دور نظرية المعرفة في بناء  التنوير الإداري  وإعادة اكتشاف الادارة في عصر الوعي    

نموذج نظري مقترح

دكتور

عبدالرحيم محمد

عضو  هيئة تدريس  (منتدب) كلية التجارة والأعمال – جامعة لوسيل

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

drabdo68@yahoo.com

يتناول هذا البحث مفهوم التنوير الإداري (Administrative Enlightenment) بوصفه فلسفة إدارية جديدة تسعى لإحداث نهضة حقيقية في الفكر الإداري من خلال التركيز على رأس المال الفكري ونظرية المعرفة، وجعل الإنسان محورا رئيسيا في عملية التطوير. يطرح البحث رؤية نقدية للاعتماد المفرط على الأساليب الإدارية التقليدية التي لم تعد قادرة على تحقيق الأهداف الطموحة للمؤسسات، ويقترح استبدالها بمنظور جديد يرتكز على التعلم التنظيمي، والابتكار، وحرية الفكر، والتنمية المستدامة للعقول الإدارية.

يؤكد البحث أن الأزمة الحالية في الإدارة ليست في نقص الموارد، بل في غياب الفكر الإداري التنويري القادر على توجيه هذه الموارد بفعالية. ويعرض نموذجا نظريا مقترحا لإعادة اكتشاف الإدارة في “عصر الوعي”، من خلال دمج القيم الإنسانية، والتكنولوجيا، ورأس المال المعرفي، سعيا إلى خلق بيئة مرنة تحفز على الإبداع والتحسين المستمر. كما يناقش البحث الأسباب الجوهرية في قصور  أساليب الإصلاح الإداري التي استخدمت في السابق، ويطرح تساؤلات حول كيفية تجاوز هذه التحديات. ويهدف إلى استكشاف العلاقة بين التنوير الإداري والابتكار، وتقديم أدوات فكرية يمكن تطبيقها لتحسين الأداء المؤسسي في القطاع العام.

خلص البحث إلى أن النماذج الإدارية التقليدية تفتقر إلى التوازن بين التقنية والبعد الإنساني، وتهمل رأس المال الفكري كركيزة أساسية في التطوير . ويوصي البحث بأهمية تبني فلسفة التنوير الإداري، وتطوير نماذج تكاملية تركز على المعرفة  والابتكار والتعلم التنظيمي بهدف تحقيق التطوير المستدام.

الكلمات المفتاحية: التنوير الإداري، رأس المال الفكري، نظرية المعرفة،  التعلم التنظيمي.

The Role of Epistemology in Building Administrative Enlightenment and Rediscovering Management in the Age of Awareness:
A Proposed Theoretical Model

This study addresses the concept of Administrative Enlightenment as a new managerial philosophy that seeks to bring about a genuine renaissance in management thought by focusing on intellectual capital and knowledge theory, while placing the human element at the core of the development process. The study presents a critical perspective on the excessive reliance on traditional management approaches, which are no longer capable of achieving the ambitious goals of modern institutions. It proposes replacing them with a new perspective grounded in organizational learning, innovation, freedom of thought, and the sustainable development of managerial minds.

The study emphasizes that the current crisis in management does not stem from a lack of resources, but rather from the absence of enlightened managerial thinking capable of effectively directing these resources. It introduces a proposed theoretical model for rediscovering management in the “Age of Awareness”, through the integration of human values, technology, and knowledge capital, aiming to create a flexible environment that fosters creativity and continuous improvement.

Furthermore, the study discusses the fundamental reasons behind the shortcomings of previous administrative reform approaches and raises questions about how to overcome such challenges. It seeks to explore the relationship between administrative enlightenment and innovation, and to provide intellectual tools that can be applied to enhance institutional performance, particularly in the public sector.

The study concludes that traditional management models lack balance between the technological and the human dimensions, and often neglect intellectual capital as a fundamental pillar of development. It recommends the adoption of the philosophy of administrative enlightenment and the development of integrative models that emphasize knowledge, innovation, and organizational learning in pursuit of sustainable development.

Keywords: Administrative Enlightenment, Intellectual Capital, Knowledge Theory, Organizational Learning.

للاطلاع على البحث كاملاً، يرجى الضغط على الرابط التالي )موقع بنك المعرفة المصري Egyptian Knowledge Bank – EKB)):

https://aja.journals.ekb.eg/article_482530.html

Digital Object Identifier (DOI) (المعرف الرقمي للبحث) DOI:   10.21608/aja.2026.442443.1981

المؤتمر الدول الثامن للمؤسسات العسكرية 

2-3 /أكتوبر/ 2023

كلية أحمد بن محمد العسكرية – الدوحة – قطر

تطبيق مهارات التفكير العليا في البرامج الأكاديمية العسكرية

وأثرها على  تنمية رأس المال الفكري

” رؤية مقترحة”

دكتور

عبدالرحيم محمد حسانين

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي – اكاديمية الشرطة – دولة قطر

عضو هيئة تدريس (منتدب) كلية المجتمع – دولة قطر

drabdo68@yahoo.com

ملخص

تتوجه المؤسسات الآن نحو الاهتمام برأس المال الفكري نتيجة التحول إلى اقتصاد المعرفة ، وهذا جعل جميع الأكاديميات المدنية والعسكرية تهتم بشكل أساسي برأس المال الفكري وصياغة استراتيجيات اكتشافه وتنميته والمحافظة عليه، وأحد الأدوات الأساسية في تحقيق ذلك هي مهارات التفكير العليا أو ما تسمي بمهارات القرن الواحد والعشرين. وتتلخص مشكلة الدراسة في إلى أي مدى تركز المؤسسات التعليمية العسكرية على تضمين مقرراتها مهارات التفكير العليا؟ وترجع أهمية البحث  في التركيز على  دراسة وتحليل واقع تطبيق هذه المهارات في  مقررات الأكاديميات بصفة عامه والأكاديميات  العسكرية  بصفة خاصة بهدف معرفة كيفية تعزيز هذه المهارات بما يساهم في جودة مخرجات العملية التعليمية  وتنمية رأس المال الفكري . ويهدف البحث إلى تقديم تصور مقترح  لكيفية تضمين و تعزيز المقررات الأكاديمية   بمهارات القرن الحادي والعشرين.  وتوصل البحث إلى أنه لا توجد دراسات  مطبقة على المؤسسات الأكاديمية  العربية تشير إلى تطبيقها لمهارات القرن الحادي والعشرين، وأصوت بضرورة العمل على تطبيق  دراسة وتحليل المقررات الدراسية في  الأكاديميات  العسكرية  لتطبيق هذه المهارات.

الكلمات المفتاحية: مهارات التفكير العليا  –  رأس المال  الفكري

البحث موجود هنا بحث مهارات التفكير العليا مؤتمر كلية أحمد بن محمد

صور المؤتمر

التفكير المنظومي  كمدخل  لتطوير العملية التدريبية في المؤسسات العامة

“رؤية مقترحة” 

 دكتور

عبدالرحيم محمد

أستاذ الإدارة العامة المساعد (منتدب) كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

ينطلق البحث من ان  التفكير المنظومي مدخل يتميز بالنظرة الشاملة  لمختلف أبعاد القضية أو المشكلة التي يتناولها، وفي هذا البحث يركز على انه على الرغم من أهمية التدريب في المنظمات العامة وعلى الرغم من الجهود الكبيرة المبذولة في تطويره إلا أن  قياس العائد من التدريب   يشير إلى أن العائد المتحقق لا يتناسب والأهداف من العملية التدريبية.

يركز هذا البحث على اقتراح تطبيق التفكير المنظومي كمدخل لتطوير العملية التدريبية في المنظمات العامة، وتنمية مهارات العنصر البشري، يهدف البحث إلى دراسة مدى تطبيق التفكير المنظومي في تطوير التدريب في المنظمات العامة، استخدم الباحث المنهج الوصف التحليلي لتحليل الدراسات السابقة والأدبيات التي تناولت هذا الموضوع بهدف وضع تصور يمكن تطبيقه.  وتوصل البحث من تحليل الأدبيات والدراسات السابقة إلى أن  التفكير المنظومي يحقق دورا مهما في تنمية مهارات العنصر البشري، ويساعد المنظمة في ان يكون لديها رؤية كاملة والنظر إلى العملية التدريبية من منظور متكامل مع الأخذ في الاعتبار عناصر المنظومة التدريبية. وانتهى البحث  بعدد من التوصيات  من اهمعا تقديم تصور مقترح لتطبيق التفكير المنظومي  في المنظمات العامة لتطوير العملية التدريبية

الحصول على نسخة من البحث من هنا التفكير المنظومي د. عبدالرحيم حسانين

مستقبل رأس المال الفكري والتعليم والتدريب الإلكتروني

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الإدارة العامة المساعد (منتدب) كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

يتضح من مراجعة الدراسات التي تناولت رأس المال الفكري أن تعظيم القيمة المالية في المنظمة يتحقق من خلاله، وتشير الدراسات التي قام بها كابلن ونورتون على المؤسسات الأمريكية أن رأس المال الفكري يحقق 75% من القيمة المتحققة في المنظمات الأمريكية. كما  أظهرت الدراسات أن  هناك ارتباط مباشر بين رأس المال الفكري ونجاح الأعمال. وأشارت الدراسات إلى أن التدريب هو أحد الأدوات الرئيسية التي تحقق رأس المال  الفكري. واتباع المنظمات استراتيجيات لإدارة رأس المال الفكري والتي تتمثل في استراتيجية اكتشافه ، واستراتيجية تنمية، واستراتيجية المحافظة عليه ، هذا الاستراتيجيات هي التي تساهم في  استمرارية المنظمة في الاهتمام برأس المال الفكري وتحقيق التراكم المعرفي.

وتهتم المؤسسات في عالم اليوم بالتدريب المكثف لموظفيها  وخاصة  لتنمية المهارات والقدرات التي تساهم في اكتشاف وتنمية رأس المال الفكري، انطلاقا من أن رأس المال الفكري  هو أحد المكونات الأساسية  لإدارة المعرفة.

التعلم الإلكتروني هو  نقل المهارات والمعرفة عبر شبكة الانترنت  لعدد كبير من المتلقين  في نفس الوقت أو في أوقات مختلفة.  ومع التقدم السريع في التكنولوجيا و أنظمة التعلم ، وإدخال أجهزة الكمبيوتر إلى المؤسسات التعليمية واستخدام الهواتف  الذكية والأجهزة اللوحية وما إلى ذلك ، بدأ الاهتمام باستبدال  الكتب تدريجيا بمواد تعليمية إلكترونية مثل الأقراص الضوئية أو مخازن المعلومات عبر التقنية السحابية  لمشاركة المعرفة عبر الإنترنت ، والتي يمكن الوصول إليها على مدار الساعة طوال أيام الأسبوع ، في أي مكان وفي أي وقت.

 وهناك العديد من الدوافع التي جعلت المؤسسات تتجه نحو التعليم و التدريب عن بعد  بشكل مكثف في الفترات الأخيرة، الدافع الأول هو ضرورة التدريب المستمر للموظفين من أجل تعديل مؤهلاتهم بما يتناسب مع متطلبات المنظمة المعاصرة التي تعمل في عالم مضطرب ومتغير باستمرار وهذا يتحقق من خلال التدريب عن بعد . وبالتالي للمحافظة على قدرتها التنافسية فهي في حاجة إلى تدريب موظفيها حتى تحافظ على قيمتها في السوق. والدافع الثاني هو توجه المنظمات إلى تقليل التكاليف غير المرتبطة مباشرة بنشاطها ، على سبيل المثال تكلفة ابعاد الموظف عن موقع العمل لحضور الدورات التدريبية.

 أثبت التعلم الإلكتروني أنه أفضل وسيلة في قطاع الشركات ، لا سيما عندما يتم إجراء برامج تدريبية من قبل الشركات متعددة الجنسيات للمهنيين في جميع أنحاء العالم ويكون الموظفون قادرين على اكتساب مهارات مهمة وهم في أماكنهم ، أو من خلال عقد ندوات ، لموظفي نفس المنظمات أو المنظمات المختلفة تحت سقف واحد. أيضا المدارس  والجامعات تستخدم التعليم الالكتروني وزاد الاهتمام به منذ جائحة كوفيد-19 بداية من عام 2020 ، وحقق التعليم الالكتروني كأحد مخرجات رأس المال الفكري نجاحا كبيرا في استمرار العملية التعليمية والتدريبية في جمع أنحاء العالم.

و كلما حدث تطور في رأس المال الفكري ساهم ذلك في تطوير التعليم الإلكتروني ، وعلى الرغم من أهمية التعليم  والتدريب الإلكتروني فإن هذا لا يعني الغاء التعليم والتدريب بالأنظمة الحالية ، سيظل الاثنين معا لأن هناك مجالات تحتاج إلى التعليم والتدريب المباشر وجها لوجه.

مما سبق يمكن القول أن هناك أهمية كبيرة لرأس المال الفكري والذي يعتبر أحد نتائجه هو المعرفة التي كانت سببا في ظهور التعليم الإلكتروني والاستفادة منه في إدارة الأزمات وهذا الأمر يتطلب من المؤسسات التعليمية والتدريبية  الاستفادة من التعليم الالكتروني في المستقبل وتطويره ووضع أسس ومعايير للمواد التعليمة والاختبارات وتقييم المدربين والمدرسين وأعضاء هيئة التدريس لأنه حتما سيكون أسلوب تعليم معتمد ومعترف به بشكل دائم في كثير من قطاعات وتخصصات التعليم والتدريب.

المقالة من هنا      مستقبل رأس المال الفكري والتعليم والتدريب الإلكتروني

إدارة الموارد البشرية وعالمية رأس المال الفكري

دكتور

عبدالرحيم محمد

أستاذ الإدارة العامة المساعد ( منتدب) كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

تواجه إدارات الموارد البشرية تغيرا كبيرا في أدوارها  ومسؤولياتها  نتيجة العولمة  والتغييرات الكيرة التي  حدثت في سوق العمل . وبالتالي أصبح دور إدارة  الموارد البشرية هو الدور الأكثر أهمية في إدارات المنظمة.  وتزاد أهمية هذا الدور نتيجة الاهتمام الكبير من المنظمات برأس المال الفكري  والاقتصاد القائم على المعرفة  والاهتمام الكبير بإدارة المواهب والاستراتيجيات المتعلقة بها وهى استراتيجيات الجذب والتنمية والمحافظة عليها. تركز  المنظمات اليوم معظم اهتمامها على كيفية إضافة القيمة لما تقوم به من أنشطة ،  وهذه القيمة لا يمكن تحقيقها إلا من خلال كفاءات بشرية قادة على تحويل الإمكانات المادية إلى سلع وخدمات تمثل قيمة مضافة.

هذا التطور الكبير في ظل العولمة فرض على إدارات الموارد البشرية وضع أنظمة وضوابط إدارية وأنظمة لتخطيط الموارد البشرية  ونظم الاختيار والتعيين والتدريب والتقييم والاحلال  للعناصر الحالية بما يتواكب مع المتغيرات التي تفرضها العولمة.  و تحاول الشركات الآن تبني الطرق المبتكرة والمتقدمة تقنيا للنمو في المؤسسة من خلال البحث عن الكفاءات ليس داخل الدولة فقط ولكن خارج حدودها وتوفر لهم اساليب الجذب التي تمكنها من جذب هؤلاء لقوة العمل بها  حتى تحقق اضافة لرأس المال الفكري بها. ولهذا تغير فكر المؤسسات التي تسعى للعالمية والتطور فهى لا تنظر للموظفين على انهم أرقام يمكن استبدالهم في اي وقت واي لحظة ، بل تنظر للموظفين على انهم قيمة من الصعب التنازل عنها، لأنها لو تركتهم سيذهبون لمنافسين ولن تشعر بقيمتهم إلا على المدى الطويل.

هناك مجموعة من العوامل التي تؤثر في سوق العمل العالمي،  تتمثل في ثقافة المجتمع ،النظام التعليمي ، المستوى الاقتصادي، النظام السياسي والتشريعي.  هذه العوامل  لها تأثير كبير في تطوير التعليم في  دول العالم، وتحاول الدول اليوم تغيير ثقافة المجتمع  ونظرته إلى التعليم من مجرد مخرجات إلى نتائج ، بمعنى النظر إلى التعليم على أنه تخريج كوادر تحدث تغيير في سوق العمل وليس مجرد أعداد. كما تعمل الدول على  التحول من  التعليم التقليدي إلى التعليم الحديث القائم على التفكير والابداع من خلال تطوير النظام التعليمي. كما يؤثر المستوى الاقتصادي للدولة على كفاء العنصر البشري ولهذا هناك اهتمام بتخصيص المزيد من الموارد المالية لدعم العملية التعليمية والتدريبية،  كما أن  استقرار المناخ  السياسي  ووجود التشريعات المناسبة لمنظومة التعليم والتدريب تساهم بشكل كبير في  تطوير المنظومة التعليمية.

أصبح التفكير الآن ليس فقط  في تخريج  كوادر للعمل داخل الدولة ولكن تخريج كوادر مؤهلة للعمل داخل الدولة وخارجها ، لأن رأس المال الفكري واقتصاد المعرفة لم يعد حكرا على دولة بعينها ولكنه يتحرك إلى حيث اضافة القيمة، والدول الآن تستثمر في العنصر البشري وتقوم بتصديره للخارج ليحقق لها عائد بالإضافة إلى الاستفادة بالكثير منه داخل حدودها في تطوير العمل بها وتحقيق ابتكارات لها تأثير كبير على اقتصادها، وهناك مؤشرات دولية لقياس كفاءة الدولة وتصنيفها  عالميا طبقا لمدى اهتمامها برأس المال الفكري .

ففي ظل اقتصاد المعرفة تغيرت نظم وأساليب إدارات الموارد البشرية  نتيجة التغير في احتياجات السوق ونتيجة التغيير في نظر الدول للعنصر البشري والتحول لاقتصاد المعرفة ، وهذا يتطلب تغيير أدوار واختصاصات إدارات الموارد البشرية ، وتغيير  نظم الاختيار والتعيين وطرق وأساليب البحث عن الكوادر ، هذا يحتاج إلى آليات ونظم جديدة تركز على الكفاءة واضافة القيمة وليس فقط الحصول على عنصر بشري لسد شاغر لوظيفة في المنظمة.

المقالة من هنا   إدارات الموارد البشرية و عالمية رأس المال الفكري

]]> https://dr-ama.com/?feed=rss2&p=17053 0 https://dr-ama.com/?p=16901 https://dr-ama.com/?p=16901#comments Fri, 10 Sep 2021 06:06:37 +0000 http://dr-ama.com/?p=16901 معايير جودة التعليم عن بعد في مؤسسات التعليم العالي  Qu […]]]>

معايير جودة التعليم عن بعد في مؤسسات التعليم العالي  Quality Matters

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الإدارة العامة المساعد ( منتدب) كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

تشير الإحصاءات إلى انه في خريف 2002 حصل 1.6 مليون طالب من طلاب الجامعات في الولايات المتحدة  على مقرر واحد على الأقل من خلال التعليم الالكتروني عبر الانترنت، وفي خريف 2010 زاد العدد إلى 6.1 مليون طالب، اليوم 31% من طلاب الكليات حصل على مقرر واحد فقط على الأقل من خلال التعليم الالكتروني عن بعد.  ونسبة 61% من طلاب كلية المجتمع  في 2010 درسوا  مقررات عبر الانترنت.  ومن هنا  جاء الاهتمام بضرورة تطبيق معايير الجودة على  التعليم الالكتروني نظرا للزيادة الكبيرة في استخدامه وخاصة منذ بداية جائحة كورونا. ولهذا ظهر مفهوم Quality Matters (QM) والذي يتناول معايير جودة التعليم العالي  الإلكتروني أو التعليم عن بعد.

كوالتي ماترز Quality Matters   هو عبارة عن برنامج  يتضمن مجموعة من المعايير تركز على قياس جودة التعليم الإلكتروني، تم تصميمة من خلال   منظمة عالمية غير هادفة للربح  وتعمل في مجال ضمان الجودة المتعلقة ببرامج  التعليم الالكتروني  من خلال تطوير  معايير الجودة وآليات القياس طبقا لمنهجيات علمية،   من خلال العمل والتواصل مع الجهات العالمية المتخصصة في ضمان الجودة،  وتركز على تعزيز ثقافة التطوير المستمر . وتتكون  من (8) معايير أساسية تتضمن (42) معيارا فرعيا.

وهناك مجموعة من العوامل تؤثر في  جودة التعليم الالكتروني  وهى تصميم المقرر، طريقة توصيل المقرر، محتوى المقرر، البينية التحتية للمؤسسة التعليمية ،  نظام إدارة التعلم استعدادات المؤسسة التعليمية، مدى استعداد الطلاب.

المعايير الأساسية  ووزنها (3) نقاط  وتتضمن (20) معيارا  فرعيا تغطي  معايير مقدمة المقرر ، مخرجات التعلم، التقييم والقياس ، المواد التعليمية، أنشطة المقرر وتفاعل المعلم، التقنيات المستخدمة في المقرر، دعم المتعلم ، الوصول والاستخدام .

المعايير الهامة وزنها (2) نقطة وعدد المعايير الفرعية (14) معيارا  تغطي معايير مقدمة المقرر التقنيات المستخدمة في المقرر ، دعم المتعلم

 المعايير الهامة جدا  وزنها (2) نقطة  وتتضمن (8) معايير فرعية تغطي معايير ، مقدمة المقرر، التقييم والقياس ، الأنشطة التعليمية أنشطة المقرر وتفاعل المعلم، الوصول والاستخدام.

وتركز المعايير على تحقيق التراصف او الاتساق alignment  ويقصد بالاتساق أو التراصف    ان تتكامل عناصر المقرر الأساسية مع بعضها البعض لتحقيق اهداف المقرر ، والمعايير التي يجب ان يكون بينها اتساق هي مخرجات التعلم او أهداف التعلم والتقويم والقياس، والمواد التعليمية، وتفاعل المعلم ، والتقنيات المستخدمة في المقرر.

والحد الأدنى لاعتماد برامج المؤسسة التعليمية هو أن تحصل المؤسسة على 80%.

المعيار الأول مقدمة المقرر، يتضمن مجموعة من المعايير الفرعية وهى ، وضوح التعليمات والارشادات، التعريف بالهدف من المقرر، وضوح قواعد السلوك  الرقمي للتواصل مع الشبكة،  وضوح سياسات المؤسسة التعليمية، تحديد الحد الأدنى للمتطلبات التقنية،  التحديد الدقيق للمعارف  القبلية للمادة  قبل دراسة المقرر،  تحديد الحد الأدنى من المهارات الفنية لدى الطلاب، توافر تعريف خاص بعضو هيئة التدريس للطلاب،  تقديم الطلاب انفسهم لزملائهم.

المعيار الثاني أهداف التعلم:  وتتضمن معايير مثل، تحديد مخرجات نهائية للمقرر قابلة للقياس،  تحديد المخرجات واتساقها مع  الأهداف،  وضوح اهداف التعليم،  وضوح العلاقة بين اهداف المقرر وأنشطة التعلم،  كفاية اهد التعلم مع مستوى المقرر.

المعيار  الثالث: التقويم والقياس: من اهم المعايير، مدى قدرة وسائل التقييم على قياس كفايات التعلم،  وضوح السياسات العامة المتبعة في وضع الدرجات،  وجود معايير ومؤشرات أداء واضحة،  تسلسل وتتابع أدوات التقويم،  إمكانية قيام المتعلم بمتابعة تقدمه.

المعيار الرابع: المقررات الدراسية  وتشمل معايير ، تحقيق أهداف التعلم ، وجود شرح واضح للمواد التعليمية ، توثيق كافة المواد التعليمية، حداثة المادة العلمية ،  التنوع في المادة العلمية،  توضيح الفروق بين المواد التعليمية الاجبارية والاختيارية.

المعيار الخامس:  تفاعل المتعلم، من المعايير المستخدمة ، إلى أي مدى  الانشطة المستخدمة في التعلم تشجع على تحقيق الأهداف،  أنشطة التعلم تساعد على التفاعل،  خطط عضو هيئة التدريس تتيح فرصة للتفاعل وتوفير تغذية عكسية،  تحديد متطلبات تفاعل المعلمين مع المتعلمين مع النشطة.

المعيار السادس: التقنيات المستخدمة في المقرر، يتضمن معايير مثل،  الأدوات المستخدم والتي  تحقق هدف المقرر، تساعد الأدوات في التفاعل بين  الطلاب،  تسهيل وصول الطلاب إلى التقنيات الحديثة، حداثة التقنيات المستخدمة،

المعيار  السابع: دعم الطلاب  ، من أهم المعايير ، تقديم الارشادات  التي تحقق واصفا واضحا للدعم الفني ، تقديم تعليمات  للطلاب من ذوي الاحتياجات الخاصة،  تقديم تعليمات توضح الخدمات والدعم الأكاديمي وكيفية الوصول إليه،  تقديم التعليمات  عن الخدمات والموارد التي تساعد الطلاب  في النجاح في المقرر

المعيار الثامن: سهولة الوصول والاستخدام:  سهولة التحرك بين مكونات المقرر،  تقديم معلومات تسهل على ذوي الاحتياجات الخاصة  الوصول لكافة التقنيات المستخدمة في المقرر،  تصميم المقرر بطريقة سهلة للقراءة،  سهولة استخدام  الوسائط المستخدمة في المقرر.

وهناك خمسة مراحل  في التنفيذ  تحقق ضمان نظام  استدامة الجودة:

المرحلة المبدئية Ad hoc   وفي هذه المرحلة يشجع المنسق والمسؤول عن تطبيق الجودة  أعضاء هيئة التدريس  ان يوفقوا أوضاعهم مع معايير QM ،  وان يتعرفوا على هيكلة هذه المعايير  وكيفية تطبيقها من خلال ورشة عمل .  والهدف هو تمكينهم من استخدام أدوات   QM  والموارد وسجلات العمل  لمراجعة المكونات المختلفة بشكل غير رسمي  للتعليم عن بعد  وتقييم جودته.

المرحلة الثانية: ضمان الجودة Quality assurance   في هذه المرحلة  يصمم الأعضاء مجموعة من العمليات المنظمة لتقييم مقرراتهم.  ويتم تكوين العملية وتخطيطها طبقا لجدول  يحقق أهداف ضمان الجودة الداخلية.  والأفراد المشاركين في هذه المرحلة يجب أن يكونوا حاصلين على تدريب في  تطبيق معايير QM ومن الممكن ان يكون أحدهم حصل على شهادة متخصصة في هذا المجال.

المرحلة الثالثة: التحسين المستمر Continuous Improvement  في هذه المرحلة يكون الفريق أو الأعضاء القائمون بهذه المهمة قد  صمموا  عملية مراجعة مستمرة ومنهجية قابلة للتطوير وهى معايير تجريبية تطبق داخل المؤسسة التعليمية التي يعملون بها  ،  وذلك من خلال الاعتماد على المقارنة المرجعية مع بعض الجهات المناظرة ، واستخدام هذه المنهجية في  تطوير البرامج والمقررات  وتقييم الأداء السنوي  وأعضاء هيئة التدريس .

المرحلة الرابعة: المقارنة المرجعية Benchmarking    في هذه المرحلة   يستخدم الفريق القائم بالعمل النموذج الكامل لمعايير  QM في مراجعة المقررات  للتأكد من ان المؤسسة التعليمية تطبق الجودة طبقا لهذه المعايير.

المرحلة الخامسة التغيير المؤسسي institutional Change    في هذه المرحلة تكون المنظمة بالكامل ملتزمة بعمليات ضمان الجودة.  وتتلقى الدعم  من  فريق القيادة وتعمل على دمج هذه العلميات في خطتها الاستراتيجية، لضمان استمرارية تطبيق الجودة.

 يتضح مما سبق ونتيجة توجه المؤسسات التعليمية نحو  التركيز  على التعليم عن بعد بشكل كامل  في أو التعليم المدمج Blended Education   أدى ذلك إلى أهمية تطبيق معايير الجودة على المقررات الدراسية التي تعتمد على هذا النوع من التعليم  لضمان جودة العلمية التعليمية.

يمكن الحصول على المقالة من هنا

معايير جودة التعليم العالي عن بعد Quality Matters

كيفية إدارة الاستراتيجية في عالم متغير

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الإدارة العامة المساعد – كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

السؤال  هل لايزال التخطيط الاستراتيجي مناسبا في ظل الظروف الحالية؟ ، في ظل التطور السريع والتغيرات التي تواجه المنظمات وتأثيرها  على الأسواق ، وسعى المنظمات بشكل كبير للوصول إلى البيانات الضخمة، وظهور التحديات التي تواجه  صناعة واتخاذ القرارات،  في ظل هذه المتغيرات هل سيكون التخطيط الاستراتيجي قادرا على مساعدة المدراء في معالجة المشكلات التي تنتج عن هذه المتغيرات ، وجعل المنظمة قادرة  على التكيف.

إن الرؤية الواضحة للمؤسسة التي هي هدف بعيد المدى، كما أنها هدف غير ملموس،  وهى صورة ذهنية عن مستقبل المنظمة، تساعد المنظمة في النجاح،  لأنه عندما تستطيع المنظمة ان تحدد رؤيتها بوضوح بحيث تكون محددة وطموحة وملهمة وتعبر عن هوية المؤسسة وتوجهها الاستراتيجي، فإنها  تساهم بدرجة كبيرة في قدرة المنظمة على الوصول للمستقبل وتحقيق الأهداف. وفي نفس الوقت الصياغة الجيدة للرسالة التي هي السبب في وجود المؤسسة لأنها تجيب عن أسئلة مثل ماذا تقدم المؤسسة؟ ولمن تقدم؟ وكيف تقدم؟ وما الذي يميزها عن المنظمات الأخرى؟. الإجابة عن هذه الأسئلة تساهم بدرجة عالية في ضمان استمرار المنظمة في العمل . كما أن القيم المؤسسية في الخطة الاستراتيجية مهمة، فالقيم هي مجموعة المبادئ والمتعقدات التي تحكم العمل في المؤسسة وتساعد المنظمة في تحقيق رسالتها. بالتالي تلعب القيم دورا أساسيا في قدرة المنظمة على تحقيق أهدافها المستقبلة.

وحتى تستطيع المنظمة تنفيذها استراتيجيتها فإن الأمر يتطلب الدقة في عملية التنفيذ، لأن الصياغة الجيدة للاستراتيجية  ليست ضمانا لنجاحها ، فدائما ما تحدث فجوة التنفيذ وهى الفرق بين المخطط والمنفذ، نتيجة المتغيرات البيئية المختلفة. وهذا يتطلب تحديد المتطلبات اللازمة لنجاح المنظمة في  تنفيذ الاستراتيجية. من هذه المتطلبات ، إدارة التغيير وهى قدرة المنظمة على إحداث تغييرات  حتى تستطيع تنفيذ الاستراتيجية وتقليل مقاومة التغيير من الموظفين، كما يتطلب التنفيذ تحقيق التراصف التنظيمي وهو جعل جميع العاملين في المنظمة يركزون ويعملون معا لتحقيق الأهداف الاستراتيجية للمنظمة، وهذا يتطلب ضرورة التحديد الجيد للأدوار والعمل الجماعي.  والتوضيح للعاملين في المنظمة ان كل منهما له تأثير في نجاح المنظمة أي كان موقعه.

إن نجاح المنظمة في إدارة الاستراتيجية تتطلب ان يكون هناك نظام واضح لقياس الأداء  يتضمن هذا النظام مجموعة من  المعايير والمؤشرات تمكن المنظمة من متابعة البرامج والمشاريع والأنشطة، ويوفر لها المعلومات المطلوبة التي تمكنها من صناعة واتخاذ القرارات المتعلقة بإدارة الاستراتيجية. في ظل توافر هذه المتطلبات يظل التخطيط الاستراتيجي مناسبا  لتحقيق أهداف المنظمة.

المقالة موجودة هنا كيفية إدارة الاستراتيجية في عالم متغير

]]> https://dr-ama.com/?feed=rss2&p=13940 0 https://dr-ama.com/?p=13902 https://dr-ama.com/?p=13902#comments Thu, 14 Jan 2021 12:24:44 +0000 http://dr-ama.com/?p=13902 النموذج المنشوري – فريد ريجز دكتور عبدالرحيم محمد مستشا […]]]>

النموذج المنشوري – فريد ريجز

دكتور عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الادارة العامة المساعد – كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

قام فريد ريجز بالعديد من الدراسات  كان الهدف منها  معرفة مدى تاثير البيئة على النظام الإداري، ومن خلال هذه الدراسات قسم ريجز المجتمعات  إلى قسمين، مجتمعات زراعية وصفها بالمتخلفة ومجتمعات صناعية ووصفها بالمتقدمة، حيث اعتمد في هذا التقسيم على معيار أساسي  وهو المعيار الاقتصادي.  المجتمع الصناعي يقوم على الاقتصاد المتبادل، وتعتمد عليه الحكومة في الحصول على الضرائب ، كما أن المجتمع الصناعي يتصف بالجهاز الإداري الضخم والتقسيمات الإدارية الكبيرة ، كما يتصف بالاهتمام بالتعليم  وزيادة عدد المتعلمين،  والعمليات الصناعية في هذا المجتمع  تعتمد على الكفاءة ، كما وصف التنظيمات الموجودة في المجتمع الصناعي بأنها تنظيمات  ثانوية  ،   أما المجتمع الزراعي  وصفة بان يقوم على فكرة الاقتصاد الذاتي . وهذا المجتمع تحصل الحكومة منه على ضرائب اقل ومؤسساته صغير الحجم، وأن الاهتمام بالتعليم ليس بدرجة كبيرة وعدد المتعلمين في هذا القطاع أقل بكثير من القطاع الصناعي،  وأما التنظيمات في المجتمع الزراعي فهى تنظيمات أولية .

النموذج المنشوري  Sala model     وهونموذج  بين النموذجين الصناعي المتقدم والزراعي المتخلف،  وهو يصف الدول النامية التي تتحرك من التخلف إلى التقدم ، ويقصد بها المرحلة الانتقالية،  وهذه الجول تأخذ صفاتها من كلا النموذجين الصناعي والزراعي ، حيث تتضمن صفات مشتركة من النموذجين، وكان الهدف من هذا النموذج معرفة  تاثير البيئة على النظم الإدارية الموجودة في الدول النامية.  وهذه المجتمعات تأخذ شكل المؤسسة في الدول الصناعية ولكن سلوك المنظمات هو سلوك الدول المتخلفة ، بمعنى أن سلوك الإداريين في  الدول النامية  مختلف تماما عن الدول الصناعية المتقدمه سواء من حيث الاختيار والتعيين والرقابة والجودة وغيرها. أما فى هذه الدول النامية  لاتستخدم معايير الكفاءة والفعالية والتركيز على الجودة. وبالتالي يتضح تاثير البيئة على الجهاز الإداري والسلوك الإداري.

وذكر ريجز أن الصفات التي تتصف بها الدول في المرحلة الانتقالية  ليس بالضرورة ان تكون صفات لجميع الدول التي تنتقل من المرحلة المتخلفة إلى المرحلة المتقدمة ولكنها تختلف من دول إلى أخرى فقد نجد بعض الدول في مرحلة الانتقال تكون قريبة من  حالة الدولة  المتخلفة ، وقد نجد بعض الدولالنامية في المرحلة الانتقالية تكاد تقترب من الدولة المتقدمة

الحصول على المقالة من هنا النموذج المنشوري

]]> https://dr-ama.com/?feed=rss2&p=13902 0 https://dr-ama.com/?p=13389 https://dr-ama.com/?p=13389#comments Fri, 16 Oct 2020 07:29:40 +0000 http://dr-ama.com/?p=13389 المرونة التنظيمية Organizational Resilience دكتور عبدال […]]]>

المرونة التنظيمية Organizational Resilience

دكتور

عبدالرحيم محمد

استشاري التخطيط الاستراتيجي و قياس الأداء المؤسسي

أستاذ الإدارة العامة المساعد – كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

مصطلح المرونة يأتي من الكلمة اللاتينية resilire   وهى تعني القفز أو القفز للخلف. وهى مفهوم يركز على  قدرة المنظمة على توقع التغيير الذي يمكن أن يواجه المنظمة  ويعرقل أدائها    ومدى استعدادها  لهذه المتغيرات والتكيف معها بما يحقق  بقائها وازدهارها.   كما انه  يشرح كيف يمكن للمنظمات البقاء على قيد الحياة والازدهار وسط المتغيرات التي تواجه المنظمات. وتعرف المرونة التنظيمية بانها  قدرة  أو خاصية أو نتيجة او عملية او سلوك او استراتيجية او نهج أو نوع الأداء او مزيج من هذه  العناصر.

 المرونة تحدد استمرارية العلاقات داخل النظام  وهى مقياس  قدرة الأنظمة على استيعاب  المتغيرات التي تواجه المنظمة.   وينظر الكثير من الكتاب للمرونة بأنها  ظاهرة على المستوى التنظيمي  تتمثل في قوة الوحدات التنظيمية  في التعامل مع الأحداث غير المرغوبة والأزمات  أو الحد منها أو ادارتها حتى تستطيع المنظمة الوصول إلى مرحلة التعافي.   وبالتالي المرونة التنظيمية هي القدرة على مواجهة الاضطرابات والأحداث غير المتوقعة مقدما بفضل الوعي الاستراتيجي  والنظم الادارية  التي تمكن المنظمة من التعامل مع التهديدات الداخلية والخارجية.

وتختلف المرونة التنظيمية عن  القدرة على التكيف مع المتغيرات ، فالمرونة التنظيمية  هي قدرة المنظمة  على استعادة الحالة الأصلية   وتحقيق التوازن  حتى تستطيع الاستمرار في البيئة  المضطربة.  وتساعد المرونة التنظيمية  في تسهيل الإجراءات  من خلال التخلص من العمليات الإدارية الزائدة في المنظمة  والعمل على اختصار الوقت وتقليل زمن الانتظار  وتقليل التكاليف  والعمل على تحقيق التطوير والتحديث المستمر للمنظمة.

وتتمثل أبعاد المرونة التنظيمية  في عدة أبعاد وهى (1)  المرونة الهيكلية  أو مرونة الهيكل التنظيمي  وهى تشير إلى  مجموعة  التغييرات  التي تتم في التنظيم  والتي  تسمح للقيادة إضافة بعض الاختصاصات   او الاستغناء عن بعضها  مما يؤدي إلى تعديل في المستويات التنظيمية.  (2)  المرونة الاستراتيجية  وهى قدرة المنظمة على التنقل  والاختيار بين البدائل الاستراتيجية  لكى تتمكن من مواجهة المتغيرات البيئية. (3) مرونة العمليات  وهى درجة مرونة أنشطة المنظمة  وسرعة استجابتها  للتحول السريع  والمستمر للمبادرات الإبداعية  لمواجهة التغيرات المستمرة.

 وبالتالي تحتاج المنظمات إلى المرونة التنظيمية نتيجة للعمل في بيئة متغيرة تتصف بالتقلب والتعقيد وتحتاج إلى مواكبة التغيير  حتى تستطيع ان تستمر.

المقالة هناالمرونة التنظيمية

الرغبة في التطوير ورفض التغيير

“قراءة في تجربة تطوير التعليم ما قبل الجامعي في مصر”

دكتور

عبدالرحيم محمد

استشاري التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الإدارة العامة المساعد كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

التغيير هو التحول من حالة إلى حالة أخرى  من المفترض أن تكون الأفضل، والتغيير هو الثابت الوحيد في الحباة لأن كل شيء في الدنيا يتغير  ولا شيء ثابت إلا التغير نفسة.  وهناك فرق بين التغيير والتغير، فالتغيير هو الحالة المطلوب التحول إليها أما التغير هو إرادة التغيير. والتغيير يبدأ من الداخل إلى الخارج وليس من الخارج إلى الداخل، والقاعدة الأساسية في التغيير هى ” إن الله لا يغير ما بقوم حتى يغيروا ما بأنفسهم”.

الكثير ينظر إلى التغيير والتطوير على أنهما وجهان لعملة واحد، ولكن هناك فرق بينهما، فالتغيير عبارة عن وسيلة أما التطوير فهو الهدف. فإذا أردنا تطوير شيء ما فنحن في حاجة إلى اجراء تغييرات في كافة العناصر المرتبطة بهذا الهدف حتى  يمكن تحقيق هذا التطوير والوصول إلى الهدف.

وبالنظر إلى تجربة جمهورية مصر العربية في مجال تطوير التعليم ما قبل الجامعي ( ما قبل المدرسة، المرحلة الابتدائية ، المرحلة الاعدادية، المرحلة الثانوية)  نجد أنها فكرة عالمية ومتميزة وفي حال الاستمرار في تطبيقها ستحقق نتائج ايجابية. من المعروف في التطوير وخاصة في مجال التعليم أن النتائج لا تتحقق بسرعة، وأن المتوقع أن  لا يكون  النجاح دائما بنسبة مائة بالمائة، فالتعليم نتائجة تظهر على المدى البعيد  وليس القريب  وخاصة في دولة مثل مصر عدد الطلاب بالملايين ، وامكانيات محدودة وثقافة مجتمع مختلفة في نظرتها للتعليم، ومعاناة التعليم من مشكلات كثيرة مر بها عبر سنوات طويلة من أفكار تطوير طبقت ولم تحقق النجاح المطلوب. ولكن الوضع الحالي الذي استفاد من التجارب العالمية في التعليم هواستخدام وتطبيق  أحدث ما يطبق عالميا، والذي  حقق  نجاحات كبيرة ولكن بشكل تدريجي، فأى تجربة تطوير دائما تواجه بالكثير من التحديات من هذه التحديات في مصر: الأول: تحدي الثقافة نظرا للإختلاف بين الناس من حيث نسب التعليم والمستوى الفكري  ونظرتهم لموضوع التطوير وعدم إدراكهم للأسس التي تم الاعتماد عليها في التطوير وعدم اطلاعهم على التجارب العالمية.  التحدي الثاني هو الخوف من التغيير، وهذا ما جعل الكثير من الناس تعارض وتنتقد وتهاجم هذا المشروع بدون دراسة كافية لأبعادة  ومنهم مثقفون وعاملون في مجال التعليم، وذلك نظرا لأن الإنسان بطبيعته عدو ما يجهل، ونظرا للتغيير الشامل في طرق التدريس  ووسائل التقويم، وبالتالي هذه التجربة الجديدة  تواجهها مقاومة شديدة للتغيير. التحدي الثالث هو  الاتجاهات التي يتبناها البعض ضد الدولة تجعلهم يروجون لأفكار غير حقيقية مستخدمين وسائل التواصل الحديثة في تشكيل رأي عام ضد هذه المنظومة، ومستغلين من يخافون من  التغيير  وأصحاب المستويات الثقافية البسيطة والعمل على ترويج فكرة فشل هذا النظام، وعدم ملائمته للوضع في مصر.

المشكلة التي نواجهها في مصر أننا نريد التطوير ولكن بنفس معطيات الماضي، وهذا لن يحقق الهدف. فالتطوير له معطياته ومتطلباته التي تحتلف طبقا للهدف من التطوير. فطرق واساليب التدريس التي كانت في الماضي والتي اشتكى الناس منها ومن تردى التعليم ، من المستحيل أن يتم استخدمها في المنظومة الجديدة، فنرى الناس تهاجم الإختبارات الإلكترونية ونظم التدريس الحديثة وكل الأساليب المستخدمة في التدريس والتقويم، وفي نفس الوقت يريدون التطوير. الكثير لا يدرك أن نمط التعليم القديم اصبح غير متوافق مع المتغيرات العالمية  بل أنه أصبح من الماضي، وأن الوظائف الموجودة الآن سوف تختفي في المستقبل، وان أسلوب الحفظ والتلقين أنتهى ولم يعد لهما مكان الآن. يجب أن يدرك الجميع أن  المنظومة الحالية منظومة متميزة-  هذا من خلال الاطلاع على نماذج عالمية كثيرة ، منها ما هو مطبق في بعض الدول العربية في المدارس الدولية-  تحتاج إلى دعم وصبر  وانتظار للنتائج.  قد يكون النظام الجديد به بعض القصور وهذا امرا طبيعيا وبالاطلاع على التجارب العالمية نجد أنها واجهت الكثير من التحديات في بداية التطبيق،  وبالتالي تحقيق النجاح الجزئي والتدريجي أفضل من البقاء في نظام قديم لا يحقق أى خطوة للأمام.

يجب أن نعلم أن الدول التي سيكون لها الريادة والسيطرة في المستقبل هى الدول التي تمتلك رأس المال  الفكري، والمتمثل فيما لديها من كفاءات بشرية قادرة على الابداع  الابتكار  واضافة القيمة، ولا يمكن تحقيق رأس المال الفكري بنمط التعليم التقليدي القديم ولكن من خلال نمط حديث يحقق الريادة والتميز. وأن   راس المال الفكري يتمثل في الأفكار التي تستخدم في تقديم منتجات وخدمات جديدة أو تصدير الأفكار ذاتها للخارج من خلال العنصر البشري نفسه في دول اخرى وهذا يمثل قوة مؤثرة ومكانة عالمية.

يمكن الحصول على نسنخة من المقالة من هنا الرغبة في التطوير ورفض التغيير

الإدارة العامة المقارنة

دكتور

عبدالرحيم محمد

استشاري التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الادارة العامة المساعد – كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

منذ الخمسينيات من القرن الماضي ، اكتسب المصطلحان   “الحكومة المقارنة” و “الإدارة العامة المقارنة” أهمية وانتشارا كبيرا، و أدرك عدد كبير من علماء السياسة الأمريكيين أن الهياكل الإدارية وعملية إدارة الدول المستقلة حديثًا في العالم الثالث تختلف عن الدول المتقدمة صناعيا في أوروبا وأمريكا.
إن المفاهيم القديمة للعلوم السياسية مثل الحكومة والإدارة والسيادة وما إلى ذلك لها معنى وأهمية في الدول المتقدمة. لكن هذه المفاهيم فقدت بعض أهميتها عندما انتقلت  إلى الدول الجديدة في آسيا وأفريقيا. لكن  الدول الجديدة كانت تدار وتحكم وفقًا للأنظمة المحلية والثقافة والعادات والإجراءات. وبشكل  أكثر تحديدًا ، تغيرت العمليات ولكن ظلت  إجراء الإدارة. ولهذا بدأ بعض علماء السياسة يفكرون في مقارنة النظم السياسية في مختلف البلدان.

بدأت الإدارة العامة المقارنة في الظهور بعدد الحرب العاليمة الثانية  بهدف الوصول إلى استراتيجيات  أفضل لتحقيق التنمية على  مستوى العالم . وأهتم  الكثير من المتخصصين بهذا الاتجاه ومن أهمهم  Fred Regiz and Ferrel Heady   . وفي عام 1963 قامت مجموعة الإدارة المقارنة بالجمعية الأمريكية للإدارة العامة التي تأسست في نفس العام  برئاسة فريد ريجز بدراسة المشكلات الإدارية للدول النامية في ضوء الاطار المنهجي لبيئتها  الاجتماعية والثقافية والسياسية والاقتصادية

الإدارة العامة المقارنة (Comparative Public Administration) CPA هي بحث عن أنماط المعرفة والإجراءات الإدارية في جميع أنحاء العالم. والواقع العالمي الذي تطور بعد انهيار النظام الاستعماري  في نهاية الحرب العالمية الثانية حفز البحث والتطوير في مجال الإدارة العامة عبر مختلف الثقافات.

وهناك  ثلاثة اتجاهات في الدراسة المقارنة للإدارة العامة، الأول هو التحول من المعايير المعيارية إلى المناهج الأكثر تجريبية، والثاتي التحول من الإيدوجرافي (الفردي) إلى النوتوميكانيكي ( الكوني)، والثالث التحول من أساس غير أيكولوجي إلى أساس إيكولوجي .

 وتعرف الإدارة العامة المقارنة  بانها منهجية  للبحث والتطوير في الخصائص والقدرات الإدارية العامة وفي أداء مسؤولياتها في مختلف النظم السياسية والاجتماعية والاقتصادية. ومصطلح دراسة المقارنة للإدارة العامة  Comparative Study of Public Administration  و مصطلح المنهج المقارن للإدارة العامة comparative methods of Public Administration    فيعبران عن جوهر المقارنة في الإدارة العامة  في كونها طريقة منهجية للبحث تتناول عدة أنظمة إدارية بالدراسة والمقارنة بينها لإظهار أوجه الشبة أو الاختلاف ، بهدف التوصل إلى مقترحات لتطوير وتحديث هذه الأنظمة.

مصطلح الإدارة العامة المقارنة Comparative Public Administration  يعني أن الإدارة المقارنة فرع من علم الإدارة العامة يتناول دراسات في البيروقراطية والخدمة المدنية وإدارة التنمية وإدارة المؤسسات العامة  والإدارة المحلية، أى دراسات في فروع الإدارة العامة، ولكنها ليست دراسات تطبيقية تنصب على بلد بمفردة وانما تتجاوز حدود بلد معينة إلى عدة بلاد للمقارنة بينهما، وان كان هذا لايمنع من قيام دراسات مقارنة في المجتمع الواحد عندما يكون  هناك تباين واضح في العناصر والقوى البيئية.

وتركز  الإدارة العامة المقارنة على انه يجب النظر إلى المنظمات على أنها جزء لا يتجزأ من ثقافات وسياقات سياسية محددة، وأن مبادئ الإدارة العامة  غير كافية بشكل كبير، وأن  دراسة وممارسة الإدارة كلاهما يتسمان باضافة القيمة، ويجب أن يكون لأي نظام مناسب جوانب تكميلية واضحة وقابلة للتطبيق.

تتمثل الأهمية العلمية للإدارة العامة المقارنة في أن بناء علم الإدارة العامة يعتمد   أسس و قواعد عامة     أي أنَ البحث لا يجب أ يكون مقتصرا على بيئة إجتماعية بعينها لان ذلك يؤدي إلى قواعد مفككة . أما الأهدفا العملية فهى  تطوير الأنظمة الإدارية لجعلها أكثر فعالية و التعرف على حلول أفضل لعديد من المشكلات الإدارية.

الإدارة العامة الجديدة New Public Management الحصول على المقالة من هنا

استراتيجية إدارة  الحصان الميت

دكتور

عبدالرحيم محمد

استشاري التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الادارة العامة المساعد – كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

 هناك حكمة عند قبيلة داكوتا الهندية Dakota  انتقلت من جيل إلى جيل ، تقول أنه إذا اكتشفت أنك تركب حصانًا ميتا ، فإن أفضل استراتيجية النزول. ومع ذلك ، في الأعمال الحديثة ، وبسبب عوامل الاستثمار الكثيرة التي يجب أخذها في الاعتبار ، غالبا ما يجب تجربة استراتيجيات أخرى مع الخيول الميتة، وهى:

• شراء سوط أقوى.
• تغيير من يقودون الحصان.
• تهديد الحصان بالخروج من العمل.
• تشكيل لجنة لدراسة الحصان.
• ترتيب زيارة لمواقع أخرى لمعرفة كيفية ركوب الخيول الميتة.
• خفض المعايير بحيث يمكن قبول الخيول الميتة.
• تعيين فريق تدخل لإعادة تنشيط الحصان الميت.
• زيادة الجهد المطلوب من المتسابق .
• إعادة تصنيف الحصان الميت على أنه معوق.
• انشر نموذج نصة : “هذا الحصان لم يمت”.
• استأجر مقاولين خارجيين لركوب الخيل الميت. •

 أحضر عدة خيول ميتة معًا لزيادة السرعة.

• التبرع بالحصان الميت إلى مؤسسة خيرية معترف بها ، وبالتالي خصم كامل التكلفة الأصلية.
• توفير تمويل إضافي لزيادة أداء الحصان.
• قم بدراسة إدارة الوقت لمعرفة ما إذا كان امن يثودون الحصان الأخف وزنا سيحسنون الإنتاجية.
• شراء منتج ما بعد السوق لجعل الخيول الميتة تعمل بشكل أسرع.
• أعلن أنه بسبب انخفاض النفقات العامة ، فإن الحصان الميت يؤدي أداءً أفضل من أي وقت مضى.
• تشكيل مجموعة تركيز عالية الجودة لإيجاد استخدامات مربحة للخيول الميتة.
• إعادة كتابة متطلبات الأداء المتوقعة للخيول.
• ترقية الحصان الميت إلى منصب إشرافي.

كثيرا ما تتفاعل المنظمات مع  كل أنواع مالمواقف الإدارية  السيئة ، فأحيانا تقوم  بإلقاء اللوم على الآخرين في الشركة ، وإلقاء اللوم على المنافسين ، وإلقاء اللوم على الأسواق ، وإلقاء اللوم على بعضهم البعض ، وما إلى ذلك.

والمقصود هنا هو كيف يمكن التكيف مع  التطور الموجود في المنظمة، وما هى الطريقة الأفضل تطوير الأداء وتقديم الخدمة، وما هى الطريقة التي يمكن من خلالها اضافة القيمة. فأى كانت الأساليب التي تستخدمها في العمل ، أنت في النهاية مطالب بتحقيق قيمة للعملاء. فإذا لم تقديم قيمة مضافة للعميل فإن الأمر ينتهي بك مع الحصان الميت، وبالتالي فمهما فعلت مع الحصان الميت  لن يغير من الأمر شيء هو في النهاية حصان ميت.

وفي ظل المتغيرات التي نعيشها والتسارع الكبير في التطوير وشدة التعقيد  ، هناك اهتمام  بمشكلة الحصان الميت ، لأنها موجودة بشكل كبير في هذه البيئة المتغيرة فالحصان الأسرع والأقوى اليوم، غدا سيكون حصانا ميتا.

وهذا يتطلب:

• وجود آليات وأدوات تساهم في تقديم الخدمات مع اضافة القيمة.
• استخدام منهجيات حديثة في إدارة المشاريع وتصميم الخدمات لاتركز فقط على الجودة ولكن على ضمان الاستمرارية في تقيدم خدمة ذات جودة تضيف قيمة للعميل.
• المراجعة المستمرة لجميع الخدمات لتحديد مساهمتها في اضافة القيمة واتخاذ الإجراءات التصحيحية عند الضرورة .

يقول  Vijay Govindarajan أستاذ الأعمال الدولية ومدير مركز تاك للقيادة العالمية في كلية دارتموث، أن الشركات التي تريد أن تصنع استراتيجية يجب أن تتبع الثلاث نقاط التالية:

الأولى: إدارة الحاضر.

الثانية: التخلي عن الماضي بشكل انتقائي.

الثالثة:  صتع المستقبل.

والنقطة الثانية في غاية الأهمية وهى التخلي عن الماضي بشكل انتقائي ،  بعبارة أخرى البقاء على ما هو ذو صلة بالمستقبل ،  لأن المستقبل هو امتداد للماضي، وتجاهل ما ليس له صلة به. فالكثير من المديرين يخافون من التخلي عن الماضي لأنهم يرون أنه كان سببا في نجاح المنظمة.  وتدافع المنظمة عن هذه الأشياء (الخيول الميتة)  وتعبرها ذات صلة للأساب التالية:

أولا: لأنها تم انشاؤها من قبلهم.

ثانيا: لأنها جزءا من ثقافة المنظمة.

 وفي النهاية، استراتيجية الحصان الميت مهمة . وعلى المنظمات متابعة مالديها من أحصنة ومحاولة التخلص منها  قبل موتها بمجرد ظهور الأعراض عليها ، حتى تستطيع الاستمرار والابتكار واضافة القيمة للعميل

يمكنك الحصول على المقالة من هنا   استراتيجية إدارة الحصان الميت

قراءة في نظرية التوازن التنظيمي

دكتور

عبدالرحيم محمد

استشاري التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الادارة العامة المساعد- كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

يعتبر التوازن هو المسؤول عن بقاء المنظمة،  ولهذا يتطلب من قيادة المنظمة مجموعة من المهارات والقدرات  لتطوير استراتيجية فعالة  تساهم في تحقيق أهداف المنظمة  واختيار الموارد البشرية التي تحقق هذه الأهداف. وبالتالي على القائد ان يفهم  كيفية ايجاد التوازن بين كل عناصر المنظمة والمحافظة عليه . لأنه بدون التوازن  من الصعب أن تحافظ المنظمة  على أى نجاح  أو ثقافة مرغوبة،  وغياب التوازن يؤدي إلى  حدوث فجوات تؤدي إلى الفشل في تنفيذ المهام، فالتوازن  يتطلب فهم القيمة التي يحققها كل فرد  في المنظمة  وعلاقتها بتحقيق أهداف المنظمة.

 ويتطلب التوازن من القادة  القدرة على تطوير الفلسفة والرؤية والأهداف الاستراتيجية وتوصيلها  بوضوح للعاملين ، ثم  السماح لفرق العمل بتطوير الرسالة  والأهداف التشغيلية والهيكل المطلوب للتنفيذ. إن منطلق النجاح في إنشاء التوازن التنظيمي والمحافظة عليه يتمثل في توضيح وتوقع الأدوار والمسؤوليات والعلاقات المطلوبة لتنفيذ  الأهداف ومواجهة التحديات. أيضا ضرورة تقييم التوازن التنظيمي  من خلال التقييم المستمر للنتائج.

ويعرف Barnard  التوازن التنظيمي بأنه مجموعة من العلاقات تنشأ بين العاملين عند قبولهم بالسلطة واقتناعهم بأن انضمامهم ومشاركتهم في تحقيق اهداف المنظمة سوف يسهم في اشباع حاجاتهم وتحقيق رغباتهم.

 نظرية التوازن التنظيمي:

تقوم فكرة هذه النظرية على أن الأفراد في المنظمة يؤدون الأعمال بشكل جماعي، والقررات التي يتخذونها تتأثر بالمساهمة التي يقدمها كل منهم في عملية صنع القرار ، هذه القررات تؤثر على اشباع رغباتهم واحتياجاتهم  أى تحقيق التوازن بين أهداف المنظمة وأهداف الموظفين. وهذا التوازن يساهم في المحافظة على استمرار المنظمة  ووجودها وجعل الأفراد دائما في حالة اضافة قيمة للمنظمة. وتتمثل شروط التوازن التظمي في  عملية اتخاذ القرارات، البيئة المحيط، جماعة العمل، التخصص، تنفيذ القرارات، التوزان والمحافظة عليه، التعاون.

الموضوع هنا نظرية التوازن التنظيمي

إعداد الخطة  السنوية ( التشغيلية)  للمدرسة

دكتور

عبدالرحيم محمد

استشاري التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الإدارة العامة المشارك – كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

تحتاج المدرسة إلى خطة تشغيلية كل عام  انطلاقا من  توجهاتها المستقبلية التي تريد أن تحققها في ضوء استراتيجية الوزارة التابعة لها.  وحتى يمكن صياغة هذه الخطة يجب  اتباع الخطوات التالية :

الخطوة الأولى دراسة وتقييم الوضع الراهن:

هذا الأمر يتطلب تقييم الوضع الراهن وتقييم ما يلي:

• تقييم الخطة السنوية عن العام المنتهي من خلال عمل المراجعة الذاتية لتحديد  إلى أي مدى  تم تنفيذ الخطة ، ما هي مشكلات التنفيذ ومعوقاته،  مدى ملائمة الخطة لاحتياجات ومتطلبات المدرسة خلال تلك الفترة.
• الطلب من الأقسام تحديد اهم مشكلاتهم ومعوقاتهم توقعاتهم للسنة القادمة.
• التواصل مع مجلس الأمناء وأولياء الأمور لعرض تصوراتهم ومقترحات وطموحاتهم للفترة القادمة.

الخطوة الثانية: تحليل البيانات :

في هذه المرحلة يتم الآتي:

• تشكيل فرق عمل لكل إدارة او قسم تقوم بدراسة البيانات التي تم التوصل إليها.
• تشكيل فريق عمل رئيسي على مستوى المؤسسة يضم ممثلين من أقسام المؤسسة.
• يقوم الفريق بعقد اجتماعات وورش عمل لمناقشة البيانات التي تم الحصول عليها من الفرق الفرعية الخاصة التابعة لكل قسم من الأقسام.
• تحديد نقاط القوة ونقاط الضعف الموجودة والاحتياجات المطلوبة خلال الفترة القادة
• الاتفاق على البيانات التي سيتم الاعتماد عليها في وضع الخطة الجديدة.

المرحلة الثالثة: صياغة الخطة السنوية

يقوم الفريق الرئيسي بالاجتماع ومناقشة نقاط القوة والضعف والتصورات التي تم التوصل إليها والمتمثلة في ما تريده  المدرسة خلال السنة القادمة ويتم الاتي:

• تحديد الأهداف التي ترغب المؤسسة في تحقيقها خلال السنة القادمة.
• تحديد المؤشرات المطلوبة لكل هدف من الأهداف.
• تحديد الأقسام المسؤولة عن تنفيذ هذه الأهداف

ويتم وضع الأهداف في الجدول التالي:

الخطة التشغيلية للعام الدراسي  …./….

الهدف الاستراتيجي

الأهداف الفرعية

المؤشر

الأنشطة / آلية التنفيذ

المسؤول عن التنفيذ

التكلفة (عن وجدت)

زمن التنفيذ

سبتمبر

أكتوبر

نوفمبر

ديسمبر

يناير

فبراير

مارس

إبريل

مايو

يونيو

معدل التغير

اعداد الخطة من هنا إعداد الخطة السنوية

مهارات التفكير العليا والفجوة بين التعليم وسوق العمل

د. عبدالرحيم محمد

إستشاري التخطيط الاستراتيجي و قياس الأداء المؤسسي

أستاذ الادارة العامة المشارك – كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

في ظل ظهور مصطلح البيانات الضخمة Big Data   والتسابق بين المؤسسات على مواكبة التطور التكنولوجي الهائل  وخاصة استخدام الربوت في مجالات مختلفة في الصناعة وتقديم الخدمات وصولا إلى السيارات ذاتية القيادة ، كل هذا يشير أن الوظائف الحالية ربما يختفي الكثير منها في المستقبل نتيجة الإعتماد على التكنولوجيا، فكما هو معروف أن استخدام التكنولوجيا يؤدي إلى تقليل الاعتماد على العنصر البشري.

تعاني الكثير من الدول من ارتفاع نسب البطالة بين السكان وخاصة فئة الشباب، على الرغم من أن الكثير من الطلاب ربما تلقي تعليما مميزا وحصل على تقدير مميزا  ولكن البحث عن فرصة عمل يكون في غاية الصعوبة، ويرجع ذلك إلى الفجوة بين مخرجات العملية التعليمية  وبين متطلبات سوق العمل وخاصة في ظل الثورة الصناعية الرابعة التي تركز على مهارات ومتطلبات كثيرة ليست موجودة في خريجي الجامعات ، فالتخصصات التقليدية الآن أصبحت تعاني من تضخم في عدد الطلاب،  و في المستقبل خريجي هذه التخصصات قد لايحدون عملا بسسب زيادة عدد الخريجين ، وربما تختفي هذه الوظائف.

هذا يتطلب في البداية إعادة النظر  في التخصصات الحالية وفي نوعية المادة العلمية التي تقدم، والتركيز في العملية التعليمية على المهارات العليا ومنها  التفكير الابداعي والتفكير الناقد ومهارات التواصل مع الأخرين ، ومهارات القدرة على التحليل العلمي للمشكلات واتخاذ القرار. هذه مهارات يجب أن تبني المناهج العلمية على أساسها بحيث يكون المنهج نسبة كبيرة منها تركز على المهارات والتطبيقات ودراسة وتحليل المشكلات والواقع الموجود في المؤسسات. هذة المهارات أو كما تسمي مهارات التفكير العليا  يجب أن تبدأ من  تعليم ما قبل المدرسة (مرحلة الروضة)  مرورا بمراحل التعليم الابتدائي والاعدادي والثانوي، ويقترح أن الطالب من بداية الصف الأول الثانوي ان يتخصص في المجالات التي تتفق مع ميولة ومهاراته ، فالطلاب ذوي المهارات الأدبية يجب أن يتخصصوا من البداية في المجال الأدبي والعلوم الانسانية ، وذوي المهارات العلمية والطبية يجب أن يتخصصوا في المسار العلمي الذي يدرس الطب والعلوم الطبيعية وعلوم الحيون وغيرها ، وذوي المهارات المهندسية والكمبيوتر يتخصصوا في الهندسي والإلكتروني.

 وبالتالي على الدول ان تركز على استخدام التخطيط التاشيري الذي يركز على دراسة واقع سوق العمل وتحديد  أهم المشكلات والمعوقات التي تواجه المؤسسة واستحداث تخصصات تتناسب مع احتياجات المنظمات. كذلك رسائل الماجستير والدكتوراه والتي يغلب عليها الطابع النظري وخاصة في مجالات الأعمال يجب أن تنطلق من محورين أساسيين  المحور الأول هو البحث عن فكرة جديدة أو نظرية جديدة ومحاولة تطبيقها وذلك بالتنسيق بين الجامعة وطالب الدراسات العليا والمؤسسة  لدراسة واختبار إلى أى مدى نجاح هذه النظرية حتى يمكن تعميمها،  المحور الثاني هو تزويد المنظمات للجامعات بالمشكلات التي تواجهها لقيام طلاب الدراسات العليا والمراكز البحثية بالجامعات بدراستها وتحديد حلول واضحة لها . هذا الأمر يتطلب التنسيق والتواصل بين الجامعة ومؤسسات الدولة والعمل على مبدأ الشركة بدلا من أن كل منهما يعمل بطريقة منعزلة ، ويتطلب هذا وجود قاعدة بيانات يكون للجامعة والمؤسسات الصلاحية في الدخول عليها ، على أن تقوم المؤسسات باضافة مشاكلها  على هذه القاعدة وتقوم الجامعة متمثلة في مراكزها البحثية والباحثين بدراسة هذه المشكلات من خلال التنسيق والتواصل مع المؤسسات، كما تقوم الجامعة بوضع أفكارها ومقترحاتها ونتائج ابحاثها وتتيح لهذه المنظمات التعرف عليها ومحاولة تطبيقها وتقديم تغذية عكسية للجامعة بمدى نجاح او عدم نجاح التطبيق حتى تستفاد الجامعة في تطوير ابحاثها.

كما يتطلب نجاح هذا الموضوع تغيير ثقافة المجتمعات فبدلا من التركيز على التخصص الذي غالبا ما يفضله الطالب او توجهه الاسرة نحوه يكون التركيز على المهارات التي يتمتع بها الطالب والعمل على صقلها، كما يتطلب ذلك عمل اختبارات للطلاب في جميع مراحل التعليم لاكتشاف مهارات الطلاب وتعريفهم بها والعمل على صقل هذه المهارات، في هذه الحالة الطالب نفسة سوف يتوجه بارادته إلى التخصصات التي تتسق مع مهاراته وبالتالي يدرس مجالات يبدع فيها بدلا من دراسة مجالات للحصول على شهادة حتى ولو كانت بتقدير عال وفي النهاية لايجد عملا.

وفي النهاية إدارة المنظمات وإدارة التعليم يجب أن تتحول من التفكير النمطي إلى التفكير الابداعي الذي يواكب متطليات الثورة الصناعية الرابعة.

للحصول على المقالة من هنا   مهارات التفكير العليا والفجوة بين التعليم وسوق العمل

أسلوب توصيف المقررات التعليمية بلوم تاكسومي Bloom’s Taxonomy

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الإدارة العامة المساعد- كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

ما هو Bloom’s Taxonomy ؟

هو تصنيف يوضح مختلف الأهداف والمهارات  التي يجب أن تصل إلى الطالب ( أهداف التعلم) .  تعود بداية أسلوب Bloom’s Taxonomy  إلى عام 1956 من خلال Benjamin Bloom وهو مدرس السيكولوجى في جامعة شيكاغو . هذا المصطلح  Bloom’s Taxonomy تم تطويره لكى يتضمن  ستة مستويات  للتعلم  يتم استخدامها لصياغة أهداف التعلم والدروس وتقييم المقرر. وهذه المستويات هي:

1.التذكر Remembering : استرجاع المعرفة ذات الصبة  من الذاكرة طويلة الأجل.

2. الفهم Understanding : بناء المعني من الرسائل الشفوية والمكتوبة والرسول البيانية من خلال الأمثلة و التفسير والتصنيف والتلخيص والاستدلال والمقارنة والتوضيح.

3.التطبيق Applying:  التنفيذ باستخدام الإجراءات المحددة  

4.التحليل Analyzing تقسيم المادة العلمية إلى أجزاء  وتحديد الترابط  بين بعضها البعض وبين الهدف العام للمؤسسة التعلمية او البرنامج.

5.التقييم Evaluating وهو الحكم على أساس معايير التحقق.

6.الإبداع  Creating وضع عناصر معا لعلم تشكيل متجانس  أو و وظيفي متكامل، إعادة التنظيم  العناصر في نموذج جديد أو هيكلة جديدة من خلال التخطيط أو الإنتاج.

كيف يساهم أسلوب Bloom’s  في تصميم المقرر:

هذا الأسلوب أداة قوية تساعد في تطوير أهداف التعلم  لأنها توضح  عملية التعلم:

-قبل أن  تفهم مفهوم  يجب أن نتذكره.

-لتطبيق المفهوم  يجب فهمة أولا.

-لكى تقيم عملية يجب أن تحللها.

-للتوصل إلى خلاصة دقيقة يجب عمل تقييم شامل

الحصول على المقالة من هنا أسلوب توصيف المقررات التعليمية بلوم تاكسومي Bloo1

نظرية إتخاذ القرار عند هربرت سيمون

زوينة بوساق/ الجزائر

لقد جات نظرية إتخا القرارات داخر المنظمة كرد فعل للإنتقادات الموجهة للمدرسة الكلاسيكية في دراستها للتنظيم ومدرسة العلاقات الانسانية وقصورها في إعطاء صورة واضحة للسلوك الإنساني داخل المنظمة ويعتبر هربرت سيمون من أبرز روادها نظرا لإنتاجه العلمي في مجال المنظمات حيث يعرف التنظيم على أنه وحدة إجتماعية أو هيكل مركب من العلاقات والإتصالات التي تتجسد في قيم وإتجاهات الأفراد التي تحتم عليه إتخاذ القرارات وبالتالي فإن هده الأخيرة هي العملية الأساسية للسلوك والأداء في المنظمات ومن هنل قدم سيمون إطارا لنظرية تنظيمية تختلف عن النظرية الكلاسيكية التي تعتمد على مباديء غامضة ومتناقضة لا تقوم على أساس امبريقي لذا اعتبرها سيمون عديمة الجدوى  والذيينطلق في تحليلاته على البعد الرسمي والعقلاني والتحليل الرياضي لدراسة الظواهر التنظيمية من أجل خلق تنظيمات فعالة مرتبطة بصنع القرارات ومن هنا اهتم بعملية اتخاذ القرارات ورأى بأنها لب العمل الإداري، فدرس المنظمة من حيث تحقيقها لأهدافها وحلل جزئياتها من خلال ربط العمليات التنظيمية المتمثلة في السلطة والعملية الإشرافية بعملية إتخاذ القرارات..

وتنطلق هذه النظرية من مبدا أساسي هو الاختيار بين البدائل لحل المشكلات التي تواجه تحقيق أهداف التنظيم وأساس هذه المشكلات هو المورد البشري الدافع لصنع القرار حيث يرتبط هذا الأخير بطبيعة الاستراتيجيات المتخذة من خلال صنع البدائل والمفاضلة بينها ويعد إختيار البديل الأفضل تعبيرا رشيدا عن قدرة الإدارة على المفاضلة وإختيار البديل السليم منه ولكي يكون القرار مفيدا وعقلانيا و عمليا ومؤثرا حسب سيمون يجب أن يتوفر فيه بعدان:

البعد الأول: التكيف الموضوعي للقرار من خلال تحديد درجة التماسك مع باقي العناصر الأخرى المكونة

البعد الثاني: درجة تقبل الغير لهذا القرار.

ان  القرار يرتبط بالأفراد الذين ينتمون إلى المؤسسة وقد تكون عقلانية وغير عقلانية أي حسب الهدف فقبل الالتحاق بالتنظيم تكون عقلانية وسرعان ما تتغير وتتحول وتصبح غير عقلانية مع مرور الوقت نتيجة تأثيرها بمحيط المؤسسة حيث أن لأفراد المنظمة قرارات وللمنظمة قرارات أخرى أيضا وقد لا تتماشى قرارات الأفراد مع قرارات المنظمة ومن مظاهرها الإنسحاب أو الاستمرار أو التكيف وتعود هذه العوامل إلى شخصية الفرد وثقافته التي اكتسبها من بيئته والتي تؤثر في المؤسسة.

ولهذا تعتبر نظرية سيمون من أهم النظريات التي تعتمد على التحليل العقلاني والرياضي في دراستها للظواهر الاجتماعية والنفسية باعتباره رائد من رواد الاتجاه السلوكي.

|المصدر: مجلة مسار الحرية

http://massaralhurriyya.wixsite.com/massarr/single-post/2015/08/30/%D9%86%D8%B8%D8%B1%D9%8A%D8%A9-%D8%A5%D8%AA%D8%AE%D8%A7%D8%B0-%D8%A7%D9%84%D9%82%D8%B1%D8%A7%D8%B1-%D8%B9%D9%86%D8%AF-%D9%87%D8%B1%D8%A8%D8%B1%D8%AA-%D8%B3%D9%8A%D9%85%D9%88%D9%86

المقالة هنا   نظرية إتخاذ القرار عند هربرت سيمون

أسس ومعايير نظام الجودة الشاملة في المؤسسات

التربوية والتعليمية

د. محمد بن عبدالله البكر .

معهد الإدارة العامة – الرياض – المملكة العربية السعودية .

Bakrm@Ipa.Edu.Sa

الملخص :

يعد التعليم أحد الإحتياجات الرئيسية لكافة المجتمعات الإنسانية ، لذا دأبت هذه

المجتمعات وبشكل مستمر على العمل نحو تطوير المؤسسات التعليمية بما يفي باحتياجات

الحاضر ويتلاءم مع معطيات المستقبل . إن اتساع وانتشار الحاجة الملحة للخدمات التعليمية

في الوقت الحاضر أضفى أعباء كبيرة على القطاع العام (الدولة) كمصدر (منتج) وحيد لهذه

الخدمة ، الأمر الذي تطلب قيام القطاع الخاص بمشاركة القطاع العام في المساهمة في تقديم

هذه الخدمات التعليمية إلى المستفيدين (العملاء) وهذه المساهمة الواسعة من قبل القطاع

الخاص في تقديم الخدمات التعليمية نتج عنها تبلور مفهوم “صناعة التعليم” في السوق

(المجتمع) ، إضافة إلى أن التغير السريع في البنى العلمية والثقافية والمعرفية والتكولوجية

على مستوى العالم أدى إلى أهمية التقويم والتطوير المستمر لرسالة ونشاطات المؤسسات

التربوية والتعليمية سواء المرتبطة في القطاع العام أو الخاص . لذا تهدف هذه الدراسة إلى

وضع إطار منهجي لدعم وتقويم مسار جودة العملية التعليمية ، وذلك من خلال توظيف

المواصفة الدولية للجودة (الايزو 9002 ) في مجال التربية والتعليم ، وتطبيق عناصرها

كمعايير لعملية تقويم وقياس مستوى وفاعلية جودة الأداء في المؤسسات التربوية

البحث هنا  أسس ومعايير نظام الجودة الشاملة في الم

إمكانية تطبيق عناصر الإنتاج الرشيق

دراسة ميدانية في معمل الألبسة الولادية في الموصل

م.م غانم محمود احمد الكيكي

قسم الإدارة الصناعية

جامعة تكريت – كلية الإدارة  والاقتصاد  مجلة تكريت للعلوم الإدارية والاقتصادية / المجلد – 8 / العدد 26–  2012

المستخلص

 جاء هذا البحث لإلقاء الضوء حول إمكانية تطبيق عناصر الإنتاج الرشيق في معمل الألبسة الولادية في الموصل. إذ ان العديد من الشركات وخاصة الصناعية  منها تولي اهتماما كبيرا بموضوع الإنتاج الرشيق وعناصره، وذلك لأهميته في جعل الشركات في وضع تنافسي أفضل من خلال تحقيق الكفاءة في استخدام الموارد  وتقديم المنتجات بجودة عالية. وتخفيض مستوى التخزين والقضاء على الهدر بجميع أشكاله، فضلا عن تحقيق مستويات عالية من الإنتاجية . ومن هنا يهدف البحث لتقديم معالم نظرية المعمل قيد البحث حول مفهوم وأهمية الإنتاج الرشيق وعناصره، ودراسة مدى توفر هذه العناصر في بيئة المعمل قيد البحث. فضلا عن تحديد مدى استجابته لهذه العناصر، وتوصل البحث إلى مجموعة من الاستنتاجات أهمها : توفر عناصر الإنتاج الرشيق المعتمدة  في البحث في بيئة المعمل قيد البحث، وبالتالي إمكانية تطبيقها على وفق وجهات نظر أغل الأفراد المبحوثين

البحث هنا الإنتاج الرشيق.

.

التخطيط الاستراتيجي للموارد البشرية كمدخل لتعزيز القدرات التنافسية

دراسة تطبيقية على شركات الأدوية بجمهورية مصر العربية

رسالة مقدمة للحصول على درجة الماجستير في إدارة الأعمال

إعداد الباحثة

ندى حسين جودة

المعيدة بقسم إدارة الأعمال

كلية التجارة – جامعة بنها

تحت إشراف

ا.د. عبدالله أمين جماعه

أستاذ إدارة الأعمال

كلية التجارة –  جامعة بنها

ا.د. محمد بكري عبدالعيم

أستاذ إدارة الأعمال المساعد ورئيس القسم

كلية التجارة – جامعة بنها

2011

هدفت الدراسة إلى التعرف على واقع تطبيق التخطيط الاستراتيجي للموارد البشرية في بعض الشركات العاملة بقطاع الدواء بجمهورية مصر العربية، والترعف على أهم جوانب القصور في إدارة الموارد البشرية بالمنظمات محل البحث من خلال الكشف عن القيود والمعوقات التي تحد من تنمية الموارد البشرية إلى جانب قياس أثر الاهتمام بالتخطيط الاستراتيجي للموارد البشرية وأثره على تنمية القدرات التنافسية

رابط الرسالةإستراتيجيات الموارد البشرية

]]> https://dr-ama.com/?feed=rss2&p=5198 0 https://dr-ama.com/?p=5188 https://dr-ama.com/?p=5188#comments Sat, 10 Jun 2017 02:04:37 +0000 http://dr-ama.com/?p=5188 أفكار حول  بناء وتصميم خطة سنوية للمدرسة دكتور عبدالرحي […]]]>

أفكار حول  بناء وتصميم خطة سنوية للمدرسة

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

drabdo68@yahoo.com

تعتبر الخطة التشغيلية او كما تسمى أحيانا الخطة التنفيذية أو السنوية وهى كلها نفس الشيء  هي الخطة التي تستخدم في تحويل الأهداف الاستراتيجية إلى واقع تنفيذي، فبعد انتهاء وزارة التعليم من وضع خطتها الاستراتيجية  والتي تتمثل في رؤية ورسالة وقيم وأهداف استراتيجية، يكون مسئولية الوزارة ومسئولية المدرسة تحويل هذه الأهداف الاستراتيجية إلى واقع  حتى يتم تحقيق أهداف الوزارة، ومنها تلعب الخطة السنوية للمدرسة في تحقيق الأهداف الاستراتيجية.

وحتى يمكن  النجاح في تنفيذ استراتيجية الوزارة يجب القيام بالآتي:

أولا:  تحديد دور المدرسة في تنفيذ الخطة:

بالتأكيد أن تنفيذ الأهداف الاستراتيجية هو مسئولية المدرسة وقد يكون كذلك مسئولية كيانات إدارية آخرى في الوزارة هذه الكيانات لا تقوم بعملية التدريس ولكنها تكون مساعدة للعملية التعليمية، فقد يكون من أحد اهداف الوزارة رفع كفاءة العملية التعليمية فهذا الهدف جزء من مسئولية تنفيذه يقع على عاتق الجهات المسئولة عن بناء المدراس طبقا للمعايير العالمية، وجزء منه يقع على عاتق الجهة المسئولة عن تجهيز المدارس، وجزء عن الجهة المسئولة عن توفير العنصر البشري، وجزء على عاتق من يقومون بتدريس المواد التعليمية، فهنا نجد أن الهدف مشترك بين أكثر من جهة على سبيل المثال:

الهدف الاستراتيجي رفع كفاءة العملية التعليمية

لتحويل هذا الهدف إلى أهداف تشغيلية أو يمكن تسميتها سنوية سيكون كالتالي:

الهدف الفرعي الأول: بناء عدد من المدراس طبقا للمعايير العالمية ( مسئولية هيئة الأشغال العامة)

الهدف الفرعي الثاني: تجهيز المدراس بالمعدات والوسائل التعليمية والمعامل ( مسئولية …..)

الهدف الفرعي الثالث: توفير العنصر البشري المناسب ( مسئولية إدارة الموارد البشرية بالوزارة)

الهدف الفرعي الرابع: رفع نسبة النجاح والتحصيل ( مسئولية المدارس )

يتضح هنا لتحقيق هذا الهدف هناك أكثر من جهة تشارك في تنفيذه وبالتالي القصور في أي جهة سوف يؤثر في تحقيق الهدف الاستراتيجي للوزارة. وهنا نركز على الجزء الخاص بالمدرسة.

ثانيا: تحديد الأهداف الفرعية في الخطة السنوية:

وهنا على المدرسة أن تقوم بتحديد دورها في  تنفيذ الاستراتيجية وتحدد ما تقوم به خلال السنة مثال على ذلك المحاور الاستراتيجية الثمانية للمدارس المستقلة ،  فهى تركز على نقاط كثيرة منها على سبيل المثال القيادة، والتواصل مع المجتمع  وغيرها، فرضا المدرسة تريد أن ترفع مستوى التحصيل الدراسي للطلاب خلال هذا العام هنا عليها القيام بالتالي:

-دراسة وتحليل درجات الطلاب في جميع المواد أو المواد التي تهدف أن ترفع مستوى أداء الطلاب بها وتحدد من خلال ذلك أسباب الانخفاض، هل هو المدرس أم المنهج أم الطالب أم البيئة التعلمية.

-تحدد المدرسة  النسبة  التي تريد أن ترفع بها مستوى التحصيل عن العام السابق ، 10% أو أقل أو أكثر.

-تبدأ بمعالجة نقاط الضعف التي توصلت إليها فإذا كانت في المدرسين هنا عليها توظف مدرسين أكفاء، وإن كانت في سلوكيات الطلاب يجب أن تغير لائحة الضبط السلوكي، وإن كانت نقاط الضعف في بيئة العمل  لابد من وضع هدف يركز على تطوير بيئة العمل في المدرسة، وهكذا، وبالنسبة لنقاط القوة التي تتميز بها المدرسة يمكن وضع هدف يعظم الاستفادة من نقاط القوة على سبيل المثال لو اعتبرنا أحد نقاط القوة في المدرسة  هو ان هماك بعض المدرسين المتميزين في التدريس، يمكن وضع هدف هو تنفيذ محاضرة أو حصة نموذجية من خلال الأساتذة المتميزين للمدرسين بالمدرسة.

مثال على هذه الجزئية لرفع مستوى التحصيل:

-تنفيذ عدد (4) محاضرات نموذجية خلال العام بمعدل محاضرتين لكل فصل دراسي.

-عمل  (6) مسابقات تعليمية خلال العام في المواد المطلوب فيها تحسين مستوى الطلاب.

-تنفيذ  (محاضرة)أسبوعيا للطلاب أصحاب المستوى التحصيلي المنخفض.

يتضح من هذه الأهداف أنه:

-نم تحديدها بناء على تحليل واقع وإمكانيات المدرسة

-قابلة للقياس ومحددة بزمن وبالتالي يمكن رفع تقرير بها وبنتائجها للجهات المسئولة

-واقعية وقابلة للتحقيق طبقا للشروط الهدف

ملاحظة: شروط الهدف أن يكون واضع ومحدد، قابل للقياس، قابل للتحقيق، واقعي، محدد بزمن.

رابعا: وضع المؤشرات:

المؤشر موضوع مهم جدا لأنه يساعد المسئولين في المدرسة سواء المدير او النائب الأكاديمي أو المدرسة في معرفة هل المدرسة تعمل بشكل سليم في تحقيق أهدافها أم لا.

مثال إذا أرادت المدرسة أن ترفع  نسبة نجاح  الطلاب خلال العام 20% عن العام السابق الذي كان 60%

مؤشر الأداء هنا هو ألا تقل نسبة النجاح  عن 80% بنهاية هذا العام.

ولأن مثل هذه الأهداف  تحتاج إلى وقت ولا يمكن تحقيقها في وقت قصير ربما يحتاج العام كله ، وبالتالي مؤشر الأداء هنا ضروري لأنه يعطى صورة واضحة للمدرسة فلو ان المدرسة وجدت في نهاية اختبار المنتصف أن نسبة النجاح على سبيل المثال 70% فهذا مؤشر ان المدرسة تسير في الطريق الصحيح في تحقيق الهدف وأن جهودها حققت نتائج ، أما إذا وجدت أن هناك عدم تحسن في تحقيق نسبة نجاح أفضل من السابق في ضوء الجهود المبذولة هنا عليها أن تعيد النظر في سياستها التي تنفذها في هذا المجال، وبالتالي المؤشر يساعد المدرسة في معرفة مدى التقدم في تحقيق الهدف خلال العام بدلا من الانتظار لآخر العام لقياس النتائج، وبالتالي يمكن أن تتدخل في أي وقت لتصحيح أو تعديل الخطأ.

هذه بعض الاعتبارات التي يجب مراعاتها في إعداد الخطة السنوية، ويمكن الرجوع إلى المقالات السابقة حول اعداد الخطة المدرسية ومراحلها على الموقع من خلال الروابط التالية:

الخطة التشغيلية للمدرسة:

http://dr-ama.com/?p=4802

كيفية وضع خطة للمدرسة

http://dr-ama.com/?p=4036

إعتبارات في إعداد خطة المدرسة

http://dr-ama.com/?p=3133

مرجع التخطيط الاستراتيجي على مستوى المدرسة

http://dr-ama.com/?p=1719

المقالة هنا أفكار في بناء وتصميم خطة سنوية للمدرسة

Content goes here

نموذج فجوة السوق  كيف تتعرف على الأفكار المثمرة

إن هدف كل مشروع جديد هو اكتشاف فجوة في السوق والقيام بسدها، ولكن ما أفضل وسيلة للقيام بذلك؟،  إن نموذج فجوة السوق  يساعد على رسم السوق بأسلوب واضح ثلاثي الأبعادـ ، لذلك ارسم ثلاثة محاور تقيس تطور السوق الذي تستهدفه، وكذلك عملاؤك ، ومنتجاتك المستقبلية.

لنقل أنك تريد إصدار مجلة جديدة :

• المحور (س) هو فعالية التكلفة … ما مقدار الأرباح التي يجنيها منتجك؟
• المحور (ص) هو البريق … ما مقدار معرفة الجمهور بمنتجاتك؟
• المحور (ع) هو الوعي ….  ما مستوى صدى منتجاتك ؟

ضع منتجات منافسيك على في هذا الرسم البياني، فإذا كان هناك كثير من المنافسين  في هذا المجال ، فينبغي أن تدخل السوق في حالة واحدة فقط، وهى أن يكون منتجك نجما في سماء مجاله، فمثلا استطاعت مجلة Grazia أن تقتحم مجال المجلات النسائية  المزدحم بالفعل،  وذلك من خلال الدمج بين أخبار الموضة المعقدة والموضوعات الخاصة بالشائعات  عن حياة اشهر مشاهير المجتمع. لذلك ابحث عن سوق ذي طبيعة خاصة – مجال أغفله الجميع ولم يطرقه احد.

إتبه: إذا كان المجال خاليا تماما، فينبغي أن تبحث ما إذا كان هناك طلب على منتجك في هذا المجال أم لا.

إن تحديد المجال المناسب لإطلاق منتج لك مثل التنقيب عن النفط تماما –  المكان الخالي ليس جيدا

.

من كتاب القرار  ، خمسون نموذجا للتفكير الاستراتيجي ، لـ ما يكل كروجرس   و  رومان تشابلر

الموضوع من هنا نموذج فجوة السوق كيف تتعرف على الأفكار المثمرة

المؤتمر الرابع للعلوم الإنسانية، الذي تنظمته كلية المجتمع في قطر، يوم الأربعاء والخميس 29-30 مارس الجاري تحت شعار “أمة في مرحلة التحول” بفندق سيتي سنتر روتانا بالدوحة، تمت المشاركة في هذا المؤتمر بورة عمل بعنوان . رأس المال البشري والتحول نحو اقتصاد المعرفة  “قراءة  تحليلية لرؤية قطر 2030″  

Human capital and the Transit  to Economic Knowledge

Analytical Reading for Qatar National Vision2030

Dr. Abdelrahim Hassaneen

Adjunct Professor – PA- CCQ

Strategic Planning and institutional Performance measurement consultant (MOI- Qatar)

The main idea in this Paper focusing  on the importance of human capital in achieving  the sustainable development and transit from   oil era to Economic Knowledge era, most of countries which their economic depends on the Oil like GCC, now these countries must transit to Economic Knowledge to overcome the obstacles that will face it in future, this paper will display the key pillars in this field epically  in QNV2030  and how to activate this vision .

دكتور

عبدالرحيم محمد حسانين

أستاد مشارك بكلية المجتمع – قطر

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي – وزارة الداخلية – دولة قطر

تعود بداية الاهتمام براس المال الفكري و إدارته إلى الثمانينيات حيث اهتم المديرون والأكاديميون والاستشاريون  حول العالم  بأهمية  الأصول غير الملوسة  كمحدد رئيسي في ربحية المؤسسة. ففي اليابان لاحظ    Hiroyuki Itami  الاختلاف في اداء الشركات اليابانية،  وبعد عدة دراسات  تبين   أن سبب الاختلاف  في الأداء هو الأصول غير الملوسة وتبين من التحليل ان هذه الأصول لا تتحقق بالمال فقط  ولكن تتحقق من إمكانيات متعددة.  وفي السويد بدأ الاهتمام من قبل  Kar-Eric Sveiby  في عام 1986 مع ظهور  كتاب  عن أسرار المنظمات Know-how company  والذي كان موضوعه يدور حول كيف تدير المنظمة  الأصول غير الملوسة. في عام 1986  كتب David Teece من جامعة كاليفورنيا مقالة عن الربحية من الابتكار التكنولوجي،  وحدد فيها  الخطوات الضرورية  للحصول على القيمة من الابتكار .  و في عام 1991 كتب  Tom Stwart أحد كتاب Fortune Magazine  مقالتين  عن قوة العقل  وناقش فيهما فكرة رأس المال الفكري في المنظمات  و أوضح  أن الموظفين لديهم الكثير الذي  يقومون به لتحقيق النجاح والربحية. أيضا في عام 1991 أنشات Sksndia AFS    أول مكتب  لرأس المال الفكري للشركة  برئاسة Edvinsson Leif   نائب الرئيس  لرأس المال الفكري.وفي منتصف التسعينيات  أصبح واضحا  أن  هناك اتجاهين فيما يتعلق برأس المال الفكري ، الاتجاه الأول طريق المعرفة وقوة العقل  وذلك من خلال التركيز على  المعرفة التي تمتلكها المنظمة والتوسع فيها والاستفادة منها ، والاتجاه الثاني هو  الاعتماد على الموارد  وهذا اختص بتحقيق الأرباح  من تفرد  الشركات  من خلال التكامل بين الموارد الملموسة والموارد غير الملموسة.

وفي السنوات الأخيرة اهتمت الدولة التي يعتمد   اقتصادها على المواد البترولية والمستخرجات إلى التحول نحو الاقتصاد القائم على المعرفة لأنه هو الأقوى والقادر على الاستمرار وهو الي يساعدها في تحقيق التنمية المستدامة، عكس الاقتصاد القائم على البترول فهو غير مستقر ومن الممكن أن يصبها بالمرض الهولندي.

ومما سبق يتضح أن الدول العربية وخاصة دول مجلس التعاون الخليجي والدول التي تعتمد في اقتصادها  على النفط في حاجة  إلى أن تعدل من سياساتها وتوجهاتها الاقتصادية مستقبلا، فالمتغيرات و التحالفات السياسية التي تجتاح المنطقة العربية والعالم أجمع وفي نفس الوقت الاقتصادية والتي تمثلت آثارها في هبوط أسعار النفط وانخفاض مستويات النمو نظرا لاعتماد الاقتصاد على المستخرجات ، وهناك الكثير من الدول العربية ومنها دولة الإمارات العربية المتحدة ودولة قطر بدأت في هذا المجال وهو اقتصاد المعرفة من خلال رؤيتها الاستراتيجية حتى 2030 والتي تركز على التحول نحو اقتصاد المعرفة. وبالتالي كل الدول  في حاجة الآن إلى أن تتحول إلي اقتصاد المعرفة  والتركيز على رأس المال الفكري لأنه هو المخرج الوحيد لعودة على النمو الاقتصادي والمحافظة على مستويات النمو ، وهذا يتطلب التركيز بشكل أساسي على العنصر البشري الذي هو أساس منظومة اقتصاد المعرفة بل هو اقتصاد المعرفة نفسة.

ومن قراءة رؤية قطر الوطنية 2030 ، يتضح أن بها الكثير من نقاط التميز تساهم في التحول نحو اقتصاد المعرفة ولتفعيل ذلك نعرض المحاور المقترحة لتحقيقها.

الركيزة الأولى: تطوير منظومة التعليم و الربط بين التعليم وسوق العمل:

الركيزة الثانية : الاهتمام بالأفكار الإبداعية وإنشاء مراكز للإبداع والابتكار بكل مؤسسة ترتبط بمركز رئيسي على مساوى المملكة.

الركيزة الثالثة تطوير منظومة التدريب والتطوير والمسار التدريبي.

الركيزة الرابعة : بناء قادة المستقبل وإعداد الصف الثاني

الركيزة الخامسة: تحويل الرؤية إلى خطط خمسية وبناء نظام للقياس ووضع معايير ومؤشرات للأداء:

الركيزة السادسة:  الاستفادة من العمالة الوافدة في تطوير العمالة الوطنية

الركيزة السابعة: وضع نظام للمتابعة والمساءلة

الركيزة الثامنة: تطوير سوق العمل وتشجيع المشروعات الصغيرة

خطط الطوارىء ودورها في ادارة الأزمات
المالية

الدكتور بلال خلف السكارنه
كلية العلوم الادارية والمالية
جامعة الاسراء الخاصة/ رئيس قسم ادارة الاعمال

مجلة كلية بغداد للعلوم الاقتصادية الجامعة

ملخص البحث
ان الدور الذي تلعبه خطط الطؤارى في التقليل من المخاطر والاض ا رر المترتبه عن الأزمات المالية يشكل
ا رفدا اساسيا يساعد الدول ومنظمات الاعمال في تحقيق الغاية من وجود هذه الخطط ومن هنا فقد جاءت
هذه الد ا رسة الى القاء الضوء على مدى اهمية خطط الطؤارى في ادارة الأزمات المالية وذلك من اجل
تقليل المخاطر والخسائر المترتبه ومن الموضوعات التي سوف يتم تناولها في هذه الد ا رسة من خلال ما
يلي :
١. مفهوم خطط الطوارئ .
٢. التعرف على عمليات إدارة الأزمات المالية وكيفية تطبيق وتنفيذ خطط الطوارئ .
٣. كيفية تقييم ومواجهة الآثار الناتجة عن الأزمات المالية.
٤. ألية وضع الخطط البديلة لمواجه أي أزمة مالية .
٥. أبرز المعوقات التي تحد من دور خطط الطؤارى في مواجهة الأزمات المالية.
اما اهم النتائج التي تم التوصل اليها في هذه الد ا رسة ما يلي :
١. ان خطط الطؤارى لها دور بارز ومهم في ادارة الأزمات المالية .
٢. ان على الدول ومنظمات الاعمال ان تقوم بوضع خطة متكاملة ومعد مسبقا لمواجهة الأزمات
وامكانية السيطرة عليها من خلال تحضير وتدريب العاملين لديها على كيفية مواجهة هذه الأزمات
المالية .
٣. ان وجود غرفة عمليات لادامة العمل بعد وقوع الأزمات يعتبر من المستلزمات الاساسية لنجاح ادارة
الأزمات المالية.
٤. وضع كافة الترتيبات اللازمة وتوضيح المهام المطلوبة من العاملين في حالة وقوع الأزمات المالية.
اما اهم التوصيات التي تم التوصل اليها ما يلي :
١. ان على الدول ومنظمات الاعمال ان تقوم بوضع الخطط والاست ا رتيجيات المناسبة من اجل
معالجة الأزمات المالية في حالة وقوعها .
٢. ان على الدول ومنظمات الاعمال ان تقوم بتدريب الموظفين لديها على كيفية مواجهة الأزمات
تساعدها في الاستفادة منها في حالة وقوع الأزمات .

للحصول على البحث إضغط هنا  %d8%ae%d8%b7%d8%b7-%d8%a5%d8%af%d8%a7%d8%b1%d8%a9-%d8%a7%d9%84%d8%a3%d8%b2%d9%85%d8%a7%d8%aa

النظرية العربية في الإدارة

للأستاذ الدكتور

عبدالعزيز أبو نبعة

بدأ بروفسور. عبد العزيز ابو نبعه بتكوين النظرية العربية في الإدارة من بادية الصحراء نبع النقاء والصفاء والتي تقوم على ثلاثة أعمدة. إذا ما اقتنع بها المدير العربي، وعمل بها وطبقها، بالإضافة إلى ما سبق ذكره من أساليب الإدارة الحديثة فانه يحقق النجاح والفعالية الإدارية بالتأكيد. إذا هذه النظرية لم تأت كي تلغي ما وصل إليه علم الإدارة، ولكن لتكمله وتجعله صالحاً للإنجاز في البيئة العربية.

للحصول على النظرية إضغط %d9%86%d8%b8%d8%b1%d9%8a%d8%a9-%d8%a7%d9%84%d8%a7%d8%af%d8%a7%d8%b1%d8%a9

جامعة النجاح الوطنية

كلية الدراسات العليا

دور الإدارة المدرسية في تنمية الإبداع في المدارس الحكومية في

محافظات شمال فلسطين ومعيقاتها من وجهة نظر مديريها

إعداد

انجود شحادة بلواني

إشراف

الدكتور عبد محمد عساف

قدمت هذه الدراسة استكما ً لا لمتطلبات الحصول على درجة الماجستير في الإدارة التربوية

لكلية الدراسات العليا في جامعة النجاح الوطنية

2008

الملخص

هدفت هذه الدراسة التعرف إلى دور الإدارة المدرسية في تنمية الإبداع في المدارس

الحكومية في محافظات (نابلس, وطولكرم, وقلقيلية, وجنين, وطوباس, وسلفيت), كما سعت إلى

معرفة دور الإدارة المدرسية في تنمية الإبداع من وجهة نظر المديرين ب اختلاف متغيرات

(الجنس، والمؤهل العلمي، وسنوات الخبرة، والتخصص في البكالوريوس، ومكان العمل)

وقد تكونت عينة الدراسة من( 215 ) مديرًا ومديرة، أي ما يعادل( 50 %) تقريبا من

المجموع الكلي لعدد المديرين، وكان عدد الأفراد الذين أعادوا الاستبانات( 196 ) فردًا.

واستخدمت الباحثة المنهج الوصفي الميداني لجمع البيانات من مجتمع الدراسة، وقد

قامت الباحثة بإعداد استبانه تكونت من ( 39 ) سؤا ً لا، بالإضافة إلى سؤالين إنشائيين للتعرف إلى

دور الإدارة المدرسية في تنمية الإبداع في المدارس الحكومية في محافظات الشمال ومعيقاتها،

في ضوء ما جاء في الأدب النظري حول الإدارة المدرسية والإبداع

الرسالة هنا:         دور الإدارة المدرسية في تنمية الإبداع.

   الخرائط الاستراتيجية   

و  العمل المؤسسي

“التحول من الفردية إلى المؤسساتية“

المؤتمر الثالث لمعاهد الإدارة العامة والتنمية الإدارية بدول مجلس التعاون الخليجي

الدوحة – قطر 23- 25 /6/ 2016

دكتور

عبدالرحيم محمد عبدالرحيم

استشاري التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

2014

ملخص

تعتمد الفلسفة الرئيسية لعملية القياس على أن ما يمكن قياسه يمكن إدارته، وتزاد الصعوبات في عملية القياس عندما يكون في مجال الخدمات الحكومية، ولكي تتحقق كفاءة القياس فإن الأمر يتطلب أن تكون هناك خطة واضحة وأهداف محددة يمكن من خلالها وضع هذه الأهداف موضع التنفيذ، والمشكلة التي تواجه المؤسسات ليس وضع الاستراتيجية ولكن في عملية التنفيذ، والتحدي الأكبر من التنفيذ  هو عملية التقويم، وتزاد مشكلة التقويم صعوبة في المؤسسات الحكومية نتيجة ضعف التنسيق بين الأجهزة، وفي كثير من الأحيان يغيب التراصف Alignment والذي يقصد به كيفية توجيه جهود جميع العاملين في المؤسسة أو المؤسسات نحو تحقيق الهدف، والتعارض بين طموحات الموظف وأهداف المؤسسة، هذا من ناحية ، ومن ناحية أخرى أحيانا تتجاهل المؤسسات قيمة الأصول غير الملموسة مثل  الأصول البشرية والمعرفية والتنظيمية ودورها في تحقيق الإنتاجية. و تشير الدراسات التي جاءت في كتابات Kaplan and Norton إلى أن 75% من القيمة التي تحققها المؤسسة تأتي من الأصول غير الملموسة. بالإضافة إلى ان هناك الكثير من المؤسسات يغيب عنها مفهوم الرضاء العام ، رغم أهميته في تحقيق نجاح المؤسسات في الدولة وتحقيق التنمية المستدامة.

ومن هنا تركز هذه الورقة البحثية على أهمية وضع منهجية مقترحة لتحقيق التوازن والتراصف في المؤسسات من خلال توجيه جهود جميع العاملين في المؤسسة نحو أهدافها ، و العمل بروح الفريق، والموائمة بين أهداف المؤسسة واهداف الموظفين، والتكامل بين الأهداف الاستراتيجية والأهداف التشغيلية، والاستخدام الأفضل للموارد المتاحة بما يحقق اهداف المؤسسات وتحقيق الرضاء العام والذي يعبر عنه بمدى رضاء الجمهور عن جميع ما تقدمه مؤسسات الدولة من خدمات

للحصول على البحث إضغط هنا التراصف وبناء نموذج العمل الاستراتيجي نهائي    .

أثر العوامل التنظيمية في التخطيط الاستراتيجي في الوزارات الأردنية: دراسة ميدانية

ربحي الحسن وأمجد العفيف

دراسات، العلوم الإدارية، المجّلد 37 ، العدد 2010 ،1

ملخص

هدفت هذه الدراسة إلى تعرف أثر العوامل التنظيمية في التخطيط الاستراتيجي في الوزارات الأردنية، واستهدفت الدراسة الإدارتين العليا والوسطى لتعرف اتجاهاتهما نحو هذه العوامل وأثرها في التخطيط الاستراتيجي.

وقد تم تصميم استبانة لهذه الدراسة، حيث وزعت على جميع المديرين وعددهم ( 292 ). وتم استرجاع ( 227 ) استبانة، منها

222 )صالحة للتحليل الإحصائي، أي حوالي ( 76 %) من الاستبانات الموزعة. )

وقد استخدم الباحثان في هذه الدراسة المنهج الوصفي التحليلي وأسلوب الدراسة الميدانية لجمع البيانات اللازمة. كما تم تحليل التباين الأحادي (T-test) و (F-test) استخدام الإحصاء الوصفي لإظهار خصائص عينة الدراسة، واستخدام اختبار لاختبار فرضيات الدراسة. (R) ومعامل ارتباط بيرسون (R ومعامل التحديد ( 2 (One Way Anova)

وتوصلت الدراسة إلى وجود اتجاهات ايجابية ومرتفعة للمديرين نحو التخطيط الاستراتيجي، والى وجود أثر ذي دلالة إحصائية للمتغيرات المستقلة مجتمعة ومنفردة في التخطيط الاستراتيجي.

وأوصت الدراسة بتوفير المخصصات المالية اللازمة واستقطاب الكفاءات البشرية المؤهلة وإعادة النظر في التشريعات الإدارية لخدمة التخطيط الاستراتيجي.

يمكنك الحصول على البحث من هنا   أُثر العوامل التنظيمية في التخطيط الاستراتيجي

واقع التخطيط التربوي لأهداف التعليم الأساسي ومشكلاته في الجمهورية العربية السورية

دراسة تقويمية ميدانية من وجهة نظر عينة من العاملين  في التخطيط التربوي

بحث أعد لنيل درجة الماجستير في أصول التربية

إعداد الطالبة

فدى محمد بسام القحف

إشراف الدكتور

عيسي الشماس

الأستاذ في قسم اصول التربية

2012- 2013

الحصول على الرسالة من هنا واقع التخطيط التربوي

الجامعة الإسلامية – غزة

عمادة الدراسات العليا

كلية التربية

قسم أصول التربية /الإدارة التربوية

توظيف التخطيط الاستراتيجي في تطوير

الإشراف التربوي في محافظات غزة

إعداد الطالب

نزيه حسن حسين يونس

إشراف

الأستاذ الدكتور/ عليان عبد الله الحولي

قدمت هذه الدراسة استكمالاً لمتطلبات الحصول على درجة الماجستير في الإدارة التربوية

في كلية التربية بالجامعة الإسلامية – غزة

1430 ه / 2009

هدفت الدراسة إلى توظيف التخطيط الاستراتيجي في تطوير الإشراف التربوي في

محافظات غزة، من خلال الإجابة عن السؤال الرئيس للدراسة وهو:

كيف يمكن توظيف التخطيط الاستراتيجي في تطوير الإشراف التربوي في محافظات غزة؟

ويتفرع عنه الأسئلة التالية :

١. ما درجة توافر متطلبات توظيف التخطيط الاستراتيجي في تطوير الإشراف التربوي في

محافظات غزة من وجهة نظر المشرفين التربويين ؟

٢. ما معوقات توظيف التخطيط الاستراتيجي في تطوير الإشراف التربوي في محافظات

غزة من وجهة نظر المشرفين التربويين ؟

٣. ما التصور المقترح لتوظيف التخطيط الاستراتيجي في تطوير الإشراف التربوي

بمحافظات غزة ؟

وللإجابة عن أسئلة الدراسة استخدم الباحث المنهج الوصفي التحليلي ، وتكون مجتمع

الدراسة من جميع المشرفين التربويين في مديريات التربية وال تعليم بمحافظات غزة ، وعددهم

2009 ، وبلغت عينة – 151 ) مشرفا ومشرفة تربوية في الفصل الثاني من العام الدراسي 2008 )

الدراسة ( 100 ) مشرفا ومشرفة تربوية .

وقام الباحث ببناء وتطوير أداة الدراسة وهي استبانة اشتملت على قسمين هما :

١. درجة توافر متطلبات توظيف التخطيط الا ستراتيجي في تطوير الإشراف التربوي في

محافظات غزة ، وقد ضم ( 47 ) فقرة موزعة على أربعة مجالات هي: امتلاك المشرف

التربوي لمهارات التخطيط الاستراتيجي ، وجود هيكل تنظيمي واضح ومناسب للإشراف

التربوي، توافر الإمكانات والتسهيلات اللازمة ، وجود إدارة تعليمية عليا تؤمن بالتخطيط

الاستراتيجي .

٢. معوقات توظيف التخطيط الاستراتيجي في تطوير الإشراف التربوي في محافظات غزة ،

وقد ضم ( 43 ) فقرة موزعة على أربعة مجالات هي : معوقات تتعلق بطبيعة التخطيط

الاستراتيجي، معوقات تتعلق بالمشرف التربوي ، معوقات تتعلق بطبيعة الإشراف

التربوي، معوقات تتعلق بالإدارة التعليمية العليا .

الحصول على الرسالة من هناالتخطيط التربوي

واقع إدارة وتنمية الموارد البشرية في المصارف العاملة في

فلسطين وسبل تطويره

إعداد الطالبة:

بسمة أحمد إبراهيم أبو زايد

إشراف:

الدكتور/ سامي علي أبو الروس

قدمت هذه الرسالة استكما ً لا لمتطلبات الحصول على درجة الماجستير

في إدارة الأعمال

1429 ه - 2008 م

ملخص الدراسة

واقع إدارة وتنمية الموارد البشرية في المصارف العاملة في فلسطين وسبل

تطويره

هدفت هذه الدارسة إلى تقييم واقع إدارة وتنمية الموارد البشرية في المصارف العاملة في

فلسطين وسبل تطويره، وتحديد الجوانب المختلفة لهذا الواقع، وتحديد مواطن القوة والضعف

في تخطيط إدارة وتنمية الموارد البشرية في هذه المصارف من أجل تطوير إدارة هذه

الموارد.

استخدمت الدراسة أداة الاستبيان في الإجابة على أسئلة الدراسة واختبار فرضياتها، وقد تم

توزيع الاستبانة على عينة بلغت ( 376 ) مشكلة ما نسبته 10 % من مجتمع الدراسة والذي

يشمل الموظفين العاملين في المصارف العاملة في فلسطين والبالغ عددهم 3764

كما استخدمت الدراسة المنهج الوصفي لوصف وتحليل واقع إدارة وتنمية الموارد البشرية في

المصارف العاملة في فلسطين.

وقد أظهرت نتائج الدراسة وجود سياسات وخطط واضحة لتنمية الموارد البشرية في

المصارف العاملة في فلسطين، وأن هذه السياسات والخطط ُتطبق بفاعلية في المصارف

العاملة في فلسطين، كما أظهرت وجود تطوير للسياسات المتبعة في تنمية الموارد البشرية

ومواكبة للجديد في علم إدارة الموارد البشرية، كما اتضح من النتائج كفاءة الطاقم الوظيفي

العامل في دوائر الموارد البشرية وكذلك وجود مخصصات مالية لتطوير الموارد البشرية في

موازنات المصارف العاملة في فلسطين.

وتوصلت الدراسة إلى بعض التوصيات والتي من شأنها تعزيز كفاءة إدارة الموارد البشرية

في المصارف العاملة في فلسطين مثل تعزيز قناعة الإدارة العليا بأهمية إدارة الموارد البشرية

وتطوير العلاقة بينهما، والاستمرار في مواكبة الجديد في علوم الموارد البشرية، والعمل على

توعية العاملين في المصارف بأهمية وأهداف إدارة الموارد البشرية، والتركيز على تدريب

كادر إدارة الموارد البشرية بشكل أكبر، والاهتمام أكثر بوضع أنظمة للحوافز المادية

والمعنوية

للحصول على البحث كاملا إضغط هنا     واقع ادارة والتنمية الموارد البشرية.

]]> https://dr-ama.com/?feed=rss2&p=4632 0 https://dr-ama.com/?p=4627 https://dr-ama.com/?p=4627#comments Tue, 15 Mar 2016 05:56:08 +0000 http://dr-ama.com/?p=4627 واقع التخطيط الإستراتيجي للموارد البشرية في القطاع العا […]]]>

واقع التخطيط الإستراتيجي للموارد البشرية

في القطاع العام في الأردن

أطروحة دكتوراه

مقدمة إلى قسم إدارة الأعمال

كلية العلوم المالية والمصرفية

الأكاديمية العربية للعلوم المالية والمصرفية

إعداد

موفق محمد الضمور

إشراف

الأستاذ الدكتور تحسين الطراونة

قدمت هذه الأطروحة استكمالاً لمتطلبات الحصول على درجة دكتوراه الفلسفة في

تخصص إدارة الأعمال

كلية العلوم المالية والمصرفية

الأكاديمية العربية للعلوم المالية والمصرفية

1429 ه / 2008 م

هدفت هذه الدراسة إلى التعرف على واقع التخطيط الإستراتيجي للموارد البشرية في

القطاع العام الأردني. والتعرف على العوامل المؤثرة على التخطيط الإستراتيجي في

الوزارات الأردنية.

تكون مجتمع الدراسة من جميع العاملين في إدارات الموارد البشرية في الوزارات

الأردنية والبالغ عددها ( 23 ) وزارة. وتم اختيار عينة عشوائية بسيطة من العاملين في إدارات

الموارد البشرية، حيث بلغ عدد أفراد عينة الدراسة ( 166 ) عاملاً وعاملة، وهو يشكل ما

نسبته (% 50 ) من مجتمع الدراسة.

ولغرض تحقيق أهداف الدراسة، وجمع البيانات اللازمة لاختبار فرضياتها، قام

الباحث بتطوير استبانة تكونت من ثلاثة أجزاء: الأول يقيس العوامل الشخصية والوظيفية

للعاملين، والثاني يقيس الواقع الفعلي لتطبيق أنشطة إدارة الموارد البشرية، والثالث والأخير

فيقيس ممارسة التخطيط الإستراتيجي لإدارة الموارد البشرية.

للحصول على البحث كاملا إضغط هنا واقع تخطيط الموارد البشرية

الجمهورية الجزائرية الديمقراطية الشعبية

العلمي والبحث العالي التعليم وزارة

أبي بكر بلقايد جامعة

-تلمسان-

والتجارية وعلوم التسيير الاقتصادية العلوم كلية

مدرسة الدكتوراه: التسيير الدولي للمؤسسات

تخصص: مالية دولية

التعلم التنظيمي كمدخل لتحسين أداء المؤسسة

دراسة حالة مؤسسات سونطراك

مذكرة لنيل شهادة الماجستير

إعداد الطالبة

عيشوش خيرة

إشاف دكتور

بندي عبدالله عبدالسلام

مقدمة

اهتماما واسعا من قبل Organizational Learning احتل موضوع التعلم التنظيمي

الباحثين والممارسين بداية سبعينيات القرن الماضي ، وظهرت في هذا المجال كتابات كثيرة تهدف إلى تحديد معالمه الأساسية .وعلى الرغم من تنامي الكتابة في هذا الموضوع ،لا يزال عدد الدراسات الميدانية محدودا ،و لا يزال هنالك عدم إجماع على طبيعة الخصائص الأساسية التي يمكن استخدامها لتكوين المنظمة المتعلمة.ومن جهة أخرى،نحن نعيش اليوم في عالم ازدهرت وتشابكت فيه عوامل التغيير والتجديد في جميع مجالات الحياة .

ولقد أدى ذلك إلى قيام المنظمات بالبحث عن أساليب ومزايا تنافسية جديدة تمكنها من البقاء في

السوق والتكيف مع التغيرات السريعة في طرق أداء الأعمال التي أوجدتها تقنية المعلومات والاتصالات والمعرفة الحديثة. أساليب مبنية على قناعة تامة من أن التعلم هو المفتاح الأساسي لديمومة فاعلية وكفاءة العمل الإداري.

فالتعلم المتواصل هو المصدر الوحيد للميزة التنافسية المستدامة في بيئة سريعة التغيير من أجل زيادة أداء المنظمة. لكن المنظمات لا تستطيع تحقيق ذلك إلا بضمان وجود إطارات بشرية قادرة على التعلم وراغبة فيه ،بغض النظر عن مراحلها العمرية ،وتكون مسلحة بالقدرة على التكيف الناجح مع المتغيرات البيئية المتجددة . وينطبق

هذا التحدي على جميع المنظمات بصفة عامة وعلى منظماتنا العربية بصفة خاصة ،إذ أصبحت تتعرض لمزيد من الضغوط الدولية والاقتصادية نتيجة التوجه نحو العالمية . وأصبح المواطن العربي يتوقع أن تعمل هذه المنظمات بمستوى من القدرات التنافسية يوازي ما تقدمه المنظمات في الدول المتقدمة من جودة الخدمة والسعر الملائم والسرعة في تلبية احتياجات المواطن

للحصول على البحث إضغط هنا التعلم التنظيمي

]]> https://dr-ama.com/?feed=rss2&p=4578 0 https://dr-ama.com/?p=4564 https://dr-ama.com/?p=4564#comments Sat, 23 Jan 2016 10:11:31 +0000 http://dr-ama.com/?p=4564   السلوك التنظيمي هو علم يهتم بشكل مباشر بدراسة ال […]]]>

السلوك التنظيمي

هو علم يهتم بشكل مباشر بدراسة السلوك الإنساني داخل المنظمات من حيث فهمه وتفسيره، والتنبؤ به، والتحكم فيه.

علم السلوك التنظيمي هو الدراسة العلمية للسلوك، فهو يهتم بالعرض المنظم للسلوك وليس دراسة ما ينبغي علية السلوك

يعرفه Robbins بأنه مجال معرفة يهتم بدراسة التأثير الناتج عن الافراد والجماعات والهيكل على السلوك داخل المنظمات بهدف تحسين فعالية المنظمة.

حسب Altman هو دراسة وتطبيق المعرفة المتعلقة بكيفية تصرف وسلوك الأفراد في المنظمة، حيث ينطبق ذلك على سلوك الأفراد في منظمات الأعمال

مرفق كتاب عن السلوك التنظيمي سلوك تنظيمي PAD321.

اليقظة الإستراتيجية

اليقظة الإستراتيجية هي  ” أسلوب منظم ، في الإدارة لإستراتيجية للمؤسسة ، تركز على تحسين تنافسيتها ، بالجمع ، معالجة المعلومات و نشر المعرفة المفيدة للتحكم في المحيط (التهديدات و الفرص). هذا المنهج الذي يساهم في أخذ القرارات يستعمل وسائل معينة ، يجند العمال و يركزعلى نشاطالشبكات الداخلية و الخارجية .
· و تعرف كذلك اليقظة الإستراتيجية على أنها العملية الجماعية المستمرة ، و التي يقوم بها مجموعة من الأفراد بطريقة تطوعية ، فيتتبعون و يتعقبون و من ثم يستخدمون المعلومة المتوقعة التي تخص التغيرات التي من المحتمل أن تحدث في المحيط الخارجي للمؤسسة ، و ذلك بهدف إنشاء فرص الأعمال و تقليل الأخطار و عدم التأكد بصفة عامة.
· و قد عرف (دافيد كولد و ستيفان قيز) اليقظة الإستراتيجية بأنها ” نظام يساعد في أخذ القرارات بالمراقبة و التحليل للمحيط العلمي ، التقني ، التكنولوجي و المؤثرات الإقتصادية الحاظرة و المستقبلية لإلتقاط التهديدات و الفرص التطويرية. حيث ترك اليقظة الإستراتيجية على المعلومة التي لها صفة استراتيجية أو على القرارات المهمة

هذه بعض الأبحاث حول موضوع اليظة الإستراتيجية يمكن الحصول عليها من هنا

ALLAOUI-Nasera.mag أثر اليقظة الإستراتيجية في تحسين الأداء التسويقي

اليقظة وأهميتها في اتخاذ القرارات الإستراتيجية دراسـة استكشافية بعينة من المؤسسات الاقتصادية الجزائرية قوجيل-نور-العابدين

ALLAOUI-Nasera.magقوجيل-نور-العابدين

العلاقة والتأثير بين قيم الفرد والمنظمات

في بناء أخلاقيات المهنة

من منظور الفكر المعاصر والإسلامي

د. إبراهيم فهد الغفيلي

نائب المدير العام للمجموعة الإدارية

بشركة الراجحي المصرفية للاستثمار

ص ب 28 – الرياض 11411

ورقة مقدمة إلى

الملتقى الثالث لتطوير الموارد البشرية

“استراتيجيات تنمية الموارد البشرية – الرؤى والتحديات”

14 – 15 شعبان 1422 الموافق 30 –31 أكتوبر 2001

مقدمة :

يقوم المنهج الإسلامي العظيم على تقويم السلوك البشري وتهذيبه وتوجيهه بما يحقق المصلحة الفردية والجماعية وذلك لأن الإنسان بطبعه خلق ضعيفاً هلوعاً ، وقد كان النبي عليه أفضل الصلاة وأتم التسليم أعظم الناس خلقاً وأحسنهم سلوكاً ، وقد وصفه المولى عز وجل بقوله “وإنك  لعلى خلق عظيم” ( القلم : 4) .

والنبي الكريم صلى الله عليه وسلم جعل من الأخلاق الفاضلة والقيم النبيلة طريقاً فسيحاً لدعوته ، فقال “إنما بعثت لأتمم مكارم الأخلاق” ، كما أن الله جل وعلا جعل تغيير أحـــوال الأمم رهيناً بتغيير أخلاقها وسـلوكها كما في قوله تعالى (إن الله لا يغير ما بقوم حتى يغيروا ما بأنفسهم) (الرعد  : 11) .

وإذا كان هناك عدد من الصفات الأخلاقية التي ينبغي على الفرد المسلم التحلي بها في التعامل مع الآخرين فإن الالتزام بهذه الصفات في مجال العمل يكون أوجب وأهم ، ذلك لأن المهنة هي محـور علاقة مباشرة بين الفـرد ومن حوله ممن يتعاملـون معه من الزملاء و الرؤســـاء والمرءوسين والمستفيدين من عمله من محتاجين وعملاء .

وتؤدي القيم الفاضلة التي يعتنقها الفرد المسلم المستمدة من عقيدة التوحيد ومبادئ الشريعة دوراً أساسياً في التأثير على سلوكه ونشاطاته بل وممارساته اليومية ، ومن هذا المنطلق فإن قيمنا هي أهم ما يميز شخصياتنا ، فهي تؤثر على سلوكنا والأشخاص الذين نثق بهم والرغبات التي نلبيها ، وكذلك الطريقة التي نستثمر بها أوقاتنا وجهودنا ، وعلى جميع مظاهر حياتنا ، بل إن قيمنا هي التي توجهنا للطريق القويم في الأوقات الحرجة حين تتفرق بنا السبل وتتقاذفنا الضغوط وأمواج الحياة .

والقيم تعبر عن المعتقدات الأساسية للفرد ، وهي التي تحدد له ما يجب أن يفعله أولا يفعله ، وما هو صحيح أو خطأ أو حق و باطل أو اختصاراً هي التي توجه أخلاقنا وسلوكنا في التعامل مع الأشياء أو مع الآخرين من حولنا .

وإن لمظاهر السلوك الإنساني الذي يسلكه الفرد وهو يؤدي مهنته التي يزاولها علاقة وطيدة بين قيمه التي يعتنقها من جهة وبين قيم المنظمة التي يعمل فيها ويطبق فلسفتها من جهة أخرى ، وبين قيم المجتمع الذي يعيش فيه كل من الفرد والمنظمة من جهة ثالثة .

وقد تصدى مجموعة من العلماء والباحثين في شتى الحقول العلمية والمعرفية في علم النفس والاجتماع وعلم الأجناس البشرية والإدارة إلى قضية القيم ومحاولة فهمها لتفسير السلوك الإنساني وما يصدر عنه من ممارسات صحيحة أو خاطئة نتيجة للقيم أو الموروثات التي يحملها الفرد ويؤمن بها.

للبحث كاملا إضغط هنا أخلاقيات العمل

التكامل بين تقنيتي بطاقة العلامات

المتوازنة والمقارنة المرجعية لأغراض

تقويم الأداء الاستراتيجي في الوحدات

الاقتصادية

دراسة تطبيقية في شركتي الصناعات الكهربائية في

الوزيرية وديالى

أ.م.د.ثائر صبري الغبان

كلية الادارة والاقتصاد- قسم المحاسبة

جامعة السليمانية

م.م. نادية شاكر حسين

كلية الادارة والاقتصاد- قسم المحاسبة

جامعة بغداد

تواجه الوحدات الاقتصادية العديد من الضغوطات بسبب التغيرات السريعة في بيئة الأعمال

المعاصرة مما يتطلب منها أن تقوم أدائها بنظرة أكثر شمولية بدلا من اقتصار تقويم الأداء على

المنظور المالي بالرغم من أهميته حيث أصبح من المعروف بان المقاييس التقليدية لتقويم الأداء لم

تعد كافية لمواكبة التغيرات في بيئة الأعمال المعاصرة ولتحقيق ذلك ينبغي أن تكون مقاييس

الأداء منبثقة من ستراتيجية الوحدة الاقتصادية وبما يتناسب مع خصوصية البيئة المحيطة بها.

ولقد تضمن هذا البحث بيان مدى الاستفادة من امكانية تحقيق التكامل بين تقنيتي بطاقة العلامات

المتوازنة والمقارنة المرجعية في تقويم الأداء الستراتيجي للوحدات الاقتصادية من خلال شمولية

بطاقة العلامات المتوازنة لامتلاكها اربعة مناظير لتقويم الاداء تم تطويرها في هذا البحث لتصبح

خمسة مناظير وبالتالي استخدام مخرجات البطاقة كمدخلات لتقنية المقارنة المرجعية مما يساهم

في تعزيز الموقع التنافسي للوحدة والحفاظ عليه في ظل التغيرات المستجدة في بيئة الاعمال

المعاصرة

للحصول على الدراسة إضغط هنا   التكامل بين بطاقات الأداء المتوازن والمقارنة المرجعية

التنظيم البيروقراطي إزاء الفكر الإداري المعاصر: إطار نظري

Bureaucratic Organization versus modern managerial

thought: theoretical framework

م. م. عبدالستار إبراهيم دهام

كلية الادارة و الإقتصاد – الفالوجة – جامعة الأنبار

مجلة جامعة الأنبار للعلوم الإقتصادية – العدد الثاني 2008

يهدف هذا البحث إلى تقديم إطار نظري يبين ما آل إليه النموذج البيروقراطي في التطبيق إزاء النماذج الحديثة والمعاصرة التي جاءت نتيجة للتطور في الفكر الإداري واستجابة للمتغيرات المتسارعة

للحصول على البحث إضغط هناالتنظيم البيروقراطي إزاء الفكر التنظيمي المعاصر.

أثر البيئة الداخلية على الالتزام التنظيمي في المؤسسة العامة للضمان الاجتماعي في المملكة الأردنية الهاشمية

The Impact of Internal Environment on the Organizational Commitment of Social Security Corporation in the Hashemite Kingdom of Jordan

المؤلفون

د. موسى أحمد خير الدين

جامعة البترا ـ عمان ـ المملكة الأردنية الهاشمية

هاتف : 0795047618   البريد الألكتروني Khair.eddin@yahoo.com

                                     د. محمود أحمد النجار

   المؤسسة العامة للضمان الاجتماعي ـ عمان ـ المملكة الأردنية الهاشمية

هاتف : 0777677345   البريد الألكتروني mahd_najjar@yahoo.com

تمت هذه الدراسة بدعم من عطوفة مدير عام المؤسسة العامة للضمان الاجتماعي في المملكة الأردنية الهاشمية

 م /   1431 هـ 2010

للحصول على هذه الدراسة إضغط هناأثر البيئة الداخلية على االالتزام التنظيمي

22 قانونا رسخا في إشهار العلامة التجارية

في عام 1993 ، نشر الكاتب الشهير آل رييز وبمساعدة جاك تراوت كتابهما الرائ ع: 22 قانونا راس خا في

التسويق، والذي سبق وقدمت له تلخيصا وجيزا، ثم في عام 1998 نشر رييز بمساعدة ابنته لورا كتابه: 22

كيف ت حّّول منتجا أو خدمة إلى ماركة عالمية (Branding) قانونا راسخا في إشهار العلامة التجارية مشهورة.

ما هي إلا اسم له دلالة خاصة في عقل ،Brand يرى المؤلف أن العلامة التجارية، الماركة، براند

المستهلك، هذا الاسم يكون من القوة بحيث يستطيع التأثير بشكل إيجابي على قرار الم ستهلك بشراء أي

منتج، كما أنه في ظل الكثرة العددية المتزايدة للمنتجات المتوفرة في الأسواق، فالانطباع الإيجابي القوي

السائد عن أي علامة تجارية يمكن له أن يعمل بمثابة العامل المساعد للمشتري على حزم أمره واختيار أي

منتج سيشتريه.

في عالم اليوم، يغلب على معظم ا لمنتجات والخدمات أنها تُشترى ولا تباع، وما إشهار العلامة التجارية

سوى وسيلة رائعة لتسهيل هذا الشراء، فهذا الإشهار يبيع مقدما المنتج أو الخدمة التي تحمل اسم العلامة

التجارية المشهور ة، ما يجعله ببساطة الوسيلة الناجحة لزيادة المبيعا ت. وعليه، فلكي تكون أي محا ولة لزيادة

شهرة العلامة التجارية ناجحة، يجب عليها أن تميز المنتج أو الخدمة عن بقية المنتجات والخدمات المتوفرة

في السوق.

للحصول على ملخص الكتاب هناArabic eBook – 22 Laws in Branding

إدارة المشروعات الخصائص والمخاطر

دكتور 

عبدالرحيم محمد عبدالرحيم 

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

drabdo68@yahoo.com 

تعتبر المشروعات أداة أساسية لتطبيق الاستراتيجية، فبعد أن تنتهي المؤسسة من إعداد التخطيط الاستراتيجي، وصياغة خطتها الاستراتيجية والتي تتضمن الرؤية والرسالة والأهداف الاستراتيجية ، تكون هناك حاجة إلى وسيلة لتحويل الأهداف الاستراتيجية إلى حيز التنفيذ. وهنا تظهر الحاجة إلى المشروعات باعتبارها أدوات تستخدم في تحويل الاستراتيجية إلى واقع. والمشروعات قد تكون مشروعات بسيطة مثل إعداد حفلة صغيرة على سبيل المثال وقد تتدرج في التعقيد وضخامة الحجم إلى مستويات مختلفة مرورا من بناء مبني إلى أعقد المشروعات مثل مشروعات الفضاء وإطلاق الأقمار الصناعية، ودائما ما يبدأ المشروع بفكرة تسمي فكرة المشروع، يتم عمل دراسات جدوى مبدئية لها وفي حالة قبولها يتم إجراء دراسات الجدوى التفصيلية، وفي حالة التأكد من جدوى الفكرة يتم البدء في مراحل التجهيز والإعداد والتخطيط والتنفيذ والمتابعة والتقييم حتى يتم الانتهاء من المشروع وإغلاقه.

وخلال مرحلة تنفيذ المشروع تظهر الحاجة إلى إدارة المشروعات وهى استخدام الآليات والمنهجيات العلمية التي تساعد على توظيف الموارد المادية والبشرية في المشروع بدرجة عالية من الكفاءة والفعلية بما يخدم المشروع ويحقق أهداف المؤسسة. وبالتالي تعتبر إدارة المشروعات أساسية لضمان نجاح المشروع ، فقد تبين من بعض الدراسات التي ركزت على دراسة أسباب فشل المشروعات إلى أن 67% من المشروعات فشلت لعدم وجود إدارة مشروعات، فتطبيق إدارة المشروعات يساعد مدير المشروع على استخدام الآليات و المنهجيات المستخدمة في إدارتها.

ولكي يكون مدير المشروع وفريق العمل قادرين على إدارة المشروع بنجاح ، يجب أن يتوافر لديهم مجموعة من المعارف والمقاييس واللوائح والنظم الخاصة بمجال تطبيق المشروع، على سبيل المثال في مجال الإنشاءات هناك مقاييس ونظم ومعايير وبالتالي يجب على مدير المشروع أن يكون على معرفة بها، وهذه المقاييس والمعايير واللوائح تختلف من مجال إلى آخر.

وهناك جزئية مهمة جدا وهى بيئة عمل المشروع وهى محور مهم ورئيسي في نجاح العمل، لو تخيلنا أن فريق العمل غير قادر على استيعاب المشروع والبيئة التي يعمل بها على سبيل المثال البيئة الاجتماعية الاقتصادية والثقافية والسياسية وغيرها ، يكون من الصعب على مدير المشروع وفريق العمل التعامل مع المتغيرات التي تحدث في بيئة المشروع وبالتالي عدم القدرة على التحكم في مناخ العمل وعدم القدرة على التواصل بين إدارة المشروع وأصحاب المصلحة سواء داخل المشروع او خارجة. مما يؤثر بشكل سلبي على المشروع وفي كثير من الأحيان يؤدي إلى فشل المشروع

البحث كاملا    project management attributes and Risks

]]> https://dr-ama.com/?feed=rss2&p=4414 0 https://dr-ama.com/?p=4407 https://dr-ama.com/?p=4407#comments Mon, 19 Oct 2015 08:35:36 +0000 http://dr-ama.com/?p=4407 القيادة التربوية للمدرسة في ضوء مفاهيم الجودة الشاملة   […]]]>

القيادة التربوية للمدرسة في ضوء مفاهيم الجودة الشاملة

ورقة عمل

مقدمة في اللقاء الثاني عشر للإشراف التربوي

26 – 28 / 4 / 1428هـ

المجالات التي تناقشها ورقة العمل

- مفاهيم الجودة الشاملة في التربية والتعليم .

- المعيارية في العمليات المرتبطة بالقيادة التربوية للمدرسة .

- نماذج عملية للتكامل في القيادة التربوية للمدرسة المحققة لمعايير الجودة الشاملة .

- أدوات التقويم والمتابعة في العمل القيادي للمدرسة .

إعداد

المشرف التربوي / محمد بن كامل بن محمد داغستاني

ماجستير إدارة جودة شاملة

الإدارة العامة للتربية والتعليم بمنطقة المدينة المنورة

        الحمد لله على ما تفضل به علينا من نِعَمٍ عظيمة ، والصلاة والسلام على سيد البشر أجمعين ومعلمنا الأول إلى يوم الدين سيدنا محمد ، وعلى آله وصحبه والتابعين له بإحسان إلى يوم الدين .

        إن ما نواجهه من تحديات في جميع مناحي حياتنا الاجتماعية والاقتصادية والسياسية والتعليمية ، وما نشهده من سرعة متنامية في تغيير النمط السلوكي للمجتمع ، وما نعايشه من زخم معرفي واتصال سريع وتقنية مطَّرِدة ، كل ذلك يوجب علينا سرعة تقييم وضعنا الراهن والتخطيط لمواكبة المستجدات بما يتوافق مع قيمنا ومبادئنا وإمكانياتنا .

        وبما أننا في مجال التربية والتعليم فنحن نستشعر أهمية التغيير نحو الأفضل والإسراع في مواكبة المستجدات وتوجيه التغيير وفقاً لمرتكزاتنا الدينية والاجتماعية ، ولعل المدرسة هي الوسيلة لتحقيق ذلك والقيادة التربوية للمدرسة هي المؤثر المباشر لتعزيز التغيير وتحقيق الأهداف ، لذلك فنحن بحاجة إلى مديراً خبيراً وقائداً محنكاً دوافعه نابعة من تقبله للتغيير ، مؤثراً على كفاءة وفاعلية العاملين معه ، محفزاً ودافعاً نحو تجويد العمل ، محققاً للتكامل ومعززاً للإبداع والابتكار وصولاً إلى التميز .

        وفي ضوء التطور المتسارع في علم الإدارة التربوية ، وتنامي التجارب والأساليب القيادية الحديثة ، وظهور إدارة الجودة الشاملة ، ومطالبة أهل الاختصاص بتوظيف الجودة الشاملة في التعليم للوصول إلى مخرجات ذات جودة عالية تحقق متطلبات التنمية ، تأتي ورقة العمل هذه بعنوان ” القيادة التربوية للمدرسة في ضوء مفاهيم الجودة الشاملة ” لتغطي المجالات التالية :

- مفاهيم الجودة الشاملة في التربية والتعليم .

- المعيارية في العمليات المرتبطة بالقيادة التربوية للمدرسة .

- نماذج عملية للتكامل في القيادة التربوية للمدرسة المحققة لمعايير الجودة الشاملة .

- أدوات التقويم والمتابعة في العمل القيادي للمدرسة .

البحث: 5

متطلبات تطبيق الإدارة الإستراتيجية من وجهة نظر

أعضاء الهيئة التعليمية في كلية التربية بجامعة دمشق

(دراسة ميدانية)

الدكتور فاضل حنا

كلية التربية

جامعة دمشق

مجلة جامعة دمشق-المجلد 28 -العدد الرابع- 2012

هدف هذا البحث إلى تع  رف آراء أعضاء الهيئة التعليمية في أهمية متطلبات الإدارة الاستراتيجية في كلية التربية بجامعة دمشق، وإمكانية تطبيق هذه المتطلبات في كليتهم. لمعالجة مشكلة البحث استخدم المنهج الوصفي، اشتملت عينة البحث

2011 . واستخدمت استبانة – 132 ) عضو هيئة تعليمية للعام الدراسي 2010

و  زعت على من عينة من أعضاء الهيئة التعليمية في كلية التربية بجامعة دمشق،

احتوت ( 72 ) متطلباً، وقد احتوت أربعة مجالات هي (متطلبات عامة للإدارة

الإستراتيجية، متطلبات صياغة الإستراتيجية، متطلبات تطبيق الإستراتيجية، متطلبات

تقويم الإستراتيجية). وتم استخدام الأساليب الإحصائية التالية: النسب المئوية

وللحكم على صدق .(T – Test) والمتوسطات الحسابية، والانحراف المعياري، واختبار الاستبانة عرضت على مجموعة مؤلفة من ( 9) محكمين مختصين بجامعة دمشق.

وتم التأكد من ثباتها بتطبيقها على عينة استطلاعية شملت ( 15 ) عضو هيئة تعليمية من

والذي بلغ ( 0.94 ) لأهمية ،(Cronbach – Alpha) خلال حساب معامل ألفا كرونباخ

متطلبات الإدارة الاستراتيجية، و( 0.95 ) لإمكانية تطبيق متطلبات الإدارة الاستراتيجية

البحث: الإدارة الاستراتيجية

د راسة بعنوان

مدى تطبيق المفاهيم الحديثة لإدارة المشاريع في القطاع العام

بالمملكة العربية السعودية

إعداد الباحث

خالد محمد التميمي

1432-1433

تتناول هذه الدراسة  إدارة المشاريع وإهميتها والمشارع في المؤسسات الحكومية  في المملكة العربية السعودية ومعوقات المشاريع الحكومية ودورة حياة المشروع ، والتي تتكون من مرحلة التحضير للمشروع والإالتخطيط للمشروع وتنفيذ المشروع ومتابعة المشروع  والمرحلة الخيرة مرحلة  إغلاقا المشروع، تتناول الدراسة هذه المراحل بشكل تفصيلي، وتركز على مدى تطبيق المفاهيم الحديثة  لإدارة المشاريع في القطاع العام بالممكلة العربية السعودية من خلال الدراسة الميدانية.

الدراسة   مفاهيم ادارة المشاريع في القطاع العام

أثر العوامل التنظيمية في التخطيط الاستراتيجي في الوزارات الأردنية: دراسة ميدانية

ربحي الحسن وأمجد العفيف*

دراسات، العلوم الإدارية، المجّلد 37 ، العدد 2010 ،1

ملخص

هدفت هذه الدراسة إلى تعرف أثر العوامل التنظيمية في التخطيط الاستراتيجي في الوزارات الأردنية، واستهدفت الدراسة

الإدارتين العليا والوسطى لتعرف اتجاهاتهما نحو هذه العوامل وأثرها في التخطيط الاستراتيجي.

وقد تم تصميم استبانة لهذه الدراسة، حيث وزعت على جميع المديرين وعددهم ( 292 ). وتم استرجاع ( 227 ) استبانة، منها

222 ) صالحة للتحليل الإحصائي، أي حوالي ( 76 %) من الاستبانات الموزعة. )

وقد استخدم الباحثان في هذه الدراسة المنهج الوصفي التحليلي وأسلوب الدراسة الميدانية لجمع البيانات اللازمة. كما تم

وتحليل التباين الأحادي (T-test) و (F-test) استخدام الإحصاء الوصفي لإظهار خصائص عينة الدراسة، واستخدام اختبار

لاختبار فرضيات الدراسة. (R) ومعامل ارتباط بيرسون (R ومعامل التحديد ( 2 (One Way Anova)

وتوصلت الدراسة إلى وجود اتجاهات ايجابية ومرتفعة للمديرين نحو التخطيط الاستراتيجي، والى وجود أثر ذي دلالة

إحصائية للمتغيرات المستقلة مجتمعة ومنفردة في التخطيط الاستراتيجي.

الدراسة أثر العوامل التنظيمية في التخطيط الاستراتيجي

نحو أداء أفضل في القطاع الحكومي في المملكة العربية السعودية

الدكتور عبدالرحمن بن عبدالله الشقاوي

ندوة الرؤية المستقبلية للإقتصاد السعودي حتى عام 1440 هـ

محور الشراكة بين القطاعين العام والخاص

وزارة التخطيط – المملكة العربية السعودية الرياض

شعبان 1423 هـ/ أكتوبر 2002

المقدمة:

تتضمن هذه الورقة عرضًا وتحلي ً لا نوعياً لأوجه ومجالات الأداء والإنتاجية في القطاع الحكومي في المملكة العربية السعودية ، مستشهدين في ذلك بما سبق من بحوث ودراسات في أدبيات الموضو ع.

وتهدف الورقة إلى تسليط الضوء على نقاط القوة ونقاط الضعف في أداء القطاع الحكومي والخروج بتوصيات تدعم مواطن القوة وتعالج مواطن الضعف.

وتقع الورقة في أربعه أجزاء يختص الجزء الأول منها بإلقاء نظرة على مفهوم الإنتاجية وإدارة

الأداء في أجهزة القطاع الحكومي، ويتضمن تحديد بعض المفاهيم مثل: مفهوم القطاع الحكومي،ومفهوم الإنتاجية ، ومفهوم إدارة الأداء. كما يتضمن عرض أبرز أساليب إدارة الأداء مثل: تجربةتمكين العاملين ، تجربة إعادة الهندسة أو الهندرة ، تجربة الهندسة القيمية ، تجربة إدارة الجودةالشاملة ، وتجربة التفوق المقارن.

كما يختص الجزء الثاني بمراجعة وتقييم أبرز التجارب الدولية في الترتيبات المؤسسية لإصلاح

أجهزة القطاع الحكومي ، ويتضمن تجربة الحكومة الفيدرالية في الولايات المتحدة الأمريكية في ميدان تنظيم الجهاز التنفيذي وفي ميدان مراجعة أداء الأجهزة التنفيذية ، وكذلك تجربة كندا ونيوزيلندا وأستراليا وبريطانيا . ويختص الجزء الثالث بأداء الجهاز الحكومي في المملكة العربية السعودية و أوجه تحسينه حيث يتم تحديد النطاق الحالي لنشاط القطاع الحكومي في المملكة المكون من: المصالح الحكومية ، والمؤسسات العامة ، والشركات الحكومية. ثم يتم إستعراض تجربة المملكة العربية السعودية في إصلاح الجهاز الحكومي خلال خمسة وثلاثين عاما،ويتضمن كذلك تحديد ابرز معوقات الإنتاج وإدارة الأداء في القطاع الحكومي مثل: تشعب أعمال الحكومة ، والمعوقات الإدارية ، والتنظيمية ، وضعف كفاءة وفاعلية النفقات العامة ، وتقادم الأنظمة واللوائح الإدارية والمالية.

كما يختص هذا الجزء ببحث أوجه تحسين الأداء و الإنتاجية من خلال دور كفاءة الأداء ، دور فاعلية الأداء ، ودور الرقابة المالية وتقييم الأداء المالي ، ودور الرقابة الإدارية، ودور الدولة في النشاط الاقتصادي. أما الجزء الرابع والأخير فقد اختص ببعض الاستنتاجات التي تم استظهارها من ثنايا العرض والتحليل في الأجزاء المتقدمة من الورقة ، وتم استخدام تلك الاستنتاجات لبناء واقتراح مجموعة من التوصيات تستهدف تحسين وتطوير إدارة الأداء والإنتاجية في القطاع الحكومي وفي الاقتصاد الوطني.

الورقة البحثية نحو أداء افضل في القطاع العام

  المملكة العربية السعودسية 

جامعة الملك سعود

   كلية العلوم الإدارية                          

   قسم الإدارة العامة

واقع الإدارة الاستراتيجية في الأجهزة الحكومية السعودية

قدمت هذه الرسالة استكمالاً لمتطلبات درجة الماجستير في قسم الإدارة العامة بكلية العلوم الإدارية جامعة الملك سعود

إعداد الطالبة

ليلى بنت سعد الهاشم

إشراف الأستاذ الدكتور

أحمد بن سالم العامري

الرياض

الفصل الدراسي الثاني

1427هـ/2006م

ملخص الدراسة

هدفت هذه الدراسة إلى التعرف على واقع الإدارة الاستراتيجية في الأجهزة الحكومية ، وقد اعتُمِد على المنهج المسحي الوصفي لبناء الإطار الفكري والخلفية العملية لموضوع الدراسة . ومن ثم طُرحت الأسئلة التالية :

هل تمارس الإدارة الاستراتيجية في الأجهزة الحكومية المركزية السعودية ؟

ما المعوقات التي تحول دون تطبيق الإدارة الاستراتيجية في الأجهزة الحكومية السعودية ، بحسب رأي القيادات بالإدارة العليا ؟ويتمثل مجتمع الدراسة من القيادات الإدارية العليا وذلك في كافة الأجهزة الحكومية المركزية (الوزارات) في مدينة الرياض باستثناء القيادات في وزارة الخارجية – وزارة الداخلية – وزارة الدفاع والطيران ، ولتحقيق أهداف الدراسة تم إعداد حصر شامل لجميع هذه القيادات ، ومن ثم تم توزيع الاستبانات عليها ، وقد بلغ عدد الاستبانات العائدة (106) استبانات ، تمثل ما نسبته (71%) من إجمالي الاستبانات الموزعة . كما تم تحليل البيانات بواسطة التكرارات والنسب المئوية ، والمتوسط الحسابي ، والانحراف المعياري . وبناءً على ما تم التوصل إليه من نتائج ، توصي الدراسة بضرورة الاهتمام بتبني استراتيجيات فعالة موجهة لكل جهاز حكومي لتحقيق الأهداف الاستراتيجية بالإضافة إلى الاهتمام بجمع وتحديث هذه البيانات بصفة دورية ، والعمل على الحد من المعوقات التي تحول دون تطبيق الإدارة الاستراتيجية ، وذلك من خلال إيجاد نظام معلومات استراتيجي فعال ومستمر لجمع وتحليل البيانات الخاصة بالبيئة الخارجية المحيطة بالأجهزة الحكومية ، والتدريب المستمر للقيادات العليا والموظفين على إعداد الاستراتيجيات الفعالة لإدارة تلك الأجهزة ، كذلك التحول من الرقابة على المدخلات والإجراءات والقواعد إلى الرقابة على المخرجات والنتائج التي تم تحقيقها .    وقد توصلت الدراسة إلى أن أغلب الأجهزة الحكومية المركزية السعودية لا تمارس الإدارة الاستراتيجية ، وذلك حسب قول (52 %) من أفراد الدراسة ، وعند ممارستها اتضح وجود جوانب ضعف في ممارسة بعض الأنشطة المتعلقة بصياغة وتنفيذ الاستراتيجية بالمقارنة بتقويمها ، كما أظهرت الدراسة أن من أهم الأسباب التي تحول دون تطبيق مفهوم الإدارة الاستراتيجية : عدم توافر المتخصصين في التخطيط الاستراتيجي ، وغياب مفهوم المنافسة الذي يقلل من وجود الحافز لإعداد استراتيجية ، بالإضافة إلى عدم وجود رسالة مكتوبة ومعروفة للعاملين في المنظمة.

وللإجابة على هذه الأسئلة تم استخدام الاستبانة كأداة رئيسة لجمع البيانات من أفراد الدراسة . وذلك بعد التأكد من صدقها وثباتها .

الدراسة: واقع الإدارة الاستراتيجية في الأجهزة الحكومية

إدارة وتخطيط العلاقات العامة

دكتور

على عجوة

الأستاذ بقسم العلاقات العامة

كلية الإعلام – جامعة القاهرة

2005

دكتور

محمود يوسف

الأستاذ بقسم العلاقات العامة

كلية الإعلام – جامعة القاهرة

مقدمة

فى إطار دراستنا للعلاقات العامة نقدم لدارسى التعليم المفتوح الكتاب

الثانى بعنوان “إدارة وتخطيط العلاقات العامة”.

وقد جاء الكتاب الأول يحمل عنوان “مقدمة فى العلاقات العامة” تأليف

أ.د. محمود يوسف. وقد قدم بعض الأسس العلمية المتعلقة بممارسة العلاقات

العامة فى المنظمات المعاصرة.

ويأتى هذا الكتاب الثانى ليقدم أربعة فصول قام الأستاذ الدكتور على عجوة

بكتابة الفصلين الأول والثانى، بينما قام أ.د. محمود يوسف بكتابة الفصلين

الثالث والرابع.

ويحمل هذا الكتاب جديداً يختلف كليةً عن موضوعات الكتاب الذى سبق

لدارسى التعليم المفتوح دراسته تحت هذا المسمى من قبل.

ويتناول الفصل الأول “تنظيم إدارة العلاقات العامة” أهمية الوظيفة التنظيمية

للعلاقات العامة، وأساليب تنظيم إدارة العلاقات العامة، وهياكلها التنظيمية،

ومواصفات المشتغلين بالعلاقات العامة، وأهمية المستشار الخارجى، وحالات

تطبيقية.

وجاء الفصل الثانى يحمل عنوان “وكالات العلاقات العامة” ويتضمن

توضيحاً لمهام وكالات العلاقات العامة، ويعرض لتطور هذه الوكالات، ويقدم

التنظيم الإدارى لها، ويبين دور هذه الوكالات فى مصر والدول العربية، وأخيراً

يوضح العلاقات العامة الدولية لبعض الدول المتقدمة.

ويتناول الفصل الثالث “مشكلات إدارات العلاقات العامة فى

المنظمات المعاصرة وكيفية مواجهتها. فيوضح هذه المشكلات على نحو

دقيق ويبين السبل الكفيلة بالتغلب عليها فى واقع الممارسة

العملية.

وتحت عنوان “إدارة صورة المنظمة” جاء الفصل الرابع وفيه بيان بالعوامل

المؤثرة فى تكوين الصورة الذهنية لأجهزة الشرطة كالجمهور الداخلى، ووسائل

الإعلام، وقادة الرأ ، وأداء المسئولية الاجتماعية.

نأمل فى النهاية أن يتضمن الكتاب حصيلة معرفية تعود بالنفع على الباحثين

والدارسين والممارسين.

والله الموفق

المؤلفان

أ.د. على عجوة أ.د. محمود يوسف

الكتاب : إدارة وتخطيط العلاقات العامة

سيجما 6  مدخل للقيمة المتميزة للزبون

دراسة إستطلاعية لأراء عينة  من مدراء الأقسام والشعب في معمل سمنت الكوفة

زينب هادي الشريفي

مدرس مساعد –  كلية الادارة والإقتصاد – جامعة الكوفة

مجلة الغري للعلوم الاقتصادية والادارية

 Volume: 8 Issue: 23 Pages: 127-160, Year: 2012

هدفت الدراسة لإكتشاف أثر تطبيق سيجما 6 في تحقيق القيمة المتميزة للزبون في المنظمات الإنتاجية دراسة استطلاعية لأراء عينة  من مدراء الأقسام والشعب في معمل سمنت الكوفة الذي تم إختياره مجتمعا لعينة الدراسة في عينة بلغ حجمها  37 مفردة وتوصلت الدراسة إلى مجموعة من النتائج  والتوصيات الخاصة بالدراسة

الدراسة كاملة يمكن الحصول عليها من هنا سيجما 6

]]> https://dr-ama.com/?feed=rss2&p=4306 0 https://dr-ama.com/?p=3921 https://dr-ama.com/?p=3921#comments Tue, 25 Nov 2014 15:24:36 +0000 http://dr-ama.com/?p=3921   الثقافة التنظيمية وعلاقتها بالالتزام التنظيمي دراسة م […]]]>

الثقافة التنظيمية وعلاقتها بالالتزام التنظيمي
دراسة ميدانية على هيئة الرقابة والتحقيق بمنطقة الرياض
بحث مقدم استكمالاً لمتطلبات الحصول على درجة الماجستير في العلوم الإدارية
إعداد:
محمد بن غالب العوفي
جامعة نايف العربية
١٤٢٥ هـ/ ٢٠٠٥

يهدف البحث إلى ان الثقافة التنظيمية والالتزام التنظيمي لم ينالا حظا من العناية الاهتمام من قبل الباحثين والممارسين للإدارة في المنظمات الإدارية وإثراء المعرفة بالتأثيرات المختلفة للثقافة التنظيمية على سلوك العاملين والمديرين وعلى مستوى التزامهم التنظيمي وكفاءة أدائهم ، وبذلك تسهم في سد الفراغ الي تعاني منه المكتبة العربية في مجال الثقافة التنظيمية وتأثيرها على الالتزام التنظيمي. ويهدف البحث التعرف على القيم السائدة المكونة للثقافة التنظيمية في هيئة الرقابة والتحقيق والتعرف على مستوى الالتزام التنظيمي لدى منسوبي هيئة التحقيق والوقوف على مدى اختلاف قيم الثقافة التنظيمية باختلاف الخصائص الشخصية لمنسوبي هيئة التحقيق

الدراسة الثقافة التنظيمة والإلتزام التنظيمي.

قياس الأداء المتوازن والتميز في الأداء الحكومي

دكتور 

عبدالرحيم محمد عبدالرحيم

إستشاري  التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

drabdo68@yahoo.com

قياس الأداء المتوازن هو نظام متكامل لقياس الأداء الحالي مع التركيز على محركات الأداء في المستقبل، كما يركز على قياس النواحي المالية و غير المالية، ويعمل على تزويد المديرين في المنظمات بالنظرة الواقعية لما يحدث داخل وخارج المنظمة. والخصائص الرئيسية التي تميز مدخل قياس الأداء المتوازن هي كونه يتضمن مقاييس واضحة ترتبط برسالة واستراتيجية المنظمة لدفع الجهود تجاه تحقيق الأهداف. أيضا يعتبر قياس الأداء المتوازن أداة قياس استراتيجية وليس نظاما لمراقبة الأداء بعد حدوثة. وعلى ذلك فإن مدخل قياس الأداء المتوازن الفعال يحقق التوازن بين المقاييس التشغيلية والمقاييس الاستراتيجية

ويوضح  البحث المرفق  أهمية ودور قياس الأداء المتوازن أو بطاقات الأداء المتوازن في تحقيق التميز في المؤسسات الحكومية

قياس الأداء المتوازن والتميز في الحكومة

تأثير رأس المال الفكري على أداء أعمال المؤسسات

دراسة ميدانية في المؤسسات الجزائرية

د. الجيلالي بن عبو

كلية العلوم الإقتصادية و علوم التسيير

جامعة باتنة، الجزائر

أ. سارة بوقسري

كلية العلوم الإقتصادية و التجارية و علوم التسيير

جامعة تيارت، الجزائر

ملخص

يهدف هذا البحث إلى الإجابة عن الإشكالية التالية : كيف يؤثر رأس المال الفكري على أداء أعمال المؤسسات وذلك من وتحديد العلاقة بين هذا Balance scorcard خلال تحديد النماذج المختلفة لقياس الأداء بالتركيز على نموذج بطاقة الأداء المتوازن النموذج ومكونات رأس المال الفكري ومؤشرات قياسه ، حيث سيتم تقسيم رأس المال الفكري إلى : رأس المال البشري ، رأس المال الهيكلي ورأس مال العلاقات ، وفي الأخير سيتم الإعتماد على دراسة تجريبية لتحديد العلاقة المعنوية بين رأس المال الفكري وأداء أعمال المؤسسات الجزائرية من خلال دراسة ميدانية على 17 مؤسسة جزائرية تزاول نشاطات مختلفة، وقد توصلت الدراسة إلى وجود علاقة معنوية بين رأس المال البشري ورأس مال العلاقات وأداء أعمال المؤسسات بينما لا يوجد تأثير لرأس المال الهيكلي على أداء أعمال المؤسسات وفي الأخير أوصت الدراسة بضرورة إهتمام المؤسسات الجزائرية برأسمالها البشري وزيادة الإستثمار فيه بإعتباره القاعدة

الأساسية لتحسين أداء أعمال المؤسسات.

Abstract :

The purpose of this study is to analyze the indicators and variables of intellectual capital and firm’s

performance as well as their relationships and talking about some models of measuring intellectual capital as Balance scorecard . For achieved the purpose mention above were been selected 17 Algerian firms. The researches shows that there is a positively relationship between human capital, relational capital and

business performance but there is a no impact of structural capital to the business performance of the

Algerian companies .

It is important for the Algerian companies to harvest the full potential of its people by investing in

appropriate technological infrastructure so that human capital can be

converted (or processed) into increased wealth and a higher standard of living .

تأثير رأس المال الفكري

التخطيط الإستراتيجي في مؤسسات المعلومات

دراسة تخطيطية في الأسس والمعايير للرؤية والرسالة في مجتمع المعرفة

د. عصام محمد عبيد

شهدت السنوات الأخيرة دراسات عديدة تتناول استشراف المنظمات الخدمية فى عملية التخطيط الاستراتيجي ولحقت بتلك المنظمات ما تسمى بالمؤسسات التعليمية ومنها مؤسسات المعلومات لتحقيق عملية الجودة فى التعليم والبحث العلمي والعمل على الارتقاء بها ومن ضمن عناصر التخطيط الاستراتيجي لمؤسسات المعلومات الإعداد الجيد لبيان الرؤية والرسالة والقيم التى تتبعها تلك المؤسسات والتي باتت مسئولية مهنية وعلمية على المسوؤلين عن تلك المؤسسات فى القيام بخضوعها لمعايير التخطيط السليم والمحافظة على مواكبة مؤسسات المعلومات ركب التطور التقني فى تكنولوجيا المعلومات والاتصال وتطبيقات الويب 2.0 وتقنيات الرقمنة وما تقتنيه من مصادر المعلومات الالكترونية وقواعد البيانات، الأمر الذي يتطلب توفير فرص للإدارة الفاعلة والمعاصرة والارتقاء بها لتقديم خدمات معلومات جيدة تؤثر على كل من المستفيدين وأخصائيو المعلومات في ذات الوقت.  

الكتاب : التخطيط الإستراتيجي في مؤسسات المعلومات

دراسة ميدانية في المنظمات الحكومية في محافظة الناصرية /العراق

الباحث

صلاح هادي الحسيني

رسالة مقدمة إلى مجلس كلية الإدارة والاقتصاد في إلاأكاديمية العربية

 في  الدنمارك وهي جزء من متطلبات نيل شهادة الماجستير

في إدارة الأعمال

بأشراف

الدكتورة اعتصام الشكرجي

منذ أن خلق الله سبحانه وتعالى الإنسان ووهبهُ نعمة العقل والتفكير والتدبر والتحليل واكتشاف الحقائق كلفهُ بإدارة الأرض وعمارتها وخلافتها ولم يأت ذلك التكليف من فراغ ولكن كان لعلم الصانع (جل وعلى) بصناعته أثراً في اختياره وتكليفه.

ولا يخفى على أحد أن العمارة والإدارة والخلافة تحتاج إلى عوامل إنتاجية مكملة (الموارد الطبيعية، التقنيات، رأس المال، موارد بشرية) للوصول إلى مخرجات تلك الفعاليات وما يترتب عليها من أثار على مختلف الأزمنة والعصور.

لقد تبين للإدارة الحديثة بعد دراسة معمقة حول أهمية عناصر الإنتاج وتحديد أولوياتها أن توفر موارد مادية، طبيعية، تقنية، معلوماتية … لا يمكن أن تصل إلى المصدر الحقيقي لتكوين القدرات التنافسية المستمرة أن لم يتوفر فيها عنصرين رئيسيين هما موارد بشرية مختارة بدقة ومعدة وفق أسس مهنية وعلمية، وقيادات مؤثرة مطلعة على أنماط وقوانين وأنظمة العمل.

لذلك سعت مدارس الإدارة الحديثة لدراسة العنصر البشري دراسةً أتسع مداها للاستعانة بالعلوم الإنسانية، والنفسية، والاجتماعية…  بصفته أهم عناصر العملية الإنتاجية من حيث امتلاكه لقدرات عالية ومستمرة من العطاء، وللتراكم المعرفي للخبرات، ولقدراته على الإبداع الفكري وغيرها من الصفات المرتبطة بالتركيبة الوجودية والعقلية للإنسان.

لقد ساهمت هذه الدراسات من خلال مراحل متعاقبة في فتح أفاق المعرفة إمام العنصر البشري من خلال تغيير نمط التفكير السائد آنذاك باستغلال الإنسان كآلة لتأدية الوظائف إلى السعي الجاد لتنمية قدرات الإنسان الفكرية وطلاق ألفرصة أمامه للإبداع والتطوير والابتكار من خلال خلق الشعور بالمسؤولية لديه وفتح أبواب المشاركة والمساهمة فكراً وعملاً في مختلف أنواع المخرجات.

إن ما تتمتع به الموارد البشرية من مميزات وقدرات هي التي تصنع التجدد والنجاح المستمر بمبتكراتها واختراعاتها والياتها المتبعة في إدارة وقيادة العملية الإنتاجية بانسيابية وسلاسة وإتاحة ألفرصة لتلك المخترعات للخروج إلى حيز التنفيذ.

لذلك لم تكن النجاحات في عالمنا المعاصر وليدتاً للصدفة أو ضرباً من ضروب العفوية ولكن هي تلك العوامل الإنتاجية متحدة تحركها عقول قيادات بارعة في أدارة منظماتها أو مجتمعاتها نحو تحقيق الأهداف الخاصة والعامة.

أن مساهمة القيادات الإدارية في خلق أجواء العمل الجماعي بين العاملين ومختلف الإدارات والفروع، ونشر الوعي التنظيمي الداعي للمشاركة وتناقل الأفكار وإنشاء أنظمة للاتصال بين مختلف المستويات تتميز بالسهولة والأنسابية في حركتها تركت بصمة واضحة في التقدم الحاصل في مختلف المجالات التي نشهدها اليوم.

إن المجتمع العراقي كأي مجتمع أخر يعيش بدايات التغيير بحاجة إلى حركة نهضوية،     توعية، فكرية، ينصب اهتمامها على العنصر البشري كعامل رئيسي من عوامل الإنتاج ومحاولة التخلي عن الأساليب التقليدية القديمة المتبعة (أدارية / قيادية) والاعتماد على القيادات الإدارية العلمية الواعيةُ منها للمساهمة في ممازجة عوامل الإنتاج بما يخدم الفرد والمؤسسات والمجتمع، ولقد قسمت الدراسة الحالية على أربعة فصول موزعة إلى بابين  أولهما نظري والثاني ميداني وعلى الوجه الأتي:

• الباب الأول: ويتمثل الجانب النظري فصلان هما:
• الفصل الأول ويحمل عنوان”الأسس العامة للموارد البشرية والقيادة الإدارية” والذي يتضمن مبحثان.

* المبحث الأول وحمل عنوان “مفاهيم الدراسة” والتي تضمنت مفاهيم كل من (الإدارة، أدارة الموارد البشرية، رأس مال فكري، إدارة معرفة، إدارة الموارد البشرية إلاستراتيجية، القيادة).

* المبحث الثاني ويحمل عنوان” القيادة الإدارية الأسس والنظريات “.

• إما الفصل الثاني الذي هو تحت عنوان ” انعكاسات القيادة الإدارية في أدارة الموارد البشرية الإستراتيجية ” فقد تضمن مبحثين:-

* المبحث الأول: الحركة التاريخية لإدارة الموارد البشرية.

* المبحث الثاني : دور القيادي في أدارة الموارد البشرية .

• الباب الثاني: وقد ضم الجانب الميداني للدراسة والذي تألف من فصلان هما:
• الفصل الثالث الذي كان تحت عنوان ” الإجراءات العلمية لمنهجية الدراسة ” واشتمل على مبحثين:

* المبحث الأول: فقد جرى التوقف على منهج وفرضيات الدراسة ونمط ومجال الدراسة، وتصميم العينة، وسائل جمع البيانات وتبويبها وتصنيفها وتكوين الجداول الإحصائية.

* المبحث الثاني: فقد وضع تحت عنوان “عرض وتحليل بيانات الدراسة ” وقد تضمن:

أولا: البيانات ألعامه، ثانياً: بيانات عن القيادة الإدارية وإدارة الموارد البشرية، ثالثاً:  بيانات عن الخصائص الشخصية للقيادة الإدارية وإدارة الموارد البشرية استراتيجيا، رابعاً: بيانات عن المؤهلات العلمية للقائد الإداري وقيادة أدارة الموارد البشرية، خامساً: بيانات عن القيادة الإدارية ورأس المال الفكري، سادساً بيانات عن القيادة الإدارية والميزة التنافسية، سابعاً: بيانات عن القيادة الإدارية وخلق أدارة معرفه.

• إما الفصل الرابع وضع تحت عنوان ” النتائج والتوصيات ” وتضمن مبحثين:

* المبحث الأول: نتائج الدراسة.

* المبحث الثاني: التوصيات.

الرسالة:  القيادة_الإدارية_وأثرها_في_إدارة_الموارد_البشرية_استراتيجياً[1

إدارة الجودة الشاملة كمنهجية لتحسين الأداء في القطاع الحكومي:  دراسة تطبيقية في الإدارة العامة لدوريات الأمن في المملكة العربية السعودية

                                                 الملازم أول خالد شديد المطيري 

التخطيط الإستراتيجي في مؤسسات المعلومات

دراسة تخطيطية في الأسس والمعايير للرؤية والرسالة في مجتمع المعرفة

د. عصام محمد عبيد

شهدت السنوات الأخيرة دراسات عديدة تتناول استشراف المنظمات الخدمية فى عملية التخطيط الاستراتيجي ولحقت بتلك المنظمات ما تسمى بالمؤسسات التعليمية ومنها مؤسسات المعلومات لتحقيق عملية الجودة فى التعليم والبحث العلمي والعمل على الارتقاء بها ومن ضمن عناصر التخطيط الاستراتيجي لمؤسسات المعلومات الإعداد الجيد لبيان الرؤية والرسالة والقيم التى تتبعها تلك المؤسسات والتي باتت مسئولية مهنية وعلمية على المسوؤلين عن تلك المؤسسات فى القيام بخضوعها لمعايير التخطيط السليم والمحافظة على مواكبة مؤسسات المعلومات ركب التطور التقني فى تكنولوجيا المعلومات والاتصال وتطبيقات الويب 2.0 وتقنيات الرقمنة وما تقتنيه من مصادر المعلومات الالكترونية وقواعد البيانات، الأمر الذي يتطلب توفير فرص للإدارة الفاعلة والمعاصرة والارتقاء بها لتقديم خدمات معلومات جيدة تؤثر على كل من المستفيدين وأخصائيو المعلومات في ذات الوقت.   الكتاب : التخطيط الإستراتيجي في مؤسسات المعلومات

الإدارة الإستراتيجية في البنوك الإسلامية

د.عبد الحميد عبد الفتاح المغربى
كلية التجارة – جامعة المنصورة

لقد قطعت البنوك الإسلامية، منذ بدء ظهورها في العقد السابع من القرن

الماضي، شوطا كبيرا من الزمن، استطاعت خلاله تحقيق الكثير من الإنجازات

الاقتصادية والاجتماعية المتميزة للبلدان الإسلامية التي تعمل داخلها. كما استطاعت

بفضل من الله إعادة النور إلى التعامل القائم على أحكام الشريعة الإسلامية بين الناس،

بعد أن كاد يقرب من التلاشي.

إلا أن هذه المسيرة المباركة تواجه حاليا الكثير من التحديات سواء على

المستوى المحلي أو العالمي في شكل حملات تشكيك ودعاية سلبية،    فضلا عن

ذلك قد تواجه في المستقبل القريب قوى تنافسية ضخمة وغير متكافئة نتيجة التدفق

المرتقب للوحدات المصرفية الأجنبية التي ينتظر ولوجها تباعا إلى البلدان الإسلامية على

إثر انتشار تطبيق سياسات العولمة والتحرر الاقتصادي.

ولاشك أن هذه الأمور في مجموعها تشكل ضغوطا كبيرة على تلك البنوك في

الوقت الحالي، وتحثها على الترقب والحذر، وضرورة مراجعة السياسات  الإدارية

والإنتاجية وتصميم خطط استراتيجية طويلة الأجل، واضحة المعالم والأهداف، تمكنها

من تنمية مواردها المالية، وزيادة الكفاءة في استخدام هذه الموارد من خلال تحسين

مستوى الخدمات المصرفية والاجتماعية التي توفرها لعملائها ودعم هذه الخدمات

بكافة الأساليب التكنولوجية الحديثة، ورسم السياسات التسويقية المناسبة لها، مع

ضغط المصروفات، وزيادة كفاءة الموارد البشرية. هذا فضلا عن توفير المستوى الملائم

من الرقابة المحاسبية والشرعية على كافة العمليات التي تقومها

كل هذه الأبعاد، وغيرها من الأمور الأخرى المهمة التي يتطلبها التطور

الاستراتيجي للنظم والسياسات الإدارية في البنوك الإسلامية، والعمل المصرفي

الإسلامي بصفة عامة، يتناولها هذا البحث الجديد الذي يتشرف المعهد الإسلامي

للبحوث والتدريب، العضو بمجموعة البنك الإسلامي للتنمية، بتقديمه إلى القارئ من

خلال برنامجه السنوي للأبحاث الخارجية

الدراسة:   214 الإدارة الإستراتيجية في البنوك الإسلامية

الجودة الشاملة : الأسس والمعايير

دكتور

عبدالرحيم محمد

استشاري التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

 drabdo68@yahoo.com

مقدمة:

تأتي الجودة في مقدمة الاهتمامات الإستراتيجية الحيوية التي تواجهنا في حياتنا عموما، وفي مجالات تخصصاتنا النوعية بصفة خاصة، ويرجع ذلك إلى التقدم العلمي و التقني المتلاحق، وتزايد حدة المنافسة بين المؤسسات الإنتاجية و الخدمية في ظل زيادة العرض عن الطلب. ويتجاوز مفهوم الجودة معناه التقليدي أي جودة المنتج أو الخدمة ليشتمل جودة المؤسسة أو المنظمة بهدف تحسين و تطوير العمليات و الأداء، وتقليل التكاليف ، والتحكم في الوقت ، وتحقيق رغبات العملاء و متطلبات السوق، و العمل بروح الفريق، وتقوية الانتماء، وهذه جميعها يمكن تلخيصها في نقطتين أساسيتين وهما  المطابقة للمواصفات Conformance to Specifications، وإشباع و تحقيق متطلبات السوق Meeting Market Requirements أو كما يختصرها عالم الجودة جوران Juran في المواءمة للاستخدام  Fitness for Use .

ومن هنا زاد التوجه  نحو تطبيق إدارة الجودة ا لجودة الشاملة وخاصة مع التطور الهائل في  تكنولوجيا المعلومات وثورة الاتصالات، والتي لغت الحدود وجعلت العالم قرية صغيرة بما يعنيه المفهوم، هذه   المتغيرات فرضت تحديات كثيرة علي المؤسسات المعاصرة، من أهم هذه التحديات شدة المنافسة وزيادة حاجات ورغبات العميل، وبالتالي لم يكن أمام هذه المؤسسات سوي العمل جاهدة نحو تطبيق نظام الجودة لتحقيق  رغبات ومتطلبات العميل، انطلاقا من مبدأ أساسي  في  إدارة الجودة الشاملة وهو التفوق علي رغبات العميل.

ومن هذا المنطلق تتناول هذه الورقة    الأسس والمعايير التي ترتكز عليها إدارة الجودة الشاملة ، والتطرق لتجربة الجودة الشاملة بوزارة الداخلية في دولة قطر ودورها في تحسين وتطوير الأداء بإدارات الوزارة.

مفهوم الجودة:

مع أن جميع الناس يتفقون علي الاهتمام بجودة الخدمات والمنتجات إلا انه لا يوجد إتفاق بينهم علي تعريف الجودة  فهي مثل الحرية والعدل مفهوم يصعب تحديده تماما. كما انه لا يوجد اتفاق علي كيفية قياسها. وسبب ذلك هو  أن الجودة  لا توجد بمعزل عن سياق استعمالها .  والأحكام حولها تختلف حسب منظور  الشخص الذي يطلب منه الحكم عليها وحسب الغرض من إصدار الحكم، هذا فضلا عن أن للجودة مركبات كثيرة تكون مستواها ودرجة جودتها. ومع ذلك  فلابد من تحديد مفهوم الجودة، إذ بدون ذلك يصعب الحصول عليها وتقييمها.  (1)

ويرجع مفهوم الجودة ( Quality) إلي الكلمة اللاتينية (qualitas) والتي تعني طبيعة الشخص أو طبيعة الشيء ودرجة  الصلابة، وقديما كانت تعني الدقة والإتقان من خلال قيامهم بتصنيع الآثار والأوابد التاريخية والدينية من تماثيل وقلاع وقصور  لأغراض التفاخر بها أو لاستخدامها للأغراض الحماية ، وحديثا تغير مفهوم الجودة بعد  تطور علم الإدارة وظهور الإنتاج الكبير والثورة الصناعية وظهور الشركات الكبرى وازدياد  المنافسة إذا أصبح لمفهوم الجودة أبعاد جديدة ومتشعبة.(2)

وقد اختلف الكثير من  الباحثين في  وضع تعريف محدد لإدارة الجودة الشاملة، ومن هذه التعاريف ، تعريف قدمه معهد الجودة الفيدرالي  ” الجودة الشاملة منهج تطبيقي  شامل يهدف إلي تحقيق حاجات وتوقعات العميل ، إذ يتم استخدام الأساليب الكمية من اجل التحسين المستمر في العمليات والخدمات. (3)

المفهوم الإسلامي للجودة:

ورد مصطلح الإتقان   مصداقا لقوله تعالي ” صنع الله الذي أتقن كل شيء إنه خبير بما تعملون”. ( النمل، 88)، ويتضح من الآية الكريمة إن الإتقان هو الكمال في العمل والذي لن يبلغه بشر. وفي اللغة نقول أتقن الشيء أحكمه ( القاموس المحيط ، 1994، ص 1527) . ومن هنا فإن الإتقان وطبقا لما جاء في الآية الكريمة  يدل علي قدرة وعظمة الخالق.  وفي الحديث يقول رسول الله صلي الله علية وسلم  ” إن الله يحب إذا عمل أحدكم عملا أن يتقنه” والإتقان هنا  يستدعي من المرء أن يؤدي عمله  علي أكمل وجه.

وهنا أقر الإسلام بمفهوم الإتقان وهو أبعد وأكثر دقة ووضوحا من مفهوم الجودة ، ومفهوم الإتقان يقتضى أداء العمل وفق معايير عالية الدقة  والإحكام  بحيث يتحقق العمل بأعلى درجة ممكنة، وتحقيق الإتقان في العمل يتطلب  المعرفة والإحساس بالمسئولية  وتعميق روح العمل الجماعي والمسائلة والمحاسبة.

تطور مفهوم الجودة الشاملة: (1)

لقد عرفت مفاهيم الجودة عدة تطورات لتصل في النهاية إلى الجودة الشاملة :

المرحلة الأولى: كانت الجودة تعني جودة المنتج وذلك عن طريق الاهتمام بـ:

• تخفيض نسبة الإنتاج .
• أداء العمل صحيحا من المرحلة الأولى.
• قياس تكلفة الإنتاج المعيب.
• تحفيز عمال الإنتاج للالتزام بشروط الجودة.

المرحلة الثانية: فارتبطت الجودة بإشباع رغبات العميل وذلك:

• بالاقتراب من العميل.
• تفهم حاجاته وتوقعاته.
• جعل كل القرارات أساسها رغبات العميل.

المرحلة الثالثة: اتخذت الجودة كعامل في المنافسة عن طريق:

• جعل السوق أساس كل القرارات.
• الاقتراب من السوق والعملاء أكثر من المنافسين.
• التعرف على المنافسين ومحاولة التميز عليهم.
• البحث عن أسباب انصراف  العملاء.

لنصل في النهاية إلى الجودة الشاملة:

          فالجودة الشاملة هي مدخل إلى تطوير شامل مستمر يشمل كافة مراحل الأداء، ويشكل مسؤولية كل فرد في المنظمة من الإدارات العليا والإدارة والأقسام وفرق العمل سعيا لإشباع حاجات وتوقعات العميل, ويشمل نطاقها كافة مراحل التشغيل وحتى التعامل مع العميل (بيعا وخدمة أي خدمات ما بعد البيع).

إذ تقوم الجودة الشاملة على:

• إعداد إستراتيجية تحسين الجودة .
• تحديد معايير أو مستويات الجودة.
• إشراك  جميع أفراد المؤسسة.
• المحافظة على الكفاءة المهنية.
• تحفيز العمال.

إن فلسفة إدارة الجودة الشاملة تنظر إلى المنظمة ليس فقط كنظام فني وإنما كنظام اجتماعي يحتوي على أفراد، وعليه فإن الجوانب المرتبطة باتجاهات الطموحات والدوافع والسلوكيات والتفاعل بين الجماعات في واقع العمل أيضا موضع اهتمام  ؛ كما تؤمن بأن العنصر البشري هو الأساس الأقوى والأهم في إنجاح الإدارة، وجودة العمل هي جزء أساسي في مفهوم الجودة الشاملة.  (1)

أساسيات مبادئ الجودة:

الأساسيات التي بنيت عليها إدارة الجودة الشاملة كانت حصيلة من أفكار العلماء الذين  وحددوا  الملامح الرئيسية لها و نتناول في السطور التالية بعض منهم:

جوران Juran :

واحد من أهم رواد  الجودة في العصر الحديث  قدم اصطلاح  Quality Trilogy   أو ما يقصد به  ثلاثية الجودة ، وتركز علي ثلاث عمليات رئيسية هي:

1-    التخطيط للجودة:

وهى عملية تصميم العمليات التي تحقق الأهداف الموضوعة  لتحقيق التنفيذ الفعلي.

2-    الرقابة علي الجودة:

ويتم فيها تحديد المقاييس  التي يتم من خلالها  نتائج التنفيذ.

3-    تحسين الجودة:

الإجراءات التي يمكن إتباعها  لتحقيق تغيرات جوهرية  في الأداء بهدف تحسين الجودة.

ديمنج Deming

من أهم رواد الجودة وصاحب المبادئ الأربعة عشر في الجودة، قام بإعادة صياغة أفكار جوران  ووضعها في ما يطلق علية دورة ديمنج ( PDCA) وهى:(1)

1-    التخطيط للجودة Plan  وهى تركز علي رسم الملامح الأساسية لنظام الجودة من خلال تحديد المواصفات والمقاييس التي تكون عليها السلعة أو الخدمة في ضوء متطلبات ورغبات وتوقعات العملاء في السوق  وما تقضية ظروف المنافسة مع المنتجين الآخرين.

2-    التنفيذ (Do) وتتعلق ببدء سير العمليات التشغيلية في ضوء المخطط له في النقطة (1)  والوصول إلي مجموعة من السلع والخدمات  المنتجة.

3-    التقييم (Check) ويتعلق بتقييم السلع والخدمات المنتجة من خلال مقارنتها بمعايير ومواصفات الجودة الموضوعة في النقطة (1).

4-    التحسين والتطوير (Act) ويتم هنا تحسين السلع والخدمات المقدمة للجمهور من خلال تقييمها وذلك بالحصول علي  التغذية العكسية   Feed back من العملاء  والسوق  حول مستوي جودة هذه الخدمات والسلع.

شكل يوضح دائرة  ديمنج

كروسبي Philip Grosby

أكد علي عدد من  الأركان الأساسية التي يشكل مجموعها رؤيته عن إدارة الجودة الشاملة  وهى:(1)

1-    تحديد مستوي الجودة المطلوب:

ويتم من خلال معرفة احتياجات العميل، حيث يتم في ضوئها تحديد متطلبات توفير هذا المستوي واتخاذ القرارات اللازمة لتحقيقه.

2-    معيار عدم وجود أخطاء:

يقوم نظام إدارة الجودة الشاملة علي معيار أساسي هو منع وقوع أخطاء اى تكون صفرا  وهذا يسمي The Zero Defect Standard     فالعمل والإنتاج بدون أخطاء هو هدف الإدارة ، وهذا يعني  وصول المنظمة إلي مستوي الجودة الكاملة وللوصول إلي هذا المستوي  من الجودة فإن هذا يتطلب التركيز علي التعليم والتدريب  والتحسين المستمر للجودة والرقابة الوقائية بدلا من الرقابة البوليسية.

3-    مسئولية تحقيق الجودة:

وهي مسئولية الجميع  وبالتالي فهي مسئولية متكاملة، والكل يجب أن يعرف بأمن مستقبلة ومستقبل المنظمة مرتبطان بمدي تحقيق مستوي جودة يحقق الرضا لدي العملاء.

4-    التكاليف:

وتصنف التكاليف إلي فئتين  التكاليف غير المقبولة  وهى التي أنفقت علي سلعة أو خدمة ولم تحقق مستوي الجودة المطلوب. والتكاليف المقبولة وهى التي ساهمت في تحقيق الجودة ورضا العميل.

5-    الأنظمة:

وهى ضرورة وجود نظام خاص بكل عملية او نشاط وهذه الأنظمة يجب ان تكون متكاملة مع بعضها بشكل يسهم في تحقيق الجودة.

6-    الاتصال بالعملاء:

عملية الاتصال مع العملاء مهمة جدا عند كروسبي لمعرفة وتحديد احتياجاتهم.

7-    الخط التنفيذي الأول:

ويقصد به العاملون الذين يجب الاتصال بهم بشكل مستمر لأنهم يعرفون ما تحتاج إليه عملية تحقيق الجودة، وبالتالي الاستفادة منهم في المعلومات .

8-    التحسين:

ويقصد به التحسين المستمر للجودة  الذي يجب أن تسير علية المنظمة باستمرار

الأيزو  و إدارة الجودة ا لشاملة:

لقد ارتبط وجود التقييس والمقاييس بوجود الحضارات الإنسانية، فقد ظهرت عند البابليين والآشوريين والمصريين القدماء والصينيين ، ويعتبر فن العمارة  والرسائل والأرقام وأنظمة المقاييس  المستخدمة من قبل هذه الشعوب ، وقد عرفت أهمية  التقييس أثناء الحرب العالمية الأولي ، لجعل المواد المصنعة من منتجين مختلفين قابلة للتبادل ، وقد شجع علي بدء التنسيق بين المنظمات الدولية لتقييس ، إذا تم إنشاء  الإتحاد الفيدرالي للجمعيات الوطنية للتقييس في تشرين الأول عام 1928 في براغ، ثم توقفت عن العمل لسوء أحوالها المالية ، وكانت تلك الجمعية أساسا للمنظمة الدولية للمواصفات International Standardization Organization  والتي أنشأت في لندن 1946.

ويصعب التحديد الدقيق لوقت ظهور المفاهيم الرئيسية التي بنيت علي أساسها عائلة الأيزو (900) ولكن أول مواصفة  حول برامج الجودة ، كانت المواصفة العسكرية الأمريكية Mil – Q9858 (Military Quality )  ، وذلك لتأكيد  القناعة لدي وكالات المشتريات في قدرة  وزارة الدفاع الأمريكية   علي تلبية متطلباتها العسكرية ، ثم توالت المواصفات العسكرية في أوربا و أمريكا.إلي أن شكلت لجنة تقنية عام 1969 باسم ( Technical Commission ISOL TC 176 ) كما تم استحداث لجنة فرعية باسم منظومة  الجودة أعطيت الرمز )  SC2)  وحددت مهام اللجنة في التقييس في مجال إدارة الجودة الشاملة ، وتأكيد الجودة ، ومنظمات الجودة ، والتكنولوجيا المساعدة، بما في ذلك القياسات التي تشكل المرشد والدليل لانتقاء هذه القياسات ، وقد كانت المواصفة القياسية ( ISO 8402 )  والتي صدرت في عام 1986 أول المواصفات العالمية في مجال الجودة.

وفي عام 1987 نشرت اللجنة التقنية )  ISO/TC 176 ) مجموعة مؤلفة من خمسة قياسات للجودة من أيزو 9000 حتى أيزو 9004 .

وخلال السنوات التي تلت إصدار القياسات أيزو 9000، تم إصدار سلسلة من القياسات أعطيت الرقم ( ISO 10000 ) وشكلت جميع هذه المواصفات  القياسية  ISO 9000  وتقوم اللجنة التقنية بمراجعة هذه المواصفات بشكل دوري تعمل في الوقت الحاضر  علي  إعداد مواصفات أخري مكملة لها .(1)

وتعتبر الأيزو أحد متطلبات تطبيق الجودة الشاملة ، والأيزو ليست نظاما لإدارة الجودة الشاملة ، وإنما هي نظام لضمان  وتوكيد الجودة ،  والشروع في تطبيق الجودة الشاملة من شأنه أن يؤدي إلي إمكانية الحصول علي الأيزو، لأن المنظمة التي تقوم بتطبيق  نظام إدارة الجودة الشاملة  لا تحتاج  إلا لبعض  التعديلات التي من شأنها أن تحقق لها الأيزو.

الفروقات الأساسية بين نظام الأيزو  ونظام إدارة الجودة الشاملة

أساسيات إدارة الجودة الشاملة:

تقوم منهجية إدارة الجودة الشاملة علي عدد من المرتكزات يمكن أن نسميها بالأساسيات ، يمكن تلخيصها فيما يلي:(1)

1- تلبية توقعات العملاء:

ويقصد بها إشباع حاجات ورغبات العملاء وتحقيق الرضا لديهم. فالعملاء هم هدف المنظمة وتحقيق الرضاء يحقق استمرار المؤسسة وبالتالي تركز الجودة الشاملة علي المعاملة الجيدة للعميل.

2-سلسلة الجودة الداخلية أو المرحلية:

تنظر إدارة الجودة الشاملة للعلاقات القائمة بين الإدارات والأقسام الإدارية التي يشمل عليها الهيكل  التنظيمي للمنظمة والأفراد  العاملون فيها علي أنها علاقة مستهلك ومورد ، فالجهة التي تنفذ المرحلة الواحدة هي مستهلكة لما تنتجه المرحلة السابقة. وفي الوقت نفسه  منتجة أو موردة لما سوف تستخدمه المرحلة التالية. ومن هذا المنطلق  نجد أن مفهوم  المستهلك والممول الداخلي، يعتمد علي علاقات تكاملية بين مراحل تنفيذ العمليات .

3-تأكيد الجودة:

من اجل تحقيق وضمان الجودة الشاملة في العمل داخل المنظمة وعلي كافة الأصعدة والمستويات، يحتاج الأمر إلي تبنى أسلوب المتابعة والرقابة المتزامنة لجميع مراحل تنفيذ العمل، إلي جانب استخدام الرقابة والتقييم بعد إنجاز كل مرحلة، وأيضا الرقابة  والتقييم النهائي بعد الانتهاء من إنجاز العمل.

4-العنصر البشري:

يعتبر العنصر البشري هو  الثروة الحقيقة  في المنظمة، وهو الوسيلة الأولي  لتحقيق الجودة والتميز،  فعن طريقة يتحقق الرضا للعملاء ، وإدارة الجودة الشاملة تنظر إلي العنصر البشري في المنظمة باهتمام وتراعي ذلك في عملية الاختيار والتعيين  والتأهيل والتدريب  والتحفيز  وتعزيز روح التعاون  والعمل بروح الفريق.

5-    النظرة الشمولية إلي المنظمة:

تنظر إدارة الجودة الشاملة إلي المنظمة علي أنها نظام  متكامل  يعمل بشكل متكامل ومتعاون  ومنسق لتحقيق الهدف لكل المنظمة فالمصلحة العامة فوق كل اعتبار، فالنجاح من وجهة نظر  إدارة الجودة الشاملة  هو نجاح الكل أي نجاح المنظمة في تحقيق أهدافها.

6-            التخطيط الإستراتيجي:

تنتهج إدارة الجودة الشاملة إستراتيجية متكاملة لمواجهة المستقبل ، ويلعب التخطيط الإستراتيجي دورا بارزا  في تطبيق ونجاح منهجية إدارة الجودة الشاملة  لأن التخطيط الإستراتيجي لا يترك  شيئا للتخمين  ولا للصدفة ، ويركز علي أين نحن الآن ؟، أين نريد أن نكون؟، كيف نصل إلي ما نريد؟.

7-    الإدارة بالأهداف:

تتبنى إدارة الجودة الشاملة أسلوب الإدارة بالأهداف حيث يوجد هدف إستراتيجي للمنظمة وهو إرضاء العميل الذي بناء عليه تضع الإدارة العليا  الأهداف الإستراتيجية وفي ضوء هذه الأهداف تقوم المستويات الأخرى بتحديد أهدافها.

متطلبات التطبيق:

تركز إدارة الجودة الشاملة باعتبارها كنظام تسييري و إستراتيجية تنافسية ملائمة للمؤسسات

الاقتصادية الهادفة إلى  التكيف  الإيجابي مع المناخ الاقتصادي الجديد إلى امتلاك و تنمية ميزتها

التنافسية من خلال :

-1 التحسين المستمر :

تؤكد فلسفة إدارة الجودة الشاملة على أهمية التحسين المستمر لمختلف الأنشطة الوظيفية و العمليات التسييرية في المؤسسات، و يؤكد هذا المبدأ فرضية أ  ن الجودة النهائية ما هي إ لا نتيجة لسلسة من الخطوات و النشاطات المترابطة (1)

إن فكرة التحسين المستمر تعتمد على تدعيم البحث و التطوير و تشجيع الإبداع و تنمية المعرفة و المهارات لدى الكفاءات البشرية المتاحة بالمؤسسة ,كما يعد عنصرا أساسيا في تخفيض الانحرافات على جميع مستويات النشاط , ذلك لأن التركيز على التحسين المستمر لأنظمة العمليات الإنتاجية و المالية و التسويقية و للموارد البشرية يحقق بالضرورة أعلى مستوى من الرضا للمستهلك كنتيجة لتقديم قيمة في المنتج النهائي ، لذا يتطلب الأمر إجراء الدراسات المستمرة و تحليل النتائج للوصول إلى كفاءة عالية لأنظمة العمليات المختلفة من جهة، و تطوير جودة المخرجات من السلع و الخدمات من جهة أخرى .

2-  التركيز على العميل :

كونه أحد أهم عناصر البيئة التنافسية المؤثرة على استراتيجية المؤسسة و سلوكها التسييري اصبح العميل أو المستهلك محل اهتمام متزايد من طرف المؤسسات الاقتصادية ، حيث أ ن الاحتفاظ بالموقف التنافسي و تطوير الميزة التنافسية مرهون بقدرة تلك المؤسسات على تقديم سلع و خدمات ذات جودة تلائم أذواق العملاء و تلبي احتياجاتهم المحددة  أو الشاملة . و من حيث تركيزها على تلبية احتياجات العميل تعرف منظمة الجودة البريطانية إدارة الجودة الشاملة بأنها ” فلسفة تسييرية تحّقق من خلالها المؤسسة كل من احتياجات المستهلك وأهدافها معا .(2)

  3- التركيز على الموارد و الكفاءات البشرية

يعتبر العنصر البشري ممثلا في الموارد و الكفاءات البشرية أحد أهم العوامل المسؤولة عن امتلاك المؤسسة للميزة التنافسية  ، و نجاحها في اختراق الأسواق العالمية .(1)

إ ن التركيز على هذا العنصر بتنميته و تحفيزه، و توفير بيئة العمل المؤثرة إيجابيا على روحه المعنوية يعد أحد أهم ركائز إدارة الجودة الشاملة ، و هذا بالنظر إلى أن تلك الموارد والكفاءات هي المسؤولة عن اتخاذ و تطبيق القرارات الإستراتيجية والتنفيذية للجودة الشاملة، التي تهيئ للمؤسسة فرص امتلاك الميزة التنافسية .وبالتالي فإن فقدان الكفاءات أو ضعف أداء الموارد البشرية بسبب عدم فعالية طرق التسيير المعتمدة يعد سببا رئيسا في فشل استراتيجيات الجودة الشاملة .

لقد أصبحت الموارد البشرية أساس التنافسية، مما يعطيها بعد استراتيجيا في قيادة و نجاح المؤسسات، كما أن وظيفة الموارد البشرية خرجت من إطارها التسييري إلى دورها الإستراتيجي، تحت تأثير سرعة وحجم التحولات التنافسية .(1)

4-المشاركة الكاملة :

تعد مشاركة جميع الأفراد في العمل الجماعي من أهم الجوانب التي يجب التركيز عليها ضمن إستراتيجية الجودة الشاملة ، إذ تساعد على زيادة الولاء و الانتماء للمؤسسة و أهدافها .

و يعد العمل الجماعي أداة فعالة لتشخيص المشكلات و إيجاد الحلول المثلى لها من خلال الاتصال المباشر بين الوظائف و الاحتكاك المستمر بين العاملين . و من اجل زيادة فعالية ذلك الاتصال ، يتم التأكيد ضمن نظام الجودة إدارة الجودة الشاملة

على أهمية اللامركزية و الاتصالات الفوقية ، بدلا من أسلوب المركزية و الاتصالات الرئيسية بهدف تدعيم العمل الجماعي بين العاملين داخل المؤسسة.

كما يهدف مبدأ المشاركة الكاملة إلى تعزيز موقع الموارد البشرية وتشجيعها على الأداء الفعال حيث يؤدي تدريب الأفراد على فلسفة إدارة الجودة الشاملة و تنمية روح العمل الجماعي في بقية مجالات التخصيص الضرورية لأداء الأعمال إلى الاستفادة من ملاحظات العاملين عن المشكلات المؤثرة سلبا على الجودة ، كذا مشاركتهم في إيجاد الحلول المناسبة من خلال تشجيع نظم الاقتراحات و تطبيقها .

و تؤدي الإدارة العليا للمؤسسة دورا  مهما  من خلال تشجيع العاملين على المشاركة الجماعية في التحسين المستمر للجودة ، و بالتالي تحقق ما يلي :

• الاستفادة من الموارد و الكفاءات البشرية و توظيف قدراتها الإبداعية و مهاراتها العملية و دمجها في بوتقة العمل الجماعي بما يتيح للعاملين تحسين أدائهم من خلال صياغة و تصميم هياكل عمل جديدة و مرنة تساعد على حل المشكلات و تحسين إجراءات العمل .
• إ ن إتاحة فرص المشاركة الكاملة للعاملين في دراسة مشكلات ضعف الجودة و التعرف على أسبابها و اقتراح الحلول المناسبة لها يسمح لإدارة المؤسسة بمتابعة و تقييم متغيرات البيئة التنافسية و الاهتمام برسالة المؤسسة و استراتيجياتها بدل من التركيز على جوانب تستهلك جهدا و وقتا في تنفيذها و مراقبتها .

5- التعاون بدل المنافسة :

ير كز نظام إدارة الجودة الشاملة على أهمية التعاون بين مختلف وظائف المؤسسة بدل المنافسة فيما بينها ، فبالتعاون تتكامل تلك الوظائف و تتعرف على احتياجات بعضها من الموارد المالية و البشرية و الفنية المساعدة على دعم التحسين المستمر.

و لقد اشتهر اليابانيون باعتماد التعاون بدل المنافسة من خلال استخدام حلقات الجودة ، كما يمكن تنمية مبدأ التعاون بين المديرين و العاملين بالعمل على تقليل الفوارق في الأجور و المكافآت، و تشجيع العمل الجماعي كأداة فعالة للتحسين المستمر ، إضافة إلى احترام أراء الآخرين و إعطائهم الثقة بعملهم و الاعتزاز به .(1)

6- اتخاذ القرار بناءا على الحقائق :

تتميز المؤسسات المطبقة لنظام إدارة الجودة الشاملة بأن  قراراتها الإستراتيجية أو الوظيفية و التشغيلية مبنية على الحقائق و المعلومات الصحيحة و الجديدة و الدقيقة، لا على التكهنات الفردية أو التوقعات المبنية على الآراء الشخصية .

إ ن نجاح تطبيق نظام إدارة الجودة الشاملة يتوقف على فاعلية نظام معلومات المؤسسة، و بصفة خاصة نظام المعلومات التسويقي المسئول عن حصول المؤسسة بصفة مستمرة على المعلومات الدقيقة عن متغيرات البيئة التنافسية من منافسين ومستهلكين و موردين .

و من أجل الحصول على نتائج دقيقة ، كذا التعرف على درجة الانحراف عن الأداء المعياري يستخدم نظام إدارة الجودة الشاملة مجموعة من الأدوات العلمية و الإحصائية المساعدة ليس فقط على اتخاذ القرارات الروتينية بل في وضع الاستراتيجيات و مراقبتها .

تتمثل إدارة الجودة الشاملة في الالتزام بأداء الأنشطة و الأعمال بشكل صحيح

على جميع مستويات المؤسسة بما يحّقق رضا العميل الداخلي و الخارجي و امتلاك ميزة تنافسية أساسها الجودة العالية مقارنة بالمنافسين.

إن تميز الأداء بشكل دائم يعد نتيجة لأداء تسييري فعال يضع الجودة الشاملة هدفا استراتيجيا مع اختيار أنسب الاستراتيجيات و تنفيذها و مراقبتها بما يلائم عوامل البيئة الداخلية والخارجية للمؤسسة .

7- الوقاية بدل من التفتيش :

تنطلق فلسفة إدارة الجودة الشاملة من مبدأ أن الجودة عبارة عن نتيجة  للعملية الوقائية لا التفتيشية ،لقد ركزت نظريات التسيير على عنصر المراقبة مما عزز  من عملية مراقبة الجودة أو تفتيش السلع عند تصنيعها أو الخدمة أثناء تقديمها .

إن ألا هذا الأسلوب التقليدي ساهم في استنزاف الكثير من الطاقات البشرية و الموارد المالية بهدف الكشف عن عيوب أو أخطاء العملية الإنتاجية ، بينما نجد في حالة تطبيق نظام إدارة الجودة الشاملة انخفاض في التكاليف و زيادة في الإنتاجية بسبب اعتماد عنصر الوقاية في العملية الإنتاجية و مراقبة الانحرافات جميعها بما يساهم في مطابقة السلع المنتجة مع المواصفات المعيارية .

جامعة تلمسان

كلية العلوم الاقتصادية  و التسيير و العلوم التجارية

مدرسة الدكتوراه إدارة الأفراد و المنظمات وحوكمة الشركات

واقع تطبيق إدارة الجودة الشاملة في مؤسسات التعليم الجزائرية

دراسة تطبيقية على متوسطات ولاية سعيدة

مذكرة مقدمة

لإستكمال متطلبات نيل شهادة الماجستير في علوم التسيير تخصص حوكمة الشركات

إعداد الطالب

يـزيـد قـادة

إشراف

د. شليل عبداللطيف

“

2011-2012

 لقد شهد التغيرات والتحولات في كافة المجالات الاقتصادية و الاجتماعية العالم المعاصر في الآونة الأخيرة الكثير من المنظمــات الاقتصــادية محليــا و دوليــا مــن أجــل  لتكنولوجيــة و الــتي أدت إلى اشــتداد المنافســة بــين و الثقافيــة و السياســية و ا لحصة السوقية الأكبر و جذب الزبائن و كسب رضاهم و ولائهم  الاستحواذ على مـــا يعـــرف بـــإدارة التغيـــير و الـــتي جـــاءت  للتوفيق بين المتغيرات

الداخليـــة للمنظمـــة و المتغـــيرات الخارجيـــة و ذلـــك كـــي تســـاعد المنظمـــة علـــى التـــأقلم و مســـايرة  التطـــــورات المســـــمرة

لضــــــمن لنفســــــها البقــــــاء والاستمرارية.

و أمام هـذا الوضـع الجديـد أصـبحت المنظمـات مجـبرة علـى تغيير أساليبها التقليدية وإتباع الأساليب الإدارية الحديثة إذا ما أرادت تحقيق أهدافها بكفاءة و فعالية.

وتعد الجودة الشاملة من الأساليب  الأكثــر انتشــارا و اســتعمالا لتطــوير

 البحث: الجودة في التعليم العالي

التعليم الإبتدائي: جودة شاملة ورؤية جديدة

إدارة الجودة الشاملة في التعليم

الدكتور / رياض رشاد البنا

المؤتمر التربوي العشرون

20-21 يناير 2006

الهدف الرئيسي للجودة الشاملة للعملية التعليمية هو إرضاء الزبون الداخلي المتمثل بالطالب والمعلم والخارجي المتمثل بأولياء المور والمجتمع وسوق العمل بالتحسين المستمر للعمليات التربوية.

وحيث ان الجودة الشاملة عملية استراتيجية إدارية تركز على مجموعة من القيم  وتستمد طاقة حركتها من المعلومات التي تتمكن في اطارها من توظيف مواهب العاملين واستثمار قدراتهم الفكرية  في مختلف مستويات  التنظيم على نحو إبداعي لتحقيق الجودة  والتحسين المستمر للمؤسسة لذلك فإن ما تطرحه  هذه الورقة  هو لكل مرحلة تعليمية  وبنفس الوقت لجميع المراحل، إذا الجودة الشاملة  هى واحدة للعملية التعليمية ككل.

إن نشر الثقافة التنظيمية للجودة الشاملة  وفلسفتها في المرحلة الابتدائية بتغيير القيم والسلوك السائد وتغيير النمط الإداري  إلى الإدارة التشاركية ستكون المرحلة الابتدائية مفتاح ومدخل اساسي وطبيعي لتحسين ورفع جودة العملية التربوية  في كافة مراحلها  تحقيقا للأهداف التربوية المنشودة.

 البحث: إدارة الجودة الشاملة في التعليم

فاعلية المقارنة المرجعية في تقويم الأداء وإمكانية تطبيقها في الوحدات الاقتصادية

العراقية غيرالهادفة للربح

EFFECTIVENESS OF BENCH MARKING TO IMPROVE THE

PERFORMANCE AND ITS PROPERTIES

TO APPLICATION ON IRAQI NON PROFIT ENTITIES

مجبل دواي اسماعيل

*

المستخلص :

هدف البحث الى التعريف بفاعلية المقارنة المرجعية في تقويم اداء الوحدات الاقتصادية ومدى إمكانية تطبيق المقارنة المرجعية في الوحدات الاقتصادية العراقية غير الهادفة للربح . اجري البحث لعينة من الوحدات الاقتصادية العراقية غير الهادفة للربح في المعهد التقني العمارة والمعهد التقني في النجف .بني البحث على فرضية مفادها ( فاعلية اسلوب المقارنة المرجعية في قياس وتقويم وتطوير اداء الوحدة ا لاقتصادية غير الهادفة للربح) استخدم الباحث الاسلوب الوصفي في الجانب النظري والتحليل في الجانب العمل ي.خرج البحث بجملة توصيات ومقترحات منها ضرورة اهتمام الوحدات الاقتصادية بتطبيق أسلوب المقارنة المرجعية الذي يعد اسلوب من اساليب التحسين والتطوير المستمر من خلال القيام ببعض الاجراءات الضرورية في اعادة الهيكلية والتنظيم وتكليف رابطات لتطوير وقياس مستوى الخدمات والمنتجات المقدمة لتسهيل تطبيق المقارنة المرجعية .

Abstract:

This study aimed to shed light on bench marking and its efficiency to improvement entities performance. And approachable to application bench marking on Iraqi non profit entities. It included a sample of Iraqi non profit entities on technical institute of A MARA and technical institute of Najaf. The study was based on a basic hypothesis, effectiveness of bench marking to improvement the performance of non profit economic entities. The researcher used the descriptive method in the theoretical part, and the analysis in the practical part. The study reached a number of conclusions the most important of which is the: It’s very important to economic entities to application the manner of bench marking which is one of continue improvement manner. By doing some necessary manners to re- structure, arrangement and appoint advisory committee in order to improve the level of service and production which produced, to do easily to application bench marking

البحث: المقارنة المرجعية

 المملكة العربية السعودية

وزارة التعليم العالي

جامعة أم القري

كلية التربية

قسم الإدارة التربوية والتخطيط

إدارة رأس المال الفكري وتنميته
بالتعليم الجامعي في ضوء التحولات المعاصرة
( تصور مقترح)

إعداد حيا بن خلف المطيري

إشراف الدكتور

رمضان أحمد عيد الصباغ

الأستاذ المشارك بقسم الإدارة التربوية والتخطيط

متطلب تكميلي لنيل درجة الدكتوراه  في الإدارة التربوية والتخطيط ( إدارة تعليم عالي)

الفصل الدراسي الثاني للعام الجامعي

1427-1428 هـ ، 2007م

رسالة دكتوراة راس المال الفكري 

مدى الإلتزام بتطبيق معايير إدارة الجودة الشاملة وأثرها على أداء إدارة الموارد البشرية

دراسة تطبيقة على إدارة الموارد البشرية في الحرس الوطني الكويتي

إعداد
فالح شجاع فالح العتيبي

إشراف الدكتور
الأستاذ الدكتور ياسر العدوان
المشرف المشارك

الأستاذ الدكتور نجم العزاوي
المشرف الرئيس

قدمت هذه الرسالة استكما ً لا لمتطلبات الحصول على درجة الماجستير في إدارة الأعمال
جامعة الشرق الأوسط
كلية الأعمال
قسم إدارة الأعمال



أبريل / 2010 م

هدفت الدراسة إلى الكشف عن أثر تطبيق معايير إدارة الجودة الشاملة على مستوى أداء
العاملين في إدارة الموارد البشرية بالحرس الوطني الكويت ي، بالإضافة إلى التعرف على ا لاختلاف
في تصور عينة الدراسة لتطبيق معايير إدارة الجودة الشاملة باختلاف العمر والرتبة.
ولتحقيق أهداف الدراسة قام الباح ث بتصميم استبانة شمل ت ( 35 ) فقرة وذلك لجمع
المعلومات الاولي ة من عينة الدراس ة. وفي ضوء ذلك جرى جمع البيانات وتحليله ا واختبار
( تكونت عينة الدراسة من ( 75 .SPSS الفرضيات باستخدام الحزمة ا لإحصائية للعلوم الاجتماعي ة
فردًا من العاملين في إدارة الموارد البشرية بالحرس الوطني الكويتي.
م
وتم استخدام العديد من الأساليب الاحصائية لتحقيثق أهداف الدراسة وبعد إجراء عملية
التحليل لبيانات الدراسة وفرضياتها توصلت الدراسة إلى عدد من النتائج كان أهمها:
1. بينت نتائج التحليل أ ن مستوى تطبيق معيار القيادة ؛ وإدارة العمليات ومعيار زيادة كفاءة
العاملين في إدارة الموارد البشرية بالحرس الوطني الكويتي كان مرتفعًا.
2. وكان مستوى تطبيق معيار تحقيق رضا المستفيدي ن؛ وتحسين جودة الخدمات المقدمة في إدارة
الموارد البشرية بالحرس الوطني الكويتي متوسطًا.
3. وأظهرت النتائج أن مستوى أداء العاملين في إدارة الموارد البشرية بالحرس الوطني الكويت ي
كان متوسطًا.
4. وجود أثر ذي دلال ة معنوي ة لمعايي ر إدارة الجودة الشاملة مجتمعة ومنفردة عل ى أداء العاملين في
( إدارة الموارد البشرية بالحرس الوطني الكويتي عند مستوى دلالة ( 0.05
5. عدم وجود اختلاف ذي دالة إحصائية في وجهات نظر عينة الدراسة لتطبيق معايير إدارة الجودة
( الشاملة تبعًا لاختلاف العمر والرتبة عند مستوى دلالة ( 0.05



وقد أوصت الدراسة بما يلي:
1. العمل على تطبيق الجودة الشاملة بين العاملين بإدارة الموارد البشرية بالحرس الوطني الكويتي.
2. الاستفادة من المعلومات التي يقدمها المستفي دون من خدمات إدارة الموارد البشرية في تحسين
وتطوير الخدمات.

الرسالة: مدى الالتزام بتطبيق معايير ادارة الجودة الشاملة

The Steps to Success in Academic Writing

Regardless of how much success you’ve had in your academic writing in the past, you can write better and earn better grades. These four steps will make it happen.

1. Set your goal high.

Know the grade you’re shooting for, and make it a high one, ideally an A. Don’t let your goal be to just get by in your writing assignments. There’s a universal law which says that we get what we ask for, so ask for what you really want. Don’t short change yourself by setting low goals. No matter what grades you’ve gotten on your writing in the past, this isn’t the past anymore.

2. Choose the strategies that will achieve your goal.

Seek out great students and do what they do—literally. Watch how they behave in class. Do they sit up straight? You do the same. Do they take notes? You should too. As much as possible, befriend these people and ask them what they think makes them successful. Form a study group and invite them to join. Ask them to swap papers and edit for one another.

The more of their strategies you adopt for yourself, the more of their positive results you’ll duplicate.

3. Observe your results.

Track your grades. Every time an assignment is handed back to you, record the grade on a page in your notebook. Calculate your course grade frequently so you know where you stand at all times. Are your strategies achieving your goal? If not, don’t despair. There’s no need to be hard on yourself. Just recognize that changes are needed, and believe in your ability to make those changes.

4. Adjust your strategy.

An anonymous quote says, “We can’t control the wind, but we can so adjust our sails to take us where we want to go.” If your first strategy doesn’t work, change it and try again. Observe your results again: what’s working, what isn’t and why? Use the Recipe for Success to help you make adjustments when they’re needed.

Success coach Anthony Robbins says, “There is no such thing as failure… there are only results.” If you find you aren’t getting the grades you want, change your approach. Get extra help. Proofread your papers more times. Meet with your instructor to ask questions. New strategies bring new results. The only way you fail is if you give up

كيف تكتب بحثا

1) مرحلة ما قبل الكتابة   هناك عدة أمور ينبغي على الطالب أن يبدأ بها قبل كتابة البحث أهمها ما يلي :

أولا: القراءة الواسعة

إن القراءة الواسعة في المجال بصفة عامة واجبة على الطالب الذي يريد أن يبحث ، لكي يستطيع أن يحدد موضوعا بعينه للبحث ،وعادة ينبغي أن تتسم هذه القراءة الواسعة بطابع معين وهو أن تكون سريعة،فالباحث في هذه المرحلة لا يحتاج إلى أن يقف عند كل كلمة أو كل جزئية ، بل هو يريد اكتشاف المجال الخاص الذي يميل إليه ، إلى جانب اختيار موضوع يحدده بناء على رغبة خاصة منه ، وبناء على هدف محدد يريد تحقيقه ، وبناء على عدة شروط سنشير إليها بعد قليل .

لذا ينبغي علي الطالب القراءة في الكتب المتصلة بالمجال بصفة عامة، و بهدف معرفة الإطار العام الذي يضم التصنيفات العامة للمجال . من هنا فان طابع القراءة السريعة هنا لا يعنى إغفال أركان الكتاب المقروء خاصة ما يتعلق بالموضوع، وبالمنهج ، وبالهدف من تأليف الكتاب ، لذا ينبغي على الطالب ألا تفلت منه هذه الخيوط العريضة في أي كتاب يقرأه ليدرك مدى أهمية الموضوع وقيمته ومنهجه .

ثانيا : تحديد الغايةمن البحث

بعد الانتهاء من قراءة بعض الكتب الخاصة بمجال التخصص، ينبغي على الطالب أن يحدد الغاية التي يقصدها إذا ما اختار موضوعا ما،ولن تخرج هذه الغاية أو هدف البحث عما أورده حاجي خليفة في مقدمته القيمة لكتابه الشهير”كشف الظنون” حين قال : التأليف على سبعة أقسام لا يؤلف عاقل إلا فيها : 1 – إما بشيء لم يسبق إليه فيخترعه . 2- أو بشيء ناقص يتممه . 3- أو بشيء مغلق يشرحه . 4 – أو بشيء طويل يختصره ( دون أن يخل شيء من معانيه ) . 5 – أو بشيء متفرق يجمعه . 6 – أو بشيء أخطأ فيه مصنفه فيصلحه . 7 – أو شيء مختلط يرتبه .

ويمكن للباحث أن يحدد هدفا من الأهداف السابقة يكون محورا لبحثه .

ثالثا : أنماطالموضوعات البحثية:

ينبغي علي الباحث في قسم الفلسفة أن يلم بالأنماط المتعددة لموضوعات البحث ليكوّن فكرة عن تلك الأنماط ، ومن المفضل أن يأتي بنمط جديد ، وعادة تتم الكتابة في أقسام الفلسفة في موضوعات تتعلق بما يلي :

1- دراسة شخصية فكرية ، قد تكون عربية أو أجنبية ، يتم إبراز أعمالها ، وعرض إسهاماتها في مجال تخصصها، وقد لا يكون عند القارئ دراية بجوانب هذه الشخصية فيتم تقديمها للقارئ لأول مرة، ويعد هذا إسهاما من الباحث لتعريف القارئ على مفكر قد لا يعرفه ؛ 2- دراسة فكرة معينة أو نظرية لدى شخصية معينة ؛ 3- دراسة فكرة معينة أو نظرية في إطار مذهب     أو اتجاه معين؛  4 – دراسة فكرة معينة أو نظرية في عصر معين ؛ 5 – دراسة فكرة معينة في عدة مذاهب أو اتجاهات ؛ 6- دراسة مشكلة مطروحة بين عدة مذاهب أو اتجاهات ؛ 7 – دراسة مقارنة بين فكرتين أو نظريتين : متشابهتين            أو متعارضتين ؛ 8 – دراسة المنهج عند شخص معين ، أو اتجاه معين ؛ 9 – دراسة مذهب متكامل ؛ 10 – تحقيق مخطوط قديم ، ودراسة موضوعه ؛ 11 – ترجمة كتاب ، ودراسة موضوعه ؛ 12 – عرض كتاب جديد ، ودراسة موضوعه ” وهو يختلف عن البحث ” .

ومن المؤكد أن هناك أنماطا كثيرة يمكن التأليف فيها،وهى متروكة لاجتهاد الباحث واختياره .

رابعا : تحديد موضوع البحث:

في ضوء ما سبق يستطيع الطالب أن يحدد موضوعا بعينه ليخدم غرضا من الأغراض التي أشرنا لها سابقا ، واختيار الموضوع هو في الواقع مهمة الباحث الذي يطرح على نفسه عدة أسئلة قبل تحديد موضوع بحثه وهى : 1- هل يستحق هذا الموضوع ما سيبذل فيه من جهد ؟ 2- هل من الممكن كتابة بحث أو رسالة عن هذا الموضوع ؟ 3- هل في طاقتي أنا أن أقوم بهذا العمل ؟ 4- هل أحب هذا الموضوع وأميل إليه ؟

إذا كانت الإجابة بالنفي يحاول الطالب اختيار موضوع آخر تتحقق فيه هذه العناصر ، إذ ليس كل موضوع يستحق المجهود ، فالموضوع الذي يستحق الجهد المبذول هو الموضوع الذي ينتفع به عمليا،ويمكن الاستفادة به في مجال التخصص ، كما أنه ليس من الممكن كتابة أي بحث إذا لم تتوفر- مثلا مادة هذا البحث التي تجعل كتابته ممكنة ، كما أن حالة الطالب وظروفه الخاصة المتعلقة – على سبيل المثال – بمعرفة بعض اللغات ينبغي أن توضع موضوع الاعتبار في اختيار بحث بعينه ، وقد توضع الناحية المادية أيضا في الاعتبار ، إذ أن البحث يتطلب جهدا ماديا إلى جانب الجهد الدراسي ، فقد يستلزم الأمر السفر إلى أماكن بعيدة ، أو طلب مخطوطات من مكتبات بعيدة تتطلب سداد تكاليفها .

أما ما يتعلق بالجانب العاطفي والميل الذاتي لموضوع ما فهو أمر على درجة كبيرة من الأهمية، لكي لا يقع الباحث في صراع بين العاطفة والأمانة العلمية ، كأن يكتب الشيوعي عن الرأسمالية أو العكس أو يكتب الشيعي عن أهل السنة … الخ .

إذن عند اختيار الموضوع ينبغي توفر عدة شروط أهمها ما يلي : تجنب اختيار  موضوع تمت دراسته من قبل، إلا إذا رأى الباحث أنه سيضيف جديدا إلى الموضوع ، سواء في منهج المعالجة ، أو في إيضاح حقائق جديدة يقدمها بناء على اكتشاف مصادر جديدة تغير من الفكرة المعروفة عن الموضوع .

أيضا ينبغي على الطالب أن يتجنب الموضوعات البانورامية الواسعة غير المحددة ، مثل : ” دراسة الاتجاهات الفلسفية ” ، أو ” أفكار ومواقف ” ، أو ” فلسفة العلم ” مثل هذه الموضوعات لا تتناسب مع الطالب الذي نعنيه هنا .

لذا ينبغي اختيار الموضوع بناء على الزمن المتاح وبناء على المساحة المطلوبة للبحث وهى مساحة تتراوح بين عشرين وخمسين صفحة .

لا ينبغي على الطالب اختيار موضوع قبل التأكد من توافر مصادره الرئيسية، فإذا لم يتوافر هذا الشرط ، فلا ينبغي اختيار الموضوع على الإطلاق .

ينبغي على الطالب أن يحدد موضوعا أو عددا من الموضوعات التي يختارها ، ثم يعرضها على أستاذه للتشاور معه ، والاستفادة من خبرته في المجال ، وللتأكد من أن زميلا له قد اختار الموضوع نفسه .

وقد يقوم بالبحث طالب واحد ،وقد يختار عدد من الطلبة موضوعا واحدا يبحثه كلا منه زوايا معينة وقد يتدخل الأستاذ المشرف على البحث ويوجه الطالب إلى إعادة اختيار موضوعا آخر أو تغيير عنوان الموضوع ليكون أنسب ، أو يبدى رأيا معينا في الموضوع … الخ . لأن العنوان يجب أن يدل القارئ على فكرة صحيحة عما هو مقبل عليه ، فهو كالعلامة المرشدة التي تدل السائر على الطريق لكي لا يضل في سيره ، وتأتى خطة البحث لتكون بمثابة الخريطة التي يحدد كل جزء فيها الأهداف المطلوبة من البحث . ومن الواجب على الطالب أن يظل على صلة بالأستاذ المشرف ، وأن يقدم له من حين لآخر ما يثبت أنه يسير في بحثه سيرا منتظما وسليما ، ليعرف الأستاذ المشرف مدى التقدم الذي يحققه الباحث في بحثه .

والمسئولية تقع من أولها إلى آخرها على الباحث ، فهو السؤول عن بحثه ، وقد يختلف مع الأستاذ المشرف في علمه ، وهذا الاختلاف مطلوب إذا بني على حجة منطقية ووجهة نظر علمية صحيحة مدعومة بالأدلة والبراهين .

ومن الخطأ الاعتقاد بأن السابقين قد اكتشفوا كل شيء وكتبوا في كل موضوع ، أو أن السابقين لم يتركوا شيئا للاحقين .

خامسا : القراءة فيالموضوع

المقصود بهذه الخطوة هو القراءة في الموضوع الذي تم تحديده بالفعل ، أو في موضوعات قريبة منه ، أو مشابهة له، لكي يتسنى للطالب أن يضع خطة للبحث ، وأن يبدأ من حيث انتهى غيره من الباحثين ليسير بالعلم خطوة للأمام ، إلى جانب أن يسترشد بما قدمه الآخرون من أساليب منهجية لمعالجة البحث مع الأخذ في الاعتبار أنه ليس كل ما كتب ، أو ما هو معروض في المكتبات يعد نموذجا للكتابة العلمية الصحيحة،بل هناك كثير دون المستوى العلمي المطلوب ، ومن خلال القراءة المطلوبة هنا يستطيع الباحث أن يضع خطة للبحث بالتشاور مع الأستاذ المشرف .

والقراءة المطلوبة هنا أيضا هي قراءة سريعة يحدد فيها الباحث نظرته إلى الكتاب المقروء ، ومدى اعتماده عليه في المستقبل ، وفى حالة إذا ما وجد أن الكتاب دون أهمية لموضوعه تتحول القراءة بعد ذلك إلى قراءة متأنية في مرحلة جمع المادة العلمية .

وفى هذه المرحلة يمكن كما يلي :

ينبغي أولا البدء بصفحة الغلاف للتأكد من أن الموضوع شديد الصلة بالموضوع المحدد ، أو في صميم الموضوع المحدد ؛ ثم النظر في فهرس الموضوعات للتعرف على الترتيب المذكور في الفهرس ؛ ثم الرجوع إلى مقدمة المؤلف ، وكذلك إلى الخاتمة ؛

ثم النظر في المراجع التي رجع إليها المؤلف لمعرفة مدى قوة البحث ومدى الاستفادة التي يمكن أن يستفيد الطالب من هذه المراجع ؛ ثم النظر إلى الفهرس التحليلي للموضوعات إن وجد لاختيار الأفكار التي تهم البحث أكثر من غيرها ، دون الاضطرار إلى قراءة الكتاب كله .

سادسا : وضع خطة البحث ” تقسيم البحث”

بعد تحديد الموضوع ، وبعد القراءة حوله يتم وضع خطة البحث ، وهى بمثابة الخريطة الهادية التي يحدد كل جزء فيها الهدف المطلوب،و هذه الخريطة الهادية تأخذ شكل الفهرس المؤقت القابل للتغيير ، مع الأخذ في الاعتبار أن طبيعة كل موضوع تفرض طريقة خاصة لتقسيم أجزائه ومضمونه طبقا لنوع البحث سواء أكان بحثا جامعيا ، أو رسالة علمية مثل رسائل الماجستير أو الدكتوراه .

وقد جرت العادة في الرسائل الجامعية أن تقسم الرسالة إما إلى أبواب أو إلى فصول كما يلي : 1 – الأبواب : وتمثل الأبواب أقساما كبرى في جسم الرسالة ، وكل باب يتمتع باستقلاله الموضوعي الخاص،مع عدم إغفال الرابطة الكلية الجامعة لكل الأبواب معا. 2 – الفصول : وتمثل تلك الفصول أجزاء كل باب .

3 – الأقسام : وهى أجزاء فرعية داخل الفصول .

هذا إلى جانب :

4 – المقدمة:التي يعرض فيها الباحث أسباب اختياره للموضوع وأهمية الموضوع ، ومنهجه الذي اتبعه في دراسة الموضوع ،وخطته في البحث،إلى جانب الصعوبات التي واجهته أثناء البحث ، ثم شكر وتقدير للذين عاونوه على أداء البحث .

5 – الخاتمة : وتحتوى على أهم النتائج التي توصل إليها الباحث ، ومدى الإسهام الذي أسهمت به الرسالة في خدمة المعرفة ، إلى جانب التوصيات إلى يقدمها الباحث لتوجيه أنظار الباحثين الآخرين لمواصلة البحث في موضوعات تتعلق بالموضوع .

6- الفهارس :أ – فهرس يوضح محتويات الرسالة،وقد يكون هذا الفهرس تحليليا ، أي يشمل عرضا تحليليا لأجزاء الموضوعات التي ورد ذكرها في البحث وبيان مواضع ورودها فيه ،وطبقا للنظام الانجليزي يكتب هذا الفهرس الخاص بمحتويات الرسالة في أول الكتاب ، وطبقا للنظام الفرنسي يكتب في آخر الكتاب وهذا هو المعمول به والمرجح في المؤلفات العربية . ب – فهرس الأعلام : وهو يتعلق بأسماء الأعلام الذين ورد ذكرهم في البحث ، ويكتب اسم العلم إلى جانب أرقام الصفحات التي ورد فيها . ج – هناك فهرس الصور والرسوم : يوضح فيها أرقام اللوحات التي وردت فيها . د- وهناك فهرس يتعلق بالآيات القرآنية،وآخر يتعلق بالأحاديث النبوية التي ورد ذكرها .

7- قائمة المراجع والمصادر ، والمصادر تعنى المؤلفات الأصلية للبحث، كأن تكون الكتب التي كتبها الفيلسوف بنفسه ، أما المقصود بالمرجع هو الكتاب الذي درس المؤلفات الأصلية. فكتاب الشفاء لابن سيناء هو مصدر، أما من يكتب بحثا عن ابن سيناء مثل : ” منهج البحث في الطب عند ابن سيناء ” فإنّ هذا البحث يعد مرجعا، وهذا يعنى أن عمل الباحث نفسه يعد مرجعا في موضوعه إذا حقق شروط البحث العلمي . و تكتب قائمة المراجع بادئة بالقرآن الكريم ثم كتب الصحاح، ثم المصادر فالمراجع التي أستقى منها الباحث مادته ، ويتم ترتيب المصادر الرئيسية حسب سنة تأليفها الأقدم فالأحدث ، ويتم ترتيب المراجع حسب الترتيب الأبجدي لأسماء المؤلفين مع إغفال ” أبو: ابن: أل ” ،والمراجع الأجنبية تعتمد في ترتيبها الأبجدي على الاسم الأخير للمؤلف ” أسم العائلة ” .

فيكتب أسم المؤلف ،ثم أسم الكاتب الناشر، رقم الطبعة ، تاريخها ، مكان الطبع .

وبعد ذكرى المخطوطات والمؤلفات، يأتي ذكر دوائر المعارف،والمجلات العلمية المتخصصة ثم الصحف ولما كان حديثنا هنا عن “بحث” للطالب الجامعي في قسم الفلسفة ، فإنّ هذا النوع من البحوث لا يتجاوز عشرين صفحة أو أكثر وفى هذه الحالة يمكن تقسيمه إلى مقدمة، والى أقسام مرتبة ترتيبا منطقيا من الأعلى إلى الأدنى ” تنازليا “، أو من الأدنى إلى الأعلى ” تصاعديا ” فحسب منهج البحث المتبع ، ثم خاتمة ، وقائمة المراجع .

لكن ينبغي أن يعالج الباحث العناصر التالية كل حسب موضعه من خطة البحث : 1 – تحديد المشكلة ” أو الموضوع ” ؛ 2 – أهمية المشكلة ؛ 3 – الأساس النظري والدراسات السابقة ؛ 4 – صياغة المشكلة ؛ 5 – الحلول المقترحة ؛ 6 – مناقشة النتائج ؛ 7- سلامة العرض ؛ 8 – الأصالة والابتكار ؛ 9 – الالتزام بأصول المنهج العلمي ؛ 10- التعبير ودقة اللغة ؛ 11 – التوثيق .

سابعا : جمع المادةالعلمية

1- حصر المصادر والمراجع :

يبدأ الطريق لجمع المادة العلمية للبحث بحصر شامل للمصادر والمراجع الخاصة بالموضوع،أي حصر قوائم الكتب و المخطوطات والمجلات ذات الصلة بالموضوع . على الطالب أن يجيد التعرف على موضوعه من خلال الأماكن المتخصصة كالمكتبات العامة ، أو مكتبة الكلية ، أو المكتبات الخاصة .. الخ . ويحتاج الأمر منه التعرف على النظام فهرسة الكتب في المكتبات وكذلك التعامل مع أمناء المكتبات . كما يمكن للطالب أن يسترشد بعمل من المراجع من خلال الكتب الحديثة القيمة التي تقوم بعمل ثبت المراجع في نهاية الكتاب . وعند إعداد قائمة المراجع المتعلقة بالبحث ينبغي كتابة ما يتعلق بكل مرجع كتابة صحيحة من حيث اسم المؤلف ، واسم المرجع ، وتاريخ النشر ، ومكانه .. الخ لكي تكون المعلومات كافية لدى الباحث ولدى كل من يريد الاطلاع على المرجع ويمكن للطالب أن يستخدم نظام البطاقات،ليدون على البطاقة المعلومات المتعلقة بكل كتاب ومحتوياته ، ويمكن تصنيف المراجع بحسب أهميتها للموضوع وصلتها به ، إذا كانت ذات صلة عامة ، أو صلة بأحد الفصول أو بقسم من أقسامه ، فيكتب “بالقلم الرصاص” في أعلى البطاقة العنوان الذي يصلح أن نضع فيه معلومات مت هذا الكتاب المحدد .

2- تدوين المادة العلمية :

إن عملية تدوين المادة العلمية تتطلب قدرة واعية ، وحسن اختيار لما يتناسب مع خطة البحث،وتتنوع أساليب جمع المادة العلمية بين النقل والتلخيص و إعادة الصياغة .

النقل : وهو اقتباس مباشر، أي اختيار أجزاء محددة من نصوص الكتاب المقروء بنقلها حرفيا كما هي في الأصل مع وضعها بين علامات تنصيص “….” مع الإشارة في أسفل كل نص منقول إلى اسم مؤلف الكتاب،وعنوان الكتاب والناشر، ومكان الطبع ، وتاريخ النشر ، والجزء والصفحة .

وقد ينقل الباحث بعض الفقرات مع حذف بعض العبارات وفى هذه الحالة عليه أن يضع علامة ” …. ” ليدل على أن عبارات محذوفة من النص الأصلي .

التلخيص:

ليس من الضروري أن ينقل الباحث النصوص نقلا حرفيا فيكون البحث عبارة عن قص ولصق للنصوص بجانب بعضها البعض ، بل على الباحث أن يستخدم أيضا أسلوب التلخيص،أي تلخيص لأهم الأفكار دون الإغراق في تفاصيل الفكرة العامة        أو الأفكار الفرعية التي تندرج تحتها، بل التلخيص يعد أنسب الطرق لعرض الفكرة العامة والأفكار الرئيسة مما يعطى ساحة للباحث لمناقشة هذه الأفكار وتحليلها وتقويمها تقويما صحيحا .

والتلخيص يتطلب وعيا كاملا من الباحث للإلمام بالهيكل العام للموضوع من حيث عناصره الأساسية ، ومنهجية التناول . و إذا كان التلخيص يعنى اختصار الموضوع في مساحة لا تتجاوز ثلث المكتوب ، فهذا لا يعنى أن يتم الاختصار دون إدراك لمجموع ما يمثل الهيكل البنائي و المنطقي للموضوع،أي ما يمثل العمود الفقري للموضوع وهو ما يعطى للباحث فرصة السيطرة على المادة العلمية وتحليلها تحليلا علميا .

إعادة الصياغة:

الواقع أن إعادة الصياغة تعنى أن يستخدم الباحث أسلوبه الخاص في التعبير عن أفكار الغير ، فينقل الفكرة من كتاب معين ويعبر عنها بأسلوبه ، وهذا يتطلب الفهم الواعي للأفكار على أن يشير الباحث فئ الهامش إلى أن الفكرة مأخوذة من كتاب … كذا … للمؤلف الفلاني .. الخ .

وقد تتداخل إعادة الصياغة مع التلخيص ، بحيث نقول أن التلخيص هو إعادة صياغة لأهم الأفكار الأساسية والرئيسية ، وقد تتطلب إعادة الصياغة تلخيصا ، وكل من التلخيص أو إعادة الصياغة لا يتم وضعها بين علامات التنصيص .

التعليق الخاص للباحث:

ويعتبر التعليق الخاص للباحث على درجة كبيرة من الأهمية،فهو بمثابة تسجيل الأفكار التي تقفز فجأة إلى عقل الباحث أثناء القراءة و تدوين المادة العلمية وعليه أن يقوم بتسجيلها فورا لكي لا تهرب ، أو يتم نسيانها . وعلى الباحث أن يضع علامة مميزة “كالحرف الأول من اسمه”تدل على أن هذه العبارات المكتوبة هي تعليقه الخاص حتى لا يحدث خلط بينها و بين النصوص أو الأفكار المنقولة و التي تم تلخيصها .

3- بطاقات المادة العلمية :

طريقة البطاقات هي من أكثر الطرق استخداما،لسهولة تناولها وسهولة ترتيبها أو استبعادها في حالة الحاجة إليها .

وفى البطاقة يقوم الباحث بتدوين الاقتباس المنقول،أو الملخص،على ألا يغفل الباحث وضع عنوان ( بالرصاص ) لكل اقتباس يتناسب مع تقسيمه للبحث بحسب الخطة الموضوعة و ينبغي أن تكون الكتابة واضحة( بالقلم الجاف ) تتميز بالدقة في تحديد المطلوب .وتستخدم كل بطاقة لتسجيل فكرة واحدة فقط ، مع ضرورة كتابة المرجع المنقول عنه ( اسم المؤلف ، اسم المرجع ، رقم الطبعة ، اسم الناشر ، مكان الطبع ، سنة الطبع ، رقم الصفحة التي اقتبس منها الباحث هذا النص أو الفكرة . إذن، تحتوى البطاقة على ثلاث أنواع من المعلومات هي :

1- عبارة توصيفية للفكرة التي تتضمنها البطاقة بما يتناسب مع موضوع البحث . 2- الفكرة الرئيسية التي تتضمنها البطاقة . 3- المصدر أو المرجع الذي أخذت منه الفكرة . ويمكن ترك فراغ من البطاقة لإضافة التعليق الخاص بالباحث إذا قفزت إلى ذهنه فكرة معينة أثناء تدوين المعلومة ، وعلى الباحث أن يبادر بتدوينها فورا مع وضع علامة تبين أنها تعليق خاص .

وتأتى أهمية استخدام البطاقات في سهولة التعامل معها من حيث إعادة ترتيبها واستخدام النصوص بحرية تامة في أماكن مختلفة من البحث،وذلك مقارنة بالصفحات المثبتة في كشكول أو كراسة . و يمكن إعطاء أرقام مسلسلة للبطاقات حتى يستطيع الباحث أن يرجع بسهولة إلى أي بطاقة سابقة .وينصح الباحث أن يداوم النظر فيما دونه من نصوص مما يتيح له ظهور تفسيرات جديدة .

4- طريقة الملف المقسم :

هناك طريقة أخرى لجمع المادة العلمية وتوزيعها ، وهى وضعها في ملف ، بعد أن يتم تدوين المادة العلمية في أوراق ، يتم تقسيمها بحسب أقسام الخطة المقترحة فيكون القسم الأول للمقدمة،والأخير للمراجع، وبينهما أقسام مساوية لعدد فصول الرسالة ، وبين كل قسمين توضع ورقة من نوع سميك ذات طرف بارز يكتب على الطرف عنوان الفصل،وحين يجمع الطالب مادته، يتم وضعها في الفصل الخاص بها في الدوسيه ، ويكتب الطالب على وجه واحد من الورقة ، وقد يرى البعض أن نظام الدوسيه يتميز عن نظام البطاقات للأسباب الآتية :

1 – يوفر الوقت حيث يتم جمع المادة وتوزيعها دفعة واحدة بدلا من جمعها في بطاقات ثم توزيع البطاقات وترتيبها في مرحلة تالية . 2 – الدوسيه يحفظ ما به من أوراق ، أما البطاقات فهي عرضة للضياع . 3 – في الدوسيه هناك مرونة لمراجعة الاقتباسات في الفصل لخاص بها، أما في البطاقات يحتاج الباحث إلى وقت لفرز البطاقات للوصول إلى الاقتباس الذي يريده . 4- هناك سهولة في حمل الدوسيه للكشف عن المادة المدونة في أي وقت، وهذا لا يتوافر في حالة البطاقات . ونظام الكتابة في الدوسيه كالكتابة في البطاقات تكون بقلم جاف وبخط واضح ،مع وضع عنوان لكل اقتباس يتناسب مع خطة البحث ، ومع كتابة المرجع ومؤلفه …. الخ

ثامنا : منهج دراسة البحث:

المنهج يعنى طريق السير في البحث انطلاقا من نقطة محددة وصولا للهدف المنشود، مارا بخط سير يمتد من نقطة البداية وصولا إلى نقطة النهاية ، والنهج وثيق الصلة بالخطة الموضوعة التي رسمها الباحث للموضوع ، و إذا كان المنهج يتكون من المعطيات والنتائج والمبادئ التي يقوم عليها الاستدلال،فأن المادة العلمية التي جمعها الباحث تمثل المعطيات التي ينطلق منها الباحث في سيره نحو تحقيق الأهداف ، وقد يصل الباحث إلى نتائجه عن طريق المهج التجريبي الذي يبدأ بالخطوات التالية :

1 – تحديد المشكلة محل البحث ؛ 2 – جمع البيانات والمعلومات حول المشكلة ؛ 3- فرض الفروض لحل المشكلة ؛ 4 – اختبار صحة الفروض ؛ 5 – التوصل إلى نتائج يمكن تعميمها .

ولقد أشرنا – فيما سبق – إلى العنصرين( 1، 2 )عند الحديث عن تحديد موضوع البحث ، وجمع المادة العلمية ، أما العناصر الأخرى نوضحها كما يلي :

فرض الفروض لحل المشكلة: هو ما يمثل الخطوة الثالثة بعد تجميع البيانات الخاصة بالمشكلة وتدوينها ،تأتى مرحلة تحليل هذه البيانات والربط بينها لرسم صورة دقيقة عن المشكلة ومعرفة أسبابها الحقيقية،للوصول إلى طرق الحل،ولن يتم الوصول إلى حل المشكلة إلا بافتراض الفروض وهى ما يمثل الاقتراحات الممكنة لعلاج المشكلة …. ويشترط لسلامة الفروض أن تكون موجزة ، واضحة ، وقابلة للتحقق من صلاحيتها وترتبط قدرة الباحث على وضع الفروض بمقدار خبرته ومعلوماته بموضوع البحث أو بالمشكلة محور الدراسة .والفرض الجيد ينبع من إطار معرفة حقيقية بالمشكلة سواء من خلال استقراء لتجارب علمية صدقت نتائجها، أو من خلال تجربة حية واقعية قام بها الباحث ، وليس من مجرد تخمين بعيد عن الواقع .

أما اختبار صحة الفروض:

أي التحقق من مدى سلامة هذه الفروض و إمكانية صلاحيتها لحل المشكلة محل البحث ، يعتمد هذا الاختبار على أدوات التحليل التي يستخدمها الباحث في إطار المنهج المستخدم في البحث سواء كان الإطار يحمل الطابع التجريبي الذي يستند إلى الواقع التجريبي ، أو يحمل الطابع الرياضي فيكون ذا خطة استنتاجيه تعتمد على التسليم بالفرض مقدما إلى أن يقود إلى غابة من المفارقات المنطقية وفى هذه الحالة يتم استبعاده نهائيا ، واستبداله بفرض آخر يؤدى إلى نتائج مقبولة .

وبعد أن يتم التثبت من صحة الفرض من عدمه يمكن التوصل إلى ما يقود إليه هذا الفرض من نتائج وأحكام عامة يمكن تطبيقه وتعميمها. وهنا يتساءل الباحث عن النتائج التي وصل إليها هل تضيف جديدا في مجال البحث وفى حل المشكلة أو إيضاحها ؟

غير أننا نريد أن نشير إلى نقطة مهمة وهى أن الباحث يستطيع أن يستخدم مناهج متعددة في دراسته،قد يتخذ المنهج التاريخي الذي يسير فيه على نهج التدرج التاريخي للأفكار،مع مراعاة تطور هذه الأفكار ، والدوافع الكامنة وراء هذا التطور،غير ما نريد التأكيد عليه هو أن الإجراء المنهجي الذي يتخذه الباحث سواء كان المنهج يحمل الطابع التجريبي أو الطابع الرياضي أو التاريخي ، فان الأمر لن يخرج عن منهج ” التحليل والتركيب ” الذي يتكون من خطوتين : خطوة تحليلية نقدية ، وخطوة ايجابية تركيبية بنائية .في الخطوة التحليلية: يقوم الباحث بدراسة المعطيات المتوفرة لديه ، تلك المعطيات التي تمثل المادة العلمية–كما أشرنا – فيعمل على تحليلها وتفتيتها وصولا إلى أدق تفاصيلها، ضاربا في الأعماق إلى ما تحت الجذور لمعرفة الأسس المكونة لهذه المعطيات ، وكيف تم تركيبها في بناء قد يكون متماسكا أو قد يكون غير متماسك،وهنا تقضى عملية التحليل قدرة من الباحث على التحليل والتفنيد والنقد،وعدم التسليم بالآراء التي يقرأها،أو قبولها قبولا حتميا دون التأكد من سلامة الاستدلال أو وقوع المؤلف في تناقض يكشف عن تهافت البناء بأكمله .

ولا ينبغي على الباحث الاكتفاء بالمرحلة التحليلية في المنهج ،بل لا بد أن يعقبها بمرحلة تركيبية بنائية، يكشف فيها الباحث عن العلاقات الرابطة بين المعطيات والنتائج،عن طريقة خطة سير منهجية محكمة يقتنع بها ويقتنع بها الآخرين،وتأتى قوة الإقناع نتيجة لسلامة الاستدلال،سواء كان استدلالا استقرائيا أو استنباطيا ، أو جامعا لهما معا .

والخلاصة أن المنهج يتسم بالعلمية عندما يلتزم البحث بالشروط التالية : 1- أن يتناول البحث شيئا محددا واضحا . 2- أن يقدم البحث عن هذا “الشئ” أمورا لم تكن معروفة من قبل،أو أن يقوم بمراجعة كل ما قيل عن الموضوع من منظور مختلف . 3- أن يكون مفيد ونافعا بالنسبة للآخرين ، أو بالنسبة لأعمال لاحقة تتعلق بالموضوع . 4- أن يزودنا بمنهجية علمية دقيقة كالعناصر اللازمة الدالة على صحة الافتراض الذي يقدمه ، وتقديم الأدلة والتحدث عن الكيفية التي يتم التوصل بها إلى النتائج، و إيضاح المنظور الذي تم تطبيقه على البراهين ، والأسس التي بنيت عليها الأحكام … الخ

الرابط: http://oubellil.arabblogs.com/philosophie/archive/2009/4/851434.html

تصميم مصفوفة لتقنيات إدارة التغيير مستندة إلى سمات التنافس المعرفي

Design of a matrix for change management techniques based on traits of knowledge competitive

 أ .م .د . طاهر محسن الغالبي
قسم إدارة الأعمال/ آلية الاقتصاد والعلوم الإدارية
جامعة الزيتونة

أ .م .د . أحمد علي صالح
قسم إدارة الأعمال/ آلية الاقتصاد والعلوم الإلإدارية
جامعة الزيتونة

أصبح التغيير ظاهرة مستمرة ومؤكدة تواجه منظمات الأعمال وازدادت شدة هذا التغ يير في
عصر التنافس المعرفي، لقد طورت المنظمات تقنيات عديدة للتعامل مع التغيير وكانت هذه
التقنيات في البداية ذات رؤية ومنظور تكيفي يساعد على تأقلم المنظمة مع حالات البيئة
المتغيرة. وبسبب عمق وأتساع مجالات التغيير فقد طورت تقنيات تساعد المنظمة على إجراء
تحولات جذرية إبداعية لتماشي حالات التغيير هذ ه. لقد حاولنا أن نطور مصفوفة تم فيها وضع
تقنيات التغيير على وفق قدرتها في التعامل مع مختلف حالات التغيير التي تواجه المنظم ة . وفي
هذه المصفوفة تم اعتماد بعدين : أولهما تمركز التغيير داخل المنظمة وخارجها، والبعد الثاني
مستوى وشمولية التغيير ومتطلباته فيما إذا كانت صغيرة وتدعو إلى التكيف أو كبيرة وتدعو إلى
مزيد من الإبداع . إن هذه الجوانب تساعد إدارة المنظمة في الاستمرار والنجاح على وف ق ما
تمتلكه من قابليات للتعامل مع مختلف حالات التغيير.

المقدمة
يمثل التغيير اليوم ظاهرة ملازمة للأعمال وبيئتها، وتفرض على المنظمات ضرورة التعامل
معها بحذق وحكمة لكي تستطيع هذه المنظمات الاستمرار والنجاح في هذه البيئة التنافسية المليئة
بالتغييرات. ويظهر أن مستويات التغيير مثلت وتمثل حالة تصاعدية في مداها وتدرج ه ا وكذلك
تختلف في تمركزها فيما إذا كان داخل المنظمة أو خارجه ا. لقد طورت العديد من التقنيات التي
تساعد المنظمات في التعامل مع حالات التغيير المختلفة . حاول هذا البحث عرض هذه التقنيات
في ضوء مصفوفة ثنائية الأبعاد، مثل أحد هذه الأبعاد تمركز التغيير فيما إذا كا ن داخل أو
خارج المنظمة ومثل البعد الثاني سعة الابتكار والإبداع كمستوى صغير أو كبير المطلوب
لمواجهة التغيير.
تم عرض مضمون هذا البحث بثلاث فقرات أساسية بعد المقدمة، إذ منهجية البحث ثم سمات
التنافس المعرفي وتقنيات إدارة التغيير، بعدها تم توضيح تصميم مصفوفة ال تقنيات وتشغيلها
وأخيرًا تم عرض أهم الإستنتاجات والتوصيات وتم اقتراح بعض الدراسات المستقبلية.

البحث: التغيير والتنافس المعرفي

العلاقة بين أنواع الإبداع التقني وأبعاد الميزة التنافسية /دراسة ميدانية في مجموعة مُختارة من الشركات الصناعية في محافظة نينوى

د.أكرم احمد الطويل                                         رغيد إبراهيم إسماعيل

       أستاذ مساعد/ قسم الإدارة الصناعية                      مُدرس مساعد /قسم الإدارة الصناعية

     جامعة الموصل/كلية الإدارة والاقتصاد                      جامعة الموصل/كلية الإدارة والاقتصاد

E-mail:ragheedibrahimee@yahoo.co.uk                       E-mail:akramahmadaltaweel@yahoo.co.uk

المُستخلص

     يسعى البحث إلى تحديد العلاقة(علاقة الارتباط والتأثير) بين أنواع الإبداع التقني وأبعاد الميزة التنافسية في مجموعة مختارة من الشركات الصناعية في محافظة نينوى،إن اهتمام الإدارة العليا للشركة الصناعية بأنواع الإبداع التقني وأبعاد الميزة التنافسية يُسهم في إمكانية تقديمها لشيء متفرد يمكن من خلالهُ للشركة الفوز على منُافسيها الآخرين ومن ثم تحقيق النجاح والبقاء والنمو في عالم الأعمال.ونظراً لعدم وجود دراسة تناولت العلاقة بين هذهِ المُتغيرات في محافظة نينوى بعامة وفي جامعة الموصل بخاصة،فقد سعى الباحثان إلى تضمين بحثهم الحالي هذه المتغيرات ضمن إطار شمولي في محاولة لدراسة العلاقة بينهما.

وبشكل عام يحاول البحث الإجابة على التساؤلات الآتية:

.1هل هناك تصور واضح لدى المدراء في الشركات قيد البحث عن مفهوم وأنواع الإبداع التقني ؟

.2هل هناك تصور واضح لدى المدراء في الشركات قيد البحث عن مفهوم وأبعاد الميزة   التنافسية ؟

.3ماطبيعة العلاقة (علاقة الارتباط والأثر) بين أنواع الإبداع التقني وأبعاد الميزة التنافسية في الشركات قيد البحث ؟

وتوصل البحث إلى مجموعة من الاستنتاجات منها:

-  وجود علاقة ارتباط معنوية بين أنواع الإبداع التقني وأبعاد الميزة التنافسية في الشركات قيد البحث.

-  وجود تأثير معنوي لأنواع الإبداع التقني في أبعاد الميزة التنافسية في الشركات قيد البحث.

واعتماداً على الاستنتاجات التي توصل إليها البحث فقد قُدمت عَدد من المُقترحات المُنسجمة مع هذهِ الاستنتاجات.

The Relationship Between the Types of Technical Innovation, and The Dimensions of the Competitive Advantage /  An Empirical  Study In  Selected Groups From Industrial Companies / Ninevah

Abstract
    Discussion Seeks to Determine the Relationship (Correlation Relationship and Effect  ) Between the Types of Technical and Creative Dimensions of Competitive Advantage in selected industrial enterprises in the province of Nineveh, The interest of the company’s senior Management Types of Industrial Innovation and Technical Dimensions of Competitive Advantage Contribute to the Feasibility of Something unique by which the company win On the other Rivals and thus Achieve Success, Survival and growth in the business world, and the limited studies on the relationship between these variables, particularly in the Iraqi environment, the researchers sought to present their research to include such variables within the framework of holistic attempt to study the relationship between them. In general, try to research the answer to the following questions:

1. Is there a clear vision of the managers in companies under discussion on the concept and the Types of Technical Innovation?

2. Is there a clear vision of the managers in companies under discussion on the concept and the dimensions of competitive advantage?

3. What is the nature of the Relationship (Correlation Relationship and Effect) Between the types of Technical Innovation, and the Dimensions of The Competitive Advantage of companies in question?

The Reaches the following findings:

-There is a Significant Correlation Relationship between Types of Technical Innovation and the Dimensions of the Competitive Advantage in Companies under Research?

-There is a Significant Effect for The Types of Technolical Innovation in dimensions of Competitive Advantage in Companies under Research?

Depending on these conclusions, which the study reached, a number of recommendations were presented with these conclusions.

المُقدمة

يُمثل هذا البحث مُحاولة لتحديد العلاقة (علاقة الارتباط والتأثير) بين أنواع الإبداع التقني وأبعاد الميزة التنافسية في مَجموعة مُختارة من الشركات الصناعية في مُحافظة نينوى.إن الأسواق العالمية تَشهد اليوم مُنافسة حَادة بين الشركات بِعامة والصناعية بِخاصة،إذ إنها في سباق مُستمر للوقوف في وجه المُنافسة للمُحافظة على الزبائن الَحاليين وجَذب زَبائن جُدد من خلال حصولها على الميزة التنافسية.وعند استطلاع بعض الأدبيات في مجالات إدارة الإنتاج والعَمليات وإدارة التقانة وغيرها وجَدنا بان الإبداع التقني (كإبداع المنتج وإبداع العملية) يَعد من العوامل الأساسية التي تُساعد الشركة في حصولها على الميزة التنافسية.وتأتي هذهِ الميزة من خلال زيادة قيمة المُنتج         (اتجاه  الزبون)ومثال ذلك الاستجابة السريعة لطلبات الزبون أو الجودة العالية للمُنتج والتي تُعطي الشركة الصناعية ميزة تَنافسية.ونظراً لعدم دراسة تناولت العلاقة بين هذهِ المُتغيرات في محافظة نينوى بِعامة وفي جامعة الموصل بِخاصة وجدنا من المُناسب دراسة العلاقة بين أنواع الإبداع التقني وأبعاد الميزة التنافسية في مجموعة مُختارة من الشركات الصناعية في مُحافظة نينوى.وقد تَضمن البحث أربعة مَباحث،خُصص الأول لمنهجية البحث،بينما تناول الثاني الجانب النظري،فيما افرد المبحث الثالث للجانب الميداني،وتَضمن المبحث الرابع الاستنتاجات والمُقترحات.وسنتناول هذهِ المَباحث تِباعاً.

البحث كاملا: الإبداع والميزة التنافسية

محددات الحوكمة ومعاييرها

مع إشارة خاصة لنمط تطبيقها في مصر

GOVERNANCE Guidance & Objectives

With reference to Application in Egypt

إعداد: محمد حسن يوسف

يونيه 2007

بنك الإستثمار القومي

ملخص

تهدف هذه الورقة إلى إلقاء الضوء على مفهوم أسلوب ممارسة سلطات الإدارة الرشيدة، أو ما اصطلح على تعريفه اختصارا باسم ” الحوكمة “. ومما لا شك فيه أن الحوكمة أصبحت تحتل أهمية كبيرة على مستوى العالم الآن، في ظل ما يشهده العالم اليوم من التحول إلى النظام الاقتصادي الرأسمالي، والذي تلعب فيه الشركات الخاصة دورا كبيرا ومؤثرا، بما يستتبعه ذلك من ضرورة مراقبة هذا الدور وتقويمه.

ولعل هذا الموضوع يزداد أهمية في مصر، نظرا لازدياد دور شركات القطاع الخاص في الاقتصاد المصري، بما يمثله ذلك من ضرورة متابعة أداء تلك الشركات، والوصول بأدائها إلى أفضل مستوى ممكن. ومن هنا كان اهتمام بنك الاستثمار القومي بهذا الموضوع

المحتويات

(1) تعريف الحوكمة والهدف منها

(2) محددات الحوكمة

(4) معايير الحوكمة

(5) الحوكمة في مصر

(7) الحوكمة في الجهاز المصرفي

(8) حوكمة الشركات

(8) أهمية حوكمة الشركات

البحث: الحوكمة

وزارة التعليم العالي والبحث العلمي

جامعة فرحات عباس – سطيف -

كلية العلوم الإقتصادية والتجارية وعلوم التسيير

مذكرة مقدمة كجزء من متطلبات نيل شهادة

الماجستير في علوم التسيير

تخصص : الإدارة الإستراتيجية

الموضوع:

قابلية تطبيق بطاقة الأداء المتوازن كأداة لتقييم
الإستراتيجية في المؤسسة الإقتصادية الجزائرية

- دراسة حالة بعض المؤسسات -

من إعداد الطالب:

صالح بلاسكة

إشراف الأستاذ الدكتور:
محمد بوهزة

لجنة المناقشة

 د. بلمهدي عبد الوهاب أستاذ محاضر جامعة سطيف رئيسا
أ.د. بوهزة محمد أستاذ التعليم العالي جامعة سطيف مشرفا ومقررا
د. عكي علواني عومر أستاذ محاضر جامعة سطيف عضوا مناقشا
د. زواوي موسى أستاذ محاضر جامعة سطيف عضوا مناقشا

2012/ السنة الجامعية: 2011

تعتبر الإدارة الإستراتيجية محورا أساسيا لنجاح المؤسسات، فمن خلالها، يمكن للمنظمة تحقيق البقاء الإستمرارية، وهذا بإستغلال الفرص وتجنب التهديدات التي تفرزها البيئة الخارجية المحيطة ، وكذا الإستفادة من نقاط القوة والتغلب على نقاط ضعفها، خاصة في الوقت الراهن الذي يتسم بالتغير السريع للبيئة والتعقيد واشتداد
المنافسة. وحتى يتسنى لهذه المؤسسات البقاء لابد من صياغة وتنفيذ إستراتيجية ملائمة تمكنها من تحقيق الأهداف الموضوعة على شتى المستويات. ولا يتوقف عمل الإدارة الإستراتيجية على صياغة وتنفيذ الإستراتيجية فقط، بل يتعدى إلى كشف الانحرافات التي تتعرض لها، وتقييم مدى تحقيقها للأهداف وقياس مستويات الأداء المختلفة ، وهذا للتأكد من سلامة الإستراتيجية ومدى ملاءمتها وتحقيقها للأهداف، وتتم عملية التقييم بالإعتماد على أدوات تسمى أدوات التقييم الإستراتيجي. وتعتبر بطاقة الأداء المتوازن إحدى أهم وأحدث أدوات تقييم الإستراتيجية، كوسيلة ا تقود المؤسسة إلى تحليل أدائها على أساس رؤيتها وأهدافها الإستراتيجية، وتنجح في توجيهها إلى اتجاه جديد يدعم الأداء العام للمؤسس ة. كما تترجم رؤية المنظمة وإستراتيجيتها إلى مجموعة من الإجراءات العملية، والتي تمثل إطار عمل تطبيق
الإستراتيجية.
تعد بطاقة الأداء المتوازن أداة تقييم، فضلا عن أداة قيادة إستراتيجية،  تعتمد خمسة أبعا د لتقي يم الأداء الكلي للمنظمة، وهذا بدلا من التركيز على البعد المالي، الذي أصبح غير قادر على إعطاء صورة متكاملة عن الأداء، وأن التركيز عليه فقط أصبح غير ملائم لبيئة الأعمال المعاصرة، لأنه لم يعد يغطي كل الجوانب المتماشية مع
الإحتياجات الإستراتيجية للمنظمة، وأن الإهتمام بمجموعة أوسع من المقاييس التي ترتبط بالجودة ،حجم السو ق، رضى الزبون ، العاملين والبيئة، يمكن أن يؤدي إلى تبصر أكبر بالعوامل التي تسوق الأداء المالي وتؤدي إلى تحقيق الأهداف.
ونوقشت *R. Kaplan & D. Norton ُ طرحت بطاقة الأداء المتوازن بواسطة روبرت كابلان وديفيد نورت ن لأول مرة في جامعة هارفارد عام 1992 . وقد اعتمدا على الرؤية والأهداف الإستراتيجية كنقطة أساس، حيث يتم ترجمتها إلى نظام لمقاييس الأداء بغرض التقييم من أجل التحسين، لأن الأداء ينعكس بدوره في صورة مسع ى وتوجه
إستراتيجي عام، يسعى كل فرد في المنظمة إلى تحقيقه. لم يقتصر دور بطاقة الأداء المتوازن على تقييم الأداء، بل تطور ليعمل على تحويل الأهداف الإستراتيجي ة إلى
مقاييس مالية وغير مالية متماسكة، كما  أصبحت فيما بعد نظاما قياديا متكاملا، يسعى إلى توجي ه وتحسين الأداء، والرفع من فعالية المنظمة، والمساهمة في كشف الإختلالات وتصحيحها. تترجم بطاقة الأداء المتوازن إستراتيجية المؤسسة في شكل خمسة أبعاد، في كل بعد عدد من المؤشرات التي تشكل قاعدة القيادة الإستراتيجية للأداء، وتمثل هذه المؤشرات ترجمة عملية لكل بعد. وهذه الأبعاد ه ي: البعد المالي، بعد الزبون أو العميل، بعد العمليات الداخلية، بعد النمو والتعلم وبعد البيئة والمجتمع.

الرسالة: قابلية تطبيق بطاقات الأداء

الجامعة الإسلامية-غزة
كلية الدراسات العليا
قسم إدارة الأعمال

أثر تطبيق إدارة الجودة الشاملة على الأداء المؤسسي
(دراسة تطبيقية على المصارف الإسلامية العاملة في قطاع غزة)

إعداد الطالب: شادي عطا محمد عايش

إشراف/ ا.د: يوسف عاشور

قدمت هذه الدراسة؛ استكمالا لمتطلبات الحصول على ( درجة الماجستير) في إدارة الأعمال

٢٠٠٨ م -١٤٢٩

الملخص

هدفت هذه الدراسة إلى التعرف على أثر تطبيق المصارف الإسلامية العاملة في قطاع غزة لمفهوم إدارة الجودة الشاملة و مستويات ذلك التطبيق، بالإضافة إلى التعرف على طبيعة العلاقة بين عناصر إدارة الجودة الشاملة و درجتها و الأداء المؤسسي لتلك المصارف . و لتحقيق أهداف الدراسة؛ تم تصميم استبانه تهدف إلى الدراسة الميدانية لمتغيرات مشكلة الدراسة لأجل اختبار الفرضيات، حيث يتكون مجتمع الدراسة من : المدراء و نوابهم و رؤساء الأقسام و نوابهم وقد تم اختيار عينة الدراسة باستخدام أسلوب الحصر الشامل، حيث تم توزيع .% ٨٢ استبانه) ثم تم استرداد ( ٧٧ استبانه) أي : ما نسبته ٩٣,٩ ) وقد توصلت الدراسة إلي أن المصارف الإسلامية تبنت و مازالت مفهوم إدارة الجودة الشاملة بكافة عناصره، إلا أن مستويات التطبيق لتلك العناصر متفاوتة، فقد ارتبط أعلى مستوى تطبيق التركيز على العميل، يليه تلبية احتياجات العاملين، ثم التركيز على تحسين العمليات، في حين ارتبط أقل مستوى تطبيق بالتركيز على الاحتياجات الإدارية و التكنولوجية للمنافسة.كما و توصلت أيضا إلى أنه لا تختلف أبعاد الجودة الشاملة من حيث تأثرها على تحسين الأداءالمؤسسي، و أن بعد مجال التركيز على العميل يختلف من البنك الإسلامي الفلسطيني عن البنك
الإسلامي العربي ، لصالح البنك الإسلامي الفلسطيني.

و أخيرَا : أوصت الدراسة بضرورة تعزيز مستوى معرفة جميع العاملين في المصارف الإسلامية العاملة في قطاع غزة بمنهج تطبيق إدارة الجودة من خلال عقد دورات تدريبية
لدورها الإيجابي في تحسين الأداء المؤسسي ، و قيام الإدارة العليا بتحفيز العاملين في المصارف الإسلامية العاملة في قطاع غزة من خلال إعطائهم حوافز و مكافئات مقابل الخدمات التي يتم تقديمها بسرعة و كفاءة و فعالية، مع ضرورة الاهتمام بتعزيز مستوى تطبيق المصارف الإسلامية لإدارة الجودة الشاملة؛ لتأثيرها الإيجابي و الهام على الأداء المؤسسي، و المتمثل في الربحية و الإنتاجية و كفاءة التشغيل و مستوي رضا العملاء عن الخدمات المقدمة.

الدراسة :   أثر تطبيق الجودة الشاملة على الأداء المؤسسي

بحث الصورة الأردنية الأولية لمقياس كاليفورنيا للدافعية العقلية 

دراسة ميدانية على طلبة كلية العلوم التربوية  الجامعية 

الأنروا في الأردن

الأستاذ الدكتور                                الدكتور

توفيق أحمد مرعي                     محمد بكر نوفل

                كلية التربية                     كلية العلوم التربوية الجامعية

مجلة جامعة دمشق – المجلد 24 – العدد الثاني- 2008

البحث: مقياس كاليفورنيا

الادارة الاستراتيجية من النظرية إلى التطبيق

Strategic Management  from Theory to implementation

David Hussy

يتناول الكتاب الموضوعات التالية:

الجزء الأول:  المفاهيم الأساسية The Concept and the Need

•         من التخطيط إلى الإدارة الاستراتيجية وما بعدها. 
•         الإدارة الاستراتيجية: النجاح والفشل.
•         النظر إلى العملية المتكاملة

الجزء الثاني: البيئة المتغيرة : The Changing Environment

•         تحدي المستقبل.
•         افتراضات في التخطيط الاستراتيجي
•         التنبؤ.
•         آليات تقييم البيئة  فلسفة الأعمال  والإدارة الاستراتيجية.

الجزء الثالث:  صياغة الاستراتيجية The Making of Strategy

•        تقييم المؤسسة وتحديد نقاط القوة ونقاط الضعف
•         تحليل الصناعة والمنافسين.
•         البحث عن قيم أصحاب المصلحة.
•         الرؤية والأهداف والاستراتيجية
•         تحليل المحفظة الاستراتيجية
•         الاستراتيجيات المحلية والعالمية
•         التخطيط الاستراتيجي والموارد البشرية
•         إعداد الخطة الاستراتيجية.

الجزء الرابع:  التنفيذ وإدارة التغيير  Implementation and the Management of Change

•        تخطيط المشروعات وتقييمها.
•         من الخطة إلى التنفيذ.
•         إدارة التغيير.

الجزء الخامس:  تقديم الإدارة الاستراتيجية للمنظمة Introducing Strategic Management to an Organisation

• مقدمة عن الإدارة الاستراتيجية.
• لماذا تفشل نظم التخطيط الاستراتيجي
• الادارة الاستراتيجية وإدارة التغيير

الجزء السادس حالات تطبيقية في التخطيط استراتيجي Case Studies

• SWK Zimbabwe Ltd (D. E. Hussey
• Colgate–Palmolive Oral Care Division in the Italian market(R. J. Mockler)  
• Ratner/Signet Group plc: 1984–7 (D. E. Hussey)
• AGIP Petroli entering the Indian market (R. J. Mockler)  
• Xerox: Transforming the corporation (F. Hewitt and G. Bounds)

المرجع:Strategic Management From Theory to Implementation 0750638494

الإدارة الاستراتيجية

Strategic Management

Colin White

يتناول كتاب إدارة الاستراتيجية الموضوعات التالية:

الجزء الأول: مقدمة عن الإدارة الاستراتيجية Introducing Strategic Management  ويشمل:

• صناعة الاستراتيجية.
• التفكير الاستراتيجي.
• تبني المنهجيات العالمية في وضع الاستراتيجية
• قراءة المستقبل وظروف عدم التأكد.

الجزء الثاني:  البيئات الاستراتيجية والميزة التنافسية Strategic Environments and Competitive Advantage ويشمل:

• تحديد الفرص والمخاطر
• قراءة البيئة التنافسية
• تحليل الموارد  والقدرات والكفاءات
• تكوين   الميزة التنافسية  والمحافظة عليها
• تخفيض التكاليف .
• التنوع في المنتجات.

الجزء الثالث:   التحديدات الاستراتيجية Strategic Dilemmas وتشمل:

• تحديد حجم المشروع
• متى تنافس ومتى تتعاون
• إدارة المخاطر
• المشاركة في الاقتصاد العالمي

الجزء الرابع: جعل الجميع يعمل معا  Bringing it all Together ويشمل:

• صياغة الاستراتيجية
• تنفيذ الاستراتيجية
• مراقبة الأداء الاستراتيجي

المصدر:
 Strategic Management

الإدارة الإستراتيجية

واثرها في رفع أداء منظمات الأعمال

دراسة ميدانية على المؤسسات الصناعية العاملة في الساحل السوري

بحث أعد لنيل درجة الماجستير  في إدارة الأعمال

إعداد

المعيدة

سوما علي سلطين

إشراف

د. علي ميا                                        د. باسم زاهر

أستاذ في قسم إدارة الأعمال  – كلية الإقتصاد                        مدرس في قسم إدارة الأعمال – كلية الإقتصاد

                        جامعة تشرين                                                                     جامعة تشرين                                  

2006/2007 

الرسالة: الإدارة الإستراتيجية واثرها في رفع اداء المنظمات 

بناء وإدارة الدولة

تطوير الجهاز الإداري الحكومي في مصر

تطوير التعليم الأساسي

دكتور

عبدالرحيم محمد

إستشاري التخطيط الإستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

drabdo68@yahoo.com

التعليم هو محور التقدم في اى دولة ، أنظر إلى الدول المتقدمة ستجدها متقدمة في التعليم ، فالدولة التي تمتلك منظومة تعليمية ممتازة سيكون لديها  عنصر بشري مميز سيكون لديها تجارة وصناعة واقتصاد وبحث علمي مميز ، وتكون دولة رائدة. تهتم الولايات المتحدة الأمريكية بالتعليم ولذلك تسيطر على العالم، الولايات المتحدة الأمريكية في عهد  الرئيس جون كنيدي عندما قرر  أن تصل امريكا إلى القمر طور التعليم. وفي أمريكا الآن موظف من بين كل اربعة موظفين  ترتبط طبيعة عمله بشكل مباشر أو غير مباشر  بصناعة الفضاء.

أما الوضع في مصر فهو وضع سيء في العصور السابقة حتى ثورة 25 يناير، ولكنه أصبح اكثر سوءا  بعد الثورة نتيجة غياب الرؤية والضبابية وعدم الاهتمام  بشيء سوى الصراع على الحكم .

ولتطوير العملية التعليمة في مصر فهناك عدة محاور :

المحور الأول:  تطوير العنصر البشري المسئول عن العملية التعليمية بدءا من الوزير حتى حارس المدرسة.

من خلال  الاختيار الجيد للعنصر البشري ، وتوفير المعيشة المناسبة والراتب الجيد، والتدريب على الأساليب الحديثة  التي تخدم إدارة العملية التعلمية سواء من النواحي الإدارية أو التدريس داخل فصول الدراسة.

المحور الثاني: تطوير المنهاج الدراسية

التركيز على مناهج ومقررات تعكس الواقع الفعلي  وعرضها في شكل يجعلها مقبولة للطلاب  والمدرسين،  وأن تعكس واقع الحياة حتى يقبلها العقل. وأن تركز على التربية قبل التعليم وتركز على القيم قبل المادة في حد ذاتها، وأن تركز على ثقافة التذكر والفهم  لا ثقافة التلقين والحفظ.

المحور الثالث: البيئة التعليمية وأساليب التدريس:

تطوير المدارس الموجودة في الدولة ومحاولة زيادة عددها وتقليل الكثافة في الفصول واستخدام التقنيات الحديثة في التعليم  وطرح الموضوعات بطرق أكثر فعالية وكفاءة في توصيل المعلومات ، ويمكن الاستعانة بتجارب دول آخري ،  فالتكاليف المادية ليست بالكثير ، ويمكن الاستعانة بالشباب  المتخصصين في التكنولوجيا في تطوير مشروع كامل للعملية التعليمية، والكثير من الشباب المصري يستطيع فعل ذلك .

المحور الرابع : التركيز على جودة ونوعية التعليم

الكل في مصر يتجه إلى التعليم الثانوي العام  ولا أحد يهتم بالتعليم الفني المتخصص الذي تحتاجه الدولة بالفعل ، هذا الموضوع يحتاج إلى تغيير ثقافة، بحيث يتم وضع بدائل أمام الطلاب على سبيل المثال يكون التعليم الفني حتى الصف الثالث الثانوي،  ومن يريد ان يكمل دراسته يذهب إلى الكليات التي  في مجال تخصصه خلال المرحلة الثانوية ، ومن يريد ان يعمل ويدخل إلى مجال العمل ويكمل دراسته  فيما بعد فليفعل، وبالتالي يكون لدينا نوعيه جيدة من الطلاب المفكرين في التعليم الفني ، عكس ما هو موجود الان، من يذهب إلى التعليم الفني هم أصحاب المجموع المتدني أو أصحاب المهارات العقلية الأقل.

المحور الخامس: تشجيع ودعم القطاع الخاص

من منطلق المسئولية الاجتماعية يجب على القطاع الخاص دعم العملية التعليمية  لأنه في النهاية ستذهب إليه مخرجات هذه العملية  وستعود عليه كأحد المؤسسات الموجودة في الدولة، ويكون الدعم ماديا بإنشاء مدارس متخصصة أو دعم إنشاء المدارس بصفة عامة  ، أو تدريب وتشغيل طلاب المدارس الفنية

هذه الخطوط العريضة لفكرة التطوير ، وهذه العناصر تحتاج إلى دراسة لوضعها موضع التنفيذ.

متطلبات تطبيق الإدارة الإستراتيجية من وجهة نظر
أعضاء الهيئة التعليمية في كلية التربية بجامعة دمشق
(دراسة ميدانية)

الدكتور فاضل حنا

كلية التربية
جامعة دمشق

مجلة جامعة دمشق-المجلد 28 -العدد الرابع- 2012

البحث متطلبات تطبيق الإدارة الإستراتيجية

هدف هذا البحث إلى تعريف آراء أعضاء الهيئة التعليمية في أهمية متطلبات الإدارة الاستراتيجية في كلية التربية بجامعة دمشق، وإمكانية تطبيق هذه المتطلبات فية كليتهم. لمعالجة مشكلة البحث استخدم المنهج الوصفي، اشتملت عينة البحث على2011 . واستخدمت استبانة – 132 ) عضو هيئة تعليمية للعام الدراسي 2010  و زعت على من عينة من أعضاء الهيئة التعليمية في كلية التربية بجامعة دمشق، احتوت ( 72 ) متطلباً، وقد احتوت أربعة مجالات هي (متطلبات عامة للإدارة الإستراتيجية، متطلبات صياغة الإستراتيجية، متطلبات تطبيق الإستراتيجية، متطلباتتقويم الإستراتيجية). وتم استخدام الأساليب الإحصائية التالية: النسب المئوية، وللحكم على صدق .(T – Test) والمتوسطات الحسابية، والانحراف المعياري، واختبارالاستبانة عرضت على مجموعة مؤلفة من ( 9) محكمين مختصين بجامعة دمشق. وتم التأكد من ثباتها بتطبيقها على عيينة استطلاعية شملت ( 15 ) عضو هيئة تعليمية من والذي بلغ ( 0.94 ) لأهمية ،(Cronbach – Alpha) خلال حساب معامل ألفا كرونباخ متطلبات الإدارة الاستراتيجية، و( 0.95 ) لإمكانية تطبيق متطلبات الإدارة
الاستراتيجية. بينت نتائج البحث أن أهمية متطلبات الإدارة الاستراتيجية حصلت على تقدير عالٍلدى إجابات أعضاء الهيئة التعليمية في كلية التربية بجامعة دمشق، كما بينت وجود فروق دالة تبعاً للمتغيرات الآتية (نوع العمل، والمؤ هل العلمي، والخبرة). وقد كشفت النتائج أيضاً أن إمكانية تطبيق متطلبات الإدارة الاستراتيجية حصلت على تقدير متوسط، ووجود فروقٍ دالة تبعاً لمتغيري (نوع العمل، والخبرة)، وعدم وجود فروق دالة تبعاً لمتغير المؤ  هل العلمي. كما وجدت فروق في أهمية متطلبات الإدارة الاستراتيجية وفي إمكانية التطبيق. كما قدم البحث مقترحات منها أن تتبنى كلية التربية بجامعة دمشق الإدارة الاستراتيجية كأداة من أدوات التغيير في تطوير العمل
الإداري.
 

Critical Success Factors in Effective Project implementation

Jeffrey K. Pinto
Dennis P. Slevin

عملية تنفيذ المشروع هى العملية المحورية التي فيها يتم تحويل المشروع من مجرد خطط على الورق إلى واقع ملموس ، وعملية تنفيذ المشروع عملية معقدة فهى تتطلب تركيز كبير، وفي هذه المرحلة يواجه مدراء المشروعات بالكثير من المشكلات يعرض هذا البحث عوامل النجاح الأساسية في التنفيذ الفعال للمشروع

http://dr-ama.com/wp-content/uploads/2013/08/Critical-Success-Factors-in-Effective-Project-Implementati.pdf”

إدارة الأداء
منظور التميز المؤسسي

دكتور

 عبدالكريم درويش أبو الفتوح

رئيس شعبة الإدارة
الاستراتيجية

الخبير بمركز بحوث شرطة الشارقة

إدارة-الأداء-من-منظور-التميز-المؤسسي.إدارة
الأداء من منظور التميز المؤسسي

الكتاب: إدارة الأداء من منظور التميز المؤسسي

يركز الكتاب في الفصل الأول على أهمية الأداء و فوائد والفصل الثاني يركز على قياس الأداء والفصل الثالث

إدارة الأداء ودور إدارة الموارد البشرية، والفصل الرابع يوضح إستراتيجية المنظمة وإدارة الأداء والاتجاهات

الحديثة – بطاقات الأداء المتوازن وسيجما ستة و ونموذج رادار للتميزالمؤسسي.

دمج مؤشرات الأداء البيئي في بطاقة الأداء المتوازن
لتفعيل دور منظمات الأعمال في التنمية المستدامة

أ.د. نادية راضى عبد الحليم
كلية التجارة  جامعة الأزهر – فرع البنات

مجلة العلوم الإقتصادية والإدارية – عدد خاص – المجلد الواحد والعشرون -العدد الثاني – ديسمبر 2005  (1-34)

البحث دمج مؤشرات الداء البيئي في بطاقة الأداء المتوازن

ملخص البحث
تواجه منظمات الأعمال مهمة قياس وتقييم أدائها البيئي، وتبحث وهى في سبيلها لأداء تلك المهمة عن المؤشرات البيئية المناسبة وعن نموذج تقييم الأداء الملائم، وتناقش الدراسة كيف يمك استخدام بطاقة الأداء المتوازن لإدخال مؤشرات الأداء البيئي ضمن المؤشرات والأبعاد الأخرى
التي تحتويها البطاقة لنصل إلى بطاقة أداء متوازن مستدامة، وقد بدأت الدراسة بمناقشة تطور مؤشرات ونظم قياس الأداء لتناسب استراتيجيات العمل واتجاهات التغير في المؤشرات ونظم قياس الأداء، وصو ً لا إلى تقييم الأداء البيئي ومؤشرات التقييم السائدة، ثم حاولت الدراسة إعطا خلفية عن ماهية بطاقة الأداء المتوازن والتطورات المصاحبة لها من الجيل الأول إلى الجيل الثالث وكيفية إعدادها، ثم تصل الدراسة إلى الجزء الأساسي في البحث حيث ناقشت ماهية استدامة الشركات وكيفية ربط عناصرها بمؤشرات بطاقة الأداء المتوازن ودمج المعلومات البيئية
والاجتماعية بها لنصل إلى بطاقة الأداء المتوازن البيئية.

استخدام مقياس الأداء المتوازن في بناء
نموذج قياس رباعي المسارات لإدارة الأداء
الإستراتيجي والتشغيلي للأصول الفكرية

Using Balanced Scorecard for Constructing
A Quadripartite Measuring Model for
Managing Strategic & Operational
Performance of Intellectual Assets

إعداد
د. جودة عبدالرءوف محمد زغلول
أستاذ المحاسبة المشارك
كلية إدارة الأعمال – جامعة الملك سعود

٢٠١٠

المادةاستخدام-مقياس-الأداء-المتوازن-في-بناء-نموذج-قياس-رباعي-المسارات-لإدارة-الأداء-الاستراتيجي-والتشغيلي-للأصول-الفكرية-د.-جودة-زغلول

الهدف من البحث

خلال تكامل الأصول الفكرية ومقياس الأداء المتواز ن ، وذلك لتوفير المعلومات اللازمة لإدارة الأداء الإستراتيجي والتشغيلي لتنظيم الأعمال بعد
دمج الأصول الفكرية مع الأصول المادية في منظومة القياس ، ويمكن تحقيق هذا الهدف العام من خلال تحقيق الأهداف الفرعية الخمسة التالية:
١) تحديد ماهية الأصول الفكرية وماهية مكوناتها الأساسية بصورة تساعد ) في بناء نموذج القياس المحاسبي المقترح.
٢) استخدام خرائط الإستراتيجية في عملية القياس الوصفي للأصول الفكرية ) من خ لال تحديد علاقات السبب والنتيجة بين كل من الأصول الفكرية
ونتائج الأداء المالي.
٣) استخدام مؤشرات الأداء الأساسية في ترجمة القياس الوصفي إلى قياس ) كمي لأداء الأصول الفكرية حكميًا وموضوعيًا.
٤) ربط مؤشرات الأداء الأساسية المالية بنظام الموازنات التقديرية كأساس )للقياس الكمي القبلي وباستخدام مدخل التنبؤ بالربحية كمدخل مقترحلإعداد الموازنة التقديرية الشاملة.
٥) ربط مؤشرات الأداء الأساسية المالية بفجوة القياس بين القيمة الدفترية ) والقيمة السوقية لتنظيم الأعمال كأساس للقياس المالي البعدي للأصول
الفكرية ، وكمدخل مقترح لدعم القيمة السوقية لتنظيمات الأعما لالمحددة من خلال سعر السهم في بورصة الوراق المالي

أهمية البحث
تتمثل أهمية هذا البحث في مساهمته العلمية التي تساعد على تركيز الأضواء على موضوع من أهم الموضوعات الحديثة في الفكر المحاسبي وهو موضوع الأصول الفكرية ، مع التركيز على أهم وأخطر قضية فيه وهي قضية القياس المحاسبي، وباستخدام أهم أداة في الوقت الراهن لقياس وإدارة الأداء الإستراتيجي وهي مقياس الأداء المتوازن، ومن ثم فإن النموذج. المركب رباعي المسارات المشتق من خلال هذه الدراسة، يمثل محاولة لاحتواء ال فجوة البحثية المتعلقة بالقياس الأدائي والمالي للأصول الفكري ة ، كما يعد دلي ً لا يمكن للباحثين الاستعانة به عند التعرض لموضوع قياس وإدارة الأصول الفكري ة ، بالإضافة إلى أن هذا البحث يساهم في ملء الفراغ الذي تعاني منه المكتبة المحاسبية العربية من قلة الأبحاث في هذا المجال. وبجانب المساهمة العلمية لهذا البحث، تظهر الأهمية العملية له، حيث أن تطبيق النموذج المقترح كدراسة حالة يمثل أهمية قصوى لتنظيمات الأعمال من عدة زوايا على النحو التالي:
١) يرسم صورة تفصيلية أكبر عن مسببات القيمة داخل تنظيمات الأعمال. )
٢) يوضح كيفية الربط بين الأصول الفكرية ونتائج الأداء المالي وصفيًا ) وكميًا.
٣) يربط بين مقياس الأداء المتوازن كأداة لإدارة الأداء الإستراتيجي في ) المدى الزمني طويل الأج ل ، وبين الموازنة التقديرية كأداة لإدارة الأداء التشغيلي في المدى الزمني قصير الأجل .
٤) يؤدي إلى احتواء فجوة القياس المالي بين القيمة الدفترية والقيمة ) السوقية لتنظيمات الأعمال.
٥) يعطي صورة واقعية كاملة لمستخدمي القوائم المالية عن المعلومات ) المستمدة من تلك القوائم المالية.
٦) يساعد على دعم القدرة التنافسية من خلال التركيز على الموارد ) الإستراتيجية التي تقود إلى خلق القيمة لتنظيمات الأعمال.

تنظيم وتنفيذ وتقويم ورشة عمل لعشرين مديراً حول “التخطيط الاستراتيجي”

     Organizing, conducting and evaluating a 2-day workshop for 20 newly appointed headteachers on Strategic Planning

إعداد

د. زياد محمد ثابت

رئيس مركز التطوير التربوي بالوكالة

أكتوبر 2006

المادة: التخطيط الاستراتيجي زياد ثابت

أصبح التخطيط سمة من سمات الحياة المعاصرة، وما من أمة تسعى إلى مستقبل أفضل إلا وتضع التخطيط سياسة لها تسير على هديه وتستفيد منه. وقد أصبح العالم أشد حاجة للتخطيط بعد أن تعقدت وسائط معيشته، وتشابكت وسائلها، وتشعبت جوانبها، وتعددت إمكاناتها. وينسحب ذلك على التخطيط التعليمي بصفته العنصر الأساسي والفعال في عمليات التقدم والتنمية وزيادة كفاية وفعالية الأفراد.

ويعد التخطيط الاستراتيجي أداة إدارية تستخدمها المؤسسة من أجل القيام بعملها بصورة أفضل وذلك من خلال تركيز طاقاتها والتأكد من أن جميع العاملين فيها يسيرون في اتجاه نفس الأهداف، إضافة إلى تقويم وتعديل اتجاه المؤسسة استجابة للتغيرات البيئية.

وقد تبنت دائرة التعليم في وكالة الغوث الدولية في السنوات الأخيرة مشروعاً يهدف إلى مساعدة المدرسة على تحمل مسؤولياتها المباشرة في تحسين وتطوير نفسها لكي تصبح أكثر استقلالية في إعداد خططها وبرامجها التطويرية من أجل تلبية حاجاتها الحقيقية من خلال الاستثمار الأمثل والفعال لكل الإمكانات والمصادر المتاحة سواء داخل المدرسة أو في مؤسسات المجتمع المحلي. ويتكون هذا المشروع من خمسة مجمعات تدريبية. يتناول المجمع الأول التخطيط الاستراتيجي لتطوير المدرسة، ويتناول المجمع الثاني تنمية العاملين، ويتناول المجمع الثالث تحسين عمليات التعليم والتعلم، ويتناول المجمع الرابع تطوير العلاقة مع المجتمع المحلي، بينما يختص المجمع الخامس بضمان الجودة.

وفي ضوء مشروع المدرسة مركز للتطوير بدأت المدارس باعتماد التخطيط الاستراتيجي منهجاً لها وذلك من خلال تشكيل فريق للتطوير يقوده مدير المدرسة ويقع على عاتقه إعداد وتنفيذ وتقويم خطة المدرسة التطويرية. ونظراً لأهمية هذا المشروع فقد بدأ معهد التربية يضمن برامجه التدريبية في أثناء الخدمة – خاصة دورات الإدارة المدرسية والإشراف التربوي- مواد تدريبية ترتبط بالمجمعات التدريبية التي نفذت في إطار مشروع المدرسة مركز للتطوير.

ويأتي هذا النشاط كحلقة في نفس الإطار نسعى من خلاله إلى تحسين كفايات مديري المدارس في التخطيط الاستراتيجي، وهو الموضوع الذي يتمحور حوله المجمع التدريبي الأول في مشروع المدرسة مركز للتطوير.

أهداف النشاط:

يؤمل بعد الانتهاء من تنفيذ النشاط أن تكون الفئة المستهدفة قادرة على:

▪       تعرف مفهوم التخطيط، والتخطيط الاستراتيجي.

▪       تعرف أنواع الخطط وتصنيفاتها.

▪       التمييز بين التخطيط الاستراتيجي، والتخطيط الإجرائي، والتخطيط بعيد المدى.

▪       تعرف فوائد التخطيط الاستراتيجي وأهميته.

▪       تعرف مراحل التخطيط الاستراتيجي.

▪       توظيف التخطيط الاستراتيجي في إعداد خطة تطويرية للمدرسة.

 تقويم جودة أداء أعضاء هيئة التدريس في مؤسسات التعليم العالي

د. عماد أبو الرب                                       د. عيسى قتادة

البحث تقويم أداء جودة أداء أعضاء هيئة التدريس في مؤسسات التعليم العالي  

خلاصة البحث

عضو هيئة التدريس أحد أهم العناصر التي تتظافر للارتقاء بالعملية التدريسية وصو ًلا الى التميز وجودة المخرجات، وخاصة في ظل التنافس الشديد بين مؤسسات التعليم العالي في عصر العولمة، الذي يشهد ثورة معرفية وتكنولوجية هائلة  ، وتنوعًا في أساليب التدريس الحديثة باستخدام تكنولوجيا المعلومات والاتصالات. لذلك أصبح

لزامًا على مؤسسات التعليم العالي  تهيئة  كل الظروف لتحسين جودة أداء عضو هيئة التدريس من خلا ل عمليا ت التقويم والتحسين والتطوير التي تمارس بشكل   مستمر الأمر ا لذي ينع كس إيجابًا على جودة المؤسسة التعليمية ومخرجاتها، يهدف هذا البحث الى تقديم إطار نموذج لتقويم أداء أعضاء الهيئة التدريسية في مؤسسات التعليم العالي، ويمتا ز هذا الإطار بالشمول لأنه يغطي كافة واجبات عضو هيئة التدريس من: تدريس وبحث علمي وخدمة للمجتمع، كما يمتاز بالمرونة لأنه يمكن تكييفه تبعًا لأهداف المؤسسة التي تنبثق منها واجبات عضو هيئة التدريس ، ويمتاز بالوضوح من

خلال استخدام معايير رقمية واضحة ومحددة مسبقًًا، إضافة الى الموضوعية والمشاركة من خلال إشراك شريحة واسعة من المعنيين في العملية التدريسية  ويعتمد إطا ر النموذج المقترح في عملية التقو يم، على التقويم الذاتي لعضو هيئة

التدريس نفسه لنشاطه التدريسي والبحثي وخدمة المجتمع من خلال نموذج خاص، كما يعتمد على تقويم زملائه له من خلال نموذج تقويم الزميل للزميل، ّ ثم يعتمد رأي رئيس القسم الذي يضع رأيه ويتحقق أيضًا من صحة المعلومات التي عبئت من قبل عضو هيئة التدري س، ورأي العميد، ورأي الطلبة من خلال نموذج تقويم العملية التدريسية. وأخيرًا يتم وضع التقدير النهائي له بموضوعية من قبل وحدة ضمان الجودة على مستوى المؤسسة بناءًا على النقاط التي حصل

عليها.

جامعة الأزهر  بغزة

عمادة الد ا رسات العليا والبحث العلمي

كلية الاقتصاد والعلوم الإدارية

قسم إدارة الأعمال

دراسة بعنوان:

تقييم المشاريع في المنظمات غير الحكومية بقطاع غزة

Project Evaluation of the Non Governmental Organizations in Gaza strip

إعداد:

رشاد حماد علي حماد

تحت إش ا رف:

د. وفيق حلمي الأغا د. وائل محمد ثابت

قدمت هذه الدراسة كمتطلب تكميلي للحصول على درجة الماجستير في إدارة الأعمال

الرسالة  تقييم المشاريع في المنظمات غير الحكومية بقطاع غزة

المقدمة:

يمثل جزءًا من المفهوم العام Project Management إن مفهوم إدارة المشاريع لمصطلح الإدارة ويشترك معها في ذلك المفهوم، فهي فن توجيه الموارد البشرية والمادية وتنسيقها خلال دورة حياة المشروع، من خلال استخدام التقنيات الحديثة لتحقيق الأهداف المحددة، بالطريقة التي تمكّن من إنجاز المشروع، وذلك بتنفيذ مضمون ما جاء فيها ومرعاة عوامل .(Burke الجودة والتوقيت والتكلفة ( 1993

وتعتبر إدارة المشاريع علمًا وفنًا حديثًا ومتطو اً ر، وليس مجرد قواعد ثابتة تصلح لكل المشاريع، فهي قواعد مرنة تنبثق من طبيعة عمل المشروع (عبد الكريم، 2004 )، ومما لا شك فيه أن لكل مشروع أهدافًا محددة لا بد من تحقيقها، وهنا تكمن أهمية تقييم المشاريع لقياس مدى تحقيق الأهداف المرجوة، إذن نحن بحاجة إلى تقييم المشاريع لاختبار فاعليتها وكفاءتها في تنمية العملية البشرية و الانتقال من مرحلة الأحكام و التقييمات المجردة إلى مرحلة أخرى . ( موضوعية تستند إلى المعرفة و البحث العلمي (قنديل، 2007

ويعرف تقييم المشاريع على أنه عملية قياس مرحلية لمدى ارتباط المشروع بالاحتياجات التي وضع من اجلها ومدى الكفاءة والفاعلية للمشروع وكذلك الأثر والاستدامة بهدف مراجعة

.(PCM, الإنجا ا زت التي حققها المشروع مقابل ما خطط له ( 2004

ويعتبر قطاع المنظمات غير الحكومية من أهم القطاعات التي لها دور رئيس في تنمية المجتمع الفلسطيني، وقد برزت أهمية هذا القطاع بشكل خاص أيام الاحتلال حيث لم تكن سلطة الاحتلال مهتمة بأي من الجوانب التنموية للمجتمع الفلسطيني حيث استطاعت المنظمات غير الحكومية أن تقوم بدور ا رئد في المحافظة على اللبنة الأساسية للمجتمع، ومنذ قدوم السلطة الوطنية الفلسطينية في منتصف التسعينيات، لم تستطع هذه السلطة المركزية أن تقوم بكافة

الأعباء الملقاة على عاتقها نظ ا رً لضعف مواردها واعتمادها على المعونات والمصادر الخارجية التي غالباً ما كان لها أجندة خاصة في تقديم المساعدات والمنح مما ألقى عبئاً أكبر على كاهل ومن هنا أصبح لدى المانحين توجه ،(http://www.aman-palestine.org) هذا القطاع بتوجيه التمويل و الدعم للمنظمات غير الحكومية مما وضع هذه المنظمات غير الحكومية تحت Raynard, ) ضغط شريحة واسعة من المانحين لتطوير مستويات التقييم لهذه المنظمات

 أهداف الد ا رسة:

-1 تقييم المشاريع في المنظمات غير الحكومية.

-2 فحص أثر معيار الارتباط على تقييم المشاريع في المنظمات غير الحكومية في قطاع غزة.

-3 بيان أثر معيار الكفاءة على تقييم المشاريع في المنظمات غير الحكومية في قطاع غزة.

-4 الكشف عن أثر معيار الفاعلية على تقييم المشاريع في المنظمات غير الحكومية في قطاع

غزة.

-5 توضيح مدى اعتماد المنظمات غير الحكومية على معيار الأثر في تقييم مشاريعها .

-6 التعرف على أثر معيار الاستدامة على تقييم المشاريع في المنظمات غير الحكومية في

قطاع غزة.

أهمية الد ا رسة:

-1 تنبثق أهمية هذه الد ا رسة من أهمية الموضوع الذي تتناوله، وهو عملية تقييم المشاريع التي

تعتبر إحدى م ا رحل دورة إدارة المشاريع، حيث إن القيام بتقييم المشاريع بدقة وبأسلوب علمي

منظم يسهم بالإضافة إلى م ا رحل أخرى مثل: (د ا رسة جدوى المشروع والتخطيط للمشروع

وتخصيص الموارد وتنفيذ المشروع والمتابعة) في زيادة فاعلية وكفاءة المشاريع.

-2 تبرز أهمية هذه الد ا رسة من كونها محاولة جادة لسد النقص الواضح في ميدان البحث

العلمي، حيث تعتبر هذه الد ا رسة من أولى الد ا رسات التي تحاول التعرف على تقييم المشاريع في

المنظمات غير الحكومية بقطاع غزة، وفق أسس ومنهجية علمية واضحة، وبالتالي يؤمل أن

تسهم النتائج التي ستحققها هذه الد ا رسة وتوصياتها في تحقيق النقلة النوعية التي نرجوها

للمشاريع في المنظمات غير الحكومية بقطاع غزة.

-3 ستسهم هذه الد ا رسة في توجيه أنظار الباحثين لإج ا رء المزيد من الد ا رسات التطبيقية في هذا

المجال الهام بما يشكل إضافة للأدب الإداري.

-4 تستمد هذه الد ا رسة أهميتها من كونها تجرى على قطاع هام وحيوي للشعب الفلسطيني، ألا

وهو قطاع المنظمات غير الحكومية، لما يبذله هذا القطاع من جهود مؤثرة لتنمية المجتمع

الفلسطيني في مختلف المجالات، وذلك لخصوصية الوضع الفلسطيني.

-5 تنبع أهمية هذه الد ا رسة للباحث كونها تتوافق مع تطلعاته المهنية للعمل في هذا المجال

الهام، وكذلك هذه الد ا رسة ستساعده في الحصول على درجة الماجستير في إدارة الأعمال.

أثر العوامل الاستراتيجية في تحسين فاعلية تقويم الأداء الإداري للمشاريع

دراسة تحليلية لحالة مشروع “تطوير مناهج الرياضيات والعلوم الطبيعية”

إعداد

أمل سعود عبد العزيز العبيدي

إشراف

الأستاذ المشارك الدكتور عصام الدباغ

الرسالة: أثر العوامل الإستراتيجية في تحسين فعالية إدارة المشروعات

الملخص

تهدف الدراسة الحالية إلى بيان أثر العوامل الاستراتيجية في تحسين فاعلية تقويم الأداء الإداري وعبر تحليل المسار والأثر استنادًا لآراء مجتمع الدراسة في شركة العبيكان للأبحاث والتطوير.

حيث صيغت المشكلة التي بحثتها الدراسة الحالية انطلاقًا من تساؤل رئيس “ما أثر العوامل الاستراتيجية في تحسين فاعلية تقويم الأداء الإداري للمشاريع”. ومن هذا التساؤل الرئيس تتفرع مجموعة من التساؤلات الفرعية ينتظر من الدراسة ان تحمل الإجابات العلمية حولها.

لكي تحقق الدراسة أهدافها وفق المنهجية العلمية، فلقد تصدّت لمهمتها عبر جمع ومعالجة وتحليل آراء (30) من الإدارة العليا والإدارة التنفيذية للمشروع تراوحت مستوياتهم بين مدير عام ومدير ومدير مشروع ومدير فني وخبير فني ومدير قسم. وتم جمع بيانات عن طريق استبانة تم تصميمها كأداة لقياس نموذج الدراسة. واستخدمت الدراسة الاساليب الإحصائية الوصفية والاستدلالية (لاختبار تحليل المسار) فرضياتها.

توصلت الدراسة إلى عدد من النتائج أهمها:

-       وجود أثر إيجابي للعوامل الاستراتيجية (التحليل الاستراتيجي، تحديد المهمة، توقعات التخطيط والتنفيذ والتقويم باستخدام أسلوب السيناريوهات) في تحسين فاعلية تقويم الأداء الإداري (جودة الأداء الإداري، إدارة الجودة الشاملة، الموقف التنافسي).

-       معايير الموقف التنافسي كانت أكثر المتغيرات تأثرًا بالعوامل الاستراتيجية حيث بلغت قيمة الأوزان الانحدارية (Regrresion Weight) للعوامل الاستراتيجية عليها (66%). تأتي بعدها بالدرجة الثانية في التأثير على تحسين فاعلية تقويم الأداء الإداري مجموعة المتغيرات المتعلقة بجودة الأداء ضمن نفس النموذج حيث بلغت قيمة الأوزان الانحدارية (Regrresion Weight) للعوامل الاستراتيجية عليها (59%)، وبالدرجة الثالثة متغيرات إدارة الجودة الشاملة حيث بلغت قيمة الأوزان الانحدارية (Regrresion Weight) للعوامل الاستراتيجية عليها (53%).

وبعد مناقشة النتائج خلصت الدراسة إلى وضع مجموعة من التوصيات أهمها:

-       تعميق الوعي بدور العوامل الاستراتيجية في أداء إدارة المشاريع لاسيما (الخاصة) ومستوى أهمية دخولها ضمن معايير تقويم الأداء لغرض تحسين فاعليتها في إظهار حقيقة الأداء والإنجاز.

-       تبني معايير مدخل “إدارة الجودة الشاملة” كاستراتيجية، انطلاقًا من تعميق الوعي بدور الجودة واهميتها لدخول منظمات الأعمال في معترك الأسواق الدولية.

-       تستطيع شركة العبيكان للأبحاث والتطوير تطبيق نموذج الدراسة على مشاريعها المنفذة والتي تتبنى جميعها البعد الاستراتيجي بالتخطيط

-       تتناول الدراسة حالة يمكن تطبيقها على أي مشروع يخطط له استراتيجيًا، فهو يحتاج إلى أن يحسّن فاعلية إجراءات التقويم من خلال  معايير الجودة الشاملة والتنافسية.

آلية إدارة البرامج والمشاريع التربوية

-   نموذج مقترح –

إعداد

         الدكتورة /  وجيهة ثابت العاني                                                                    ناصر بن صالح بن منصور  الكندي

قسم الأصول والإدارة التربوية                                                                    المكتب الفني للدراسات والتطوير

 كلية التربية –  جامعة السلطان قابوس                                                           وزارة  الـــــتربية والتعـــليم 

ورقة عمل مقدمة إلى  :

اللقاء التربوي الرابع في الفترة من 3-5/ أبريل / 2004 م

وزارة التربية والتعليم

أهمية الدراسة والحاجة  إليها :

تشكل التغيرات الكبرى في عالم اليوم بأشكالها المتنوعة وتياراتها الفكرية  وبأبعادها المختلفة انعطافاً معرفياً وثقافياً واقتصادياً واجتماعياً وحضارياً في تاريخ الأمم والشعوب . كما أن  ما أفرزته ثورة تكنولوجيا المعلومات والاتصال من تحديات أحدثت فجوات في عالمنا هذا ، متخذة  شتى المسميات منها : الفجوة الرقمية ، والفجوة التقنية ، والفجوة الغذائية ، والفجوة الصحية ، والفجوة المعرفية  وغيرها من الفجوات التي تفرض علينا مطلباً حتمياً في مراجعة وإعادة النظر في  أنظمتنا التربوية من حيث التشريعات والسياسات  وهياكلها التنظيمية لتعطي مزيداً من المشاركة المجتمعية في العمل التربوي وتطويره، هذا العمل الذي تتمحور غاياته وأهدافه  حول الإنسان وتنمية شخصيته المتكاملة في المجتمع .

تعد المدرسة من أكثر المؤسسات التربوية شيوعاً في العالم أجمع ، حيث  لا يخلو مجتمعاً منها لارتباط التعليم فيها ارتباطاً مباشراً . كما وأن التعليم نفسه يعد أيضاً من الأنشطة البشرية الأكثر عالمية في الوقت الذي نجده شديد الذاتية الذي يعود إلى اختلاف أساليب التوظيف المجتمعي للتعليم ، علماً أن كل هذا يرجع إلى اختلاف النظم السياسية  والتربوية والاجتماعية والاقتصادية والثقافية بين المجتمعات الإنسانية . من هنا ظهر الاتجاه الحديث  في مجال التوظيف الاجتماعي للتربية والذي ركز  على النظام التعليمي ومراحله المختلفة من أجل تحقيق العبور الآمن  للقرن الحادي والعشرين معتمداً  على أربعة أعمدة رئيسية هي : التعلم للمعرفة ، والتعلم للعمل ، والتعلم للعيش مع الآخرين والتعلم لتكون ، هذه الأعمدة الرئيسية للتربية جاءت لتخرج  المدرسة من إطارها التقليدي ذات الصفة البيئية الضيقة  المحصورة في جدرانها الأربعة لتدخلها  في رحاب المجتمع الواسع ببيئته المجتمعية التي يتسع نطاقها باطراد يوم بعد يوم   (الجوبلي : 2001 : 19).

إن مدخلات  العمل التربوي متنوعة ومتشابكة وفي علاقة دينامية   في  آن واحد ، متمثلة في  فلسفة التربية وأهدافها ، و أفراد المجتمع وموارده الطبيعية والاقتصادية ، وطبيعة بنية النظام الاجتماعي والسياسي ، وهذه كلها تشمل متغيرات لها امتداداتها حيث  أن كل واحدة منها تشكل نظام في حد  ذاته . كما أن ما يواجه العمل التربوي من مشكلات وتحديات  ما هو إلا سبب يعود إلى التهميش للأسس الاجتماعية للتربية  ودورها  في المجتمع . من هنا جاء الاتجاه الحديث للتربية والذي يدعو إلى المشاركة  الجدية للمناطق التعليمية  في استحداث برامج ومشروعات تربوية إصلاحية من جانب وتطويرية إبداعية من جانب آخر،  تنطلق من  خصوصية البيئة المجتمعية المحيطة بالمدرسة والقائمين عليها بمتغيراتها الديمغرافية والاجتماعية  والاقتصادية والثقافية والمعرفية .  من هنا بدأ التفكير  في أن المدرسة كمؤسسة  اجتماعية  قادرة على أن تقوم بمشاريع تربوية  استثمارية تأخذ  شكلين منها تطويرية ومنها علاجية  للمشكلات التي تواجه العملية  التعليمية بصورة خاصة والتربوية بصورة عامة . لقد ظهرت  العديد من البرامج  والمشروعات  التربوية متخذة مواقع مختلفة ومتنوعة، تأخذ موقعها في العمل التربوي .

لقراءة الدراسة كالملة إضغط هنا: آلية إدارة البرامج والمشاريع التربوية

يوضح هذا الكتاب الخطوات التي يمر بها المشروع بشكل تفصيلي ، إبتداء من مرحلة التحضير للمشروع، وتخطيط المشروع ، وتنفيذ المشروع، ومتابعة وتقييم المشروع ، وإغلاق المشروع وتحديد الدروس المستفادة ، كما يحدد الإعتبارات التي يجب على القائمين مراعاتها بداية من  البدء في التحضير للمشروع حتى نهاية المشروع وإغلاقة وتحديد الدروس المستفادة

book_project_management

مرجع – بحثي- الخطر في المشاريع مفاهيم اساسية واستراتيجيات الاستجابة

الخطر في المشاريع :

 مفاهيم اساسية واستراتيجيات الاستجابة

“Risk in Projects :Basic Concepts and  Response Strategies”

د. صالح مهدي العامري

أستاذ مشارك في إدارة العمليات والإنتاج

قسم إدارة الأعمال  /  كلية العلوم الإدارية والمالية

جامعة البتراء

2007

إن واحداً من أهم أنماط الإنتاج هو نمط إنتاج المشاريع ، فبناء المساكن والعمارات والجسور والطرق وصناعة الطائرات  والسفن وإنشاء المصانع وكتابة أطاريح الدكتوراه وإعداد مشاريع التخرج من قبل الطلاب في مختلف التخصصات وكذلك تطوير المنتجات الجديدة ما هي إلا صور للمشاريع المختلفة.  وكثيراً ما نسمع ونقرأ عن برامج ضخمة تقوم الدول أو المنظمات الدولية بتنفيذها حيث يحتوي كل برنامج منها على عدد من المشاريع المختلفة.  مثال ذلك مشاريع مكافحة الفقر أو مشاريع تطوير مناهج دراسة الرياضيات مثلاً أو أي علم آخر.  إن نجاح أي من هذه المشاريع يعتمد بدرجة أساسية على وجود إدارة فاعلة تقوم بالتخطيط والمراقبة لأنشطة المشروع وجدولة أنشطته بشكل صحيح واتخاذ الإجراءات اللازمة للتعجيل بإنجاز بعض الأنشطة للوفاء بالتزام إنجاز المشروع في وقته المحدد.  إن دور الإدارة لا يقتصر على مرحلة معينة من مراحل تنفيذ المشروع بل تبدأ منذ بداية المشروع ولا تنتهي إلا بنهاية المشروع ، وهنا على الإدارة أن تحدد كافة المتطلبات لكل نشاط من الأنشطة وكذا الأنشطة المتوازية أي التي تنفذ مع بعضها في نفس الوقت كما يجب تحديد نقاط الاختناق والمعوقات المحتملة لعلاجها أو تلافيها( Kumarawamy , 1998 , P. 18  ) .  كذلك تحديد ترتيب أو تسلسل زمني لإنجاز كل نشاط وموعد بدايته ونهايته مع توزيع منظم للموارد المادية والبشرية عليها.  ومن الواجبات المهمة للإدارة تحليل الانحرافات التي تحصل وإعداد تقارير الرقابة ثم اتخاذ الإجراءات التصحيحية اللازمة لتصويب الوضع.  إن إنجاز المشروع بأقل التكاليف هو هدف عام مشترك لكل المشاريع على اختلاف أنواعها.

إن ما تقدم أعلاه من أفكار يستلزم وجود أدوات وأساليب تساعد الإدارة والمسؤولين عن المشروع في إدارة وتخطيط وجدولة ورقابة المشروع حيث أن هناك خصوصيات لإنتاج المشاريع تجعل من الرقابة والمتابعة أمراً ذي أهمية خاصة ، وكغيرها من الأدوات التي طورت ضمن علم بحوث العمليات فإن هناك أداة شهيرة سندرسها ضمن هذا الموضوع طورتها قيادة القوات البحرية الأمريكية والتي تدير واحدة من أفضل مدارس بحوث العمليات في العالم وهذه الأداة هي Programme Evaluation and Review Technique “PERT”.  لقد كان لهذه الأداة دور مهم في تخطيط ومتابعة المشاريع وأصبحت واحدة من أهم المواضيع الدراسية ضمن مادة “إدارة المشاريع” التي تدرس على نطاق واسع في أقسام الإدارة والهندسة والتخصصات الأخرى.  وأخيراً لابد من الإشارة في هذه المقدمة إلى أن هناك هيئة مرجعية عالمية هي معهد إدارة المشاريع الأمريكي Project Management Institute حيث يمنح هذا المعهد شهادة خاصة بإدارة المشاريع بعد اجتياز امتحان خاص تسبقه غالباً دورة متخصصة في هذا المجال تشتمل على حزمة من المعارف التي يجب أن يتقنها من يتصدى لإدارة

المشاريع وتم تضمينها في كتاب شهير أصدره المعهد المشار إليه سابقاً يحمل عنوان A Guide to the Project Management Body of Knowledge ويعرف اختصاراً PMBOK ويتم تحديثه دوريا وأصبح مرجعاً للراغبين في أداء الامتحان والحصول على الشهادة المذكورة ، كذلك تتخصص الكثير من مراكز التدريب بإقامة الدورات التدريبية الخاصة بإدارة وتخطيط المشاريع.

نظرية العلاقات الإنسانية

وتمثل هذه المدرسة بدايات المدرسة السلوكية وجاءت كرد فعل للمدرسة الكلاسيكية التي ركزت كما عرفنا على الإنتاج وأغفلت إلى حد كبير جوانب العلاقات

جاءت هذه المدرسة لعلاج نقاط الضعف الموجودة فى المدرسة الكلاسيكية، ركزت هذه المدرسة على العلاقات الإنسانية  ولم تهتم فقط بالنواحى المادية كما كان فى المدرسة الكلاسيكية.

من رواد هذه المدرسة  إلتون مايو Elton Mayo  وزملائة فى جامعة هارفارد الأمريكية،عاش إلتون مايو فى الفترة من 1880 حتى 1949 وهو من أصل إسترالى، كان أستاذ البحوث الصناعية بكلية إدارة الأعمال بجامعة هارفارد. حيث قام بالعديد من التجارب على العنصر البشرى العامل فى المنظمات ، وكانت نتيجة هذه التجارب أن العامل ليس أداة بسيطة  من أدوات الإنتاج ولكنة شخصية معقدة بها الكثير من التناقضات التى يجب أخذها فى الإعتبار عندما يعمل مع المجموعة.

وبالتالى تعود جذور هذه النظرية إلى إلتون مايو الذي أشرف على التجارب التي تمت في شركة ويسترن إلكتريك Western Electric بالولايات المتحدة الأمريكية في مصانع هاوثورن Hawthorne بشيكاغو في العشرينات.

 لذلك سميت التجارب التي قام بها بتجارب هاوثورن Hawthorne Experiments حيث تعتبر هذه التجارب بمثابة بداية حركة العلاقات الإنسانية Human Relations Movement إذ لفتت الأنظار إلى مطالب الأفراد النفسية والاجتماعية،وفتحت آفاقاً جديدة للتفكير في إدارة الأفراد وفي تحقيق الأهداف المادية والمعنوية على السواء.

ولقد تضمنت تجارب هاوثورن التي امتدت من عام 1927 إلى عام 1932 إجراء تجارب كثيرة وهى

أ ـ تجارب الإضاءة

جـ ـ تجارب غرفة الأسلاك

ب ـ تجارب غرفة التجميع

نظرية ماسلو وسلم الحاجات

    يتطلب فهم السلوك الإنساني معرفة الدوافع الأساسية للسلوك فالإنسان لا يتحرك ولا يسكن إلا بدافع. وتختلف الدوافع باختلاف الحاجة وتأثيرها.

        مستويات الحاجة التي تولد الدوافع حسب نظرية ماسلو

1 ـ الحاجات الفسيولوجية :

هي عبارة عن الحاجات الأساسية لبقاء حياة الإنسان وتمتاز بأنها فطرية كما تعتبر نقطة البداية في الوصول إلى اشباع حاجات أخرى وهي عامة لجميع البشر إلا أن الاختلاف يعود إلى  درجة الإشباع المطلوبة لكل فرد حسب حاجته ، وأن العمل الذي يحقق هذه الحاجات إلى قدر معين سيكون موضوع قبول ورضا من العاملين

ب ـ الحاجات الى الأمن :

يعتمد تحقيقها على مقدار الإشباع المتحقق من الحاجات الفسيولوجية فهي مهمة للفرد فهو يسعى إلى تحقيق الأمن والطمأنينة له لأولاده  كذلك يسعى إلى تحقيق الأمن في العمل سواء من ناحية تأمين الدخل أو حمايته من الأخطار الناتجة عن العمل وان شعور الفرد بعدم تحقيقه لهذه الحاجة سيؤدي إلى انشغاله فكريا ونفسيا مما يؤثر على أدائه في العمل لهذا على الإدارة أن تدرك أهمية حاجة الأمن للعامل لخلق روح من الإبداع بين العاملين .

ج ـ الحاجات الاجتماعية :

إن الإنسان اجتماعي بطبعة يرغب إن يكون محبوبا من الآخرين عن طريق انتمائه للآخرين ومشاركته لهم في مبادئهم وشعاراتهم  التي تحدد مسيرة حياته ، وان العمل الذي يزاوله العامل فيه فرصة لتحقيق هذه الحاجة عن طريق تكوين علاقات ود وصداقة مع العاملين معه وقد أوضحت الدراسات أن جو العمل الذي لا يستطيع إشباع هذه الحاجات يؤدي إلى اختلاف التوازن النفسي لدى العاملين ومن ثم إلى مشكلات عمالية تؤدي إلى نقص الإنتاج وارتفاع معدلات الغياب وترك العمل وهذا يجعل التنظيم يفشل في تحقيق أهدافه .

د- حاجات التقدير :

شعور العامل بالثقة وحصوله على التقدير والاحترام من الآخرين يحسسه بمكانته

هذه الحاجة تشعر الفرد بأهميته وقيمة ما لديه من امكانات ليساهم في تحقيق أهداف المشروع لهذا تعتبر من وظائف المدير لذلك إن المدراء الذين يركزون على حاجات التقدير كمحرك لدوافع العاملين تتحقق أهداف مشاريعهم على عكس من يقلل من إمكانيات الفرد في التنظيم هذا ويجعل الاستفادة منه محدودة ويخلق مشكلات بين الفرد والتنظيم .

هـ-الحاجة إلى تحقيق الذات :

أي تحقيق طموحات الفرد العليا في إن يكون الإنسان ما يريد إن يكون وهي المرحلة التي يصل فيها الإنسان إلى درجة مميزة  عن غيره ويصبح له كيان مستقل وتعتبر الحاجة إلى الاستقلال من أهم مكونات هذه الحاجة حيث تظهر منذ مرحلة الطفولة وتتطور مع تقدمه في العمر وينضج وبالتالي يبدأ بتحرر من الاعتماد على الغير .

وينظر الفرد  الاستقلال في العمل عند منحة الحرية في تنفيذ الأعمال وبالتالي يستغل ما لديه من مواهب وقدرات فردية

نظرية القرارات (هربرت سايمون): Decisions Theory

يعد هربرت سايمون Herbert Simon من المفكرين الإداريين الذين انتقدوا بشدة مبادئ الإدارة التي نادى بها فايول، وقال إن هذه المبادئ تتعارض مع بعضها، ولا يمكن تطبيقها بصورة عامة. وقد أوضح ذلك في كتابه السلوك الإداري Administrative Behavior. ويرى في نظريته أن جميع العمليات التنظيمية تدور حول اتخاذ القرارات وأن السلوك التنظيمي ما هو إلا نتيجة لاتخاذ القرارات. لذلك فإنه يرى ضرورة معرفة كيفية اتخاذ القرارات والمؤثرات التي تحددها من أجل تفهم السلوك التنظيمي. وقد عرف سايمون التنظيم بأنه: «عبارة عن هيكل مركب من الاتصالات والعلاقات بين مجموعة من الأفراد، ومن هذه العلاقات يستمد كل فرد جانباً كبيراً من المعلومات والقيم والاتجاهات التي تحكم عملية اتخاذ القرارات. كما أن التنظيم يتكون من توقعات الأعضاء لأنواع السلوك المتبادل».

ومن خلال هذا التعريف نرى أن سايمون يتكلم عن السلوك الإداري. فالمدير لا يعنى باتخاذ القرار فقط، وإنما ينظر إلى ردود الفعل الناتجة عنه.

وبما أن نظرية التنظيم تدور حول اتخاذ القرارات فإنه يرى ضرورة الحد بين الجوانب الرشيدة وغير الرشيدة. بمعنى أن المدير يتخذ قرارات على أساس المعلومات المتوفرة لديه

نظرية النظام التعاوني: (تشسر بارنارد) Co – Operative System Theory

تعتبر نظرية بارنارد Chester Barnard من أهم نظريات الفكر التنظيمي، وأكثرها تأثيراً في ميدان الإدارة. وقد ظهرت أفكار هذه النظرية في كتابين أساسيين له هما:

أ ـ وظائف المدير The Functions of the Executive ونشر في عام 1938 للمرة الأولى.

ب ـ التنظيم والإدارة Organization & Management ونشر في عام 1948.

وقد أعد برنارد كتاباته بناء على خبرته في شركة للاتصالات الهاتفية. واستخدم في تناوله لنظريات الإدارة أبحاث علم الاجتماع والإحصاء والعلوم النفسية. فهو يرى أن التنظيم يقوم على أساس تعاوني مقصود وهادف. وهو بذلك يمثل وحدة فرعية في نظام أكبر من ناحية. كما أنه يضم وحدات أصغر منه من ناحية أخرى. فالتنظيم إذاً هو نظام مفتوح يقوم على العناصر الثلاثة التالية:

أ ـ وجود هدف مشترك يجمع بين الأعضاء ويسعون لتحقيقه.

ب ـ وجود نظام اتصالات كفوءة بين أعضاء التنظيم.

جـ ـ رغبة أعضاء التنظيم الصادقة للعمل والمساهمة.

وتقوم هذه النظرية على المفاهيم التالية:

1 ـ الفرد:

إن الإنسان مخلوق اجتماعي بطبعه، فلا يمكن أن يعيش إلا مع إنسان، والإنسان مستقل، وبنفس الوقت يعد جزءاً من نظام، وهو شيء حي له أيضاً القدرة على التكيف وعلى التوازن الداخلي مع العالم الخارجي، وله القدرة على الاستمرار بالرغم من التغيرات التي تحدث داخل ذاته وخارجة عنه.

ويقول بارنارد أن الفرد غالباً ما يكون على استعداد لتقبل أية رسالة باعتبارها أمراً صادراً إليه إذا توفرت أربعة شروط متتابعة هي:

1 ـ إذا كان قادراً على فهم وإستيعاب الرسالة.

2 ـ إذا كان يعتقد أن الرسالة تتناقض مع أهداف المنظمة.

3 ـ إذا كان يعتقد أنها تتمشى مع أهدافه الشخصية.

4 ـ إذا كان قادراً من الناحية الذهنية والجسمانية على مواكبتها.

2 ـ التنظيم الرسمي:

إن التنظيم الرسمي من وجهة نظر بارنارد يتألف من العناصر التالية:

1 ـ الهدف المشترك

2 ـ الاتصال

3 ـ السلطة وقبولها

4 ـ اتخاذ القرارات

5 ـ التخصص

6 ـ الرغبة في العمل

7 ـ التوجيه والإشراف

ويخلص بارنارد إلى النتيجة التالية، أن تبعية المنظمات لتنظيم رسمي أعلى يترتب عليها أشكال من التقييد والحد من حرية الحركة للمنظمات التابعة التي تصبح بالتالي معتمدة أو قاصرة أو ناقصة.

3 ـ التنظيم غير الرسمي:

في كل تنظيم رسمي هناك تنظيم غير رسمي، فالأول يقوم على أساس عقلاني محدد ومرسوم، بينما يقوم الثاني على أساس عاطفي وهو لا نهائي لأنه يعتمد على العلاقات الشخصية بين العاملين. كما أنه يقوم على أساس توافق للطباع أو على أساس مهني أو أساس عصبي أو ديني. والعلاقة بين قوى التنظيم متينة، ولا يمكن وجود واحد منهما دون الآخر. وإن التنظيم غير الرسمي مفيد لأنه وسيلة لحفظ الأفراد في إطار التنظيم الرسمي. لذلك فإن مهمة الإدارة أن تجعل التنظيم غير الرسمي يعمل في الاتجاه الذي يساعد على تحقيق أهداف التنظيم الرسمي حتى لا يتعارض التنظيمان، ويتسبب ذلك في إحباط جهود المنظمة. وعلى هذا فإن التنظيم غير الرسمي يقدم خدماته للتنظيم الرسمي في المجالات التالية:

أ ـ تنمية وتدعيم الاتصال بين أعضاء التنظيم.

ب ـ تحقيق التماسك والترابط بين الأجزاء المختلفة للتنظيم.

جـ ـ تحقيق شعور التكامل الشخصي واحترام الذات وحرية الاختيار بين أعضاء التنظيم.

ومن أهم المساهمات التي قدمها بارنارد للإدارة فكرة التوازن التنظيمي Organizational Equilibrium. فهو يرى أن الفرد يتعاون مع التنظيم إذا كانت المغريات والحوافز بأشكالها المختلفة تزيد عن المساهمات التي يطلب من الفرد تقديمها وإذا حدث عكس ذلك، فإن العضو يرفض التعاون والاشتراك معبراً عن ذلك بطرائق متعددة تتراوح في شدتها من التذمر والاحتجاج البسيط إلى تقديم الاستقالة وترك العمل.

نظرية X and Y لـ مكريجور MC Greogor

في هذه النظرية عرض مكريجور تصوره لفروض النظرية الكلاسيكية والتي أطلق عليها (X) ثم عرض تصوره لفروض نظرية العلاقات الإنسانية وأسماها (Y) .

نظرية   X  تري

• كراهية الإنسان العادي للعمل
• لا يمتلك القدرة على المبادأة وإتخاذ القرارات
• الإنسان بطبعه كسول وكل ما يريده فقط هو الأمن والاستقرار
• يفتقر الإنسان إلى روح المبادرة ويكره المخاطرة
• الحاجة إلى إجبار الفرد للقيام بالعمل، أما إذا ترك لوحده فلن يعمل

نظرية  Y    ترى

• حب الإنسان العادي للعمل
• يمتلك الإنسان القدرة على المبادأة والابتكار واتخاذ قرارات فيها مخاطره
• الإنسان العادي لا يتهرب من المسئولية
• الإنسان طموح ويسعى إلى تحقيق ذاته ورغباته
• يسعى برغبته ( ودون إكراه ) للقيام بعمله نظراً للمكافأة التي يتوقعها

مدى قدرة المنظمات الأهلية الصحية بقطاع غزة

 BSC  على تطبيق بطاقة الأداء المتوازن

كأداة لتقويم الأداء التمويلي

إعداد الطالب

عادل جواد الرفاتي

أهداف الدراسة:

تسعى الدراسة لتحقيق الأهداف التالية:- 

  تبيان مفهوم بطا قة الأداء المتوازن ومدى قدرة تطبيقها بالمنظمات الصحية الأهلية بقطاع غزة في قياس وتقويم الأداء الاستراتيجي.- 

2 معرفة العلاقة بين تطبيق بطاقة الأداء المتوازن وكفاءة الأداء التمويلي.- 

  دراسة الأبعاد الأربعة الخاصة التي تقوم عليها بطاقة الأداء المتوازن ومدى ملاءمته لبيئة المنظمات الصحية الأهلية بقطاع غزة

  وضع التوصيات والحلول الممكن ة لإيجاد مقاييس متكاملة للأداء التمويلي وإمكانية تطويرها باستخدام بطاقة الأداء المتوازن في المنظمات الصحية الأهلية بقطاع غزة.

أهمية الدراسة

تنبع أهمية هذه الدراسة من أنها سوف تبحث في تقويم الأداء التمويلي باستخدام بطاقة الأداء المتوازن للمن ظمات الصحية الأهلية الفلسطينية بقطاع غزة والأدوات التطبيقية المهدفت هذه الدراسة إلى تبيان مفهوم بطاقة الأداء المتوازن ومدى قدرة تطبيقها بالمنظمات الصحية الأهلية بقطاع غزة في قياس وتقويم الأداء التمويلي، ومعرفة مدى توفر المقومات اللازمة في هذه المنظمات لتطبيق بطاقة الأداء المتوازن، و العلاقة بين تطبيق بطاقة الأداء المتوازن وكفاءة الأداء التمويلي، ودراسة الأبعاد الأربعة الخاصة التي تقوم عليها بطاقة الأداء المتوازن ومدى ملاءمتها لبيئة المنظمات الصحية الأهلية بقطاع غزة. واعتمدت الدراسة المنهج الوصفي التحليلي من خلال الرجوع للوثائق المختلفة كالكتب والصحف والمجلات وغيرها من المواد التي يثبت صدقها بهدف تحليلها للوصول إلى أهداف الدراسة، كما أنه استخدم أسلوب العينة العشوائية الطبقية في اختياره لعينة الدراسة، واستخدم الاستبيان كأداة في جمع البيانات الأولية،حيثيتكون مجتمع الدراسة من كل فرد من العاملين في المنظمات الصحية الأهلية في قطاع غزة يعمل كعضو لمجلس الإدارة أو مدير مالي أو مدير تنفيذي أو رئيس قسم، وقد بلغ حجم مجتمع الدراسة 130 شخصاً من العاملين وقد تم اختبار عينة عشوائية تتكون من 70 شخصاً وتم توزيع أداة الدراسة عليهم وقد تم استرداد 61 استبيان من العاملين مجتمع الدراسة. وتوصلت الدراسة إلى عدة نتائج أهمها يتمثل في أن المقومات اللازمة لتطبيق بطاقة الأداء المتوازن في المنظمات الصحية الأهلية بقطاع غزة لتقويم الأداء التمويلي تتوفر بنسبة “76.18%”، وأن إدارة المنظمات الصحية الأهلية تهتم بدرجة كبيرة بتقويم أدائها التمويلي من جوانب غير مالية بالإضافة إلى الجوانب المالية بنسبة “72.13%”، وأن تطبيق بطاقة الأداء المتوازن يؤدي إلى زيادة كفاءة الأداء التمويلي بدرجة كبيرة بنسبة “72.13%”، وأن أبعاد بطاقة الأداء المتوازن ملائمة لبيئة المنظمات الصحية الأهلية بقطاع غزة بدرجة كبيرة بنسبة 73.62%. وبناءً على نتائج الدراسة أوصى الباحث بمجموعة من التوصيات أهمها: 1- ضرورة تعزيز مقومات تطبيق بطاقة الأداء المتوازن بالمنظمات الصحية الأهلية بقطاع غزة لزيادة قدرتها على تقويم الأداء التمويلي. 2- ضرورة توفير مقاييس متكاملة تعمل على ربط العمليات قصيرة الأجل بالأهداف طويلة الأجل بالقدر الكافي تعزز مقومات تطبيق بطاقة الأداء المتوازن. 3- ضرورة إعادة هيكلة الأبعاد الأربعة للبطاقة، حيث يستبدل بعد العملاء ببعد (المجموعات المستهدفة) وتأخذ المنظمات في الاعتبار تحقيق إستراتيجية التنمية المستهدفة لتلك المجموعات، ويستبدل البعد المالي ببعد الجهات المانحة (Donors).قترح ة لذلك ومساعدة إداراتها لإيجاد مقاييس متكاملة للأداء التمويلي.

ولعل هذه الدراسة تكون من أولى الدراسات -حسب علم الباحث- التي تمت بشكل تطبيقي

على تطبيق بطاقة الأداء المتوازن بالمنظمات الصحية الأهلية بقطاع غزة.

الرابط: http://library.iugaza.edu.ps/thesis/99525.pdf

تطبيق بطاقات الأداء المتوزنة المنظمات الأهلية قطاع غزة

نظرية التقسيمات الإداري – هنري فايول

كان هنرى فايول ( 1841 – 1925 ) والذى يعمل مهندس بإحدى شركات المناجم بفرنسا، وعمل إداريا فى تلك الشركة من عام 1988 إلى 1918 ، أجرى عدة دراسات عن المنهج العلمى لدراسة مهمة المدير والمبادىء العامة للإدارة ، قام بنشر مؤلفه عام 1916 بعنوان ( الإدارة الصناعية والعمومية).  General and Industrial Management  والذى ترجم إلى الإنجليزية.

وقد أبرز فايول وظيفة الإدارة كوظيفة متميزة تماماً عن وظائف المشروع الأخرى كالتمويل والتامين والمحاسبة والإنتاج ، وأوضح أن وظائف الإدارة تشمل التخطيط والتنظيم وإصدار الأوامر والتنسيق والمراقبة .

ويرى فايول أن وظائف الإدارة هى:

1-   التنبؤ والتخطيط.

2-   التنظيم.

3-   إصدار التعليمات والأوامر.

4-   الرقابة.

5-   التنسيق.

ووضع فايول أربعة عشر مبدأ للإدارة ولكنه دعا إلى وجوب استعمالها وتطويرها حسب الظروف وهذه المبادىء كالآتى:

1- تقسيم العمل : وهو نفس مبدأ التخصص الذى يستهدف للحصول على قدر اكبر من الانتاج بنفس الجهد الذى يبذله العامل .

2-  السلطة والمسئولية : ويجد فايول أن السلطة والمسئولية مرتبطتان ، فالمسئولية تبع السلطة وتنبثق منها ، والسلطة فى نظره هو مزيج من السلطة الرسمية المستمدة من مركزه كمدير والسلطة الشخصية التى تتكون من الذكاء والخيرة والقيمة الخلقية

3-   النظام والتأديب : ضرورة احترام النظم واللوائح وعدم الإخلال بالأداء

4-    وحدة الأمر : أى أن الموظف يجب أن يتلقى تعليماته من رئيس واحد فقط.

5- وحدة التوجيه : ويقضى هذا المبدأ أن كل مجموعة من النشاط تعمل لتحقيق هدف واحد ، ويجب أن يكون لها رئيس واحد وخطة واحدة.ويختص مبدأ وحدة التوجيه بنشاط المشروع ككل فى حين أن مبدأ وحدة الأمر يتعلق بالأفراد فقط .

6-   تفضيل الصالح العام للمشروع على المصالح الشخصية للأفراد .

7-   تعويض ومكافأة الأفراد من عملهم بصورة عادلة

8-    المركزية : ويعنى تركيز السلطة فى شخص ثم تفويضها فى ضوء الظروف الخاصة بكل مشروع

9- تدرج السلطة او التسلسل الهرمى ويعنى تسلسل الرؤساء من أعلى الى أسفل وتوضيح هذا التدرج الرئاسى لجميع مستويات الادارة.

10-       المساواة :بين الأفراد وتحقيق العدالة بينهم لكسب ثقتهم وزيادة إخلاصهم للعمل

11-   الترتيب : ويقصد به الترتيب الانسانى ، أى وضع الشخص المناسب فى المكان المناسب ، والترتيب المادى للأشياء .

12-      ثبات الموظفين فى العمل : لان تغيير الموظفين المستمر يعتبر من عوارض الادارة السيئة.

13-      المبادرة : اى إعطاء الموظف الفرصة لممارسة قدرته على التصرف وتنمية روح الخلق والابتكار

14-      روح الجماعة : تنمية روح التعاون بين الأفراد وتشجيعهم على العمل الجماعى

المقالة هنا نظرية التقسيمات الإداري

النموذج البيروقراطي –  ماكس فير

هو نظام مثالي للإدارة، يقوم على القواعد والإجراءات الصارمة (للقضاء على العلاقات الشخصية)، والتقسيم الواضح للعمل (كي يسير العمل لابد أن يعرف كل شخص وظيفته)، التدرج الهرمي الثابت حتى تكون الترقيات منطقية وواضحة.

ومن أهم العلماء الذين أسهموا بدراساتهم فى هذا المدخل هوا ماكس وبر        ( 1864 – 1920 ) عالم الاجتماع الألمانى ، وقد ساهم مساهمة كبيرة بتقديمه نموذجه الخاص بالتنظيم الادارى البيروقراطى ، وهذا النموذج فى حقيقته لا يحمل أى من المعانى غير المرغوبة الشائعة الآن فى الاستخدام العادى للكلمة .
فالبيروقراطية ترتبط دائما بالتنظيمات الكبيرة الحجم، وهذه التنظيمات تتميز بتعقد المشاكل التنظيمية والادارية التى تواجهها . فمن ناحية نجد ان العمل الواحد مقسم إلى أجزاء صغيرة وان العمل الواحد يقوم به مجموعة كبيرة من الأفراد ، ومن ناحية أخرى يضم التنظيم مستويات إدارية متعددة تجعل عملية الاتصال رأسيا وأفقيا فى منتهى الصعوبة ، ومن ناحية ثالثة فإن العلاقة بين الرئيس والمرؤوس لا تصبح علاقة شخصية ومباشرة بحيث تصعب عملية تقييم كفاءة المرؤوسين . وفى ظل هذا المناخ المعقد يصبح من الضرورى وجود لوائح تحكم عملية تحديد الخطوط الفاصلة بين مختلف التخصصات ويصبح من الضرورى وجود مسالك محددة للاتصال الرسمى تحددها الادارة العليا ، وبذلك تتجرد الوظائف من شتى المؤثرات الشخصية.

ويتضح مما سبق أن البيروقراطية تستهدف إلغاء الطابع الشخصى من حيث توزيع الأعمال أو طرق الأداء والتقييم ، فهى ضرورة لجميه التنظيمات الكبيرة الحجم.

وإذا أمكن تحويل المثالية إلى واقع فإنها تصبح أفضل شكل تنظيمى ممكن ، لكن الذى يحدث عادة هو التمادى فى تطبيق اللوائح والقوانين والتمسك الحرفة بها ، ومع طول تعود العاملين على هذا المناخ وصعوبة تعديل اللوائح بما يتمشى مع المتغيرات ، يزحف مرض الجمود التنظيمى عليها وتصبح المبادرات الشخصية شيئاً نادر الحدوث أو مخالف للوائح والقوانين ، ومن ثم تبدأ الآثار السلبية للبيروقراطية فى الظهور .

أركان النموذج البيروقراطى:

بنى ماكس ويبر النموذج البيروقراطى الأمثل على الدعامات التالية:

1-  توزيع الأعمال على أساس وظيفى واضح يستند على:

• التخصص وتوزيع المهام بدقة.
• التركيز على خبرة العاملين فى المنظمة وإبرازها فيما يعهد به إليهم من أعمال.

2-تنظيم  علاقات الوظائف على أساس التدرج الوظيفى ( Hierarchy) المستند على السلطة وهذا يدعم بالآتى:

• تقسيم المنظمة إلى مستويات تشبه الهرم.
• تبعية المستوى الأدنى للمستوى الأعلى  وهكذا حتى قمة الهم.
• عدم جواز الإتصال أو ممارسة الأعمال إلا من خلال هذا التدرج.

3-إيجاد مجموعة قواعد وتعليمات تنظم العلاقات الإدارية مستندة على تقسيم السلطة وتدرجها. وهذا يستند على:

• تطبيق هذه القواعد والتعليمات على موضوعاتها بغض النظر عن أى إعتبار آخر.
• الإعتماد على هذه القواعد لتضمن وحدة التنفيذ فى المنظمة مما يؤدى إلى التنسيق التلقائى.
• التركيز على هذه القواعد يؤدى إلى ذلك إلى الإستمرار فى عمليات المنظمة بغض النظر عن تغير الأشخاص.

4-إيجاد مجموعة موظفين موضوعيين غير متأثرين بأى إعتبارات شخصية فى معاملاتهم داخل المنظمة أو مع عملائها، هذا يستلزم:

• معاملة العملاء كموضوعات لنشاط المنظمة.
• التعامل بين أفراد المنظمة على أسس غير شخصية بالمرة.

5-إيجاد نظام للخدمة فى المنظمة يقوم على أساس إعتبار الخدمة فيها مهنة العمر:

• نظام موضوعى فى الإختيار والتعيين.
• نظام مستقر فى الأجور والعلاوات والترقيات.
• نظام واضح للتقاعد ومكافآت نهاية الخدمة.

الإنتقادات الموجهة للمدرسة الكلاسيكية:

1. الالتزام الشديد بالقواعد والإجراءات الصارمة.
2. بطئ اتخاذ القرارات.
3. عدم التكيف مع التغيير التكنولوجي.

من الصعوبة التمسك بالمثالية والرشد بكافة الأوقات

نظرية الإدارة العلمية

المصدر:مبادىء ادارة، د. سعد بحيري و د. عبدالرحيم محمد، الإسكندرية:غ ن،2013

فى بداية القرن العشرين كانت الصناعة بدأت تتوسع الصناعة ويتسع حجم الأسواق فى الولايات المتحدة الأمريكية، فى تلك الفترة ظهرت الآله لتحل محل العامل وبدأت المنظمات الضخمة تظهر لتحل محل الصناعات الصغيرة.

فى تلك الفترة قام مهندس شاب يدعى فريدريك تايلور Frederick Winslow Taylor والذى كان يعمل بإحدى شركات الصلب الأمريكية بتطوير نظم الإدارة ببحوث ودراسات تتعلق بالإدارة العلمية منها بحثة عن المبادىء Principles الذى قدمة عام 1909 لإحدى اللجان التابعة للجمعية الأمريكية للمهندسين الميكانيكيين، غير ان الجمعية لم تهتم بهذا البحث وأهملته. وفى عام 1910 سمع الرأي العام الأمريكي عن طريقة تايلور فإهتمت بها الأوساط العلمية والإعلامية ، وفى تلك الفترة نشر تايلور بحثة الذى رفضتة الجمعية على حسابة الخاص.

ارتبطت أفكار الإدارة العلمية باسم فردريك تيلور ( 1856 – 1915 ) وكان يعمل مهندس بإحدى شركات الصلب بالولايات المتحدة الأمريكية ، وكان الهدف الأساسى للإدارة هو الحصول على اكبر قدر من الرفاهية لصاحب العمل مصحوبة باكبر قدر من الرفاهية الممكنة للعامل ، ويكون ذلك عن طريق الزيادة فى إنتاجية الأفراد.

وقد لاحظ تيلور أن تحقيق الزيادة فى الانتاجيه يحده قيدان:

• جهل الإدارة بالطرق العلمية اللازمة لتحديد كمية العمل وزمنه.

• كسل أو تكاسل العمال فى تأدية العمل بسبب الميل الغريزى فى الانسان ناحية الكسل ، ومن ناحية أخرى عدم وجود حافز تشجيعى لزيادة الجهد فى تأدية العمل من ناحية أخرى.

ويتلخص أسلوب الإدارة العلمية عند تيلور فى أن هناك دائما طريقه نموذجية أو نمطية لأداء أى عمل وأن هدف الإدارة العلمية هو التوصل أو التعرف على الأسلوب الوحيد الأفضل لإتمام العمل بشكل أمثل .

فقد لاحظ تيلور أن كل عملية يقوم بها العامل تتكون من عدة حركات بسيطة ، يمكن تحليلها وقياس الوقت الذى تستغرقه هذه الحركات باستخدام ساعة التوقيت الخاص ، وذلك بغرض اختصار وتفادى الحركات الغير ضروريه وتحسين الأداء ، ثم تحديد الوقت النموذجى لأداء كل عملية يقوم بها العامل ، وسميت هذه الطريقة باسم ” دراسة الوقت والحركة ” .

مبادىء الإدارة العلمية:

حدد تايلور أربعة مبادىء للإدارة العلمية وهى:

1- تحليل العمل تحليل علمى بدلا من الإعتماد على الأسلوب الجزافى العشوائى، وبذلك يتم التخلى عن المفاهيم القديمة فى الإدارة القائمة على التجربة والخطأ، وإحلال الأساليب العلمية محلها.

2- إختيار العاملين وتدريبهم على أساس علمى مع وضعهم فى أنسب وظيفة لكل منهم ذهنيا وبدنيا، وذلك بعد أن كان العامل فى الماضى يختار العمل الذى يؤديه، ويتدرب عليه بنفسه قدر إستطاعته.

3- البحث عن أفضل طريقة ممكنة لأداء أى عمل، وتحديد الوقت الأمثل الذى يجب أن يستغرقه الأداء.

4- التوزيع المتكافىء للعمل وللمسئولين بين العمال الإدارة ،وتولى الإدارة جميع الأعمال المهيأة لها أكثر من العمال حيث كان العمل كله والجانب الأكبر من المسئولية فى الماضى مناط بهما العمال فقط.

الإنتقادات الموجهة الحركة العلمية:

هناك مجموعة من الإنتقادات وجهت إلى حركة الإدارة العلمية من أهمها:

1- التعامل مع الإنسان على أنه آلة وتجاهل العلاقات الإنسانية فى العمل.

2- إعتبار الأجر هو الأساس فى زيادة الإنتاجية، بمعنى زيادة الأجر تزيد بزيادة الإنتاج. ومن هنا ربط بين الأجر والإنتاج.

3- التركيز الكبير على المستوى التشغيلى

4- إفترض تايلور أن الإنسان يتصف بالرشد والعقلانية، ولكن الإنسان لديه المشاعر والأحاسيس.

5- الدراسات التى قام بها تايلور ركزت على جانب واحد فقط وهى الجانب المادى الثابت فى العامل ، ولكنه أهمل الجوانب الأخرى المشاعر.

التخطيط الإستراتيجي لقادة المؤسسات : كتاب في تنفيذ الإستراتيجية

، يساعد هذا الكتاب المدراء في عملية التخطيط وتحديد الرؤية والرسالة والأهداف الإستراتيجية ، أيضا يساعدهم في عملية وضع التخطيط الإستراتيجي موضع التنفيذ ومساعدة المدراء على القياس وتقييم الخطط. ويعرض دروس مستفادة من تجارب تم تطبيقها في عدد كبير من المؤسسات ، والدروس المستفادة في تطبيق التخطيط الإستراتيجي تم الحصول عليها من خلال مقابلات شخصية مع مدراء المؤسسات التي تطبق التخطيط الإستراتيجي. وهذا الكتاب يساعد القادة في عملية التطبيق الفعلي للتخطيط الإستراتجي وهو لايتضمن تعليمات وتوجيهات ونصائح ولكن تجارب واقعية عن التخطيط الإستراتيجي. فتوجيه المؤسسة نحو المستقبل تعبر من المهارات التي يجب على المدراء معرفتها.بعد أن تحدد المؤسسة رؤيتها ورسالتها عليها أن تحدد اليات والموارد المطلوبة لتنفيذ هذه الرسالة. والوصول إلى المستقبل

هذا الكتابس ياعد المدراء في التفكير فيما وراء الخطة وإستخدام التخطيط الإستراتيجي في تغيير طريقة اداء وتنفيذ الأعمال

Strategic Management for Senior Leaders: A Handbook for Implementation

has been developed as a companion volume to A Handbook for Strategic Planning

A Handbook for Strategic Planning, the senior leadership team can complete most of the .planning. work by developing the organization.s vision, mission, guiding principles, strategic goals, strategies, and objectives.

The next steps are to complete the planning work, publish, deploy, implement, measure, and evaluate the plan.

Strategic Management for Senior Leaders: A Handbook for Implementation continues this process, offering suggestions on these steps.

These suggestions derive from lessons learned during extensive work with client organizations in developing, deploying, and implementing strategic plans. This information has been supplemented by research that included

personal interviews with DON and other government leaders who have led strategic management efforts within their organizations. Therefore, this handbook should be considered a guideline to help leaders make choices; it is not intended to be directive.

Each organization has its own distinctive culture and mission. However, there are lessons learned and successful strategies that are common to them all. This handbook brings together these strategies and lessons so that senior leaders can apply them within their own organizations.

The ability to lead organizations into the future is a new skill for most senior leaders. These are people who have a mission to perform and a business to manage. Such responsibilities leave little time to think about the future, let alone put plans into action to reach that future. Yet, strategic management requires dedication and commitment on the part of the senior leaders to

create the vision of the future. Then they must create the mechanisms and commit the resources to achieve that future. This handbook

will help them go beyond planning and use their strategic plans to change the way they do business

strategic planning for senior leaders

referance : http://unpan1.un.org/intradoc/groups/public/documents/aspa/unpan002503.pdf

 مرجع: الفرق بين التخطيط الاستراتيجي و نماذج العمل الإستراتيجي

Strategy and Business Models: What’s the Difference?

Peter B. Seddon and Geoffrey P. Lewis

Department of Information Systems, The University of Melbourne

Victoria, Australia 3010

p.seddon@unimelb.edu.au

Melbourne Business School,

200 Leicester St. Carlton, Victoria, Australia 3053

g.lewis@mbs.edu

refeance: http://www.pacis-net.org/file/2003/papers/e-business/219.pdf

strategy abd Bussiness model

 هناك الكثير من الجدل الدائر بين كتاب الإدارة والتخطيط الإستراتيجي حول هل  هناك فرق بين التخطيط الإستراتجي و Business Model أم انهما وجهان لعملة واحدة، هناك من يري ان أنهما وجهان لعملة واحدة  وهناك من يري أن التخطيط الإستراتجي أكبر من نموذج العمل الإستراتيجي، وهناك رأي أخري يري أن الأساس هو التخطيط الإستراتيجي وأن نموذج العمل الإستراتيجي هو جزء من التخطيط الإستراتيجي، ويري بعض الكتاب أن نموذج العمل الإستراتيجي يستخدم في مجالات محددة مثل مجال نظم المعلومات والإتصالات بينما التخطيط الإستراتيجي هو الأعم والأشمل.

هذه البحث يتناول الفرق بينهما من خلال عرض وجهات النظر المختلفة حول هذا الموضوع  

Abstract

This paper examines in detail the meaning of two frequently used—and misused—terms,

namely, “business model” and “strategy”. It is argued that as used by leading thinkers these

two terms might reasonably be interpreted as having roughly equivalent meanings. However,

we argue that there is another distinct and potentially useful role for the term “business

model”. In this role, strategies would be treated as grounded firmly in the real world,

whereas business models would be treated as abstractions of firms’ real-world strategies.

Such abstractions, it is argued, have attracted the attention of so many researchers because

they are useful for evaluating alternative possible future ways of building profitable

businesses

A Gude To

Strategic Planning for

African Higher Education Institutions

Fred M. Hayward and Daniel J. Ncayiyana

with

Jacqueline E. Johnson

UIDEt strategic planning Gude in higher ducationTO

Preface

We have written this guide on the fundamentals of effective strategic planning for

colleges, universities and technikons to provide information, suggestions,

strategies and guidance to help higher education institutions in the complex,

often frustrating, yet crucial, area of strategic planning. Much of the material

presented here grows out of our work on strategic planning with universities and

technikons in South Africa and Namibia over the last 15 years plus experience in

the United States and elsewhere in Africa. We have tried to provide insights from

what we have learned, strategies that have been effective, approaches that might

enhance your efforts, and ideas that might help institutional leaders navigate the

difficult terrain on campus as they seek to mould consensus, build commitment,

and foster enthusiasm for both the strategic planning process and the plan itself.

This guide is designed to:

provide basic information about strategic planning;

suggest why thoughtful, focused strategic planning is vital to the successful

operation of a college, university or technikon;

help prepare you for some of the major challenges of strategic planning;

present an overview of the framework and stages of the planning process;

recommend who should be involved in the process and clarify their roles;

provide tools that will help make the strategic planning process work; and

highlight approaches, key conditions and elements for strategic planning

success.

Strategic planning is guided by fundamental assumptions about the functions

and roles of higher education in society and, most importantly, about the vision,

mission, goals and place of that specific institution in society. In this sense, no two

strategic plans will be the same. Each will be defined by the mission it sets for

itself, its current capacity, its goals for the future, the accuracy of its assessment of

the environment, and the effectiveness of its implementation.

Higher education institutions continue to be among the oldest surviving

institutions in the world because they provide for a broad range of the needs of

successful societies. Among their vital functions are: the advancement and

transmission of knowledge, learning and wisdom; opportunities for intellectual,

ethical and skill development of individual students; the provision of an engine

for the nation’s development and growth; service as a repository of a society’s

knowledge and culture; the provision of key links to economic, social and political

development to members of the society; and contribution to the well-being of the

community, the nation and societies internationally.

This broad range of functions suggests, however, that no one institution can fill

them all. Indeed, in this complex age, we know of no single institution that

succeeds in doing so, nor is there reason to believe such an institution would be

desirable. The implication, therefore, is that institutions of higher education and

their strategic plans must reflect the breadth of needs and goals through:

differentiation of functions and specialisation between institutions;

a focus on functions seen as primary to the mission of each institution;

recognition of a wide range of societal needs for training and development;

awareness of the continually changing needs of students and citizens for

lifelong learning

specialisation of research and experimentation, in at least some institutions,

to deal with the rapid pace of change and new opportunities created by them;

an openness to outside scrutiny; and

recognition that the success of higher education is dependent on individual

creativity, an openly competitive environment, and an educational culture

that fosters new knowledge and technological excellence.

The critical role of tertiary education in the development of any society has been

highlighted in a recent World Bank report.

1 The authors note that, ‘… knowledge

accumulation and application has become one of the major factors in economic

development and is increasingly at the core of a country’s competitive advantage

in the global economy’.

2 They continue by pointing out that:

… the role of tertiary education in the construction of knowledge economies and

democratic societies is now more influential than ever. Tertiary education is indeed

central to the creation of the intellectual capacity on which knowledge production

and utilization depend and to the promotion of lifelong learning practices

necessary to update one’s knowledge and skills.

The authors stress that:

Developing and transitional countries are at risk of being further marginalized in a

highly competitive world economy because their tertiary education systems are not

adequately prepared to capitalise on the creation and use of knowledge.

3

These comments emphasise the importance of higher education and highlight

the need to focus and plan carefully for the future. It is in this context that we have

written this guide.

This booklet reflects our personal experiences and viewpoints as educators

and administrators, drawing heavily on our South African and American

experiences. We hope that, as with our previous booklet,

Effective Governance: A

Guide for Council Members of Universities and Technikons

, readers will draw from

this what is useful, ignore what is not, and make suggestions about useful

additions and improvements.

We hope you will find this guide useful as you lead or participate in the critical

work of strategic planning, helping to build on your institution’s strengths, and

focusing on the goals and strategies that will help your institution make a major

contribution to higher education and national development. Our efforts are

designed to stimulate debate about and inform the mission, vision, goals and

planning process, and to help create the conditions needed to provide the

ongoing change needed to make tertiary education institutions like yours the

driving force in the knowledge production and dissemination so central to

national development.

Dr Fred M. Hayward

Dr Daniel J. Ncayiyana

مرجع دراسة بحثية

دور بطاقة الأداء المتوازنة في تقويم أداء المستشفيات

الحكومية غير الهادفة للربح

دراسة تطبيقية في مستشفى الدكتور كمال السامرائي

.د.م .بثينة راشد الكعبي

  م.  قاسم علي عمران

المصدر: http://www.iasj.net/iasj?func=fulltext&aId=9525

ملخص البحث

تأتي أهمية البحث من أهمية قطاع الخدمات الصحية في المجتمع وأهمية تقويم الأداء فضلا عن الإشارة إلى تقنيات أدارة الكلفة واستخدامها في تقويم أداء المنظمات الخدمية

  وصولا إلى المؤشرات المالية وغير المالية التي تستخدم في تقويم الأداء ،و تهدف هذه الدراسة الى استخدام الاسلوب الحديث في تقويم الاداء بإستخدام بطاقات الأداء المتوازن  . وتم ختيار عين الدراسة على مستفى الدكتور كمال السامرائي

..

وقد توصلت هذه الدراسة الى اهم الاستنتاجات التالية:

• 1
• .فشل الكادر الطبي والتمريضي والمهني والفني في تحقيق المعايير الصادرة من منظمة الصحة العالمية في تحقيق عدد المرضى والعمليات ووالممرضين لكل طبيب.

2

.عدم اهتمام الجهات المسؤولة بالمستشفى ببرامج التعليم المستمر وكذلك عدم الاهتمام بشبكة المعلومات الدولية.

اما اهم التوصيات التي اوصت بها الدراسة:

1

.ضرورة معالجة النقص في الموارد البشرية من اطباء وصيادلة وممرضين ومهنيين لغرض تحقيق المعايير العالمية.

2

.ضرورة اجراء الدورات التدريبيةللاطباء والصيلدلة والممرضينفي داخل وخارج العراق اضافة الى زيادة الاهتمام بشبكة

الانترنت واهتمام الافراد بالحاسوب

THE BALANCED SCORECARD: STRUCTURE AND USE IN CANADIAN COMPANIES

A Thesis Submitted to the College of Graduate Studies and Research

in Partial Fulfillment of the Requirements for the Degree of Master of Science

in the Department of Accounting

University of Saskatchewan Saskatoon

Marvin

source: http://ecommons.usask.ca/bitstream/handle/10388/etd-04262006-154022/BSC.pdf

هذه الرسالة الهدف منها تطوير نموذج لبطاقة قياس الأداء المتوازن، التي إبتكرها Kaplan and Norton   في الفترة من 1992 – 2001،   تصميم النموذج إعتمد على مسح عينة المؤسسات الكندية،  هذه الرسالة تجيب عن سؤالين بحثثين

السؤال الأول: سمات النموذج الذي قدمة كابلن ونورتون والمطبق في المنظات الكندية

السؤال الثاني: ما هو الإختلاف بين  المنظمات بمستوياتها المختلفة طبقا لبطاقات الأداء المتوازن.

تم تقسيم المنظمات إلى أربع مستويات

نسبة الإستجابة للمسح 149 إستمارة ، منها 110 بنسبة 73.8% للمؤسسات المصنفة في المستوى من 1-4 ،( 13.6 % في المستوى الأول، 12.&% في المستوى الثاني، 18.2% في المستوى الثالث، 32.7% في المستوىالرابع  و39 بنسبة 26.2% المؤسسات التي  لا تطبق قياس الأداء المتوازن.

   وتوصلت الدراسة إلى ان هناك إختلافات بين بين المنظمات وبين مستويات في تطبيق بطاقات الأجاء المتوازن.  على سبيل المثال 83% من مؤسسات المستوى الرابع مقابل 67% لمؤسسات المستوى الأول .

وتمثل هذه الدراسة إضافة  في مجال تطبيق بطاقات الأداء المتوازن Balanced Scorecard  ، حيث قدمت الدراسة تصورا  لبطاقات الأداء المتوازن  وقامت بإختباره في الواقع العملي

ABSTRACT

This thesis develops a balanced scorecard model based on the attributes of Kaplan and Norton’s Balanced Scorecard (1992, 1996, 2001). The model is then operationalized using a survey that is administered to CMAs (Certified Management Accountants) employed by for profit, Canadian companies with greater than 51 employees. Onehundred and forty nine usable responses were received. The thesis attempts to answer two research questions: (1) What attributes of a Kaplan & Norton (hereafter K&N) Balanced Scorecard (BSC) are present in the performance measurement systems of Canadian organizations? and (2) What are the differences between organizations with different levels of K&N Balanced Scorecard adoption? Of the 149 responses, 110 (73.8%) organizations were classified as BSC firms (Levels 1 to 4) and 39 (26.2%) were classified as non-BSC firms. The 110 BSC firms were further classified as follows: 15 (13.6%) as Level 1 BSC firms, 14 (12.7%) as Level 2A BSC firms, 20 (18.2%) as Level 2B BSC firms, 25 (22.7%) as Level 3 BSC firms and 36 (32.7%) as Level 4 BSC firms. Thus, based on our conceptual model, we can say that 32.7% of the BSC firms (24.2% of the total respondents) had a fully developed K&N

BSC.

The study found several differences between Level 4 and Level 1 BSC organizations. For example, respondents in 83% of the Level 4 organizations, versus in 67% of the Level 1 organizations, indicated that their organizations reviewed their performance measures when their strategy changed.

This study adds to academic research by conceptualizing Kaplan and Norton’s (1996, 2001) Balanced Scorecard and comparing this to the performance measurement systems of Canadian companies. Although there are numerous academic studies on the balanced scorecard (e.g., Chan & Ho 2000; Hoque & James 2000; Lipe & Salterio 2000, 2002; Malina & Selto 2001; Ittner & Larcker 2003; Speckbacher et al. 2003;

Stemsrudhagen 2004), only the Speckbacker et al. 2003 study has developed a conceptual model of Kaplan and Norton’s (1992, 1996, 2001) Balanced Scorecard and used it to examine the extent of its adoption. Our study mirrors theirs, with two notable exceptions:

we have a different and noteworthy conceptualization of Kaplan and Norton’s Balanced

Scorecard and we apply this to a Canadian setting.

BSC الرسالة

source: http://ecommons.usask.ca/bitstream/handle/10388/etd-04262006-154022/BSC.pdf

المقارنة  المرجعية  مفهومها وأهمية تطبيقها

دكتور

عبدالرحيم محمد

استشاري التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

drabdo68@yahoo.com

البحث منشور بدورية دراسات أمنية العدد 7 ديسمبر 2012

مقدمة:

تعد عملية المقارنة المرجعية من التطبيقات المعاصرة التي بدأت تستخدمها المؤسسات كأحد الأدوات المستخدمة لتطوير وتحسين الأداء  والوصول إلى الريادة في مجال العمل، و تحقيق رضا العملاء  والاستفادة من قدرات العاملين في المؤسسة في تحقيق التميز والإبداع.

ونظرا لما يتسم مناخ العمل بالمؤسسات بالتغير المستمر والتطور السريع ، والمنافسة القوية التي فرضت أمام العملاء متلقي الخدمة العديد من البدائل ، مما جعل هناك صعوبة على أي مؤسسة أن تعمل بمفردها دون أن تعرف كيف يعمل الآخرون، ولا يمكن لها أن تستمر بمفردها وتحقق التحسين والتطوير إلا من خلال التعاون تستطيع من خلال الإطلاع على ما يقومون به والاستفادة منه في تطوير أعمالها.

 من هنا تزايد الاهتمام بالمقارنة المرجعية Benchmarking، لقياس وتقييم أداء هذه المؤسسات، وتحديد نواحي القصور فيها، بالمقارنة بالآخرين، والعمل على  معالجتها، وتحقيق الجودة في أداء الخدمات العامة. وقد انتشر تطبيق هذا المدخل في الوحدات المحلية في السنوات الماضية في العديد من الدول مثل  الولايات المتحدة الأمريكية، وبريطانيا، واليابان.

 فالمقارنة المرجعية هي الأداة القوية في مساندة المنظمات العامة والوحدات المحلية على تنظيم قدراتها على تطوير كل  العمليات الداخلية، لكي تكون في القمة وحائزة على رضا المواطن وذات كفاءة عالي

و يعتبر أسلوب المقارنة المرجعية من الأدوات التي يمكن استخدامها بفاعلية لإجراء تحسين وتطوير في الأداء حيث أنها تجيب عن العديد من التساؤلات التي يمكن للمؤسسة من خلالها التعرف  على إمكانياتها ووضعها بين المؤسسات العاملة في نفس المجال وهذه التساؤلات هى:

• أين نحن من الآخرين العاملين في نفس المجال ؟ 
• ما هي  هى المجالات  التي تحتاج إلى تحسين  ؟ 
• ما هي أفضل المؤسسات التي يمكن أن نقارن عملياتنا بعملياتها؟
• كيف يمكن استخدام أساليب هذه المؤسسات في مؤسستنا؟   
• كيف يمكن أن نتميز بين هذه المؤسسات  ؟ 

أولا: نشأة وتطور مفهوم المقارنة المرجعية

أشتق مصطلح المقارنة المرجعية من علم المساحة فالمعني الأصلي لها Land Surveying where Mark أو المركز المعروف،  ويعتبر مرجعا لأخذ المقاييس قياسا عليه، فهذا المصطلح  كان يستخدمه المساحون في مسح الأرض من خلال تحديد علامات أو إشارات   Benchmarks، تكون نقاط مرجعية أو دلاله معينة     Reference  Points ، لمواضع محددة مسبقا  تقّوم استنادا إليها النقاط الأخرى.[1]

تعود الجذور التاريخية للمقارنة المرجعية   إلى عام (1810)، عندما قام الصناعي الإنجليزي (Francis Lowell) بدراسة أفضل الأساليب المستخدمة في معامل الطحين البريطانية، للوصول إلى أكثر التطبيقات نجاحاً في هذا المجال.    كانت اليابان أول البلدان التي طبقت مفهوم المقارنة المرجعية Benchmarking   وذلك عندما بدأ اليابانيون بزيارة العديد من الشركات الغربية في بداية خمسينيات من  القرن الماضي , إذ استطاعوا استيعاب ما نقلوه من الغرب من خلال مجموعة ضخمة من التعاقدات للحصول على حق المعرفة مع مراعاة اختيار ما يناسبهم وموائمته مع ظروفهم . وبعد تلك العملية بدأت اليابان في أواخر الستينيات بتطوير مبتكراتها  الخاصة الأمر الذي لم يمنعها من الاستمرار   في تطبيق سياسة المقارنة حتى يقفوا على مدى التطور لدى البلدان الأخرى المنافسة ليكونوا أكثر تتطورا ويحتفظوا بمكان الصدارة في الإنتاج الصناعي على وجه الخصوص.[2]

وترجع أول الإصدارات الموثقة في مجال مقاييس الأداء إلي عام 1938، عندما نشرت الجمعية الدولية لإدارة المدن(ICMA) دراسة ميدانية بشأن مقاييس أداء الخدمات المحلية.

وانتقلت تطبيقات هذا الأسلوب إلى الولايات المتحدة الأمريكية، حيث تعتبر شركة (Xerox) هي الرائدة في هذا المجال في عام 1979، استجابة إلي الأزمة التنافسية.

وفي منتصف السبعينيات، أصدر المعهد الحضري بالتعاون مع الجمعية الدولية لإدارة المدن(ICMA) مجلدين حول هذا الموضوع : الأول في عام 1974، والثاني في عام 1977.

وفي الثمانينيات، اتسع مفهوم مقاييس الأداء، ليشمل أفكار ومبادئ، الجودة، ورضا العميل، والإدارة بالأهداف. ولكن في أوائل التسعينيات من القرن الماضي، تجدد الاهتمام بقياس أداء الحكومة من خلال الاستفادة من نتائج  تطبيق المقارنة المرجعية في مجال القطاع الخاص.   

تعريف المقارنة المرجعية

يتضح من مراجعة الأدبيات التي تناولت المقارنة المرجعية  أن هناك العديد من التعريفات  يمكن أن نحدد أهمها فيما يلي:

• تعرف المقارنة المرجعية بأنها “مقاييس أداء نوعية وكمية لتلبية توقعات المنتفعين والتفوق عليها[3].       
• وتعرف بأنها تعلم المعرفة من الآخرين، كونها “عملية تعلم ممارسات لمجالات محددة في منظمات منافسة وغير منافسة” [4] .
• ويعرفها البعض بأنها آلية وأسلوب منظم يهدف إلى التعلم من الآخرين من خلال ملاحظة  نماذج وأساليب الأداء المتميزة داخل المؤسسات التي لديها خبرات في مجالات محددة  والتي يمكن  إجراء مقارنة معها بشكل قانوني.[5]
• يعرفها Burder  بأنها ﻋﻤﻠﻴﺔ مقارنة بين منظمة محددة ومنظمة أخرى لها أداء متميز بهدف  الوصول إلى أفكار جديدة تساهم في التطوير.[6]
• ويعرفها Fisher  بأنها العملية المستمرة للمقارنة والقياس للشركات الرائدة عالميا بهدف اكتساب المعرفة التي تمكنها من تطوير وتحسين أدائها. [7]

والمقارنة المرجعية عبارة عن أسلوب لتحسين وتطوير الأداء لإحداث تغيير في المؤسسة من خلال المشاركة في المعلومات والمعرفة والخبرات مع المؤسسات المتميزة والرائدة ونقلها إلى غيرها من المؤسسات ، وهى ليست تقليدا لأداء الآخرين والوصول إلى مستواهم ولكن التعلم منهم.

دوافع التوجه نحو إتباع  المقارنة المرجعية:

توجه المؤسسات نحو تطبيق المقارنة المرجعية ، ليس الهدف منه التطبيق لمجرد التطبيق، ولكن هذا التوجه جاء نتيجة التحولات الكبيرة التي تمر بها  البيئة التي تعمل بها المؤسسات والتي تتمثل في التطور التكنولوجي السريع وشدة المنافسة ، من هناك كان على المؤسسات ضرورة معرفة كيف تسير الأمور من حولها،  ويمكن تحديد بعض النقاط الرئيسية التي تعتبر دافعا نحو التوجه لتطبيق هذا المفهوم.

1- تحقيق الأهداف التي تسعى المؤسسة للوصول إليها مقارنة بالآخرين.

2- تحديد الفجوة بين أداء المؤسسات وتحديد نقاط القوة والضعف مقارنة مقارنة بالآخرين.

3- التطور السريع وتطبيق  منهجيات التحسين والتطوير.

4- فقدان المؤسسة لنسبة من الحصة السوقية.

5- المؤسسات المنافسة تقدم منتج ذو جودة أفضل.

6- الحاجة إلى معرفة أساليب وطرق أكثر تميزا .

7- البحث على الإبداع والابتكار.

5. أنواع المقارنة المرجعية:

يمكن تصنيف المقارنة المرجعية إلى الأنواع التالية كما جاء في الأدبيات  وهى:

تبوب المقارنة المرجعية إلى أنواع عدة وفقاً لتصنيفات مختلفة أهمها:[8]  –    [9]- –  [10] -

1-مقارنة مرجعية تنافسية  Competitive Benchmarking  ومقارنة مرجعية غير تنافسية   Non-Competitive Benchmarking:

المقارنة  المرجعية التنافسية هى مقارنة خارجية تجري داخل الصناعة الواحدة بهدف تشخيص الفجوات في الأداء بين المنظمة ومنافسيها الرئيسيين أو قادة الصناعة، وذلك في مستويات أداء متشابهة  في التكلفة أو النوعية أو المرونـة أو التسليـم، ويطلق على هذا النـوع “بالمقارنة المرجعية للأداء”.   

تكمن الميزة الرئيسة للمقارنة المرجعية التنافسية في استخدام المنافسون لمعالجات وتقنيات مشابهة لما تمتلكه المنظمة، مما ييسر النقل والتعلم المتبادل بين المنظمة ومنافسة الشريك، مع إدراك أفضل للوضع التنافسي، وإمكانية تحسينه. كما أنها أسلوب فاعل في الصناعات ذات التقنيات الجديدة أو تلك التي يتباين المنافسون فيها كثيراً من ناحية التاريخ والفلسفة الإدارية المتبعة، على الرغم من صعوبة الحصول على البيانات.

هذا من جهة، ومن جهة أخرى فإن بلوغ الأداء المتفوق لن يكون بمعرفة ومضاهاة طرائق المنافسين فحسب، بل التفوق عليها عبر تأسيس معايير   عالمية عن طريق البحث عن الأفضل خارج الصناعة، سيما عندما لا تمتلك الصناعة التي تتواجد فيها المنظمة الطرائق الأفضل في الأداء. وهذا ما تؤسس عليه المقارنة المرجعية غير التنافسية التي تدعى “بالمقارنة المرجعية للممارسات ، كبرامج التحفيز أو التدريب أو أساليب التخزين أو التوزيع أو الإعلان، أو بالمقارنة المرجعية للمعالجـات  ، كالتجميـع أو الفحص أو الشحن. أو “بالمقارنـة المرجعيـة الوظيفــة  بين وظائف متشابهـة. أو “بالمقارنــة المرجعيـة العامـة   التي تركز على طرائق عمل الأشياء وكيفية الانجاز مقارنة مع المنظمات ذات الأداء الأفضل في ممارسات أو معالجات أو وظائف مشابهة بصرف النظر عن الصناعة التي تنتمي إليها. و تستهدف المقارنة المرجعية غير التنافسية تعلم ونقل الطرائق المبتكرة وغير المستخدمة في المنظمة المقارنة، سعياً لتحقيق المرتبة العالمية في المناطق الحاسمة من وجهة نظر الزبون، وذلك عبر تعاون فاعل بين الشركاء فيما يتصل بتبادل المعلومات. أنها باختصار المقارنة المرجعية ذات المرتبة الأفضلBest-in-Class Benchmarking

2-مقارنة مرجعية داخلية  Internal Benchmarking- ومقارنة مرجعية خارجية  External Benchmarking :

تتم المقارنة الداخلية بين أداء عمليات أو وظائف المنظمة ذاتها سيما المنظمة ذات الأعمال المتعددة مستهدفة الطرق الأفضل للتعميم، أو الأسوأ للتحسين. ويمتاز هذا النوع من المقارنة  بسرعة وسهولة  الحصول على معلومات وافية، وعلى الرغم من كونها معلومات داخلية تاريخية لا تقدم معرفة عن مدى تطور المنافسين. إلا أنها تشكل قاعدة مهمة لمقارنة بيانات العمليات أو الوظائف الداخلية مع بيانات العلامة المرجعية الخارجية. لذا عادة ما يمثل هذا النوع الخطوة الأولى في أي عملية مقارنة مرجعية خارجية.  أما المقارنة المرجعية الخارجية فهى مقارنة   عمليات أو وظائف مؤسسة معينة مع عمليات أو وظائف  مؤسسات  أخرى تنفذ نفس  النشاط أو نشاط أخر .

3-المقارنة الدولية  International Benchmarking

وهى تركز على تحديد وتحليل أفضل الممارسات في أي مكان في العالم، لأنه من المنطقي أن عدد المؤسسات المتشابهة والتي يمكن المقارنة معها داخل الدولة والتي تحقق نتائج متميزة  محدود جدا .  فالعولمة والتقدم  في تكنولوجيا المعلومات   أدى إلى زيادة   المشروعات الدولية. ويحتاج تطبيق  المقارنة المرجعية الدولية  إلى مزيد من الوقت. مع مراعاة أن عملية تحليل النتائج   تحتاج  إلى  دقة لمراعاة الاختلافات الوطنية.

4-المقارنة المرجعية الإستراتيجية: Strategic Benchmarking

وهى تركز على دراسة وفحص الإستراتيجيات والأهداف طويلة الأجل ( على سبيل المثال، الموضوعات المتعلقة بالكفاءة،  تطوير منتجات قائمة أو تقديم منتجات جديدة، تطوير قدرات التعامل مع التغيير)،  بحثا عن الميزة التنافسية  لتلك الإستراتيجيات بهدف التعرف على أفكار جديدة تساهم في بناء إستراتيجيات ناجحة.

5-المقارنة المرجعية للعمليات      Process Benchmarking

 يركز هذا النوع من المقارنة على تحسين العمليات المهمة في المؤسسة  وذلك من خلال مقارنتها مع أحسن  تطبيقات الأداء في المؤسسات المتشابهة وهذا يتم في المدى القصير.

6-المقارنة المرجعية الوظيفية

وهى مقارنة  الأعمال والوظائف بالمؤسسة بنفس الوظائف  في مختلف القطاعات  للوصول لطرق مبتكرة  لتحسين العمليات ، وهذا يمكن أن يؤدي إلى تحسينات جذرية .

أهمية المقارنة المرجعية

تلجأ المنظمات  إلي تطبيق المقارنة المرجعية، لتحقيق مجموعة من الأهداف  وهى: [11]

١- ترشيد النفقات:

يتم من خلال تطبيق المقارنة المرجعية تخفيض تكاليف الإنتاج أو الخدمات التي تكون مرتفعة، حيث تلجأ المنظمات الإدارية إلي البحث عن المنظمات التي تقوم بتأدية نفس النشاط أو الخدمة بتكلفة أقل.

٢- إتاحة فرص التعلم المستمر:

يتيح تطبيق المقارنة المرجعية فرص التعلم المستمر، ونقل الخبرات والمعارف من المنظمات

الأخرى، بهدف تغيير نظم وأساليب العمل التقليدية وإحداث تغيير في الثقافة التنظيمية.

٣- إتاحة الفرصة للمنظمة للتوجه – داخليا وخارجيًا – نحو النماذج الأفضل:

مما لاشك فيه أن المقارنة المرجعية تتيح الفرصة للمنظمة للتوجه الداخلى والخارجى للتعرف على النماذج الأفضل فى الأداء والجودة، بما يحقق فى النهاية رضاء المنتفعين من الخدمات. وينعكس ذلك التوجه علي العاملين، حيث توفر لهم الإدارة العليا فرص المشاركة وتمكينهم من اتخاذ القرارات وإيجاد الحلول المناسبة للمشكلات التي يواجهونها في العمل. وبصفة عامة، يتيح هذا المدخل التزام العاملين بتطبيق برامج واستراتيجيات الجودة.

٤- تحسين القدرات الإبداعية والتجديدية لفريق العمل:

تساعد المقارنة المرجعية على تحسين القدرات الإبداعية والتجديدية لفريق العمل المسئول عن تحسين الأداء، حيث تتسع فرص الإبتكار أمامهم، لتشمل جميع المنظمات المشاركة معهم في عملية المقارنة المرجعية. كما تتوفر لدي المنظمة أمثلة علي أنماط السلوك والنظم، والوسائل التي تمكن من تحقيق الأداء الأفضل.

٥- توفير فرص التعاون بين المنظمات أو الوحدات المحلية:

تؤدى المقارنة المرجعية إلى توفير فرص التعاون بين المنظمات أو الوحدات المحلية وتشجيع المنافسة فيما بينها علي تحسين الأداء وإدخال آليات السوق، ضمن استراتيجيات العمل.

٦- تمكين الإدارة العليا من الإجابة عن مجموعة من الأسئلة:

يمكن تطبيق المقارنة المرجعية الإدارة العليا من الإجابة عن مجموعة من الأسئلة: مثل: أين نحن

الآن؟ وأين نريد أن نكون؟، وكيف نصل إلى حيث نريد؟ وكيف نبقى، حيث نريد؟ وعند اكتشاف وجود فجوة في الأداء، فإن المستويات المرغوبة تتم مراجعتها. وبالتالي، فإن جهودا تبذل لمحاولة سد هذه الفجوة، وذلك بتطبيق ممارسات جديدة أو وسائل وطرق جديدة.

٧- تبنى ثقافة تنظيمية موجهة لحل المشاكل: