قراءة في كتاب: المدير التنفيذي الفعال – الدليل النهائي لإنجاز الأشياء الصحيحة
Drucker, Peter F., The Effective Executive — The Definitive Guide to Getting the Right Things Done, ( 1967) , first edition, 2002 (second revised edition).
دكتور
عبدالرحيم محمد
مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي
أستاذ الإدارة العامة المشارك – كلية المجتمع
drabdo68@yahoo.com
يقوم الكتاب على فرضية أساسية وهى أن مقياس المدير التنفيذي هو قدرته على “إنجاز الأشياء الصحيحة ” . وعلى الرغم من بساطة الفكرة ، إلا أن تنفيذها أصعب مما قد تتخيله. إنه يتطلب مساعدة فريق كبير ، و القدرة على اكتشاف الأشياء التي لم يلاحظها الآخرون ، وإدارة الوقت جيدًا ، ومعرفة كيفية تحديد الأولويات.
الفصل الأول: يمكن تعلم الفعالية
ينطلق الكتاب من أن المدير التنفيذي هو الشخص الذي يتخذ القرارات التي تؤثر على العمل بشكل فعال. يركز بيتر دراكر في بداية الكتاب على الكفاءة كونها الوظيفة الأساسية للمديرين التنفيذيين. ويرى أن المدير لكي يكون فعالا يجب أن يركز على ما هو ضروري. ويرى أن الأشخاص الفعالون قليلون بل نادرون في الوظائف القيادية، ويرى أنه لا توجد علاقة بين فعالية الشخص وذكائه وخياله ومعرفته، في الواثع هذه صفات تعتبر موارد أساسية في العمل ولكن لا تساوى أي قيمة إلا من خلال الفعالية التي تحولها إلى نتائج. مفتاح الكفاءة للمدير التنفيذي هو تطبيق جهوده في حالة الضرورة . لأنه الشخص المسؤول عن نتائج الشركة. التنفيذيون هم الأشخاص الذين يتخذون قرارات يكون لها تأثير كبير على الشركة. ويرى أن المديرون التنفيذيون يخضعون اليوم لأربعة قيود رئيسية:
الأول: وقت المدير التنفيذي دائما ضيق. حتى أكثر المديرين التنفيذيين تنظيماً يجدون أن معظم وقتهم مشغول بسبب المقاطعات من الأشخاص الذين يقدمون مساهمة ضئيلة أو معدومة في تحقيق الأهداف التي يسعون إليها.
الثاني: يضطر المديرون التنفيذيون إلى القيام بمهام بسيطة لا تغير البيئة التي يعيشون ويعملون فيها. إذا توقف المسؤول التنفيذي عن الاهتمام ، بمرور الوقت ، لتحديد ما يجب عليه فعله ، فإنه محكوم عليه بالبقاء عالقًا في فعل شيء ما ولا يمكنه التراجع عنه. يحتاج المسؤولون التنفيذيون إلى معايير تسمح لهم بالعمل وفقًا لما هو مهم فعلا ، ويساهم في تحقيق في النتائج.
الثالث: يعمل التنفيذيون في قلب المنظمة. لذلك فهي فعالة فقط إذا استخدم الآخرون مساهماتهم.
الرابع: المديرين التنفيذيين يعملون في داخل المنظمة. نرى المديرين التنفيذيين داخل المنظمة، حيث يرون المشاكل التي تنشأ بشكل مباشر ، والعلاقات التي تتشكل هناك ، والصراعات والشائعات والنزاعات ومراحل تطورها.
لذلك ، يمكن تحديد أداء المؤسسة بشكل أساسي من خلال النتائج الخارجية ، وغالبًا ما يكون للخارج التأثير الأكبر على الشركة. ويمكن معرفة ذلك من خلال المؤشرات والاحصائيات التي تقدم في شكل رسومات بيانية ومعلومات من مختلف المجالات ، بالاضافة إلى استخدام التكنولوجيا الحديثة في عرض وتحليل البيانات ولكن تظل الحاجة إلى قوة العقل البشري لفهم هذه المعلومات.
الفصل 2: اعرف وقتك
الوقت هو العائق الرئيسي ، ويعرف المديرون التنفيذيين أن الوقت مورد فريد لأنه لا يمكن تأجيره أو شراؤه أو اقتنائه أو تخزينه لوقت لاحق. بغض النظر عن مدى قوة الطلب في الوقت المحدد ، فإنه لا يزيد أبدا. الوقت هو مورد لا يمكن الاستغناء عنه تماما.
ونظرا لأن كل شيء يستغرق وقتا، بالتالي يقع جميع المديرين التنفيذيين فريسة لأشياء تستهلك وقتهم ، ويرون أن الكثير منها يضيع لأشياء بسيطة – مثل الاستجابة لطلب بسيط يقوم المدير بتنفيذه بنفسه ولكنه لا يساهم كثيرا. وهناك الكثير من وقت المدير يضيع بسبب مقاطعات الموظفين مما يعطل قيامهم بتنفيذ مهامه التي تعتبر ذات قيمة وهذا يتطلب من المدير أن يعطى اهتماما وتركيزا على إدارة الوقت ويحدد أوقاتا أخرى للمقابلات ويفوض الكثير من الأمور البسيطة لمساعديه.
هناك ثلاثة خطوات يستخدمها المدراء التنفيذيون الفعالون لاستغلال وقتهم:
الخطوة الأولى انه يعرف إلى أين يذهب وقته: الإنسان غير مؤهل ليحكم على مرور الوقت بنفسه. لذلك من المهم قياس الوقت الذي نقضيه باستخدام أدوات موثوقة ، ويجب أن يقوم المدير التنفيذي الفعال بذلك لمدة ثلاثة إلى أربعة أسابيع متتالية على الأقل ، مرتين في السنة. وبهذا يكون المدير التنفيذي قادرًا على التفكير في استخدام الوقت وإعادة التفكير فيه. وهذه عملية مستمرة يجب تعديلها باستمرار ، و تتحسن بالممارسة طبقا للجهد المستمر. بمجرد جمع البيانات، يجب على المدير ، اولا: تحديد وإزالة أي شيء غير ضروري من خلال طرح السؤال البسيط: “ماذا سيحدث إذا حذفت هذا؟” إذا كان الجواب لا شيء ، فعليه إنهاء النشاط. ثانيا يسأل نفسه “ما هي الأنشطة التي يمكن أن يقوم بها شخص آخر ، وربما بشكل أفضل؟” وهذا يحدد قدرته على التفويض.
الخطوة الثانية تنظيم الوقت : للقضاء على الوقت الضائع ، يجب أولا: تحديد أسباب الوقت الضائع نتيجة نقص التخطيط والتنظيم. علاوة على ذلك ، يمكن دمج بعض المهام التي تتطلب الكثير من المهارات اليوم في نظام ووصفها بإجراءات واضحة بما فيه الكفاية بحيث يمكن للموظفين غير المؤهلين توليها. ثانيا: غالبا ما ينتج ضياع الوقت عن زيادة عدد الموظفين وبالتالي هذا يتطلب حاجة أكبر للتنسيق. يمكنك معرفة ذلك إذا كان المدير التنفيذي يقضي أكثر من 10٪ من وقته في مشاكل الموارد البشرية. لتصحيح ذلك ، يجب الاتصال بمقدمي الخدمات الخارجيين بدلاً من توظيف متخصصين غير مستغلين. ثالثا: الاجتماعات في كثير من الأحيان يكون فيها كفاءة وفعالية استخدام الوقت صفرا وبالتالي لابد من أخذ هذا في الاعتبار. رابعا: ضياع كبير للوقت بسبب ضعف تدفق المعلومات.
الخطوة الثالثة أعد تنظيم الوقت المتاح: بمجرد معرفة كيفية استخدام الوقت والتخلص من المهام غير الضرورية ، فإنك تحتاج إلى دمج الوقت الذي تم توفيره واستخدامه في المهام أو المشاريع الأكثر أهمية. والوقت المتاح هو الوقت الذي يمكن تطبيقه بشكل فعال على المشروع. وهو فهو في المتوسط أقل من ربع إجمالي الوقت المتاح للمديرين التنفيذيين ، وعلى أي حال ، فإنه دائما أقل مما يريدون.
الفصل 3: ما الذي يمكنني المساهمة به؟
يهتم معظم المديرين التنفيذيين بالعمل أكثر مما يهتمون بالنتائج ، فهم يهتمون بما يجب على الشركة أو رؤسائهم القيام به من أجلهم ، ويركز التنفيذيون الفعالون انتباههم على المساهمة التي يمكنهم تقديمها للشركة ويركزون على العمل الذي يتعين القيام به لتحقيق الهدف. كما يفكرون في العلاقة بين تقنياتهم وخبراتهم ووظائفهم وخدمتهم والمؤسسة بأكملها وأهدافها. وهذا يساهم في البدء في التفكير في منظور العميل .
ويرى الكاتب ان الكفاءة هي تقديم أفضل مساهمة ممكنة مع تحقيق أهداف المؤسسة. وان تركيز الجهود على التكيف مع التغييرات في بيئة العمل يمكن المديرين التنفيذيين المهتمين بالتفكير في هذا الأمر أن يحافظوا على نفس طريقة التفكير ، وتطبيقها على الوضع الجديد. بالإضافة إلى ذلك ، فإن التركيز على المساهمة التي تقدمها المنظمة يمكن أن يطور إحساسا فطريا بالعلاقات الإنسانية من خلال العناصر الأربعة الأساسية للعلاقات الإنسانية الفعالة وهى:
الأول: الاتصالات: حيث يركزون على العمل بروح الفريق كوسيلة رئيسية في تحقيق التواصل وتسهيل خطوط التسلسل الهرمي والتواصل بين أعضاء المنظمة.
الثاني: العمل بروح الفريق الواحد نظرا لان العمل الجماعي يجعل المرؤوسين يفكرون في المرؤوس عندما يفكر في المساهمة التي يمكن توقعها منه.
الثالث تحقيق التكامل: وهى التركيز على أكبر مساهمة يمكن القيام بها في تشغيل المنظمة وما هو التدريب المطلوب لتحقيق فعالية هذه المساهمات.
الرابع: تشجيع الآخرين: المدير التنفيذي يركز على تشجيع الآخرين على إتقان مساهمتهم. ويضع معايير ليست شخصية ولكنها تستند إلى متطلبات العمل الذي يتعين القيام به.
الفصل الرابع: التركيز على نقاط القوة لزيادة الانتاجية
يركز بيتر دراكر أنه على المدير التنفيذي ضرورة تحديد واستخدام نقاط القوة لدى معاونيه والمرؤوسين والزملاء والرؤساء بالإضافة إلى فلسفته ، لجعل قوة كل موظف ركن أساسي في التنظيم. المديرون التنفيذيون يعرفون أنه لا يمكنن البناء على نقاط الضعف، ومهمتهم الأولى هي توظيف نقاط القوة فهم يعتمدون في التعيين في الوظائف والترقيات بناء على ما يمكن للموظفين القيام به ، مع مراعاة صفاتهم الجيدة أكثر من عيوبهم.
لا يسأل المديرون التنفيذيون الفعالون “هل سيتوافق هذا الشخص معي؟” لكن يتساءلون “ماذا سيساهم؟” لا يسألون “ماذا لا يستطيع أن يفعل؟” لكن “ما الذي يفعله جيدًا؟” عندما يوظفون ، فإنهم يبحثون عن صفات استثنائية في مجال مهم ، وليس متخصصين.
القادة الفعالون قادرون على تعيين موظفيهم ، مع مراعاة نقاط قوتهم فقط ، من خلال تطبيق القواعد الأربعة التالية:
الأولى: إنهم لا يبدؤون بفكرة أن الوظائف ناتجة عن طبيعة الأشياء أو الظروف.
و هناك قاعدة السلوك بسيطة وهى ان أي وظيفة أدت إلى فشل رجلين أو ثلاثة معروفين بالنجاح في وظائفهم السابقة ، يجب اعتبارها غير مناسبة للبشر ومراجعتهاواعادة النظر في طبيعتها وتصميميها. ومن المهم أن يتم التصميم للحصول على أفضل طاقة ممكنة من أولئك الذين يشغلونها ، بحيث ينتج عن أي قوة يتم استخدامها بشكل صحيح للمهمة نتائج مهمة.
للقيام بذلك ، تحتاج إلى إجراء تقييم ، والذي يحتوي على 4 أسئلة:
ما المهمة التي يقوم بها الشخص بشكل جيد؟
ما الذي يجب أن يتعلموه أو يكتسبوه لتحقيق أقصى استفادة من قوتهم؟
إذا كان الأمر كذلك لماذا؟
إذا لم يكن كذلك ، فلماذا؟
الثاني: يستمدون القوة من نقاط ضعفهم. نادراً ما يصدق التنفيذيون الفعالون الوهم القائل بأن شخصين متوسطي المستوى جيدان مثل موظف واحد جيد. بالنسبة لمهمة معينة ، فإنهم يبحثون عن شخص قوي ويهدفون إلى التميز.
الثالث: لا يقوم المدراء التنفيذيون الفعالون فقط بتغذية طاقة مرؤوسيهم، بل يهتمون أيضًا بجعل رؤسائهم منتجين قدر الإمكان. إن فعالية المرؤوسين هي التي تمنح الرؤساء مثل هذه الطاقة الإنتاجية.
الرابع: في كل مجال من المجالات التي تفتحها المؤسسة لفعالية المشاركين فيها ، يجب عليها تقليل المشاكل المحتملة.
الفصل 5: الأشياء الأولى أولا
السر الحقيقي للكفاءة ، هو التركيز. يقوم المديرون التنفيذيون الفعالون بالأمور الأساسية أولاً، وبالتالي هناك ضرورة إلى ترتيب الأولويات والبدء بالأشياء ذات الأهمية القصوى ، كما يجب على المدراء التنفيذيون قادرون على تركيز الطاقة البشرية على الموضوعات المهمة والاستفادة من مواهب الموظفين. يمكن لبعض الأشخاص القيام بمهام متعددة والعمل بكفاءة في العديد من المشاريع في نفس الوقت ، لكنهم قليلون ومتباعدون. القيام بشيء واحد في كل مرة يعني أنه سيتم إنجازه بسرعة. كلما تمكن المدير من تركيز الوقت ونقاط القوة والموارد على نقطة واحدة للتطبيق ، كلما زادت القدرة على إنجاز عدد من المهام المهمة والمتنوعة.
هذا هو سر الأشخاص الذين يفعلون أشياء كثيرة، يفعلون شيئا واحدا فقط في كل مرة، هذا يستغرق وقتًا أقل بكثير من الآخرين الذين لا يفعلون شيئًا بينما يعملون بجد أكبر في بعض الأحيان ، وهذه الأخيرة تقع في خطأين الأول هو أنهم يقللون من تقدير الوقت اللازم لإنجاز المهمة ، والثاني انهم يحاولون السرعة عندما ينبغي عليهم العمل ببطء.
ويتطلب الأمر التركيز على شيئين الأول هو تقييم الماضي يتطلب الأمرمن المدراء التنفيذيين الفعالون مراجعة طرق وعادات عملهم بشكل دوري. الثاني. تحديد ترتيب أولوياتك سر التركيز ليس تحديد الأولويات. يمكن لأي شخص أن يفعل ذلك. السر الحقيقي اختيار المهام التي لا ينبغي القيام بها وتأجيلها للنهاية ، ليس الذكاء بل الشجاعة هي التي تحدد قدرتك على التركيز على الأولويات. هذا ما يسمح لك باتباع القواعد الأربعة لتحديد الأولويات:
-اختر المستقبل على الماضي
-ركز على الاحتمالات بدلًا من المشكلات
-اختر مسارك الخاص بدلاً من القفز على العربة
-اجعل هدفك عاليا شيئا مهمًا بدلاً من هدف آمن ويسهل تحقيقه
الفصل السادس: أركان القرار
المديرون التنفيذيون الفعالون يتخذون اتخاذ قرارات فعالة. لكنهم لا يصنعون الكثير ، فهم يركزون فقط على الأشخاص المهمين الذين يشاركون في صنع القرار. إن مصدر الفعالية لا يكمن في حل المشكلات ، بل في تحسين النظام العام في المنظمة. ولذلك يركز المدراء التنفيذيون الفعالون على حل المشكلات الاستراتيجية أو العامة ، واتخاذ القرارات على أعلى مستوى مفاهيمي ممكن. ويحققون ذلك باتباع 5 خطوات:
الأولى: إنهم يدركون أن المشكلة ذات طبيعة عامة ، لذلك بدلاً من قضاء وقتهم في إخماد الحرائق ، فهم يحاولون فهم سبب الحرائق ومنعها.
ثانيا: يضعون مواصفات دقيقة للأهداف ، وما هو القرار الذي يجب يساهم في تحقي الهدف؟ وما هي الأهداف الدنيا؟ ما هي الشروط الواجب توافرها؟ يجب أن يفي القرار الفعال بشروطه المحددة.
ثالثا: يفعلون ما يجب عليهم فعله وليس ما هو مطلوب فقط. والتركيز على القرارات التي تحقق اهداف المنظمة.
رابعا: إنهم يحولون القرارات إلى أفعال. وهذا يتطلب الإجابة عن هذه الأسئلة: “من الذي يجب أن نبلغه بالقرار ؟ ما هو الإجراء الذي يتعين علينا القيام به؟ من يجب أن يكون المسؤول؟ ما نوع الإجراء الذي يجب اتخاذه لضمان أن الأشخاص الذين يجب أن يشاركوا في القرار يمكنهم القيام بذلك؟
خامسا: يستخدمون الملاحظات لضمان تنفيذ القرارات بشكل صحيح. بدون متابعة منتظمة لتنفيذ الأوامر والتوجيهات ، لن يتم فعل أي شيء على الإطلاق. وبالتالي يجب ان لا يتردد المسؤول التنفيذي الفعال في المتابعة الميدانية ، ولا يكتفي بالمعلومات فقط.
الفصل السابع: القرارات الفعالة
القرار هو الاختيار من بين بدائل، وهذه البدائل في كثير من الأحيان لا يمكن لأحد الجزم بانها تحقق الهدف. دائما يبدا يبدأ القرار بالآراء و يعرف المدراء التنفيذيون الفعالون أنها افتراضات لم يتم التحقق منها وتظل بلا قيمة طالما أنها لم يتم التحقق منها. وبالتالي ، فإن القرار يعود إلى الاختيار بناءً على رأي ، ثم قياس فعاليته بناء على معيار واحد أو أكثر من المعايير المحددة مسبقًا.
يشجع المسؤولون التنفيذيون الفعالون على التعبير عن الآراء انها فرص لجودة القرار وفي نفس الوقت تتطلب أن يفكر أولئك الذين يعبرون عنها أيضًا فيما يجب أن يحدث من أجل تنفيذها. لذلك يسألون: “ما الذي نحتاج إلى معرفته للتحقق من صحة هذه الفرضية؟ ما الذي يجب أن نتوصل إليه لدعم هذا الرأي؟ ما هي المعايير ذات الصلة لتحديد صحة الفرضية؟
و لا يمكن أن يرضى المديرين التنفيذيين الفعالين بمعيار أو معيارين من معايير معرفة مدى ملائمة القرارات ، لأن الحكم يتطلب عدة خيارات. عندما تكون النتيجة فقط “نعم” أو “لا” فهذا ليس حكمًا. لهذا وجود عدد من معايير التقييم الممكنة ، يجنب المسؤول التنفيذي الفعال حصر نفسه في الأحكام المسبقة لمنظمته ، ويقلل من احتمالية حدوث الأخطاء.
الحصول على الملخص من ملخص كتاب المديرون الفعالون
