عند ماسك في بعض المشروعات تحبط بعض الشخاص الذين يطلب منهم العمل على إحدى المشروعات وبعد ان يقضوا وقتا طويلا في العمل يصل إلى مئات الساعات يغير رأيه المشروع.

الطموح: من المعروف  عنه انه يضع أهداف قد تبدو مستحيلة ويضع معايير عالية لفريقة وفي نفس الوقت يدرك تماما أن فريقة في حاجة إلى  درجة عالية من السلامة النفسية ( ويقصد بها أنه يمكن ان يفشلوا دون خوف من التداعيات المترتبة على الفشل من لوم والتوبيخ والعقاب )  من أجل متابعة الأهداف ، ويقول ماسك ” الفشل خيار  ، إذا لم تجرب وتفشل فأنت  لا تبتكر بما يه الكفاية. “.

شخصية مسيطرة: يقول ماسك ” اعمل بأقصى ما تستطيع” work like hell ويقصد بها أن تعمل من 80 إلى 100 ساعة في الأسبوع.  وذلك لتحسين احتمالات النجاح. فهو يقول انه يرى الشيء الخطأ في المنتج  سواء كان سيارة او مركبة فضاء، لأن الجانب الصحيح لا يهمه لأنه هو الطبيعي، ورؤية الخطاء تساهم في التطوير.

القدرة على قول لا: وهذه نقطة مهمة في القائد،  أن يعرف متى يقول لا،  وهذا ما حدث مع إليون ماسك عام  2017 عندما استقال من منصبة  في المجلس الاستشاري في البيت الأبيض  بسبب انسحاب أمريكا من اتفاقية باريس،  على الرغم من أهمية المنصب . كما انه رأي انها تؤثر على عمله وبالتالي القائد يحتاج  التراجع وقول لا عندما لا  لا يحقق ما يقوم به  أهدافه الشخصية والتنظيمية.

الفضول والاستمرار في التعلم: التعلم مدى الحياة هو عنصر أساسي في أسلوب قيادة إليون ماسك. الطريقة التي يقود بها ماسك  تعتمد على  القول المأثور القديم ” صوب نحو القمر حتى لو أخطأت  فسيقع سهمك بين النجوم shooting  for the moon  so that even if you miss, you will end up among the stars . إليون ماسك  لا يعمل من فراغ ولكنه يحيط نفسه بمجموعة من الموظفين الأكفاء وهذا ما جعله متميزا ومنفتحا على  الاخرين، ولديه الاستعداد للتعلم. ومن مراجعة السيرة الذاتية لأندروا كارنجي يقول أن المدير الناجح هو من  يعتمد على موظفين يعملون معه أذكي منه.

في النهاية حتى تفهم أي شخصية قيادية يجب ان تفهم البيئة التي نشأت فيها ، وكما يتضح  في بداية المقالة أن تعرضه للتنمر والمعاملة التي كان يواجهها من والده والضغوط عليه جعلت منه شخصية متمردة تبحث عن التميز وتنتصر من كل هؤلاء المحيطين به  وتمكنه من السيطرة. الكثير من هذه الأمور كان لها تأثير على شخصية وطريقته في وضع أهدافه واختيار فرق عمله.   فعندما كان طفلا كان  شغوفا بأفلام الخيال العلمي  والسفر إلى الفضاء وقرأ كثيرا في هذا المجال،  وفي سن الثانية عشرة صمم برنامج كمبيوتر لحساب مسارات الصواريخ وفي السن الرابعة عشرة  كان يصمم الصواريخ بالورقة والقلم. بالإضافة إلى قراءته المستمرة عن الشخصيات القيادية المؤثرة  مثل بنيامين فرانكلين وستيف جوبز وألبرت أينشاتين واسحاق نيوتن ونيكولا تسلا.  ويتضح تأثير البيئة التي نشأ فيها والقراءات التي شكلت شخصيته مدى انعكاسها على أسلوبه في القيادة.

 المقالة هنا إيلون ماسك الإدارة بالأهداف الكبيرة والمصالح الشخصية

]]> https://dr-ama.com/?feed=rss2&p=18364 0 https://dr-ama.com/?p=18336 https://dr-ama.com/?p=18336#comments Fri, 09 Dec 2022 04:40:27 +0000 http://dr-ama.com/?p=18336 فلسفة  القيادة عند جاك ويلش دكتور عبدالرحيم محمد مستشار […]]]>

فلسفة  القيادة عند جاك ويلش

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

عضو هيئة تدريس  (منتدب) كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

“يخلق قادة الأعمال الجيدون رؤية ويعبرون عن الرؤية،  ويملكون الرؤية بحماس ، ويعملون بكل جد لتنفيذها”    جاك ويلش

بدأ جاك ويلش عمله في شركة جنرال إلكتريك عام 1960 بعد تخرجه من جامعة إلينوي بدرجتي الماجستير والدكتوراه في الهندسة الكيميائية. وتدرج في الوظائف داخل الشركة حتى وصل إلى منصب النائب الأول للرئيس.  ثم رئيسا للشركة عام 1981.  خلال الفترة من عام 1981  ، وفي هذه الفترة كان اصغر رئيس تنفيذ في تاريخ جنرال إلكتريك واستمر بالشركة حتى 2001.  وخلال فترة إدارته للشركة كرئيس مجلس إدارة ورئيس تنفيذي والتي اقتربت من 20 عاما  ارتفعت قيمة سهم الشركة والتي كانت اكثر قليلا من  واحد دولار عام 1982  إلى أن وصلت  60 دولار في نهاية عام 2000.عندما تولى إدارة الشركة تم انتقاده كثيرا بسبب تخفيض العمالة  ولكنه نهض بالشركة  وطورها بشكل كبير. ركز في قيادته للشركة على اختيار أفضل العناصر البشرية  ومساعدتهم على النمو والازدهار.  كان يتميز بصراحة استثنائية، و يرى أن غياب أو نقص الصراحة في العمل  عملية قاتلة حيث تمنع الأفكار التي تساهم في عملية التطوير وتحقق الإبداع. كان يقسم الموظفين على ثلاثة أقسام 20% وهم المتميزون يكافاهم، 70 % جيدون كان يركز على تدريبهم ، 10% ضعفاء كان يفصلهم من العمل. كان يرى ضرورة الصراحة ان تتحدث مع الأشخاص الضعفاء وتخبرهم بانهم ضعفاء ويجب عليهم تطوير أنفسهم ، لأن عدم  إخبارهم بذلك ممكن أن يؤدي في النهاية إلى فصلهم من الشركة. كان جاك ويلش فضوليا  دائما يطرح الأسئلة  بهدف الحصول على أكبر قدر من المعلومات

ويرى ان الناس يكرهون التغيير وبالتالي يجب أن يشرح لهم القائد موضوع التغيير حتى يتغيروا ولا يقاومون التغيير. ويرى ضرورة التخلص من الفوضى البيروقراطية داخل الشركة  لتمكين الموظفين من النجاح.  وكان يقضي وقتا كبيرة من وقته  في تقييم وتطوير المدراء حتى يمكنهم من تطوير وتحسين وحداتهم

قواعد جاك ويلش في القيادة:

هناك 8 قواعد يجب اتباعها في القيادة وهى:

1. يستغل قائد الفرص للتعلم: فلا يمكن ان يفوز الانسان إلا إذا تعلم من الخسائر  وبالتالي هى فرصة تعلم.
2. القادة يلهمون الاخرين ويجعلونهم يؤمنون برؤيتهم: يمكن لكل شخص أن يكون لديه رؤية أما القائد الحقيقي  هو من يلهم الآخرين برؤيته  ويجعلهم يستجيبون له  وهذا يحقق النجاح المستدام.
3. الطاقة الايجابية هي التي تحقق النضوج للقائد: القائد الذي يهتم بالطاقة الإيجابية بشكل دائم  يجعل الموظفين  واثقين في قرارات القائد واختياراته.
4. القادة لديهم الشجاعة لاتخاذ قرارات لا تحظى بشعبية:  ويقصد بها التركيز على ما هو في صالح الشركة  وليس ما يتفق مع  رؤية موظفيه مثل فصل موظف للصالح العام في الشركة.
5. القادة فضوليون: يقتربون من المتشككين طالما ان هذا التقرب يحقق نتيجة إيجابية سريعة ويساهم في التنفيذ.
6. يضع القادة امثلة لإلهام الموظفين للتعامل مع المخاطر: ويقصد بها تعزيز ثقافة المخاطرة من خلال تحمل القائد المخاطرة الخاصة به.  وهذا يعزز بيئة العمل ويجعل الموظفون  لا يخافون من الفشل.
7. القادة يحتفلون: وهى الاحتفال بتحقق النجاحات الجماعية التي يحققها الموظفون وبالتالي ضمان استمرارية النجاح.

الدروس المستفادة من ويلش:

 القائد يقود ولا يدير: يركز على القيادة وبناء رؤية  لجعل الموظفين متحمسين للعمل و أن القيادة موجودة في كل الأشخاص  وتحتاج لمن يعثر عليها.

التغيير فرصة وليس تهديد: التغيير ضروري لجعل الشركة أكثر مرونة  وأكثر  قدرة على المنافسة ، و التغيير يمثل جزء من قيم  الشركة  ويساعد الشركة في الحصول على الفرص الجديدة  في مجال الأعمال.

القيادة تحفز الأخرين: القيادة لا تعني السيطرة كما هو في الإدارة ، والشركة في ظل القيادة  تكون بعيدة عن البيروقراطية المعقدة  وتساهم في تدفق الأفكار  والجودة في صناعة القرارات فهى تلهم الأخرين للعمل وتحسين الأداء.

لا يعتمد  القائد على التسلسل الهمي ولكن يركز على الأفكار: ويقصد بها تشجيع  الموظفين  للتعبير عن أفكارهم  وما لديهم من حلول لمشكلات الشركة وبالتالي لابد من تحويل الشركة إلى منظمة متعلمة.

اجعل القيم أولا وليس الأرقام: التركيز على القيم مثل رضاء العملاء  والانفتاح على الأفكار . ولتحقيق التوازن بين الأرقام والقيم يتطلب التركيز الكامل على الأرقام طوال الوقت.

توفي في مارس 2020 عن عمر يناهز 84 عاما. لقب جاك ويلش بمدير القرن العشرين.

المقالة  من هنا فلسفة القيادة عند جاك ويلش

دور القيادة الاستراتيجية في تحقيق النضج المؤسسي في المنظمات العامة

“رؤية مقترحة”

عبدالرحيم محمد عبدالرحيم

أستاذ الإدارة العامة المساعد (منتدب)  – كلية المجتمع قطر

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

drabdo68@yahoo.com

تقوم القيادة الاستراتيجية بدروا مهما في نجاح المنظمة في تحقيق رؤيتها ورسالتها وذلك من خلال الاستفادة من المهارات والقدرات التي يتميز  بها القائد الاستراتيجي، والتي تمكنه من احداث  التغيير  لجعل المنظمة متواكبة مع المتغيرات البيئية  ولديها القدرة على الاستمرار والازدهار، وهذا يتطلب من المؤسسة ضرورة أن يكون لديها مجموعة من المعايير التي تمكنها من اختيار القائد الاستراتيجي.

من خلال مراجعة الأدبيات التي تناولت القيادة الاستراتيجية   تبين  انه ليس هناك دراسات خاصة بتطبيق مفهوم النضج المؤسسي في المنظمات العامة العربية ، بالإضافة إلى حاجة هذه المنظمات إلى منهجية تتضمن مجموعة من المعايير تمكنها  من اختيارات القيادات الاستراتيجية التي تستطيع تحقيق النضج المؤسسي.

وبالتالي تلخصت مشكلة الدراسة في تساؤلات  ركزت على  هل معايير ونظم اختيار القيادات المستخدمة  في المنظمات العامة تتواكب مع المتغيرات  التي تحدث اليوم، وهل هذه المواصفات  والمعايير المستخدمة في اختيار القيادات تعتبر مواصفات موضوعية وتسفر عن قائد مميز لقيادة المؤسسة؟ وهل تلعب القيادة الحالية في المنظمات العامة  دورا في تحقيق النضج المؤسسي؟.

وتوصلت الدراسة في النهاية إلى أن هناك ضعف في توجه المؤسسات العامة نحو النضج المؤسسي بالإضافة إلى  أهمية الدور الذي تلعبه القيادة الاستراتيجية في تحسين الأداء وأهميتها في تحقيق النضج المؤسسي، واوصت الدراسة بضرورة اعتماد  معايير خاصة باختيار القيادات الاستراتيجية وإعداد قيادات الصف الثاني، كما قدمت الدراسة  رؤية مقترحة حول  كيفية اكتشاف القيادات الاستراتيجية وكيفية إعدادها وتجهيزها، مع اقتراح مجموعة من المعايير التي يجب على المؤسسة أن تأخذها في الاعتبار عند إعداد وتدريب القيادات في المؤسسة ، وكذلك استخدامها عند  اختيار الأفراد لشغل المواقع القيادية

المقالة من هنا القيادة والنضج

Deep Lead Coaching  Model

نموذج تدريب القيادة العميق

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الإدارة العامة المساعد (منتدب) كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com  

يعتمد هذا النموذج على أكثر من 23 عاما من البحث العلمي وحوالي 18 عاما من اعمال التطوير بالتعاون مع المؤسسات ،  ويوفر أدوات تساعد في تغيير الثقافة السائدة في المنظمة  وبناء استراتيجية  لتنمية القيادة. وهو مستمد من  نظم التدريب المتبعة في قوات الدفاع الفنلندية، حيث تم تصميمة  من خلال دمج أهداف التعلم العميق مع اهداف نظرية القيادة  التحويلية، ويركز النموذج على تدريب الناس على أن يصبحوا قادة ذوي توجهات ذاتية  ويثقون ويحترمون مرؤوسيهم  ولديهم مهارات تواصل جيدة  وقادرون على تقييم عملهم ومهاراتهم القيادية بشكل نقدي ويعملون كقدوة لمرؤوسيهم. وبعد اظهار نتائج إيجابية في برامج  القيادة  والاختبارات الميدانية التي  تم إجرؤها في قوات الدفاع تم تطوير النموذج لاستخدامه كبرنامج تدريبي  في القيادة في المنظمات المدنية ، والهدف من هذا النموذج هو توفير عملية تدريب ديناميكية عميقة تستمر بعد انتهاء عملية التدريب الرسمية، ويهدف هذا النموذج إلى وضع القضايا التي تمت مناقشتها أثناء التدريب موضع التنفيذ من خلال تغيير الممارسات القديمة واستبدالها بممارسات جديدة في العمل على المستويين الشخصي والتنظيمي.

يسمح هذا النموذج  للمديرين  وفرق العمل  والخبراء  والعاملين في مجال المبيعات  والمسؤولين عن خدمة العملاء ان يكونوا اكثر نجاحا  في عملهم.  هذا البرنامج يمكن المشاركين  والمنظمة من التركيز على  نماذج وأدوات  لتغيير ثقافتهم. ويساعد في تحقيق انجاز من خلال ETLA وهى اختصار للكلمات  Enthusiasm  الحماس،  Trust الثقة،  Learning التعلم،  Appreciation التقدير. هذه العناصر الأربعة تعبر أحجار زاوية وركائز أساسية تسمى قواعد الطائرة.

الأولى: خلق الحماس Enthusiasm ، كن متحمسا لإلهام الآخرين بأهداف واضحة

الثانية : بناء الثقة Trust ، مناقشة مفتوحة تتسم بالعدالة والمساوة والصدق لتكون قدوة لأخرين.

الثالثة: تمكين التعلم Learning ،  إعطاء وتلقي الملاحظات  هي طريقة تعلم ، ابحث عن وجهات نظر جديدة ومختلفة  وتعلم من الأخطاء.

الرابعة: عرض التقدير Appreciation،  الاستماع  والتوجه نحو الانسان واخذ الفرد بعين الاعتبار.

نموذج Deep Lead  للتدريب  يقيم إلى ثلاثة مستويات.  المستوى الأول مستوى التطوير الشخصي،  ويقوم المشارك في التدريب بتقييم نقاط قوته ونقاط ضعفه  وكيف تطورت أثناء التدريب.   ، المستوى التالي   يتم وضع الأشخاص في مجموعات التعلم  حيث يكون الهدف دعم   التطوير الفردي،  المستوى الأخير  هو مجتمع العمل وفيه يقدمون ملاحظات عن اهم الأشخاص  الذين يمكنهم دعم تطورهم  وتحدياتهم.      وتسمى الأداة التي تستخدم في الحصول على الملاحظات باستبيان القيادة العميقة   DLQ (Deep Leadership Questionnaire)  وتتضمن 30 سؤلا  وثلاثة أسئلة مفتوحة  تمكن المسؤول عن التقييم من تقييم الشخص الذي يتم تقييمه بحرية. ويتم تجميع الإجابات من الرؤساء والزملاء والمرؤوسين ومن التقييم الذاتي  وتلعب هذه البيانات دورا مهما في تقييم فعالية التعليم والتدريب.

6 نصائح للتدريب بالمصاحبة تعمل على تحسين  نتائج الأداء في  المنظمة:

1. التأكد من ان الإدارة العليا ملتزمة بالكامل  بأهداف التدريب .
2. الاتفاق على اهداف ومؤشرات واضحة  للتدريب  والنتائج المتحققة.
3. دعم التغيير من خلال شرح أهداف ومبادئ التدريب لكل الأفراد،  وهذا يحقق الالتزام  ويمنح المدرب الفرصة  للمشاركة بفعالية في التدريب.
4. التحليل الواقعي وتحديد البداية وبناء خطط جلسات التدريب على الاحتياجات الواقعية.
5. تقييم الجدول الزمني للتغيير وتحديد وقت البداية والالتزام بتنفيذ أهداف التدريب على المدى الطويل .
6. التدريب الفعال هو استثمار مفيد وليس تكلفة وتأكد من أن المدرب يمكنه تقييم النتائج  المحققة  بثقة.

المقالة من هنا  Deep Lead

القيادة التحويلية Transformational Leadership

دكتور

عبدالرحيم محمد

استشاري التخطيط الاستراتيجي و قياس الأداء المؤسسي

أستاذ الإدارة العامة المساعد (منتدب) كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

كلمة قيادة تستحضر إلى الذهن صورا مختلفة، فهى تشير إلى القائد السياسي الذي يسعى إلى التعامل مع قضية سياسية معينة، كما تعني القائد المستكشف  الذي يسير في اتجاه معينة للوصول إلى هدف محدد ويتعبه باقي أفراد مجموعته،  وكذلك يكون المقصود منها القائد التنفيذي  الذي يعمل على تطوير استراتيجية الشركة لمواجهة المنافسة. وبالتالي فالقائد هو من يحدد الاتجاه  ويساعد في إلهام الآخرين  ويعمل على إضافة قيمة من خلال تنفيذ الأشياء الصحيحة.  وبصفة عامة القائد لا يسعى لHن يكون الأول ولكن يسعى ليكون الأفضل.

وتعرف القيادة التحويلية بانها المنهجية التي يتم اتباعها  لإحداث التغيير في الأفراد والأنظمة ، هذا التغيير هو تغييرا إيجابيا  يتمثل في تطوير المنظمة والموظفين  وتعزيز الحافز والروح المعنوية لديهم. وطبقا لما حدده Jamed MacGregor  والذي طوره Bernard Bass  يرى ان القائد الفعال هو القائد الذي يمتلك الرؤية التي تساهم في صياغة المستقبل ، ويمتلك القدرة على إدارة وتوصيل هذه الرؤية  وتحفيز الناس نحو العمل على تحقيقها ، كما يقوم القائد الفعال بتدريب وتكون فريق العمل الذي يعمل بكل قوة على تحقيق هذه الرؤية. ويرى أن   القيادة التحويلية هي عملية يساعد فيها الأتباع  بعضهم البعض على الارتقاء إلى مستوى اعلى من الروح المعنوية  والتحفيز ، وطبقا لنهج القيادة التحويلية فإنها تركز على أن تصنع تحولا كبيرا في حياة الأفراد والمنظمات فهى تعمل على إعادة صياغة التصورات والقيم  وتغيير تطلعات وتوقعات الموظفين، وهذا عكس منهج قيادة العمليات transactional  الذي لا يقوم على الأخذ والعطاء ولكن  يقوم على شخصية القائد  وسماته وقدرته على إحداث التغيير من خلال القدوة وتحديد أهداف صعبة ، والقيادة المعتمدة على العمليات  لا تسعى إلى  إحداث تغيير ثقافي في المنظمة  ولكنها تعمل على الثقافة الحالية  بينما القيادة التحويلية تعتمد على تغيير الثقافة التنظيمية بما يجعل المنظمة قادرة على مواكبة التغيرات العالمية.

كما ان القائد الفعال في ظل القيادة التحويلية هو الذي يتمتع بالقدرة العالية على التواصل والتحفيز والتفويض  والاستماع للأخرين ، ويتميز بالمرونة الكبيرة في حل المشكلات والتعامل بشكل كبير مع المتغيرات.  والقائد في ظل القياد التحويلية هو قائد وقائي وليس قائد على رد الفعل ، بعيارة أخرى القائد هنا يعمل على محاولة الحد من وقوع المشاكل  ولا ينتظر حتى تحدث للتعامل معها، فالقائد الوقائي هو القائد الذي لديه الرؤية على التنبؤ بما يمكن ان يحدث من مشاكل تواجه العمل في المستقبل ويتعامل معها.

وفي هذا المجال أضاف Bernard Bass  الجوانب النفسية للقيادة التحويلية  وتأثيرها على دوافع وأداء التابعين ، ويرى أن قياس المدى الذي يكون فيه القائد تحويليا يكون من خلال مدى تأثيره على الإتباع من حيث شعورهم بالثقة والاعجاب  والولاء  والاحترام مما يجعلهم يعملون بجدية أكبر.  بالإضافة إلى ذلك    يشجع القائد التحويلي الأتباع على ابتكار طرق جديدة وفريدة  لتحدي الوضع الراهن وتغيير البيئة لدعم النجاح.

وتتمثل العناصر الأربعة  للقيادة التحويلية في الآتي:

• الاعتبارات الفردية ويقصد بها الدرجة التي يحقق بها القائد احتياجات كل تابع  ويعمل كموجه او مدرب له  ويستمع إلى اهتماماته واحتياجاته  ويبقي التواصل والدعم مفتوحا مع التابعين .
• التحفيز الفكري يقصد به الدرجة  التي يتحدى فيها القائد الافتراضات و يتحمل المخاطر ويستعين بأفكار التابعين   والقائد بهذا الأسلوب يحفز ويشجع  اتباعه  على التفكير وهذا القائد ينظر إلى التعلم بانه قيمة  وينظر للمواقف غير المتوقعة على انها فرصة للتعلم .
• الدافع المهلم وهى الدرجة التي يعبر بها القائد عن رؤية جذابة وملهمة لأتباعه  ويركز القائد على ذوى المعايير العالية من التابعين  والذين يسعون إلى تحقيق أهداف مستقبلية  والذين لديهم استعداد لبذل المزيد من الجهد  في مهامهم. فهم مشجعون ومتفائلون ويؤمنون بقدراتهم.
• التأثير المثالي، وهو الذي يقدم نموذجا يحتذى به للسلوك الأخلاقي الرفيع  ويكسب احتراما وثقة الآخرين.

مما سبق يتبين ان القيادة التحويلية تركز بشكل أساسي على تطوير وتغيير ثقافة المنظمة والاهتمام بالعنصر البشري  ورأس المال الفكري و اعتبار الموظفين هم الركيزة الأساسية لتطوير المنظمة.

الحصول على المقالة من هنا

القيادة التحويلية

الهندسة العكسية  Reverse Engineering

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الإدارة العامة المساعد (منتدب) كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

يقول ألبرت أينشتاين ” إذا كنت لا تسطيع  تفسير الشيء ببساطة ، فلن تستطيع ان تفهمه. هناك الكثير من الأدوات التي تستخدم في حل المشكلات واتخاذ القرارات بهدف الدراسة الجيدة للمشكلة والحصول على المعلومات التي تساهم  في الحصول على أفكار إبداعية. من هذه الطرق طريقة الهندسة العكسية ،   وهى عملية تفكيك المشكلات والقضايا إلى أجزائها الأساسية بهدف الحصول على المعلومات والأفكار التي تساعد في الحصول على حلول ابتكارية.  وهى عملية دراسة المشكلة أو القضية أو المنتج من الخلف إلى الأمام، أي دراسته ابتداء من النتيجة المتحققة والعودة إلى الوراء وصولا إلى المدخلات بهدف الوصول إلى الأسباب الحقيقية للمشكلة. أيضا الهندسة العكسية هي عملية تحليل نظام أو عملية واستخدام المعرفة المكتسبة من هذا التحليل لإعادة إنشاء نظام مكرر أو مشابه للنظام الذي تم دراسته. وتساهم هذه الطريقة  في  الاستفادة من الوقت واختصاره والوصول إلى حلول  ابتكارية، فهى تنطلق من ضرورة التركيز على جوهر المشكلة أو القضية نفسها. تنطلق  الهندسة العكسية  من انه  لإيجاد حل للمشكلة يجب تحديدها بدقة. فعملية تحديد المشكلة شيء ضروي ولا يمكن حل مشكلة بدون تحديدها، يجب دراسة المزيد من التفاصيل حول المشكلة،  ويجب التركيز على السؤال لماذا هذه المشكلة؟  ولماذا حدثت؟ ويجب وضع إجابات لهذين السؤالين.

 فهى تهدف إلى البعد عن التفكير التقليدي، والتركيز على الحلول غير المباشرة، على سبيل المثال  إذا أردت زياد سرعة السيارة فإن الأمر يحتاج زيادة الضغط على دواسة البنزين هذا هو الحل المباشر أم غير المباشر فهو تقليل وزن السيارة أو إزاله المشكلات التي تؤثر على السرعة.  أيضا عند استخدام الهندسة العكسية في  دراسة منتج ما باستخدام فإنها تركز على هيكل ووظائف المنتج،  والتعرف على مكوناته ، أيضا تركز على  الأسس التي تم الاعتماد عليها في تصميم المنتج، ثم تحديد الأخطاء بدقة ، وفي النهاية تقديم حلول جديدة تساهم في حل المشكلة.

واستخدام الهندسة العكسية يساهم في معرفة الواقع الفعلي والبحث عن حلول ابتكارية، وبالتالي يساهم في تقديم منتجات وخدمات جديدة بتكاليف أقل وجودة أعلى. أيضا يمكن  من خلال الهندسة العكسية  دراسة منتج مميز للمنافسين وتحليله والاستفادة منه في تطوير  المنتجات الشركة.

وعموما تعتبر الهندسة العكسية أحد الأدوات المهمة التي تستخدم في تحليل المشكلات والمنتجات وهياكل المنظمات والبرامج الإلكترونية بهدف الوصول إلى حلول غير تقليدية وغير مباشرة تساهم في تحقيق نتائج إيجابية

المقالة من هنا.

  الهندسة العكسية Reverse engineering

]]> https://dr-ama.com/?feed=rss2&p=17406 0 https://dr-ama.com/?p=16209 https://dr-ama.com/?p=16209#comments Fri, 27 Aug 2021 05:28:15 +0000 http://dr-ama.com/?p=16209 فهم احتياجات العميل باستخدام خريطة التعاطف Empathy Mapp […]]]>

فهم احتياجات العميل باستخدام خريطة التعاطف Empathy Mapping

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الإدارة العامة المساعد (منتدب) كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

خريطة التعاطف هي صورة مرئية بسيطة وسهلة الفهم تركز على الوصول إلى المعرفة  الخاصة  بسلوكيات العميل  ومواقفه ومعرفة انطباعاته . ويتم تنفيذها من خلال  اجراء حوار مع أصحاب المصلحة والمسؤولين عن التسويق والمبيعات  بهدف تطوير المنتجات   لبناء التعاطف مع المستخدمين النهائيين.  وتعتمد هذه الطريقة على عدة أساليب  وهى   مقابلة العملاء والحوار معهم، التعمق في تجربة العملاء،  ملاحظتهم اثناء قيامهم بتأدية العمل او شراء منتجات معينة.

وتهدف إلى الوصول إلى  حلول لمشكلة يواجهها العميل  ،  و تساعد عملية رسم الخرائط في تجميع الملاحظات والبحث والكشف عن رؤى أعمق حول احتياجات المستخدم.

فهي تساعد في القدرة على تحديد وفهم المشاعر والدوافع  لفهم افضل للعملاء والمنتجات والخدمات التي تقدمها الشركة.

ولإعداد هذه الخريطة يجب:

الخطوة 1: وتحديد الأهداف والمجال : من هو الشخص  الذي تريد أن يكون على الخريطة وتريد أن تفهمه وتتعاطف معه. حدد وضعه ودوره، حدد ما هو  المطلوب منه ، إذا كان لديك عدة شخصيات ، سيحتاج كل شخص إلى خريطته الخاصة.

الخطوة 2: استحوز على  العالم الخارجي للعميل.  وهنا يتم جمع البيانات  التي يمكن ملاحظتها ويهتم بها العميل .   والاجابة عن العناصر الأربعة في الخريطة:

 Say   قل: اكتب ما يقوله العملاء .

Do  افعل: ما هي الأفعال أو السلوكيات التي لاحظتها على العميل تجاه استخدام المنتج أو الخدمة؟

Think  فكر: ما الذي قد يفكر فيه المستخدم؟ وما الذي  يخبرك عن معتقداته؟ ما هي انطباعاه عن المنتج أو الخدمة

Feel  الشعور: ما هي المشاعر التي قد يشعر بها العملاء تجاه المنتج أو الخدمة  موضوع الدراسة.

الخطوة 3: استكشف ما يدور في العقل: بعد الانتهاء من العناصر الخارجية ، يجب الانتقال والتركيز على داخل العقل لاستكشاف الأفكار والمشاعر الداخلية للمستخدم والتي لا يمكن ملاحظتها. قد يتم استنتاجها أو تخمينها أو التقاطها مباشرة أثناء البحث.

الخطوة 4: التلخيص والمشاركة: عندما تكتمل الخطوات السابقة  ، خذ وقت  للتفكير. اطلب من المشاركين مشاركة أفكارهم حول التجربة. اسأل كيف تغيرت وجهات نظرهم.

ولهذا خريطة التعاطف هى تصور بصري تساهم في فهم سلوكيات العملاء ومواقفهم، وتساعد المنظمة على فهم عملائها ومعرفة وجهات نظهرهم وتوظيفها في منتجاتها وخدماتها مما يحقق نجاحها واستمراريتها.

 المقالة من هنا   خريطة التعاطف Empathy mapping

التغيير  سمة من يريد قيادة المستقبل

 Blockbuster and Netflix

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الإدارة العامة المساعد (منتدب) كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

من لا يتغير يموت، ومن لا يتجدد يتبدد، فالتغير هو وسيلة مهمة للتطوير والاستمرار والبقاء ، وبدون التغيير لا يمكن ان يكون هناك تطوير، ولهذا نجد المنظمات المتفوقة والمستمرة في السوق و التي تحافظ على سمعة جيدة وحصة سوقية كبيرة هي المنظمات التي تواكب التغيير ، أما المنظمات التي خرجت من السوق والمنظمات التي تعاني من مشكلات هي المنظمات التي لا تتغير نهائيا أو التي لا تتغير بنفس درجة التغيير في بيئة الأعمال.

شركة  Blockbuster  هي شركة أمريكية عالمية  بدأت في عام 1985 وكانت تعمل في صناعة وتأجير أفلام الفيديو و DVD، وفي عام 2013 ونتيجة لأزماتها الاقتصادية وعدم قدرتها على مواكبة السوق   وتغير سلوك العملاء خرجت الشركة من السوق، لعدم قدرتها على تطوير نفسها والتغير مع معطيات ومتطلبات العصر  ومنافسة شركة Netflix .

في المقابل شركة Netflix  شركة أمريكية متخصصة في الترفيه والأفلام تأسست في عام 1997 ، ولكن مع مرور الوقت تبين للشركة انتهاء عصر DVD وغيرها من الوسائط المستخدمة في تقديم الترفيه ، ومع ظهور الانترنت والتطور الكبير في الاتصال غيرت الشركة النموذج الاستراتيجي المستخدم  وبدأت تقدم محتوى ذو جودة عالية من خلال شبكة الانترنت ،  والذي تميز بالسهولة والوصول إلى قطاع كبير من الجمهور  وتقديم المادة الفيلمية طوال الوقت، وتتركز منهجيتها في   التركيز على المشاكل الحقيقية التي تواجهها وتحديد أسبابها وحلها، المرونة في التعامل مع المتغيرات التي تواجهها في السوق،  عدم البقاء تحت رحمة المنافسين وذلك من خلال البحث عن الجديد وتقديم  منتجات وخدمات متميزة لا يقدمها  المنافسون.

وبالتالي عدم مواكبة التغييرات الكبيرة  في مجال الأعمال في العالم يجعل الشركات خارج اطار السوق ، على سبيل المثال Blackberry قبل 2007  كانت تسيطر على 50% من السوق  وفي عام 2015 تقلصت حصتها السوقية إلى 1% نتيجة سيطرة أنظمة تشغيل  IOS and Android  على السوق ، وهنا أصبحت بلاك بيري ضحية نجاحها نتيجة لعدم قدرتها على التطور والتحسين ومواكبة المتغيرات.  والسبب الرئيسي هو عدم  القدرة على الربط والتداخل بين مختلف المعطيات المتاحة في السوق.

وتركز المنظمات حاليا على تطبيق إدارة التغيير التي تمكنها من تنفيذ استراتيجيتها وتحقيق أهدافها من خلال تغيير أسلوب التفكير ، والتحول من التقليد والمحافظة على الوضع الراهن انطلاقا من مقولة ليس في الإمكان أفضل مما كان، إلى التفكير بشكل مختلف باستخدام أدوات مغايرة مثل  الذكاء الاصطناعي  لتطوير وتحسين الأداء، و التركيز بشكل كبير على وسائل التواصل الاجتماعي في التواصل مع الجمهور سواء من خلال عرض منتجاتها او من خلال معرفة احتياجات الجمهور لتطوير منتجاتها وخدماتها التي تقدمها، المبادرة  بتطوير المنتجات  والخدمات الناجحة الآن لأنها غدا سوف تكون غير ذلك نتيجة زيادة عدد  المنافسين  الحاليين والمنافسون الجدد الذين يفكرون في دخول  السوق ويقدمون نفس  المنتج او منتجات وخدمات بديلة.

وبالتالي على الدول والمنظمات ان تركز على تعميق وتنوع التواصل الدولي، الحصول على المهارات وتعظيميها ، توسيع وتقوية قدرات المنظمات على الابتكار ، بناء القدرات التكنولوجية العالية، جعل الدولة أو المنظمة مدينة نابضة بالحياة ومتصلة بالفرص، تطوير وتنفيذ أنظمة تمكنها من احداث تحول في الصناعات ،  الشركة  مع الآخرين  لتمكين النمو والابتكار .

وفي النهاية يمكن القول ان التغيير هو سمة من يريد قيادة المستقبل.

المقالة هنا  التغيير هو سمة من يريد قيادة المستقبل

تفكير  القيادة التنظيمية بين الدفاع والهجوم

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الإدارة العامة المساعد (منتدب) كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

عندما يتولى القائد المسؤولية ، ويكون هدفه الرئيسي أن يحدث فرقا ويضيف قيمة للمنظمة، وفي نفس الوقت محاط بالتحديات والعقبات والأفكار المقاومة للتغير لمصالحها الشخصية ، في هذه الحالة ما هي الاستراتيجية التي يتبعها القائد لكى يحقق هدفه هل يتبع الاستراتيجية الهجومية أم يتبع الاستراتيجية الدفاعية؟

في الواقع نجد القيادات أو المدراء أي كان المسمى ، الذين لديهم مهارات وقدرات ورغبة في التطوير ولكن نتيجة  بمجرد أن يتولى المنصب الوظيفي يواجه بالتحديات والعقبات التي تعوقه عن تنفيذ هذه العقبات، وفي هذه الحالة أمامه طريقين الطريق الأول هو التفكير من منطلق الانحناء للعاصفة حتى تمر وتأتي الظروف المواتية للتغير وعلى الرغم من حكمة هذه الاستراتيجية إلا أنها فاشلة في معظم الأحيان، وفي هذه الحالة يركز فقط على الدفاع عن أفكاره وأنها أفكار تطويرية قادرة على تحقيق النجاح لو أخذت الفرصة في طريقها للتطبيق.   إلى أنه اذا استمر في اتباع هذا المنهج فسيكون بعد فترة معينة متطبعا بطباع من حوله ويصبح  هذا الوضع هو الوضع الأفضل، ودائما يذكر نفسه بمقولة  حب ما تعمل حتى تعمل ما تحب وهذه عبارة ليست صحيحة طوال الوقت وفي مختلف المواقف وقد لا تصلح في القيادة أصلا.  في هذه الحالة  يستخدم القائد استراتيجية دفاعية يدافع بها فقط عن أفكاره ويقنع نفسة أن التغيير قادم في المستقبل وفي انتظار الوقت المناسب الذي ربما لن يأتي. وحتى تنجح هذه الاستراتيجية يحتاج  القائد دائما أن يذكر نفسة بأهداف التطوير المطلوب لنجاح المنظمة، وانه جاء إلى هذا الموقع لإحداث تطوير وليس المحافظة على الوضع الحالي حتى لوكان هذا الوضع جيدا ومرضيا لأنه بمرور الوقت لن يكون الأفضل. والمقصود بالنجاح هنا التحول بعد فترة إلى الاستراتيجية الهجومية وليس الاستمرار في الاستراتيجية الدفاعية.

اما الطريق الثاني هو رفض الواقع والبحث عن واقع جديد ومواجهة التحديات والأفكار المقاومة للتغيير والعمل على مواجهتها وهدمها واستبدالها بأفكار جديدة تتناسب وظروف البيئة الحالية وتحقق الأهداف التي يسعى من أجلها ، وعيوب هذه الاستراتيجية زيادة الأعداء من مقاومي التغيير المدافعين عن مصالحهم الشخصية  وعن الميزات التي  يحصلون عليها نتيجة الوضع الراهن. وفي هذه الاستراتيجية يرفض القائد الواقع الحالي تما ما حتى لو كانت المنظمة أفضل من منافسيها لأنه يؤمن أن دوام الحال من المحال وأن التغيير هو الثابت الوحيد وأنه لا يمكن تحقيق التطوير إلا من خلال إحداث التغيير ، فالتغيير هو الوسيلة لإحداث التطوير. ومن هذا المنطق يحاول جاهدا فرض أفكاره طالما أنها مدروسة بشكل علمي وقابلة للتطبيق وهناك الإمكانيات المتوفرة لتنفيذها.

مما سبق نرى أن المدير بين طريقين الأول هو الاستراتيجية الدفاعية والمقصود بها المحافظة على  أفكاره والدفاع عنها من مقاومي التغيير ومحاولة اقناعهم أنها أفضل ولكن لا يقوم بتنفيذها والانتظار حتى يحين الوقت  المناسب للتنفيذ. أو الدفاع بها عن نفسة في حالة صدور قرار باستبعاده من موقعه نتيجة  الفشل في إدارة المنظمة ، وفي هذه الحالة يقدمها كدليل على أنه لديه الأفكار ولكن ظروف المنظمة والقادة الكبار لم يعطوه الفرصة لتنفيذها. وهنا يكون  سبق السيف العزل.

أما الطريق الثاني وهو الاستراتيجية الهجومية وهى الإصرار على تنفيذ الأفكار  ومقاومة الجميع  لتنفيذها  طالما أن الإمكانيات موجودة ومتاحة، وهنا يفرض الأمر الواقع لتنفيذ أفكاره أو الانسحاب بشرف بدلا من الانتظار حتى يستبعد نتيجة فشلة ، وهذا هو القائد الحقيقي الذي يحدث فرقا ويضيف قيمة.

فالنجاح لا يتحقق بالتمني ولكن بالإيمان بالفكرة والدفاع عنها ، والعمل على أن تكون هناك بصمة وليس مشاركة.

المقالة هنا  فكر القيادة التنظيمية بين الدفاع والهجوم

مستويات النضج المؤسسي

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الادارة العامة المساعد (منتدب) كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

النضج المؤسسي هو ان تكون المنظمة أكثر تطورا وتقدما في تطبيق الإدارة الاستراتيجية بغض النظر عن  النمو المؤسسي.

لكي تنجح المنظمات في المنافسة العالمية اليوم يجب أن تحقق مستوى عال من الأداء. والهدف الأساسي من استخدام نماذج النضج  هو توفير إطار عمل لتحسين نتائج أعمال المنظمة من خلال تقييم نقاط القوة والضعف في المنظمة ، وعمل  المقارنات مع المنظمات المماثلة ، وقياس درجة الارتباط بين هذه المنظمات. وتوفر نماذج النضج  اطارا لمساعدة المؤسسات على زيادة قدرتها على تسليم المشاريع في الموعد المحدد والموازنة المحددة وطبقا للمواصفات الفنية المطلوبة.

ويعتمد  نضج الإدارة الاستراتيجية على جانبين، الجانب الأول هو  تحسين عمليات تنفيذ  الخطة الاستراتيجية، والجانب الثاني هو نضج القيادة، فالجانبين معا والتكامل بينها يعملان على نجاح المنظمة في تحقيق النضج المؤسسي. والنضج يتحقق من أداء الأشياء الصحيحة  بشكل مستمر. وهناك خمس مستويات للنضج وهى:

المستوى الأول : المستوى الأولي أو مستوى الثبات :  وفي هذا المستوى  لا يوجد لدى المنظمة تخطيط استراتيجي بشكل رسمي،  وتعتمد المؤسسة على التخطيط التشغيلي  وبطرق غير مدروسة ، تعتمد فقط على توجيه الادارة العليا ، وتركيز المدراء دائما على حل المشكلات  ، وعدم الاهتمام بالمنظمة على المدى البعيد.

المستوى الثاني: تكرار العمليات في هذا المستوى يكون لدى المنظمة بعض خصائص التخطيط الفعال  وتطبيق إدارة الاداء بمنهجية تقليدية  والنتائج المتحققة تكون ضعيفة ، وتعمل المنظمة على ردود الأفعال ، وعملية القياس تركز على قياس تحديد اصحاب الأداء المتدني ولا تضع المنظمة خطط واضحة للتطوير. والعمليات تكون غير مترابطة.

المستوى الثالث: تحديد العمليات: في هذا المستوى يكون للمنظمة هيكل رسمي وعمليات واضحة يتم تنفيذها من خلال التخطيط الاستراتيجي والادارة الاستراتيجية، وتنفذ هذه العمليات بشكل منظم  ويكون هناك تحسين مستمر لهذه العمليات، كما يتم وضع معايير لقياس الأداء.

المستوى الرابع: إدارة العمليات: في هذا المستوى يتم التركيز على  الإدارة الاستراتيجية وصناعة القرار في المنظمة .ويتم تطبيق المعايير والأساليب على نطاق واسع للإدارة الاستراتيجية. ويشارك القادة  الموظفين بشكل رسمي  في العمليات والقياس  والمساءلة ، وتساعد ثقافة العمل  في تحقيق النجاح الاستراتيجي للمنظمة.

المستوى الخامس: التحسين المستمر : من خصائص المنظمات في هذا المستوى ان التخطيط الاستراتيجي والتميز  في الإدارة والتحسين المستمر وهو جزء لا يتجزأ من ثقافة المنظمة  . ويتم تقييم الأداء من خلال ربط الأداء بالأهداف الاستراتيجية وفي نفس الوقت دراسة فعالية التخطيط الاستراتيجي بحيث تتناسب مع المتغيرات.

النضج المؤسسي هو عملية مهمة، و يجب على المنظمات الاهتمام به في ظل المنافسة الحالية، لأن نجاح المنظمات اليوم لا يقاس  بعمرها الزمني وتاريخها فقط ولكن بقدرتها على المواجهة وتحقيق أهدافها.

المقالة من هنا مستويات النضج المؤسسي

القيادة والعلاقات الانسانية

لمحات من كتاب

إكتشف  القائد الذي بداخلك  ( فن القيادة في العمل)

للمؤلف ديل كارينجي

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الادارة العامة المساعد  ( منتدب- كلية المجتمع)

drabdo68@yahoo.com

إن مهارات العلاقات الانسانية الجيدة  التي يتمتع بها القائد في  ادارة  الاخرين هى منطلق نجاح القائد، فهي  تعمل على توجيه الناس  وتشجعهم على التعاون أكثر من المنافسة،  وهذه المهارة تجعل القائد ينظر إلى الموظفين على أنهم اصول للمؤسسة لهم قيمة وليس تكلفة وعبئا عليها. تتطلب هذه المهارة مهارة أخرى من القائد وهى مهارة فن الإلقاء لأنه تمكنه من توصيل رسالته وتوضيح فكرته والتفكير  بوعي  والتعبير  عن أرائهم بحرية.

جاء  في كتاب إكتشف القائد الذي بداخلك ( فن القيادة في العمل للمؤلف ديل كارينجي،  أن “تشالز تشواب” كان يحصل على راتب مليون دولار سنويا  من مصنع الحديد الذي يعمل به، وقال أن هذا الراتب يحصل عليه ليس نتيجه معلومات ومعارف في صناعة الحديد ، ولكن لقدرته على التعامل مع الآخرين في المصنع وحل المشكلات، من مواقفة وهو يتفقد المصنع رأى مجموعة من الموظفين يدخنون تحت لافته مكتوب عليها ممنوع التدخين، لم يكن تصرفة التعامل معهم بعنف ، ولكن تحدث معهم وفي النهاية أعطاهم سجائر وقال لهم وهو يغمض  إحدى عينيه  سأكون شاكر لو دخنتم هذه السجائر  خارج المصنع. هنا عرفوا أنهم اخترقوا القواعد ووصلت لهم الرسالة وكانت أشد تاثيرا.

في الوقت الحالي الذي ندير فيه المنظمات، نحتاج إلى أسلوب وطريقة مغايرة للتعامل مع الموظفين ، مطلوب قيادة مساعدة للموظفين على الانجاز تساعدهم في بناء  رؤية  واقامة علاقات ناجحة والمحافظة عليها وخاصة أن الوقت الحالي التركيز فيه على رأس المال  الفكري.

وأساس العلاقات الانسانية في القيادة هى أن يكون القائد قدوة للآخرين، بعبارة أخرى يفعل ما يقول ويلتزم بما حدد حتى  يتأثر به الآخرين وينفذون ما يخططون، ومن هنا تأتي المبادرات  والأفكار لتطوير وتحسين الأداء.

ولبناء العلاقات الانسانية القوية بين القائد والموظفين يجب أن يعرف القائد أن سبب  تدهور العلاقات الانسانية بين القائد والموظفين هو الخوف، و مصدر  خوف الموظفين  يأتي من تفكيرهم بان القائد لايحبهم ولايقدر أعمالهم ولا أفكارهم في العمل، اذا حدث هذا يعتبر بداية انهيار العلاقات الانسانية في المنظمة. وهذا يتطلب من القائد الخروج من مكتبة والتواجد في مواقع العمل لمعرفة الايجابيات والسلبيات ، والمهارات والقدرات عند الموظفين ، وقراءة ما يدور في عقولهم  من أفكار وفي عيونهم من تساؤلات ورؤي، والاستجابه لها لتطوير  العمل. الخطة الأولى للنجاح هى تحديد مهارتك القيادية لأنها منصة الانطلاق. فالقدرة على الاتصال هى التي تطلق الطاقات داخل الموظفين،  وتحول الأفكار إلى واقع.

هناك الكثير من الموظفين لديهم أفكار ومقترحات ، وقد لا يملكون المهارة لايضاحها أو توصيلها، ولكن المهارة الانسانية لدى القائد وتواصله المستمر مع الموظفين وحواره معهم يمكن أن يكتشف تلك الأمور  ويوظفها لصالح المؤسسة، ويساهم في  وجود والولاء والانتماء من الموظف للمنظمة.وبالتالي على القائد أن يكون منفتحا على الأخرين في المستوى الأعلى منه والمستوى الأقل منه. فكما يقول الكاتب الروماني “بوبلياس سيروس”  أننا نهتم بالآخرين عندما يهتمون بنا.  فكلما كان هناك اهتمام  من القائد بالموظفين كما زاد اهتمامهم به وبالمنظمة. ويلقب رونالد ريجان الرئيس الأمريكي السابق  بملك الاتصالات لأنه طوال حياته السياسية الطويلة كان يستمع لمن يعملون معه.

من الأمور التي يجب على القائد اتباعها عندما يعرض عليه الموظف فكرة معينة، ويرى القائد أنها غير ملائمة ويريد أن يرفضها، يجب أن يفعل ذلك بطريقة رقيقة ومناسبة حتى يعطية فرصة أخرى أن يعود إليه سواء بعد تطوير هذه الفكرة اوعندما تأتي إليه فكرة أخرى.

فالمؤسسات اليوم لن تسطيع أن تحقق أهدافها بالأوامر والتوجيهات ولكن بالحوار والاقناع والقدرة على التاثير في الاخرين.

المقالة من هنا     القيادة والعلاقات الانسانية

منظومة الاختيار والتعيين

دكتور

عبدالرحيم محمد

استشاري التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الإدارة العامة المساعد – كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

 تعتبر منظومة الاختيار والتعيين من الركائز التي تساهم في تطوير المنظمة، فمصطلح التوظيف يشمل  الاختيار والتعيين ، وبالتالي   يجب العمل على تطويرها وتحسينها بما يتناسب مع المتغيرات الحالية، فهذه المنظومة تغيرت هذه الأيام لتأخذ شكلا مختلفا ، و يجب على المؤسسات لكي تحقق النهوض  بالعنصر البشري أن تكون خطواتها الأولى هى الخروج من  النظم التقليدية في الاختيار والتعيين والتي تعتمد فقط على السيرة الذاتية والمقابلات ، يجب أن يضاف إلى هذه الأمور  اختبارات التوظيف  أو ما تسمي اختبارات التقييم، وتعتمد الكثير من المنظمات على ما يسمي بمراكز التقييم وهى تتضمن اختبارات معينة تختلف حسب نوع الوظيفية ، تتراوح ما بين المهارات حتى الاختبارات النفسية،  حتى تضمن ان  المتقدم للوظيفة يمكن أن يحقق قيمة مضافة، و  الكثير من المنظمات الآن تعتمد على الاختبارات النفسية قبل تعيين الموظفين ، لأن الموظف قد  يمتلك كافة المهارات ولكن لديه بعض الأمراض النفسية او الإضرابات التي  تؤثر على المنظمة وتسبب لها الكثير من الكوارث، على سبيل المثال خلال السنوات الماضية، عندما اصطدمت الطائرة الألمانية بجبل في فرنسا ومات قائدها وجميع من فيها، على الرغم من أن الطيار على درجة عالية من الكفاءة والتدريب ، ولكن البحث في أسباب الاصطدام بالجبل أثبت أن السبب لم يكن ضعفا في مهارات الطيار ولكن المشكلة  ان هذا الطيار زار الطبيب النفسي  عشر مرات في الست الشهور الأخيرة التي سبقت الحادث  ولم يبلغ الطبيب الشركة بهذه الزيارات ،انطلاقا من ان هذه أسرار طبيبة ولم تكن  الشركة على علم بهذا ، فعلى الرغم من كفاءة الطيار  إلا أن عدم توقيع الكشف الطبي عليه   تسبب في كارثة.

عملية الاختيار والتعيين أصبحت الآن منظومة معقدة ومترابطة  لا تركز فقط على  مجرد اختيار عنصر بشري لسد الشواغر  ولكنها منهجية لاختيار كفاءات هدفها تطوير العمل، فالعنصر البشري هو عائد وتكلفة،  بعبارة أخرى المؤسسة تدفع تكاليف ورواتب للعنصر البشري ولهذا يجب أن يكون العنصر البشري على كفاءة تتناسب مع التكلفة. فاختيار موظف بطريقة خاطئة يحمل المنظمة تكاليف الاختيار والتعيين ورواتب لفترة  قد تكون سنة أو أكثر وهى فترة الاختبار  ، هذه تعتبر   تكاليف على المنظمة،  وبالتالي يجب أن يكون هناك تركيز على  اختيار العنصر البشري بحيث يراعي فيه  الدقة في عملية الاختيار .   ويجب أن لا تكون عملية التعيين في المنظمة هي المرحلة النهائية للموظف، ولكن يجب أن تبدا مرحلة أخرى متصلة وهى مرحلة التدريب للمحافظة على رأس المال  الفكري ، فهناك علاقة بين التدريب ورأس المال الفكري،  لأن غياب التدريب والتطوير يمكن ان يؤدي إلى تقام المعرفة عند الموظف وبالتالي يؤثر على كفائتة المعرفية والانتاجية، ويمكن أن يكون غياب التدريب وسيلة لهروب رأس المال الفكري من المنظمة بحثا عن أماكن أخرى يجد فيها تحديات تحقق طموحاته، فالعملية التدريبية مهمة جدا لضمان الحفاظ على رأس المال الفكري  لأنها توفر له المعلومات الحديثة ، وتساهم في صقل مهاراته، وتعدل القناعات وفي نفس الوقت تعمل على تغيير السلوك لدى الموظف ، كل هذه الأمور تنعكس بشكل إيجابي على أداء الموظف وزيادة الطاقة الإنتاجية للمنظمة،  وسمعتها وتواجدها في السوق.

ويشير نيقولاي ميكافيلي في كتابه “فن الحرب” وهو يتحدث عن الانتقاء او ما يسمى حاليا التجنيد ، ان البلاد التي تتميز بالمناخ  ذو الحرارة العالية  تنتج رجالا يتميزون بالفطنة  والذكاء ولكنهم ليسوا شجعان، والمناطق الباردة معظم سكانها أقوياء وشجعان ولكنهم مملون ويتصفون بالبطء في الفهم ، هذه ما كتبه ميكافيلي في عام 1520 وهذا يشير إلى أن الاهتمام بعملية الاختيار والتعيين  عمليه مهمة في كل العصور. كما أشار أيضا في الكتاب إلى انه عند بناء الجيوش ، إذا كان  بناء الجيش جديد لأول مرة فيجب أن تكون أعمار الناس في الجيش ما بين السابعة عشر والأربعين عاما، حتى تكون هناك الكفاءات والخبرات وفي نفس الوقت الطاقات الشبابية القادرة على القتال. أما إذا كان الجيش موجود ومطلوب تطويره ، فهذا يتطلب  التركيز بشكل كبير على  أصحاب السن الأقل نظرا لوجود النضوج  والخبرة. وهذا إشارة إلى أهمية الاختيار والتعيين  والتركيز على الكفاءات التي تحقق قيمة مضافة للمنظمة.

يمكن الحصول على المقالة من هنا  منظومة الاختيار والتعيين

التنوير الإداري قبل التطوير الإداري

“كن جريئا في استخدام عقلك”

دكتور

عبدالرحيم محمد

استشاري التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الإدارة العامة المساعد- كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

يحتاج التطوير الإداري إلى قرار جريء يستطيع من خلاله ليس فقط تغيير النظام الحالي في المؤسسة ولكن  تغيير الفكر والثقافة. فمن السهل تغيير نظام المؤسسة بهدف التطوير  ولكن ربما لا يحقق هذا الإصلاح المنشود،  بل قد يؤدي إلى نظام جديد  يكون اسوء من النظام السابق ، فالأمر يحتاج إلى تغيير طرق التفكير التقليدية  وتنوير العقول  و وابتكار نظم جديدة.  ويقصد هنا بالتنوير الاداري   تحسن جودة التفكير في المنظمة وطرح أفكار غير متعارف عليها من شأنها تغيير الثقافة التنظيمية وتطوير الأداء.    وهذا ينطبق مع مفهوم التنوير الذي ذكره الفيلسوف الألماني  “ايمانويل كانط”  في احدى مقالاته بعنوان ” كن جريئا في استخدام عقلك ” فالتطوير الإداري يحتاج الجرأة في عملية التغيير الذي هو  وسيلة التطوير،  ويحتاج الجرأة في أساليب وأدوات التنفيذ التي تحقق التطوير وتعمل على التحسين المستمر.  فنحن في حاجة إلى التنوير الإداري قبل التطوير الاداري ، وهذا يتطلب تغيير الفكر الإداري بحيث يكون تفكير غير المتعارف يتضمن طرح  الأفكار  دون الخوف من ردود فعل الآخرين ، لأن التغيير دائما يجعل الناس  في وضع المقاومة ، ويقول الرئيس السابق ابراهام لنكولن “إذا أردت ان يكون لديك أعداء كثيرون غير شيء ما”. فتغيير التعليم في مصر نجد له مقاومة لأن أفكار التغيير جريئة وتسعى إلى التطوير وإحداث تحسينات كبيرة تركز بشكل كبير على تطوير الفكر والتحول من ثقافة الحفظ والتلقين على ثقافة التذكر وتشجيع الخيال والإبداع ، ولكن  هناك كثيرون يعارضون ذلك لأن الأفكار هنا أفكار جريئة، . المشكلة في الناس انها تريد التطوير ولكن بنفس الوضع الراهن وهذا مستحيل لأن التطوير يحتاج إلى أفكار جريئة مختلفة تماما عن الوضع الراهن ، وبالتالي هناك حاجة  تنمية الفكر وتنوير العقل  وتعديل القناعات وتغيير السلوك.

لتحقيق التنوير في الإدارة لابد من  التفكير خارج الصندوق للحصول على أفكار جديدة ثم العودة مرة أخرى إلى الصندوق لتطبيق هذه الأفكار من خلال تغيير الثقافة  وتنمية العقول وتنقيتها من الأفكار القديمة ، غير ذلك سيكون هناك  نظام جديد أسوء من النظام السابق ، ولإحداث التطوير لابد من أفكار جريئة ،ولابد  للمسؤول عن المنظمة ان يكون قائدا وليس تابعا، فالتغيير هو الثابت الوحيد في  الحياة وهو الطريق الوحيد  للتطوير. وفي النهاية التفكير والطرح المغاير والجرأة في طرح الأفكار هي الطريق إلى التنوير الإداري

المقالة هنا التنوير الإداري قبل التطوير الإداري

تحليل السياسات العامة

دكتور

عبدالرحيم محمد

إستشاري التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الإدارة العامة المساعد- كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

تشير السياسة العامة إلى الإجراءات التي تتخذها الحكومة،  فهى قرارات تهدف إلى حل المشكلات وتحسين نوعية الحياة للمواطنين. فالدولة تضع السياسات العامة لتنظيم  جميع المجالات   زراعة، صناعة، تجارة،  حماية المواطنين في الداخل والخارج، وغيرها . وهناك العديد من التعريفات للسياسات العامة منها تعريف هارولد لاسويل  الذي عرفها بأنها ” من يحصل على ماذا ؟ ومتـى؟ وكيف؟” كما عرفها جميس أندرسون بانها “منهج عمل هادف بغرض التعامل مع مشكلة مجتمعية ما”.  وبصفة عامة السياسات العامة تنشأ من وجود مشكلة عامة أو قضية عامة تهتم بها الدولة، ولا  يعتبر اي برنامج تقدمه الحكومة أو حزب سياسي أو غيره من القطاعات داخل المجتمع سياسات عامة إلا إذا تحول إلى واقع تنفيذي أما النوايا والوعود بالتنفيذ لا يمكن اعتبارها سياسات عامة.

و قبل وضع السياسات العامة  ، يجب أن تكون هناك مشكلة تسترعي انتباه الحكوم، على سبيل المثال قد تكون هناك مشكلة موجودة منذ سنوات في العشوئيات  ولكن لم يكن هناك عدد كافٍ من الناس يعتبرونها مشكلة خطيرة تتطلب مزيدًا من الإجراءات الحكومية. ولكن عندما تصبح لها اثار سلبية كبيرة وتدرك الحكومة خطورتها   فإنها تصبح قضية يتعين على صانعي السياسات معالجتها.   وبالتالي صياغة السياسة تعني الخروج بنهج لحل مشكلة ما. ويشارك في وضعها جهات كثيرة منها  الأجهزة التنفيذية والتشريعية وغيرها من صانعوا السياسات العامة و غالبا ما يتم تقديم مقترحات متناقضة حيث يكون لكل طرف رؤية متناقضة  ولكن يتم مناقشتها ومراجعتها حتى يتم الاتفاق على الصياغة النهائية. إن قوة صنع السياسات العامة  جزء لا يتجزأ من قوة الحكومة وقوة الدولة ككل ويجب ان يؤخذ ذلك في الاعتبار، لأن  فشل السياسات العامة  يمكن أن يترتب عليه تكلفة كبيرة

 ويشير William Dunn في كتابة Public Policy Analysis: introduction    أن تحليل السياسات يوفر  المعلومات ذات الصلة بالسياسات العامة  حول خمسة أنواع من الأسئلة:

مشاكل السياسات ، ما هي المشكلة التي يتم البحث عن حل محتمل لها ، على سبيل المثال هل الاحتباس الحراري نتيجة من صنع الإنسان لانبعاثات الطائرات والسيارات؟ أم أنه نتيجة للتقلبات الدورية في درجة حرارة الغلاف الجوي؟ ما هي البدائل المتاحة للتخفيف من ظاهرة الاحتباس الحراري؟ ما هي النتائج المحتملة لهذه البدائل وما هي قيمتها أو فائدتها.

نتائج السياسة المتوقعة ، وما هي النتائج المتوقعة للسياسات المصممة لتقليل الانبعاثات الضارة؟ ونظرًا لصعوبة التقلبات الطبيعية الدورية أو استحالة السيطرة عليها ، ما هي احتمالية خفض الانبعاثات عن طريق رفع سعر البنزين ووقود الديزل ، مقارنة باشتراط استخدام الطائرات والسيارات للوقود الحيوي؟

السياسات المفضلة: ما هي السياسات التي ينبغي اختيارها ، مع الأخذ في الاعتبار ليس فقط النتائج المتوقعة في الحد من الانبعاثات الضارة ، ولكن أيضا قيمة الانبعاثات المنخفضة من حيث التكاليف والفوائد الاقتصادية؟ هل ينبغي استخدام معايير التوزيع التي تتضمن العدالة البيئية إلى جانب معايير الكفاءة الاقتصادية؟

نتائج السياسة المرصودة: ما هي نتائج السياسة التي يتم ملاحظتها ، على الرغم من تمييزها عن النتائج المتوقعة قبل تنفيذ السياسة المفضلة ، هل أدت السياسة المفضلة بالفعل إلى تقليل الانبعاثات؟ هل كانت العوامل الأخرى مثل المعارضة السياسية للتنظيم الحكومي مسؤولة عن الإنجاز المحدود لأهداف الانبعاثات ، إلى أي مدى تساهم نتائج السياسة في الحد من ظاهرة الاحتباس الحراري من خلال التحكم في الانبعاثات؟ ما هي فوائد وتكاليف التنظيم الحكومي للتجديدات الحالية والمستقبلية؟

الاجابة عن هذه التساؤلات توفر خمسة أنواع من المعلومات.  الإجابات على هذه الأسئلة توفر خمسة أنواع من المعلومات وهى:

أولا: فيما يتعلق بمشكلة السياسات، مشكلة السياسات هي حاجة غير محققة أو قيمة أو فرصة للتحسين يمكن الوصول إليها من خلال العمل العام ، و يتطلب معرفة المشكلة التي يجب حلها معلومات حول الظروف السابقة   ، بالإضافة إلى معلومات حول القيم  التي قد يؤدي إنجازها إلى حل المشكلة. وتلعب المعلومات المتعلقة بمشكلات السياسة دورًا مهمًا في تحليل السياسات ، لأن الطريقة التي يتم بها تحديد المشكلة تشكل طريقة البحث عن الحلول المتاحة ، وقد تؤدي المعلومات غير الكافية أو الخاطئة إلى خطأ فادح نتيجة تحديد المشكلة الخاطئة.

ثانيا: النتائج المتوقعة للسياسات العامة  هي النتائج المحتملة لواحد أو أكثر من البدائل السياسية المصممة لحل مشكلة ما . و تعد المعلومات حول الظروف التي أدت إلى حدوث مشكلة ضرورية لإنتاج معلومات حول نتائج السياسة المتوقعة ، ولكن غالبًا ما تكون هذه المعلومات غير كافية لأن الماضي لا يكرر نفسه تمامًا ، وقد تتغير القيم التي تشكل السلوك في المستقبل. لهذا السبب ، لا يتم  توفير   المعلومات حول نتائج السياسة المتوقعة من خلال الوضع القائم. وقد يتطلب إنتاج مثل هذه المعلومات الإبداع والبصيرة واستخدام المعرفة الضمنية.

ثالثا: السياسة المعتمدة هي حل محتمل لمشكلة ما  لاختيار سياسة مفضلة ، من الضروري الحصول على معلومات حول نتائج السياسة المتوقعة بالإضافة إلى معلومات حول قيمة أو فائدة هذه النتائج المتوقعة. على سبيل المثال ، إحدى السياسات تحقق نتائج أفضل من الأخرى  ،  فإن هذا لا تيرر اختيار السياسة المفضلة، ولكن يجب أن يضم  البيانات الواقعية  إلى عمليات التقييم التي تتضمن الكفاءة أو المساواة أو الأمن أو الديمقراطية أو أي قيمة أخرى.

رابعا: نتيجة السياسة المرصودة هي نتيجة حاضرة أو سابقة لتنفيذ السياسة المفضلة. في بعض الأحيان يكون من غير الواضح ما إذا كانت النتيجة هي في الواقع تأثير للسياسة ، لأن بعض التأثيرات ليست نتائج السياسات ، العديد من النتائج هي نتيجة عوامل أخرى خارج السياسات،  من المهم أن ندرك أن عواقب العمل لا يمكن تحديدها بالكامل أو معرفتها مسبقا ، مما يعني أن العديد من العواقب غير متوقعة أو مقصودة. ويمكن إنتاج معلومات عن مثل هذه النتائج بأثر رجعي (بعد تنفيذ السياسات) ، وليس فقط مسبقًا (قبل تنفيذ السياسات).

خامسا: أداء السياسة هو الدرجة التي تساهم بها نتيجة السياسة المرصودة في حل المشكلة. من الناحية العملية ، لا يكون أداء السياسة مثاليا أبدا. ونادرا ما يتم  حل  المشكلات .  وفي أغلب الأحيان   يتم حل المشكلات وإعادة صياغتها وحتى  عدم حلها يعتبر  فرص التحسين التي أدت إلى ظهور مشكلة.

يمكن  الحصول على المقالة من هناتحليل السياسات العامة

المستشار في المنظمة رقم واحد في المرتبة الثانية

مقتبسة من مقابلة مع خبير إدارة الأزمات Luksazewski

بعنوان ” الاستشارات الاستراتيجية”  حول كتابه لماذا  يجب أن يستمع إليك الرئيس:  التخصصات السبعة للمستشار الاستراتيجي  

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

drabdo68@yahoo.com

  غالبا ما يتم الحديث على أن معظم المؤسسات عادة ما تنقسم إلى قسمين – جزء العمليات وجزء الموظفين ، ووظيفة الجزء الخاص  بالموظفين هو مساعدة أولئك الذين   يديرون الشركة أو الأعمال أو المنظمة فعليا في أداء مهامهم بشكل أفضل. وبالتالي على الاستشاري أن يوجه  الرئيسي المباشر بما يريد معرفته أو بطريقة حل المشكلة وأن يقوم الرئيس بتعليم الرئيس الأعلى وهذه نقطة مهمة لأن أهم المشكلات التي تواجه الاستشارات هى الوصول إلى المسؤول الأول. إذا كنت تعمل  مع رئيس لا يسمح لك بالوصول إلى الرجل الأول في المؤسسة، فعليك البحث عن طريق آخر  ، لجعله يفعل ما تريد  أن يفعله؟  الأفضل في هذه الحالة تغيير الموضوع.  لأن الحافلة حافلته وهو سائقها.  إذا كان لا يريد أن يفعل شيئا تطلب منه القيام به ، فانتقل إلى شيء آخر سيفعله. من الأفضل مساعدته على القيام بالأشياء التي يريد القيام بها بدلاً من الاستمرار في الاصرار على شيء هو غير مهتم به ولا يريد القيام به.  وعليك اعادة العرض عليه مرة أخرى في توقيت آخر.

 تعتبر البراغماتية هي أحد تخصصات المستشار ( البرجماتية تعني العمل ، و هي فلسفة تشجع الناس على  أن يبحثوا عن الطرق  والأساليب لتنفيذ  الأشياء التي تحقق اهدافهم بشكل أفضل والوصول إلى غايتهم).  عملية   تغيير أي شخص بعد سن 14 عاما  يعتبر من العمليات الصعبة إن لم تكن مستحيلة  وتزاد الصعوبة كلما تقدم الانسان في السن  . وهنا تواجه المستشار المشكلة في أنه يتعامل مع أشخاص كبار في السن من أجيال مختلفة  وعليه أن يغير تفكيرهم واقناعهم. وبالتالي يجب عليه  وضع نفسه في مكانهم والنظر إلى العالم من منظورهم ، وهنا يمكن أن يجد  أشياء يمكن أن تساعده في أداء عمله.

 إذا كنت تريد تقديم المشورة للقادة ، فعليك دراسة القيادة وعليك دراسة القادة.  وينصح بضرورة القراءة عن القادة العسكريين.   هناك دروس رائعة حول كيف يفكر هؤلاء الناس ، وكيف يتخذون القرارات ، وما يزعجهم ، وأين يفشلون، وكيف ينجحون. ” يجب أن تصبح طالبا في القيادة لتكون مدربا فعالا  للقياد”.  وبالتالي على المستشار مساعدة المديرين في ما يجب فعله بعد ذلك لأن التحدي الأكبر للقيادة هو أنه لا يوجد أحد يخبرهم إلى أين يذهبون.

  وبالتالي أكبر مشكلة تواجه المستشارين هى نقص المعرفة ، فالمديرين يعملون في الوقت الحقيقي وبالتالي هم يحتاجون المعلومه في لحظة معينة على سبيبل المثال لو هناك اجتماع وفيه حاجة إلى معلومة معينةيحتاجها المسؤول، هنا  يجب أن تكون حاضرة لدى المستشار، لأنه لو غادر هذا الاجتماع  وعاد بالمعلومة بعد فترة ربما تكون هذه المعلومة قديمة، أو تفقد أهميتها.  إن القيام بالأشياء في الوقت الفعلي أمر مهم حقًا لأن القائد  لديه ثلاثة أهداف أساسية كقائد، الأول هو تحديد المجالات الجديدة التي يريد أن يذهب إليها ويعمل بها وتحديد المهمة المطلوبة ،  و الثاني   هو حث الأشخاص على إنجاز المهمة، الثالث هو تعليمهم وتدريبهم وتذكيرهم بالمهمة ، إلى أين نتجه ، ولماذا نذهب إلى هناك ، ولماذا الناس  يجب تحفيزها وتنشيطها لإنجاز هذه الأشياء. والأدوار المتبقية لهؤلاء القادة هي المراقبة ، وتعديل الأشياء ، وتحديد أين يتعين عليهم تغيير الاتجاه لتعديل ما توصلوا إليه.   وهذا يتطلب من المستشار الاستراتيجي هو امتلاك مهارات لفظية ممتازة لتقديم المشورة في الوقت الفعلي على الفور.

المقالة من هنا المستشار في المنظمة رقم واحد في المرتبة الثانية

القيادة والتأثير

دكتور

 عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الداء المؤسسي

أستاذ الإدارة العامة المشارك – كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

القيادة هي التأثير والتأثر،  التأثير في الآخرين والتأثر بهم ، وهذه جزئية مهمة في القيادة ، ففي الحديث الناس كإبل مائة لا تكاد تجد فيهم راحلة ، والراحلة هي التي تسير أمام  القافلة لكى توجهها وهذا دليل على الحصول على القادة ليس سهلا وبالتالي يحتاج القائد إلى إعداد وتطوير مسبقا.

المؤسسات العربية في حاجة لإعداد  الصف الثاني وهذا الاعداد ليس فقط من خلال الدورات التدريبية ولكن من الممارسة الفعلية وهذا لا يتحقق إلا من قناعة القيادة الحالية بضرورة التفويض للموظفين لممارسة العمل والحصول على الخبرة التي تمكنهم من فهم المؤسسة وصقل قدراتهم على إدارتها في المستقبل.

القيادة تحتاج إلى شخصية لديها مهارات قيادية ، ولكن هذا لا يعني أن القيادة قاصرة على اشخاص بعينهم ولكن على الأقل توافر الحد الأدنى من المهارات ثم العمل على تدريبهم وتطويرهم وتعليمهم المهارات الذاتية والفنية التي تمكنهم من غدراك الواقع والتعامل مع متغيرات العصر وقضايا المؤسسة وحل مشكلاتها.

القيادة ممارسة فلا يمكن أن تصنع قائد دون ممارسة ، فلا يمكن لأحد أن يتعلم السباحة من خلال قراءة كتاب عن كيف تتعلم السباحة ولكن يجب أن ينزل إلى الماء حتى يعرف أبعاد البحر ومخاطرة وبالتالي يستطيع مواجهة المخاطر والتنبؤ بالمخاطر والاستعداد لها، هكذا القائد يحتاج أن يعمل ويخطأ حتى يتعلم ويكون تجربته التي تحقق له النجاح في المستقبل

المقالة هنا     القيادة والتأثير.

نماذج صناعة و إتخاذ القرارات

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

drabdo68@yahoo.com

عملية إتخاذ القرار أحد العمليات الصعبة في مجال الإدارة ، وغالبا ما يتردد الإنسان كثيرا في إتخاذ القرار ومن هنا إهتم المتخصصون في هذا المجال بوضع نماذج تساعد في كيفية صناعة وإتخاذ القرار، حتي يستطيع الشخص أن يأخذ القرار بأقل مخاطر ممكنة لأنه وكما هو معروف أن اى قرار له جوانب إيجابية وجوانب سلبية ، وبالتالي كييف يمكن إتخاذ القرار الذي يحقق أعلى عائد وأقل نتائج سلبية، نعرض هنا بعض النماذج كما جاءت في كتاب القرار

الموضوع هنا نماذج القرار1

كتابة تقارير  المشروع

يري الكثير أن كتابة التقارير تمثل مشكلة  لهم  وتحتاج إلى وقت طويل ، ولكن كتابة تقرر بشكل جيد يعنى استثمار جيد للوقت ويحقق فائدة كبيرة للمشروع والمؤسسة.

النقاط التي يركز عليها التقرير:

• حالة المشروع الحالية وفيها توضح مدى تقدم المشروع ( أخضر – أحمر – أصفر)
• محفظة المشاريع Portfolio وفيها تحدد المشاريع الموجودة بها وأهم القضايا التي تواجهها
• الموارد وحجم العمل قد تحدد بعض الفجوات في الموارد وفي الحالة يتم تحديدها
• الجدول الزمنى ويتم فيها تحديد المدى الزمني والوقت الذي يجب التركيز عليه وعلاقته بموازنة المشروع
• المصاريف الخاصة بالمشروع وهى التأكد من أن المصاريف في نطاق الموازنة وليست أكثر من المحدد

وهنا يجب أن نحدد :

• لمن سيقدم التقرير
• ومتى سيقدم
• وكيف سيتم تقديمة
• وما هي النتيجة من هذا التقرير

قد يكون ذلك للتقرير كل أو لكل نقطة من نقاط المشروع على حدة.

وهنا يجب مراعاة :

1. التفكير في النتائج المطلوب الوصول إليها من التقرير.
2. كن مختصرا وركز بشكل أساسي على المطلوب عرضة في التقرير
3. التركيز على معلومات صالحة ومناسبة للتقرير
4. إستخدم نماذج في كتابة التقرير وعرض البيانات لتوفير الوقت والجهد
5. التأكد من قيمة البيانات وصلاحيتها وفائدة لمن سيقدم له التقرير.
6. التأكد من أن التقرير مناسب ويمكن الإعتماد عليه حتى تضمن ان الآخرين سيعتمدون عليها في المشروع

Source: Projectamager.com

ترجمة وتلخيص: د. عبدالرحيم محمد

للحصول على نسخة إضغط هنا كتابة تقارير المشروع

إدارة المشاريع

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

drabdo68@yahoo.com

تعتبر المشاريع أداة تنفيذ التخطيط الاستراتيجي وتحقيق الأهداف الاستراتيجية للمؤسسة، ومن هنا يوجد اهتمام كبير من قبل المؤسسات بأهمية إدارة المشاريع ويزداد هذا الاهتمام بشكل كبير في القطاع الحكومي نظرا لطبيعة ما يقدمه  هذا القطاع من خدمات حيوية تتعلق بقطاع عريض من الجمهور ومشروعات لا تقوم بها سوى الحكومة، حيث تسعى من خلالها إلى  تحقيق أهدافها وتحقيق الرضا العام. ومن هذا المنطلق يأتي التركيز على تطبيق الأدوات العلمية والمنهجيات الحديثة في إدارة المشروعات بداية من إعدادها وتخطيطها وتنفيذها والرقابة عليها  وحتى مرحلة إغلاق المشروع

يمكن معرفة المزيد عن إدارة المشاريع من خلال هذا العرض

إضغط هنا للحول على المحاضرةالمشاريع projects

النظرية العربية في الإدارة

للأستاذ الدكتور

عبدالعزيز أبو نبعة

بدأ بروفسور. عبد العزيز ابو نبعه بتكوين النظرية العربية في الإدارة من بادية الصحراء نبع النقاء والصفاء والتي تقوم على ثلاثة أعمدة. إذا ما اقتنع بها المدير العربي، وعمل بها وطبقها، بالإضافة إلى ما سبق ذكره من أساليب الإدارة الحديثة فانه يحقق النجاح والفعالية الإدارية بالتأكيد. إذا هذه النظرية لم تأت كي تلغي ما وصل إليه علم الإدارة، ولكن لتكمله وتجعله صالحاً للإنجاز في البيئة العربية.

للحصول على النظرية إضغط %d9%86%d8%b8%d8%b1%d9%8a%d8%a9-%d8%a7%d9%84%d8%a7%d8%af%d8%a7%d8%b1%d8%a9

المهارات الإدارية والسلوكية

دكتور

عبدالرحيم محمد عبدالرحيم

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

drabdo68@yahoo.com

محاضرة حول  بعض المهارات الإدارية والسلوكية تركز على التعريف بأهمية هذه المهارات في تطوير وتحسيت الأداء وبناء علاقة قوية وفعالة بين القائد والمرؤسين

الحصول على المحاضرة من هنا: تحميل المحاضرة

How to Influence Different Types of People

كيف تؤثر في مختلف أنواع الناس

لكي تتعرف على الأنواع المختلفة من الناس عليك النظر إلى هذه المصفوفة ، حيث يتبين أن هناك أربعة أنوع من الناس:

الجانب  الأيسر المصفوفة  الذي يركز على المهمات Task oriented / detail oriented/thinker

الجانب الأيمن الذي يركز على الأفراد People Oriented /Big Picture / feeler

الأسفل  المتحفظ او الذي يعمل ببطء  Reserved /slow-paced

الأعلى هو النمط المنفتح والحازم   Outgoing and assertive

المربع الأحمر   Driver 

يركز على التفاصيل ولكنه غير صبور في المنظمة مثل المدير التنفيذي فهو يركز على النتائج والطريقة التي يؤثر بها على الموظفين، يريد أن يصل إلى الهدف بسرعة ، يحب التفاصيل ولكن ليس لديه وقت للتفاصيل، وهذا يمكن  التأثير فيه من خللا إعطائه    ملخص و اجعله يكمل الباقي.

المربع الأصفر   Expressive 

وهو النمط التعبيري فهو نمط منفتح وسريع  ولكن يوجه الناس من خلال مشاعرهم ، فموظفي المبيعات والتسويق يحبون المرح ، وهنا كيف تؤثر فيهم ، هؤلاء لا نرسل لهم تفاصيل كثيرة عبر الإيميل فهم لن يهتموا كثيرا بقراءتها. وهؤلاء في حاجة إلى مكالمة تليفونية مرحة  ، وعندما تتحدث إليهم اجعل حديثك مرحا،

المربع الأخضر:  Amibable  

الودود او الطيف وهو الأكثر تحفظا والأكثر بطأ ، لا يحب التغيير كثيرا لديه قدرة كبيرة على الإستماع ، قدرة على العمل كفريق وقدرة كبيرة على التجانس والتفاعل مع الأخرين، وللتأثير في هذا النمط يحتاج الجلوس معه  والحديث معه بشكل فردي وبشكل مباشر وأسئله عن مشاعره  وإعطية فرصة ليعبر عن استجابته. فهو لايحب أن تركز عليه

المربع الأزرق Analytical

 لديه القدرة على التحليل  ويتميز بالمرونة ويركز على أداء الأشياء الصحيحة، وهذا النمط في المؤسسة مثل المتخصصين في نظم المعلومات ، المحليين، المحاسبين ، وهو يمكن التعامل معهم من خلال التفاصيل وإرسالها من خلال  الإيميل لهم ، لأنهم يهتمون بالتفاصيل.

وهنا تخليل لوشخص من قسم المبيعات تحدث مع شخص من قسم نظم  المعلومات   وطلب منه تقدير سريع على خلال وقت قصير ، هؤلاء الناس لا يعطون تقرير سريع ولكن يحتاجون الرجوع للتفاصيل

السؤال الآن أي شخصية أنت الأحمر، الأصفر، الأخضر أم الأزرق ؟ هنا يجب أن تعرف نمط شخصيتك حتى تستطيع أن تؤثر في أنماط الأخرين.

المصدر:  فيديو على موقع : projectmanger.com

ترجمة: د. عبدالرحيم محمد

Why good leaders make you feel safe?

لماذا القائد الجيد يشعرك بالأمان?

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

drabdo68@yahoo.com

القادة العظام لا يضحون أبدا  بالأفراد من أجل الأرقام ولكن يضحون بالأرقام لحماية الأفراد.

Great leaders would never sacrifice the people to save the numbers. They would sooner sacrifice the numbers to save the people.

في عام 2008 تعرض  Bab Chapman  لأزمة في شركته التي تسمى Barry Whlmiller  حيث فقد في وقت واحد 30%  من طلبات الشركة ؟ وهذا يعتبر كبيرا جدا في الشركات العملاقة ويؤثر بشكل كبير على ربحية الشركة ومن الممكن ان يعرضها للخروج من السوق ، في نفس الوقت مطلوب منه أن يوفر 10 مليون دولار مطلوبة منه، ، في مثل هذا المواقف قرر جميع أعضاء مجلس الإدارة تخفيض الموظفين وتسريحهم ، ولكن Bab رفض هذا ، لم يركز على head count  ولكنه ركز على heart count  . و وضع برنامجا مختلفا لجميع العاملين بالشركة Furlough Program ، حيث قرر إعطاء الموظفين ابتداء من المدير التنفيذي حتى أقل موظف في الشركة أربعة أسابيع دون راتب، يمكن للموظف أن يأخذها في اى وقت  ولكن ليست بشكل متواصل بمعني عدم أخذ أربعة أسابيع إجازة مرة واحدة ولكن موزعة على مدار العام. وشرح لهم بشكل مختصر الهدف من البرنامج وقال نعاني جميعا بدرجة أقل أفضل من أن يعاني البعض بشكل كبير. We should all suffer a little than any of us should have to suffer a lot.  ، وبسبب هذا البرنامج  ارتفعت الدافعية ووفر 20 مليون دولار وذلك لأن الموظفين شعروا بحماية القائد لهم ، وبعضهم اخذ خمسة أسابيع والبعض أخذ  ثلاثة أسابيع فقط  ، فالأفراد هنا بدأو يحمون بعضهم البعض. فحماية القائد لهم تخلق بينهم التعاون . القيادة إختيار وليست مرتبة Leadership is a choice , it is  not a rank    فهناك الكثير من المسئولين في مجالس الإدارات ليسوا بقادة ولكن فقط يتصرفون مع الموظفين من خلال سلطة منحت لهم . وهناك الكثير في المستويات الأقل في المؤسسة ليست لديهم سلطة ولكنهم قادة. ففي العسكرية القائد يجعل الجنود تأكل أولا ، وبعد أن يأكل الجميع  لا يتبقي له طعام ، وعندما يعود للعمل من الموقع يأتي  الجنود له ببعض الطعام ،وهنا ربما يأكل. وهذا يحدث لأن القادة يأتوا أولا في العمل، لأنهم يتحملون الخطر، لأنهم يضحوا من أجل الأخرين وحمايتهم . وعندما تسأل القادة لماذا تتصرفون بهذه الطريقة جميعا يقولن لك لأنهم  يفعلون ذلك من أجلنا  وليس المنظمة،

Because they would have done it for me And isn’t that the organization , we would all like to work in?

ما يحقق ذلك هو الثقة بين القائد والموظفين ، وهذه الثقة تأتي من الإحساس والشعور والتصرفات وليس من التعليمات، إذا لم تثق في الأخرين لا يمكن أن تكون آمن .

فالثقة التي يمنحها القائد للموظفين هي التي تجعلهم يشعرون بالأمان

المصدر: ملخص لمحاضرة على موقع TED.

المقال: Why good leaders make you feel safe

Coaching with the GROW Model

التوجيه باستخدام نموذج GROW

التوجيه يعنى كيف تجعل شخصا يستمر ويسير نحو الأفضل. فهو ليس فقط تقديم النصيحة ولكن الدعم له لحل المشكلة. يساعد هذا النموذج في حل المشكلة من خلال مجموعة من الأسئلة للحصول على إجابات لحل المشكلة.

Goal لابد من البدء بالهدف وهنا تسأل الشخص عن ، ما هى المشكلة؟ التحدث بالتفصيل عنها؟ ، وكيف يبدو الموقف الآن؟، وأين حدثت المشكلة ؟.

Reality وهى مرحلة بلورة المشكلة وهنا يتم السؤال عن ، ما هى خبرتك في حل المشكلة؟ ماذا يمكنك أن تفعله فعلا في حل هذه المشكلة؟ ما هى العقبات التي يمكن أن تقف في طريقك لحل هذه المشكلة؟

Options وهى العصف الذهني بين القائم بالتوجيه والشخص الذي يتم توجيهه، ويتم السؤال عن هى البدائل المتاحة أمامك؟ ماذا تفعل إذ أدركت أنه ليس بإمكانك القدرة على حل المشكلة؟

Will Do القائم بالتوجيه لا يركز على تقريب المشكلة إلى الواقع ولكن يحدد إطار عام لمساعدة الشخص في وجود الإجابة او حل للمشكلة. ما هى خطوتك التالية لحلها؟ ماذا سوف تفعل ؟ما هو الدعم الذي تحتاجه لحل المشكلة؟

المقالة Coaching with the GROW Model

المصدر: Projectmanger.com

ترجمة: د. عبدالرحيم محمد

المخاطر الإيجابية والسلبية في المشاريع

Positive vs Negative Risks on Project

في البداية الخطر هو حدث أو ظرف من عدم التأكد، وعندما يحدث يكون له تأثير على المشروع ، والمخاطر والتأثير الإيجابي يعتبر فرصة. والتأثير السلبي يعتبر خطر ، مثال للتوضيح لو أنك نفذت حملة تسويقية كبيرة وحققت نجاحا هائلا مما أدى إلى زيادة الطلب على المنتجات والخدمات هذه تمثل فرص، ة أما بعد نجاح هذه الحملة ولم يكن لديك اللوجستيات الكاملة من الموارد الخاصة للتصنيع أو الشاحنات لنقل البضائع للعملاء هنا يعتبر الخطر تهديد ، على الرغم من أن الزيادة في الطلب في البداية نتيجة الحملة الإعلامية كانت تمثل فرصة.

إستراتيجيات التعامل مع الفرص والتهديدات:

بالنسبة للجانب السلبي للخطر

-استراتيجية تجنب الخطر Avoid Risk Strategy  وهى حماية المشروع من الأثار السلبية الناتجة عن الخطر

-استراتيجية تحويل الخطر Transfer the Risk Strategy تحويل الخطر لطرف ثالث لتحمل المسئولية معا مثل شركات التأمين

-استراتيجية التخفيف Mitigate Risk Strategy  تخفيض الآثار السلبية للخطر

-استراتيجية قبول الخطر Accept the Risk Strategy  معرفة معلومات حو الخطر والتعامل معه

بالنسبة للجانب الايجابي للخطر

-استراتيجية تصدير الخطر Export the Risk Strategy  وهى التأكد من الفرص حدثت ويتم السيطرة عليها والاستفادة منها

-استراتيجية تعزيز الخطر Enhanced Risk Strategy التركيز على إمكانيات الخطر والاستفادة منها

-استراتيجية مشاركة الخطر shred Risk Strategy  مشاركة طرف ثالث كشريك في المؤسسة

-استراتيجية قبول بالخطر Accept the Risk Strategy  وهو وجود إرادة لقبول الجوانب الايجابية والتعامل معها

المصدر: Projectmanger.com

ترجمة: د. عبدالرحيم محمد

خمس نصائح مهمة لمراجعة اداء المشروع

Five Tips to Ace your Performance Review

عندما نتحدث عن مراجعة الأداء يجب أن نركز على جزئين الأولى هى خطة الأداء والتي تتضمن الأهداف التي تم تحديدها والوقت المناسب لتنفيذها والثانية هى خطة مراجعة الأداء والتي يتم مقارنتها بالأولى حتى يمكن مراجعة الأهداف التي تم تحقيقها. و هناك بعض النصائح التي يجب أخذها في الاعتبار حتى تكون المراجعة والمتابعة على درجة عالية من الكفاءة:

- تخصيص وقت كافي لعملية التخطيط ووضع الأهداف من البداية حتى تكون

-التحديث المستمر للمشروع ، فالمراحل التي يمر بها المشروع ، هى التحضير للمشروع والتخطيط للمشروع والتنفيذ والمتابعة وأخيرا مرحلة إنهاء المشروع

-إبدا بشكل محدد Start SNART يجب أن تكون الأهداف محددة وواضحة وقابلة للقياس وواقعية ومحددة بزمن ، وتحديد مدير مشروع يتميز بالمهارات الأساسية وهى مهارات الأعمال والمهارات الاستراتيجية Strategic and Business Management  والمهارات الفنية في إدارة المشروعات   ثم مهارات القيادة.

-التفاوض والاتفاقات على الانحرافات في المشروع فأي تعديل في انشطة المشروع بالتأكيد له تاثير على الأداء والأهداف.

-أعط رؤيتك ووجهة نظرك في التحسين والتطوير لتحسين اداء المشروع.

المصدر: Projectmanager.com

مصفوفة القيادة

The Project leadership Matrix

What kind of leader are you?

دكتور عبدالرحيم محمد

استشاري التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

drabdo68@yahoo.com

توضح المصفوفة الرباعية التالية أنواع القادة في المؤسسة وأي مربع من هذه المربعات يجب عليك ان تركز فيه وتقضي فيه الوقت الكبر

الجانب الأيمن: من المصفوفة يركز على الأفراد وإلهام الأفراد لمتابعته لإنجاز وتطوير الأعمال.

الجانب الأيسر: يركز على الأنشطة والأعمال المنطقية والروتينية،

الجزء الأسفل: يركز على القضايا المستعجلة في العمل والتي تحتاج إلى حلول

 الجزء الأعلى: يركز على يركز على الرؤية الاستراتيجية والمستقبلة.

ويتضمن الشكل السابق مصفوفة رباعية ، كل مربع فيها يعبر عن نمط او أسلوب من اساليب القيادة

المربع رقم (1) القيادة القائمة على رد فعل الأفراد، ومن يعملون في هذا المربع يركزون طوال الوقت للعمل كوسيط في حل الصراعات بين الأفراد

المربع رقم (2) تقوم القيادة فيه على ردود الأفعال نحو المهام التي يقوم بها الأفراد، ويركز مشاكل الإدارة ومشاكل عدم تنفيذ المهام ، فالقائد هنا يركز على مشكلات العمل

المربع رقم (3) يركز على التخطيط وإدارة المخاطر وتأكيد الجودة

المربع رقم (4) يركز على بناء العلاقات الاستراتيجية

من خلال هذه المربعات الربع ومن واقع العمل في المؤسسات يتضح أن معظم الناس يركزون معظم وقتهم في المربع رقم 2

الأفضل أن يكون القائد ما بين 3 و 4   نظرا للتكامل بينهما ، والكثير من الناس يرون أن الأفضل هو التركيز على المربع رقم 4 ، وهذا غير صحيح، وذلك لأن بناء العلاقات الاستراتيجية ورسم التوجه المستقبلي في المربع رقم 4 يحتاج إلى المربع رقم 3 في المربع 4 لأنه مربع التخطيط والتنظيم والجودة

والأفضل وما يجب أن يتبعه القائد هو أن يبقي في الجزء الأعلى للمصفوفة القائم على الجوانب الوقائية وليس السفل القائم على رد الفعل.

المصدر: Projectmanager.com

الحصول على المقالة من هنا     What kind of leader are you

إدارة المشروعات الخصائص والمخاطر

دكتور 

عبدالرحيم محمد عبدالرحيم 

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

drabdo68@yahoo.com 

تعتبر المشروعات أداة أساسية لتطبيق الاستراتيجية، فبعد أن تنتهي المؤسسة من إعداد التخطيط الاستراتيجي، وصياغة خطتها الاستراتيجية والتي تتضمن الرؤية والرسالة والأهداف الاستراتيجية ، تكون هناك حاجة إلى وسيلة لتحويل الأهداف الاستراتيجية إلى حيز التنفيذ. وهنا تظهر الحاجة إلى المشروعات باعتبارها أدوات تستخدم في تحويل الاستراتيجية إلى واقع. والمشروعات قد تكون مشروعات بسيطة مثل إعداد حفلة صغيرة على سبيل المثال وقد تتدرج في التعقيد وضخامة الحجم إلى مستويات مختلفة مرورا من بناء مبني إلى أعقد المشروعات مثل مشروعات الفضاء وإطلاق الأقمار الصناعية، ودائما ما يبدأ المشروع بفكرة تسمي فكرة المشروع، يتم عمل دراسات جدوى مبدئية لها وفي حالة قبولها يتم إجراء دراسات الجدوى التفصيلية، وفي حالة التأكد من جدوى الفكرة يتم البدء في مراحل التجهيز والإعداد والتخطيط والتنفيذ والمتابعة والتقييم حتى يتم الانتهاء من المشروع وإغلاقه.

وخلال مرحلة تنفيذ المشروع تظهر الحاجة إلى إدارة المشروعات وهى استخدام الآليات والمنهجيات العلمية التي تساعد على توظيف الموارد المادية والبشرية في المشروع بدرجة عالية من الكفاءة والفعلية بما يخدم المشروع ويحقق أهداف المؤسسة. وبالتالي تعتبر إدارة المشروعات أساسية لضمان نجاح المشروع ، فقد تبين من بعض الدراسات التي ركزت على دراسة أسباب فشل المشروعات إلى أن 67% من المشروعات فشلت لعدم وجود إدارة مشروعات، فتطبيق إدارة المشروعات يساعد مدير المشروع على استخدام الآليات و المنهجيات المستخدمة في إدارتها.

ولكي يكون مدير المشروع وفريق العمل قادرين على إدارة المشروع بنجاح ، يجب أن يتوافر لديهم مجموعة من المعارف والمقاييس واللوائح والنظم الخاصة بمجال تطبيق المشروع، على سبيل المثال في مجال الإنشاءات هناك مقاييس ونظم ومعايير وبالتالي يجب على مدير المشروع أن يكون على معرفة بها، وهذه المقاييس والمعايير واللوائح تختلف من مجال إلى آخر.

وهناك جزئية مهمة جدا وهى بيئة عمل المشروع وهى محور مهم ورئيسي في نجاح العمل، لو تخيلنا أن فريق العمل غير قادر على استيعاب المشروع والبيئة التي يعمل بها على سبيل المثال البيئة الاجتماعية الاقتصادية والثقافية والسياسية وغيرها ، يكون من الصعب على مدير المشروع وفريق العمل التعامل مع المتغيرات التي تحدث في بيئة المشروع وبالتالي عدم القدرة على التحكم في مناخ العمل وعدم القدرة على التواصل بين إدارة المشروع وأصحاب المصلحة سواء داخل المشروع او خارجة. مما يؤثر بشكل سلبي على المشروع وفي كثير من الأحيان يؤدي إلى فشل المشروع

البحث كاملا    project management attributes and Risks

]]> https://dr-ama.com/?feed=rss2&p=4414 0 https://dr-ama.com/?p=4374 https://dr-ama.com/?p=4374#comments Thu, 01 Oct 2015 07:49:29 +0000 http://dr-ama.com/?p=4374 د راسة بعنوان مدى تطبيق المفاهيم الحديثة لإدارة المشاري […]]]>

د راسة بعنوان

مدى تطبيق المفاهيم الحديثة لإدارة المشاريع في القطاع العام

بالمملكة العربية السعودية

إعداد الباحث

خالد محمد التميمي

1432-1433

تتناول هذه الدراسة  إدارة المشاريع وإهميتها والمشارع في المؤسسات الحكومية  في المملكة العربية السعودية ومعوقات المشاريع الحكومية ودورة حياة المشروع ، والتي تتكون من مرحلة التحضير للمشروع والإالتخطيط للمشروع وتنفيذ المشروع ومتابعة المشروع  والمرحلة الخيرة مرحلة  إغلاقا المشروع، تتناول الدراسة هذه المراحل بشكل تفصيلي، وتركز على مدى تطبيق المفاهيم الحديثة  لإدارة المشاريع في القطاع العام بالممكلة العربية السعودية من خلال الدراسة الميدانية.

الدراسة   مفاهيم ادارة المشاريع في القطاع العام

كيف تختار البرنامج الإلكتروني لمشروعك

How to Select Project Software

أولا: حدد ورتب معاييرك Define and Rank Your Criteria

أو شيء تفعله هو تحديد الملامح المهمة في إدارة مشروعك ، حدد قائمة بالمعايير التي يجب أن يتضمنها. وهذه قائمة مناسبة يمكنك البدء بها.

-إدارة المهام: قد تكون أداة بسيطة أو معقدة وذلك يعتمد على مدى احتياجك.

-وقت التتبع

-التواصل عبر الانترنت من أى مكان.

-تطبيقات الهاتف الجوال التي تساعد فريق العمل أثناء التنقل في عملهم.

-ملامح وطبيعة التعاون

-درجة التامين المطلوبة للمعلومات

-سهولة التكامل بين البيئة الحالية والتكامل مع منتجات ميكروسوفت إذا كنت تستخدمها.

-سهولة الاستخدام

-التكلفة المناسبة لموازنتك.

يمكنك اضافة المزيد إلى هذه القائمة كل ما هو ضرورى ويساعد فريقك، وتذكر أن تتحدث إلى الذين سيستخدمون البرنامج تعرف على المشكلات التي تواجههم ، وهنا حدد الأولويات المطلوبة أن تكون في البرنامج.

خامسا: التكامل Integrations

يجب أن تمكن أداة إدارة مشروعك فريق العمل من أن يعمل بفعالية وذلك عندما تتكامل مع الأدوات الأخرى في المشروع.

ثالثا: خرائط سير العمل وإدارة الموارد Workflow and Resource Management

كيف يستخدم الفريق البرنامج؟ يجب أن تفكر في ما هى أدوات تدفق البيانات التي تحتاجها.  خرائط تدفق سير العمل تساهم في حركة نقل مهام العمل وتسليم المهام بين زملاء العمل

وإدارة الموارد تسمح بتفويض العمل بين الأفراد وبعضهم وتسجيل الوقت المستغرق في كل مهمة.

رابعا: التدريب Training

أنظر إلى الوقت المطلوب للفريق لكي يتعلم فيه الأداة الجديدة. وقم بتدريب جميع المتعاملين مع البرنامج على كيفية الاستخدام والتعامل مع البرنامج.

خامسا: لوحات القياس والوصول إلى بيانات المشروع Dashboards and Access to Project Data

وفي هذه الخطوة حدد كيف يمكن الوصول إلى البيانات من خلال البرنامج، وهذا يتطلب البحث عن:

التقارير: وهى تعطي صورة عامة لواحد أو أكثر من مقاييس المشروع.

لوحات القياس: وهى تعرض الوقت الحقيقي لمقاييس متعددة من خلال اعطاء صورة واضحة ومتكاملة للمشروع من خلال شاشة واحدة.

يجب عليك أن تفكر في كيفية استخدام البيانات ومن يريد الإطلاع عليها. ولوحة القياس مهمة لمدير المشروع وبالنسبة للقيادة لأنها تعطيهم صورة عامة عن ما يحدث كما أنها مهمة لمشاركة المعلومات مع أصحاب المصلحة في المشروع.

ترجمة:د.عبدالرحيم محمد

المصدر:projectmanager.com

إدارة المشروعات – فكرة عامة

دكتور عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

drabdo68@yahoo.com

تتناول هذه المحاضرة فكرة عامة عن المشروعات من حيث مفهومها واهميتها وعناصرها وكيفية صياغة وثيقة المشروع  والمراحل التي يمر بها المشروع   والمتطلبات الواجب توافرها في القائمين على إدارة المشروعات وكيفية وضع معايير وقياس أداء المشروعات ، فهى تركز على إعطاء فكرة عامة للمبتدئين في العمل لإي إدارة المشروعات

الحصول على المحاضرة من هنا مشروعات

]]> https://dr-ama.com/?feed=rss2&p=4288 0 https://dr-ama.com/?p=4131 https://dr-ama.com/?p=4131#comments Sat, 16 May 2015 04:06:33 +0000 http://dr-ama.com/?p=4131 عشرة أشياء لتقييم المورد: تقييم قدرات الموردين 10 Cs of […]]]>

عشرة أشياء لتقييم المورد: تقييم قدرات الموردين

10 Cs of Supplier Evaluation Evaluating Potential Suppliers

كيف تتأكد أن الموردين الذين تتعامل معهم يحققون المعايير المطلوبة؟ يمكنك أن تجد مورد يقدم سعرا جيدا ولكن الجودة أقل أو التواصل معه ضعيف. عدم التوافق بين حاجاتك وما يقدمه المورد يمكن أن يضيف عليك تكلفة زائدة أو يسبب تأخير أو يدمر سمعة المؤسسة.

عشرة أشياء تبدأ بالحرف C او ما تسمي 10 C’s لتقييم المورد ، تساعدك في أن تتجنب مثل هذه المشكلات . هذه القائمة تساعدك في ان تحدد احتياجات مؤسستك وفهم كيف للموزعين أن يحققوها وتحديد المورد الذي يناسب المؤسسة.

صاحب هذه العناصر العشرة Ray Carter مدير DPSS Consultants هو الذي حدد في البداية العناصر السبعة لتقييم المورد في عام 1995 في مقالة بعنوان “Purchasing and Supply Management.” وأخير اضاف العناصر الثلاثة للنموذج.

يساعد استخدام هذا النموذج في تقييم قدرات الموردين بطرق مختلفة. في البداية يمكن استخدامه لتحليل مختلف الأوجه لأعمال الموردين. وبفحص العشرة عناصر في القائمة يساعدك في فهم واسع لفعالية الموردين وقدرتهم على توفير المطلوب. ايضا القائمة يمكن أن تساعد في المفاوضة على السعر الأقل من المورد. على سبيل المثال من المحتمل أن تجد عنصر مميز في العشرة ومع ذلك واحدا ربما يكون قويا في بعض المناطق وضعيف في الأخرى ، يمكنك أن تستخدمه في صفقة للمساومة على سعر منخفض، وخاصة لو أنك أدركت ضعف المورد   وتأثيرها على المؤسسة، ولو أنك أردت أن تفعل اى شيء لتقليل الخطر.

هنا نوضح كيف يمكن تطبيق المعايير العشرة لكي نجد المورد الأفضل الذي يناسب حاجات المؤسسة ويحقق القيمة والنصائح المطلوبة في تطبيق هذه المعايير هى:

الأولى عندما توجه الأسئلة للمورد أ العملاء يجب أن تكون مستعدا لطرح أسئلة التحقق والتي تكشف مستوى التفاصيل التي تحتاجها لصناعة قرار.

الثانية: بالنسبة للموارد المهمة والمواقف التي تنفق عليها الكثير من المال أو التي تريد أن تكون علاقتك بالمورد لفترة طويلة إنه من الأفضل   أن توجه جهودا كبيرة في تقييم المورد

الأول: الجدارة Competency

اولا أنظر إلى الجدارة التي يتمتع بها المورد. قيم القدرات التي يتمتع بها المورد وقارنها باحتياجاتك. ولكن انظر إلى كيف يفكر العملاء الآخرون ؟ ما مدى سعادتهم بهذا المورد؟ هل واجهوا مشكلة معه؟ ولماذا غير العملاء السابقين المورد؟ أنظر إلى العملاء الذين يحتاجون نفس الأشياء التي تحتاجها لكي تتأكد من أن المعلومات التي جمعتها تناسب مؤسستك.

القدرة: Capacity

يجب أن يتمتع المورد بقدرة كافية للتعامل مع متطلبات مؤسستك. ما هى قدرتة على سرعة الاستجابة لمتطلبات مؤسستك وللسوق الأخرى ووظائف التوريد. أنظر إلى كل موارد الموردين ، هل لديها الموارد التي تحقق احتياجاتك وخاصة عندما   تكون ملتزما نحو عملاء أخرين . هذه الموارد تتضمن الموظفين، المعدات المخازن، والموارد المتاحة.

الالتزام بالتعهدات: Commitment

يجب أن يكون لدى المورد أدلة تدل على أن لديه معدلات جودة عالية ، ابحث عن مبادرات الجودة في المورد على سبيل المثال حصوله على شهادة الأيزو أو تطبيق سيجما6. يجب أن يوضح المورد مدى التزامه ناحيتك كعميل خلال الفترة المتوقع أن تعملون فيها معا. وهذا مهما بصفة خاصة في حالة التخطيط لعلاقة طويلة مع المورد. ايضا أنت تحتاج إلى دليل لاستمراره في التعهد بتوصيل متطلباتك عندما تحتاجها حتى لو كانت من عملاء آخرين.

الرقابة Control

يجب الاستفسار عن السياسات والإجراءات والعمليات وسلسلة التوريد وهنا يجب التأكد من أنه يمكن الاعتماد عليه في توصيل المتطلبات وخاصة لو أنها مرتبطة بموارد نادرة، أو مراقبة من مؤسسات أخرى.

النقدية Cash

يجب أن يكون موردك في حالة مالية جيدة الشركات ذات الحالة المالية الجيدة تكون أكثر صمودا مع التغيرات او الهزات الاقتصادية.   فهل هذا المورد لديه مزيدا من السيوله   أو أن موازنته كبيرة؟ وما هى المعلومات التي يقدمها لتوضح قوة موقفة المالي؟

التكلفة Cost

أنظر لتكلفة المنتج الذي يقدمه المورد وقارنة بالتكلفة التي يقدمها الموردين الآخرين. معظم الناس يعتبرون أن التكلفة عامل رئيسي عندما يختارون المورد. ولذلك تم وضع التكلفة في وسط العناصر العشرة لهذا السبب. العوامل الآخرى مثل الإلتزام بالجودة والحالة المالية الصحية تعتبر قدرات لها تاثير على عملك اكثر من التكلفة لوحدها وخاصة لو أنك سوف تعتمد على المورد بشكل اساسي ومستمر.

الثباتConsistency

كيف يكون لهذا المورد أن يستمر في تقديم سلع وخدمات بجودة عالية؟ لا يوجد مورد جيد طوال الوقت. ومع ذلك يجب ان يكون للمورد عمليات أو إجراءات مطبقة لكي يتم التأكد من الثبات في تقديم المنتج أو الخدمة بجودة عالية. اسأل هذا المورد عن منهجه في ذلك واختبر المنتج إذا امكن.

الثقافة Culture

أفضل علاقات العمل هى التي تقوم علي قيم جيدة وقوية في بيئة العمل وهذا إنطلاقا من لماذا ننظر إلى ثقافة المورد على أنها مهمة. على سبيل المثال ماذا لو كانت أهم قيمة في مؤسستك هى الجودة وموردك الرئيسي يهتم كثيرا بالتسليم في الوقت المحدد؟ عدم التوافق هذا يعني أن تكون هناك إرادة لكي تغير الطريق غير المرغوب بالنسبة لك.

السمعة والالتزام الأخلاقي Clean

تشير إلى التزام المورد بالاستمرارية والالتزام بالقوانين البيئية والممارسات العالمية . ما الذي يمكن القيام به للتخفيف من الأثار السلبية على البيئة أسأل لكي تعرف الدليل والشهادات التي تدل على اهتمامه بالبيئة، أيضا هل هذا المورد يتعامل مع الناس من حوله بطريقة جيدة وهل لديه سمعه جيدة في أداء الأعمال بشكل أخلاقي؟.

التواصل Communication

الاستفسار عن خطط المورد أن يكون على تواصل مستمر معك. هل منهجه وأسلوبه في الاتصال يتوافق معك؟ ومن هو الشخص الذي يعتبر نقطة اتصال بينك وبين المورد؟ أنه من المهم أن تعرف كيف تتواصل مع المورد في حالة الأزمات. كيف يخبرك بسرعة لو هناك مشكلة في التوريد؟ كيف يتم هذا الاتصال؟ كيف يمكنك أن تصل إلى المسئول الرئيسي عند الحاجة؟

ترجمة: د.عبدالرحيم محمد

يمكن الحصول على الموضوع من هنا CS suppliers

تحديد الأهداف و فلسفة النجاح

د. عبدالرحيم محمد

استشاري التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

drabdo68@yahoo.com

مما لاشك فيه أن تحديد الأهداف عملية أساسية وبدونها لا يستطع الإنسان الوصول إلى شيء، ولكن الأهم هو تحديد الأهداف التي تحدث فرقا وتضيف قيمة وتغير شيئا ما، هذا النوع من الأهداف هو المطلوب ، فهناك ثلاثة أنواع من الأهداف، النوع الأول هو الهدف القائم على النتائج الحالية وهى الأهداف الروتينية السهلة التي لا تحتاج إلى مجهود وهى الأهداف التي نسطيع أن ننفذها جيدا ، وهذا النوع يحاول من تعمل معهم أن تظل في هذه الدائة لايريدون منك أن تغادرها ليس لعرقلتك ولكن حتى لا يتحملون أي مسئولية زائدة. النوع الثاني هي التي تحتاج إلى وضع خطة وهو الأهداف الخاصة بكيفية الحصول على المال على سبيل المثال فهو يكون لديه خطة إذا فعل هذا وهذا سوف يتحقق هذا ، ويعتقد الشخص أن تحقيق الهدف بهذه الطريقة هو النجاح. النوع الثالث، و هو الذي يحث فرقا وهو الذي يذهب إلى أبعد من الحالي الذي يكون الخيال جزء منه ، على سبيل المثال الأخوان رايت في هدفهم الخاص بالطيران لم يكونوا منطقيين ولو كان ما تحقق الهدف ، فهم لم يكونوا علماء أو مهندسي طيران، كانا يعملان في ميكانيكا الدراجات في ولاية أوهايو و أبوهم كان راهب كنيسة قال لهم ستحترقان في الجحيم بمجرد تفكيركم في هذه الفكرة .ولكنهم أصبحا أصحاب مملكة الطيران لأنهم اخترقوا حاجز المنطق، لأنهما لم يتركا فكرتهما على المنضدة ولكن بذلا جهدا كبيرا لتحقيقها.

أيضا إديموند هنري اول من وقف على قمة أيفرست جاء نيوزيلاند وكان يعمي نحالا  ، ذهب للتسلق عام 1951 وفشل ، عاد مجددا 1952 وفشل قال له الناس أنت مجنون لوعدت إلى هناك مرة آخرى سوف تقتل نفسك ، ولكن عام 1953 وقف على قمة إيفرست، لاتقل أنا لست مثل الأخوان رايت أو هنري ، بالطبع أنت لست مثلهم ولكن حاول في مجالك وفي ضوء إمكانياتك أكتب ما تريد حقا ، تغيير معتقداتك هو المهم.

هناك ثلاث خطوات لوضع وتحقيق الأهداف:

الخيال Fantasy

النظرية Theory

الحقيقة Fact

لو رجعت إلى الماضي وتخيليت ملابسك بيتك الموبايل الإنترنت وغيرها من الأشياء كل هذه كانت خيال .

النظرية: تم تحويل هذا الخيال إلى نظرية من خلال التفكير وكما قال أدموند هنري أراهن اني سوف اصل إلى قمة إيفرست ، كل الناس قالت أنه مجنون لأنهم لا يعرفون رؤيته لأنه رأي مالم يمكنهم رؤيته نفس الكلام على الأخوان رايت عندما إرتفعا في الهواء كان لمدة 14 ثانية الجميع قال إرتفعا 14 لأن الهبوط كان يتطلب 14 ثانية   ولكنهم قالوا نحن لم نصل للأعلي فقط ولكن بقينا في الأعلى 14 ثانية. هذا هو الفارق في المنظور . لا تسمع لأى شخص إلا الشخص الذي حقق أكبر منك بكثير من الإنجازات حتى تتعلم منه إذا استطعت أن تحول الخيال إلى نظرية تستطيع الوصول إلى الواقع .

الناس الذين يبحثون عن الأشياء غير المرئية دائما ما يكونوا منتقدين من الآخرين، و لكنهم سيصبحون الرواد في العلوم الجديدة .

واليوم هناك الالاف الذي يتسلقون قمة إيفرست والملايين من الناس يسافرون على متن الطائرات وهناك الكثير من القادة في التاريخ العربي والإسلامي ولكن العالم يظل يتذكر هؤلاء الذين أحدثوا فرقا.

الناس صنفان موتي في حياتهم وآخرون بباطن الأرض أحياء

لماذا المسار الحرج مهم في المشروعات!

Why the critical path is … critical !

فكرة بسيطة لتعريف القراء والعاملين في مجال الادارة والمشروعات بالمقصود بالمسار الحرج، طبقا لموقع projectmanager.com يقول أن هناك الآلاف من الأمريكيين سوف يحتفلون بإجازة عيد الشكر ، وفيها يقومون بعمل التقليد المعروف وهو تجهيز عشاء الرومي او ما يسمونه Turkey Dinner قليلون من الذين يقومون بتجهيزه يعرفون أن التركي أو الديك الرومي هو المسار الحرج .

حقائق حول المسار الحرج Facts about the critical path

• هو أطول المسارات خلال المشروع it is the longest path through a project ويقوم على ربط المهام والتوقيت الزمني لها .كذلك الحال في عشاء عيد الشكر سيكون طبخ الرومي أو التركي.
• فهو يحدد أى المهام التي يمكن تأخيرها دون أن يكون لها تأثير على استكمال المشروع. كذلك الحال يمكنك الانتظار في تجهيز الحشو ولكن يجب أن يكون جاهز عندما يكون التركي جاهزا لدخول الفرن.
• تغيير بسيط في المهام التي تؤثر على المسار الحرج يكون لها تأثير على المشروع. لو أنك ضبطت درجة حرارة الفرن على 325 درجة مئوية ولكنك لم تغيرها إلى 350 درجة مئوية عندما تضع التركي داخل الفرن فإن مشروع التركي لا يتحقق في الوقت المحدد.

لا تجعل المسار الحرج عقبات تلتهم وقت مشروعك

ترجمة: د.عبدالرحيم محمد

خمس أسس  لتقارير مشروعك

5Essentials for Your Project  Reports

يأتي مدير المشروع إلى مكتبك ويسألك  هل يمكنك أن تعطيني آخر موقف للمشروع؟  هذه العبارة يسمعها كثيرا مدراء المشروعات ، وإنه من المهم  أن يكون  جميع اصحاب المصلحة على علم بالجديد في المشروع.  وهناك خمس أسس  ضرورة لتحقيق ذلك.

1-أهم  مخاطر المشروع The Top Project Risks

ما هى اهم المخاطر المحتملة في هذا المشروع؟   عليك أن  تحدد 3 مخاطر للمشروع  وماذا سوف تفعل بشأنها.  تأكد أنها الأخطار الكبرى  التي يجب ان يكون صاحب المشروع على علم بها، ولا تشغله بالمخاطر الصغيرة التي تعرف أنك  تستطع أن تضع خطة لمعالجتها.

والمواقف تتغير ا مع الأخطار بشكل متكرر ، وهناك يجب أن تتحدث مع  صاحب الخطر لتتأكد  أن لديك أحدث المعلومات  في التقرير.  ما هو الخطر الأكبر هذا لشهر وما هو الذي ربما يكون أقل أهمية الشهر القادم، قم  بتحديث هذا الجزء في التقرير بشكل دوري.  وإذا لم يكون هناك شيء جديد في التقرير ، لأن كل الأخطار تمت إدارتها،  استخدم  التقرير الحالي لمشاركة الأخبار الجيدة وايضا السيئة.

2-أهم قضايا المشروع  The Top Project Issues

حدد 3 قضايا تواجه المشروع.  يمكن أن تتضمن ملخص  حول أهم  الإجراءات التي سوف تتخذها حيالها.  ويتضمن الملخص  اسم الشخص الذي سيتعامل مع القضية، و تحديد ما إذا كنت في حاجة من  راعي المشروع  لمساعدتك  في حلها  أذكر ذلك.  يمكنك ايضا ترتيب  أثر هذه القضايا  عالية – متوسطة – بسيطة لكى تعطيهم فكرة عن الموضوع.  هذا الجزء يتغير  بشكل مستمر،   ولذلك عليك مراجعة  القضايا  والتأكد من  أن تقريرك  يتضمن أحدث المعلومات.

3-حدد قائمة بأحداث المشروع وتقدمه A List of Milestones and Progress

واحدة من أكثر الأشياء التي يحتاجها صاحب المشروع  هى مقدار التقدم  في المشروع ،  ولذك تأكد  أن تحدد هذا في تقريريك  ويمكنك عمل ذلك من خلال قائمة  تتضمن أهم الأحداث الهامة في المشروع  وآلية التقدم نحو هذه الأحداث. وعليك تحديد النقاط المهمة فقط لا تحاول  أن تركز على  كل شيء في الخطة. على سبيل المثالث  تاريخ البداية، تاريخ النهاية ،  مرحلة اختبار  المشروع أي احدث خارجية  لها تأثير على المشروع. فتاريخ بداية المشروع والتاريخ المتوقع لو كانوا نفس التاريخ هذا يعني أن المشروع  في الطريق الصحيح  اما في حالة الاختلاف  فهذا يعنى ان هناك تغير . واى مهمة تنتهي ضع عليها علامة أو ظللها  لتشير إلى أن المهمة إنتهت ، وفي التقرير التالي احذف كل المهام التي انتهت  وهذا يجعل التقرير سهل القراءة .

4- التنبؤ بالموازنة الحالية A Current Budget Forecast

هناك شيء اخر يهتم به صاحب المشروع  وهو أن يعرف كم من الأموال تم إنفاقها على المشروع وهل تم إنفاقها على المخطط للمشروع.  وعندما يكون الوقت ضيق  فإن صاحب المشروع يريد ان يعرف  أن أمواله يتم صرفها بطريقة صحيحة،  ويريد ان يعرف مبكرا   إذا كان  المشروع سيتعدى  الموازنة.  أيضا لو المشروع سيحتاج إلى تكلفة اقل من الموازنة المحددة، فهو يريد ان يعرف  لأنه يريد ان يستخدم  بعض هذه الأموال   في أشياء آخرى.  .  وهنا يجب معرفة أنه لا داعى لإعطاء تفاصيل كثيرة في التقرير  فقط  أعطي فكرة عامة عن الموازنة  وعن أخر موقف.  لو الرقمين مختلفين  اضف جملة قصيرة  لتوضح  لماذا هذا الاختلاف ،  اجعل التقرير واضح إذا كنت تتوقع أن  صاحب المشروع  سوف يعتمد هذا التغير في الموازنة.

5-الحالة أحمر / اصفر/ أخضر   Red/Yellow/Green Status

هذه الألوان تجعل قراءة التقرير سهلة وتوضح هل مشروعك  داخل الإطار المخطط  أو يواجه مشكلات.  احمر/ أصفر/ أخضر أو أحيانا أحمر / كهرماني/ أخضر  هذه مؤشرات لحالة المشروع   تساعدك في قراءة  تقرير الحالة العامة للمشروع  ، أيضا الناس  يمكن أن يروا بسهولة  حالة المشروع باستخدام  هذه الألوان كمؤشرات إشارات المرور.

يمكنك أن تضع مربع صغير   أعلى التقرير  أو الرسم البياني يوضح   الحالة من خلال اللون ، أو يمكنك تغيير اللون حسب اسم المشروع  لتعكس حالته.  ومدير مكتب المشروعات  يكون لديه  المعايير التي على اساسها يتم تحديد لون المشروع   أحمر أو اصفر او أخضر . ويمكنك إتباع الآتي لتحدد حالة المشروع:

الأحمر: المشروع يحتاج اهتمام من الادارة  ولا يسير طبقا للموازنة المخططة   والمواعيد المحددة أو معايير الجودة.

الأصفر: المشروع في خطر  لآنه لا يحقق الموازنة  أو المواعيد المحددة   أو معايير الجودة.

أخضر: المشروع يسير بطريقة صحيحة  وسوف يحقق الموازنة المخططة والمواعيد المحددة  ومعايير الجودة

تقرير حالة المشروع  هو طريقة للتأكد من أنك تحدد كل المشكلات الرئيسية  والأحداث الهامة  لتلفت نظر صاحب المشروع.  وهو طريقة  لجعلهم على معرفة بالمناطق التي تحتاج إلى تدخلهم في الوقت المناسب.  وجعلهم  يتعاملون مع القضايا  في الوقت المناسب. 

 فكر في تقرير حالة المشروع  كفرصة  لكي تسأل صاحب المشروع  المساعدة  عند الحاجة أو تطمأنهم أن ما تقوم به  تحت السيطرة.

ترجمة: د. عبدالرحيم محمد

المصدر: ProjectManager.com

بلا شك أن التغيير سنة كونية ،  ولا يمكن لأحدأن يتطور إلا إذا تغير ، ولا يمكن أن يتغير إلا إذا غير فكرة،  فالتغيير جوهري في تطوير المؤسسات وفي رسم إستراتيجياتها وفي قدرتها على قياس وتقييم أداء موظفيها ،  والتغيير هو الوسيلة التي يمكن من خلالها  تحسين الأداء ورفع كفاءة المؤسسات، والتغيير مهم للقادة فهو صفة أساسية في القائد الاستراتيجي، وهو الذي يستطيع أن يتعامل مع الآخرين ويستفادة من قدراتهم وإمكانياتهم وتشجيعهم على الأفكار الجديدة التي تعمل على تغير العمل.

وفي المرفق يوجد عدد من الملفات لها علاقة بإستراتيجيات التغيير 10 Principles of Change Management four_strategies Managing Change managing strategic change Tools for Change Management stratgies of change manging resistance of change Managing_change Sigma6

الإدارة المرئية

الإدارة المرئية هى أسلوب لتحقيق التحسين والتطوير المستمر ، فمن الإسم  يتضح لنا مدى الشفافية التي يمكن تحقيقها ووضوح الأهداف لكل فرد في المؤسسة ومن خلال المرفق ستجد بعض المعلومات الهامة من خلال الروابط بين سيجما 6 والإدارة المرئية.

المرفق الأول.

المرفق الثاني.

المرفق الثالث.

Blue Ocean Strategy
Book Review

• •Correct unit of analysis for explaining the creation of blue oceans and sustained high performance, versus the company or industry
  •Set of managerial actions and decisions involved in making a major market-created business offering
  •Red Ocean vs. Blue Ocean

Red Oceans – Conventional Approach

•Focus on beating the competition

•Compete in existing market space

•Build a defendable position within the existing industry

•Use competition as a benchmark

•Exploit existing demand

•Choice between differentiation and low cost

- Greater value for customers at a higher cost or a reasonable value at a lower cost

Blue Oceans – Value Innovation (to capture market)

•Make competition irrelevant

•Create a leap in value for buyers and the company

•Create new a market space

•Pursue both differentiation and low cost

link:  blue ocean

العلاقة بين أنواع الإبداع التقني وأبعاد الميزة التنافسية /دراسة ميدانية في مجموعة مُختارة من الشركات الصناعية في محافظة نينوى

د.أكرم احمد الطويل                                         رغيد إبراهيم إسماعيل

       أستاذ مساعد/ قسم الإدارة الصناعية                      مُدرس مساعد /قسم الإدارة الصناعية

     جامعة الموصل/كلية الإدارة والاقتصاد                      جامعة الموصل/كلية الإدارة والاقتصاد

E-mail:ragheedibrahimee@yahoo.co.uk                       E-mail:akramahmadaltaweel@yahoo.co.uk

المُستخلص

     يسعى البحث إلى تحديد العلاقة(علاقة الارتباط والتأثير) بين أنواع الإبداع التقني وأبعاد الميزة التنافسية في مجموعة مختارة من الشركات الصناعية في محافظة نينوى،إن اهتمام الإدارة العليا للشركة الصناعية بأنواع الإبداع التقني وأبعاد الميزة التنافسية يُسهم في إمكانية تقديمها لشيء متفرد يمكن من خلالهُ للشركة الفوز على منُافسيها الآخرين ومن ثم تحقيق النجاح والبقاء والنمو في عالم الأعمال.ونظراً لعدم وجود دراسة تناولت العلاقة بين هذهِ المُتغيرات في محافظة نينوى بعامة وفي جامعة الموصل بخاصة،فقد سعى الباحثان إلى تضمين بحثهم الحالي هذه المتغيرات ضمن إطار شمولي في محاولة لدراسة العلاقة بينهما.

وبشكل عام يحاول البحث الإجابة على التساؤلات الآتية:

.1هل هناك تصور واضح لدى المدراء في الشركات قيد البحث عن مفهوم وأنواع الإبداع التقني ؟

.2هل هناك تصور واضح لدى المدراء في الشركات قيد البحث عن مفهوم وأبعاد الميزة   التنافسية ؟

.3ماطبيعة العلاقة (علاقة الارتباط والأثر) بين أنواع الإبداع التقني وأبعاد الميزة التنافسية في الشركات قيد البحث ؟

وتوصل البحث إلى مجموعة من الاستنتاجات منها:

-  وجود علاقة ارتباط معنوية بين أنواع الإبداع التقني وأبعاد الميزة التنافسية في الشركات قيد البحث.

-  وجود تأثير معنوي لأنواع الإبداع التقني في أبعاد الميزة التنافسية في الشركات قيد البحث.

واعتماداً على الاستنتاجات التي توصل إليها البحث فقد قُدمت عَدد من المُقترحات المُنسجمة مع هذهِ الاستنتاجات.

The Relationship Between the Types of Technical Innovation, and The Dimensions of the Competitive Advantage /  An Empirical  Study In  Selected Groups From Industrial Companies / Ninevah

Abstract
    Discussion Seeks to Determine the Relationship (Correlation Relationship and Effect  ) Between the Types of Technical and Creative Dimensions of Competitive Advantage in selected industrial enterprises in the province of Nineveh, The interest of the company’s senior Management Types of Industrial Innovation and Technical Dimensions of Competitive Advantage Contribute to the Feasibility of Something unique by which the company win On the other Rivals and thus Achieve Success, Survival and growth in the business world, and the limited studies on the relationship between these variables, particularly in the Iraqi environment, the researchers sought to present their research to include such variables within the framework of holistic attempt to study the relationship between them. In general, try to research the answer to the following questions:

1. Is there a clear vision of the managers in companies under discussion on the concept and the Types of Technical Innovation?

2. Is there a clear vision of the managers in companies under discussion on the concept and the dimensions of competitive advantage?

3. What is the nature of the Relationship (Correlation Relationship and Effect) Between the types of Technical Innovation, and the Dimensions of The Competitive Advantage of companies in question?

The Reaches the following findings:

-There is a Significant Correlation Relationship between Types of Technical Innovation and the Dimensions of the Competitive Advantage in Companies under Research?

-There is a Significant Effect for The Types of Technolical Innovation in dimensions of Competitive Advantage in Companies under Research?

Depending on these conclusions, which the study reached, a number of recommendations were presented with these conclusions.

المُقدمة

يُمثل هذا البحث مُحاولة لتحديد العلاقة (علاقة الارتباط والتأثير) بين أنواع الإبداع التقني وأبعاد الميزة التنافسية في مَجموعة مُختارة من الشركات الصناعية في مُحافظة نينوى.إن الأسواق العالمية تَشهد اليوم مُنافسة حَادة بين الشركات بِعامة والصناعية بِخاصة،إذ إنها في سباق مُستمر للوقوف في وجه المُنافسة للمُحافظة على الزبائن الَحاليين وجَذب زَبائن جُدد من خلال حصولها على الميزة التنافسية.وعند استطلاع بعض الأدبيات في مجالات إدارة الإنتاج والعَمليات وإدارة التقانة وغيرها وجَدنا بان الإبداع التقني (كإبداع المنتج وإبداع العملية) يَعد من العوامل الأساسية التي تُساعد الشركة في حصولها على الميزة التنافسية.وتأتي هذهِ الميزة من خلال زيادة قيمة المُنتج         (اتجاه  الزبون)ومثال ذلك الاستجابة السريعة لطلبات الزبون أو الجودة العالية للمُنتج والتي تُعطي الشركة الصناعية ميزة تَنافسية.ونظراً لعدم دراسة تناولت العلاقة بين هذهِ المُتغيرات في محافظة نينوى بِعامة وفي جامعة الموصل بِخاصة وجدنا من المُناسب دراسة العلاقة بين أنواع الإبداع التقني وأبعاد الميزة التنافسية في مجموعة مُختارة من الشركات الصناعية في مُحافظة نينوى.وقد تَضمن البحث أربعة مَباحث،خُصص الأول لمنهجية البحث،بينما تناول الثاني الجانب النظري،فيما افرد المبحث الثالث للجانب الميداني،وتَضمن المبحث الرابع الاستنتاجات والمُقترحات.وسنتناول هذهِ المَباحث تِباعاً.

البحث كاملا: الإبداع والميزة التنافسية

مهارات الإتصال الفعال

Effective Communication Skills

دكتور

عبدالرحيم محمد

إستشاري التخطيط الإستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

drabdo68@yahoo.com

برنامج تدريبي حول مهارات الإتصال الفعال وكيفية التواصل مع الآخرين يتضمن عدد من المحاور وهى

• مفهوم  وأسس التواصل
• مهارة الإتصال بالآخرين ومعوقات الإتصال
• كيفية تحقيق التواصل الفعال
• مهارة الإتصال واهميتها في تحسين وتطوير الأداء
• مهارات التواصل وحل المشكلات و دورها في جذب العملاء والمحافظة عليهم

البرنامج بصيغة بور بوينت ppt: مهارات التواصل مع الآخرين

الجودة الشاملة – المفهوم  والأبعاد

دكتور

عبدالرحيم محمد

إستشاري التخطيط الإستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

drabdo68@yahoo.com

تعرض هذه المحاضرة في عدد من شرائح البور بوينت تعريف سريع للجودة الشاملة ومراحل تطبيقها ومتطلبات التطبيق للجودةالشاملة ، بالإضافة إلى المعوقات التي تواجه عملية التطبيق، وتعرض ايضا أهمية الجودة الشاملة في تحقيق رضاء العميل عن المؤسسة. ولمزيد من المعلومات حول موضوعات الجودة الشاملة وتطبيقاتها في مختلف المؤسسات الحكومية والخاصة ودولية النشاط والقطاع الأهلي أو المؤسسات غير الهادفة للربح . بمكنكم التواصل معي للحصول على المزيد من الدراسات والأبحاث حول هذا الموضوع على الإيميل drabdo68@yahoo.com

المحاضرة بصيغة بور بوينت ppt : الجودة الشاملة

خمس نصائح  لإدارة تكاليف المشروع

5Tips for Managing Project Costs

النصيحة: الأولى: تفاوض Negotiate

تتضمن معظم المشروعات موردين  أو أطراف ثالثة ، وهنا يجب أن يكون لديك قوة في التفاوض ، وخاصة  في حالة شراء سلع أو خدمات بكميات كبيرة.  فلو أنت الشركة الأولى في التعامل مع المورد  و التي تستخدم منتجاته  يمكنك الحصول على خصم جيد  نظرا لما لديك من قوة شرائية لمنتجات هذا المورد.

انظر إلى هيكل الأسعار فقد يمكنك أن تتفاوض من خلال طرق دفع مختلفة مثل الدفع على مراحل بدلا من دفع  الثمن مقدما. هذا يساعد في تحقيق السيولة لشركتك.  ويمكنك ايضا الحصول على خصم إذا كانت لديك القدرة على الدفع عند التسليم، كل هذه الأشياء تساعد في تخفيض التكاليف.

النصيحة الثانية: استخدم برنامج إدارة المصروفات  Use expense management software

لا يمكنك إدارة تكاليف المشروع  لو لم يكن لديك نظام  يساعدك في المحافظة على  ما تنفقه ومتى تنفقه.  وهناك برامج متخصصة في إدارة النفقات  تساعدك السيطرة على كيفية  توجه المال.  البرنامج ايضا يساعد في إدارة النفقات المتكررة  وبالتالي ليس هناك حاجة لكى تتذكر ان تدخل هذه النفقات كل مرة.

في بعض الشركات تتوقع من مدير المشروع تتبع مصادر التكاليف ، وهنا تأكد  أن نظام إدارة النفقات  يتعامل إلكترونيا مع   الحسابات تلقائيا.

النصيحة الثالثة: راجع عقودك  Review your contracts

هل تدفع  لبعض الخدمات ولكنها لا تضيف لك قيمة ، مثل التأمين أو إدارة المشروع الذي تقوم به بنفسك ؟ فالكثير من العقود تشمل  نفقات إدارية يمكنك الاستغناء عنها.  و إعادة النظر و التفاوض في العقود الخاصة بك  او المشتريات أو الخدمات  وتحويلها إلى خدمة جزئية بدلا من الاتفاق على عقد خدمة كامل يساهم في تخفيض التكاليف.

النصيحة الرابعة:  احصل على الموارد المناسبة Get the right resources

يمكنك أن تنفق كمية كبيرة من ميزانية المشروع  على العنصر البشري  لذلك يمكنك أن تدفع للحصول على الموارد المناسبة . على سبيل المثال لا لا تدفع تكاليف عالية  لمن يقوم بالعمليات الإشراقية وخاصة إذا كانت هناك إمكانية الحصول عنصر بشري مؤقت بتكاليف اقل. واستخدم الموارد المتخصصة عند الحاجة فهى تعمل على استكمال العمل أسرع من العمالة  غير المتخصصة حتى لو كانت تكلفتها ارخص. . لا تخاف  من استخدام العمالة المؤقته يمكنك دمجها في فريق العمل المشروع وإدارتها

النصيحة الخامسة: تمديد  المشروع  Extend the project

عندما تواجه بزيادة التكاليف، قد تجد أن  المتعاملين معك أو راعي المشروع  يعملون على  الزمن المخصص للانتهاء من المشروع ، حتى لو أنهم  اتفقوا مسبقا على المواعيد المحددة للمشروع طبقا للجدول الزمني  ، وهذا  الأسلوب ربما يكون أرخص  لجعل تنفيذ مشروعك  لفترة طويلة بهدف توزيع التكلفة على مدى أكبر أو الاستعانة  بعدد من العمالة الموجودة داخل المشروع لتخفيض التكاليف.  وهذا يتطلب التحدث مع راعي المشروع لمعرفة إمكانية  وجود مرونة في تمديد المشروع .

تذكر أنك لو أنجزت المشروع في حدود الميزانية أو أقل منها  ولكنك لم تحقق شيئا لأصحاب المصلحة المستفيدين من المشروع  ، فإن نجاح المشروع لن يكتمل. وبالتالي لا يمكنك تخفيض التكاليف إذا لم يكن المشروع قادرا على تحقيق حاجات اصحاب المصلحة. فعليك تخفيض التكاليف ولكن دون التأثير على جودة وأهداف المشروع.

المصدر: www.Projectmanger.com

ترجمة: د. عبدالرحيم محمد

5Tips For Starting Your Projects

خمس خطوات لتبدأ مشروعك

عندما تبدأ مشروع جديد  غالبا تكون في حيرة. فكل  إنسان  يريد أن يحدد الأولويات  ويحدد الأعمال التي يجب يبدأ بها، الأمو لا تكون صعبة إذا اتبعت النصائح التالية.

النصيحة الأولى:  حدد  ميثاق المشروع   Develop the Project Charter

ميثاق المشروع هو مستند  يتضمن  معلومات عالية المستوى عن  المشروع تتضمن نقاط البدء والانتهاء  ورؤية عامة عن الموازنة  والأهداف التي يحققها المشروع.  وأنت  كمدير للمشروع سوف يكون لك دورا رئيسيا في  تحديد هذه الوثيقة، ولكن  يجب أن تكون هذه الوثيقة  مملوكة  لراعي المشروع  وهو الذي سوف  يتحمل المسئولية  عن المشروع ككل، ويفضل أن تكون عملية إعداد وثيقة المشروع بالتعاون والمشاركة بينك وبين راعي المشروع حتى يكون هناك فهما مشتركا عما سوف يتم القيام به.

النصيحة الثانية: تحديد أصحاب المصلحة  Identify Stakeholders

وهم المستفيدون من مشروعك. وتعتبر المرحلة التمهيدية والتحضرية للمشروع هى الوقت المناسب لتحديد كل واحد  له تأثير على مشروعك أو سوف يستفيد منه، أو سيؤثر في عمل المشروع. وميثاق المشروع يوفر لك  نقطة بداية  تساعدك في أى  مناطق الأعمال  يمكن أن تتأثر بمشروعك الجديد.  يمكنك أيضا ان تتحدث إلى راعي المشروع  لكي تتأكد  أنك لن تفقد أى  احد.

النصيحة الثالثة: اختار فريق المشروع  Select the Project Team

الشيء الذي يجب عليك  أن تقوم به لكى يكون لديك فريق متميز للعمل معك  هو التركيز على المهارات  التي تحتاجها لكى تكون قادرا على  تنفيذ مختلف مهام المشروع.  تحتاج معظم المشروعات مهارات متنوعة  من خلال  أفراد لديهم خبرات.  وإذا لم تكن تعرف كيف تبدأ في اختيار الأعضاء المناسبين للفريق  يمكنك سؤال مدراء المشاريع  الأخرين  للحصول على النصيحة  حول من يصلح للعمل معك في المشروع

النصيحة الرابعة: راجع  فوائد العمل  Check the Business Benefits

هناك سؤال يجب عليك أن تسأله لنفسك لماذا يتم تنفيذ هذا المشروع؟  إنه من المهم أن تفهم  الفوائد والأسباب من وراء هذا المشروع ، وما هى النتائج المتوقعة من المشروع، يجب عليك أن  تتحدث مع راعي المشروع  لو أنك غير متأكد.  فمعرفة فوائد المشروع واسباب البدء به يساعدك في فهم  صياغة استراتيجية وخطط عمل المشروع

النصيحة الخامسة:  استعد و أبد العمل  Get started!
الآن تم الانتهاء من مرحلة التجهيز،  يمكنك بدء العمل مع فريقك  وتحديد جدول العمل ، وتحديد قائمة  المهام  التي سوف تحتاجها  لأداء العمل في المشروع. ثم حدد تواريخ البداية والنهاية لكل نشاط  في الجدول.  ويمكنك  تخصيص  المهام لكل فرد في المشروع  وتوجيه تعليماتك لكل فرد ببداية العمل في المشروع ، تذكر لكي تبدأ عمليات مشروعك  يجب ان تأخذ في الاعتبار عمليات المتابعة  والتقييم  للمشروع  لأنها تجعلك مطلعا  على المشروع والعمل به طوال الوقت.

وتذكر أن وضوح الأدوار والواجبات والمسئوليات في المشروع تجعلك تبدأ مشروعك  بكفاءة عالية

ترجمة: د. عبدالرحيم محمد

www. ProjectManager.com

بحث الصورة الأردنية الأولية لمقياس كاليفورنيا للدافعية العقلية 

دراسة ميدانية على طلبة كلية العلوم التربوية  الجامعية 

الأنروا في الأردن

الأستاذ الدكتور                                الدكتور

توفيق أحمد مرعي                     محمد بكر نوفل

                كلية التربية                     كلية العلوم التربوية الجامعية

مجلة جامعة دمشق – المجلد 24 – العدد الثاني- 2008

البحث: مقياس كاليفورنيا

القبعات الست … فلسفة تفكير Six Thinking Hats

دكتور

عبدالرحيم محمد

إستشاري التخطيط  الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

drabdo68@yahoo.com

يعتبر التفكير أحد الموارد الأساسية للإنسان ، بل هو المورد الرئيسي الذي يمكن الإنسان من حسن توجيه واستغلال الموارد الأخرى، وتزاد قيمة وأهمية هذا المورد كلما حرر الإنسان نفسه من القيود التي يفرضها على تفكيره، فكلما أطلق الإنسان لنفسه العنان في التفكير في الموضوع الذي يدرسه أو يفكر فيه، كلما استطاع أن يتوصل إلى عدد هائل من الأفكار الإبداعية، ومن هنا اهتم العلماء بابتكار وتطوير الأساليب التي تساعد الإنسان في عملية التفكير وزيادة طاقاته الإبداعية ، القبعات الست هي إحدى الوسائل المستخدمة في تنمية التفكير الإبداعي.

والمشكلة الرئيسية التي تمثل عقبة أمام تفكيرنا هي الحيرة ، وذلك لأننا في كثير من الأحيان نقوم بإنجاز أكثر من عمل في وقت واحد، وهنا تحدث المشكلة، لماذا؟، لأن المعلومات والمنطق والعواطف تتداخل وتتزاحم. فهنا نكون مثل شخص يقذف بعدد كبير من الكرات تجاه الهدف في وقت واحد ، وربما لا يصيب الهدف. وهنا يجب أن نقوم بعمل واحد في الوقت الواحد و بذالك نستطيع أن نفصل بين العاطفة و المنطق و بين الإبداع و المعلومات.

ومن مشكلاتنا أيضا أن الكثيرين يفكرون بطريقة تلقائية وروتينية وليس بطريقة مدروسة، وهناك فرق كبير بين التفكير المدروس و المتأني المُركز و الذي يعتمد على الخلفية و التجارب و البيئة السابقة للتغلب على المشاكل الروتينية و التعامل معها والتفكير الروتيني. على سبيل المثال الجميع يركضون و لكن الرياضي يركض بهدف مدروس ويتلقى تدريباً خاصاً لغرض الرياضة. ولتوضيح الفرق بين التفكير الروتيني والتفكير المدروس الذي يقوم على أسس علمية نعرض المثال التالي.

التفكير الروتيني: عندما تقود سيارة عليك اختيار الطريق و السير عليه و الابتعاد عن طرق المركبات الأخرى و تقوم بقراءة الإرشادات المرورية و اللوحات و تتخذ قراراتك على ضوئها , ولكنك لا تصنع خريطة و تسير بموجبها .

التفكير المدروس: تستكشف الطريق وترسم خريطة بطريقة موضوعية و محايدة و من أجل ذلك يتوجب عليك النظر للأمور بوضوح و سعة أفق , و هذا مختلف تماماً، عن التفكير الروتيني الذي يقوم على مجرد ردود الأفعال عند رؤية اللوحات الإرشادية.

مفهوم القبعات الست

هي تقسم التفكير إلى ستة أنماط واعتبار كل نمط قبعة يلبسها الإنسان أو يخلعاها حسب طريقة تفكيره في تلك اللحظة. ولتسهيل الأمر فقد أعطى ادوارد لون مميزاً لكل قبعة لنستطيع تميزه وحفظه بسهولة. وتستخدم هذه الطريقة في تحليل تفكير المتحدثين أمامك بناءاً على نوع القبعة التي يرتدونها.

وهذه الأشكال الستة من الألوان تم اختيارها لتضفي نوعا من الجو النفسي على عملية التفكير. فقد ثبت علميا ما للألوان من تأثير نفسي على البشر من خلال تجارب عملية تبين من خلالها دور الألوان في استثارة مشاعر نفسية مختلفة. وقد ارتبطت بعض الألوان في لاوعي كثير من الناس على مر العصور بمشاعر محددة. فالأحمر يرمز إلى الحب ولذلك اختير ليدل على التفكير العاطفي، أما الأصفر فقد ربط بالتفكير الإيجابي وهو مأخوذ من لون الشمس الصفراء لما لها من دور عظيم في عملية الحياة والنمو على سطح الأرض فهي مصدر جميع أنواع الطاقة، أما الأسود فارتباطه بالتفكير التشاؤمي ، واللون الأبيض يرمز إلى النقاء والصفاء ولذلك جعل رمزا على التفكير المحايد الذي لا يحمل أية توجهات مسبقة لا إيجابية ولا سلبية، أما الأخضر فيرمز إلى التفكير الإبداعي وهو لون النباتات لما فيها من عظيم بديع خلق الله الظاهر للعيان، وأخير الأزرق يرمز للتفكير الشمولي وهو لون السماء الزرقاء المحيطة بالأرض كما أنه لون البحر المحيط باليابسة.

الهدف من القبعات الست:

هناك مجموعة من الأهداف وراء استخدام القبعات الست في عملية التفكير وهي:

• · تحديد الأدوار:

وذلك لمنع الخلط والتداخل والعشوائية لأنها تعتبر أكبر معوقات التفكير في مناقشة ودراسة الموضوعات.

• · توجيه الانتباه:

فهي تساعد على تركيز الانتباه في التفكير و تتيح فرصة تناول الموضوع من ستة زوايا مختلفة. وبالتالي يكون تفكيرا منطقيا وليس قائما على ردود الأفعال.

• · الملائمة و التوافق و التجانس:

تعمل هذه الطريقة على تحقيق التوافق والتجانس حول الموضوع وذلك من خلال عرض الجوانب الإيجابية والسلبية.

• · وضع قواعد للتعامل مع المواقف:

ويقصد بها النظر لكل أمر من الأمور بزاوية مختلفة، وعدم النظر للأمور كلها من زاوية واحدة ، على سبيل المثال هناك مواقف تستوجب أن نكون عقلانيين ولا نهتم بالعاطفة ، وأمورا آخري تتطلب أن نكون عاطفيين إلى حد ما.

آلية عمل القبعات الست:

• هذه الطريقة تعطيك الفرصة لتوجيه الشخص إلى أن يفكر بطريقة معينة ثم تطلب منه التحول إلى طريقة أخرى.
• هذا التوجه يجعل الحاضرين يفكرون دون حواجز أو خوف وبنفس النوع من التفكير حتى يتم التغلب على بعض السلبيات أثناء الحديث والتفكير مثل الهجوم على آراء وأفكار الآخرين.

القبعة البيضاء (وترمز إلى التفكير الحيادي)

تركز على التساؤل للحصول على أرقام وحقائق .

القبعة الحمراء (وترمز إلى التفكير العاطفي)

إنه عكس التفكير الحيادي القائم على الموضوعية, فهو قائم على ما يكمن في العمق من عواطف ومشاعر. وكذلك يقوم على الحدس من حيث الفهم الخاطف أو الرؤية المفاجئة لموقف معين.

القبعة السوداء (وترمز إلى التفكير السلبي)

أساس هذا التفكير: المنطق والنقد والتشاؤم, إنه يعمل دائما في خط سلبي واحد في تصوره للأوضاع المستقبلية والماضية. ورغم أنه يبدو منطقياً فهو ليس عادلاً باستمرار. فهو غالباً ما يُقدم منطقاً يصعب كسره وغالباً يركز على أشياء فرعية أو صغيرة. ويرمز لها باللون الأسود كناية عن السلبية والتشاؤم .

القبعة الصفراء (وترمز إلى التفكير الإيجابي)

هذا التفكير معاكس تماماً للتفكير السلبي ويعتمد على التقييم الإيجابي.

القبعة الخضراء (وترمز إلى التفكير الإبداعي)

رمز إلى التغيير والخروج من الأفكار القديمة والمألوفة. وله أهمية كبرى عن باقي أنواع التفكير وأُعطي اللون الأخضر تشبيهاً للون النبتة التي تبدأ صغيرة ثم تنمو وتكبر.

القبعة الزرقاء (وترمز إلى التفكير الموجّه)

يشير اللون الأزرق إلى اللون الشمولي وهو لون السماء، كذلك هو لون البحر الذي يرمز للإحاطة والقوة والذي يميز هذا النوع من التفكير.

القبعات الست وصناعة القرارات:

قبعات التفكير الست ” هو أسلوب فعال يساعد على دراسة القرارات المهمة من وجهات نظر مختلفة. فهو يساعدك على اتخاذ قرارات أفضل فهو يعمل على التفكير بشكل مختلف والتفكير خارج مناطق التفكير المألوفة. كما أن هذه الوسيلة تعمل على فهم الموضوع من جميع جوانبه وتساعد في توفير المعلومات الضرورية اللازمة لصناعة القرار.

فالتفكير بوجهة نظر واقعية وعقلانية يعتبر أحد أدوات النجاح ، فهذه الوسيلة تمكن مستخدمها من دراسة الموضوع من جميع جوانبه وطرح جميع البدائل ووضع الحلول والمقترحات البديلة التي يمكن استخدامها في حالة حدوث أمور طارئة في التنفيذ. وهنا توفر آلية القبعات الست الكثير من المعلومات التي تساعد متخذي القرار في صناعة واتخاذ القرار الرشيد، فهي وسيلة لتوفير المعلومات، والقرار في المقام الأول يقوم على المعلومات.

وأخيرا فإن قبعات التفكير الست هو أسلوب جيد للنظر إلى العوامل المؤثرة في القرار من وجهات نظر مختلفة. إنه يسمح للعواطف الضرورية والشكوك بالتدخل عندما تكون القرارات منطقية بشدة. إنها تفتح الفرصة للإبداع في اتخاذ القرار، والخطط التي يتم تطويرها بواسطة أسلوب قبعات التفكير الست ستكون أدق وأصلب من غيرها.

إرشادات لاستخدام تقنية القبعات الست:

يذكر دي بونو أنه لا يوجد ترتيب ملزم لاستخدام القبعات ، إلا أنه ينصح بإتباع الإرشادات الآتية للتنقل من التفكير بقبعة لأخرى :

• من الممكن استخدام أي من القبعات أكثر من مرة .
• من المفضل أن تسبق القبعة الصفراء القبعة السوداء .
• إذا استخدمت القبعة السوداء للتقويم الختامي ، فيجب أن نتبعها بالقبعة الحمراء لبيان مشاعرنا نحو الفكرة بعد تقويمها .
• إذا كنت ترى أن هنالك مشاعر قوية نحو موضوع ما ، فيجب البدء بالقبعة الحمراء لإظهار هذه المشاعر .
• إذا لم تكن هنالك مشاعر نحو فكرة ، فيجب البدء بالقبعة البيضاء لإعداد المعلومات ، وبعدها نضع القبعة الخضراء لابتكار البدائل ، ثم القبعة السوداء لتقييم هذه البدائل ، ثم القبعة الحمراء لبيان المشاعر نحو الفكرة.

 خمس  نصائح  لإدارة الموارد

  5Tips for Managing Resources

يمكنك استخدام هذه النصائح لإدارة فريق المشروع

النصيحة الأولى: الاجتماع الدوري   Meet regularly

لو أن فريقك موزع في عدة مناطق  تستطيع أن تجتمع بهم بشكل دوري.  استخدام  الأدوات المساعدة  مثل الفيديو كونفرس أو من خلال التقنيات الحديثة  التي تسهل على  كل فرد المشاركة في التواصل من خلال الاجتماع ،  مع مراعاة الأخذ في الاعتبار التوقيت الزمني للمنطقة وخاصة إذا كان هناك فرق في التوقيت، مع مراعاة  وقت العمل لأعضاء الفريق .

وتساعد الاجتماعات الدورية  أعضاء الفريق بأن يلتقون معا  وعلى علم بمعرفة  ما يقوم به كل  عضو من اعضاء فريق المشروع.

النصيحة الثانية: استخدام تقرير الموارد Use resource reporting

توضح تقارير الموارد أى أعضاء الفريق أكثر تحملا لأعباء العمل. كما تبين  من لديه وقت متاح  ليأخذ مزيدا من المهام،  وهناك الكثير من الوسائل العلمية والأنظمة التي توفر هذه التقارير.  وهنا يكون من السهل تحديد وعرض  الاختلافات وتحديد التغيرات المطلوبة  لكى تتأكد أن فريقك يستطيع إكمال جميع مهام المشروع المطلوبة بدون صراعات داخل العمل.

النصيحة الثالثة: استخدام جداول الوقت Use time sheets

تساعد جداول الوقت  في تسجيل التقدم  في المشروع  وتسمح لكل  عضو في الفريق  أن يقرر ما الذي يريد أن يحققه خلال هذا الأسبوع.  وهذا يعطيك معلومات حقيقية ذات قيمة  عن كيفية إنجاز المهام، كما يساعدك في إعادة جدولة الأنشطة  في حالة التأخير.  ومن المعروف ان الجميع لا يعمل بنفس السرعة وبالتالي هذه فرصة لتقييم الوضع في المشروع  وتحديد مدى حاجة المشروع  إلى تعديلات.

 النصيحة الرابعة متابعة التقدم Monitor progress

يمكن أن تدير فريق عملك  بكفاءة عالية لو أنك عرفت ان مشروعك يسير طبقا لما هو مخطط. استخدام تقارير التقدم في الإنتاج  لتوفر البيانات  التي تحتاجها لتقييم  العمل بمشروعك.  والتقارير ستقول لك  أين موقعك  من الخطة هل أنت متأخر أم متقدم في عملية التنفيذ ، ومن خلال استخدام تقييم المهام  والوقت الفعلي في الجدول الزمني .  هذا التقييم  اسهل طريقة  لمعرفة هل أنت تسير في مشروعك وتحقق اهدافك طبقا للمواعيد المخططة أم لا. لو لا سوف يكون لديك تحذير مبكرا من خلال التقارير حتى تستطيع ان تحدث تغييرات في تخصيص الموارد  والمهام او الأفراد في المشروع.

النصيحة الخامسة: خصص وقتا للعلاقات الإجتماعية  Make time to socialize

الاجتماعات هى شيء واحد، ولكن جمع الفريق معا  من اجل الأهداف يحقق يساعد في  تحديث حالة المشروع.  فالاجتماعات هى  نوع من التواصل الاجتماعي بين اعضاء الفريق.

شعور الفريق انهم معا يساعدهم على العمل معا  بسهولة ويزيد درجة الثقة بين الأعضاء

ترجمة: د. عبدالرحيم محمد

المصدر:

www. ProjectManager.com

5 نصائح  لإدارة قضايا المشروع

5 Tips For Managing Project Issues

من الأفضل أن يكون تفكيرنا هو التركيز على  تخطيط المشروع، ولكن  في الواقع  ستواجه مشكلات  ، ولهذا يجب أن تكون مستعدا لذلك.

نعرض هنا أهم خمس نصائح لإدارة قضايا المشروع والتعامل معها بفعالية.

النصيحة الأولى:  سجل القضية Record the issue

سجل القضية التي تواجه المشروع.  ويشمل ذلك تحديد التاريخ الذي حدثت به  والشخص  الذي رفع إليك هذه القضية  ووصف مختصر  عنها .  ويمكن هنا تحديد مدى خطورة القضية ، على أن تقوم بتحليل متكامل لها في المستقبل.

لو أن القضية خطيرة، فهذا يتطلب   التحدث مع راعي المشروع  وتوضيح ما هى الخطة الكاملة للتعامل مع هذه القضية.

النصيحة الثانية: تخصيص شخص يكون مسئول عن القضية .

  Allocate an owner

كمدير مشروع  لا تستطيع أن تدير كل شيء،  وبالتالي من المهم  أن تكون قادرا على تفويض  المهام  لأعضاء فريقك.  إدارة القضايا ليست استثناء.  اختار شخص  لديه مهارات  لحل المشكلة  ويكون مسئولا عنها وعلى الآخرين مشاركته في حلها. وهذا يعني  أنهم مسئولين عن متابعة  التقدم في حل القضية  والإجراءات التي تتم  وموافاتك بكل جديد حول الموضوع.

وهذا لا يعني  أنهم يعالجون المشكلة  بأنفسهم  ولكنهم من الممكن أن يستعينوا بالآخرين  إذا دعت الحاجة إلى ذلك.

النصيحة الثالثة: تقييم الأثر  Establish the impact

تتراوح طبيعة قضايا المشروع من قضايا صغيرة يمكن حلها في يوم واحد أو قضايا كبيرة  من الممكن أن توقف المشروع بالكامل.  ومعظم قضايا المشروع  تكون بين الاثنين.  ويمكن أن تؤثر القضايا على منطقة واحدة في المشروع أو عدة مناطق  ، ولها تأثير على الجدول الزمني للمشروع  والموازنة والجودة  والمجال.  وهنا يجب تحديد العناصر التي تتأثر بالمشكلة في المشروع.

وهنا يجب إجراء تحليل الأثر  لتقييم حجم المشكلة.  ويجب التفكير في مناطق المشروع  أو أصحاب المصلحة  الذين تأثروا بالقضية  وكم تأخذ القضية من الوقت حتى يمكن حلها.

النصيحة الرابعة:  وضع خطة العمل  Produce an action plan

في هذه المرحلة تكون لديك الكثير من المعلومات عن المشكلة ، وهنا تكون قادرا على  وضع خطة عمل لحل المشكلة، أو  على الأقل  التقليل من أثارها  على تقدم المشروع.

 النصيحة الخامسة:  راقب التقدم في حل المشكلة  Monitor progress

متابعة التقدم  هو المرحلة الأخيرة في  الإدارة الفعالة لقضايا المشروع . بعد كل ما سبق  لا يمكن لكل التحليلات الموجودة في العالم  أن  تساعدك في حل المشكلة  إذا لم تقم فعلا  بأخذ خطوات لحلها. وكمدير للمشروع  تابع القضية مع المسئول عنها  طبقا للطرق المتبعة في هذا المجال  لكى تتأكد أن  العمل يتم وفقا للخطة الموضوعة  وان الفريق يعمل قدر ما يستطيع  لتقليل أثار المشكلة  على أهداف المشروع .

ترجمة د. عبدالرحيم محمد

المصدر: www. ProjectManager.com

#مبادئ الأخوان رايت في حل المشكلات#

دكتور

عبدالرحيم محمد

إستشاري  التخطيط الاستراتيجي  وقياس الأداء المؤسسي

drbdo68@yahoo.com

الإخوان رايت هما أول من وضع أسس  علم الطيران في العالم ،  ومن خلال تجارب وأبحاث استمرت لعدة سنوات  توصلا لصناعة الطائرة ، التي كان ومازال لها اثر كبير في العصر الحالي.

ومن تجارب الأخوان رايت يمكن تحديد المبادئ الثمانية التي من خلالها وصولا لهذا الإنجاز العظيم.

المبدأ الأول: الإيمان بتحقيق الهدف

 كان الحلم لديهم كيف يمكن لشيء اثقل من الهواء ان يطير ؟  ومن هنا  كان أحدهم يصف نفسة انه مريض بالطيران وكان لديهم إصرارا على تحقيق هذا الهدف مهما كلفه من مال أو حتى حياته. فالإيمان بالهدف هو الخطوة الأولى والأساسية لضمان تحقيقه.

المبدأ الثاني: وضوح الهدف

شرط اساسي ان يكون الهدف واضحا، فعدم وضوح الهدف معناه  عدم القدرة على رؤية المستقبل ورؤية ما يريد.  ووضوح الهدف يمكن من فهم فكر الاختلاف والعمل على وجود نقاط مشتركة  تساعد في تطويره حتى يتحقق. وهذا ما كان يعتمد عليه الأخوان رايت حيث كانا دائما يتناقشان ويختلفان في وجهات النظر ولكن إيمانهم بالهدف ووضوحه كان يجعل هناك أرضية مشتركة ونقاط اتفاق.

المبدأ الثالث: التكامل في حل المشكلات

تحديد المشكلة هو نصف الحل، كان الأخوان رايت لا يركزون على النقاط الفرعية وظواهر المشكلة ، ولكن كانت دراساتهم مركزة على تحديد الأسباب الحقيقية للمشكلة، حتى يمكن وضع الحلول التي تساعد في عدم حدوث المشكلة مرة آخرى.

المبدأ الرابع: المرونة

المرونه كانت من سمات العمل الرئيسية في عمل الأخوان رايت ، فكانوا يبحثون كل التجارب السابقة في الطيران أو المتعلقة به وكانوا يقومون بتعديلها  بما يتناسب مع تجاربهم، وكان لديهم قدرة كبيرة على تقبل النقد ووجهات النظر ، ويبحثون عن الأخطاء التي حدثت واسبابها حتى لا تحدث مرة أخرى؟  

المبدأ الخامس: الإصرار

افصرار من اهم نقاط نجاح الاخوان رايت. فقد كانوا في كل مرة يجربون فيها محاولة الطيران يرفعون الطائرة فوق التل  وكانت ثقيلة  الوزن وحدث هذا آلاف المرات ، ويرجع هذا إلى إصرارهم على تحقيق الهدف .

المبدأ السادس: العمل بروح الفريق

كانوا يعملون معا كفريق ، ويقول والدهم عنهم أنا لا أستطيع أن اقول من عمل اكثر من الآخر، ولكن يمكنني القول أن احدهم  مهندس وعالم والأخر ميكانيكي وصانع.

المبدأ السابع: مواجهة المخاطر

عند تحديد الهدف وبعد عمل جميع الاستعدادات يجب أن  تتوقع أن هناك مخاطر ومشكلات يمكن أن تحدث فكانوا دائما على استعداد لها ، رغم الأبحاث والدراسات التي يقومون بها .

المبدأ الثامن: التعلم مدى الحياة

شهادات الأخوان  رايت العلمية هى  الثانوية العامة  ولكن حبهم للقراءة في شتى المجالات  جعلهم ينجحون، فكانوا يقرأون في الفيزياء والرياح  وغيرها من العلوم المرتبطة بعلم الطيران وليس الطيران فقط حتى تكون لهم رؤية واضحة حول هدفهم . وكانوا دائما يعملون على التعلم من أخطاء الاخرين،  وهناك حكمة تقول  تعلم من افكار الأخرين لأنك لن تعيش من العمر ما يكيفك لتخطئها كلها .

فمن الضروري أن يكون الهدف محددا وواضحا وهناك إيمان به وإصرار على تنفيذه

  5Tips For Faster Project Scheduling

5 نصائح  لسرعة الحصول على  الجدول الزمني للمشروع

تستهلك عملية تصميم جدول المشروع   وقتا كبيرا  ويعتبر مهمة صعبة ، وبدون جدول زمني لا يمكن أن تحقق النجاح للمشروع .   من خلال النصائح التالية يمكن تحقيق سرعة الحصول على الجدول الزمني للمشروع.

النصيحة الأولي: استخدم النماذج الجاهزة  Use templates

أسرع طريقة لبناء  الجدول الزمني للمشروع  ان تستخدم نماذج جاهزة.  فالنموذج الجاهز   يمكن تعديله بسهولة ليتناسب مع مشروعك.  على سبيل المثال يمكنك استخدام نماذج جاهزة  Web Project   لكي تبدأ وخاصة   لو انك تدير مشروع خاص بشبكة الإنترنت.  لأنه سيتضمن  العديد من  الأنشطة الرئيسية  مثل تصميم الصفحات  واختبارها.  ويمكنك إضافة  مهام إضافية  متعلقة بمشروعك. في حالة استخدامك   نماذج جاهزة ، لا تنسي  أن تحذف  أى مهام  غير مناسبة لمشروعك.  

مكتب إدارة مشروعاتك  أو البرامج الإلكترونية المستخدمة في إدارة مشروعك تتضمن الكثير من الجداول  يمكنك تطويرها بما يتناسب والمشروع.

النصيحة الثانية: استخدم قائمة المهام Use task lists

لو أنك ستبدأ مشروعك من البداية ، فأفضل طريقة  تبدا بها  هي قائمة المهام.  استخدم أدوات الإدارة الشاملة للمهام والمتاحة في موقع Projectmanger.com   لتحديد جميع المهام في مشروعك. أو حتى يمكنك أن تحصل على قائمة المهام من تطبيقات آخري  وتكون مفيدة  لو أنك بدأت بالفعل  تخطيط مشروعك  من خلال ورش العمل أو الاجتماعات.

تذكر أن  تدرج كل المهام  التي تحتاج أن تنفذها في المشروع، مثل التصميم والبناء  والاختبار ومستلمات المشروع  ايضا  المهام المطلوبة  لإدارة المشروع  مثل  اجتماعات فرق العمل   والجهود المطلوبة  لإعداد المستندات  وإجراءات الأنشطة.

النصيحة الثالثة: تخصيص الموارد  Allocate resources

اجعل فريقك يعمل بسرعة من خلال استخدام أدوات إدارة المشروعات  في تخصيص  الموارد لهم. بهذا سوف تتجنب الحاجة إلى الاجتماعات الطويلة، فيمكنك توجيه التكليفات لهم من خلال الإنترنت.

في  حالة عدم معرفة من الذي يجب عليه القيام  بمهمة معينة  ناقشها في اجتماع الفريق.  في بعض الأحيان  يكون هناك شخص واحد مناسب  لهذه المهمة  وأحيانا أخرى  يمكن أن يقوم به شخص متطوع ، في هذه الأثناء وزع باقي الأعمال على الفريق.  هنا يمكنهم القيام بأعمالهم  ولا يتوقف عمل مشروعك.

النصيحة الرابعة: خطط  جدولك الزمني   Structure your schedule

اجعل المجموعات المتشابهة في العمل معا لسهولة العمل. يمكنك ايضا بناء مراحل المشروع  بالنظر إلى المنطقية في تقسيم العمل إلى  أجزاء محددة.  حدد نقاط البدء والانتهاء لكل نشاط.  لو أن جدولك تم تخطيطه بكفاءة  سيكون أكثر سهولة  في الاستخدام.  وكنتيجة لذلك  سوف تقضي وقت اقل في  عملية التحديث المستمر للجدول خلال تنفيذ وتقدم المشروع.

النصيحة الخامسة:  المتابعة المنتظمة  Track it regularly

 أحد الأسباب التي تجعل جدول المشروع  يستهلك وقتا كبيرا  هو أن يسمح مدير المشروع لجدوله أن يصبح متقادما.  تحديث جدول المشروع  يعكس أن ما  حدث في الأسابيع  الماضية  يمثل تحديا، وخاصة إذا كان تقدم المشروع سريعا، إنه من الأفضل أن تحدد وقتا كل اسبوع  لتحديث الجدول . يمكنك المحافظة على  معظم التغيرات والتأكد من أن فريق مشروعك  له رؤية تصحيحية ، ايضا هذا مفيدا لأصحاب المصلحة من المشروع.

المصدر: ProjectManager.com.

ترجمة: د. عبدالرحيم محمد

?How to Improve Your Team Meetings

كيف تحسن  نتائج اجتماعات فريقك؟

ترجمة: د. عبدالرحيم محمد

اجتماعات فريق عمل المشروعات  تأخذ في كثيرا من الأحيان وقتا طويلا، ولكن الصحيح أنها لا تتم بهذه الطريقة. وحتى يمكنك تبسيط  اجتماعات فريق مشروعك وجعلها اكثر فعالية. هذه خمس نصائح  لجعل اجتماعات فريق العمل فعالة ومنتجة.

النصيحة الأولى:  تحديد جدول الأعمال  Create an agenda

استخدام جدول الأعمال لأنه   يحدد هيكل وشكل الاجتماع  ويساعدك على  أن تحقق الهدف المطلوب خلال الوقت المحدد للاجتماع.  أيضا يجعلك متأكد  انك لم تنسي شيئا من الموضوعات التي حددتها مع فريق المشروع  قبل الاجتماع  لمناقشتها ، كما ان  اعضاء المشروع سيكونون على علم بما سيتم مناقشته.

النصيحة الثانية:  عرفهم بالإجتماع مسبقا Book them in advance

العاملين في المشروعات دائما مشغولون،  وبالتالي من الأفضل أن  ان تخبر زملائك في المشروع  بالاجتماع مسبقا.  ضع جدول الاجتماع على اجندة العمل  ليومية أو في  روزنامة المشروع المشتركة بين الأعضاء قبل الاجتماع بفترة. ويفضل أن تحدد لهم اجتماع بشكل دوري اسبوعيا على سبيل المثال، وهذا يجعل الاجتماع  ثابت  ومعروف  لأعضاء الفريق.

النصيحة الثالثة: استخدم  أدوات التعاون Use collaboration tools

تتسم الاجتماعات بالصعوبة وخاصة إذا كان أعضاء فريق المشروع ليسوا جميعا  في نفس الموقع،  ولكن مع ذلك  هناك أدوات التعاون التي تعمل على  تحقيق  مساعدة حقيقية.  فمن خلالها يمكن التأكد من كل عضو استلم جدول الاجتماع  وكل المعلومات قبل الاجتماع،  وهى تساعد في تسجيل نتائج الاجتماع، وبالتالي كل فرد يستطيع  رؤية مخرجات الاجتماع. . هذه الأدوات مثل الرسائل النصية  الفورية والحديث عبر النت ( الشات)  والمناقشات ، وهذه الأدوات  تساعدك في عقد اجتماع افتراضي.

النصيحة الرابعة  السماح للجميع بالمشاركة : Allow everyone to participate

واحد من أهم الأسباب التي  تجعل الاجتماعات غير منتجة هى أن بعض الأعضاء يتكلمون كثيرا  والآخرون لا يشاركون على الإطلاق. لا تدع من سيطر على النقاش واحدا أو اثنين . يجب ان تسمع من كل عضو  وتتيح له   نفس الفرصة  لطرح القضية .

والطريقة التي تجعلك تتأكد من أن كل  عضو في  الاجتماع يأخذ دوره في المشاركة  هى استخدام  ساعة  زمنية (Timer)  كل شخص يتحدث حتى يرن جرس الساعة.  هنا سوف يستخدم الوقت في تلخيص القضية وأى أشياء أخرى يريد فيها  المساعدة من زملائة في الفريق ، وهنا عليك كمدير للاجتماع ان تحدد  الدقائق المناسبة لكل فرد لمناقشة الموضوع، على سبيل المثال ممكن ان تكون الخمس دقائق  أو حسب تقديريك للموضوع.

النصيحة الخامسة  متابعة التنفيذ  Follow up the actions

الاجتماعات تكون مفيدة فقط عندما تتوصل إلى نتائج.  وعليك أن تتأكد أنك سجلت كل الأحداث داخل الاجتماع ومن المسئول عن تنفيذ كل جزئية  لو لم تستطع أن تقوم بذلك وخاصة لو كنت تترأس الاجتماع  فوض هذا الدور  لشخص أخر يسجل وقائع الاجتماع.  وزع  محضر الاجتماع على أعضاء الفريق ، تابع نتائج الاجتماع وما تم بشأن تنفيذها في الاجتماع التالي. ويكون هذا أول عنصر في جدول الاجتماع . وهذا يجعل الأمور واضحة لكل عضو ، ويظهر  أنك سوف تسأل عن  النتائج التي توصل إليها الاجتماع السابق.

المصدر: http://usmg6.mail.yahoo.com/neo/launch?.rand=d3gtdtfagb6he

بناء وإدارة الدولة

تطوير الجهاز الإداري الحكومي في مصر

تطوير التعليم الأساسي

دكتور

عبدالرحيم محمد

إستشاري التخطيط الإستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

drabdo68@yahoo.com

التعليم هو محور التقدم في اى دولة ، أنظر إلى الدول المتقدمة ستجدها متقدمة في التعليم ، فالدولة التي تمتلك منظومة تعليمية ممتازة سيكون لديها  عنصر بشري مميز سيكون لديها تجارة وصناعة واقتصاد وبحث علمي مميز ، وتكون دولة رائدة. تهتم الولايات المتحدة الأمريكية بالتعليم ولذلك تسيطر على العالم، الولايات المتحدة الأمريكية في عهد  الرئيس جون كنيدي عندما قرر  أن تصل امريكا إلى القمر طور التعليم. وفي أمريكا الآن موظف من بين كل اربعة موظفين  ترتبط طبيعة عمله بشكل مباشر أو غير مباشر  بصناعة الفضاء.

أما الوضع في مصر فهو وضع سيء في العصور السابقة حتى ثورة 25 يناير، ولكنه أصبح اكثر سوءا  بعد الثورة نتيجة غياب الرؤية والضبابية وعدم الاهتمام  بشيء سوى الصراع على الحكم .

ولتطوير العملية التعليمة في مصر فهناك عدة محاور :

المحور الأول:  تطوير العنصر البشري المسئول عن العملية التعليمية بدءا من الوزير حتى حارس المدرسة.

من خلال  الاختيار الجيد للعنصر البشري ، وتوفير المعيشة المناسبة والراتب الجيد، والتدريب على الأساليب الحديثة  التي تخدم إدارة العملية التعلمية سواء من النواحي الإدارية أو التدريس داخل فصول الدراسة.

المحور الثاني: تطوير المنهاج الدراسية

التركيز على مناهج ومقررات تعكس الواقع الفعلي  وعرضها في شكل يجعلها مقبولة للطلاب  والمدرسين،  وأن تعكس واقع الحياة حتى يقبلها العقل. وأن تركز على التربية قبل التعليم وتركز على القيم قبل المادة في حد ذاتها، وأن تركز على ثقافة التذكر والفهم  لا ثقافة التلقين والحفظ.

المحور الثالث: البيئة التعليمية وأساليب التدريس:

تطوير المدارس الموجودة في الدولة ومحاولة زيادة عددها وتقليل الكثافة في الفصول واستخدام التقنيات الحديثة في التعليم  وطرح الموضوعات بطرق أكثر فعالية وكفاءة في توصيل المعلومات ، ويمكن الاستعانة بتجارب دول آخري ،  فالتكاليف المادية ليست بالكثير ، ويمكن الاستعانة بالشباب  المتخصصين في التكنولوجيا في تطوير مشروع كامل للعملية التعليمية، والكثير من الشباب المصري يستطيع فعل ذلك .

المحور الرابع : التركيز على جودة ونوعية التعليم

الكل في مصر يتجه إلى التعليم الثانوي العام  ولا أحد يهتم بالتعليم الفني المتخصص الذي تحتاجه الدولة بالفعل ، هذا الموضوع يحتاج إلى تغيير ثقافة، بحيث يتم وضع بدائل أمام الطلاب على سبيل المثال يكون التعليم الفني حتى الصف الثالث الثانوي،  ومن يريد ان يكمل دراسته يذهب إلى الكليات التي  في مجال تخصصه خلال المرحلة الثانوية ، ومن يريد ان يعمل ويدخل إلى مجال العمل ويكمل دراسته  فيما بعد فليفعل، وبالتالي يكون لدينا نوعيه جيدة من الطلاب المفكرين في التعليم الفني ، عكس ما هو موجود الان، من يذهب إلى التعليم الفني هم أصحاب المجموع المتدني أو أصحاب المهارات العقلية الأقل.

المحور الخامس: تشجيع ودعم القطاع الخاص

من منطلق المسئولية الاجتماعية يجب على القطاع الخاص دعم العملية التعليمية  لأنه في النهاية ستذهب إليه مخرجات هذه العملية  وستعود عليه كأحد المؤسسات الموجودة في الدولة، ويكون الدعم ماديا بإنشاء مدارس متخصصة أو دعم إنشاء المدارس بصفة عامة  ، أو تدريب وتشغيل طلاب المدارس الفنية

هذه الخطوط العريضة لفكرة التطوير ، وهذه العناصر تحتاج إلى دراسة لوضعها موضع التنفيذ.

The 7 Habits of Highly Effective People

Stephen R. Covey’s book

Source: https://www.stephencovey.com/7habits/7habits-habit1.php

Habit 1 : Be Proactive

Your life doesn’t just “happen.” Whether you know it or not, it is carefully designed by you. The choices, after all, are yours. You choose happiness. You choose sadness. You choose decisiveness. You choose ambivalence. You choose success. You choose failure. You choose courage. You choose fear. Just remember that every moment, every situation, provides a new choice. And in doing so, it gives you a perfect opportunity to do things differently to produce more positive results

Habit 1: Be Proactive is about taking responsibility for your life. You can’t keep blaming everything on your parents or grandparents. Proactive people recognize that they are “response-able.” They don’t blame genetics, circumstances, conditions, or conditioning for their behavior. They know they choose their behavior. Reactive people, on the other hand, are often affected by their physical environment. They find external sources to blame for their behavior. If the weather is good, they feel good. If it isn’t, it affects their attitude and performance, and they blame the weather. All of these external forces act as stimuli that we respond to. Between the stimulus and the response is your greatest power–you have the freedom to choose your response. One of the most important things you choose is what you say. Your language is a good indicator of how you see yourself. A proactive person uses proactive language–I can, I will, I prefer, etc. A reactive person uses reactive language–I can’t, I have to, if only. Reactive people believe they are not responsible for what they say and do–they have no choice.

Instead of reacting to or worrying about conditions over which they have little or no control, proactive people focus their time and energy on things they can control. The problems, challenges, and opportunities we face fall into two areas–Circle of Concern and Circle of Influence.

Proactive people focus their efforts on their Circle of Influence. They work on the things they can do something about: health, children, problems at work. Reactive people focus their efforts in the Circle of Concern–things over which they have little or no control: the national debt, terrorism, the weather. Gaining an awareness of the areas in which we expend our energies in is a giant step in becoming proactive

Habit 2: Begin with the End in Mind

So, what do you want to be when you grow up? That question may appear a little trite, but think about it for a moment. Are you–right now–who you want to be, what you dreamed you’d be, doing what you always wanted to do? Be honest. Sometimes people find themselves achieving victories that are empty–successes that have come at the expense of things that were far more valuable to them. If your ladder is not leaning against the right wall, every step you take gets you to the wrong place faster.

Habit 2 is based on imagination–the ability to envision in your mind what you cannot at present see with your eyes. It is based on the principle that all things are created twice. There is a mental (first) creation, and a physical (second) creation. The physical creation follows the mental, just as a building follows a blueprint. If you don’t make a conscious effort to visualize who you are and what you want in life, then you empower other people and circumstances to shape you and your life by default. It’s about connecting again with your own uniqueness and then defining the personal, moral, and ethical guidelines within which you can most happily express and fulfill yourself. Begin with the End in Mind means to begin each day, task, or project with a clear vision of your desired direction and destination, and then continue by flexing your proactive muscles to make things happen.

One of the best ways to incorporate Habit 2 into your life is to develop a Personal Mission Statement. It focuses on what you want to be and do. It is your plan for success. It reaffirms who you are, puts your goals in focus, and moves your ideas into the real world. Your mission statement makes you the leader of your own life. You create your own destiny and secure the future you envision.

Habit 3: Put First Things First

To live a more balanced existence, you have to recognize that not doing everything that comes along is okay. There’s no need to overextend yourself. All it takes is realizing that it’s all right to say no when necessary and then focus on your highest priorities.

Habit 1 says, “You’re in charge. You’re the creator.” Being proactive is about choice. Habit 2 is the first, or mental, creation. Beginning with the End in Mind is about vision. Habit 3 is the second creation, the physical creation. This habit is where Habits 1 and 2 come together. It happens day in and day out, moment-by-moment. It deals with many of the questions addressed in the field of time management. But that’s not all it’s about. Habit 3 is about life management as well–your purpose, values, roles, and priorities. What are “first things?” First things are those things you, personally, find of most worth. If you put first things first, you are organizing and managing time and events according to the personal priorities you established in Habit 2.

Habit 4: Think Win-Win

Think Win-Win isn’t about being nice, nor is it a quick-fix technique. It is a character-based code for human interaction and collaboration

Most of us learn to base our self-worth on comparisons and competition. We think about succeeding in terms of someone else failing–that is, if I win, you lose; or if you win, I lose. Life becomes a zero-sum game. There is only so much pie to go around, and if you get a big piece, there is less for me; it’s not fair, and I’m going to make sure you don’t get anymore. We all play the game, but how much fun is it really?.

Win-win sees life as a cooperative arena, not a competitive one. Win-win is a frame of mind and heart that constantly seeks mutual benefit in all human interactions. Win-win means agreements or solutions are mutually beneficial and satisfying. We both get to eat the pie, and it tastes pretty darn goodز

A person or organization that approaches conflicts with a win-win attitude possesses three vital character traits.

1. Integrity: sticking with your true feelings, values, and commitments
2. Maturity: expressing your ideas and feelings with courage and consideration for the ideas and feelings of others
3. Abundance Mentality: believing there is plenty for everyone

Many people think in terms of either/or: either you’re nice or you’re tough. Win-win requires that you be both. It is a balancing act between courage and consideration. To go for win-win, you not only have to be empathic, but you also have to be confident. You not only have to be considerate and sensitive, you also have to be brave. To do that–to achieve that balance between courage and consideration–is the essence of real maturity and is fundamental to win-win.

Habit 5: Seek First to Understand, Then to Be Understood:

Communication is the most important skill in life. You spend years learning how to read and write, and years learning how to speak. But what about listening? What training have you had that enables you to listen so you really, deeply understand another human being? Probably none, right?

If you’re like most people, you probably seek first to be understood; you want to get your point across. And in doing so, you may ignore the other person completely, pretend that you’re listening, selectively hear only certain parts of the conversation or attentively focus on only the words being said, but miss the meaning entirely. So why does this happen? Because most people listen with the intent to reply, not to understand. You listen to yourself as you prepare in your mind what you are going to say, the questions you are going to ask, etc. You filter everything you hear through your life experiences, your frame of reference. You check what you hear against your autobiography and see how it measures up. And consequently, you decide prematurely what the other person means before he/she finishes communicating. Do any of the following sound familiar.

Oh, I know just how you feel. I felt the same way.” “I had that same thing happen to me.” “Let me tell you what I did in a similar situation.”

Because you so often listen autobiographically, you tend to respond in one of four ways:

Evaluating: You judge and then either agree or disagree

Probing: You ask questions from your own frame of reference

Advising: You give counsel, advice, and solutions to problems

Interpreting: You analyze others’ motives and behaviors based on your own experiences

You might be saying, “Hey, now wait a minute. I’m just trying to relate to the person by drawing on my own experiences. Is that so bad?” In some situations, autobiographical responses may be appropriate, such as when another person specifically asks for help from your point of view or when there is already a very high level of trust in the relationship.

Habit 6: Synergize

To put it simply, synergy means “two heads are better than one.” Synergize is the habit of creative cooperation. It is teamwork, open-mindedness, and the adventure of finding new solutions to old problems. But it doesn’t just happen on its own. It’s a process, and through that process, people bring all their personal experience and expertise to the table. Together, they can produce far better results that they could individually. Synergy lets us discover jointly things we are much less likely to discover by ourselves. It is the idea that the whole is greater than the sum of the parts. One plus one equals three, or six, or sixty–you name it

When people begin to interact together genuinely, and they’re open to each other’s influence, they begin to gain new insight. The capability of inventing new approaches is increased exponentially because of differences.

Valuing differences is what really drives synergy. Do you truly value the mental, emotional, and psychological differences among people? Or do you wish everyone would just agree with you so you could all get along? Many people mistake uniformity for unity; sameness for oneness. One word–boring! Differences should be seen as strengths, not weaknesses. They add zest to life.

Habit 7: Sharpen the Saw

Sharpen the Saw means preserving and enhancing the greatest asset you have–you. It means having a balanced program for self-renewal in the four areas of your life.

: physical, social/emotional, mental, and spiritual. Here are some examples of activities:

Physical: Beneficial eating, exercising, and resting

Social/Emotional: Making social and meaningful connections with others

Mental: Learning, reading, writing, and teaching.

Spiritual: Spending time in nature, expanding spiritual self through meditation, music, art, prayer, or service.

As you renew yourself in each of the four areas, you create growth and change in your life. Sharpen the Saw keeps you fresh so you can continue to practice the other six habits. You increase your capacity to produce and handle the challenges around you. Without this renewal, the body becomes weak, the mind mechanical, the emotions raw, the spirit insensitive, and the person selfish. Not a pretty picture, is it?

Feeling good doesn’t just happen. Living a life in balance means taking the necessary time to renew yourself. It’s all up to you. You can renew yourself through relaxation. Or you can totally burn yourself out by overdoing everything. You can pamper yourself mentally and spiritually. Or you can go through life oblivious to your well-being. You can experience vibrant energy. Or you can procrastinate and miss out on the benefits of good health and exercise. You can revitalize yourself and face a new day in peace and harmony. Or you can wake up in the morning full of apathy because your get-up-and-go has got-up-and-gone. Just remember that every day provides a new opportunity for renewal–a new opportunity to recharge yourself instead of hitting the wall. All it takes is the desire, knowledge, and skill.

5 نصائح  لتأسيس المشروع

  5Tips For Project Baselines

 ترجمة: د. عبدالرحيم محمد 

الجدول الزمنى للمشروع هو المستند الذي يتغير بشكل منتظم.  ومن هنا  كيف يمكنك معرفة شكل الجدول الأصلي للمشروع بدون أن تحتفظ بنسخة كل مرة يحدث فيها تغيير. يمكن معرفة ذلك من خلال من خلال  تبسيط أساسيات المشروع.

النصيحة الأولى: وضع الأسس الأولية  Create an initial baseline

يعتبر الجدول الزمني هو الأساس في المشروع،  فهو يساعدك في رؤية  ما هى التغيرات التي تحدث في مشروعك  من خلال توفير الأشياء التي  يمكنك الرجوع إليها.

ويجب عليك أن تعمل مع فريق مشروعك  لعمل جدول متكامل للمشروع ، واستخدام قائمة المهام  كأساس للعمل  ثم تحدد التواريخ  والربط  بين  المهام والتفاصيل  ومن سيقوم بتنفيذها. . هذا يتيح لك  الرجوع إلى الخطة الأصلية   عندما تحتاج إلى ذلك.

النصيحة الثانية: حدث الجدول الزمني بشكل منتظم  Update your schedule regularly

تذكر أن تحدث الجدول الزمني بشكل منتظم  ،  فالجدول يتغير بشكل مستمر  كلما تم استكمال انشطة معينة ، أو إضافة انشطة جديدة ، أو تغيير تواريخ.  ربما ايضا تجد نفسك  تقوم بتحديث الموارد في الجدول .  يجب ان تحافظ على التحديث المستمر لجدولك الزمني  وهذا ضروري لضمان استمرا ر نجاح مشروعك.

النصيحة الثالثة:  لا تحتفظ بالجدول الأصلي في كل مرة تغير فيها  : Don’t baseline every change

من الضروري ان تشجع على عمل  جدول جديد  في كل مرة تقوم فيها بعمل تغيير  في جدولك، ولكن في الواقع هذه ليست فكرة جيدة. لأنها ستجعلك في النهاية أمام العديد من  الجداول  وتكون هناك صعوبة  أن تعرف  أى واحدة تستخدمها  إذا أردت أن ترى  ما هى التغيرات الأساسية.  

لو انك تقوم بتحديث يومي للأشياء التي لا تحتاج موافقة رسمية على التغيير من خلال راعي المشروع ، في هذه الحالة  لا داعي لعمل  نسخة جديدة  للجدول الذي قمت بتحديثه.

النصيحة الرابعة: عمل نسخة جديدة  بشكل منتظم  Create regular baselines

يجب عليك  أن تعمل نسخ  بشكل منتظم ، وخاصة  بعد التغيرات الأساسية في الجدول الزمني للمشروع. على سبيل المثال  لو انك اضفت مهام جديدة   احدثت تغييرا في مجال المشروع  لإضافة مزيدا من العمل ،او تغيير في تواريخ التنفيذ  في هذه الحالة  لابد من عمل  نسخة جديدة. لو أن تحديثك للجدول  كان نتيجة  اعتماد تغييرات  تؤثر في عملية  الرقابة على عمليات المشروع  في هذه الحالة يكون من الأفضل  أن تقوم بعمل نسخة جديدة.

يمكنك حفظ العديد من النسخ  على الكمبيوتر  ولا تقلق من ضياع أى معلومات  قمت بتنفيذها بالفعل.

النصيحة الخامسة: الإشارة إلى  جداول إنتهاء المشروع Refer to your baseline at project completion

أساسيات المشروع  أداة ممتازة عندما تستمر حتى نهاية المشروع. لأنك سوف تستخدمها  لكي تعرف بدقة ماذا حدث من تغيرات .  عندما تستكمل المستندات النهائية للمشروع  يمكن أن تشير إلى  إلى المستندات الأولية للمشروع  وكيف حدث تطور في الجدول الزمني  خلال حياة المشروع. يمكن أيضا أن تستخدم أساسيات المشروع  خلال  الإجتماع الخاص بتحديد الدروس المستفادة.

هذا يساعدك بشكل كبير عندما تعمل في المشروع التالي ، كما يساعد في إعادة تخطيط الأنشطة،  كما يساعد في جعل التخطيط أكثر دقة في المرات القادمة.

www. ProjectManager.com

اعتبارات في إعداد الخطة السنوية للمدرسة

دكتور

عبدالرحيم محمد

إستشاري التخطيط الإستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

drbado68@yahoo.com

إعداد خطة المدرسة عملية مهمة جدا وخاصة مع بداية كل عام دراسي ، فلابد ان يكون لكل مدرسة خطة معينة توضح أهدافها وأنشطتها ومهامها المطلوب تنفيذها خلال العام الدراسي هذه الخطة تنبثق من الخطة الاستراتيجية للوزارة أو الهيئة التابعة لها المدرسة. ونعرض هنا لأهم الاعتبارات التي يجب على المدرسة مراعاتها عند إعداد الخطة:

أولا: مراجعة الأهداف الاستراتيجية للوزارة وتحديد التوجهات الاستراتيجية التي تهدف الوزارة  الوصول إليها هذا العام.

ثانيا: مراجعة خطة العام السابق وتحديد النقاط التي تحققت والنقاط التي لم تتحقق واسباب عدم التحقق.

ثالثا: تكوين فريق عمل يضم مدير / مديرة المدرسة والنواب وعدد من الإداريين والمدرسين وعقد جلسة  يتم فيها تحديد أهم الموضوعات التي سيتم التركيز عليها  خلال العام.

رابعا: بعد انتهاء هذا الاجتماع يتم عقد جلسة عصف ذهني لأعضاء الفريق  لمناقشة تصورتهم ومقترحات للعام الدراسي. ويقترح أن تكون الموضوعات:

• ما هو المطلوب ان تقوم به المدرسة في رفع مستوى التحصيل لدى الطلاب؟
• ما هى الموضوعات التي تريد المدرسة ان تتميز فيها هذا العام؟
• ما هى نقاط الضعف التي تسعى المدرسة إلى تقويتها وتحسينها؟
• ما هى المراكز التي تنوى المدرسة الحصول عليها في الأنشطة الاجتماعية والرياضية والثقافية والأدبية وغيرها؟
• كيف يمكن تخفيض نسب غياب الطلاب والمحافظة على الدوام؟
• ما هى وسائل رفع كفاءة المدرسين وتحفيزهم على تطوير الداء.

خامسا:  بعد الإجابة عن هذه التساؤلات يتم تحويلها إلى أهداف ، وكل هدف يجب أن يكون محدد بدقة وواضع وقابل للقياس وقابل للتحقيق ومحدد بزمن. على سبيل المثال ، رفع نسبة التحصيل الدراسي لدى الطلاب 20% هذا العام مقارنة بالعام السابق. الحصول على المركز الأول في الشعر على مستوى الدولة لهضا العام. تخفيض نسبة الغياب 30% عن العام السابق. تخفيض المخالفات التي يرتكبها الطلاب إلى 50% عن العام السابق.

سادسا: البدء في تنفيذ الأهداف وتحديد آلية المتابعة والتقييم التي تستخدمها المدرسة لمان تنفيذ الهداف طبقا لما هو مخطط.

نموذج (T) للتدريب

Coaching Model: {T} – Model

Posted by icoachacademy

ترجمة: د. عبدالرحيم محمد

مشروع (T) هو نموذج للتدريب  و إحداث التغيير.

له بعدين :

البعد الأول: T Plane  الطائرة

وهو يصف الفضاء  والعناصر  التي تجعل عملية التغيير ( التغيير التحويلي)  ممكنة الحدوث

البعد الثاني:  T Process العمليات

وهو يصف  العلمية التي يمر من خلالها المتدربين إلى رحلة التحويل.

خلفية:

في بناء عمليات  نموذج  التدريب (T) ، سوف تنطلق من خلال رحلتي التحويلية  وانعكاسات  ممارساتي الفعلية في التدريب. فقد كان من المهم   أن النموذج يعكس  من أنا  والأعمال التي قمت بها  والتي سوف أفعلها مع عملائي.

الخطوط العريضة في T Process هى العناصر التي ساعدتني في  بدء واستمرارية العلميات التحويلية. فقد استثمرت وضوح شخصيتي  والتي ساعدتني التعامل مع الكثير من القضايا .  فالرغبة والمساءلة  هى سر النجاح  في أي رحلة ، وبمجرد أن تريدها  يمكن الحصول عليها . انا ايضا مخطط  ومنفذ للخطط وهذا ساعدني في تسهيل رحلتي.  وخلال رحلتي  لم أكن وحيدا  وأثناء تدريبي  أدركت  أن الناس تحتاج إلى  أن تعرف  أنها ليست وحدها.  وهناك ناس وأفراد في  يحتاجون إلى من يدعمهم في حياتهم في هذه الرحلة . وهم يعرفون أن هذا  يمنحهم  كثيرا من الأمل والتمكين.

وبالنسبة لمحور T Process فهي تقوم على أساس رؤية القديس St. Ignatius وتمرينات Loyola الروحية.  في رحلتي كانت  الصلاة والتوجه الروحي  والخلوه هى المفتاح في رحلتي للتحول .

البعد: T Plane

بعد الطائرة هو المجال الذي يحدث في التحول

وهناك عنصرين  يساعدان في حدوث التحول:

محور (Y) من أين ينطلق التغيير

محو (X) أين يحدث التغيير  

محور (Y)  يتعلق بالمتدرب

قبل حدوث اى تغيير  يجب ان يكون هناك وضوح في الشخصية  ورغبة ومساءلة .

يبدأ المتدربين بفهم أنفسهم  وحياتهم ويقيمون ذلك  ويحددون الجوانب التي تحتاج إلى تغيير . وبعد إدراك هذه   يبحثون عن دعم . وهذه الحالة هى التي تصنع المدرب. عملية وضوح الشخصية  لا تنتهي هنا.  فمن خلال عملية التدريب  فإن المتدرب سوف يكتشف  المزيد والمزيد  ويستخدم هذه المعلومات  في رحلته في التحول.

المتدربون يتسلحون بالمعرفة  التي تمكنهم من معرفة من هم  واين هم  وماذا يريدون أن يحدث في حياتهم والرغبة الموجودة لديهم لتحقيق ذلك . ومع استمرارية الرغبة في المساءلة  في رحلتهم للتحول  وفي ظل وجود هذه الرغبة  يتحقق الهدف من رحلة التحول   .   

محو (X) أين يحدث التغيير  

بعد التفكير  والوضوح والرغبة  والمساءلة يمكن للمرأ أن يسير قدما  وأن يحدث تغيير. فمن من اجل ان يحقق المتدرب خطوة  قوية في إحداث التحول في حياته  يجب أن يكون لديه خطة عمل وقوة داعمة.

فخطة العمل تمده   بثبات التوجه،  من أين  يبدأ وكيف يصل إلى هدفه . وما هى الخطوات  التي يحتاجها المتدرب  لإحداث التغيير

والقوة الداعمة هى تقديم الدعم الضروري للمتدرب  في حياته اليومية. وتعتبر  مصادر القوة  التي تمكن المتدرب  من مواجهة المعوقات.

البعد The {T} Process عمليات التوجيه

العمليات في هذا المحور بسيطة  وتسير في  شكل دائرة. والأسهم الموجودة من الممكن أن تتعدى خطوات إلى الأمام   أو تنتقل إلى الخطوة الثانية  أو ترجع للخلف  أو تنتقل للأمام خطوتين، كل هذا يعتمد علي  أين موقع المتدرب  والأساس الذي ستسير عليه العملية . ويحدد بعد العمليات التصورات الرئيسية  للعمليات ويوفر  إطارا عاما  ولكن لا يضع حدودا لها.

• الرغبة في الحرية/ التغيير Desire for Freedom / Change

في أي تغيير يحدث لابد أن تكون هناك رغبة/ حرية

•  التحرر من القضايا والمشكلات Healing from “Hang-Ups” / Issues / Pain

لكي يستمر في العمل قدما لابد من التحرر من القضايا  التي تعرقل التقدم.

• الرغبة والإصرار Discernment of One’s Deepest Desires

لإحداث التغيير  يجب أولا أن تعرف  ما هو التغيير وأين أنت ذاهب. هذه الخطوة  تتعامل مع ترسيخ النية  وتحديد الاتجاه الذي يجب أن تأخذه. وبعد تحديد الرغبة والأهداف لابد من اتخاذ الإجراءات اللازمة لتحقيقه.

للحصول على المقال إضغط هنا      نموذج T 

The Star Model:

A Dynamic Approach to Teaching & learning

نموذج النجمة

منهج ديناميكي للتعليم والتعلم

ترجمة: د. عبدالرحيم محمد

يوضح نموذج  النجمة التواصل التفاعلي للمشاركين في التدريب والتوجيه.  ويعرف التفاعل أو  الدينامكية  بأنها القوة التي تحدث التغيير، ونحن نعتقد  أن  فعالية ( دينامكية)  الاتصال  والأهداف  والعمليات والموارد  والوقت  لها فعالية  في  دور كل مشارك  في نموذج النجمة للتدريب والتوجيه .

الطلاب Student  يتواصل الطلاب مع المعلم  و مع مدربي  نموذج النجمة للمحافظة على أهدافهم  لتحقيق النجاح الأكاديمي والمهني، وتعلم العمليات  يساعدهم في النجاح  والممارسة الفعالة  في استخدام الموارد  والوقت  لبناء  المهارات الفعالة التي تمكنهم من استكمال  المشروعات قصيرة وطويلة الأجل.

المعلمون Instructors  تحديد الأهداف لطلابهم ، وتوصيل الأهداف من خلال  النماذج والممارسة العملية   لكل من طلابهم  والمدربين والموجهين  من خلال الإستخدام الأمثل للموارد  والوقت  لإتقان  محتويات ومهارات البرنامج التدريبي.

المدربون coaches   استخدام مهارات  واستراتيجيات التسهيل  كعمليات تعليمية مناظرة لمساعدة الطلاب في التعلم وإدارة وقتهم  ومواردهم  لتحقيق النجاح في برامجهم الحالية وفي  عملهم في المستقبل.  هذا الأسلوب يشجع مدربي النجمة في تحسين  مهاراتهم الأكاديمية والمهنية  وتحقيق مزيدا من النجاح  في  مجالهم.

 الموجهون Mentors    يجتمعون أسبوعيا مع  المدربين لمراجعة جلسات النجمة  وتحديد احتياجات البرنامج  التي تحقق المساعدة الفعالة  في إدارة الوقت  والعمليات  واستخدام الموارد  ومراجعة الأهداف  قصيرة وطويلة الأجل للتطوير المهني.  وموجهى النجمة يلتقون  كل اسبوعين  مع منسقي النجمة  لتحسين  فهمهم  وخبراتهم  التفعالية  وإعطاء تغذيه عكسية  لأعضاء برنامج المدربين والموجهين.

مدير البرنامج  Manger   برنامج النجمة للتوجيه والتدريب يوفر إطار عمل  من خلال التدريب التفاعلي  في مهارات الاتصال الفعال  وتحديد الأهداف وتحقيقها، واستخدام التسهيلات  ودراسة العمليات  المرتبطة بالنجاح  في برنامج النجمة، وتطوير وتعظيم الموارد والاستغلال الأمثل لمهارات الوقت  في كل مراحل تطوير واستكمال المشروع. ويلتقي منسق التدريب وتوجيه النجمة  مع أعضاء الكلية والإداريين ، وموجهى النجمة  ومدربي النجمة  لتوصيل أهداف البرنامج  والعمليات  للمشاركة في زيادة الموارد  ووضع جدول لإنجاز المشروع في الوقت المناسب.

للحصول على المقال إضغط هنا      نموذج النجمة

التوجيه والتدريب (3) Mentoring and coaching

ترجمة د.عبدالرحيم محمد

التغذية العكسية وقياس الأداء Feedback and performance measurement

يجب تحديد آليات التغذية العكسية في بداية برنامج التوجيه أو التدريب. وهذا يمكن الموجه أو المدرب  أن يقيم بأمانة مدى نجاح البرنامج من عدمه.  وهذا يساعد في البحث عن بيانات التغذية العكسية  في جميع مراحل  البرنامج  ولهذا أى تغيرات أو مشكلات  يمكن تحديدها وعلاجها.

 في البداية يجب على المدرب أو الموجه والشخص المعني بالرعاية ( المتدرب/ أو الذي سيتم توجيهه) الموافقة على معايير التقييم  لقياس نجاح البرنامج. ويحتاج الأمر إلى وضوح الأهداف ومعايير التقييم ، ولذلك يكون من السهل مراجعة إنجازات المتدرب.

مثال على معايير ومستهدف وتقييم برنامج التدريب:

ويجب على المدرب أو الموجه جعل  المتدرب يستكمل الاستبيان للحصول على التغذية العكسية ، كما يمكن الحصول عليها من خلال المناقشات الرسمية وغير الرسمية بين المتدرب  والمدرب أو الموجه. ويجب ان تكون نتائج البرنامج مسجلة ومكتوبة في تقرير وبها التوصيات  المتعلقة بالمتدرب.

وفي نهاية ( او قبل نهاية) البرنامج يجب مراجعة البرنامج ومقارنة النتائج المتحققة  بالمعايير المستهدفة . وعادة ما تكون هناك جلسة بين الموجه أو المدرب والمتدرب تركز على :

•   مناقشة مدى تحقيق الأهداف طبقا للمعايير
•  تقييم نجاح البرنامج ككل.
•  تقديم أى توصيات تعتبر ضرورية.

مثال على التقييم ومعايير برنامج التدريب

تدريب المدرب ( لتكون مدرب أو موجه) Training the trainer (to be a mentor or coach)

عندما يريد قسم التدريب والتنمية البشرية في المنظمة أن يختار ويدرب  عدد مناسب من الأفراد ليكونوا مدربين أو موجهين ، يجب الاتفاق على الإجراءات لاختيار المتقدمين للتدريب. ليس كل واحد في المنظمة يصلح لأن يكون مدرب أو موجه.  كل المرشحين  يجب ان يكونوا في موقع له علاقة بطبيعة وظيفتهم  كموجه او مدرب  الآخرين.

يجب على كل المرشحين القدرة على: 

• ·  مهارة القدرة على التواصل اللفظي Strong verbal communication skills  ( القدرة على الإنصات ، مهارات العرض والتقديم، القدرة على تلخيص المعلومات، مهارة في تقديم التغذية العكسية)
• ·  مهارة الاتصال المكتوب Good written communication skills ( القدرة على كتابة مستندات العمل ، والمذكرات)
• ·  معرفة بالعمل في موضوعات التوجيه والتدريب A working knowledge of mentoring and coaching topics (على سبيل المثال تأكيد الذات، حل الصراعات، القيادة ، إدارة ذوي الطباع الصعبة، التفاوض، مهارات العرض)
• ·       خبرة سابقة في إدارة جلسات  التدريب والتوجيه Previous experience in running training, mentoring or coaching sessions ( علي سبيل المثال عرض أفكار جديدة، تشجيع الزملاء على الحديث والمشاركة،  إدارة الخلافات)

الصفات الشخصية  Personal qualities

يتطلب أن يتوفر في الموجه أو المدرب  الصفات الشخصية التالية:

•  القدرة على التعرف على التغيرات المزاجية ولغة الجسد.
•  دقة الملاحظة.
•   القدرة على المحافظة على السرية.
•  الشخصية الحميمية والملهمة
•  الموضوعية والحياد في التعامل مع الناس.
•  الالتزام بالمواعيد والاستعداد لتعليم الآخرين مهارات التوجيه والتدريب.

أهداف التدريب Training objectives

من الضروري تنظيم التدريب للمدربين والموجهين  لتطوير مهاراتهم  ومعارفهم  اللازمة لتنفيذ برنامج التوجيه والتدريب . والتدريب يجب أن يغطي النقاط التالية:

• العلاقات داخل مكان العمل
•  الاتصال والدافعية
•  التنمية الشخصية
•  تحديد أهداف التوجيه والتدريب
•  تحديد منهجية التوجيه والتدريب

المعوقات التي تؤثر على كفاءة التدريب Barriers to effective mentoring and coaching

معظم المعوقات التي تواجه التدريب والتوجية تأتي من:

1-   الثقافة التنظيمية عندما تكون الثقافة السائدة في المنظمة غير متوافقة مع التدريب والتوجيه أو غير متفهمة له بشكل كامل.

2-   القضايا الشخصية بين العاملين في برنامج التوجيه والتدريب.

وتتضمن المعوقات ما يلي:

• ضعف التنسيق بين المدرب  او الموجه والمتدرب
• ضعف دعم الإدارة العليا.
• الاستياء من الذين لم يتم اختيارهم للمشاركة في برنامج التدريب والتوجيه، وربما يرجع هذا لتصورهم ان هناك محباة.
• تكوين توقعات غير حقيقية لتحقيقها من خلال التدريب والتوجيه.
• عدم وضوح حدود الأدوار، على سبيل المثال بين دور المدير ودور الموجه

 التوجيه والتدريب (2) Mentoring and coaching

ترجمة د. عبدالرحيم محمد

التدريب في العمل ( حالة دراسية )  Coaching in action (case study)

يعمل Nigel  في مركز اتصالات  ويحتاج إلى تحسين مهاراته الشخصية في التعامل مع العملاء. Robert  قائد فريق العمل رتب لـ Nigel  أن يتدرب على يد Alison وهو زميل لديه خبرة.

Alison تحدث إلى Nigel ليوضح له الإشكاليات الموجودة في سلوكه، Nigel  لديه الفرضة ليحدد هذا الجانب من القصة. Alison & Nigel اتفقا على معايير مقبولة يجب على Nigel أن يعمل على تحقيقها.  وقررا في وقت محدد  برنامج التدريب  لـ Nigel.  وسوف يعرض امثلة لأفضل  الممارسات خلال التدريب في العمل. Nigel سوف يكون قادرا  على مناقشة القضايا قبل وقوعها ويعمل من أجل إيجاد حلول علمية لها.

 وخلال برنامج  التدريب كانت هناك مراجعة منتظمة من Alison & Robert  على Nigel  للتأكد من مدى تحقيقه للتقدم المطلوب، وعند انتهاء البرنامج ستكون  هناك جلسة لتحديد إلى أي مدى حقق Nigel الأهداف وتقييم مدى نجاح البرنامج ككل.

دور Alison  في التدريب  تتضمن:

1-    أن يكون على استعداد أن يتحمل دوره في تدريب Nigel

2-   تحديد الأهداف وبرنامج التدريب  لـNigal.

3-   يكون مسئول عن التنفيذ العملي لخطة التدريب  على سبيل المثال تحديد أفضل الممارسات.

4-   المشاركة المستمرة  في المراجعة مع Nigel & Robert

5-   تقييم نجاح برنامج التدريب

نموذج GROW

نموذج GROW  هو (goals, reality, options, wrap up) ( الأهداف – الواقع – الخيارات – الانتهاء) هذه النموذج يوفر للمدرب مناقشة مع أكثر المعلمين خبرة . وبالنسبة للمعلمين من ذوي الخبرة الأقل تستغرق العملية وقتا طويلا وتكون أكثر تعقيدا. ويركز النموذج على مسئولية  تطوير المعلم كما يتبني المدرب منهجية أقل في التوجيه.  هذا النموذج  له أربعة مراحل واضحة.

أثناء الجزء الأول من الاجتماع  مع المدرب والمعني بالرعاية  يتم التركيز  على تحديد  ماذا يريدون بالتحديد أن ينجزونه.  هذه المرحلة  يتم فيها تحديد  التوقعات والأهداف.

مرحلة الواقع ، على الأقل 50% من الاجتماعات يجب أن تكون فيها وتركز على   الأسئلة الجيدة ومهارات الإنصات  وهذا يمكن  المدرب من تحديد القضايا التي تحتاج إلى معالجة.

 ومرحلة البدائل: بمجرد تحديد القضايا  يجب على المدرب أن يستمر  في طرح الأسئلة حتى يتعرف على جميع الخيارات المتاحة والخاصة بالمعني بالرعاية.

وفي مرحلة الانتهاء يجب تحديد كيفية التنفيذ.  هذه المرحلة الأخيرة ، يتم وصفها في بعض الحيان  يمكن وصفها ” تأكيد إرادة العمل”  وهى عملية الاتفاق على  ما هى الأعمال المحددة  التي يتم اتخاذها لتحقيق احتياجات المعني بالرعاية.

التوجيه والتدريب  (1)

Mentoring and coaching

 ترجمة د. عبدالرحيم محمد

التعريف والمفهوم:

يتعلق التوجيه Mentoring  بالأساس بتحديد  الإمكانيات التي يمتلكها  الشخص ككل العمل ل على رعايتها.  والتوجيه  هو علاقة طويلة الأجل  فالأهداف من الممكن أن تتغير  ولكن عادة يتم تحديدها من خلال  المعلم . والمعلم يمتلك كلا من الأهداف والعمليات التي يتم من تنفيذها من خلالها.  والتغذيه العكسية  تأتي  من خلال  المتدربين الذي يقومون بتوجيههم – فالمعلم ( الموجه) يقوم   بتطوير المعرفة والفهم والخبرة  والرؤية والفهم من خلال  التقييم الذاتي . وهذا يجعلهم  أكثر وعيا  لتجاربهم الخاصة.

يتعلق التدريب Coaching  يتعلق بالأساس في  تحسين الأداء ويركز  غالبا على الأجل القصير، وتحديدا  على مهارات محددة في مجال معين .  والأهداف او الأهداف الفرعية  غالبا ما يتم وضعها أو اقتراحها من خلال المدرب .  بينما المعلم  هو في الأساس صاحب الأهداف،  في حين المدرب هو في الأساس مالك العملية . في معظم الحالات  يتضمن التوجيه تغذية عكسية غير جوهرية  ( على سبيل المثال تقارير المدرب للمتدربين تركز على  ماذا لا حظ)

الاختلاف بين التوجيه والتدريب Differences between mentoring and coaching

التوجيه Mentoring هو عملية مستمرة،  وهو نشاط قائم  على مجموعة من الأهداف طويلة الأجل.  والموجه  هو ميسر من خلال العمل مع الأفراد أو المجموعات لفترات طويلة. وجدول أعمال الموجه  مفتوح  ومستمر لتحقيق التطوير على المدى الطويل. ويهدف التوجيه إلى  بناء الحكمة – والقدرة على تطبيق المهارات والمعرفة  والخبرة  في مواقف وعمليات جديدة.

( بشكل بسيط الموجه Mentoring هو الشخص الذي يعمل في المؤسسة مع الموظفين ويركز على تنمية مهارتهم وقدراتهم من خلال الممارسة العملية فهو لا يقدم فقط التدريب ولكن يتابعهم من خلال تنفيذ الأهداف لتعريفهم بجوانب القوة والضعف  وصقل خبراتهم) .

التدريب Coaching : هو التركيز على  تحقيق أهداف محددة  خلال وقت محدد. والتدريب في الأساس  يركز على الأداء  وتطوير مهارات محددة.  وغالبا ما يحدث ذلك من  شخص لشخص  ولأغراض محددة .  وعادة ما يكون هناك  برنامج مخطط  مع جدول زمني أقصر من  المستخدم في التوجيه،  لذلك  عادة ما يتم تحديد أهداف  مسبقا.

التدريب والتوجيه كل منها يمكن أن يكون أنشطة بمفردها،  ولكن يمكن أن  تستخدم  لتكمل كل منها الآخر.

( بشكل بسيط التدريب يركز على أهداف محددة ومعالجة نقاط ضعف في الموظف أو صقل مهارة أو تنمية شيء معين في الموظف من خلال جدول زمنى محدد)

أوجه الشبة بين التوجيه والتدريب Parallels between mentoring and coaching

كلا من التوجيه والتدريب يتم بشكل مستقل من المدراء التنفيذيين.  فالعملية تقوم على علاقات مفتوحة وأمينة  بين المدرب  أو الموجه ومن يتبعهم.  والموجه أو المدرب هو شريك في المساءلة  مع من يعمل على توجيههم أو تدريبهم لأنه سيقوم بتعريفهم بمنهجية جديدة خاصة بمهارة محددة أو بالمهنة ككل.

لا يعتبر التوجيه أو التدريب  عملية تدريس  أو إعطاء تعليمات  أو إخبار شخص ما ماذا يفعل.  ولكن دور الموجهين والمدربين هو سؤال المعنيين الأسئلة الصحيحة للعمل على زيادة وعيهم  والمعلومات اللازمة لصناعة القرار.  ودور الموجهين والمدربين  ليس لحل المشكلات  ولكن  كيفية الحصول على أفضل الحلول.

والتوجيه أو التدريب عملية تتطور بمرور الوقت .  فالأهداف  ليست غير مرنه ولكن ربما تتغير  عندما يتحقق لمن يتم تدريبهم او توجيهم الأهداف والغايات المنشودة أو تعلم سلوك جديدة.  والعملية تستمر حتى يصبح كل فرد راضيا  على أن الهداف قد تحققت.

مهارات المدرب والموجه  Mentoring and coaching skills

مهارات المدرب والموجه متداخله إلى حد ما. فكلا من الموجهين والمدربين  هم أصدقاء  على الرغم من أنهم يستخدمون طرقا مختلفة.  فالمدرب  هو أكثر إحتمالا  لإستخدام  التغذية العكسية المباشرة، بينما الموجه يعتمد كثيرا على سؤال لمن يقوم بتوجيههم.  والمدرب المتخصص يعمل مع المتدربين  على  غايات وأهداف محددة –  فما يقوم به في صقل النواحي المهنية   تعادل  ما يقوم به مدرب اللياقة البدنية.   

لمن يكون التوجيه أو التدريب المناسب For whom is mentoring or coaching appropriate?

1-    كبار المدراء الذين من غير المرجح أن يستفيدون من الدورات التدريبية التقليدية.

2-    المدراء الذين يحتاجون إلى مساحة لتطوير أو تحسين  مهاراتهم  الجديدة أو الحالية.

3-    هؤلاء الذين على ” المسار السريع” لبرنامج الوظيفي.

4-    الموظفون الذين يحتاجون  التركيز بشكل اكبر  على المسار الوظيفي.

5-    المدراء الذين وصولا إلى قمة الوظيفة ويريدون ان يتقدموا  ولكن لا يعرفون كيف يكون ذلك؟

6-    اى شخص يريد تطوير مهنة جديدة.

7-    الموظفون أو المدراء  الذين يريدون تغيير مسارهم الوظيفي.

8-    الموظفون العائدون  إلى العمل  بعد فترة من الانقطاع عن الوظيفية.

9-    الموظفون الذين يريدون تحسين مهاراتهم وقدراتهم.

10-           الأفراد الذين لا يستجيبون بشكل افضل لطرق التعليم البديلة.

11-           الموجهون والمدربون أنفسهم.

12-          الموظفون أو المدراء العاملين في القضايا الصعبة.

ما الذي يمكن أن يحققه وما الذي لا يمكن أن يحققه التوجيه والتدريب

What mentoring and coaching can and cannot do

يحقق التوجيه:

1-    زيادة التزام الأفراد وفرق العمل بالمنظمة وأهدافها.

2-    يساعد في تحسين التواصل داخل المؤسسة.

3-    يساعد في تغيير ثقافة المنظمة إلى الأفضل.

4-    يسمح للأفراد الحصول على رؤية افضل لأعمال المؤسسة.

5-    يعطي الأفراد الفرصة للتعرف على اشخاص مختلفين داخل المؤسسة والتواصل معهم.

6-    تحسين مستويات النجاح الوظيفي.

لا يحقق التوجيه:

1-    لا يحقق النجاح مالم تكن هناك  أهداف واضحة ومتفق عليها مسبقا.

2-    لا يتحقق النجاح مالم يكن هناك خطة عمل متفق عليها مسبقا.

3-    يكون بمثابة بديل للتدريب التقليدي.

التدريب يحقق:

1-    تزويد الأفراد وفرق العمل بفرص  للتدريب على مهارات جديدة  والتطوير الشخصي.

2-     توفير فرص تعلم لتلبية  الاحتياجات الفردية.

3-     يشجع الاتجاه الإيجابي نحو التعلم.

4-    يوفر المرونة في عملية التعلم.

5-     يسمح للمعنيين  تحديد ماذا وكيف يتعلمون

لا يحقق التدريب:

1-    لا يمكن تحديد أثار التغيير إلا إذا كانت هناك اهداف واضحة وقابلة للقياس ومحددة مسبقا.

2-    العائد على المعنيين بتوجيههم لا يتحقق  إذا لم يكن هناك دعم من الإدارة العليا.

3-    لا يتحقق النجاح إلا إذا كان هناك التزام كامل من قبل المتدربين والمدرب ببرنامج التدريب.

الربط بالإدارة الجيدة:

أهداف التدريب والتوجيه هى نفس أهداف الإدارة الجيدة.  فكلاهما يحاول أن يعظم  إمكانيات  الموظفين.  فالموجه الجيد والمدرب الجيد  والإدارة الجيدة  لديهم الخصائص المشتركة التالية:

1-    الاستعداد للإنصات

2-    الانفتاح على الأفكار الجديدة

3-    طرق التغيير باستخدام التفكير الجانبي

4-    تشجيع المتدربين والموظفين على الانخراط في تعلم خبرات جديدة

5-    الحماس.

تقترح أحد المدارس الفكرية  أن كل مدير يجب أن يكون موجه أو مدرب  لموظفيه. والهدف من عملية التدريب  هو تشجيع عملية التعليم التبادلي. ويمكن القول أن المدراء لهم تأثير على  التعلم  وأداء موظفيهم. بالإضافة إلى ان  بعض المدراء يعارضون تبني أسلوب التدريب النشط بسبب الصراع المحتمل مع أجندتهم الخاصة.

وإنه من المهم ان يكون هناك تميز واضح  بين الموجه والمدرب  والمدير. فلو هذا التمييز غير واضح سوف يدمر نموذج الإدارة الجيدة . على سبيل المثال المدير يجب أن لا يقضي وقتا كبيرا في التوجيه أو التدريب  لعضو  واحد في فريق العمل على حساب بقية الفريق.

توصيل فكرة التدريب والتوجيه للفريق

أفضل برامج التوجيه أو التدريب  لا يمكن أن تعمل إذا لم  يتم تقبلها من خلال الفريق . وهناك خطر إذا تم النظر إلى التوجيه والتدريب على أنه حيله من قبل الإدارة وليس طريقة لتشجيع  إمكانيات الأفراد. والنقاط التالية  تحتاج إلى تطبيقها  في التوجيه والتدريب حتى يكون مقبولا:

1-    توافر معلومات كافية عن مزايا وفوائد التوجيه والتدريب.

2-    توضيح ما الذي يمكن أن يحققه التدريب والتوجيه وما الذي لا يمكن ان يحققه.

3-    الوضوح في تحديد  من يستطيع أن يشارك في برامج التدريب والتوجيه

4-    الوضوح في تحديد من ومتى يمكن استخدام التدريب والتوجيه .

5-    المرونة التي  على اساسها يمكن مراجعة التقدم.

تحديد إجراءات التوجيه والتدريب

المراحل التالية يجب اخذها في الاعتبار قبل البدء في برنامج التوجيه أو التدريب :

1-    كيف يربط التوجيه أو التدريب  أغراض المنظمة باستراتيجيتها.

2-    الموجهون والمدربون في حاجة إلى أن تكون هناك ملائمة بينهم وبين  من يدربونهم أو يوجهونه  لتجنب  الخلافات الشخصية  أو القضايا الأخرى.

3-    الهدف من التوجيه أو التدريب ما هو المطلوب تحقيقه.

4-    عمليات دعم برنامج التوجيه أو التدريب على سبيل المثال  من سوف يغطي العمل الذي يقوم به الأشخاص الذين سوف يتم تدريبهم او توجيههم  خلال فترة التوجيه والتدريب؟

5-    آليات التقييم والتغذية العكسية يجب أن يتم تحديدها.

الموجهين والمدربين المحتملين بحاجة إلى أخذ  القضايا التالية في الإعتبار:

• ·        الشخص المعني بالرعاية The protégé ما هو مجال عمل هذا الشخص؟ كيف يرى نفسه في دور معين؟  ما هى أهدافه؟.
• ·        عمل الشخص المعني بالرعاية The protégé’s work  ما هو العمل الذي يقوم به أو الذي يطمح أن يقوم به؟ ما هى التحديات التي تواجهه؟ كيف يمكن ان يحقق شيئا ما؟  ما هى الخيارات؟
• ·        الموجه او المدرب The mentor or coach  ما هو العمل الحالي للمدرب أو الموجه؟  من سيراقب ويتابع البرنامج هل الموجه أو المدرب  أم الشخص المعني بالرعاية ؟
• ·        العلاقة مع المعني بالرعاية The relationship with the protégé هل البرنامج بقيادة المدرب أو الموجه  أم الشخص المعني بالرعاية؟ أين تكمن المساءلة؟
• ·        الفريق الواسع The wider team ما هو الموقع المناسب في الفريق للشخص المعني بالرعاية؟  ما هى ديناميكيات الفريق؟  كيف يندمج المعني بالرعاية بشكل جيد مع الفريق؟ ماذا يحتاج إلى التغيير؟
• ·        المنظمة The organization  من هم اصحاب المصلحة في المنظمة؟  ما هو الهيكل التنظيمي للمنظمة؟  هل أهداف برنامج الموجه أو المدرب متوافق مع هؤلاء؟
• ·        بيئة العمل The work environment ما هو الدور الذي تلعبه نظم المعلومات  المنظمة الآن وفي المستقبل؟  ما هى الأولويات الحالية للمنظمة؟  هل أولويات المعني بالرعاية   تتوافق مع  المنظمة؟  هل التوجيه والتدرب  جزء من ثقافة المنظمة؟ ما هو الوضع المالي الحالي للمنظمة؟
• ·        المحتوى الأوسع The wider contex ما هو الاتجاه نحو تحقيق التوازن  بين الحياة العمل ؟  كيف يؤثر هذا على صناعة القرار؟

تعليمات التوجيه والتدريب Mentoring and coaching briefing

بمجرد ان يتم الاتفاق على البدء في برنامج التدريب والتوجيه يحتاج الموجه أو المدرب والشخص المعني بالرعاية أن يحيطوا أنفسهم بالقضايا التالية:

1-    تحديد مجال التوجيه أو التدريب.

2-    الموافقة على كل الأهداف.

3-    تحديد مخرجات واقعية  ووضع خطة عمل لتنفيذها.

4-    ابتكار برنامج التوجيه أو التدريب المناسب .

5-    الاتفاق على جدول زمني مناسب

6-    الاتفاق على معايير التقييم ومعايير تقييم البرامج.

فن الحوار والإقناع  والتأثير (5) تأثير الأداء الصوتي

دكتور

عبدالرحيم محمد

إستشاري التخطيط الإستراتيجي  وقياس الأداء المؤسسي

Drabdo68@yahoo.com

يلعب الصوت دورا مهما في عملية  الإقناع ، فنغمات الصوت وطريقة عرض الكلمات والتركيز على كلمات بعينها أو نطق الكلمات بطريقة معينة أو إستخدام طرق  مختلفه في توصيل الفكرة عملية مهمة في الإقناع والتاثير . والأداء الصوتي له تاثير كبير في الإقناع والتأثير ، نتناوله في النقاط التالية:

 1- نوع الأداء لجذب المستمعين

نوع الأداء وعدد الكلمات المستخدمة لها تأثير كبير في إقناع الآخرين ، فالمعدل الطبيعي  في الحديث يتراوح ما بين الناس  120 -180 كلمة في الدقيقة وهذا عند معظم الناس ولهذا يجب مراعاة عدد الكلمات المستخدمة في الحوار حسب ما يتطلبها الموقف والوقت وإستيعاب الجمهور لهذه الكلمات. وهناك الكثير من الأمثلة لعدد من المشهورين  وعدد الكلمات التي كانوا يستخدمونها. على سبيل المثال  الرئيس الأمريكي فرانكلين روزفلت عدد كلماته في الدقيقه  110 ، والرئيس  الأمريكي جون كنيدي 180 إلا أنه تحدث في بعض خطبة  بسرعة 327 كلمة في الدقيقة ، أيضا مارتن لوثر كنج  في خطبته أملي المنشود بدأ بكلمات عددها 92 وفي نهاية الخطبة كانت الكلمات 192  .

2-أخفض نبرات صوتك  لتؤثر في الآخرين

 التركيز على كلمات بعينها يغير المعني ويعطي إنطباعات مختلفة على سبيل المثال هذه العبارة ”  إنني لم أقل اني سرقت النقود ” إذا رفعت نبرة الصوت عند كلمة إنني فهذا يعني  فهذا يعنى أنك تعرف من سرق النقود ، وإذا رفعت نبرة الصوق عند كلمة أقل فهذا يشير إلى فهذا يعنى أنك سرقت النقود . وإذا رفعت صوتك عند كلمة النقود فهذا يعنى أنك  سرقت شيئا آخر غير النقود. فالصوت المنخفض يفرض السيطرة والتاثير، وجورج بوش ومارجريت تاتشر تلقوا تدريبيات على كيفية خفض صوتهم الحاد أثناء الخطابة.

3-  تحكم في ارتفاع نبرات الصوت

ينبغي أن يكون صوتك واضحا ومسموعا للجميع حتى تستطيع توصيل المعني والفكرة و لاتترك مجالا لعدم وضوح الصوت يجعل الآخرين يعرضوا عن فكرتك، وحتى يكون صوتك أكثر تاثيرا فيه يجب أن لا يكون ضعيفا أو يكون حادا ولكن ولكن به توازن.

4-أنطق الكلمات بوضوح

الكلمات يجب أن تكون واضحة ومحددة ومداخل ومخارج الحروف واضحة للجميع

5-التوقف بين الكلمات لإحداث التأثير

التوقف بين الكلمات له أثر كبير في عملية التاثير والإقناع على سبيل المثال في خطاب جون كينيدي أثناء إنتخابه  هذه العبارة:

ينبغي أن لا تفكروا في يقدمه لكم وطنكم ….. ولكن ينبغي أن تفكروا فيما تقدمونه له.

جعل المستمعين ينتظرون ماذا سيقول وبالتالي المزيد من الإهتمام لما هو قادم  بعد هذه الوقفة وفترة الصمت.

أيضا هذه الجملة:

لقد كانت الشاحنه تسير….. بسرعة 70 كيلو متر في الساعة عندما صدمت الفتاه

عندما  تقال هذه العبارة فهنا يريد القائل أن  يجذب إهتمام المستمع بالسرعة التي كانت تسير بها  السيارة

أما هذه العبارة : لقد كانت سرعة سيارة النقل 70 ميل في الساعة ….. عندما صدمت الفتاه

يريد أن يوضح فيها أن الفتاة هى ضحية سرعة السيارة

إذا التوقف قليلا قبل الكلمة التي تريد لفت نظر المستمعين إليها مهمة جدا ولها تأثيرقوي

نلتقي ومقالة جديدة في التاثير والإقناع

للحصول على المقالة إضغط هنا %d9%81%d9%86-%d8%a7%d9%84%d8%ad%d9%88%d8%a7%d8%b15

المراحل الست في الإقناع والتأثير

دكتور

عبدالرحيم محمد

استشاري التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

drabdo68@yahoo.com

الإقناع والتأثير عملية سلوكية لا تأتي من فراغ ولكن لها خطوات  تبدأ من الفكرة التي يتم عرضها حتى قبول الشخص الآخر لها  حتى تتحقق عملية التأثير، وهنا يمكن عرض المراحل الأساسية في عملية الإقناع والتأثير:  

المرحلة الأولى:  مرحلة الفكرة أو الموضوع  محل الحوار

 والمطلوب في هذه المرحلة زرع الفكرة في ذهن من تريد أن تقنعه ، على سبيل المثال لو لديك منتج تريد أن تبيعه ، يجب أن تركز على عرض ميزات وفوائد هذا المنتج وكيف سيستفيد منه وكيف سيؤثر على حياته وما هى النقاط الإيجابية التي سيتفيد منها في حالة حصول  على هذا المنتج ، ولا تتحدث معه مباشرة في موضوع شراء المنتج ولكن اعرضه بشكل احترافي،  فطريقة العرض أهم بكثير من موضوع العرض لأن الطريقة هى التي تؤدى إلى الإقناع.  ولمزيد من التوضيح إذا أردت أن تبيع سيارة  ركز على مزايا السيارة وهى الإمكانيات الموجود بها  مثل الفرش والكراسي والتبريد وقوة التحمل والصيانة وغيرها، ثم تنتقل إلى  الفوائد من شراء السيارة وهى الراحة  والأمان وغيرها من الفوائد التي تعود على المشتري، في هذه المرحلة تركز فقط على زرع الفكرة .

المرحلة الثانية: القناعة

إذا نفذت  المرحلة الأولي بمهارة يتحول الشخص الذي أمامك إلى مرحلة القناعة  والقناعه هي الاعتراف بالشيء ولكن ولكنه لا يصرح به، بمعنى أنه يصبح مقتنعا بما عرضته ولكنه يحتاج إلى وقت للتفكير ، فبعد ان يترك المكان سيظل يفكر في ما عرضته عليه قبل أن ينتقل للمرحلة الثالثة وهى القرار.

المرحلة الثالثة: القرار

هذه المرحلة هى ترجمة المرحلة  السابقة  وهنا يكون الشخص قد اقتنع بالفكرة وبالموضوع أو العرض وهنا يبدأ في اتخاذ القرار بقبول فكرتك أو شراء المنتج او السيارة أو الشيء الذي عرضته عليه.

المرحلة الرابعة: التصرف

وهذه المرحلة الأخيرة في الاقتناع حيث يتم ترجمة القرار إلى تصرف فعلي كأن يشتري منك المنتج أو السيارة أو يأخذا قرارا نهائيا بقبول فكرتك او ما عرضته عليه ، وهنا تنهي عملية الإقناع .

المرحلة الخامسة: السلوك 

وهذه المرحلة هي بداية عملية التأثير ، والتأثير يبدأ من التصرف وينطلق إلى السلوك .  والفرق بين التصرف والسلوك هو أن التصرف يتم مرة واحدة أم السلوك فهو يتكرر، فإقتناعك بمنتج معين وشرائه هذا تصرف ، ولكن تكرار الشراء في كل مرة لهذا المنتج فهو سلوك نتيجة قناعتك بهذا المنتج ,

المرحلة السادسة: مرحلة الإيمان والدعوة

وهى مرحلة مهمة يتحول فيها الشخص المقتنع بفكرتك إلى  داعية لها. وهذا يتحقق من خلال المصداقية فإذا كنت صادقا في عملية الإقناع فسوف تحدث التأثير ، والعكس  لو عرضت شيئا بعدم مصداقية  ممكن يتحقق الإقناع ولكن بعد اكتشاف عدم المصداقية ينتهي كل شيء ولا يتحقق التأثير.  

وعندما نراجع  تصرفاتنا ومواقفنا السابقة ولماذا لم ننجح في إقناع الآخرين في هذه المواقف  نجد أننا لم نراعى هذه الخطوات في عملية الإقناع ، وفي كثير من الأحيان  ننتقل من المرحلة الأولى إلى المرحلة السادسة.

 وبالتالي حتى نحقق الإقناع يجب أن نراعى مراحله وخطواته.

نلتقي ومقالة جديدة في الإقناع والتاثير

للحصول على المقاله إضغط  فن الحوار3

فن

الحوار والتأثير والإقناع

دكتور

عبدالرحيم محمد

استشاري التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

drabdo68@yahoo.com

يعرف الإقناع بأنه عمليات فكرية وشكلية يحاول فيها أحد الطرفين التأثير على الآخر وإخضاعه لفكرة أو رأي، والإقناع توجيه الغير نحو قرار فيه مصلحة مشتركة ، وأبسط تعريفاته باللغة الإنجليزية art  to get  somebody to do something  ومن هذا المنطلق نرى أن خطوات التفكير تمر بمرحلة الإدراك تليها مرحلة التحليل ثم القناعات ورد الفعل، وحتى نستطيع إقناع الآخرين يجب التركيز على  اختيار وانتقاء الكلمات بشكل دقيق بما يناسب الموقف ومن نتحدث معهم ، فهناك كلمات بسيطة يمكن أن تؤثر بشكل كبير وتغير مجرى الكثير من الأمور ، وفي هذه الجزئية قصة معروفة وهى الرجل الأعمى الذي جلس بالشارع يستعطف الناس  من خلال عبارة مكتوبة بجانبه وهى ” ساعدوني فإني كفيف” ، وعندما مر أحد المتخصصين ورأي هذه العبارة وعدم الاستجابة من الآخرين ، فقرر أن يساعده من خلال تغيير الكلمات واستبدلها بعبارة “نحن في فصل الربيع ولكني لا استطيع ان أستمتع بجماله “، فكان لها اثر السحر وزاد عدد  من قام بمساعدته . من هذه القصة يتضح لنا أهمية الكلمات في الإقناع والتأثير، ولك أن تتخيل تأثير الكلمات في إقناع الآخرين وتحقيق مكاسب ، وهناك كثير من الأمور  وكثيرا من الأشياء  لم نستطيع الحصول عليها بسبب  عدم قدرتنا على إقناع الآخرين.

كما يجب علينا  ان نأخذ في الاعتبار  الأسلوب وعلامات التنصيص، فعلي سبيل المثال هذه العبارة:

عفونا عنه مستحيل. ينفي إلى سيبيرا.

مجرد نقل النقطة من  مكان إلى آخر  داخل الجملة  يتغير المعني كما في الجملة التالية :

عفونا عنه. مستحيل ينفي إلى سيبريا .

ويقول “ليز بسكال”  كلمات مرتبة بشكل مختلف لها معاني مختلفة  ومعاني مرتبة بشكل مختلف لها تأثيرات مختلفة

Words have different arranged have different meaning and meanings have different arranged  have deferent effects .

أيضا كلما كان هناك إيجاز ووضوح في الكلمات كلما كانت عملية  الإقناع ناجحة  ، وعندما نقرأ خطاب سيدنا  عمر بن الخطاب رضي الله لعمرو بن العاص عندما كان واليا على مصر، والذي جاء على خلفية شكوى سيدة مصرية  أخذ عمر بن العاص منزلها ليضمه إلى المسجد ، فكانت رسالة سيدنا عمر  في كلمات بسيطة  وهى ” عينك في الخطاب ورجلك في الركاب”  . لم يدخل سيدنا عمر في تفاصيل  ولكن مباشرة تحدث عن الموضوع   وعن الفكرة التي يريد توصيلها

من الأدوات المهمة في التأثير والإقناع هي فهم وجهات نظر الاخرين وافكارهم وتصوراتهم  ، لأن عدم فهم وجهات نظر الآخرين  يجعل هناك حاجزا كبيرا للتفاهم بين  صاحب الفكرة ومن يريد  إقناعهم ، فحتى تقنع الأخرين وتكسبهم فكر بعقولهم .

نلتقي ومقالة جديدة في الإقناع والتأثير

للحصول على المقالة إضغط هنا    %d9%81%d9%86-%d8%a7%d9%84%d8%ad%d9%88%d8%a7%d8%b12

فن

الحوار والتأثير والإقناع

دكتور

عبدالرحيم محمد

استشاري التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

drabdo68@yahoo.com

الصدق أساس عملية الإقناع والتاثير

فن الحوار والإقناع والتأثير من الفنون المهمة التي يجب على كل إنسان أن يتقنها، فالكثير من المشكلات التي واجهتنا وواجهت كثيرين ترجع إلى  ضعف الحوار وغياب الإقناع وعدم القدرة على التأثير، وهناك الكثير من مشكلات العمل والمشكلات الزوجية والمشكلات بين الناس وغيرها من الصراعات  بين الناس وحتى بين الدول ترجع إلى عدم القدرة على إدارة الحوار بطريقة سليمة وعدم القدرة على امتلاك مهارات  الإقناع والتأثير،  وبالتالي تكون النتائج سلبية. على الرغم من أن مهارات الحوار والإقناع والتأثير موجودة لدى كل الناس ونلمسها بشكل كبير في الأطفال من خلال استخدام أساليبهم في  الإقناع والتأثير على الكبار لتحقيق مطالبهم، إلا أن هناك الكثيرين لا يهتمون بهذه المهارة وبالتالي لها تأثيرات سلبية عليهم.

 ويجب أن نعلم جميعا أن  الإقناع والتأثير تقوم في الأساس على المصداقية ، فغياب المصداقية لا تحقق الإقناع ولا التأثير ، والإقناع في الأساس هو عملية سلوكية وليس منطقية ، فالإنسان يقتنع نتيجة سلوكيات ومشاعر معينة وفي النهاية يبحث عن مبررات منطقية لتبرير اقتناعه بالفكرة.  وهناك فرق بين الإقناع والتأثير الإقناع هو أن تقنع شخص ما بفكرة معينة أو موضوع معين أو منتج أو خدمة معينة ، ولكن التأثير هو تحول هذا الشخص الذي أقنعته إلى داعية  لك ولأفكارك ولكل ما أقنعته به.

والعملية المحورية في عملية الإقناع هى دائرة التأثير أو دائرة الاتصال والتي تتكون من المرسل والمستقبل والرسالة وقناة الاتصال والتغذية العكسية. وداخل هذه الدائرة يكون الحوار اللفظي والحوار غير الفظي ، والذي يمثل حيث  97% من الحوار مقابل 3% فقط للكلمات. والاتصال غير اللفظي هو القائم على لغة الجسم حيث يؤثر بدرجة كبيرة في عملية الإقناع بل انه أكثر من الألفاظ والكلمات إقناعا.

جزئية مهمة في التأثير والإقناع هى أن طريقة تقديم الفكرة أو الرسالة للأخرين فهى  أهم من الفكرة ذاتها فليست القضية فيما تقدمة للأخرين ولكن في كيفية تقديمية فكلما كانت طريقة التقديم مناسبة وشيقة وتتناسب مع الموضوع كلما كان تقبل الآخرين لها إيجابيا  وأكثر تأثيرا.

 فالإنسان لديه قدرة كبيرة على التأثير في الأخرين من خلال النظر إليهم، فعندما تركز على شخص معين وهو بعيد عنك ستجد أنه ينظر إليك أو يلتفت ناحيتك ، ولذلك نجد ان FBI  تدرب المسئولين عن  القبض على المجرمين بأنهم عندما يقبضون على أحد  لا ينظرون إليه بشدة أو يركزون عليه وخاصة إذا كانوا يتتبعونه من الخلف لأنه يمكن أن ينظر إليهم ويهرب. كما ان هناك إمكانية أن تؤثر في شخص عن بعد في مكان آخر أو في دولة آخري غير التي أنت بها  والدليل على ذلك سيدنا عمر عام 32 هجرية  عندما كان فوق المنبر وقال  يا سارية الجبل من استرعى الذئب الغنم فقد ظلم قالها سيدنا عمر وهو في المدينة وسمعها سارية بن زنيم الدؤلي الكناني وهى في نهاود على مشارف بلاد فارس  وأعاد تنظيم قواته وحمى جنوده من هجوم العدو علية، وهذا ما يسمي في العصر الحالي بالتخاطر.

ومهارة الإقناع والتأثير يمكن تعلمها بسهوله ، ومن يتقن هذه المهارة يمكن أن تغير كثيرا من سلوكه ومن حياته على سبيل المثال أحد القصص في القدرة على الإقناع قصة     John Spoelstra عندما كان عمره 13 عاما وكان  يعمل موزع جرائد في مدينة ديترويت في ولاية ميتشجان  كان يوزع 50 جريدة يوميا خلال ساعة  وعندما أراد أن يزيد  التوزيع ماذا يفعل؟ ، تبين له أن  من بين كل 3 بيوت بيت واحد يشتري جريدة ، ففكر في كيف أقنع الآخرين ان يشترون مني الجريدة  فكتب هذه الرسالة وعلقها على باب سكان المنطقة ” أنا الولد موزع جريدة ديترويت ، وحتما شاهدتموني من قبل أركب دراجتي وامر أمام منازلكم سواء كان الجو صحوا أو غزير المطر . إن بإمكاني تسليم الجريدة لكم مثلما اسلمها لجيرانكم . إن الجريدة مليئة بالمقالات المثيرة للاهتمام . وأنا أعتقد أنكم ستستمتعون بقراءتها ، فإذا أردتم تجربة الأمر ، علقوا البطاقة المرفقة مع رسالتي هذه على مقبض باب منزلكم . وسأقوم بتوصيل جريدة يوميا لمدة أسبوع على نفقتي الخاصة، وإذا نالت الجريدة إعجابكم فسأستمر في توصيلها لكم . انا أقبض الثمن بشكل شهري”.

خلال شهر زاد توزيع الجرائد إلى 100 جريدة ثم زاد بعد فترة إلى 150 وتعدى الأمر ذلك إلى أنه اصبح يوزع في أماكن أخري.

لو نظر للنص المكتوب أو الرسالة التي تركها الموزع نجد أن استخدم الكثير من الأساليب بدأت بأسلوب الاستمالة والتي عبر عنها بعبارة ” أنا الولد موزع جريدة ديترويت ، وحتما شاهدتموني من قبل أركب دراجتي وامر أمام منازلكم سواء كان الجو صحوا أو غزير المطر”  وفي نفس الوقت تضمنت العبارة الالتزام بوصول الجريدة في موعدها مهما كانت الظروف،  ثم تعرض إلى قيمة الجريدة وما بها من مقالات وتأكيده على انها ستنال إعجابهم بها ، ثم سهولة الطريقة التي يمكن أن يطلبوا بها الجريدة، ، ثم الحواز المجانية وهى توزيع الجريدة مجانا لمدة اسبوع ، والحصول على الثمن في نهاية كل شهر. هذه العبارات عبارات مؤثرة كان لها تأثير كبير في عملية إقناع السكان بالفكرة والتعامل معه.

 في نهاية هذه المقالة يتضح ان التأثير والإقناع عملية مهمة في حياتنا في المنزل والأسرة والعمل والتعامل مع الأصدقاء والزملاء وغيرها  ومن يتقنها من السهل عليه تحقيق النجاح.

نلتقي ومقالة جديدة في الإقناع والتاثير.

للحصول على المقالة َإضغط هنا %d9%81%d9%86-%d8%a7%d9%84%d8%ad%d9%88%d8%a7%d8%b11

كيف تحافظ على   السرية في ملفات مشروعك

How To Keep Your Project Files Secure

ترجمة: دكتور عبدالرحيم محمد

يمكن للميزة التنافسية أن تختفي   لو تسربت معلومات مشروعك خارج الشركة.  ونسمع كثيرا هذه الأيام  عن معلومات مهمة وحساسة سرقت  أو ضاعت من الشركات.  وحتى لو لم يكن مشروعك  على درجة عالية من السرية، فأنت بحاجة  إلى ان تتأكد  ان بيانات مشروعك  محفوظة بدرجة عالية من الثقة والسرية.

وإليك خمس نصائح  لجعلك ملفاتك مشروعة مؤمنة.

النصيحة الأولى: حدد صلاحيات للدخول  Use access control

اجعل لكل موظف اسم مستخدم وكلمة سر فريدة ومميزة لا يعرفها أحد.  ثانيا حدد أى  المشروعات  المسموح لهم بالدخول عليها.  هنا يستطيعون الدخول فقط  على المشروع الذي منحتهم صلاحيات الدخول إليه. و يطلعون على المستندات  التي لها علاقة  بالمشروع  الذين يعملون فيه

النصيحة الثانية: استخدم خدمة التشفير Use an encrypted service

الخدمات التي تؤدي Online   لها تأمين استثنائي ، استخدام البرامج الخاصة بهذا النوع يساعد في إعطاء العملاء صلاحية معينة على قواعد البيانات  على درجة عالية من السرية، إذا كان هناك متعاملين مع المشروع من خارج الشركة. وعليك أن تختار النوع المناسب من  برامج التشويش الذي تناسب  وحماية بياناتك.

النصيحة الثالثة: عدل البرنامج بما يناسب مشروعك  Customize your views

اغلق كل الميزات التي لا ترغب في ان يراها الآخرون ، ربما لا ترغب في شيء معين أن يعرفه الأخرون على سبيل المثال كل عضو في فريق المشروع  أن يكون لديه صلاحية الاطلاع على حسابات النفقات ببساطة إلغي هذه الصلاحية   على الأفراد الذين لا يحتاجونها، يمكنك ايضا  أن تحدد صلاحيات ليس فقط لمشروع بعينة  ولكن  لمعلومات أو أجزاء معينة داخل المشروع. بالطبع يمكنك التحكم في منح هذه الصلاحيات مرة أخرى في أى وقت أو منعها.

النصيحة الرابعة: راجع قائمة المستخدمين Review your user lists

هناك من فريق المشروع يستخدمون النظام ولكن يتركون العمل  في بعض الأوقات   وهذا امر طبيعي وبالتالي يجب أن تكون هناك صلاحية للقائم على المشروع بتغيير وتعديل الصلاحيات.  .  وهنا يجب ان تتذكر من كان لديهم صلاحية الدخول للمشروع وتركوا المشروع  الغي هذه الصلاحيات و اسم المستخدم وكلمة السر لأعضاء الفريق الذين تركوا الشركة.  والأطراف الأخرى خارج الشركة التي لها صلاحيات وانتهى عملها ( المقاولون)،  أيضا الأفراد الذين أصبحوا ليس في حاجة إلى صلاحيات.

النصيحة الخامسة أرشف  بياناتك بشكل آمن  Archive your data securely

حتى لو المشروع انتهي فسوف تظل في حاجة إلى أن بيانات مشروعك  محفوظة بدرجة عالية من  السرية.  استخدام تأمين المشروعات online  هو طريقة جيدة  تجعلك متأكدا  أن المعلومات متاحة لك  حينما تحتاجها، ولكن القضية في درجة التامين.  حمل التقرير النهائي لمشروعك  وأعطى صلاحيات لفريق  مكتب إدارة المشروعات لاستخدام المعلومات التاريخية عن المشروعات التي تم تنفيذها  لتطوير المشروعات المستقبلية.

المصدر www.ProjectManager.com

نموذج GROW

تعليم وتوجيه  الآخرين  لتحسين أدائهم

أحد الأدوار الرئيسية  للقائد هو تدريب أعضاء الفريق  لتكون  إنجازهم بشكل أفضل.  فأنت  كمعلم أو مستشار ( Coach or mentor )  تساعد أعضاء فريقك  على حل المشكلات، وصناعة قرارات جيدة،  وتعلم مهارات جديدة أو التقدم في أدوارهم أو مجالهم الوظيفي.

وعلى الرغم من أن بعض القادة   محظوظون بشكل  كاف بحصولهم على تدريب  في مجال تنمية المهارات ولكن  البعض الآخر لا يحصل على هذا التدريب ، إذا عليهم تطوير هؤلاء بأنفسهم.

في البداية هذا قد يثير القلق  عند البعض ولكن لو  طورت نفسك ببعض الأساليب سوف تجد الفرصة للتدريب والتعلم  لكي تثق في موهبتك، وسوف تكون مدربا ممتازا، وهنا تستطيع أن تعزز وتحسن أداء فريقك.

أحد المداخل التي تساعد في هذا هو نموذج GROW  وهى اختصار  للكلمات Goal – Current reality – Options – Will.  هذا النموذج هو إطار بسيط  لعملية التدريب والتوجيه .

هذا النموذج عبارة عن خطة يجب أن تستخدمها .  أولا ساعد أعضاء فريقك  أن يقرروا إلى أين هم ذاهبون ( Goal)  وقيم أين هم الآن ( Their Current Reality )  بعد ذلك حدد الطرق المختلفة ( the Options)  لتحقيق الرحلة.  والخطوة الأخيرة  حدد الإرادة  والالتزام (Will).  اجعل فريقك  ملتزما بتنفيذ هذه الرحلة  وكن مستعدا للظروف والعقبات  التي  تواجههم في الطريق

النصيحة الأولى: إعرف دورك  Know Your Own Role

في التطبيق التقليدي لنموذج GROW يفترض  أن المدرب  ليس خبيرا  في  مواقف “العملاء ” وعلى هذا عليه أن يتصرف  كمسهل  يساعد العملاء  في اختيار أفضل الخيارات  ولكن لا يقدم لهم النصيحة  أو يوجههم.

ومع ذلك  يدرب القائد  أعضاء فريقه   بتصرفه  كمعلم لهم ، وكقائد يكون لديه  بعض المعلومات من الخبرة لكي  يقدمها. ويكون من مهامه التوجيه لأفضل الخيارات للمنظمة،  والاعتراض على الخيارات الضارة.

كيف تستخدم هذه الأداة: How To Use the Tool

استخدم الخطوات التالية لتصميم جلسة التجريب

1-     حدد الهدف Establish the Goal:

أولا: مع  أعضاء فريقك  يجب أن تحدد الأهداف أو النتائج المطلوب تحقيقها وتتفق عليها.  يجب ان تساعد أعضاء فريقك  على  أن يكون الهدف محدد وقابل للقياس وواقعي وقابل للتحقيق ومحدد بزمن.

 عندما تقوم بذلك  يجب أن تسأل الأسئلة التالية:

• كيف تعرف أنك حققت الهدف؟
• كيف تعرف أن المشكلة  تم حلها؟

2-     افحص الوضع الراهن Examine Current Reality:

3-     اسأل أعضاء فريقك  لكي يصفوا الوضع الراهن.  وهذه خطوة مهمة.  في كثير من الأحيان يحال الناس حل المشكلة بدون ان يأخذوا في الاعتبار  أين نقطة البداية  وغالبا ما يفقدون بعض المعلومات  التي يتم الحاجة إليها  لحل المشكلة بكفاءة.

 وعندما يخبرك أعضاء الفريق بالوضع الراهن  فإن الحل ربما يبدأ في الظهور.

ويجب طرح هذه الأسئلة:

• ماذا يحدث الآن؟
• ماذا ومتى ومن وكيف
• ما هو تأثير أو نتيجة ذلك ؟

4-     إكتشف الخيارات Explore the Options

بمجرد أنك وأعضاء فريقك   اكتشفت الوضع الراهن  يكون  الوقت قد حان لتحديد الخيارات  لحل المشكلات. ساعد فريقك  للوصول إلى بدائل  وناقشها معهم.  باستخدام كل الوسائل قدم اقتراحاتك  ولكن دع أعضاء فريقك  يعرضوا مقترحاتهم أولا ومناقشتها.  وهناك بعض الأسئلة  تستخدم في تحديد البدائل:

• ما ذا يمكن ان تفعل ؟
• ماذا لو انتهت هذه القيود؟
• ما  هى النقاط الإيجابية والسلبية  في كل بديل؟
•  ما هى العوامل التي ستستخدمها  تقيم البدائل؟

5-     حدد الإرادة Establish the Will:

بعد فحص الوضع الراهن وتحديد البدائل  يجب أن يكون لدى اعضاء فريقك فكرة جيدة  حول كيفية إنجاز الهدف.  هذا عظيم ولكن  قد لا يكون كافيا  ولذلك الخطوة الأخيرة  التي تقوم بها كمدرب  أن تجعل أعضاء فريقك يلتزمون ويتعهدون بخطة تنفيذية محددة. وفي القيام بذلك  عليك ان تساعد أعضاء  فريقك  أن يحددوا إرادتهم ودافعيتهم،.

 وهناك بعض الأسئلة المفيدة في ذلك وهى:

• ماذا سوف تفعل الأن ومتى؟
• ما الذي يمكن أن يمنعك من التقدم نحو الهدف؟
•  كيف تتغلب على ذلك؟
• هل هذا مرتبط بهدفك؟
• كيف يحقق هذا الخيار نجاح هدفك؟
• ماذا ستفعل؟

النصيحة الثالثة: اسأل أسئلة عظيمة واستمع جيدا Ask Great Questions and Listen Well

أفضل أهم مهارتين في المدرب  القدرة على طرح الأسئلة  والاستماع الفعال .  لا تسأل اسئلة مغلقة  مثل هل هذا يسبب مشكلة؟  ولكن اسأل  أسئلة مفتوحة  ما هو تأثير ذلك على  المؤسسة؟

استمع جيدا واجعل عميلك  يتحدث اكثر . تذكر  أن الصمت وقت قيم للتفكير ، أنت لا تمتلك دائما أن تملأ الصمت بالسؤال التالي.

النصيحة الثانية:  مارس التدريب بنفسك Practice by Coaching Yourself

أفضل طريقة للتدريب  استخدام النموذج  لتحديد  التحديات  والقضايا التي تواجهك.  عندما تواجه بشيء، يمكنك أن تستخدم  أسلوب لتدريب نفسك   ومن خلال التدريب على  التحديات والقضايا التي تواجهك سوف تتعلم  كيف تسأل أهم  الأسئلة المساعدة، أكتب بعض  الأسئلة لاستخدامها في جلسات التدريب المستقبلية.

المصدر:

www.mindtools.com/mindtoolsapp

للحصول على المقالة إضغط هنا       نموذج GROW

كيف تبسط تقارير مشروعك

How to Simplify Your Project Reports

كم من الوقت تنفقه  في إنتاج تقارير المشروع؟  أنت والكثيرون  من مدراء المشروعات لديهم هذه المشكلة.   ولحل هذه المشكلة  نعرض هنا خمس خطوات بسيطة  لسرعة إنجاز تقارير المشروع  حددها موقع إدارة المشروعات وهى:

الخطوة الأولى: حدد قائمة بدورية التقارير  Create a circulation list

إذا كانت  تقاريرك تحتاج إلى  أن تذهب لنفس المجموعات في كل مرة، هنا يجب عليك إعداد  قائمة بأصحاب المصلحة الرئيسيين  الذين يتسلمون التقارير .  احفظ  اسمائهم  وبريدهم الالكتروني  ومعلومات التواصل معهم  في مكان  يمكن أن تجدهم فيه بسهولة عند الحاجة.  هذا يوفر عليك الكثير من الوقت الذي تحتاجه في كل مرة للبحث عن من سترسل لهم التقارير. لو هناك أكثر تقرير ترسله بشكل دوري حدد كل مجموعة خاصة بالتقارير.

الخطوة الثانية: استخدم المعلومات في  الوقت الحقيقي Use real-time information

معظم الوقت  يستهلك في التحضير وجمع بيانات التقرير.  وفي كل مرة عليك أن تسأل كل أعضاء الفريق  عن حالة تحديث المعلومات.   وأعضاء فريق المشروع دائما مشغولون فهم يأخذون وقتا  قبل  أن يوفرون لك المعلومات المطلوبة.

ولذلك استخدام التقنيات الحديثة  التي تساهم في الحصول على المعلومات في الوقت الحقيقي، وتوفر لك العديد من الساعات شهريا.، وبالتالي يمكنك الحصول على المعلومات محدثة بشكل دوري ومتاحة من خلال البرنامج مباشرة online بدون العودة إليهم.

الخطوة الثالثة: استخدام النماذج الجاهزة Use templates

لا تقوم بإعادة اختراع  العجلة  كل مرة تحتاج فيها إرسال التقرير . استخدم النماذج الجاهزة  في إعداد التقارير. ببساطة احذف البيانات القديمة  من الجدول  وحدثها بالجديدة.

احفظ كل النماذج في مكان ما  محدد ومعروف  حتى يمكنك الوصول إليها بسهولة عند الحاجة.

الخطوة الرابعة: استخدم  اللوحات والرسومات Use dashboards

استخدام الرسومات البيانية والشاشات في  حالة التقارير الإلكترونية online  تسهل سرعة إنجاز التقارير.  حيث يمكن من خلالها التعرف على المعلومات المطلوبة في لمحة سريعة  وتظهر التحديث الذي ينتج عن التقدم في المشروع. ويمكنك الدخول في التفاصيل  في الأشياء التي تحتاج إلى مزيد من المعلومات عنها.

أعطي أصحاب المصلحة صلاحيات مباشرة  لكي يروا  من خلال الشاشات  الخاصة بهم وهذا يوفر عليك المزيد من الوقت المنقضي في البحث  إعداد وإرسال المستندات والتقارير  كل شهر .

الخطوة الخامسة:   الحصول على التقارير مباشرة من البرنامج : Issue direct from your software

 عمل التقارير وإرسالها لأصحاب المصلحة مباشرة  من البرنامج.  هذا يوفر عليك  الكثير بدلا من طباعتها وإرسالها لهم بالإضافة إلى  حصولهم على التحديث بشكل مستمر من خلال  البرنامج Software  الخاص بمشروعك.

اساليب أدارة الوقت الحديثة

إن من أفضل الأساليب المستخدمة في إدارة و تنظيم الوقت الهادفة للإستغلال الأمثل لهذا الكنز الثمين يمكن تلخيصه في الخطوات التالية:

١- تحديد الأهداف المراد تحقيقها في الوقت المطلوب

٢- تحديد مراحل المطلوبة لتحقيق هذه الهداف بشكل و اضح و تحديد اكمية الوقت المطلوبة لإنجازها

٣- تحديد الأوقات التي سيتم تنفيذ مراحل تحقيق هذه الهداف

٤- تصفية الفكر و تركيز الذهن على العمل على هذه المراحل عند حلول الوقت المحدد

جاك
ولش مدير القرن الحادي والعشرين –
جنرال إلكتريك

عبدالرحيم محمد

إستشاري التخطيط الإستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

drabdo68@yahoo.com 

  جاك ولش  الذي تربع على عرش جنرال إلكتريك وحولها من شركة صناعة كهربائية إلى صناعات تقنية عالية وعمل على زيادة حجم الاستثمارات وتطوير مركز التدريب
الإداري للشركة وتكوين ثقافة جديدة مبنية على الصراحة والصدق وعدم التحيز وتشجيع المبادرات الفردية وإحداث تغيرات في 
  الهيكل التنظيمي ساعدت على زيادة الإنتاجية ثلاثة أضعاف. حدد ولش العناصر
الأربعة The 4E: في المدراء  إن قادة العناصر الأربعة يتمتعون: 

بالطاقةEnergy:

يرى أن الأفراد الذين لديهم الطاقة يعملون بشكل مستمر ودون توقف، ولديهم حماس منذ الصباح لمتابعة أعمالهم وهم
يتحركون بسرعة 95 ميلاً في الساعة في عالم سرعته 55 ميلاً في الساعة.

 
  وبارعون في تحفيز الأفرادEnergizers:
يعرفون كيف يحفزون الآخرين ويحدودن لهم الرؤيا والأهداف ، ويمنحون الآخرين التقدير عندما ينجزون الأعمال طبقا لما هو مخطط ويتدخلون في حالة الخطأ ويتحملون معهم المسئولية.

 
  ويتمتعون بروح التحدي والحزم Edge:

 هم الذين يصنعون القرارات الصعبة التي تحدد مصير المؤسسة، أى كانت نتائجها طالما تمت دراستها بشكل صحيح.

  تنفيذيون = يفعلون ما يقولون Execute:

    يتميزون بالتنفيذ الكفء والفعال ويحولون طاقة الأفراد وحماسهم والتحدي الذي لديهم إلى واقع ملموس.

8 Questions to Ask Before You Hire More Employees

8 أسئلة يجب طرحها عند تعيين الموظفين

Source: http://www.inc.com/erik-sherman/8-questions-to-ask-before-you-hire-more-employees.html

إضافة موظفين جدد للمؤسسة  يعتبر خطوة كبيرة للمؤسسة  الصاعدة.  نعرض هنا 8 أسئلة  يجب أن  تكون قادرا  على الإجابة عنها  لكي تكون متأكدا  أن عملية التعيين تسير في الاتجاه الصحيح.

يجب أن تحافظ على أن يكون عدد الموظفين لديك معقول قدر الإمكان. لأن زيادة عدد الموظفين الذين تقوم بتوظيفهم يعني أن الأموال  المتوفرة لتغطية  مساهماتك أو التي  سوف تقوم بإعادة  استثماراتها في عملك ستكون قليلة. ومع ذلك تأجيل التعيين لفترة طويلة يؤثر على النمو  ويدمر العلاقات مع العملاء لأنك  تصبح غير قادرا  على المحافظة على العمل.

لا يستطيع أى أحد من خارج المؤسسة أن يخبرك متى توظف مزيدا من الموظفين، ولكى تعرف متى تزيد قوة العمل لديك يجب أن تسأل نفسك مجموعة  أسئلة اساسية عن شركتك وأين   تريدها أن تصل وماذا يحث بها الآن.

1-     ما هو نوع العمل الذي تريده؟

ليس كل واحد يريد عملا كبيرا. فالكثير من الناس يركز على الأعمال الصغيرة التي تتضمن  عدد محدد من  المستويات لأنها تحقق مكافآت أخرى غير المال.  لأنك عندما تبدأ عملا  سوف   تفرض عليك ضغوطا نتيجة هذا العمل  ، ولأنك سوف  تقضي   المزيد من الوقت  في العمليات  فأنت تحتاج إلى تفويض الكثير من الأمور.

أيضا سيكون لديك مجال لتوجيه المزيد من الأموال للتوسع ، وهذا ما يتطلب خفض بعض النفقات الخاصة بك  والتي تؤثر على مستوى معيشتك لبعض الوقت. والبعض يري أن هذا النوع من المقايضة مقبول بينما  البعض الآخر يرى أن هذا غير مقبول. ضع في اعتبارك ماذا تريد من عملك وهل في إمكانك التحمل لبعض الوقت    حتى تصل إلى ما تريد .

2-    هل يمكنك التحكم  في درجة نمو العمل عند الحاجة؟

في كثير من الأعمال يجب أن يكون لديك مزيدا من التحكم في النمو ، على سبيل المثال إذا كنت تقدما نوعا من الخدمة الشخصية يمكنك أن تحد من قاعدة عملائك،  فقد تضع بعض الشروط التي تجعلهم  يذهبون للآخرين.

في أنواع أخرى  من الأعمال يجب أن تكون أقل صرامة.  لو عرضك أصبح  مقبولا لبعض الأشخاص  سوف يزيد حجم الطلبات على منتجاتك وهنا تكون ملتزما بتوفير احتياجاتهم. والاعتماد على نوع العمل والطلبات  يجعلك تتوسع وتعمل على تعيين المزيد من الموظفين.

3- ما هو النمو الذي تفضله؟

الكثير من أصحاب المشروعات يكونوا سعداء عندما يرون تطور ونجاح المشروع،  ويعتبرون هذا استجابة طبيعية  لكي يتوسعوا لمواجه الطلب. ولكن هذا النمو يكون آني  بدلا من أن يكون مستمرا.  قد يكون لديك منتج حصل على زيادة غير متوقعه في الطلب في فترة محددة من الوقت،   ربما الطلب ينخفض مرة آخري للمستويات السابقة .

قبل اتخاذ قرار بزيادة عدد الموظفين تأكد أن زيادة عبء العمل سوف تستمر لفترة طويلة كافية لتبرير زيادة عدد الموظفين، أما إذا كان الأمر لفترة محددة يفضل أن تعتمد على العمالة المؤقتة لسد الفجوة.

4-    هل تعاني من النمو؟

أصحاب المشروعات لديهم  غرور يمكن اعتباره صحي وهو  إيمانهم بأنهم ناجحون، عندما يقول عنهم الاخرون أنهم فاشلون.  ملامح هذه الشخصية تأتي نتيجة خلل  لو أنهم بدأوا  المشروع بلا مراجعة.  أحد الطرق المناسبة  لو حققت نموا سريعا  سوف تلاحظ زيادة في أعداد  شكاوى العملاء  عن الخدمات  أو الموظفين على أنهم غير قادرين على  مواكبة المطلوب منهم في وظائفهم ، والاختيار الذي ستتبعه هنا هو  زيادة كفاءة أداء العمليات. ولكن إذا ظلت الأمور كما هى وأصحبت غير قادرا على التعامل مع المشكلات فهذا يعني أنك بحاجة إلى المساعدة.

5-    هل هناك مساعدات خارجية

الحاجة إلى مزيد من المساعدات شيء جيد، ولكن هل تحتاج إلى  أن تقوم مؤسستك بالتعيين؟ .  يجب أن يكون لديك خطة عمل للاستعانة بمصادر خارجية في التعيين توفر عناصر بأسعار معقولة بدلا من  التكاليف الثابتة للموظفين الدائمين. هذه الطريقة تجعل عملك  أكثر كفاءة  وتساعد  في الاستجابة لمتغيرات الطلب على منتجاتك وخدماتك . نقل بعض المهام خارج الشركة   يجعلها تركز على عملها الأساسي.

6-هل  انت فعلا بحاجة إلى مساعدة؟

ربما تستطيع أن تتعامل مع بعض  المهام داخليا بدرجة أكبر مما تعتقد، على سبيل المثال  هل أنت  في الواقع تحتاج إلى محاسب  بدوام كامل ،  أو أنه مازال هناك عدد محدود من الساعات تقوم أنت شخصيا  بإدخال  عدد من الأرقام في النظام المحاسبي  ولديك محاسب لمراجعة العمل؟  هل هناك مهام أخرى  تقوم بها  بحيث توفر عمل الموظفين للتعامل معا  طلبات واهتمامات العملاء؟

كن حذا في تعيين موظفين جدد حتى تتأكد أن العمل وصل لدرجة النضوج وأنك فعلا بحاجة حقيقة للتوظيف. حتى نائب مدير المبيعات يكون غير فعال إذا كانت الشركة لا تمتك عائدات كافية.

7-هل أنت مستعد لتأثير الأرباح  في المدى القصير؟

يحقق نمو الأعمال الربحية.  والسؤال التصور لما سيكون عليه عملك  خلال الشهور القليلة القادمة، هذا يعني  طاقة إضافية مؤقته تضيف  مزيدا من التكاليف الثابتة  والتي تتضمن المزايا  وضرائب الأجور الإضافية . هذه التكلفة الإضافية  يتم توزيعها على إجمالي  المبيعات  وتخصم من  الناتج الإجمالي  حتى يتحقق النمو  واستعادة التوازن الطبيعي.

إذا لم  تسطيع  زيادة حجم الأعمال  وتخفيض النفقات  في نفس الوقت فإن هذا سيؤثر على  الربحية وعلى دخلك الشخصي. هل لديك رأس المال لدعم النمو؟ هل أنت مستعد ، لو لزم الأمر لتخفيض نفقاتك الشخصية   والخطط لمساعدة في تحقيق النمو؟  إذا كانت الإجابة لا ،  سوف تجد نفسك في حرب مع الذي تريد أن تفعله لعملك  و قد يضر بكل شيء.

8- هل بدأت الإعداد للتعامل مع  مزيدا من الموظفين؟

أخيرا،  الاستعداد يتطلب عمليات وإجراءات  وتنظيم  للتعامل مع التدفق الفجائي للموظفين.  فهم في حاجة إلى توجيه  وتدريب وإدارة . ربما تحتاج إلى مكاتب ومساحات إضافية ورخص استخدام الأنظمة الإلكترونية في المؤسسة.

تعيين الموظفين  هو خطة كبيرة  للأعمال الجديدة.   هنا يجب ان تقوم بدورك ومعرفة الآثار المترتبة وكن مستعدا  لضمان استمرار نجاح شركتك.

لمحات إدارية

تنفيذ الإستراتيجية

دكتور

عبدالرحيم محمد

إستشاري التخطيط الإستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

drabdo68@yahoo.com

مرحلة تنفيذ الإستراتيجية  مهم جدا لأنها تترجم التخطيط الإستراتيجي من مجرد وثيقة مكتوبة على الورق إلى واقع التنفيذ ، وتحول التخطيط الإستراتيجي إلى إدارة الإستراتيجية، وهذه المرحلة   تحتاج إلى متطلبات مادية وبشرية وتنظيمية وتشريعية حتى يمكن تحقيق الأهداف التي تسعى المؤسسة الوصول إليها. وعملية تنفيذ الإستراتيجية لها نفس أهمية فإذا تم إعداد الإستراتيجية بدرجة عالية من التميز  ولكن إذا كان هناك ضعف في التنفيذ يؤدى هذا إلى فشل التنفيذ،  وإذا كانت الإستراتيجية مصاغه بشكل ضعيف   والتنفيذ جيد تكون النتيجة غير جيدة.

Managerial Hints

Strategy Implementation

Dr. Abdulraheem Mohamed

Strategic planning and performance measurement consultant

 Strategy implementation Phase  is very important because it is putting  the strategic planning from just document to real acting and transfer the strategic planning to strategic management , this phase needs organizational, human resource , legislative and financial  requirements   to achieve the organization goals . implementation the strategy have the same interest of formulating strategy . if the strategy prepared well but the execution bad this mean frailer the strategy, and  the same time if the strategy implementation excellent and the formulation bad the result is zero.

ثلاثية التخطيط الإستراتيجي : الإستراتيجية بين السيناريو والتمثيل والإخرج

دكتور

عبدالرحيم محمد

إستشاري التخطيط الإستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

drabdo68@yahoo.com

إستراتيجة المنظمة لا تتعدى كونها ثلاثة مكونات أساسية هى السيناريو  والتمثيل والإخراج ، وهذا ما يمكن به وصف الإستنراتيجية،  فأي عمل فني  يتكون من هذه الأركان، وغياب أى ركن من هذه الأركان يجعل العمل الفني  لا يتطابق مع المعايير المطلوبة  التي تحقق الهدف منه.

العنصر الأول: هو السيناريو وهو عبارة عن إعداد إستراتيجية عالى درجة عالية من التحديد  والوضوح والتي يراعي فيها  الأساليب العلمية في إعداد الإستراتيجية، والإستراتيجية هى قصة العمل أو الفلسفة الرئيسية للعمل ، يتبعها تحويلها إلى مشاهد ونصوص  لوضعها موضع التنفيذ، وهذه الجزئية  من يقوم بها المستشار المتخصص الذي يقدم الأفكار وهو الذي يحول الإستراتيجية إلى موضوعات قابلة للتنفيذ تعكس واقع المنظمة وأهدافها  ورؤيتها المستقبلية.

العنصر الثاني: هو الإخراج ومخرج العمل  وهو الذي  يدعم السيناريوهات  والتصورات والأهداف والرؤية  التي وضعها الإستشاري لتنفيذ الإستراتيجية، وتوجيه الجميع بضرورة الإلتزام بعملية التنفيذ، وجعل الجميع يعملون معا لتحقيق الأهدف كما جاءات في النص المكتوب ،فدوره المدير  هو تحقيق التراصف وتوحيد الجهود نحو رؤية ورسالة المؤسسة،  كما أنه  الداعم للقيم التي تحقق الرؤية والرسالة.

العنصر الثالث: التمثيل والممثلون وهم الذين يؤدون الأدوار التي تم رسمها وتحديدها والأهداف والأنشطة والمهام  وإلتزام كل واحد بدوره كما هو منصوص عليه في في نص الإستراتيجية وأهدافها وأنشطتها، وعلى من ينفذ الدور  أن يضيف من مهاراته وإبداعاته بما يحقق الإبداع في التنفيذ.

وهنا يقع على مخرج العمل وهو مدير المؤسسة أن يكون لديه، إستشاري مبدع يستطيع ترجمة الإستراتيجية إلى أهداف تشغيلية ومهام  ومعايير ومؤشرات  ومنهجية متابعة  لضمان تنفيذ الإستراتيجية. وفي نفس الوقت يقوم بتوفير كادر مؤهل لديه إلمام بالعمليات الإدارية  وخبرة في مجال التنفيذ .

في حالة نقص أى عنصر من العناصر الثلاثة يجعل الإستراتيجية بعيدة عن الواقع وغير قابلة للتطبيق وفي طريقها إلى الفشل، وليس لها جمهور.

اهلا بكم مجددا في هذه السلسة من سلاسل الفكر الإداري وتركز على تقديم وتحليل شخصيات قيادية ساهمت بشكل كبير في تغيير مسار المؤسسسات والنهوض بها للعالمية وتحقيق إنجازات تاريخية، وذلك من خلال دراسة الفلسفة الفكرية والمهارات الإدارية التي تميزت بها هذه الشخصيات . سوف تتعرض هذه السلسة كل يوم أحد من كل اسبوع إلى أحد هذه القيادات في أربعة محاور في أربعة سطور.

هذا الأسبوع سوف نقدم لكم قيادة إدارية جديدة هي قيادة شركة
IBM

لويس جير تسنر ومبادىء نجاح
IBM :

عندما تسلم لويس جير تسنر شركة IBM عام 1993 ، وكانت الشركة في تلك ا لفترة توشك على الإفلاس ورفض الكثير من الخبراء تولي مهام إدارتها خوفا من الفشل وتاثير ذلك على مستقبلهم الوظيفي والمهني ، ولكن هذا الرجل قبل المغامرة و قبل التحدي وقرر إدارة هذه الشركة وإستطاعت أن يحافظ عليها ويجعلها باقية في السوق حتى الآن، وقد إتبع المبادىء التالية لنجاح الإستراتيجية التي وضعها للشركة:

الإعتماد على العمليات والأهداف وليس سياسات وإجراءات العمل. فلم يغرق نفسه في تفاصيل العمل ولكن ركز بشكل كبير على كيفية تحقيق الأهداف. و التركيز على الجودة والعمل بروح الفريق وربط الصلاحيات بالمسئوليات.

إهتم بالمؤسسة من الخارج و إعتبر أن السوق ورضا الجمهور هو المؤشر الوحيد للنجاح في التطبيقعطى أهمية كبيرة لدراسات وبحوث السوق والبحث عن رغبات وإحتياجات العمل والعمل على تحقيقها

إهتم بالمؤسسة من الداخل وأعطى إهتماما كبيرا على التركيز على الموظفين الذين يعالجون الأخطاء لا الذين يتصيدون الأخطاء. و عدم إخفاء الأخطاء وإظهارها للمدير للتدخل وقت الحاجة. والتعامل مع مقترحات وحلول لا التعامل مع المشكلات (طرح المشكلة وحلها) ، وربط المكافأت بالأداء وليست المناصب الوظيفية. وإهتم ترشيد إستخدام الموارد وتقليص النفقات

ما وراء نجاح آبل

دكتور

عبدالرحيم محمد

استشاري التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

drabdo68@yahoo.com

تتمثل عبقرية   سيف جوبز في قيادة قلعة أبل في نقطة محورية ألا وهى الإبداع والابتكار، والتغيير المستمر لتحقيق التحسين والتطوير، فعلى الرغم من أن كل منا يمتلك مقومات الإبداع إلا أن القليل وهم  أصحاب المواهب  وأصحاب الإرادة الذين يعملون على تسخير هذه القدرات لتغيير العالم وتغيير التاريخ وهذا ما أحدثه ستيف جوبز من خلال الإصرار والاستمرار في الإبداع والابتكار.

هذه الثورة في مجال تكنولوجيا المعلومات والحاسبات الشخصية ومن بعدها  وسائل افتصال الذكية   كان طفرة قوية في تطوير عالم التواصل بين البشر، هذا الإبداع خلق المنافسة الشرسة بين الشركات العاملة في هذا المجال وبالتالي أصبح أمامها الإرادة  والتحدي والإصرار وخلفها الخروج من السوق والاندثار، والمستفيد من كل هذا هو الإنسان.

توافر مقومات الإبداعات والابتكار   في حد ذاتها لا تحقق شيئا، ولكن وضع هذه الأمور في الواقع هو التحدي الحقيقي، وما أقصده هنا هو الإيمان بالفكرة والإصرار على تنفيذها، والبحث عن إضافة قيمة حقيقية للمجتمع، لأن الإنسان الذي لا يقدم  للحياة شيئا فهو لا يساوى شيئا، ويقول الكاتب مصطفي الرافعي من لم يزد على الدنيا شيئا فهو زائد عليها. وبالتالي تتلخص حقيقة نجاح ستيف جوبز في كونه أرد أن يحدث تغييرا وأن يضيف شيئا.

لم تعرقله الإمكانيات بدأ  من  جراح في منزل ومنه  إلى وادي السيلكون ثم   إلى صاحب المليارات. كان التركيز على التحديث والتطوير وليس التقليد والمحاكاة والبحث عن إضافات جديدة من شأنها تطوير عالم الكمبيوتر فقدم الكثير من الأفكار  والتي  أحدثت تغيرا  كبيرا في هذا المجال. ركز بشكل كبير على اختيار أفضل العناصر في مجال عمله ، استطاع أن يجعل كلا منهم يقدم أفضل ما لديه من إبداعات.

لمحات إدارية

دكتور

عبدالرحيم محمد

استشاري التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

drabdo68@yahoo.com

متطلبات تنفيذ الاستراتيجية

أهم من صياغة الاستراتيجية هو تنفيذ الاستراتيجية، فعملية تحويل الاستراتيجية إلى واقع التنفيذ تعتبر مرحلة مهمة وإذا فشلت المؤسسة في هذه المرحلة فشلت في أن تحقق الاستراتيجية، هذه المرحلة لها متطلبات إدارية وتنظيمية تتعلق بالهيكل التنظيمي والنظم والإجراءات التي تحكم العمل، ومتطلبات تشريعية تتعلق بقوانين ولوائح تنظم العمل، ومتطلبات مادية تركز على النواحي المالية والأجهزة والمعدات، ومتطلبات بشرية وهى توفير العنصر البشري اللازم لعملية التنفيذ.

Strategy Excitation Requirements

Executing Strategy is more important than formulation it . Transferring the strategy into action is very important. If the organization Fails in this phase that is mean the failure in implementation. This phase needs some requirements such as organizational requirements for example restructuring the organizational structure and the procedures, legislation requirements that related to the work Laws, also physical requirements that contains tools machines and financial, finally, human resource requirements to insure achievement the Strategy.

إدارة الذات: هي قدرة الفرد على توجيه مشاعره وأفكاره وإمكانياته نحو الهدف الذي يصبو إلى تحقيقه.

تفاصيل حول إدارة الذات في هذه المقالة

لمحات إدارية

دكتور

عبدالرحيم محمد

استشاري التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

drabdo68@yahoo.com

التحليل البيئي

يستخدم التحليل الرباعي في تحليل البيئة الداخلية للمنظمة لتحديد نقاط القوة ونقاط الضعف وتحليل البيئة الخارجية لتحديد  الفرص التهديدات. يساعد تحليل البيئة الداخلية  للمؤسسة على الاستغلال الأمثل للموارد المتاحة، ويساعد تحليل البيئة الخارجية على الاستفادة من الفرص المتاحة ووضع الآليات لمواجهة التحديات. وبعد تحديد الإنتهاء من التحليل وتحديد النقاط الأربع تقوم المؤسسة بعملية التوافق بينها ووضع الاستراتيجيات التي تمكنها من تحقيق أهدافها الاستراتيجية.

Managerial  Hints

Environmental  analysis

The organizations using  Environmental analysis or some times call environmental scanning  to analysis the internal environment to identify  the strengths and weakness points and analysis the external environment to identify the opportunities and threats.  The abbreviation  of this analysis is call SWOT. This is the famous tool  in analysis but there are many methodologies are available for this purpose .The analysis of internal environment helps the organization to use their resources optimal use. At the same time analysis the external environment helps the organization to gain more benefits from the opportunities and reduce or eliminate threats.

After fishing this analysis the organization  have to make matching between the four elements  to put the strategies that helps to achieve their strategic objectives.         

كيف تصنع النجاح

دكتور

عبدالرحيم محمد

استشاري التخطيط ا لاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي
drabdo68@yahoo.com

يقول ألبرت أينشتين “لا تحاولوا أن تكونوا أصحاب نجاحات، بل حاولوا أن تكونوا أصحاب قيم” . وهناك مقولة للكاتب والفيلسوف مصطفى الرافعى “إذا لم تزد على الدنيا شىء فأنت زائد عليها”، إذن عليك أن تضيف إلى الدنيا شيئا، هناك كثيرون جاءوا إلى الحياة وخرجوا منها وكأنهم لم يأتوا ، وهناك من تركوا بصمات وأثروا فى الحياة ومن فيها، مليارات من البشر منذ بدء الخليقة حتى الآن واراهم الثرى ولكن القلائل منهم هم الذين نتذكرهم، لماذا ؟ لأنهم أثروا فينا ، غيروا حياتنا، وضعوا منهجا نسير عليه، أضافوا شيئا للبشرية.
ويرى أينشتين أن التخيل أهم من المعرفة، وهو محق فى هذا ، فلو عدنا بالذاكرة إلى أفلام الخيال العلمى التى تم إنتاجها منذ سنوات بعيدة، ما جاء فيها كان لا يصدق، ولكن مع تطور الوقت تحقق الكثير منها ، فالخيال العلميى هو الطريق الذى يؤدى إلى الابتكارات والإنجازات الهائلة، فالتخيل طريق للنجاح، أينشتين عندما اعتمد على التخيل اكتشف النسبية ، نيوتن عندما أطلق لخياله العنان فى التفكير لماذا سقطت التفاحة أكتشف الجاذبية، جراهام بل كانت نتيجة قدرته على التخيل اكتشاف التليفون، إذن التخيل يلعب دورا كبيرا فى الإنجازات والابتكارات العلمية وفى تغيير نمط الحياة، ولهذا تهتم الولايات المتحدة الأمريكية والغرب بالخيال العلمى لأنها تؤمن بأنه وسيلة تطوير لأنه يعطى المجال للتفكير بعيدا عن المألوف وبالتالى الإبداع وتصور المستقبل كيف يكون. وهذه حقيقة ، كيف نتطور ونحن لا نتخيل الصورة التى نحب أن نكون عليها فى المستقبل؟، كيف نتطور ونحن لا نعرف ماذا نريد أن نكون؟ كيف نتطور ونحن لا نملك أبسط الأشياء وهى الإصرار والإرادة . أحد أدوات النجاح هيى أن نفهم أنفسنا ثم نفهم الآخرين ، وهذه نقطة مهمة يجب أن تفهم نفسك قبل أن تفهم الآخرين، لأن فاقد الشيء لا يعطيه، ولا يستقيم الظل والعود أعوج، كيف تتعامل مع الآخرين الذين هم جزء من نجاحك وهم الذين يساعدونك فى الوصول إلى أهداف وأنت لا تفهم ذاتك، إفهم ذاتك أولا نقطة مهمة فى تحقيق وصناعة النجاح.
وإليك هذه القصة التى تعطى معنى عن كيفية صناعة النجاح وهى قصة هوت ميل دوت كوم ، صاحبها صابر باتيا ولد عام 1968 فى إقليم بنجالور بالهند، درس فى معهد بيرلا للتكنولوجيا لمدة سنتين، ثم انتقل لدراسة الهندسة الكهربائية بمعهد كالتك بأمريكا،ثم انتقل إلى جامعة ستانفورد ليحصل منها على شهادته. ثم عمل فى شركة آبل، بعد سنة تركها للعمل فى شركة جديدة ناشئة تعمل فى تصميم الدوائر الإلكترونية، ثم بدأ مع شريكه جاك سميث البحث عن ممول لشركة لقواعد البيانات على الإنترنت، وكانت الشبكة فى تلك الفترة فى مراحلها الأولى. لكن لم يتشجع أحد للفكرة ، فكانت الفكرة الثانية هى ماذا يحتاج مستخدمى الإنترنت وجاءت الفكرة الجديدة وهى خدمة البريد الإلكترونى المجانى، وبحثًا عن ممول وفى النهاية تحمس للفكرة مسئول شركة درابر فيشر وجيرفستون وقررا المساهمة مع الثنائى بمبلغ 300 ألف دولار. وتم تدشين الموقع فى الرابع من يوليو 1996. ووصل عدد المشتركين فيه بالملايين مما جعل مايكروسوفت تشتريه خلال عام واحد من تدشينه بمبلغ 400 مليون دولار فى أكتوبر 1997. وعقد عمل لصابر لمدة عام.
علينا الآن أن نفكر جديا فى البحث عن طريق صناعة النجاح ، هو أمنا وبين أيدينا ولكن يحتاج منا القليل من الجهد والإرادة والتصميم

لمحات إدارية

الأهداف التشغيلية

دكتور

عبدالرحيم محمد

إستشاري التخطيط الإستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

drabdo68@yahoo.com

الأهداف التشغيلية  هى الأهداف قصيرة الأجل أو متوسطة الأجل التي يتم صياغتها وتحديدها لتنفيذ الأهداف الإستراتجية. فهى ترجمة للأهداف الإستراتجية  وتحويلها إلى خطط الالتشغيلية  تتضمن مجموعة من الأنشطة لتحقيق هذه الهدف. وتعرف بأنها النتائج النهائية للأنشطة، ويجب أن تنطبق عليها شروط الهدف  والمعروفة  بالإختصار الإنجليزي SMART والتي تعني أن يكون الهدف محدد وقابل للقياس وقابل للتحقيق وواقعي ومحدد بزمن .

Managerial Hints

Operational Objectives.

Dr. abdulraheem Mohamaed

Strategic Planning and institutional Performance measurement  consultant

drabdo68@yahoo.com

Operational objectives are a short or medium objectives. These objectives are  identified and formulated to execute the Strategic goals.

The operational objectives are  the final rustles for activates . it is translate the strategic objectives to operational plans that  include a group of activates  to achieve the objectives  . these type of objectives formulated according the  English acronym SMART,  that means the objective must be Specific , Measurable , Attainable, Realistic and Time-bound.   

لمحات إدارية

دكتور

عبدالرحيم محمد

استشاري التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

drabdo68@yahoo.com

الأهداف الاستراتيجية

الأهداف الاستراتيجية  هى الركيزة الأساسية في التخطيط  الاستراتيجي  وهى  النتائج النهائية  بعيدة المدي التي تسعي المنظمة للوصول إليها من  خلال الاستثمار الأمثل في الموارد. ويتم صياغتها وتحديدها  من القضايا الاستراتيجية  التي تواجه المؤسسة ومن  الطموحات التي تريد المؤسسة أن تصل إليها، والأهداف الاستراتيجية تتصف بالكيفية،   وتحتاج إلى وقت طويل حتى تستطيع المؤسسة تحقيقها، فهى التي تحول الرؤية والرسالة إلى واقع ملموس.

Managerial  Hints

The Strategic Goals

Dr. Abdulraheem Mohamed

strategic planning and performance measurement consultanat

drabdo68@yahoo.com

The strategic goals are key pillars in Strategic planning, and it is the final results that the organization wants to get it in long run. The organization works to achieve these strategic goals by optimal use for their resources. the source of formulation and identifying  Strategic goals  depends on  Strategic issues and the organization ambitious  in the future. The Strategic goals  are qualitative  and the organization needs a long time  to reach it . the Strategic goal transfer the Vision and mission to tangible facts.

  لمحات إدارية

 دكتور

 عبدالرحيم محمد

  إستشاري التخطيط
الإستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

drabdo68@yahoo.com

 

الرسالة

 
  الرسالة هي وصف مختصر للدور الأساسي الذي تقوم به المنظمات ، وتجيب عن سؤال لماذا المؤسسة موجودة؟ و تعتبر الرسالة مهمة للمنظمة لأنه بدونها لا تستطيع المنظمة التركيز فى أعمالها أو
تحديد اتجاهها ، كما أن الرسالة هى التي تميز المنظمة عن المنظمات الأخرى. ومن الشروط الواجب توافرها في الرسالة أن تجيب عن مجموعة من الأسئلة أهمها، ماذا تقدم؟، ولمن تقدم؟ وكيف
تقدم؟.وعند صياغة رسالة المنظمة يجب مراعاة حاجات ورغبات أصحاب المصلحة الذين يؤثرون ويتأثرون بما تقدمة المنظمة. 
 

 
  Managerial
Hints

 
  The Mission

The mission describes the main
role that the organizations play. The mission answers a key
question why the organizations are exist ? . the mission is
important because without it the organization can’t
focuses on their business or how to ahead for the future. The
mission that distinguish between an organization and
another . the mission have to answers the questions,
what is product or service that provide? , which categories
to provide? And how is to provide?. In
formulation the mission the organization must take into account
needs and desires of stakeholders who effect and affect with
the organization deliverables.

لمحات إدارية

الرؤية

دكتور عبدالرحيم محمد

إستشاري التخطيط الإستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

drabdo68@yahoo.com  

هي الحلم الذي تسعى المنظمة إلى تحقيقه، والرؤية تصف مستقبل المنظمة  وما تريد أن تكون عليه. الرؤية  تزود كل فرد بالمنظمة  باتجاه واضح  تجاه الأهداف التي تسعى المؤسسة  إلى تحقيقها في المدى البعيد.  وكلما كانت الرؤية واضحة ومحددة ويعرفها الجميع كلما ساهم ذلك في  تحقيق  أهداف المؤسسة. ولضمان تحقيق  الرؤية يجب نشرها بين جميع الموظفين في المنظمة ، أيضا من متطلبات نجاح الرؤية أن تكون دافعة  للموظفين وبها تحدي.

Managerial  Hints

Dr. abduldraheem Mohamaed

Strategic Planning and performance measurement consultant

drabdo68@yahoo.com

Vision

The vision is the dream that the organization wants to achieve.  The vision describes the future of the organization and what it wants to become. The vision helps everyone in the organization with the right direction that the organization wants to arrive at the long run. Whenever the vision is clear and concise and all people in the organization  are aware of it, that helps them achieve the organization objectives. In order to ensure the organization’s  success of the vision, it must be published it between people in the organization, also the vision must be encouraging  and challenging.

لمحات إدارية

دكتور

عبدالرحيم محمد

إستشاري التخطيط الإستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

Drabdo68@yahoo.com

فلسفة التخطيط الاستراتيجي

التخطيط الاستراتيجي هو المنهجية التي تتبعها المؤسسة لتحديد توجهاتها المستقبلية والصورة التي ترغب أن تكون عليها في المدى البعيد،. وتسعي المؤسسات إلى تطبيق التخطيط الاستراتيجي بهدف توحيد جهود أفرادها للعمل معا نحو هدف واحد،  من خلال الإجابة عن ثلاثة اسئلة رئيسية وهى  أين نحن الآن ؟ أين نريد أن نكون ؟ كيف نصل إلى هناك. فالسؤال الأول  يجيب عن   الوضع الراهن للمؤسسة، والسؤال الثاني  يحدد  الرؤية التي تريد المؤسسة أن تصل إليها، والسؤال الثالث  يوضح الوسائل التي تستخدمها المؤسسة لتحقيق أهدافها الاستراتيجية .

Managemerial Hints

Strategic Planning Philosophy

Strategic Planning Philosophy

The strategic Planning is an approach that the organizations follow it  to draw their  direction  toward the future and the image that  desire to be in the long run. The organizations  are seek  to apply the strategic planning  to unify  their people’s efforts and make them work together to achieve one goal,  it is doing that by answering  the key three questions, the first one where are we now? , the second, what we want to be? , the third how we will    get their? . the first question describes the status  quo , the second focus on the vision, and the third express on  the means that the organization must use to get the strategic goals.

تطبيقات سيجما6 Six Sigma

دكتور

عبدالرحيم محمد

إستشاري التخطيط الإستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

Drabdo68@yahoo.com

نشأة six sigma .  1

إن six sigma لم تنشأ بين ليلة وضحاها وإنما هي امتداد لتطور علم الإدارة وممارساته في الغرب وفي اليابان منذ السبعينات والثمانينات من القرن الماضي حيث ظهرت الجودة الشاملة التي أدت إلى تطور الأدوات العلمية والإحصائية في سبيل الكشف عن المشكلات والعمل على حلها بهدف تحسين الأداء ، وكانت شركة موتورولا من أوائل الشركات التي وضعت منهجية أسلوب six sigma واستخدمته عام 1979 وحققت بهذا الأسلوب توفيرا قدره 2.2 بليون دولار خلال أربع سنوات وتبعها بعد ذلك شركات أخرى مثل جنرال اليكتريك وبنك أف أميركا وجونسون أند جونسون .

مبادئ سيجما ( 6):[2]

1. 1. التركيز على العملاء ويتسع مفهوم العملاء هنا ليشمل المستثمرين والموظفين والمستفيدين من السلعة .. والمجتمع ككل
2. .اتخاذ القرارات على أساس الحقائق والبيانات الدقيقة (الإدارة المبنية على الحقائق) وتستخدم سيجما6 أدوات إحصائية منها : المدرجات التكرارية وخريطة باريتو والخرائط الإنسيابية ودائرة شوهارت
3. التركيز على العمليات والأنشطة الداخلية والمقصود بالعمليات كل نشاط تقوم به المنشأة مهما كان حجمه حتى أن إصدار فاتورة يعد عملية
4. الإدارة الفعالة المبنية على التخطيط المسبق،حيث تعمل سيجما6 على تحويل (إدارة رد الفعل) إلى إدارة(معالجة المشكلات قبل وقوعها(
5. التعاون غير المحدود بين موظفي المنشأة الواحدة في سبيل تحقيق الأهداف المنشودة والاعتماد على العمل الجماعي التعاوني والبعد عن المنافسة .
6. التحسين المستمر باستخدام أدوات علمية مع التركيز على الأولويات والمبادرات الأقل عددا والأكثر حيوية (قاعدة باريتو) ومن تلك الأدوات دائرة ديمنج واختصارها (PDCA ) ونموذج دييمياك (DMAIC ) .
7. المشاركة الكاملة، حيث تؤكد سيجما6 على مشاركة كل فرد في العمل الجماعي كما تؤكد على أهمية الاتصالات اللامركزية والاتصالات الأفقية .
8. الوقاية بدلا من التفتيش الذي يستنزف الطاقات البشرية والمالية .

مراحل تطبيق ( six sigma (DMAIC

يمر تطبيق سجما 6 بخمسة خطوات متسلسلة هي : التعريف والقياس والتحليل والتحسين والمراقبة وهي بالإنجليزية Define , Measure , Analyze , Improve , and Control مختصرة بـ DMAIC وهي:

:1- تحديد العمليات والمتطلبات الرئيسية Define

2- قياس الأداء الحالي ومشكلاته Measure

3- تحليل أسباب الاختناقات Analyze

4- تحسين العمليات Improve

5- ضبط ومراجعة العمليات Control

المرحلة الأولى التحديد Define

تبدأ six sigma بتحديد العمليات الأساسية للعملاء كما يلي :

1- وضع قائمة بجميع العمليات والأنشطة التي تمارسها الشركة :

وهنا يجب التفريق بين العملية Process والوظيفة Function ، وغالباً ما يشترك في العملية أكثر من موظف ، فتلقي مكالمات العملاء وظيفة ، بينما خدمة العملاء عملية .

2- تصنيف العمليات إلى أساسية ومساعدة :

فالعملية الأساسية Core Process هي التي تولد الجزء الأكبر من القيمة المضافة في الشركة والعمليات المساعدة Support Process وهي التي تصب في العمليات الأساسية لدعمها ، وللتمييز بين العمليتين يتبع ما يلي:

- بدلاً من تمييز العمليات على مستوى الشركة Corporate- Wide يمكن تمييز العمليات على مستوى الوحدة أو القسم Operating- unit level .

- العمليات الأساسية تؤثر على العميل بشكل مباشر ، بينما العمليات المساعدة لا تؤثر على العميل بشكل مباشر وإنما تؤثر على العمليات الأساسية .

- من أمثلة العمليات الأساسية (خدمة العملاء، البيع، الإنتاج) والعلميات المساعدة مثل (الحسابات، الموارد البشرية ، الإدارة).

3- خطط العمليات الأساسية :

ويتم التخطيط للعمليات الأساسية باستخدام نموذج (SIPOC) وهو اختصار للعناصر التالية :

• المورد Supplier : – ويمثل نقطة بداية العملية ، حيث يتم تسليم المواد اللازمة للتشغيل .
• المدخلات Input : – وتمثل المادة التي يتم تشغيلها وتكون على هيئة منتجات غير تامة الصنع أو المعلومات .
• التشغيل Process : – وهي عملية تحويل المدخلات إلى مخرجات .
• المخرجات Output : – وهي السلعة أو الخدمة التي يتم تسليمها للعميل .
• العميل Customer : – وهو الذي يتسلم مخرجات العملية .

لضمان تنفيذ ومتابعة العمليات الإدارية داخل المؤسسة ووضع المعايير والمؤشرات اللازمة لقياسها يجب أن تكون خطوات كل عملية داخل المؤسسة محددة وواضحة، وكل فرد مسئول عنها معروف ومحدد دورة ، حتى يمكن معرفة الخلل وتحديد المسئولية عندما لا يتحقق الهدف ، أيضا المكافأة عند الإنجاز.

احد الأدوات المستخدمة في تصميم العميلات هى SIPOC وهى أحد أدوات سيجما6 Sigma6) ( وهى تعني (S ) الموردين، (I) المدخلات ، (P) العمليات، (O) المخرجات (C) العميل ، ويقصد بها أن كل عملية من العمليات تكون تتضمن هذه المكونات ويجب أخذها في الاعتبار عند تصميم العملية لجمع المعلومات عنها.

المصدر: كتاب إدارة الإستراتجية خمس خطوات نحو الهدف للدكتور عدالرحيم محمد

  Quality Problems and Improving Processes

Quality deficiencies can be found in any health care setting, from the most sophisticated

urban hospital to the village clinic. Poor quality reduces the benefit to clients, frustrates

health care providers, and wastes scarce health resources. A systematic, ongoing process

of ensuring and improving quality is therefore an essential component of an effective,

efficient, and responsive health care system.

This monograph presents a step-by-step approach for improving processes and for solv-

ing problems related to health care quality. As such, the approach applies to any level of

the health system. A quality-related problem has been described as the gap between what

is and what is  desired . Situations do exist in which the current service delivery process works well and there are no major gaps between performance and expectations, i.e., there are

no “problems.” However, conscientious health professionals recognize that it is normally possible to improve the quality of services by making them more efficient, more responsive to clients’ needs, and less likely to run into problems. Opportunities for improvement can

be found at every level of the health system.

Individuals or teams may find them in their own work, in the work of supervisees, or in

the district, region, or country as a whole. Solving problems and improving processes

require more than intuition and judgment. The methods presented in this monograph fol-

low logical steps developed from practical problem-solving experiences in health care and

other settings. While personnel solve problems every day without mapping out a stated

plan, the steps presented here provide concrete measures for improving quality efficiently

and effectively. They are designed to help to avoid common pitfalls.

Problem solving and process improvement work best when conducted as part of a quality

assurance (QA) program in which standards are developed and quality indicators are moni-

tored. Nevertheless, the problem-solving steps presented herein can be applied whenever

and however an opportunity for improving quality arises.

quality and problem solving

استراتيجية التواصل الإجتماعي

هي عملية تكوين جمهور من الزبائن حول علامتك التجارية أو توصيل محتوى معين لجمهور موجود حاليا من الزبائن المحتملين من خلال استخدام وسائط اجتماعية كالفيس بوك و تويتر وLinkedIn وجوجل بلس وغيرها. فانت تهدف لتكوين وعي او رفع وعي حول العلامة التجارية التي تمثلها وذلك بعد ان يقوم الجمهور المستهدف بالتفاعل مع المحتوى الذي تعرضه بمشاركة ونشر المحتوى. واليك مراحل بناء استراتيجية تواصل اجتماعي فعالة.

خمس خطوات لبناء استراتيجية تواصل اجتماعي فعالة

المصدر: مجلة الأعمال

الرابط :

http://www.tech-wd.com/wd/2013/01/15/5 %d8%ae%d8%b7% d9%88%d8%a7%d8%aa-%d9%84%d8%a8%d9%86%d8%a7%d8%a1-%d8%a7%d8%b3%d8%aa%d8%b1%d8%a7%d8%aa%d9%8a%d8%ac%d9%8a%d8%a9-%d8%aa%d9%88%d8%a7%d8%b5%d9%84-%d8%a7%d8%ac%d8%aa%d9%85%d8%a7%d8%b9%d9%8a/

تعريف استراتيجية التواصل الإجتماعي؟

هي عملية تكوين جمهور من الزبائن حول علامتك التجارية أو توصيل محتوى معين لجمهور موجود حاليا من الزبائن المحتملين من خلال استخدام وسائط اجتماعية كالفيس بوك و تويتر وLinkedIn وجوجل بلس وغيرها. فانت تهدف لتكوين وعي او رفع وعي حول العلامة التجارية التي تمثلها وذلك بعد ان يقوم الجمهور المستهدف بالتفاعل مع المحتوى الذي تعرضه بمشاركة ونشر المحتوى. واليك مراحل بناء استراتيجية تواصل اجتماعي فعالة.

يجب ان يكون لدى المسوق فكرة واضحة عن الجمهور المستهدف وذلك لإنشاء محتوى مناسب لهم. اسأل نفسك, من هم زبائنك المثاليون؟ ما هي اكبر اهتماماتهم ومخاوفهم؟ ما نوعية المحتوى الذي يفضلون؟ ستساعدك هذه الأسئلة في تطوير ما يسمى ب buyer persona وهي تمثيلات خيالية للزبون المثالي مبنية على بيانات حقيقية عن سلوك الزبون اون لاين وافتراضات حول الدوافع والاهتمامات. يساعدك هذا في انشاء محتوى مميز.فكلما تعرفت على جمهورك واحتياجاتهم واهتماماتهم وعلى ما هو جديد في السوق فيما يتعلق بمجالك, ستعرف كيف تضيف للسوق وتدخل بقوة.

حدد على اي مواقع يتواجد جمهورك المستهدف. بإمكانك استخدام تويتر للتعرف على اخر المستجدات المتعلقة بعلامتك التجارية. وبإمكانك استخدام بحث تويتر المتقدم للحصول على نتائج دقيقة.

تبدأ الاستراتيجية الناجحة بوضع اهداف. قبل البدء بوضع خطة مفصلة من المهم ان تأخذ وقتا في وضع اهداف ستستخدم لاحقا في تحديد ما اذا كانت حملتك التسويقية ناجحة أم لا.

وعند وضع الأهداف خذ عزيزي القارئ بعين الإعتبار الأمور التالية:

·أن تكون الأهداف مخصصة: فبدلا من ان يكون هدفك” رفع الوعي حول العلامة التجارية التي امثلها” اجعله” رفع الوعي حول العلامة التجارية بنسبة 10% خلال الست اشهر القادمة عن طريق حملة معينة”

·يمكن تحقيقه: تحقيق رضا الزبائن بنسبة 100% هو هدف غير واقعي. ضع هدف معقول اكثر وهو ارضاء الزبائن بنسبة 90% مثلا.

·واقعي: تأكد من ان لديك الأدوات والمصادر اللازمة لتحقيق اهدافك.

·ضمن اطار زمني: ضع اطار زمني لتحقيق الهدف الذي تنوي تحقيقه.

طور خطة لتوصيل محتواك للجمهور مدتها 12 شهر مثلا. ضع العروضات والترقيات والأحداث الخاصة المتعلقة بمنتجك ثم ضع محتوى شيق يناسب هذه العروضات. ارسم جدول وضع فيه افكار المحتوى الذي تنوي نشره خلال فترة زمنية معينة.

تحميل نموذج العمل :

ادخل في نقاشات مع زبائنك وتفاعل معهم. رد على التعليقات التي يكتبونها واجب عن اسئلتهم باستمرار.

قياس فعالية العملية التسويقية مهم جدا لأي استراتيجية تسويقية. اذا وضعت وعرفت اهدافك في الخطوة2 لن يكون من الصعب عليك معرفة ما اذا انجزت هذه الأهداف ام لا. واليك بعض مقاييس النجاح:

متوسط الزيارات الاسبوعية

متوسط زيارات الصفحة

عدد المنتجات المبيعة خلال اسبوع/شهر/سنة

عدد التعليقات على الصفحة

عدد المشاركة الإجتماعية على فيس بوك وتويتر وغيرها

ولقياس نجاح العملية التسويقية اتبع الخطوات التالية:

·استخدام Google analytics

بإمكانك استخدام Google analytics لمعرفة عدد الزوار الذين دخلوا موقعك من خلال السوشيال ميديا وتتبع حركاتهم بعد الدخول. والنتائج التي تظهر لك مشابهة لما يظهر في الصورة

كيف بإمكان هذه المعلومات تحسين العملية التسويقية الخاصة بك؟

تخبرك هذه المعلومات اين وكيف يجب أن تقضي وقتك لتحسين استراتيجية تسويق التواصل الإجتماعي الخاصة بموقعك.

على سبيل المثال, اذا كنت تقضي وقتا طويلا على فيسبوك ووجدت أن الفيسبوك لا يجلب لك أي زوار, وفي المقابل وجدت ان معظم الزوار يأتون من تويتر, سيخبرك هذا بأن تقوم بالتبديل. يمكنك أن تقوم بتغيير استراتيجيات جلب الزوار على الفيسبوك وتجريب استراتيجيات اخرى قد تكون أكثر فعالية. وأن تقضي وقتا أطول على تويتر بما انه يجلب لك الكثير من الزوار

الإبداع رؤية مختلفة

دكتور
عبدالرحيم محمد
استشاري التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي
drabdo68@yahoo.com

رسم احد المدرسين دائرة صغيرة علي السبورة وسال الطلاب ماذا ترون ، فكانت إجابات الطلاب متنوعة ومتباينة، فمنهم من قال أنها دائرة والبعض فال ر قم خمسة ، وآخرون نظروا إليها علي أنها خاتم ، وهكذا تنوعت الآراء، ثم قام أحد الطلاب وقال إنها عمود تليفون او كهرباء أو عمود يعلق عليه العلم ، كيف يكون ذلك، هذا الطالب عندما نظر إليه نظر من اعلي، ولم ينظر من الزاوية التي نظر منها الآخرون. هنا الإبداع لأن الجميع نظر للدائرة من منظور واحد وهو مستوي النظر ولكن الإبداع هو الخروج عن هذا المستوي إلي مستوي أعلي وهذا لم يفكر فيه الكثيرين.
من هنا نحن في حاجة إلي تغيير نظرتنا للحياة والنظر إلي الأشياء من زوايا متعددة والتخلص من الروتين الفكري ، وننطلق إلي الإبداع.
قصة أخري في التفكير غير المألوف ، أربعة من الأصدقاء فكروا في قضاء أجازة نهاية الأسبوع ، وتوجهوا إلي الجهة التي يقصدونها وهناك كان الجو رائع ففكروا أن يبقوا يوما إضافيا ولكن احدهم اخبرهم أن يوم الأحد عليهم امتحان شهري، فقال احدهم نتصل بأستاذ المادة ونقول له أننا نقضي أجازة ولدينا مشكلة نتيجة انفجار إطار السيارة، وينتظرون من يعود بهم ، وعندما اتصلوا بالأستاذ وافق علي تأجيل الاختبار . وعندما رجعوا يوم الاثنين جعل الأستاذ الطلاب الأربعة كل واحد منهم في ركن من أركان القاعة وطلب منهم الإجابة عن الأسئلة التالية :
1. أي ‏إطارات السيارة الأربعة أنفجر؟
2. كم كانت الساعة وقت حدوث الحادث؟
3. من منكم كان يقود السيارة في ذلك ‏الوقت؟
4. ما هو ترتيب جلوسكم في مقاعد السيارة؟
5. هل تضمن أن يجيب بقية أصحابك بنفس إجابتك؟
6. هل كان الإطار الأمامي الأيمن أو الأيسر أو الخلف الأيمن أو الأيسر؟
في أخر الأسئلة ملاحظة : إذا كانت إجابتكم متطابقة فسوف أعطيكم الدرجة كاملة.
هذا الأستاذ فكر بطريقة غير مألوفة فيها نوع من الإبداع ، وبالتالي يستطيع أن يكشف مدى صدق هؤلاء الطلاب.

من الأكثر إبداعا الرجل أم المرأة؟
سؤال قد يثير جدلا عند كثيرين ، فالرجل يري أن الرجال هم الأكثر إبداعا، وفي المقابل المرأة تري أن النساء هن الأكثر إبداعا، الحقيقة أن الله سبحانه وتعالي جعل الإبداع نسبي بين الجميع وليس نوعي ، أقصد أن الإبداع ليس علي أساس النوع ذكر أو أنثي ولكن الإبداع موجود عند الاثنين بنسب متفاوته، لو نظرنا إلي مجالات الحياة المختلفة تري أن هناك نساء مبدعات وهناك رجال مبدعون كل في مجاله، وذلك لأن الله سبحانه وتعالي أعطي لكل إنسان سر بقاء لكي يستمر ويعيش في هذه الحياة هذا السر يختلف من شخص إلي آخر. وبالتالي الرجل مبدع والمرأة مبدعة، ولكن الأكثر إبداعا هو الذي يستطيع أن يكتشف ما لديه من مهارات وقدرات ويوظفها بالشكل الذي يحقق الأهداف التي يسعي إليها.

المنغلقون علي أنفسهم لا يبدعون.
هناك أشخاص دائما يرون أنهم يعرفون كل شيء وأنهم دائما علي صواب وغيرهم علي خطأ ، ويتوهمون من أن ما يقومون به من أعمال أهم من أعمال الآخرين ، هؤلاء هم أصحاب الأفق الضيق والعقلية المنغلقة ، التي لا ترغب في التعامل مع الآخرين إما لضعفها وخوفا من أن يكشفها الآخرون ، وإما لأن ليس لديها شيئا يحاكي الآخرين، هؤلاء دائما بعيدون عن بؤرة الإبداع .
أما المبدعون دائما يبحثون عن الطرق والحلول البديلة ولا يكتفون بحل أو طريقة واحدة. يمتلكون إرادة وتصميم وأهداف محددة وواضحة يعرفون كيف يصلون إليها، ولا يهتمون بتعليقات الآخرين، بل يسمعونهم، ولا يخشون الفشل أبدا وإنما يحولون الفشل إلي تجارب ناجحة، بل وينظرون للفاشلين علي أنهم مادة خصبة يمكن الاستفادة منها في تحقيق النجاح ، من خلال معرفة أسباب فشلهم وبالتالي لا يقعون فيه مرة آخري.
ذات مرة وعندما أعلن صاحب إحدى الشركات عن طلب شخص يعمل في وظيفية مدير تسويق ، وبعد نشر الإعلان تقدم له شاب ليشغل الوظيفية، وعندما سأله عن تاريخه وخبرات قال له تجربتي أكثر من (100 ) شركة فاشلة عملت بها ، من الوهلة الأولي قد تري أن صاحب العمل يري أنه غير مناسب لشغل الوظيفة، ولكن العكس هو الذي حدث، قبل صاحب العمل أن يشغل الشخص وظيفة مدير التسويق، وعندما سأله لماذا وافقت أن أشغل الوظيفية وأنت تعرف تاريخي في العمل، رد صاحب العمل قائلا كيف لا أقبل شخص يعرف أكثر من ( 100) تجربة خاطئة وفاشلة ، علي الأقل سأتجنب هذه التجارب إن حدثت في شركتي. هذه هي النظر الإبداعية لصاحب العمل، ربما يري شخص آخر أن هذا الشخص لا يصلح للوظيفة قد يكون محقا ، ولكن القدرة هنا في كيفية الاستفادة من الفشل لتحقيق النجاح.

الحاجة تؤدي دائما الإبداع:
كما نقول دائما الحاجة أم الاختراع ، وبالتالي الحاجات التي تفرضها علينا الحياة تفرض علينا ضرورة البحث عن الحلول و الأدوات التي تمكنا من تحقيق جودة الحياة، وهناك الكثير من القصص التي يحكيها الواقع لتحقيق لتثبت ذلك، فشركة نسلة والتي تعتبر من اكبر الشركات التي تعمل في مجال الأغذية والحليب المجفف، تلك الشركة التي أدخلت فكرة الحليب الجاف إلي السوق ولم يكن أحد يتوقع أن يكون هذا ، ولكن الواقع يحكي هذا النجاح وكيف أنها فتحت مجال لتجفيف الألبان ، والفكرة جاءت لصاحب الشركة قل أن تكون الشركة عندما كان ابن الجيران لا يرضع رضاعة طبيعية وكان يعاني بشكل كبير من سوء التغذية وكان صراخة طول الليل يسبب لهنري نسله إزعاجا كبيرا من هناك فكر في كيفية تجفيف حليب البقر ، وبعد محاولات نجح في تجفيفه وخلطة بدقيق القمح ومن هنا فتح الباب أمام عالم الألبان المجففه.
من هنا يتضح لنا أن الإبداع أحيانا تكون له عوامل ومحفزات خارجية يمكن من خلالها أن تظهر الأفكار الإبداعية التي يكون لها أثرا كبيرا في تطوير الحياة وتطوير المجتمع.

لكي تبدع لا تهتم بسخرية الآخرين:
من أكبر المعوقات في الإبداع هي الاهتمام بسخرية وانتقاد الآخرين، لأنهم لهم منظورهم الخاص في النظر لأشياء ، ولأنهم لم يعيشوا الفكرة من بداية ظهورها و حتي ولادتها من هنا لا تهتم بآرائهم المحبطة كثيرا طالما أنت واثق من أنك تفكر في الطريق الصحيح. هنري فورد عندما فكر في عمل مصنع لإنتاج السيارات ثار علية الكثيرون وحاول أصدقاؤه من منعه بناء هذا المصنع ، بحجة أن هذه الآلة قاتلة ولن يتركها الناس تسعي في الطرقات تحصد أرواحهم. وكيف لطرقات أمريكا الوعرة أن تسير بها هذه السيارات. لو استجاب هنري فورد لهذه الآراء ما كانت شركة فورد العملاقة لصناعة السيارات. ولكنه قال ستصبح أمريكا كلها سيارات تمشي علي الأرض. لم يهتم فورد بهذه الآراء لأنه رأي أنها غير منطقية وان هناك حاجة للتغير ومواكبة العصر، أراد هنري فورد أن يكون من قادة التغيير وقد كان.

أخيرا … هل أنت مبدع؟

من حقي ككاتب أن أسألك في نهاية هذه السطور إذا كنت قرأتها بتركيز وأبدعت فيما وراء السطور ، هل أنت مبدع؟! … سؤال صعب، أر ي هذه الأفكار تدور في ذهنك الآن وأنت تحاول تقليب الأفكار في راسك وتفكر في الإجابة فإما أن تقول نعم، وعندما تتمعن في الإجابة قد لا تري أن ما قدمته من أعمال فيه إبداع، أو تقول لا وهنا قد تتهم نفسك بأنك غير مفكر أو انك لا تمتلك مهارات الإبداع. علي كل حال أساعدك في الإجابة عن هذا السؤال ، الأمر بسيط كل إنسان لديه قدرات إبداعية ولكن القليل من الناس هم الذين يسعون لتوظيف هذه القدرات و تطوير أنفسهم ، فليس هناك شخص مبدع وآخر غير مبدع ، والإبداع لا يعتبر مسئولية أشخاص بعينهم يمتلكون مهارات الإبداع، كلنا مبدعون وكلنا مسئولون عن الإبداع، والقرآن الكريم في الكثير من الآيات يأمرنا بالتفكير و الإبداع من خلال النظر إلي الأشياء الموجودة حولنا والتفكر فيها ففي سورة الغاشية يقول الله تعالي ” أفلا ينظرون إلي الإبل كيف خلقت وإلي السماء كيف رفعت وإلي الجبال كيف نصبت وإلي الأرض كيف سطحت” ( آية: 17 – 20 ) . الفرق بسيط جدا ، الفرق في العقلية الجامدة التي تسير كالقطار علي القضبان دون أن تنظر إلي ما حولها، بدون النظر إلي ما حولك والتفكير فيه تكون بعيدا عن فرسان الإبداع.

الإدارة في المؤسسات التعليمية

دكتور

عبدالرحيم محمد

إستشاري التخطيط الإستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

drabdo68@yahoo.com

أهمية الإدارة  The Importance of Management

من سمات الحياة البشرية في سهولتها و في تعقدها و في بدائيتها و في تقدمها تكوين الجماعات المختلفة للسيطرة على البيئة التي يعيش فيها الإنسان نظرا لطاقاته و إمكانياته المحدودة, فكان الإنسان يعيش حياته البدائية اليسيرة بين أفراد قبيلته التي يعتمد عليها في حماية نفسه ضد هجمات الأعداء , و كان رئيس القبيلة هو المسئول عن تصريف أمورها ,   و توزيع الأعمال بين أفرادها, و حل النزاع , و اتخاذ القرار فيما يعود بالخير على الجميع, و هو بذلك يمارس شكلا من أشكال الإدارة

فالإنسان منذ القدم يعيش مع الجماعة لأنه مدني بطبعه لا يحب أن يعيش منعزلا عن الناس, فالإدارة وسيلة مهمة لتسيير أمر الجماعة و الفرد نحو أهدافها, و كذلك مهمة لتسيير أمور المؤسسة نحو تحقيق أهدافها فتطبيق الإدارة داخل المؤسسة , سواء كانت كبيرة أو صغيرة , تجارية أو صناعية رياضية أو عسكرية.

و على الرغم من وجود قليل من المؤسسات التي حققت نجاحا بدون إدارة فعالة إلا أن هذا لا يعني أن التقدم الحضاري يقوم بدون جهود الإدارة.

تغيرت إدارة المدرسة كثيرا عما كانت عليه في السابق، فأصبح على من يدر المدرسة حاليا أن يكون لديه من الأدوات والآليات والمهارات ما يمكنه من التعامل مع  المتغيرات التي تمر بها المدرسة والمنظومة التعليمية ككل وخاصة في ظل المتغيرات السريعة التي أثرت وتؤثر في جميع المجالات بما فيها المنظومة التعليمية التي هى الركيزة الأساسية في تطوير الأداء وتوفير مقومات ومتطلبات النجاح.

ويشير الدكتور محمد عوض الترتوري في مقالة بعنوان النظريات الحديثة في الإدارة المدرسية ، وحدد فيها المهام التسع للمدير التي حددها سير جوفاني وهى:

1-تحقيق الأهداف: ربط الرؤى المشتركة معاً.

2-المحافظة على الانسجام: بناء فهم متبادل.

3-تأصيل القيم: انشاء مجموعة من الاجراءات والبنى لتحقيق رؤية المدرسة.

4-التحفيز: تشجيع الموظفين وهيئة التدريس.

5-الإدارة: التخطيط وحفظ السجلات ورسم الاجراءات والتنظيم…الخ.

6-الإيضاح: ايضاح الأسباب للموظفين للقيام بمهام محددة.

7-التمكين: إزالة العوائق التي تقف حجر عثرة أمام تحقيق هيئة التدريس والموظفين لأهدافهم وتوفير الموارد اللازمة لذلك.

8-النمذجة: تحمل مسؤولية أن تكون نموذجاً يحتذى فيما تهدف اليه المدرسة.

9-الإشراف: التأكد من تحقيق المدرسة لالتزاماتها، فإن لم تفعل فعليه البحث عن الأسباب وإزالتها

مجالات الإدارة Management Fields

الإدارة لها تعريفات كثيرة  ومتعددة تتوقف على وجهة نظر المؤلف ورؤيته ويعرفها الدكتور عطية حسين أفندى بأنها “، ” العمل مع آخرين، ومن خلالهم بطريقة منظمة في منظمة ما، عامة أو خاصة أو غير حكومية، من أجل تحقيق أهداف كل من المنظمة والعاملين بها”.

هناك مجالات متعددة تطبق فيها الإدارة، فهي تطبق في القطاع العام Public-Sector ويطلق عليها في هذه الحالة الإدارة العامة Public – Administration وتطبق في القطاع الاقتصادي Economic – Sector وتسمى في هذه الحالة إدارة الأعمال Business – Administration .

وهناك إدارة تسمى بإدارة المستشفيات وهي الإدارة التي تطبق في المستشفيات، وإدارة تسمى إدارة الفنادق وهي الإدارة التي تطبق في الفنادق.

وهكذا نلاحظ أن الإدارة تكتسب اسم المجال الذي تطبق فيه.

فإذا طبقت في الوزارات والمصالح سميت إدارة عامة، وإذا طبقت في النشاطات الاقتصادية سميت إدارة أعمال … الخ.

 ويعتبر تقسيم الإدارة إلى إدارة عامة وإدارة أعمال من أهم التقسيمات،وخاصة فى الفترة الحالية التى بدأت تشهدت تداخلا كبيرا بينهما وخاصة فى ظل فى ظل التطورات والمتغيرات العالمية التى تعيشها البيئة التى تعمل بها المنظمات الآن، مما جعل تشابهة كبير بين المنظمات العامة والمنظمات الخاصة 

الإدارة التعليمية Education Administration

هى  الأعمال التي يقوم بها الإداريون في المستويات العليا في الجهاز التعليمي المركزي وألا مركزي في عمليات(التخطيط – التنظيم – اتخاذ القرارات – تحديد الأهداف العامة – وضع المناهج والمقررات المدرسية – تحديد سن القبول بالمدرسة وسن ألانتها منها – تحديد السلم التعليمي – تحديد مواعيد الامتحانات في الشهادات العامة) ، بينما اللفظ الثاني يطلق على العمل داخل الإدارات الفرعية والأقسام في ديوان الوزارة وفي المديريات التعليمية والوحدات المدرسية ، أو الأجهزة التنفيذية .

الإدارة المدرسية School Management .

هي الوحدات القائمة بتنفيذ السياسة التعليمية ، بينما تختص الإدارة التعليمية برسم هذه السياسة، وبهذا فان الإدارة المدرسية تعتبر جزء من الإدارة التعليمية، وصورة مصغرة لتنظيماتها، وإستراتيجية محدودة تتركز فيها فعاليتها .

نظريات الإدارة التعليمية  Theories of educational management

الإدارة التعلمية هى المجال الذي يختص بالدراسة والممارسة للعمليات التي تقوم بها المؤسسات  التعليمية. فالإدارة التعليمية هى التركز تركز على تحقيق أهداف التعليم. والإدارة التعليمية إشتقت من مبادىء الإدارة التي  طبقت في الصناعة والتجارة وبصفة خاصة في الولايات المتحدة الأمريكية. وتم  تطبيق النظريات الإدارية في التعليم وتطورت حتى أصبحت أحد المجالات الأكاديمية في الجامعات، وبدأ الممارسين و المنظريين بتطويرها وتطوير نماذج خاصة بالتعليم بناء على الملاحظة والخبرة في المدارس والكليات. ومع بداية القرن الحادي والعشرين ظهرت النظريات بعضها تم تطويرها في مجال التعليم والبعض الآخر إقتبس من النماذج التي طبقت في الصناعة وتمت تطويرها بما يتناسب مع  متطلبات المدراس والجامعات. وتطورت الإدارة التعلمية من مجال يعتمد على أفكار الآخرين إلى مجال له نظريته وأبحاثه.

توفر النظرية الأساس المنطقي في صناعة القرارات. والعمل على دعم الأنشطة الإدارية من خلال إطار عمل واضح  يدعم الممارسة في المؤسسات التعليمية، وهناك  ثلاثة حجج رئيسية لدعم الرأي القائل  أن النظرية  مفيدة بدرجة كبيرة للمديرين  عندما يتعنمدون عليها في الممارسة.

1-الإعتماد على الحقائق كدليل وحيد غير مرضي،   وتقدم النظرية النماذج الفكرية التي تساعد في فهم طبيعة وتأثير الممارسة.

2-الإعتماد على الخبرة الشخصية  في تفسير الحقائق وصناعة القرارات يعتبر مفهوم ضيق لأنه يتجاهل معرف الآخرين. والإعتماد وقبول رؤى المنظرين تمكن الممارسين من  الإستفادة من الخبرة في  فهم و حل مشكلات اليوم. أيضا فهم النظرية في تخفيض إحتمالات الأخطاء  التي يمكن ان تحدث عن الخبرة وحدها.

3-الخبرة منفردة وبشكل خاص لا تساعد  الممارسين بشكل كاف وخاصة إذا كان العمل في أكثر من مجال.  وفي ضوء المتغيرات التنظيمية التي  توجه الممارس إلى ضرورة تفسير النتائج من خلال الإعتماد على مرجعيات علمية.

خصائص النظرية The Characteristics of Theory

تركز معظم نظريات الإدارة والقيادة التعلمية على خصائص عامة وهى:

1-تعتمد النظريات المعيارية على أنها تعكس المعتقدات  عن طبيعة المؤسسات التعليمية  وسلوكيات الأفراد  داخلها. وتركز على التمييز بين الاستخدامات الوصفية والمعيارية ، والوصفية هى التي تركز على وصف طبيعة عمل الإدارة  وكيف تعمل . وتحاول أن تحدد الكيفية التي يجب أن تعمل بها المؤسسات لكى تحقق نتائج اكثر فعالية.

 2- بعض النظريات انتقائية  بمعنى أنها تركز على نقاط معينة في المؤسسة وتعطيها أولية عن أجزاء أخرى وبالتالي  التركيز على نظرية واحدة يؤدى إلى إهمال المناهج الأخرى. المدارس والكليات لا يمكنها أن  ناجحة إداريا في حالة الاعتماد على منهجية واحدة.

3-نظريات الإدارة التعلمية غالبا ما تقوم على أو يتم دعمها من خلال الملاحظة في المؤسسات التعليمية. والملاحظة لها اتجاهين :الأول : متابعة تطور المفاهيم  والتي تتحول إلى أطر نظرية، مثل المنظور يقوم على بيانات من الملاحظة المنظمة  الناتجة عن الدراسات التحليلية للمدارس والكليات وتلقي قبولا لأنها من قبل الممارسين في الواقع العملي. ثانيا: الباحثون ربما يستخدمون  أطر النظريات محددة لاختيار مفهوم واختباره من خلال الملاحظة ، ويستخدم الباحثين هنا الإثبات أو التحقق من كفاءة النظرية.

أولاً: نظرية الإدارة كعملية اجتماعية Social Processing Theory

وتقوم هذه النظرية على فكرة أن دور مدير المدرسة أو دور المعلم لا يتحدد إلا من خلال علاقة كل منهما بالآخر، وهذا يتطلب تحليلاً دقيقاً علمياً واجتماعياً ونفسياً، انطلاقاً من طبيعة الشخصية التي تقوم بهذا الدور (Betty,2001).
ويمكن توضيح النماذج التالية لهذه النظرية:

أ – نموذج جيتزلز Getzels : ينظر جيتزلز إلى الإدارة على أنها تسلسل هرمي للعلاقات بين الرؤساء والمرؤوسين في إطار نظام اجتماعي، وأن أي نظام اجتماعي يتكون من جانبين يمكن تصورهما في صورة مستقلة كل منهما عن الآخر وإن كانا في الواقع متداخلين.

فالجانب الأول يتعلق بالمؤسسات وما تقوم به من أدوار أو ما يسمى بمجموعة المهام المترابطة والأداءات والسلوكات التي يقوم بها الأفراد من أجل تحقيق الأهداف والغايات الكبرى للنظام الاجتماعي والجانب الثاني يتعلق بالأفراد وشخصياتهم واحتياجاتهم وطرق تمايز أداءاتهم، بمعنى هل هم متساهلون، أم متسامحون، أم يتسمون بالجلافة أم بالتعاون أم هل هم معنيون بالإنجاز.. وما إلى ذلك من أمور يمتازون بها.

والسلوك الاجتماعي هو وظيفة لهذين الجانبين الرئيسيين، المؤسسات والأدوار والتوقعات وهي تمثل البعد التنظيمي أو المعياري، والأفراد والشخصيات والحاجات وهي تمثل البعد الشخصي من العلاقة بين مدير المدرسة والمعلم يجب أن ينظر إليها من جانب المدير من خلال حاجاته الشخصية والأهداف أيضاً، فإذا التقت النظريات استطاع كل منهما أن يفهم الآخر وأن يعملا معاً بروح متعاونة بناءة، أما عندما تختلف النظريات فإن العلاقة بينهما تكون على غير ما يرام. والفكرة الأساسية في هذا النموذج تقوم على أساس أن سلوك الفرد ضمن النظام الاجتماعي وفي إطاره كالمدرسة مثلاً هو محصلة ونتيجة لكل من التوقعات المطلوبة منه من قبل الآخرين وحاجاته الشخصية وما تشمله من نزعات وأمزجة. (عطوي، 2001).

ب – نموذج جوبا Guba للإدارة كعملية إجتماعية

ينظر جوبا إلى رجل الإدارة على أنه يمارس قوة ديناميكية يخولها له مصدران: المركز الذي يشغله في ارتباطه بالدور الذي يمارسه والمكانة الشخصية التي يتمتع بها، ويحظى رجل الإدارة بحكم مركزه بالسلطة التي يخولها له هذا المركز، وهذه السلطة يمكن أن ينظر إليها على أنها رسمية لأنها مفوضة إله من السلطات الأعلى، أما المصدر الثاني للقوة المتعلقة بالمكانة الشخصية وما يصحبه من قدرة على التأثير فإنه يمثل قوة غير رسمية ولا يمكن تفويضها وكل رجال الإدارة بلا استثناء يحظون بالقوة الرسمية المخولة لهم، لكن ليس جميعهم يحظون بقوة التأثير الشخصية، ورجل الإدارة الذي يتمتع بالسلطة فقط دون قوة التأثير يكون في الواقع قد فقد نصف قوته الإدارية، وينبغي على رجل الإدارة أن يتمتع بالسلطة وقوة التأثير معاً وهما المصدران الرئيسيان للقوة بالنسبة لرجل لإدارة التعليمية وغيره.

ج – نظرية  ت الكوت بارسونز T.Parsons

يرى بارسونز أن جميع المنظمات الاجتماعية يجب أن تحقق أربعة أغراض رئيسية هي:

 1- التأقلم أو التكيف: بمعنى تكييف النظام الإجتماعي للمطالب الحقيقة للبيئة الخارجية.

2- تحقيق الهدف: بمهعنى تحديد الأهداف وجنيد كل الوسائل من أجل الوصول إلى تحقيقها.

3- التكامل: بمعنى إرساء وتنظيم مجموعة من العلاقات بين أعضاء التنظيم بحيث تكفل التنسيق بينهم وتوحدهم في كل متكامل.

4- الكمون: بمعنى أن يحافظ التنظيم على استمرار حوافزه وإطاره الثقافي . (عطوي، 2001).

ثانياً: نظرية العلاقات الإنسانية Leadership Theory

تهتم بأهمية العلاقات الإنسانية في العمل، وهذه النظرية تؤمن بأن السلطة ليست موروثة في القائد التربوي، ولا هي نابعة من القائد لأتباعه في المدرسة، فالسلطة في القائد نظرية وهو يكتسبها من أتباعه من خلال إدراكهم للمؤهلات التي يمتلكها هذا القائد، ومن ضمن مسؤوليات مدير المدرسة ليتعرف ويفهم ويحلل حاجات المدرسين والتلاميذ وليقدر أهمية التوفيق بين حاجات المدرسين والتلاميذ وحاجات المدرسة. (الخواجا، 2004 ، ص 41).

ولا يقصد أصحاب هذه النظرية أن ينخرط الإداري في علاقات شخصية مباشرة مع العاملين، بحيث لا تعود هناك مسافات اجتماعية تفصل بين الإداري والمرؤوسين، لأن جهود الإداري في هذه الحالة تتشتت بعيداً عن الهدف الإنتاجي للمؤسسة ولكن ما يتوخاه أصحاب النظرية هو مراعاة الأبعاد النفسية والاجتماعية التي تجعل العاملين يؤدون دورهم بدون اللجوء للمراوغة ومقاومة السلطة ، لأن العاملين يتطلعون دائماً إلى نوع من الفهم المشترك يجعل السلطة تشعرهم بأن مصلحتها أن تنظر في شأنهم بعناية مثلما تولي متطلبات العمل عنايتها، إن المرؤوس الذي لا يكون معوقاً بمشكلات يستطيع أن يركز العمل، فتقل الأخطار التي يرتكبها وتزداد وجوه التكامل بين عمله وأعمال الفريق، ويحافظ على التعاون مع الأقران دعماً لاستمرارية المؤسسة ونجاحها، وبهذا يضمن المحافظة على الأوضاع القائمة التي يرتاح لها. (عريف ج، 2001، ص 25).

ثالثاً: نظرية اتخاذ القرارDicesion Making Theory

تقوم هذه النظرية على أساس أن الإدارة نوع من السلوك يوجد به كافة التنظيمات الإنسانية أو البشرية وهي عملية التوجيه والسيطرة على النشاط في التنظيم لاجتماعي ووظيفة الإدارة هي تنمية وتنظيم عملية اتخاذ القرارات بطريقة وبدرجة كفاءة عالية، ومدير المدرسة يعمل مع مجموعات من المدرسين والتلاميذ وأولياء أمورهم والعاملين أو مع أفراد لهم ارتباطات اجتماعية وليس مع أفراد بذاتهم.

وتعتبر عملية اتخاذ القرار هي حجر الزاوية في إدارة أي مؤسسة تعليمية، والمعيار الذي يمكن على أساسه تقييم المدرسة هي نوعية القرارات التي تتخذها الإدارة المدرسية والكفاية التي توضع بها تلك القرارات موضع التنفيذ، وتتأثر تلك القرارات بسلوك مدير المدرسة وشخصيته والنمط الذي يدير به مدرسته، ويمكن مراعاة الخطوات التالية عند اتخاذ القرار:

1- التعرف على المشكلة وتحديدها.

2- تحليل وتقييم المشكلة.

3- وضع معايير للحكم يمكن بها تقييم الحل المقبول والمتفق مع الحاجة.

4- جمع المادة (البيانات والمعلومات).

5- صياغة واختيار الحل أو الحلول المفضلة واختيارها مقدما أي البدائل الممكنة.

6- وضع الحل المفضل موضع التنفيذ مع تهيئة الجو لتنفيذه وضمان مستوى أدائه ليتناسب مع خطة التنفيذ ثم تقويم صلاحية القرار الذي اتخذ وهل هو أنسب القرارات ؟. (الخواجا، 2004، ص42).

رابعاً: نظرية المنظمات: Organaiztion Theory

تعتبر التنظيمات الرسمية وغير الرسمية نظاماً اجتماعيا كلياً في نظرية التنظيم، ومن خلال النظام تكون الإدارة أحياناً عاملاً يزيد أو ينقص من التعارض بين أعضاء المجموعات والمؤسسات أو المنظمة – المدرسة – فنظرية التنظيم هي محاولة لمساعدة الإداري ليحلل مشاكل المنظمة وترشده في خطته وقراراته الإدارية كذلك تساعده ليكون أكثر حساسية لفهم المجموعات الرسمية وغير الرسمية التي لها علاقة بها. (الخواجا، 2004، ص42).

خامساً: نظرية الإدارة كوظائف ومكونات:

لا تخرج وظائف الإدارة التي أشار إليها سيرز عن مجموعة الوظائف التي أشارإليها سابقوه، وفي مقدمتهم المهندس الفرنسي ” هنري فايول ” والوظائف الرئيسية للإداري في ميادين الإدارات المختلفة كما يحددها سيرز هي: التخطيط، التنظيم، التوجيه، التنسيق، والرقابة، وتقابل بالترتيب مصطلحات: Planning ,Organazing,Directoring ,Co-ordenating and Controling وعند تحليل هذه الوظائف يمكن الكشف عن طبيعة العمل الإداري في لميادين المختلفة، حيثأن الوظائف نفسها هي ما يقوم به الإداري.

ففي عملية التخطيط، يحتاج الإداري إلى تدارس لظروف استعداداً لاتخاذ قرارات ناجحة وعملية، تأخذ بعين الاعتبار طبيعة الأهداف والإمكانات المتوفرة لتحقيقها، والعقبات التي تعترض التقدم نحو الأهداف وموقف العاملين منها. وفي عملية التنظيم يحتاج إلى أن يضع القوانين والأنظمة والتعليمات لى صورة ترتيبات في الموارد البشرية والمادية، بما يسهل عمليات تنفيذ الأهداف المتوخاة على المنظمة أو التنظيم الذي ينشأ عن الترتيبات.

وفي عملية التوجيه ينشّط الإداري إجراءات التنفيذ بالتوفيق بين السلطة التي يكون مؤهلاً لها من خلال صلاحيات مركزه والسلطة المستمدة من ذكائه ومعلوماته وخبراته المتمثلة في إدراكه الشامل لأهداف المنظمة، وطبيعة العمل المناط بها، وإمكاناتها المادية والبشرية، والقوى والظروف الاجتماعية المؤثرة عليها. وفي عملية التنسيق، يحتاج الإداري إلى جعل كل عناصر التنظيم وعملياته تسير بشكل متكامل لا ازدواجية فيه ولا تناقض، بحيث توجه الجهود بشكل رشيد نحو الأهداف المرسومة في نطاق الإمكانات المتوفرة، وفي حدود ما تسمح به القوى الاجتماعية والاقتصادية ولسياسية والثقافية في بيئة التنظيم.

أما الرقابة: فهي متابعة مباشرة أو غير مباشرة لمؤسسة لتقييم نظام عملها، ومدى جدواه على ضوء الأهداف المنتظرة.

سادساً: نظرية القيادة Leadership Theory

تعتبر القيادة التربوية للمؤسسة التعليمية من الأمور الهامة بالنسبة للمجتمع عامة وبالنسبة لإدارة التعليمية والمدرسية بصفة خاصة، نظراً لعلاقتها المباشرة بأولياء لأمور والمدرسين والتلاميذ، والقيادة ليست ببساطة امتلاك مجموعة من صفات أو احتياجات مشتركة، ولكنها علاقة عمل بين أعضاء المدرسة أو المؤسسة التربوية، ويمكن القول إن هذه النظرية تقترب من أفكار نظرية العلاقات الإنسانية في كونها تركز على بلوغ الهدف لطبيعي للإنسان.   

سابعاً: نظرية الدور Role Theory

إذا افترضنا أن مدير المدرسة يخطط لتكوين فريق رياضي لمدرسته – فمن يكلف بهذه المسؤولية – وإذا كلف أحد مدرسي التربية الرياضية ذلك ولم يستطع أن ينجح في تكوين الفريق المناسب، ماذا يفعل مدير المدرسة ؟ ما موقف بقية مدرسي التربية الرياضية الآخرين ؟ ل يشاورهم كجماعة فربما يحدث تصادماً في الرأي ، وعليه في مثل هذه الحالات يجب على مدير المدرسة أن يعرف الدور المتوقع من كل مدرس في المدرسة وكذلك توقعات الجماعة التي ينتمون إليها، مع مراعاة توقعات ومتطلبات المدرسة بشكل عامة.

تهتم هذه النظرية بوصف وفهم جانب السلوك الإنساني المعقد في لمؤسسات التعليمية (المدارس). فيجب عليه أن يولي اهتماماً خاصاً للمهارات، المقدرات والحاجات الشخصية لكل مدرس ويتخذ من الإجراءات ما يعزز وسائل الاتصال بينهم وبينه وطبيعتهم اجتماعياً وتنمية معلوماتهم حتى يمكن أن يكون دور كل واحد منهم إيجابياً وفعالاً ومساعداً على تحقيق هدف المدرسة. (

ثامناً: نظرية النظم System Theory

لقد شاع استعمال هذه النظرية في لعلوم البيولوجية والطبيعية، وكذلك شاع استخدامها في لعلوم الاجتماعية الأخرى ، والتي من بينها علم الإدارة التعليمية والمدرسية، وتفسر هذه النظرية النظم المختلفة بأنها تتكون من تركيبات منطقية بواسطة تحليلها تفسر الظواهر المعقدة في المنظمات أو المؤسسات في قالب كمي بالرغم من أن البحوث التطبيقية المتعلقة بالتغير في المواقف أو الدراسات الاجتماعية تكون أحياناً غير عملية أو غير دقيقة ، تقوم هذه النظرية على أساس أن أي تنظيم اجتماعياً أو بيولوجياً أو علمياً يجب أن ينظر إليه من خلال مدخلاته وعملياته ومخرجاته ، فالأنظمة التربوية تتألف من عوامل وعناصر متداخلة متصلة مباشرة وغير مباشرة وتشمل: أفراد النظام، جماعاته الرسمية وغير الرسمية، الاتجاهات السائدة فيه ودافع النظام والعاملين فيه، طريقة بنائه الرسمي، التفاعلات التي تحدث بين تركيباته ومراكزها، والسلطة التي يشتمل عليها.

وترجع نشأة أسلوب تحليل النظم إلى ما بعد الحرب العالمية الثانية، عندما استخدمه الجيش الأمريكي فيما عرف باسم (بحوث العمليات)، ومن هنا انتقل إلى الميادين الأخرى، بيد أن الاهتمام به في التعليم بدأ مؤخراً، وبدأ يظهر بصورة واضحة منذ العقد السادس من القرن “العشرين” وكان ذلك على يد عالم الاقتصاد بولدنج (Bolding) وبكلي (Buckley) عالم الاجتماع، وقد جاء هذا الاهتمام نتيجة “لتزايد الاهتمام بالتعليم ونظمه من ناحية، وتركز الاهتمام على اقتصاديات التعليم من ناحية أخرى”. وأسلوب النظم في الإدارة يشير إلى عملية تطبيق التفكير العلمي في حل المشكلات الإدارية، ونظرية النظم تطرح أسلوباً في التعامل ينطلق عبر الوحدات والأقسام وكل النظم الفرعية المكونة للنظام الواحد، وكذلك عبر النظم المزاملة له، فالنظام أكبر من مجموعة الأجزاء.

أما مسيرة النظام فإنها تعتمد على المعلومات الكمية والمعلومات التجريبية والاستنتاج المنطقي، والأبحاث الإبداعية الخلاقة، وتذوق للقيم الفردية والاجتماعية ومن ثم دمجها داخل إطار تعمل فيه بنسق يوصل المؤسسة إلى أهدافها المرسومة ( عمايرة، 2002).

تاسعاً : نظريات أخرى في الإدارة المدرسية

1- نظرية البعدين في القيادة:

يظهر تحليل سلوك القائد ودراسته على أن هناك نمطين من السلوك هما: السلوك الموجه نحو المهمة والسلوك الموجه نحو الناس. وهناك من القادة من يطغى على سلوكه البعد الأول وهناك من يطغي على سلوك البعد الثاني. وأكثرية القادة يكون سلوكهم متوازناً.

2- نظرية التبادل في تقرير القيادة لهومان Homan يمكن استخدام هذه لتفسير متى يستطيع الفرد أن يتخذ القرار ويمارس القيادة وفي هذه يفكر الفرد بالمردود الذي سيناله إذا ما اتخذ موقفاً قيادياً في مشكلة ما ثم ينظر إلى ما سيكلفه ذلك من فقدان تقبل الجماعة له وبذل مزيد من الجهد… الخ، ثم يقارن المردود بالتكاليف لتبرير قيامه بالقيادة أم لا. ويتسم سلوك المرؤوس بنفس الأسلوب حيث يقوم بمقارنة المردود بالكلفة لتقرير فيما أنه سيبقى تابعاً بدلاً من أن يقود.

3- نظرية تصنيف الحاجات لماسلو Maslow

يعتبر ماسلو أن القوة الدافعة للناس للانضمام للمنظمات والمؤسسات الإدارية وبقائهم فيها وعملهم باتجاه أهافها هي في الحقيقة سلسلة من الحاجات، وعندما تشبع الحاجات في أسفل السلسلة تظهر حاجات أعلى يريد الفرد إشباعها ، وهكذا يستمر الاتجاه إلىأعلى، وتصنف الحاجات من وجهة نظر ماسلو إلى:

1-حاجات فسيولوجية (جسمية) أساسية كالطعام والماء والسكن والهواء.. الخ

2-الانتماء الاجتماعي (حب – انتماء – تقبل الآخرين)

3-الأمان والضمان الفسيولوجي والمالي.

4-الاحترام (احترام الذات وتقدير الزملاء) وينبغي ان ندرك بأن الحاجة المشبعة ليست محفزاً، ولكن تظهر حاجة أخرى محلها كمحفز، وحاجات الفرد متشابكة ومعقدة ويميل الفرد إلى السلوك الذي يؤدي إلى تحقيق حاجاته المحفزة.

4- نظرية إدارة المصادر البشرية:

إن من أهم مسلمات هذه النظرية:

أ – أن يهيء البناء الداخلي للمنظمة مناخا يزيد من نمو الإنسان وحفزه لكي يتحقق الحد الأعلى لفاعليتها.

ب- إن إدراك الإداريين لقدرات المنظمة لإدارية يزيد من مساهمتهم في اتخاذ القرارات مع التأكيد على المعرفة والخبرة والقدرة على الخلق والإبداع لديهم.

ج – تتطلب المساهمة البناءة مناخاً يتصف بالثقة العالية والوضوح.

د- التركيز على مرونة العمل في المنظمة الإدارية أكثر من التركيز على التسلسل الهرمي.

ه – يعود النفوذ واللامبالاة والأداء السيئ لعدم إلى عدم رضى العاملين عن وظائفهم أكثر من أن تعزى إلى نوعيتهم.

إن استخدام هذا الأسلوب في لمؤسسات التربوية يعني أخذ الطالب من المكان الذي هو فيه إلى المكان الذي يستطيع الوصول إيه وكذلك بالنسبة لكل العاملين.

5- نظرية الاحتمالات أو الطوارئ، وتؤكد هذه النظرية على الأسس التالية:

ليست هناك طريقة واحدة مثلى لتنظيم وإدارة المدارس.

لا تتساوى جميع طرق التنظيم والإدارة والفاعلية في ظرف معين، إذ تعتمد الفاعلية على مناسبة التصميم أو النمط للظرف المعين.

يجب أن يبنى الاختيار لتصميم التنظيم ولنمط الإدارة على أساس التحليل الدقيق والاحتمالات المهمة في الظرف المعين.

وحيث أن الإدارة هي العمل مع ومن خلال الأفراد والمجموعات لتحقيق أهداف المنظمة فإن الاحتمال المرغوب هو ذك الذي يدفع المرؤوسين إلى اتباع سلوك أكثر إنتاجاً وفاعلية من أجل تحقيق أهداف المنظمة

المراجع

عبدالفتاح الخواجه  ،  تطوير الإدارة المدرسية، دار الثقافة، عمان،(2004)

جودت عطوى  الإدارة التعليمية والإشراف التربوي: أصولها وتطبيقاتها، الدار العلمية الدولية، عمان،  (2001).

• Betty, J,  Management of the Business Classroom, (editor), national Business Education Association, , (2001):

• Bush,Tm Theory of Educational Management, London: Harber Row Publisher, . (1986).
 

فن التأثير في الآخرين

دكتور

عبدالرحيم محمد

استشاري التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

drabdo68@yahoo.com

لكي تترك بصمة في غيرك لابد أن تكون مؤثرا في الآخرين، وبالتالي لابد أن تكون أفكارك بناءة ويتقبلها المتعاملون معك بل ويقتنعون بها، وهذا يتطلب منك أن تكون قوى التأثير ، و لك شخصية مليئة بالمهارات والقدرات وفن التأثير في الآخرين، وهى الشخصية القيادية، فهل هناك صعوبة في التأثير في الآخرين؟.

أسلوب التعامل مع الآخرين يتطلب مهارات معينة يجب أن تتمتع بها الشخصية فالشخص المؤثر لابد أن يكون لديه القدرة علي فهم أنماط الشخصية حتى يستطيع أن يتعامل معها ، لأن فهمك لشخصية الآخرين يعنى قدرتك علي التعامل معهم.

فاستخدام الأسلوب العاطفي أحد الأدوات التي يمكن استخدامها في إدارة الناس، والإلمام بالطبيعة الإنسانية وفهم حاجات الأفراد الذين تتعامل معهم تعتبر أداة قوية لتوجيههم نحو الأهداف التي تريد أن تحققها.

ويتضح من الدراسات النفسية التي تناولت دراسة الشخصية وتحليل أنماطها أن لكل إنسان نمطا خاصا به ، فهناك النمط الصوري هو الإنسان الذي ينظر للعالم ويتعامل معه من خلال الصورة ، و النمط السمعي هو الذي يتعامل مع الواقع من خلال الكلمة المسموعة ، وهناك النمط الحسي الذي يري العالم من خلال أحاسيسه ومشاعره الداخلية .

ومن هنا فمعرفة نمط الإنسان الذي تتعامل معه ثم محاولة الدخول له من خلال النمط المناسب يمكنك من إقامة الثقة وجسور التواصل وتحقيق الأهداف. قد حدد الدراسات ان هناك أكثر من (16) نمطا من أنماط الشخصية ، كل نمط له صفات خاصة وبالتالي يجب دراسة كل نمط ومعرفة مكوناته وأبعاده المختلفة حتى يمكن التعامل معه بطريقة فعالية وإيجابية.

و أثبتت الدراسات العلمية أنك لو تعلمت كيفية التعامل مع الآخرين فانك تكون قد قطعت 85% من طريق النجاح و 99% من طريق السعادة الشخصية ، كما تشير الدراسات إلي أن 15% من النجاح يرجع إلى التدريب التكنولوجي والى العقول والمهارة في الأداء الوظيفي و 85% من النجاح يعود إلى عوامل الشخصية ذاتها والى المقدرة على التعامل مع الناس بنجاح. أيضا هناك شخصان من كل ثلاثة فقدوا وظائفهم بسبب فشلهم في التعامل مع الناس بنجاح.

وهناك قصة تحكي أن أحد الأطفال كان لديه سلحفاة يطعمها ويلعب معها . وفي إحدى ليالي الشتاء الباردة جاء الطفل، وذهب الطفل إلي السلحفاة ليلعب معها ولكنها لم تخرج من صدفتها فأخذ يضربها بالعصا مرات ولكنها لم تخرج ، بدا يصرخ فيها لم تخرج، سمعه والده فأتي إليه وسأله ماذا بك، فحكي له مشكلته مع السلحفاة ، فابتسم الأب وقال له دعها وتعال معي، ثم أشعل الأب المدفأة وجلس بجوارها هو والابن يتحدثان وبعد قليل وإذ بالسلحفاة تقترب منهم طالبة الدفء.

فابتسم الأب لطفله وقال : يا بني الناس كالسلحفاة إن أردتهم أن ينزلوا عند رأيك فأدفئهم بعطفك، ولا تكرههم على فعل ما تريد بعصاك.

فالشخصية المؤثرة هي التي تسيطر علي الناس من خلال محبتها لهم . ويقول رسول الله صلي الله عليه وسلم ” إنكم لن تسعوا الناس بأموالكم ولكن يسعهم منكم بسط الوجه وحسن الخلق” رواه مسلم

نقطة آخري وهى القدرة علي إقناع الآخرين علي فهم وجهة نظرهم وتقبلها وذلك من خلال عرض الحقائق والأدلة التي تؤيد ما تنوي القيام به وإقناعهم بأهمية الأمر إذا توافرت هذه الأدلة يكون من السهل أن تقنع الآخرين.

أيضا هو أقصر الطرق للتأثير في الشخصية من خلال كسب ثقة الآخرين، ولهذا يؤكد علماء النفس أن الطريق الأقصر لكسب الآخرين والتأثير عليهم هو الصدق في القول والعمل ويقول الله سبحانه وتعالي ” يَا أَيُّهَا الَّذِينَ آَمَنُوا لِمَ تَقُولُونَ مَا لَا تَفْعَلُونَ* كَبُرَ مَقْتًا عِنْدَ اللَّهِ أَنْ تَقُولُوا مَا لَا تَفْعَلُونَ” (سورة الصف: 2-3).

لأن صدق الشخص مع الآخرين هو جسر الثقة التي تجعل الآخرين يتبعون هذا الشخص وينفذون ما يقول، ويعتبر هذا في مجال العمل داخل المؤسسات أحد الأدوات التي تؤدي إلي زيادة الإنتاجية.

ولابد لنا أن نعرف أنه لا يوجد إنسان يستطيع العيش بنفسه ، ولكن الإنسان دائما في حاجة إلي الآخرين، فجميع تعاملاتنا تحتاج إلي الآخرين ، وبنظرة سريعة إلي بعض المشاهير نجد أن والت ديزني تم فصله من عمله كمحرر في الجريدة التي كان يعمل بها لافتقاره للأفكار الجيدة، وقد أفلس والت ديزني عدة مرات قبل بنائه لديزني لاند.

أما معلم توماس إديسون قال عنه انه اغبي من أن يتعلم أي شي، أما ألبرت اينشتاين فانه لم يتحدث حتى بلغ الرابعة من عمره ووصفه معلمه بأنه بطي عقليا وغير متعلم، وهنري فورد أفلس خمس مرات قبل أن ينجح، ورسب وينستون تشرشل في الصف السادس. ما أريد قوله أن هؤلاء استطاعوا أن يتعاملوا مع الآخرين ، ولذا حققوا أعمالا سجلها التاريخ.

فسلفة حل المشكلات

دكتور عبدالرحيم محمد

استشاري التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

drabo68@yahoo.com

نبدأ بهذه القصة، كان هناك رجل أعمى يجلس على جانب الطريق، وقد وضع بجانبه لوحة مكتوب عليها أنا أعمى أرجوكم ساعدونى، وتصادف مرور شخص يعمل فى مجال تصميم الإعلانات، فوقع نظره على هذا الرجل وقرأ ما هو مكتوب على اللوحة، ولاحظ أن الناس لا تضع أى نقود فى الصندوق الصغير الموجود بجوار الرجل الأعمى، من هنا فكر وبسرعة وغير ما هو مكتوب على اللوحة الموجودة بجانب الرجل الأعمى، ولاحظ الأعمى أن هناك زيادة فى النقود فى الصندوق الموجود بجانبه، وأن الناس يضعون النقود فى الصندوق، وكان قبل قليل شعر بحركة بجانبه بجوار اللوحة، فنادى أحد المارة وقال له، كانت هنا لوحة بجانبى، هل هى موجودة، قال له نعم، ومكتوب عليها “نحن فى فصل الربيع ولكننى لا أستطيع أن أستمتع بجماله”، فقد استبدل مصصم الإعلانات الكلام القديم بكلام جديد، وبالتالى كانت النتيجة إيجابية، والحكمة هنا ، “غير وسائلك عندما تكون الحياة على غير ما يرام“

عندما نواجه بمشكلة نجد أنفسنا نفكر فيها كثيرا، وغالبا لا نصل إلى حل، لماذا ؟ لأننا من كثرة التفكير فى المشكلة نعيش داخل المشكلة ونصبح جزءا منها، وبالتالى لكى نحل هذه المشكلة لابد أن نفكر فى المشكلة بعقلية مختلفة غير العقلية التى أحدثت المشكلة. وبعبارة أخرى لابد من النظر إلى المشكلة من بعيد حتى نراها واضحة ثم نقترب منها تدريجيا لمعرفة تفاصيلها لوضح الحلول المقترحة لها.

وهناك أشكال مختلفة للمشكلات، ولتوضيحها تخيل أننا نبحر عبر سفينة، فعندما تكون وسط المياه وترى جزيرة أو جزءا يابسا، هنا هذه المشكلات البارزة، ويعتبر هذا من النوع الأقل خطورة لأنها واضحة للعيان، ولكن أثناء السير بالسفينة تواجه بجبل جليدى ، هذا يعبر عن مشكلة خطرة لماذا؟ لأن الجبل الجليدى يظهر منه جزء صغير فقط ولكن الباقى تحت سطح الماء فإذا لم تدرك هذا فسوف تصطدم به، هذا النوع من المشكلات يسمى المشكلات الظاهرة، ومع استمرار السير فى البحر قد يكون الطريق أمام السفينة واضحا وخاليا من أى عوائق ولكن فجأة يحدث الارتطام، لماذا؟ لأن هناك صخورا وشعابا مرجانية فى طريق السفينة ليست ظاهرة، وهذه أخطر المشكلات لأنها كامن ، وبالتالى عدم الانتباه لها يؤدى إلى عواقب وخيمة. وبالتالى يجب صياغة المشكلة بدقة، لأن ذلك يؤثر فى اختيار الحلول المطروحة ولأن انعدام الدقة فى صياغة المشكلة يؤدى إلى استمرار المشكلة بعد تنفيذ الحل.

ومن هنا يتضح لنا أن هناك فرقا كبيرا بين التركيز فى المشكلة والتركيز على حل المشكلة، ولتوضيح هذا الفرق نطرح هذه القصة: فى أحد مصانع الصابون الضخمة فى اليابان واجهتهم مشكلة كبيرة، وهى مشكلة الصناديق الفارغة التى لم تعبأ بالصابون نظراً للخطأ فى التعليب، فماذا يفعلون لكشف الصناديق الفارغة من الصناديق المعبأة.

قام المسئولون عن المصنع بصناعة جهاز يعمل بالأشعة السينية، مخصص للكشف عن الصابون بداخل الصناديق ووضعوه أمام خط خروج الصناديق بقسم التسليم وتعيين عمال جدد ليقوموا بإبعاد الصناديق الفارغة التى يحددها الجهاز ، أما الحل البديل لنفس المشكلة فى مصنع آخر أصغر من السابق عندما واجهتهم نفس المشكلة، فإنهم أتوا بمروحة إليكترونية ، وضبطوا قوتها بما يناسب وزن الصندوق الفارغ، وتم توجيهها إلى خط خروج الصناديق بقسم التسليم، بحيث إن الصندوق الفارغ سوف يسقط من تلقاء نفسه، بفعل اندفاع الهواء.

القضية هنا أن الحل دائما أمامنا ولكننا من كثرة التركيز فى المشكلة ، وتضخيمها ، تصبح الحلول القريبة بعيدة جدا بل أحيانا لا نراها، ولكن لو فكرنا لحظة واحدة بموضوعية فسنجد الحل داخل المشكلة نفسها.

مقاييس ومعايير الأداء
دكتور عبدالرحيم محمد

استشاري التخطيط
الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

 drabdo68@yahoo.com

لا يمكن إدارة أي شيء إلا إذا أمكن التعبير عنه بقيم وأرقام
يمكن قياس وتقديرها ، وبالتالي أي شيء لا يمكن التعبير عنه بأرقام و
قيم يكون هناك صعوبة في التعامل معه والحكم على كفاءة تنفيذه.
وبالتالي عملية القياس من الأمور المهمة لدى المؤسسات الآن ، وأصبحت
المؤسسات تولي أهمية كبيرة لهذا المجال ، وخاصة مع انتشار تطبيق مفهوم
قياس الأداء المؤسسي. فالمؤسسات الآن في حاجة إلى نظم ومقاييس حديثة
للأداء ومؤشرات توضح لها إلى اى مدى هى تعمل على الطريق الصحيح أم
انها خارج هذا الطريق، وبالتالي تستطيع ان تتدخل في الوقت المناسب
لإجراء التحديث والتطوير المطلوب وعمل التصحيحيات المناسبة في الوقت
المناسب. المقياس. فالمقياس هو الشيء الذي نستطيع من خلاله معرفة ما يحدث في
واقع العمل بشكل رقمي أو كمي يمكننا من معرفة غلى أى مدى نسير نحو
الهدف. ويمكن
تعريفة بعبارة اخرى بأنه الوسيلة التي يمكن من خلالها معرفة مدى قدرة
المؤسسة على تحقيق اهدافها وأنشطتها طبقا لما هو محدد في خطتها
التفصيلية.

المعيار: هو ما يتم القياس بناءً عليه. وهو الإنجاز المخطط أو المستهدف، ويتم التعبير عنه بشكل كمي ، وهو يوضح إلى أي مدى يتم السير
في تحقيق الهدف بشكل صحيح ومثال بسيط على ذلك ، عند قياس درجة حرارة الإنسان، فالمعيار هو أن درجة الحرارة 37 درجة.  و المقياس هو الأداة التي يتم القياس بها هي الترمومتر. إذن فالمقياس هو ما يتم لقياس به والمعيار هو ما يتم القياس بناءً عليه والرابط بينهما واضح وقوي. حيث تتم المقارنة بين الاثنين لتحدث عملية التقييم ومن ثم الحكم الصحيح على نتائج الأعمال، واتخاذ الإجراءات المناسبة، سواء كانت تصحيحية أو تعليمية مما هو إيجابي. وللمقاييس والمعايير مواصفات يجب الالتزام بها. ويحدد الدكتور محمد المحمدي
الماضي بعض المواصفات للمعيار الجيد وهى:

مواصفات المعيار الجيد:   أن يكون

• محدداً وقابلاً للقياس. 
• أن يكون واضحاً ومفهوماً للجميع.
• أن يكون ممكناً وعملياً.
  أن يكون موضوعياً وواقعياً. 
• أن يكون مرتبطاً بالأهداف والخطط، بل ومنبثق منها.

موصفات المقياس الجيد:

• أن يكون سهل الاستخدام ومبسط. 
• أن يكون موضوعياً. 
• أن يكون عملياً وواقعياً. 
• أن يكون ثابتاً وواضحاً.
• أن يكون متفق عليه مكن الجميع.
• أن يكون له صفة العمومية والاستقرار. 
• أن يكون قادراً على التعبير الشامل والدقيق عن ما يحدث فعلاً في الواقع.
• أن يكون قابلاً للتشغيل بحيث تحقق البيانات المتولدة عنه

الفوائد المرجوة من وراء عملية القياس.

وبصفة عامة يمكن القول إن الهدف هو الوقوف على سلامة الأداء ومدى نجاحه في تحقيق المطلوب من ورائه. وسواء كان الأمر في القطاع الخاص أو الحكومي ، فإننا يمكن أن نقرر أن كافة مقاييس الأداء يمكن أن تنقسم إلى قسمين رئيسين وهما:
1. مقاييس تركز على المخرجات ( وهي تلك التي تقيس الفعالية) مثل:

المبيعات.
الربحية.
القيمة للمساهمين أو أصحابالمشروع ورضاالعميل.

2. ومقاييس تركز على المدخلات (تلك التي تقيس الكفاءة )
مثل:

• التكاليف
• الوقت   رضا
• العاملين 
• الأسلوب 

ومن وجهة نظري الخاصة أعتقد أن المشكلة ليست في ما الذي يصلح من هذه المقاييس للقطاع الخاص، وما الذي يصلح للقطاع الحكومي وإنما جوهر المشكلة يكمن في مدى توافر إرادة القياس نفسها لدى هذا الطرف أو ذاك. ومدى تفعيل عملية القياس نفسها والاستفادة من معطياتها في العملية الإدارية.

القائد الناجح ودوره فى التطوير المهنى
دكتور
عبدالرحيم محمد
إستشاري التخطيط الإستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي
drabdo68@yahoo.com

القيادة لغة:
• قاد الدابة قودا وقيادا وقيادة : أى مشى أمامها واخذ بمقودها.
• والقود ضد السوق وهو الذى يمشى خلفها لذا يقل: قاد الدابة من امامها وساق الدابة من خلفها.
• قاد الجيش قيادة أى رأسة ودبر امره ( المعجم الوسيط)

القيادة إصطلاحا:
هى تحريك الناس نحو الهدف.
أو هى القدرة على التأثير فى الناس وتحريكهم نحو تحقيق الأهداف.

القيادة لماذا؟
• للقائد المؤثر منزلة معتبرة فى نفوس الناس.
• القائد الفذ أقدر على التأثير فى الناس وتجميع القلوب حوله.
• القائد الناجح اقدر على تحقيق الأهداف.
• الناس لا يستطيعون العيش دون قيادات تقودهم وتدبر أمورهم.
• القائد الفاعل أقدر على تحقيق ذاته.
• لا تعمر الدنيا ولا تحقق إنجازات فذة إلا بقيادات فذة.

هل القائد يولد أم يصنع؟
• مصدر السلطة يوضح من اين وكيف يحصل القائد علي سلطته:
• 1-سلطة المركز: مكان الشخص في النظام السائد.
• 2-سلطة البعد الشخصي: صفات شخصية تؤثر فى الآخرين.
• 3-سلطة التخصص والمعرفة: إمتلاك مؤهلات وخبرات تشكل مصدر سلطة علي الآخرين.
• سلطة الفرصة: قد يكون إنسان فى مكان ما ووقت ما وظروف ما يشكل مصدرا للسلطة.

ثلاثة إجراءات تتخذ متى استطعت ذلك :
- أمتدح علانية ، وأنتقد سراً :
– إذا ما استحق شخص مديحك ، فليكن ذلك على الملأ وشجع الآخرين أيضاً على استحقاق الثناء ، وإذا وجدت شيئاً جديراً بالنقد ، فلتنقده ، ولكن فى السر . ولا تحرج الناس دون داع ، وتذكر أن الآخرين غالباً ما يشعرون بالحرج لمجرد عدم رضاك .
- أتح الفرصة للرؤية المتبادلة :
– لابد أن تتجول لتتعرف فعلاً على ما يدور حولك ، لتصلح الخطأ وتفيد من الصواب، وأنت فى الوقت نفسه تحتاج لأن يشاهدك الآخرون ، فهذا يتيح المزيد من الفرص للحديث مع جميع أفراد مجموعتك وحفزهم ، ويمكنك أن تطمئن لحصولك على حافز ثانوي وستكون العبارة التي يرددها رجالك كثيراً : ” فى حديثي مع الرئيس بالأمس … ” .
3- استخدم المنافسة لتجعل من النضال لعبة :
– يهوى الأفراد التنافس وذلك سر من أسرار المنتجات الناجحة ، وبإمكانك أن تجعل من التنافس قوة إيجابية لبلوغ أهدافك .

القوانين الثمانية العامة للقيادة
1- إلتزام الأمانة المطلقة :
– هذا هو أساس كل أنواع القيادة، فما لم تحافظ على أمانتك، فلن تحظى أبداً بالثقة الكاملة من جانب من تقودهم.
2- أعرف جوهرك :
– لا يهتم التابعون بما إذا كنت بارعاً في السياسات المكتبية، بل يريدون منك البراعة فيما يتطلبه إنجاز العمل.
3- أعلن عن آمالك :
– لا يمكنك الوصول إلى ” هناك ” حتى تعرف أي ” هناك ” وتخبر أتباعك أيضاً بذلك.
4- أظهر التزاما غير عادى:
– ما لم تكن ملتزماً ، فلن يلتزم أى شخص آخر ، وما لم تكن ملتزماً على نحو غير عادى ، فلن يكون أحد كذلك أيضاً .
5- توقع نتائج إيجابية :
– إذا ما توقعت النجاح أو توقعت الفشل ، فأنت مصيب ، لذا – وبالرغم من كون إستعدادك للأسوأ معقولاً – فإن عليك أن تتوقع الأفضل .
6- أعتن بمرؤسيك:
– إذا ما اعتنيت بمرؤسيك، فسوف يعتني بك مرؤسيك ، والعكس صحيح أيضاً.
- قدم الواجب على الذات :
– إذا ما كنت قائداً.فلابد أن تقدم مهمتك ورجالك على نفسك وإلا فلست بالقائد.
8- كن في المقدمة :
– أخرج إلى حيث يمكنك أن تُرى وتَرى ، وبهذه الطريقة ، فإنك لن تعرف بما يجرى فحسب ، ولكن سيدرك أتباعك إلتزامك

من هم القادة المتميزون ؟
 هم الذين:
 يطورون الرؤيا والرسالة والقيم المؤسسية
 يشاركون في تطوير أنظمة العمل
 يتعاملون مع جميع فئات المتعاملين والمعنيين
 يعملون علي بناء ثقافة التميز لدى العاملين
 يسعون إلي توفير بيئة مشجعة على الإبداع
 هم الذين يتبنون سياسة التغيير
دور القيادة في التطوير المهنى

مفهوم التطوير المهنى:
— سلسلة من الأنشطة التي تتخذها المنظمات لتخطيط مستقبل مهن أو وظائف العاملين بها
—
— العناصر المطلوبة لتحقيق التطوير المهنى
— الالتزام القوي لتطوير جميع الموظفين لكي ينجزوا أهداف المؤسسة.
— وجود خطة استراتيجية تحدد اهداف المؤسسة و الموارد المتاحة لها و التي ينبغي ان تسند للموظفين للعمل على تحقيقها بشكل جيد.
— إجراء مراجعات دورية لتدريب الموظفين و تطويرهم بصورة مستمرة.
— تقويم الاستثمار في التدريب والتطوير، لمراجعة مستوى فعالية عملية تدريب الموظفين وتطويرهم .
—
— مبررات التطوير المهني
1. التطور التكنولوجي و انعكاساته على العملية التعليمية
2. التغير الذي حصل على أدوار أعضاء هيئة التدريس – تقنيات الاتصال – تعدد مصادر التعليم ( المدرس من مجرد ناقل للمعرفة إلى ميسر)
3. عدم توفر الأعداد الكافية من الأساتذة المؤهلين في مختلف التخصصات
4. النمو المعرفي في جميع التخصصات و المجالات مما يتطلب ضرورة متابعة عضو هيئة التدريس للتطورات العلمية في مجال تخصصه
5. قناعة أعضاء التدريس بأهمية النمو المهني بحيث يتمكنون من أداء أدوارهم بفاعلية.
6. تزايد أعداد الطلبة في مؤسسات التعليم العالي خلال العقود الثلاثة الماضية في مختلف أنحاء العالم ، مما أدى إلى تزايد الطلب على أعضاء الهيئات التدريسية بمختلف مؤهلاتهم و تخصصاتهم.
7. جودة التعل
وسائل التطوير المهني
1. التطوير الذاتي من خلال الإطلاع المحاضرات الندوات ….. هؤلاء اكثر نجاحا
2. التطوير المؤسسي : وهو التطوير الذي تخطط له و تشرف على تنفيذه وحدة متخصصة في المؤسسة التعليمية – التدريب الذى يركز علي المهارات
3. كيف يحقق التطوير المهنى أهدافه
4. عملية التطوير على خطة استراتيجية، تتصف بالمرونة وتأخذ بعين الاعتبار كافة العوامل المؤثرة
5. إشراك أعضاء الهيئات التدريسية في تخطيط و اختيار البرامج التدريبية التي ينبغي أن توفرها المؤسسة التعليمي
6. أن تتصف عملية التطوير بالاستمرارية، بحيث تكون برامج التطوير نابعة من مبدأ التعلم مدى الحياة.
7. توفير الموارد المالية الخاصة لتنظيم البرامج التدريبية لغايات التطوير المهني.
8. تقديم حوافز مالية للمشاركين – ترقيات
9. تعميم ثقافة التطوير وتوضيح العلاقة بينها وبين تطوير التعليم وتطوير المؤسسة، وتحقيق الجودة.
10. اعتماد استراتيجيات واضحة لتقويم فوائد الاستثمار في عمليات التطوير المهني.
11. إعداد برامج تطوير مهني تتصف بالمصداقية
12. أن يلبي التدريب حاجات حقيقة لأعضاء الهيئات التدريسية – ضرورة تحديد الإحتياجات التدريبية

خطوات التطوير المهني
- وضع نماذج توضح الوظائف المراد ملؤها،
- و الأشخاص الذين سيشغلون هذه الوظائف محددة بالأشهر و السنوات،
- إيضاح الخطوات الواجب إتباعها لتدريب هؤلاء الأفراد و تطويرهم لكي يتمكنوا من القيام بمهام الوظائف الجديدة بكفاءة؛
- إعداد كشوف بالأفراد العاملين تبين :
- عدد الأفراد الذين يعملون في كل وظيفة .
- المؤهلات العلمية و العملية التي يحوزها كل منهم،
- على أن تشمل تلك الكشوفات كافة الأفراد في كافة المستويات الوظيفية؛
- إعداد تقييم للعاملين في كافة المستويات الوظيفية .
- رصد القدرات الكامنة للموظفين المراد تطويرهم و ترقيتهم إلى وظائف أعلى؛
- أية معلومات إضافية تساعد في تطوير الموظفين مثل :
- معرفة الموظفين تحت التدريب،
- إعداد الموظفين المعنوي
- إحالتهم إلى التقاعد و تاريخ التقاعد حتى تتمكن الإدارة من تحديد الأفراد الذين يجب ترقيتهم للقيام بالمهام الوظيفية التي سيتركها الشخص المتقاعد.

فرق العمل والتحول من الفرعونية إلى المؤسساتية
دكتور
عبدالرحيم محمد
إستشاري التخطيط الإستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

drabdo68@yahoo.com

نلاحظ في موسم هجرة الطيور انها تطير على شكل حرف “v” ، و السؤال لماذا تطير بهذا الشكل؟، ولماذا لا يطير كل طائر بمفردة، أثبتت الدراسات المهتمة بمتابعة حركة الطيور أن الطيران بهذا الشكل يرفع من كفاءة الطيران، بنسبة 71% نتيجة تقليل مقاومة الهواء، كما تبين أن الطائر الذي يقود السرب عندما يشعر بالتعب، يرجع إلى الخلف ويحل مكانه طائر آخر، في قيادة السرب ويتم تبادل ذلك مع باقي الأعضاء ، وهذا يساعد السرب في عدم الشعور بالتعب، لأن الطائر الذي يقود السرب يقع عليه مجهود كبير نتيجة وجوده في البداية وفي المقدمة ويكون أكثر عرضة لمقاومة الهواء ، وعندما يشعر قائد السرب أن الطيور أبطأت في طيرانها ينبه الطيور إلى إصدار أصوات معناها تشجيع باقي الطيور وحثها على بذل مزيد من الجهد، وعندما يصاب أحد الطيور أو يمرض تقوم مجموعة من السرب بأخذه والإنفصال عن السرب وتهبط به إلى الأرض وتظل بجواره حتى يشفي او يموت، ثم تلتحق بسرب آخر أو تطير حتى تلحق بمجموعتها.
يتبين من هذه القصة أن روح الفريق والتعاون وتبادل الأدوار مبدأ أساسي في فرق العمل فتحديد الأدوار والمهام تساهم في تحقيق الكفاءة وزيادة حجم الإنتاجية.
وتحديد الأدوار ووضوح المهام تساهم في معرفة كل فرد لدوره وبالتالي الإدارة الجيدة للوقت والسرعة في الإنجاز وتخفيض ضغوط العمل، وقيام كل فرد بدراسة العناصر الأساسية وتجميع المعلومات المطلوبة عن كل مهمه وبالتالي يستطيع إنجازها بشكل صحيح في الوقت المحدد.
كما أن العمل من خلال فريق عمل تساهم في خلق المنافسة بين أعضاء الفريق والتي تؤدي بدورها إلى الوصول إلى الأفكار الإبداعية وتقديم أفضل الأفكار لحل المشكلات والتعامل مع مختلف القضايا.
ويمكن القول كما يتضح من الكتابات أن فريق العمل هو مجموعة من الأشخاص مجتمعين معا يوجههم هدف عام، ومن مراجعة التعاريف التي تناولت فريق العمل نجد أنها تركز على نقاط رئيسية وهى أن الفريق مجموعة من الأفراد لهم مهام وادوار مختلفة ، بينهم التزام مشترك، يعملون بشكل متعاون ويسعون لتحقيق أهداف مشتركة.
ومن ناحية أخرى فرق العمل التي تعمل بشكل مختلف ورؤية أكثر اتساعا تحقق نتائج إيجابية أكثر من النظرة الضيقة لفريق العمل، ويتضح هذا من خلال هذه القصة التي دارات أحداثها بين الأرنب والسلحفاة، حول إدعاء كل واحد منهم بأنه الأسرع، ولحسم هذا الجدال بين الإثنين إتفقا على الدخول في سباق جري، وتم تحديد الزمان والمكان وبدا السباق وتقدم الأرنب كثيرا ونظر خلفه فوجد السلحفاة بعيده فقال لنفسه أجلس قليلا أستريح ثم أواصل الجرى لأن السلحفاة أمامها الكثير حتى تصل، ولكنه نام ولم يشعر إلا والسلحفاة وصلت خط النهاية وفازت، حزن الأرنب كثيرا نتيجية عدم فوزه، القصة لم تنته بعد ولكن نستنتج من هذه الجزئية أن البطء يمكن أن يساعد صاحبه على الفوز إذا كان لديه الإصرار والإستمرارية، بينما الغرور لا يحقق النجاح رغم توافر الإمكانيات .
بدأ الأرنب يفكر في كيف يكسب السلحفاة ويعوض خسارته فطلب منها التسابق مرة أخرى ووافقت السلحفاة وفي هذه المرة فاز الأرنب بعدما عرف الأخطاء التي وقع فيها في السابق الأخير.
وهنا رأت السلحفاة أن الأرنب فهم الدرس ولن تستطيع الفوز عليه بهذه الطريقة ، وعليها أن تفكر بشكل مختلف فطلبت منه السباق مرة آخرى فوافق ولكن هذه المرة غيرت السلحفاة السباق إلى طريق آخر ووافق الأرنب على طلبها ، وبدأ السباق ، وأثناء السباق ظهر أمامهم نهر في الطريق وكان على الأرنب عبوره حتى يصل إلى خط النهاية ، ولكنه توقف ، وعندما وصلت السلحفاة و لما لها من قدرة على السباحة دخلت المياه وخرجت إلى الضفة الأخرى وإستمرت في السير حتى وصلت نهاية السباق بينما الأرنب ظل في مكانه، القصة لم تنته بعد ولكن نستنتج أنك عندما تعرف قدراتك وإمكاناتك تستطيع أن تحدد الميدان المناسب لك ، ركز دائما على المجال الذي يناسب ما لديك من قدرات حتى تبدع.
فكر الأرنب والسلحفاة ان يكون السباق والمنافسة بطريقة مختلفة، يكون السباق قائم على التعاون بدلا من الصراع ، وأن يكون السباق كفريق عمل. عندما بدأ السباق حمل الأرنب السلحفاة على ظهره حتى شاطىء النهر ، وحملته السحلفاه على ظهر داخل النهر وعند الضفة الأخرى حملها الأرنب على ظهرة مرة آخرى حتى وصل إلى خط النهاية، نستنتج أنه من الجميل أن يكون لكل منا مهارات فردية ولكن تجميعها معا و العمل كفريق يحقق أداء أفضل من العمل بصفة فردية.
العمل بروح الفريق هو الطريق لرفع الكفاءة وتحسين وتطوير العمل، لأن الإنسان مهما امتلك من أفكار ومهارات تظل محدودة مقارنة بأفكار الآخرين، فتبادل الأفكار يساهم في تعميقها وتطويرها وإمكانية تنفيذها، ويجب أن نتذكر الحكمة التي تقول نصف عقلك عند أخيك.
في دراسة أجريت على عدد من المنظمات الامريكية للتعرف على مدى تأثير فريق العمل على الأفراد والإدارة والمنظمة ككل، توصلت الدراسة إلى شعور الأطراف الثلاثة بتطورات وتحسينات كان من أهمها:
• 76% يرون أن فريق العمل أدى إلى تحسين معنويات أفراد الفريق
• 62% شعروا بأن فريق العمل أدى إلى رفع وتحسين معنويات الإدارة العليا
• 90% ذكر بأن فريق العمل أدى إلى تحسين الجودة للسلع والخدمات
• 80% أجاب بأن فريق العمل ساهم بشكل بارز وفعال في زيادة الأرباح
• 81% أجاب بأن فريق العمل أدى إلى تحسين واضح في الإنتاجية

ما هى مؤشرات الحاجة إلى بناء فرق العمل؟
• ارتفاع مستوى الهدر في موارد ومخرجات المنظمة.
• مظاهر الصراع والعداء بين أفراد المنظمة.
• عدم مشاركة المعلومات مع الآخرين، واعتبار المعلومة قوة.
• عدم وضوح المهام والعلاقات.
• زيادة شكاوى المستفيدين من الخدمة، أو المستهلكين للمنتجات.
• عدم فاعلية الاجتماعات وضعف روح المبادرة والإبداع.

دورة حياة فريق العمل
المرحلة الأولى: تشكيل الفريق
يتم تحديد الأهداف المطلوب تحقيقها، وطبيعة مهام الفريق، والتقنيات اللازمة لتحقيق الأهداف، وفي هذه المرحلة يتعرف الأعضاء بعضهم البعض وتكوين الإنطباعات. وحتى يكون الفريق أكثر نجاحاً فإن العضوية فيه يجب أن تأتي عن طريق الدعوة للانضمام إلى الفريق وليس التعيين،
المرحلة الثانية: مرحلة العاصفة
مرحلة ظهور الصراعات والخلافات المعارضة لأداء المهام بين أعضاء الفريق، في هذه المرحلة يحاول كل عضو في الفريق ان يظهر أداءه وأسلوبه وشخصيته ويزداد عدم الانسجام بين الأعضاء مما يدعو إلى تدخل القائد لإيجاد سبل لإزالة الصراعات والوقاية منها، وضرورة إيجاد التعاون المتبادل.
المرحلة الثالث: المعيارية
في هذه المرحلة يتم تحديد المعايير والقيم التنظيمية لضبط العلاقات وأسلوب وطريقة تعامل أعضاء الفريق ، ويزاد الشعور بين اعضاء الفريق بالتماسك ، وتظهر الثقة بشكل واضح بين أعضاء الفريق.
المرحلة الرابعة: الأداء
تكون الأدوار في هذه المرحلة واضحة ومحددة لكل عضو من أعضاء الفريق مما يساعد الفريق على أداء المهام المنوطة به، ويتم التركيز في هذه المرحلة على حل المشكلات واتخاذ القرارات.
المرحلة الخامسة: انتهاء الفريق
وهى المرحلة التي يحقق فيها الفريق الأهداف التي جاء من اجلها، وفي هذه المرحلة يتم اتخاذ القرار بإنهاء أعمال الفريق لتحقيقه الهدف الذي قام من أجلة
أخطاء في فرق العمل يجب أخذها في الإعتبار:
الخطأ الأول:
تحديد قائد الفريق والأعضاء دون أخذ رأى قائد الفريق، وهذا يسبب مشكلات كثيرة لأنه عندما يفرض على قائد الفريق أعضاء غير متوافقين معه، فإن هذا يسبب ضعف أداء الفريق، ولعلاج هذه الجزئية يجب أن يتم تحديد قائد الفريق أولا، ثم إعطائه الصلاحيات لإختيار أعضاء الفريق الذين يعملون معه على ان يكونوا ممثلين للفريق بما يحقق الهدف الذي جاء من أجله.
الخطأ الثاني:
إعتقاد البعض أن العمل بروح الفريق وجود الجميع لحظة بلحظة معا في العمل الذي يقومون به وفي نفس المكان ، وهذا يؤدى إلى تشتيت عمل الفريق وضياع الوقت، ولكن الأفضل أن يكون لكل عضو في الفريق مهمة محددة يقوم بها ويجتمعون فقط لمناقشتها وتحليلها.
الخطأ الثالث:
عدم قدرة قائد الفريق على إدارة الصراع أثناء عقد جلسات الفريق، وهذا يؤدى إلى صراعات كبيرة داخل الفريق وضياع للوقت وعدم الوصول إلى تحقيق أهداف الفريق، وعلى قائد الفريق أن يكون لديه القدرة على إدارة الاختلاف داخل الفريق.
زفي ختام هذه السطور يتضح أن العمل الجماعي بالمفهوم العلمي الذي يعتمد على أفراد بينهم التبادل الفكري والثقافي وتكوين الفريق على أساس الفكر التوافقي يساهم بشكل كبير من تحقيق الأهداف بدلا من الاعتماد على العمل الفردي الذي يؤدي إلى السيطرة والبعد عن العمل المؤسسي.

التغيير ومبراته وأسباب المقاومة

دكتور

عبدالرحيم محمد

استشاري التخطيط الإستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

drabdo68@yahoo.com

قبل أن نعرف التغيير لابد أن نفرق بين  التطوير والتغيير، فهناك خلط لدى الكثيرين بين مفهومى التغيير والتطوير، حيث يعتبرهما البعض أنهما مترادفان ، ولكن الواقع يوضح أن هناك فروقا كبيرة وواضحة بينها، فالتطوير هو وظيفة إدارية، أما التغيير فهو أداة من أدوات الإدارة، وأن الجمع بينهما  لا يكون صواباً، حيث أن العنوان يوحي بالمساواة بين التغيير والتطوير وكأن التغيير مرادف للتطوير. وبالتالى التغيير هو الأسلوب والأداة التى يمكن أن تستخدمها إدارة المنظمة فى إحداث التطوير. كما  أن التغيير  قد يكون  نحو الأفضل أو نحو الأسوأ ، وقد يؤدي إلى تحسين أو إلى تخلف . أما التطوير المبني على أساس علمي يؤدي إلى التحسين والتقدم والازدهار . أيضا التغيير  يتم  فى كثير من الأحيان بإرادة الإنسان  وفى أحيان بدون إرادة الإنسان . أما التطوير لا يتم إلا بإرادة الإنسان ورغبته الصادقة ، فإذا لم تكن لديه الإرادة  والرغبة  فلا يمكن أن يتم التطوير.  كما أن التغيير يمكن أن يكون جزئيا يركز على جزئية معينة  أو نقطة محددة ، وقد يكون التطوير  شامل لجميع الجوانب المرغوب في تطويرها وتحسينها.

ومن هنا نطرح هذا السؤال  لماذا تتغير المنظمات ؟ أو بعبارة آخري ما هي دوافع المنظمات نحو التغيير؟. تتغير المنظمات حتى تستطيع أن تتفاعل مع التطورات والمتغيرات التى تفرضها البيئة التى تعمل بها، كما تتغير المنظمة حتى تواجه التقدم والتطور، من هنا  ترى المنظمات أن التغيير عملية ضرورية وبدونها تنتهي حياتها. فالتغيير مطلوب بالنسبة للمنظمات لتطور منتجاتها وخدماتها حتى تستطيع العمل فى ظل المنافسة. وبالتالى يعرف التغيير بأنه:

عملية طبيعية تقوم على عمليات إداريـة معتمدة، ينتج عنها إدخال تطوير بدرجة مـا على عنصر أو أكثر، ويمكن رؤيته كسلـسلة من المراحل التي من خلالـها يتم الانتقـال من الوضع الحالـي إلى الوضـع الجـديد “.

ويمكن القول أن التغيير هو التحول من الوضع الحالى إلى وضع أفضل فى المستقبل.

أما التطوير التنظيمى فهو الخطة الإستراتيجية التي تضعها المنظمة لتحسين أدائها، ومعالجة مشاكلها وتجديدها وتغييرها لممارساتها الإدارية والاعتماد على المجهود التعاوني بين الإداريين المنفذين للخطة مع الأخذ في الاعتبار الظروف البيئية الداخلية والخارجية.

مبررات التغيير:

التغيير ليس هدفاً في حد ذاته وإنما هو وسيلة للوصول إلى هدف، وهو المستقبل الأفضل ، ولذا ينبغي أن يكون هناك مبررا  للتغيير، والتغيير الذى لا ينبع من دوافع وأسباب يكون تغيير عشوائي غير مخطط وبدون هدف، وغالبا ما يفشل ويسبب للمنظمة أو للشخص نفسه الكثير من المشكلات.

وهناك العديد من المبررات والدوافع والأسباب وراء عملية التغيير يمكن أن نذكر منها على سيبل المثال لا الحصر المبررات التالية:

1. مواجهة مشكلات  سياسية أو اقتصادية أو اجتماعية تؤثر على المنظمة.
2. إثبات الذات وبيان القدرات الموجودة لدى المديرين والعاملين فى المنظمة.
3. كسر الروتين  ومحاولة تنشيط وتفعيل دور المنظمة.
4. الإستفادة من الطاقات والقدرات المبدعة التي يمكن إكتشافها فى المنظمة.
5. الإستفادة من التطور التكنولوجي والتقدم العلمي في المجال الذي تعمل فيه المنظمة.
6. من أسباب ودوافع التغيير تحسين وتطوير الأداء لمواجهة المنافسة الشديدة والمحافظة على المركز التنافسي في السوق.
7. البحث المستمر عن الكفاءة والفعالية وحسن إستخدام الموارد المتاحة.

ما هى المتطلبات الضرورية لإحداث التغيير؟

يحتاج التغيير إلى متطلبات حتى ينجح، وبدون هذه المتطلبات لا يتحقق الهدف، ونصبح كالذي يجلس أمام المدفأة ويقول لها أعطني دفئا أعطيك خشبا، فهنا لن يتحقق الهدف،  ولكن لكى يحصل على الدفء لابد أن يزود المدفأة بالخشب أولا. وهناك مجموعة من النقاط التي يجب أخذها في الإعتبار عند التفكير في إحداث التغيير،  وبإدراك هذه النقاط  يمكن التوصل إلى المتطلبات اللازمة لإحداث التغيير، وهذه النقاط هي:

• الرغبة الحقيقية فى التغيير، لأن الرغبة فى التغيير هي حجر الزاوية وهى نقطة البداية في عملية التغيير فبدون الرغبة  لا تكون هناك حاجة للتغيير.
• أن يكون التغيير نابعا من الداخل ، من داخل الأشخاص وهذا أمر ضروري   لنجاح عملية التغيير لأن بداية التغيير من الداخل هو الطريق الصحيح لنجاح التغيير. (إن الله لا يغير ما بقوم حتى يغيروا ما بأنفسهم ) سورة الرعد: الآية 11
• توافر المعلومات، فبدون المعلومات لا يمكن أن ينجح التغيير، فعند التفكير في التغيير أو إحداث تغيير سواء على المستوى الشخصي أو على مستوى المنظمة فإن هذا يحتاج إلى معلومات لتحقيق التغيير.
• القرار، وهنا طالما توافرت الرغبة وإنطلاق فكرة التغيير من الداخل، ومن حاجة فعلية وضرورية هنا لابد من إتخاذ القرار والبدء في عملية التغيير.
• التطبيق ، بعد توافر العناصر السابقة لابد من التطبيق الفعال من خلال وضع الإستراتيجية التي تشمل الرؤية والرسالة والأهداف التي تسعى المنظمة إلى الوصول إليها.
• التقييم: بعد البدء في عملية التطبيق لا بد من التقييم والقياس المستمر للتعرف مدى السير في تنفيذ الخطة، والتعرف على المعوقات التي تواجه عملية التطبيق والعمل على علاجها.

أسباب مقاومة التغيير

دائما في حياتنا نقاوم التغيير حتى لو كان إلى الأفضل ، تخيل معي انك عندما عدت إلى المنزل ووجدت شيئا قد تغير في المنزل أو نقل من مكانه إلى مكان آخر، قد يكون ذلك الشيء لوحة على الحائط أو الكمبيوتر الذي تعمل عليه فى المنزل، فإن أول سؤال سوف تنطق به قبل أي شيء  من غير هذا؟ من نقل هذا الشيء من مكانه؟. سؤال دائما نردده عندما نجد شيء ما قد تغير، هذا السؤال نابع من خوف بداخلنا من أن هذا التغيير قد يؤثر على ما نقوم به من أعمال أو على راحتنا. وهذا ما يسمى  برد الفعل تجاه التغيير أو بمقاومة التغيير Resistance of Change، وهو يتمثل في السلوك الفردي والجماعي الذي يعمل على تعطيل ومنع عملية التغيير، فغالباً ما يقاوم الأفراد التغيير، وهذا أمر منطقي فالإنسان غالبا ما يقتنع بفكرة أنه ليس في الإمكان أفضل مما كان، أي أنه يرى أن الواقع الذي يعيشه أفضل من المجازفة والمخاطرة. وبالتالي هناك مجموعة أسباب لمقاومة التغيير منها:

• •         الخوف من المجهول

الإنسان بطبعه عدو ما يجهل، وعادة ما يرى أن التغيير هو مخاطرة غير محسوبة، وانه لا يمكن أن يتوقع النتائج التي ستحدث من التغيير، فقد يفكر في أن التغيير سيفقده الوظيفة أو يؤثر على راتبه أو يحمله أعباء جديدة أو يتطلب منه تعلم مهارات جديدة ، كل هذه قضايا مجهولة بالنسبة للموظف أو للإنسان بصفة عامة.

• •         الإدراك

يشكل الإدارك  مجموعة من القيم والسلوكيات التي درجنا عليها وتعودنا عليها، على سبيل المثال وأنت جالس في المنزل أوفى العمل ومعك مجموعة من الأفراد وسمعت صوتا عاليا ، إذا سألت ما هذا الصوت قبل أن يتضح السبب الحقيقي فقد تجد إجابات مختلفة من الحاضرين، فقد يرى شخص أنه إنفجار أسطوانة غاز، و يرى أخر أنه صوت إنفجار إطار سيارة ، ويرى آخرون شيء آخر، تعددت الإجابات والسبب أن كل واحد أدرك الصوت طبقا لما مر به في حياته من خبرات. فالذي ربط الصوت بانفجار أسطوانة غاز، بالتأكيد أنه شاهد أو سمع هذا الإنفجار من قبل، وتشكل فى ذهنه أن هذا الإنفجار مرتبط بهذا السبب، وبالتالي كل صوت مشابه ينسبه مباشرة إلى ما هو داخل نفسه وهكذا لباقي التفسيرات. من هنا يترسخ داخل العامل أو الموظف أو المدير أو أي  شخص إدارك وقناعة بأن التغيير سيسبب له كثير من المشكلات لأنه يربط بين هذا التغيير وظروف مشابهة سمع بها،  ومن هنا تأتى مقاومة التغيير.

• •         العادات

التعود على شيء معين يجعل عمليه التغيير عملية صعبة مثل الشخص الذي تعود على تدخين السجائر، فهو يجد صعوبة في الإقلاع عنها لأنه يعتقد انه بدونها لا يركز ولا يكون قادرا على أداء شيء ، لأنه مقتنع بهذا ومعتقد في ذلك، وعلى الرغم من أن السجائر مضرة بالصحة إلا أنه يرى أنا هناك كثيرون يدخنون وفى صحة جيدة، هذا الإعتقاد  جعل عادة التدخين شيء مهم يصعب التنازل عنه أو تغييره. هكذا الحال بالنسبة للموظف الذي تعود على الأداء بشكل معين وفى ظروف معينة، فتكون لديه الإعتقاد أن تغيير أي شيء  من الوضع الراهن سيؤثر عليه بالسلب، من هنا تعتبر العادات أحد أسباب مقاومة التغيير.

• •         إستمرارية الإمتيازات القائمة

قد يخاف البعض أن التغيير يهدد إمتيازات يحصل عليها في ظل الوضع الراهن ، ولكن إذا حدث التغيير فقد كل شيء، من هنا تبدأ المقاومة حفاظا على الإمتيازات العالية. وخاصة ما يتعلق بالترقية أو المرتب.

الإدارة المرئية Visual Management
دكتور
عبدالرحيم محمد
استشاري التخطيط الإستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي
drabdo68@yahoo.com

ما المقصود بالإدارة المرئية؟
الإدارة المرئية أحد وسائل الإدارة المرنة صممت بحيث تساعد اى فرد يدخل المكان لأول مرة يستطيع أن يتعرف بسرعة على سير العمليات وفهمها ويمكن أن يقيم ما يتم فيها بنظرة سريعة.

القيم التي تقوم عليها الإدارة المرئية
الحد من :
• Overproduction هدر الإنتاج الزائد
• Inventory هدر التخزين
• Waiting هدر الانتظار
• Unnecessary transport هدر النقل
• Unnecessary processing العمليات غير الضرورية
• Unnecessary human motions الحركات غير الضرورية
• Defects العيوب

Identify the Value Stream
تتضمن كل الأنشطة ( القيم المضافة والقيم غير المضافة) بداية من إستخدام المواد لتنفيذ العملية حتى وصول المنتج او الخدمة للمستخدم/ العميل النهائي
Value-added (e.g., patient diagnosis)
Non-value-added but necessary (e.g., requiring patients to sign a HIPAA form)
Non-value-added and not necessary (e.g., waiting for the doctor)

ما الذي تقدمة الإدارة المرئية لمساعدتك في العمل؟
• فهم أوليات العمل
• معرفة الأعمال الروتينية التي تؤدى بشكل يومي
• تحديد تدفق وسير العمليات وكيف تؤدى
• سهولة تحديد الأخطاء التي تقع في العمل
• تحديد معايير العمل
• تعريف كل فرد بمقاييس العمل والإنجاز
• تعريف الجميع بالعناصر المطلوبة لتحقيق الأمن والفعالية في العمل
• تحديد الوقت الفعلي لكل عملية
تخفيض اجتماعات مناقشة المشكلات والقضايا