دور نظرية المعرفة في بناء  التنوير الإداري  وإعادة اكتشاف الادارة في عصر الوعي    

نموذج نظري مقترح

دكتور

عبدالرحيم محمد

عضو  هيئة تدريس  (منتدب) كلية التجارة والأعمال – جامعة لوسيل

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

drabdo68@yahoo.com

يتناول هذا البحث مفهوم التنوير الإداري (Administrative Enlightenment) بوصفه فلسفة إدارية جديدة تسعى لإحداث نهضة حقيقية في الفكر الإداري من خلال التركيز على رأس المال الفكري ونظرية المعرفة، وجعل الإنسان محورا رئيسيا في عملية التطوير. يطرح البحث رؤية نقدية للاعتماد المفرط على الأساليب الإدارية التقليدية التي لم تعد قادرة على تحقيق الأهداف الطموحة للمؤسسات، ويقترح استبدالها بمنظور جديد يرتكز على التعلم التنظيمي، والابتكار، وحرية الفكر، والتنمية المستدامة للعقول الإدارية.

يؤكد البحث أن الأزمة الحالية في الإدارة ليست في نقص الموارد، بل في غياب الفكر الإداري التنويري القادر على توجيه هذه الموارد بفعالية. ويعرض نموذجا نظريا مقترحا لإعادة اكتشاف الإدارة في “عصر الوعي”، من خلال دمج القيم الإنسانية، والتكنولوجيا، ورأس المال المعرفي، سعيا إلى خلق بيئة مرنة تحفز على الإبداع والتحسين المستمر. كما يناقش البحث الأسباب الجوهرية في قصور  أساليب الإصلاح الإداري التي استخدمت في السابق، ويطرح تساؤلات حول كيفية تجاوز هذه التحديات. ويهدف إلى استكشاف العلاقة بين التنوير الإداري والابتكار، وتقديم أدوات فكرية يمكن تطبيقها لتحسين الأداء المؤسسي في القطاع العام.

خلص البحث إلى أن النماذج الإدارية التقليدية تفتقر إلى التوازن بين التقنية والبعد الإنساني، وتهمل رأس المال الفكري كركيزة أساسية في التطوير . ويوصي البحث بأهمية تبني فلسفة التنوير الإداري، وتطوير نماذج تكاملية تركز على المعرفة  والابتكار والتعلم التنظيمي بهدف تحقيق التطوير المستدام.

الكلمات المفتاحية: التنوير الإداري، رأس المال الفكري، نظرية المعرفة،  التعلم التنظيمي.

The Role of Epistemology in Building Administrative Enlightenment and Rediscovering Management in the Age of Awareness:
A Proposed Theoretical Model

This study addresses the concept of Administrative Enlightenment as a new managerial philosophy that seeks to bring about a genuine renaissance in management thought by focusing on intellectual capital and knowledge theory, while placing the human element at the core of the development process. The study presents a critical perspective on the excessive reliance on traditional management approaches, which are no longer capable of achieving the ambitious goals of modern institutions. It proposes replacing them with a new perspective grounded in organizational learning, innovation, freedom of thought, and the sustainable development of managerial minds.

The study emphasizes that the current crisis in management does not stem from a lack of resources, but rather from the absence of enlightened managerial thinking capable of effectively directing these resources. It introduces a proposed theoretical model for rediscovering management in the “Age of Awareness”, through the integration of human values, technology, and knowledge capital, aiming to create a flexible environment that fosters creativity and continuous improvement.

Furthermore, the study discusses the fundamental reasons behind the shortcomings of previous administrative reform approaches and raises questions about how to overcome such challenges. It seeks to explore the relationship between administrative enlightenment and innovation, and to provide intellectual tools that can be applied to enhance institutional performance, particularly in the public sector.

The study concludes that traditional management models lack balance between the technological and the human dimensions, and often neglect intellectual capital as a fundamental pillar of development. It recommends the adoption of the philosophy of administrative enlightenment and the development of integrative models that emphasize knowledge, innovation, and organizational learning in pursuit of sustainable development.

Keywords: Administrative Enlightenment, Intellectual Capital, Knowledge Theory, Organizational Learning.

للاطلاع على البحث كاملاً، يرجى الضغط على الرابط التالي )موقع بنك المعرفة المصري Egyptian Knowledge Bank – EKB)):

https://aja.journals.ekb.eg/article_482530.html

Digital Object Identifier (DOI) (المعرف الرقمي للبحث) DOI:   10.21608/aja.2026.442443.1981

قياس الأداء ( المعايير والمؤشرات)

دكتور

عبدالرحيم محمد حسانين

استشاري التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

عضو هيئة تدريس (منتدب) كلية المجتمع وجامعة لوسيل

drabdo68@yahoo.com

تستخدم مؤشرات الأداء الرئيسية في تحديد نجاح أو مستوى أداء منظمة أو مشروع أو فرد نحو أهداف محددة. وتعتبر مؤشرات  الرئيسية  القائدة والتاريخية (المتأخرة)  اثنان من أنواع المؤشرات المستخدمة في إدارة الأداء، لكنها تختلف في التركيز والتوقيت.

وهناك عدة تصنيفات للمؤشرات من هذه المؤشرات، المؤشرات القائدة  هي مؤشرات ذات طابع استباقي  تركز على التنبؤ بالأداء الذي سيحدث في المستقبل، وتركز على متابعة  الأنشطة والعمليات التي من المرجح أن تؤثر على النتائج المستقبلية. ومن أمثلة هذه المؤشرات درجة ارتباط العملاء بالشركة ، الساعات التدريبية للموظفين ، وتستخدم هذه المؤشرات في توجيه النتائج والتأثير عليها حيث هذه المؤشرات تكون كأداة رقابية لضمان أن التنفيذ يتم طبقا لما هو مخطط وهذه تساهم في تقليل فجوة التنفيذ وهى الفرق بين المخطط والمنفذ. وتساعد في تطوير وتحسين الأداء  بشكل مستمر مما يساهم في النجاح في تنفيذ الأهداف.

تركز      المؤشرات التاريخية ( المتأخرة)   على  النتائج التي تحققت بالفعل وبالتالي فهى تعكس الأداء السابق ، ولهذا سميت التاريخية أو المتأخرة. لأنها تبين النتائج بعد حدوثها. ومن أمثلتها الإيرادات المتحققة والأرباح،  رضا العملاء ونسب انجاز المشاريع ، وتستخدم هذه المؤشرات  في تحديد الأداء العام للمشروع أو المؤسسة.

وبالتالي المؤشرات القيادية هي المؤشرات أكثر قابلية للتنفيذ حيث تسمح بالتعديلات والتدخلات للتأثير على النتائج المستقبلية. بينما تقدم المؤشرات المتأخرة،  بيانات يمكن الاستفادة منها في اتخاذ القرارات الاستراتيجية ولكن قد تكون أقل قابلية للتنفيذ. و تعتبر المؤشرات  القيادية  أساسية لتحديد الأهداف وتحديد الاستراتيجيات، بينما تساعد المؤشرات المتأخرة في تقييم فعالية تلك الاستراتيجيات وتحقيق الأهداف. ويعتمد قياس الأداء على معايير ومؤشرات، وبالتالي لا يمكن  قياس الأداء دون معايير ومؤشرات. فنظام قياس الأداء يعمل على  تحديد الأهداف ووضع معايير ومؤشرات. فالمؤشرات تعمل على قراءة المعايير والمقارنة بينها والاشارة إلى مدى التقدم في تنفيذ الهدف.  وبالتالي أرى أن مؤشرات الأداء ليست أداة قياس ولكنها أداة تساهم في منظومة القياس و في تحديد هل الأهداف والأنشطة تنفذ بطريقة صحيحة أم لا، فهى وسيلة تساعد المنفذين في التدخل في الوقت المناسب لتصحيح وضع خاطئ أو الاستفادة من نقاط إيجابية في التنفيذ. وقياس الأداء يركز على جمع البيانات الكمية أو النوعية ذات الصلة بالأداء وتحليلها لفهم ما إذا كان الأداء يتجه في الاتجاه الصحيح أوما  إذا كان هناك حاجة لتحسينه. كما أن قياس الأداء يعتمد على  المعايير والمؤشرات المحددة مسبقًا، ويوفر معلومات  تمكن من اتخاذ القرارات الفعالة لتحسين الأداء وتحقيق الأهداف بشكل أفضل.  وبالتالي مؤشرات الأداء هي مؤشرات  وقائية فقط Proactive  وليست مؤشرات رد فعل Reactive  فمؤشر السرعة في السيارة   يشير إلى سرعة السيارة ولكن قياس  السرعة هي المسافة المقطوعة والزمن الذي تم فيه قطع المسافة. أما  مؤشر السرعة يشير  إلى هل  تسير السيارة بالسرعة المطلوبة للوصول على الهدف. وبالتالي يشير المؤشر إلى أن الأداء هل يتم  طبقا للمخطط أم لا. وبالتالي أهمية المؤشر هي تنبيه القائمين على التنفيذ هل  التنفيذ يتم بطريقة صحيحة أم لا

 المقالة من هنا مؤشرات الأداء المستقبلية والتاريخية

المقارنة  المرجعية كمدخل لتطوير الأداء المؤسسي في المنظمات العامة

“رؤية مقترحة”

دكتور

عبدالرحيم محمد عبدالرحيم

مستشار  التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

 عضو هيئة تدريس (منتدب) كلية المجتمع –  دولة قطر

 drabdo68@yahoo.com

تساهم المقارنة المرجعية بشكل كبير في تطوير وتحسين الأداء في المؤسسات، نظرا لأنها تعتمد على مقارنة المؤسسة أو الوحدة التنظيمية بمنظمة أو وحدة تنظيمية أخرى تطبق افضل التجارب.  وترجع أهمية البحث في كونه يركز على تحديد أهم النتائج المترتبة على تطبيق المقارنة المرجعية لتطوير وتحسين الأداء في المنظمات العامة،  وتوضيح الخطوات التي يمكن أن تتبعها  هذه المنظمات في عملية التطبيق.

 ويهدف البحث إلى بيان مدى حاجة المنظمات العامة لتطبيق المقارنة المرجعية لتطوير وتحسين الأداء وتقديم تصور مقترح لكيفية التطبيق.

ولتحقيق أهداف البحث تم الاعتماد على المنهج الوصفي التحليلي لدراسة وتحليل الكتابات والدراسات  التي تناولت  المقارنة المرجعية وتطبيقاتها   وأهم ما توصلت إليه لصياغة تصور مقترح  لكيفية تطبيقها في المنظمات العامة.

وتوصلت الدراسة إلى مجموعة من النتائج من أهمها انه يمكن للمنظمات العامة  إجراء المقارنة المرجعية الداخلية داخل المؤسسة من خلال مقارنة عمل إدارة  تعمل بشكل متميز بإدارة أخرى بهدف تطويرها، أو مقارنة مؤسسة حكومية بمؤسسة حكومية أخرى داخل الدولة، وبالتالي يمكن التغلب على مشكلة سرية المعلومات ومشكلة ضرورة إقناع طرفي المقارنة بإجرائها. كما أن المقارنة المرجعية تساهم وبدرجة كبيرة في تغيير ثقافة المنظمة القائمة على احتكار المعلومات إلى ثقافة تبادل المعلومات.

وأوصى البحث بأهمية تطبيق المقارنة المرجعية في المؤسسات العامة ، وضرورة تبني الرؤية المقترحة التي جاءت في هذه الدراسة بعنوان “ رؤية مقترحة لتطبيق المقارنة المرجعية كمدخل لتطوير الأداء في المنظمات العامة” والتي تتضمن خمس مراحل لتطبيق المقارنة المرجعية في المنظمات العامة.

الكلمات المفتاحية: المقارنة المرجعية، تطوير الأداء ، الأداء المؤسسي ، المنظمات العامة.

المقارنة المرجعيةالبحث  هنا

المؤشرات الكمية والنوعية  في المؤسسات الأكاديمية

دكتور

عبدالرحيم محمد

استشاري التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الإدارة العامة المساعد ( منتدب) كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

تعبر مؤشرات الأداء الرئيسية في المؤسسات الأكاديمية   هي قيم قابلة للقياس تستخدمها المؤسسات الأكاديمية  لقياس وتتبع تقدمها في أهداف عمل محددة، منطلقة من خطتها الاستراتيجية.  و تساعد مؤشرات الأداء الرئيسية هذه المؤسسات على متابعة وتقييم مدى جودة أدائها ، وقدرتها على صياغة السياسات وتحديد الأهداف. تستخدم مؤشرات الأداء الرئيسية في المؤسسات الأكاديمية  لفهم كيفية تقدم المؤسسة أو البرنامج أو القسم أو المقرر الدراسي أو حتى الطالب نحو أهدافهم. مؤشرات الأداء الرئيسية ليست أهدافًا في حد ذاتها و إنما هي ادوات تحتاجها المؤسسة  لفهم وقياس النجاح.  فهى وسيلة تساعد في  التعرف بشكل سريع والتدخل في الوقت مناسب لإصلاح الأخطاء بدلا  من الانتظار إلى اكتشافها في قت متأخر في التنفيذ . والمؤشرات هي متطلب أساسي في  استراتيجية المؤسسة الأكاديمية وهى تساعدها في النجاح في تحقيق أهدافها. وهناك الكثير من التقسيمات للمؤشرات  فمنها ما يتعلق بالوقت و الجودة والكفاءة والفعالية وغيرها.  وهنا سوف يتم التركيز الذي يصنفها إلى قسمين كمية وكيفية.

تركز المؤشرات الكمية على عدة أبعاد، منها البعد المتعلق بالعنصر البشري في المؤسسة الأكاديمية والذي يشمل عدد أعضاء هيئة التدريس، أعداد الطلاب، عدد البرامج التعليمية ، عدد الطلاب الخريجين ، عدد الموظفين في المؤسسة. فهذا البعد يركز بشكل أساسي على أعداد الموارد البشرية بهدف معرفة مدى تناسبها مع احتياجات المؤسسة  وتأثيرها وتأثرها  بما يتم القيام به من أنشطة في المؤسسة التعليمية.  وهناك البعد المتعلق بالمعلومات وهذا النوع من المؤشرات  يركز على نسبة أعضاء هيئة التدريس إلى إجمالي الطلاب،  نسبة الطلاب الذين أنهوا تخرجهم في المدة المحددة، نسبة الخريجين الذين تم توظيفهم بعد تخرجهم.

من أمثلة المؤشرات الكمية مؤشر الإنفاق الإداري لكل طالب، فهذا المؤشر يقيس متوسط  المبالغ  التي تنفقها الجامعات على الخدمات الإدارية لكل من طلابها المسجلين.  ويصاغ المؤشر في هذه الحالة انطلاقا من هدف وهو خفض الانفاق الاداري لكل طالب من 15000 دولار مثلا إلى 12000 دولار بنهاية عام 2023 ، وبالتالي يكون المؤشر ألا يزيد الانفاق الإداري لكل طالب عن 12000 دولار وتكون معادلة المؤشر  إجمالي المبالغ التي تنفقها الجامعة مقسومة على  إجمالي عدد الطلاب. كما أن هناك مؤشرات خاصة بالبحث العلمي ، على سبيل المثال عدد الأبحاث المنشورة لكل عضو هيئة تدريس، ويتم حسابة إجمالي الأبحاث المنشورة إلى أعضاء هيئة التدريس بالمؤسسة الأكاديمية.

أما بالنسبة للمؤشرات النوعية  وهى مؤشرات تركز على  نوعية وجودة ما هو بداخل المؤسسة الأكاديمية، من امثلة هذه المؤشرات،  المؤشرات المتعلقة  بالطلاب  والتي تساعد في معرفة  درجة رضا الطلاب عن الخدمات التي تقدمها المكتبة أو الخدمات التي يقدمها الارشاد الأكاديمية أو درجة الرضا عن الخدمات الإدارية والمالية التي تقدمها الكلية للطلاب، رضاء الطلاب عن أداء أعضاء هيئة التدريس  ورضا الطلاب عن أداء المؤسسة التعليمية بشكل عام ، كما أهنا هناك مؤشرات نوعية متعلقة بأعضاء هيئة التدريس مثل رضا أعضاء هيئة التدريس عن التسهيلات المقدمة، أو الإمكانيات المتاحة لتنفيذ العملية التعليمية والخدمات التي تقدمها الكلية لهم . كما تشمل المؤشرات النوعية مؤشرات تتعلق بالمجتمع الخارجي الذي يتعامل مع المؤسسة الأكاديمية وهو يركز على معرفة رضا  المجتمع الخارجي والمتعاملين مع المؤسسة الأكاديمية عن ما تقدمة لهم من خدمات أي كان نوعها سواء صحية او تعليمية أو ثقافية أو مساعدات لفئات معينة داخل المجتمع. ومن المثلة على مؤشرات نوعية مؤشر نسبة رضا الطلاب  عن جودة العملية التعليمية  وتكون معادلة  المؤشر عبارة عن مجموع مؤشرات رضا الطلاب على إجمالي الطلاب.

وبالتالي تعتبر مؤشرات الأداء  متطلب أساسي في المؤسسة الأكاديمية لأنها تساعد أثناء التنفيذ من التأكد من أنها تسير بطريقة صحيحة، وفي  اكتشاف أخطاء يساعد المؤسسة على التدخل في الوقت المناسب  عمل التصحيح المناسب لضمان سير العمل وتوفير الوقت والتكاليف وضمان جودة ا لعملية التعليمية والتدريبية.

الحصول على المقالة من هناالمؤشرات الكمية والنوعية في المؤسسات الأكاديمية

العناصر الرئيسية في بطاقة مؤشرات الأداء

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الإدارة العامة المساعد (منتدب) كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

  Key Performance Indicators (PKIs)مؤشرات الأداء الأساسية

هي المؤشرات  التي تصف التقدم نحو النتيجة المرجوة.  وتركز مؤشرات الأداء الرئيسية على التحسين المستمر  وتساهم في صناع القرار وتركيز الانتباه على الأمور الأكثر أهمية.  واستخدام مؤشرات الأداء يجب ان يتضمن

 تقيس مؤشرات الأداء الرئيسية نجاح المنظمة في تحقيق الأهداف   أو مقارنة بنظرائها في مجال العمل.  وتتنوع المؤشرات فقد تكون مؤشرات أداء مالية  وهى التر تركز على صافي الربح وهامش الربح واجمالي الربع وغيرها، أو تركز على الإيرادات  او نسب السيولة. وهناك مؤشرات أداء تركز على العملاء  بشكل عام لقياس  رضاء العميل والاحتفاظ بالعميل ، ومؤشرات تركز على العمليات وهى تقيس  الأداء التشغيلي ومراقبة الأداء في المنظمة.  وهنا أنواع مختلفة من المؤشرات التي تقيس الجودة  والوقت وغيرها.

وعند تحديد وصياغة المؤشرات يجب تحديد أسئلة المؤشرات التي تساعد في جمع البيانات المتعلقة بالمؤشر حتى يمكن صياغة مؤشر يحقق الهدف.  ويجب مراجعة  تاريخ انتهاء – صلاحية  المؤشر   ضرورة مراجعة المؤشرات كل فترة لتعديلها أو إضافة مؤشرات جديدة يمكن ذلك كل عدة شهور . وكذلك تكلفة المؤشر  وهى التكلفة التي تتحملها المؤسسة عند تصميم نظام القياس . وضرورة تكامل المؤشر مع المؤشرات الأخرى  وهى الربط بين المؤشرات المختلفة في المنظمة  لإعطاء صورة كاملة  فمؤشر صافي الربح يجب أن يكون مرتبطا بمؤشر هامش الربح  ومؤشر العائد على الصول ومؤشر التدفق النقدي.

يجب ان تتضمن بطاقة مؤشرات الأداء مجموعة من  العناصر الرئيسية يمكن تحديدها فيما يلي:

1. تحديد الأهداف الاستراتيجية. كل مؤشر يجب ان يرتبط بهدف استراتيجي للمساعدة في تنفيذ الاستراتيجية على سبيل المثال الهدف المالي يركز المؤشر على الأداء المالي
2. مسؤولية المؤشر يجب تحديد الجهة او الشخص المسؤول عن المؤشر ومتابعته.
3. تحديد اسم المؤشر  يجب أن يكون هناك عنوان للمؤشر
4. مصادر بيانات المؤشر وهى المصدر الذي سوف يتم الحصول منه على البيانات الخاصة بالمؤشر.
5.  معادلة المؤشر وهى المعادلة التي من خلالها يتم  الحصول على النتيجة التي يقيسها المؤشر.
6. سنة الأساس، يجب تحديد السنة التي ستكون أساس المقارنة والتي على أساسها يتم بناء المؤشر.
7. دورية التقرير  تحديد الفترة التي سيتم عنها اعداد   نتائج المؤشرات كل شهر أو  3 شهور أو 6 شهور  او سنوي او غير ذلك.

مواصفات  مؤشرات الأداء الجيدة:

• تقديم الأدلة الموضوعية على التقدم في تحقيق النتيجة المرجوة.
• قياس المطلوب قياسه للمساعدة في اتخاذ افضل القرارات.
• تقديم مقارنة لتقييم درجة التغير في الداء  بمرور الوقت.
• يساهم في متابعة كفاءة وفعالية وجودة  ووقت وحوكمة  وسلوكيات  واقتصاديات  وأداء المشروع  وأداء الموظفين  او استخدام  الموارد.
• التوازن بين المؤشرات التاريخية ( عن النتائج المتحققة) والمؤشرات القائدة ( المرتبطة بالمستقبل)

الفرق بين KPI and SLA

مؤشرات الأداء الرئيسية KPI Key Performance indicators  وهى تقيس  أداء الفريق أو  المشروع او الأفراد في تحقيق الأهداف الاستراتيجية وهى تساعد مراقبة  تنفيذ الأهداف الاستراتيجية.

الاتفاق على مستوى الخدمة   SLA  service Level Agreement   وهى تركز على الاتفاق بين  بين مقدمة الخدمة  والعملاء  ومؤشرات الأداء تكون جزءا رئيسيا في  الاتفاق على مستوى الخدمة . اذا مؤشرات الأداء الرئيسية هي  لقياس الأهداف الاستراتيجية ،  أما الاتفاق على معايير الخدمة  هي مستوى متفق عليه بين مقدم الخدمة  والعملاء  ومؤشرات الأداء هي غالبا جزء  من  الاتفاق على مستوى الخدمة

من الأمثلة على مؤشرات العميل، هناك عدة مؤشرات خاصة بالعميل وهى: مؤشر جذب العميل، مؤشر رضا العميل، نوعية العملاء التي تحقق الربحية ( 20% من العمل يحققون 80% من الربحية)  ، الحفاظ  على العميل .

وبالتالي الصياغة الجيدة  لمؤشرات الأداء  تساهم في تنفيذ الأهداف الاستراتيجية والتشغيلية وتساهم في  صناعة واتخاذ القرار ، والتأكد من أن  المنظمة تعمل طبقا لما هو مخطط ، وتستطيع المنظمة التدخل في الوقت المناسب لتحديد فجوة التنفيذ والعمل على علاجها.

المقالة من هنا

العناصر الرئيسية في بطاقة مؤشرات الأداء

العلاقة بين مؤشرات الأداء وعوامل النجاح الحرجةKPIs and CSFs

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الإدارة العامة المساعد (منتدب) كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

يقول الدكتور Sir Andrew Likierman  أستاذ الإدارة  في London Business School  أنت كشخص يعمل على طرق تحسين قياس  الأداء التنظيمي ، يجب أن تعرف انه  المهم هو البحث عن التوجيه وتحديد أفضل ما فعله الآخرون. أولئك الذين يتطلعون إلى تحسين خيارتهم  واستخدام مؤشرات الأداء الرئيسية وسوف تجد  الأفكار القيمة  والأمثلة على الممارسات الجديدة.

ومن هنا يظهر الاهتمام بمؤشرات الأداء الرئيسية وأهميتها في المؤسسة ودورها والمنتطلبات اللازمة لصياغتها ونجاحها. فعندما تبدأ  المؤسسة في وضع الخطة الاستراتيجية  فإنه من الضروري  أن يكون هناك اجماع من العاملين والمسؤولين في المنظمة على ماهية مؤشرات الأداء الرئيسية وكيف ستؤثر على العمل.

مؤشرات الأداء الرئيسية (KPIs) هي عناصر الخطة  التي تعبر عما تريد تحقيقه في توقيت معين وهى التي تحدد  ما إذا كنت على الطريق الصحيح لتحقيق أهدافك أم لا، وعند صياغة هذه المؤشرات يجب عدم المبالغة بيها فالخطط الجيدة تتضمن  5-7 مؤشرات أداء رئيسية لإدارة لتتبع تقدم الخطة، مع ملاحظة أن يتضمن المؤشر ما يلي:

  مقياس – يجب أن يكون لكل مؤشر أداء رئيسي مقياس.

الهدف – يجب أن يكون كل مؤشر أداء رئيسي  مرتبطا بهدف يتوافق مع  المقياس والفترة الزمنية للهدف وهى القيمة الرقيمة التي تسعى لتحقيقها.

مصدر البيانات – يحتاج كل مؤشر أداء رئيسي إلى مصدر بيانات محدد بوضوح حتى يمكن الاعتماد عليه في الحكم على  مدى نجاح ا لتنفيذ.

 تكرار التقارير –  ويقصد بها دورية القياس أو الفترة التي يتم عنها إعداد التقارير. قدر تكون شهرية أو ربع سنوية او نصف سنوية أو سنوية أو حسب احتياجات المؤسسة.

غالبا ما يتم الخلط بين مؤشرات الأداء الرئيسية Key Performance Indicators (KPIs)   وبين عوامل النجاح الحاسمة Critical Success Factors (CSFs)   ، نظرا لأن هذين المفهومين مرتبطان ارتباطا وثيقا. قد يؤدي استخدام هذه المصطلحات بالتبادل إلى حدوث ارتباك ، لأنها في الواقع تعبر عن أشياء مختلفة. يتمثل الاختلاف الرئيسي بين KPI و CSF في أن مؤشرات الأداء تعكس مستوى النجاح ، بينما تشير عوامل النجاح الحرجة إلى سبب النجاح. بينما مؤشرات الأداء الرئيسية هي أدوات إدارة الأداء المستخدمة لقياس ومراقبة تحقيق الأهداف ، وذلك لتحديد مستوى نجاح أفعالك. عوامل النجاح الحاسمة هي الإجراءات التي تعتبر مهمة من أجل تحقيق الهدف.

عوامل النجاح الحرجة هي سبب النجاح ، أي أنها تحدد ما عليك القيام به لتكون ناجحًا. غالبًا ما تكون هذه عالمية تمامًا في جميع أنحاء عالم الأعمال او متفق عليها في مجال معين أو صناعة  معينة  ، وتشمل أمور مثل  القيادة الجيدة والموظفين المشاركين والأرباح  العالية وما إلى ذلك. أما مؤشرات الأداء الرئيسية هي تأثيرات الأفعال التي يتم القيام بها داخل المنظمة ، بعبارة أخرى مؤشرات الأداء الرئيسية تقيس ما إذا كنت ناجحا أم لا.

تختلف مؤشرات الأداء الرئيسية عادة من شركة إلى أخرى ، اعتمادًا على الأولويات والأهداف الإستراتيجية للأعمال.  وعلى الرغم من اختلافهما ، إلا أن الاثنين مرتبطان جوهريًا ويعتمدان على بعضهما البعض، فعوامل النجاح الحرجة هي كل تلك المتغيرات التي تلعب دورًا حيويًا في نجاح الأعمال. فاستراتيجية الشركة تتضمن أهدافها (أي ما تريد تحقيقه) ،و عوامل النجاح الحرجة تحدد  كيف ستحقق الشركة هذه الأهداف .  ولتحديد عوامل النجاح الحرجة يمكن استخدام الأسئلة التالية، ما هي العوامل التي من المحتمل أن تؤدي إلى النتيجة  التي ترغب الشركة في تحقيقها؟ ؟ ما هي الشروط  والمتطلبات لتحقيق هذه النتيجة؟ ما هي الأدوات التي تحتاجها المنظمة لتحقيق الأهداف ؟ ما هي المهارات المطلوبة لتحقيق الأهداف؟ و توفر عوامل النجاح الحرجة المتطلبات التي تحتاجها المنظمة  لتركيز انتباه الجميع على الأنشطة الأساسية التي يجب القيام بها والأولويات التي يجب الوفاء بها. يجب أن تكون عوامل النجاح الحرجة شيئًا يمكن للجميع فهمه  والالتزام به.

مثال للتوضيح نفترض أن هناك شخصا لديه هدف وهو هو خسارة 10 كيلوغرامات. في هذه الحالة ، يمكن أن يكون مؤشر الأداء الرئيسي الذي يجب مراقبته هو نسبة  فقدان الوزن شهريًا، في حين أن عوامل النجاح الحرجة التي يجب مراعاتها قد تكون تمارين يومية واعتماد نظام غذائي خاص. يمكن أن يحتوي الهدف على المزيد من مؤشرات الأداء الرئيسية والمزيد من عوامل النجاح الحرجة ، وليس واحدا فقط.

ويجب التكامل بين مؤشرات الأداء الرئيسية وعوامل النجاح ا لحرجة ، ففي البداية يجب عدم البدء بتحديد  مؤشرات الأداء الرئيسية أو عوامل النجاح الحرجة أو البيانات الأولية ولكن العمل والتواصل مع  القيادة لتحديد أهداف الشركة واستراتيجيتها، ثم تحديد عوامل النجاح الحرجة التي يجب أن تكون موجودة لتحقيق تلك الأهداف، ثم صياغة  مؤشرات الأداء الرئيسية لتتبع سير الأمور ، حتى نتمكن من معرفة ما إذا كانت الشركة تعمل بالشكل المطلوب

المقالة  من هنا

  مؤشرات الأداء وعوامل النجاح الحرجةKPIs and CSFs

قياس النضج المؤسسي ونجاح تنفيذ الاستراتيجية

دكتور

عبدالرحيم محمد

استشاري التخطيط الاستراتيجي  وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الإدارة العامة المساعد (منتدب) كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

محاضرة حول النضج المؤسسي وأهميته في نجاح الاستراتيجية تم تقديم هذه المحاضرة في ورشة التطوير المهني بكلية المجتمع- قطر والتي تقديمها    بتاريخ 18-19  أغسطس 2021  . تناولت المحاضرة المحاور التالية:

نبذه سريعة عن النضج المؤسسي وأهميته

دوافع التوجه نحو النضج المؤسسي

متطلبات النضج المؤسسي

مستويات وأبعاد النضج المؤسسي

يمكن الوصول إلى المحاضرة من خلال هذا الرابط

https://drive.google.com/file/d/1afQFvnlovqkCStqH-EJZ_x0-zsX-ssUQ/view?usp=sharing

مؤشرات الأداء الرئيسية Key Performance Indicators (KPI’s)

دكتور

عبدالرحيم محمد

استشاري التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الإدارة العامة المساعد(منتدب) كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

مؤشر الأداء الرئيسي هو قيمة قابلة للقياس توضح مدى فعالية الشركة في تحقيق أهدافها.  وتستخدم  المنظمات مؤشرات الأداء  في مختلف المستويات التنظيمية  بهدف معرفة هل المنظمة  تسير في الاتجاه الصحيح أم لا.  وتركز مؤشرات الأداء الرئيسية على  الأداء العام للمنظمة،  بينما تركز مؤشرات الأداء الفرعية  على العمليات في إدارات و أقسام المنظمة  مثل المبيعات والتسويق والموارد البشرية وغيرها، ويجب أن يكون هناك ارتباط قوي بين مؤشرات الأداء الرئيسية والأهداف الاستراتيجية للمنظمة،  وكذلك ارتباط قوي بين مؤشرات الأداء الرئيسية ومؤشرات الأداء الفرعية، لأن مؤشرات الأداء الفرعية تقيس الأنشطة ومجموع هذه الأنشطة يحقق الأهداف الاستراتيجية للمنظمة.

عند تصميم مؤشرات الأداء يجب أن تكون نابعة من بيئة عمل المنظمة، وهناك الكثير من الأخطاء التي تقع فيها المنظمات نتيجة استخدام مؤشرات أداء لمنظمات أخرى على اعتبار  أن هذه المؤشرات حققت نجاحا، هذا غير صحيح،  لأنه ليس بالضرورة أن المؤشرات التي تحقق نجاح في منظمة ما أن  تحقق نفس النجاح في منظمة أخرى، ويرجع ذلك إلى أن مؤشرات الأداء هى أداة اتصال بين الموظفين والإدارة  تساعد في فهم الأهداف وتنفيذها بشكل صحيح.  ولصياغة مؤشرات الأداء يجب أن يقوم الفريق المسؤول عن ذلك بفهم أهداف المنظمة وإمكانياتها وثقافتها التنظيمية  وخططها لتنفيذ الأهداف ومشاركة  المدراء ورؤساء الأقسام وبعض الموظفين  لفهم نوعية الأهداف وطبيعة العمليات والأعمال المطلوب قياسها. ويجب على الفريق أن يسأل الأسئلة التالية،  لأن الاجابة عنها تساهم في صياغة مؤشرات أداء فعالة وهى،  ما هي النتيجة التي ترغب المنظمة في الوصول إليها ؟ لماذا تعتبر هذه النتيجة مهمة؟ كيف يمكن قياس التقدم في تحقيق الأهداف؟  كيف يمكنك التأثير على النتيجة المتحققة؟ من المسؤول عن نتائج الأعمال؟ كيف نعرف أن النتيجة تحققت؟ ما هى عدد مرات  مراجعة التقدم  في التنفيذ للوصول إلى النتيجة؟.

على سبيل المثال نفترض أن مؤشر الأداء هو زيادة العائد من المبيعات  هذا العام  لعمل المؤشر يتطلب: لزيادة المبيعات 30% هذا العام، فإن تحقيق هذا المستهدف يساهم في زيادة الربحية،   هذا التقدم يقاس على أنه زيادة في العائد،  هذا يتطلب زيادة عدد الموظفين الحاليين وتشجيع العملاء على الشراء ، ويكون مدير المبيعات مسؤول عن  هذا المعيار ، والايرادات ستزيد بمعدل 30%، ويجب قياسها على اساس شهري.  وحتى يكون المؤشر فعال  يجب أن يجيب عن هذه الأسئلة، هل الهدف محدد؟  هل يمكن قياس التقدم نحو الهدف، هل الهدف قابل للتحقيق وبشكل واقعي؟،  هل الهدف له علاقة بالمؤسسة؟  ما هو الزمن المطلوب  لتحقيق الهدف؟

لبناء مؤشرات أداء جيدة، فإن  هذا يتطلب أن تكون الاستراتيجية قابلة للقياس  وبها أهداف رئيسية موزعة إلى أهداف فرعية ، و اختيار وتصميم مقاييس أداء ذات معنى  ، ومشاركة الموظفين وأصحاب المصلحة لضمان التنفيذ والتحسين المستمر للمؤشرات ، كذلك استخدام البيانات الصحيحة  في صياغة المعايير والمؤشرات ، و تصمم تقارير ولوحات قياس   تساعد في توضيح مدى التقدم وفهم المدراء لما يتم داخل المنظمة.

يتطلب بناء مؤشرات الأداء أن تكون هناك أهداف واضحة يمكن ترجمتها إلى أهداف فرعية ثم أنشطة وربطها ببعضها البعض ، مع ضرورة أن يكون لدى المنظمة نظام لقياس الأداء يتضمن لوحات قياس أساسية وفرعية تساعد القائمين على الربط بين المؤشرات والأهداف وبين المؤشرات بعضها البعض مما  يساعد المدراء في اتخاذ القرارات والتدخل في الوقت المناسب لتصحيح الأخطاء

  مؤشرات الأداء Key Performance Indicatorsالمقالة من هنا

مستويات النضج المؤسسي

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الادارة العامة المساعد (منتدب) كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

النضج المؤسسي هو ان تكون المنظمة أكثر تطورا وتقدما في تطبيق الإدارة الاستراتيجية بغض النظر عن  النمو المؤسسي.

لكي تنجح المنظمات في المنافسة العالمية اليوم يجب أن تحقق مستوى عال من الأداء. والهدف الأساسي من استخدام نماذج النضج  هو توفير إطار عمل لتحسين نتائج أعمال المنظمة من خلال تقييم نقاط القوة والضعف في المنظمة ، وعمل  المقارنات مع المنظمات المماثلة ، وقياس درجة الارتباط بين هذه المنظمات. وتوفر نماذج النضج  اطارا لمساعدة المؤسسات على زيادة قدرتها على تسليم المشاريع في الموعد المحدد والموازنة المحددة وطبقا للمواصفات الفنية المطلوبة.

ويعتمد  نضج الإدارة الاستراتيجية على جانبين، الجانب الأول هو  تحسين عمليات تنفيذ  الخطة الاستراتيجية، والجانب الثاني هو نضج القيادة، فالجانبين معا والتكامل بينها يعملان على نجاح المنظمة في تحقيق النضج المؤسسي. والنضج يتحقق من أداء الأشياء الصحيحة  بشكل مستمر. وهناك خمس مستويات للنضج وهى:

المستوى الأول : المستوى الأولي أو مستوى الثبات :  وفي هذا المستوى  لا يوجد لدى المنظمة تخطيط استراتيجي بشكل رسمي،  وتعتمد المؤسسة على التخطيط التشغيلي  وبطرق غير مدروسة ، تعتمد فقط على توجيه الادارة العليا ، وتركيز المدراء دائما على حل المشكلات  ، وعدم الاهتمام بالمنظمة على المدى البعيد.

المستوى الثاني: تكرار العمليات في هذا المستوى يكون لدى المنظمة بعض خصائص التخطيط الفعال  وتطبيق إدارة الاداء بمنهجية تقليدية  والنتائج المتحققة تكون ضعيفة ، وتعمل المنظمة على ردود الأفعال ، وعملية القياس تركز على قياس تحديد اصحاب الأداء المتدني ولا تضع المنظمة خطط واضحة للتطوير. والعمليات تكون غير مترابطة.

المستوى الثالث: تحديد العمليات: في هذا المستوى يكون للمنظمة هيكل رسمي وعمليات واضحة يتم تنفيذها من خلال التخطيط الاستراتيجي والادارة الاستراتيجية، وتنفذ هذه العمليات بشكل منظم  ويكون هناك تحسين مستمر لهذه العمليات، كما يتم وضع معايير لقياس الأداء.

المستوى الرابع: إدارة العمليات: في هذا المستوى يتم التركيز على  الإدارة الاستراتيجية وصناعة القرار في المنظمة .ويتم تطبيق المعايير والأساليب على نطاق واسع للإدارة الاستراتيجية. ويشارك القادة  الموظفين بشكل رسمي  في العمليات والقياس  والمساءلة ، وتساعد ثقافة العمل  في تحقيق النجاح الاستراتيجي للمنظمة.

المستوى الخامس: التحسين المستمر : من خصائص المنظمات في هذا المستوى ان التخطيط الاستراتيجي والتميز  في الإدارة والتحسين المستمر وهو جزء لا يتجزأ من ثقافة المنظمة  . ويتم تقييم الأداء من خلال ربط الأداء بالأهداف الاستراتيجية وفي نفس الوقت دراسة فعالية التخطيط الاستراتيجي بحيث تتناسب مع المتغيرات.

النضج المؤسسي هو عملية مهمة، و يجب على المنظمات الاهتمام به في ظل المنافسة الحالية، لأن نجاح المنظمات اليوم لا يقاس  بعمرها الزمني وتاريخها فقط ولكن بقدرتها على المواجهة وتحقيق أهدافها.

المقالة من هنا مستويات النضج المؤسسي

القواعد  الجديدة في مكان العمل الافتراضي

دكتور

عبدالرحيم محمد

استشاري التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

استاذ الادارة العامة المساعد كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

Source: Keith Ferrazzi, New People Rules for the Virtual Workplace, http://bigspeak.com/consulting/whitepapers

نتيجة التطور الكبير في مجال  الاتصالات والمعلومات التي يمر بها العالم في السنوات الأخيرة، تغير الكثير من مفاهيم العمل وأصبح العمل عن بعد  في زيادة  بدرجة كبيرة وسوف يكون هو الاساس في المستقبل، كثير من الدراسات تناولت موضوع العمل عن بعد و البيئة الافتراضية، أحد هذه الأبحاث هذا البحث الذي يركز على القواعد الجديدة للناس في مكان العمل الافتراضي. نختار منه أهم القضايا الرئيسية  في مكان العمل الفتراضي وهى كما حددها الكاتب:

1. When Teams Are Close but Far Apart عندما تكون الفرق متقاربة ولكن بعيدة عن بعضها البعض. يساعد مفهوم “المسافة الافتراضية” ، في تفسير سبب شعور أعضاء بعض الفرق التي تقع في نفس المكان بأنها بعيدا جدا عن بعضهم البعض ، بينما الآخرين المنتشرين في جميع أنحاء العالم  يشعرون بالترابط.  بعض الأبحاث المثيرة للاهتمام التي أجرتها كارين سوبيل لوجيسكي في جامعة ستوني بروك،  من بحثها الذي درس أكثر من 600 فريق ، طورت مفهومًا جديدًا – يسمى “المسافة الافتراضية” – يقيس العزلة المتصورة للأعضاء في فريق ويعتمد على الاتصالات الإلكترونية.حددت ثلاث فئات من العوامل المختلفة المسافة الافتراضية:

• المسافة المادية: الفصل الجغرافي للأعضاء (بما في ذلك الاختلافات في المناطق الزمنية) وما إذا كان الجميع يعملون لدى نفس الشركة أو لمنظمات متعددة.
• المسافة التشغيلية: نوع ونوعية الاتصالات (سواء كان الفريق قادرا على المواجهة في المراحل الحاسمة من المشروع) ، والمطالب الخارجية للأعضاء (سواء كانوا يعملون  في مشاريع أخرى ) ، وطلاقتهم التكنولوجية (مدى ارتياحهم لاستخدام الأدوات الافتراضية مثل البرامج التعاونية عبر الإنترنت ، وتوافر الدعم الفني) ، وتوزيع الأعضاء (الدرجة التي يتمتع بها الفريق بموقع مركزي مقابل التناثر عبر العديد من المواقع) .
• مسافة التقارب: الاختلافات الثقافية وأنماط الاتصال لدى الأعضاء ، وتفاوتهم في الوضع الهرمي في المنظمة (وما إذا كانت مساهماتهم معترف بها) ، ومعرفتهم السابقة مع بعضهم البعض ، وترابطهم (سواء كان لديهم شعور مشترك في  المستقبل والمصير).  وهذا يتطلب : عدم المبالغة  في تقدير آثار المسافة المادية، وتجنب  الاعتدال في الحكم، واختار الأعمال الناضجة.

2. How to Build Real Trust in a Virtual Environment كيفية بناء الثقة  الحقيقية في بيئة العمل الافتراضية . لا يمكن للفرق العمل بشكل جيد عندما لا يثق زملاء العمل في بعضهم البعض. لكن بناء الثقة والحفاظ عليها في مكان العمل التقليدي والمادي يمكن أن يكون صعبًا ، والعملية أكثر صعوبة في بيئة افتراضية ، حيث يضطر الناس غالبًا إلى العمل مع أولئك الذين ربما لم يلتقوا بهم شخصيا. وقد أظهرت الدراسات ، أنه يمكن بالفعل تسريع الثقة والحفاظ عليها بنشاط في فرق افتراضية حتى عندما يتعين تجميعها مع الموظفين المنتشرين في جميع أنحاء العالم.
3. Collaboration in a Virtual Environment التعاون في البيئة الافتراضية.

ان التعاون الحقيقي هو الذي يكون  فيه الكل أكثر من مجرد مجموع الأجزاء الفردية ، وهذا  أمرًا صعبا في أي بيئة. يجب على الناس أن يضعوا مصالحهم  جانباً ، وأن يثقوا في بعضهم البعض ، وأن يشاركوا خبراتهم عن طيب خاطر . في مكان العمل الافتراضي   يمكن أن يكون التعاون أكثر صعوبة في الوصول إليه ، خاصة عندما يعمل أعضاء الفريق لشركات مختلفة ، وهم في الأساس غرباء عن بعضهم البعض ، ولديهم خلفيات ثقافية ومهنية مختلفة

4. How to Avoid Virtual Miscommunications كيفية تجنب سوء الاتصالات الافتراضية. سبب حدوث سوء التواصل في مكان العمل الافتراضي هو عدم وجود اطار عام متفق عليه، فالأمر لا يقتصر على أن رسائل البريد الإلكتروني والمحادثات الهاتفية تفتقر إلى إشارات مرئية مثل رد فعل الشخص على ما قاله الطرف الآخر    على سبيل المثال ، لقاء مادي في غرفة الاجتماعات. في مثل هذا الوضع ، يأخذ الناس جميع أنواع المعلومات فقط من ترتيب الجلوس – الذين يجلسون بجانبهم ، والذين يجلسون على رأس الطاولة ، وما إلى ذلك . كل هذه الإشارات مفقودة في مؤتمر عن بعد نموذجي (على الرغم من أن بعض منتجات مؤتمرات الفيديو المتطورة تقوم بعمل مذهل في نقل مثل هذه المعلومات الإضافية والتي قد تكون مؤشرًا على ما إذا كان شخص ما صادقًا أم لا.
5. The Virtual Reality of Workplace Conflicts الواقع الافتراضي للصراعات في مكان العمل.  تعتبر  النزاعات الشخصية هي العائق الرئيسي  التي تعرقل التنفيذ.  وتعتبر  النزاعات بين الموظفين التي لم يتم حلها سيئة بما يكفي في مكان العمل التقليدي والمادي ، وهي أكثر خطورة في بيئة  العمل الافتراضية ، حيث لا يتمتع الناس بميزة  التقارب والعمل وجها لوجه.  وتجنب الصراع هو أحد أكثر السمات المسببة للمشاكل  في العديد من ثقافات في الشركة والادارة الجيدة للنزاعات  يمكن أن تزيد الثقة والاحترام والألفة بين الموظفين داخل الفرق .
6. How Dispersed Teams Can Outperform Co-Located Ones كيف تتفوق فرق العمل المتباعدة على فرق العمل الموجودة في مكان واحد. يمكن أن تكون الفرق فعالة للغاية حتى عندما لا يلتقي الأعضاء شخصيا. أثبتت دراسة مكثفة لـ 80 فريق تطوير برمجيات مع مبرمجين من الولايات المتحدة وأمريكا الجنوبية وأوروبا وآسيا أن الفرق الافتراضية يمكن أن تؤدي إلى زيادة الكفاءة وتحسين نتائج الأعمال ، ولكن فقط إذا تمكنوا من تحقيق أقصى قدر من الفوائد المحتملة مع تقليل سلبيات. والسؤال هنا لماذا تتفوق فرق المشروع الافتراضية على الفرق التقليدية؟ لأنه يمكنهم الاستعانة بأفضل الخبرات من أي مكان وهذا مهم بشكل خاص للشركات الكبيرة . يمكنهم تقليل وقت دورة المشاريع باستخدام  جداول المتابعة . فيمكن لأعضاء الفريق في مكان ما  ترك قائمة من  الأمور ليقوم بها نظرائهم في مكان أخر أو دولة أخرى.  يمكنهم الاستفادة من مجموعة متنوعة من المدخلات ، خاصة من هؤلاء الأفراد الذين يعملون بالقرب من العملاء في الأسواق الخارجية.
7. The Right Way to Run a Virtual Meeting الطريقة الصحيحة لإدارة الاجتماع الافتراضي.  يمكن أن تكون المؤتمرات عن بعد مضيعة كبيرة للوقت  ولكن ، عندما يتم إجراؤها بشكل صحيح تكون فعالة ، حتى أكثر من الاجتماعات التي تعقد وجها لوجه، يمكن أن تكون الاجتماعات الافتراضية أفضل من الاجتماعات المادية التقليدية، والميزة الواضحة للاجتماعات الافتراضية أنها وسيلة سريعة وسهلة ورخيصة نسبيًا .
8. Evaluating Employees Who Can’t Be Seen تقييم الموظفين الذين لايمكن رؤيتهم . ينصح العديد من الخبراء بأنه يجب على الشركات تجنب “الإدارة بالملاحظة” وبدلاً من ذلك التركيز على العمل الفعلي نفسه.لكن العديد من الشركات تمسكت بثقافات “وقت المواجهة Face time ” ، حيث يفترض أن الموظفين الذين يسجلون أطول ساعات عمل هم أفضل الموظفين. وبعد أن أصبح  العمل عن بعد  أكثر انتشارًا وأصبح مكان العمل افتراضيًا بشكل متزايد فإن  الإدارة بالملاحظة  لم تعد ذات جدوى .  وتشير الدراسات إلى أن  التقييم في البيئة الافتراضية يركز على العمل الذي يتم إنجازه وكيفية إنجازه و أصبحت الأعمال الآن أكثر قدرة على تقييم أداء موظفيها. نتيجة لأنها تقلل المحسوبية في التقييم والنتائج المترتبة عليه  من مكافات وترقيات وغيرها.
9. Why Off-Sites Should Go Virtual لماذا يجب أن تكون المواقع الخارجية افتراضية.  الهدف العام هو معرفة أفضل استراتيجية للأعمال ، وهي عملية يمكن تقسيمها إلى خمس خطوات رئيسية ، يمكن تنفيذ كل منها بشكل أفضل في بيئة افتراضية: وهى توصيل  الإستراتيجية والتوجيات  والقضايا ذات الأهمية ،. تعزيز مفهوم التغذية العكسية في المنظمة . الصياغة الجيدة للإستراتيجية. تحويل الاستراتيجية إلى خطط تنفيذية. تحفيز الموظفين وبناء الصداقة.

1. The Future of the Virtual Workplace مستقبل مكان العمل الافتراضي.

هناك تطبيقين جديدين – mobile robots and “virtual wormholes- هذه التطبيقات يمكن أن تغير الطرق التي يتفاعل بها الناس وطريقة التعاون في العمل. وهنا يستطبع الموظف القيام بأعماله حتى لوكان غير موجود بالمكتب من خلال التواصل عبر الكاميرات والنظم الحديثة. هذه الريبوتات تشجع  العاملين عن بعد على البقاء على اتصال وإجراء محادثات أكثر عفوية مع زملاء العمل في المكتب. التطبيق الثاني هو virtual wormholes. وهي في الأساس اتصالات فيديو ثنائية الاتجاه على مدار الساعة طيلة أيام الأسبوع بين موقعين لمتابعة و ومتبادل المعلومات حول العمل

الموضوع من هنا القواعد الجديدة في مكان العمل الافتراضي.

المعايير والمؤشرات

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الادارة العامة المشارك – كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

بداية قياس الأداء عملية مهمة في المنظومة الإدارية ، لأنه يساعد في تعريف العاملين في  المنظمة هل تعمل و تتجه نحو تحقيق أهدافها كما هو مخطط أم لا، وذلك انطلاقا من مبدأ ما يمكن قياسه يمكن إدارته وما يمكن إدارته يمكن تنفيذه، فعملية القياس هي عملية محورية تساهم في نجاح الأداء في المنظمة، وحتى تتم هذه العملية بكفاءة تتطلب أن تكون هناك أهداف واضحة ، ومعايير ومؤشرات  مرتبطة بهذه الأهداف.  وهناك ترابط بين المعيار والمؤشر لأنهما جزءا من نظام قياس الأداء، وكذلك المعيار دائما يرتبط  بالمؤشر، وغياب أي منهما يعني  لا يوجد قياس.

يعرف المعيار بأنه ما يقاس إليه،  وهو الأساس الذي يقارن به الأداء ، كما يعرف بانه   الحد  المطلوب تحقيقه من اهداف المنظمة، ويتم حساب ذلك من خلال دراسة الامكانيات المتاحة لتحقيق الأهداف سواء كانت مادية او بشرية،   والهدف من معايير تقييم الأداء هو مراقبة أداء الموظفين ومدى تحقيق الأهداف، وتوفير المعلومات التي تمكن القائمين على تنفيذ الأهداف  من تحقيقها، كما تساعد المنظمة في تحديد المشكلات التي تواجه العمل وكيفية التعامل معها ومعالجتها.

ويستخدم المؤشر سواء كان متغير كمي او نوعي لمعرفة مدى التقدم في الإنجاز  ويساعد المنظمة في التعرف على هل تعمل في إطار المخطط مسبقا ام لا. وبناء عليه يمكنها من التدخل وتعديل الانحرافات في الوقت المناسب.  وتعتبر المؤشرات أدلة تحدد مدى الالتزام  في تحقيق الأهداف المطلوبة، وبالتالي يمكن من خلالها معرفة المشكلات التي تواجه التنفيذ والتدخل في الوقت المناسب لعلاجها. وهناك الكثير من أنواع المؤشرات ، فهناك مؤشرات الإنتاجية، ومؤشرات للجودة ، مؤشرات للوقت ، ومؤشرات الكفاءة ومؤشرات الفعالية، وغيرها من المؤشرات.

وفي الفترات الأخيرة زاد الاهتمام بنظم القياس نظرا لتوجه المنظمات نحو التخطيط الاستراتيجي  وبالتالي هذا يتطلب منهجية قياس لكي تتأكد المنظمة بانها تعمل بطريقة صحيحيه،  وبالتالي صياغة نظام جيد للقياس يجب ان يتضمن معايير ومؤشرات على درجة عالية من الدقة والكفاءة

يمكن الحصول على المقالة من هناالمعايير والمؤشرات.

دور الخرائط الاستراتيجية في تحقيق التراصف  وبناء نموذج العمل المؤسسي

“التحول من الفردية إلى المؤسساتية“

دكتور

عبدالرحيم محمد عبدالرحيم

مستشار  التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الادارة العامة المشارك – كلية المجتمع

dr.adbo68@yahoo.com

 تعتبر الإدارة الاستراتيجية هي الركيزة الأساسية في تحقيق نجاح المؤسسات، فمن خلالها تستطيع المؤسسة تنفيذ أهدافها الاستراتيجية ومتابعتها وإجراء المراجعات لتحديد القضايا والأولويات الاستراتيجية التي تساهم في تحقيق أهدافها. وتتناسب قدرة أي منظمة على تنفيذ استراتيجيتها مع قدرتها على فهم وتوصيل الاستراتيجية إلى جميع الأطراف في المؤسسة. كما تساهم الإدارة الاستراتيجية في تحقيق التكامل بين وحدات المؤسسة بما يحقق رؤيتها ورسالتها  وربط الأهداف بالموظفين في المؤسسة.

وتعتبر بطاقات الأداء المتوازن أحد الأدوات التي تساعد المؤسسة في النجاح في تطبيق الإدارة الاستراتيجية، فهى لا تركز فقط على قياس مخرجات الأداء ولكن على  إدارة  الأنشطة التي تحقق الأهداف  التي تم توزيعها على محاور  البطاقة ، وتعمل على الربط بين بطاقات الأهداف الفرعية  والبطاقة الرئيسية، وبالتالي هي متطلبا رئيسيا لتحقيق التراصف وجعل المؤسسة تسير تجاه  تحقيق رؤيتها المستقبلية.

وبطاقات الأداء المتوازن  ليست فقط أداة للقياس  وإنما هي  نظام للإدارة الاستراتيجية  يعمل  على تحقيق التوزان (Balanced )  بين أهداف المؤسسة وأهداف الموظفين، وبين الأصول الملموسة والأصول غير الملموسة والأهداف طويلة الأجل والأهداف قصيرة الأجل. ثم تأتي عملية الربط بين الأهداف وبعضها البعض (Scorecard)  باستخدام الخرائط الاستراتيجية  التي تعمل على تحقيق التراصف Alignment  والربط بين المحاور انطلاقا من  علاقة السببية.

والتراصف  يمثل تحديا استراتيجيا أمام معظم المؤسسات، وهو يتضمن أبعادا متعددة حيث يتضمن  الجوانب المالية ، وتقديم حلول فريدة بما يحقق رضاء العملاء عن الخدمات والمنتجات المقدمة، وتبادل المعلومات والخبرات  بين وحدات المؤسسة. ويحتاج التراصف إلى التخطيط والتنفيذ بعناية لتعظيم القيمة لأصحاب المصلحة أو المستفيدين من خدماتها

الموضوع يمكن الحصول عليه من هنا التراصف وبناء نموذج العمل الاستراتيجي نهائي.

The secret to growing your business ecosystem

سر نمو النظام البيئي  لعملك التجاري

ترجمة: د. عبدالرحيم محمد

drabdo68@yahoo.com

النجاح لا يعني أنك الرابح والآخرون صفرا، ولكن النجاح الفوز للجميع، ومن هنا يمكنك أ، تصنع نظاما بيئيا جديدا لتحقيق أقصي أثر ممكن.

 وهنا نطرح سؤلا هل تستيقظ كل صباح تفكر في كيفية  القضاء على منافسيك في السوق؟  اذا كان الأمر كذلك، كن حذرا مما تفكر فيه وتهدف إلى الوصول إليه. فالتفكير بمنطق   الكلاب التي تأكل الكلاب لا يؤدي إلا إلى  انقراضها،  فغياب المنافسين  لا يساهم في  الابتكار ولا يحقق الرضا عن الذات. ولكن لكي يكون  نجاحك مستديما  فأنت بحاحة غلى نظام بيئي لكي يكون النجاح مستدامًا ، نعرف الآن أنك بحاجة إلى نظام بيئي صحي.

ومفهوم النظام البيئي التجاري هو أنه لا يمكن النظر إلى الشركات بمعزل عن بعضها البعض وأن النجاح لا يعني أن يكون نصيب المنافسين من السوق صفراً.  يعتمد نجاحنا أو ازدهارنا على الشبكة المعقدة والديناميكية والمترابطة من الموردين والموزعين والعمال والمنافسين والعملاء الذين نعمل من أجلهم. وبالتالي ، فإن إنشاء نظام بيئي جديد  يساهم في توفير فرص أفضل.  ولو نظرنا إلى نجاح بعض منصات التكنولوجيا  الكبيرة لمعرفة كيف يمكن أن يكون التحول: فنجد أن المؤسسات العملاقة في مجال التكنولوجيا تشجع شركات أخرى على العمل على منصاتها ، لأنهم يعرفون أن الكل  أكبر بكثير من مجموع اجزائه.كثير من الشركات تحدد أهداف  تتجاوز الأرباح انطلاقا من أن الربح ليس هو كل شيء .  فنجد العديد  من المؤسسات لديها برامج المسؤولية الاجتماعية للشركات (CSR) مع  تخصيص ميزانيات مناسبة لها. ومع ذلك نادراً ما ينجحون في حل المشاكل الكبرى  والتي من وجهة نظرهم تتمثل في  – الأمن الغذائي وتوفير فرص عمل للشباب المحرومين والفقر المدقع. فالشركة وحدها، مهما كانت كبيرة ، تفتقر ببساطة إلى الموارد اللازمة للقيام بذلك. ومع ذلك ،  ومن هنا فالأمر يحتاج إلى نظم بيئية جيدة  تتسم بالديناميكية وتكون مستدامة ذاتيا – فهي لا تحتاج إلى اهتمام مستمر ومتعمد وتمويل من أي جهة فاعلة واحدة. كيف يمكن لشركة ما أن تضع نظامًا بيئيًا أكبر من نفسها؟ابحث عن الفرصة المناسبةهذه ليست مسؤولية مجتمعية  CSR ، إنها أعمال. لذلك يجب أن يجلب لك النظام البيئي الذي تتطلع إلى بنائه فرصة لتحقيق ربح جيد. إنه خطر على كل حال – فأنت تستثمر بشكل أساسي في سوق غير موجود – وبدون وعد الربح ، لن تكون قادرًا على جلب الآخرين معك.هذا يجعل اختيار معاركك مهم جدا. في مقال نشر مؤخراً في هارفارد بيزنس ريفيو ، النمو الشامل: استراتيجيات مربحة لمعالجة الفقر وعدم المساواة ، حدد المؤلفان روبرت كابلان وجورج سيرفايم وإدواردو توغندهات ثلاث طرق أساسية يمكن أن يكون للشركات تأثير إيجابي – الوصول إلى أسواق يصعب الوصول إليها ، ونمو سلاسل الإمداد المستدامة و  والموظفين ذوي المهارات.  ولكي يعملوا بأكبر قدر من الفعالية ، فإن كل واحد منهم يتطلب منه إنشاء أنظمة بيئية جديدة ، وليس مجرد استكمال للنظم القائمة (لأن الموجود منها إما غير موجود أو غير كاف إلى حد كبير).ومن من غير المحتمل أنه يمكنك اكتشاف الفرص المتاحة وتنت فير البرج العاجي     التابع للمقر الرئيسي للشركة. وتعد المعرفة المحلية أمرًا أساسيًا ، لذلك استمع إلى موظفيك الذين هم أقرب إلى الحدث. لا تكن فخوراً  ان تكون الفكرة فكرتك  ولكن ركز على المشاركة. العثور على الشركاء المناسبينهذا بالتأكيد شيء لا يمكنك القيام به بمفردك. لأن  بناء نظام بيئي   جديد أمرا معقدا للغاية حيث يتطلب   من الموردين والعملاء الرئيسيين ، والممولين  وأصحاب الخبرة المناسبة أن يجمعوا  كل المكونات معًا.

 ويجب أن ت ضع في اعتبارك المهارات والموارد التي تفتقر إليها ولكنها قد تكون متكاملة ، سواء كانت موجودة في شركات أخرى أو منظمات غير حكومية أو حتى هيئات حكومية.

وبمجرد أن تكون جميع الأطراف المعنية معا ، يمكن أن تبدأ المتعة – ولكن فقط إذا كان لديك هذا المكون السحري ، وهو الثقة. وهذا يتطلب منك  القبول بأنك لن تتحكم في جميع القرارات والنتائج التي ستتبعها.وتشمل النظم البيئية جهات فاعلة تعتمد على بعضها البعض من خلفيات مختلفة ، والتي قد تكافح من أجل فهم دوافع بعضها البعض،  و بناء الثقة أمر ضروري إذا كان النظام البيئي نظام مستدام ، وهذا يعني أن تكون على استعداد للاستماع والتعلم والمشاركة والتوافق. كلما زاد الوقت الذي تقضيه معًا ، كلما اضبح الأمر سهلا.

The secret to growing your business ecosystem

Success does not have to be zero sum – it can be win-win for all – but how can you cultivate a new ecosystem for maximum impact?

Do you wake up every morning thinking about how to drive your competitors out of business? Be careful what you wish for. Dog-eat-dog capitalism leads only to extinction: the absence of rivals stifles innovation and cultivates complacency. For success to be sustainable, we now know, you need a healthy ecosystem.

The basic concept of a business ecosystem is that firms cannot be viewed in isolation and that success is not zero sum. In many respects, whether we thrive or fade depends on the complex, dynamic and interdependent network of suppliers, distributors, workers, competitors and customers in which we operate.

Creating a new ecosystem, therefore, can unlock some of the most remarkable opportunities. It takes only a quick glance at the success of some of the great tech platforms to see how transformational it can be: the tech giants encourage other firms to operate on their platforms, because they know that the whole will be much greater than the sum of its parts.

Nowhere can this be more impactful than in the developing world and indeed those parts of the developed world that have been left behind by 21st century prosperity.

A lot of firms profess a purpose that goes beyond profits. Many have worthy corporate social responsibility (CSR) programmes with decent budgets behind them. But rarely do they actually succeed in solving the greatest problems that are in their sights – food security, opportunities for disadvantaged youth, extreme poverty. A company alone, no matter how big, simply lacks the resources to do so.

Yet transformation is exactly what ecosystems are so good at, because they are dynamic and self-sustaining – they don’t require constant, deliberate attention and finance from any one actor.

How, though, can a company set about creating an ecosystem that is by definition bigger than itself?

Find the right opportunity
This is not CSR, it’s business. The ecosystem you’re looking to build should therefore bring with it the opportunity for you to make a healthy profit. It’s a risk, after all – you’re essentially investing in a market that doesn’t exist yet – and without the promise of profit, you won’t be able to bring others along with you.

This makes picking your battles very important. In a recent Harvard Business Review article, Inclusive Growth: Profitable Strategies for Tackling Poverty and Inequality, authors Robert Kaplan, George Serafeim and Eduardo Tugendhat identified three core ways businesses can have a positive impact – accessing hard to reach markets, growing sustainable supply chains and upskilling workers. To be most effective, they argued, each of these requires the creation of new ecosystems, not merely supplementing or investing in existing ones (because the existing ones are largely either non-existent or inadequate).

It’s unlikely you’ll spot one of these opportunities from the ivory tower of the corporate HQ. Local knowledge is essential, so listen to your employees who are closer to the action. Don’t be too proud either: this doesn’t have to be your idea, for you to get involved.

Find the right partners
This is definitely something you can’t do alone. Birthing a new ecosystem is a highly complex thing, requiring key suppliers and customers, patient finance and the right expertise to bring all the ingredients together, an agent Kaplan et al call a ‘catalyst’.

Consider the skills and resources you lack but that may be complementary, whether they be found in other firms, NGOs or even government bodies.
Once all interested parties are together, the fun can start – but only if you have that magic ingredient, trust. You need to accept that you won’t have control over all the decisions and outcomes that will follow.

Ecosystems involve mutually dependent actors from different backgrounds, which may struggle to understand each others’ motivations – and nowhere is this more keenly felt than in the fragile early days. Building trust is therefore essential if the ecosystem is to be sustainable, and this means being willing to listen, learn, share and compromise. The more time you spend together, collaborating, the easier this will become.

This article was originally published by Management Today

يمكن الحصول على المقالة من هناThe secret to growing your business ecosyste11

الخطة التشغيلية للمدرسة

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

خطوات إعداد الخطة التشغيلية للمدرسة

الخطوة الأولي: تحديد الأهداف الاستراتيجية

يتم تحديد الأهداف الاستراتيجية من الخطة الاستراتيجية وهى المعدة سابقا، وهى غما أن تكون خاصة بالمدرسة أو خاصة بوزارة التعليم والمدرسة تقوم على تنفيذها

الخطو الثانية : تحديد الأهداف الفرعية

وهو تحويل الهدف الإستراتيجي إلى مجموعة من الأهداف الفرعية ، فالهدف الاستراتيجي يمكن يكون تنفيذه خلال خمس سنوات وبالتالي يجب تحويله إلى أهداف فرعية اى تقسيمة إلى أجزء يتم تنفيذ جزء من الهدف كل عام. ويمكن للمدرسة تحديد نسبة سنية من الهدف الاستراتيجي لتحقيقه، فمثلا  لو الخطة الاستراتيجية لمدة خمس سنوات يمكن أن تنفذ 20 % سنويا منها أو أي نسبة تحددها المدرسة المهم في نهاية المدة تنجزها بنسبة 100%

الأنشطة:

وهى التي يتم القيام بها لتحقيق الهدف الفرعي وغالبا ما يتم تنفيذ الهدف الفرعي من خلال نشاط واحد او مجموعة من الأنشطة

مؤشرات الأداء :

وهى التي يساعد القائم  على التنفيذ من التأكد أن التنفيذ يتم بطريقة صحيحة أم لا لإتخاذ القرار المناسب والمؤشرات منها ما يقيس المخرجات مثل مؤشر  عدد الطلاب الناجحين ومنها ما يقيس  النتائج مثل نسبة التحصيل التي حصل عليها الطلاب ، وهنا يجب مراعاة ذلك، فقد يكون مؤشر النجاح للطلاب 100% ولكن نجد أن نسبة التحصيل 60% والمفروض هي الأهم. من هنا تأتي أهمية المؤشرات.

زمن التنفيذ:

وهو الزمن المخطط لتنفيذ الأنشطة وهو شرط أساسي من شروط الهدف الجديد فتحديد وقت تنفيذ النشاط مهم جدا ويعتبر مؤشر على إتمام النشاط.

ويوضح النموذج التالي كيفية وضع الخطة التشغيلية للمدرسة

الحصول على الخطواتالتفصيلية من هنا  الخطة التشغيلية للمدرسة

   الخرائط الاستراتيجية   

و  العمل المؤسسي

“التحول من الفردية إلى المؤسساتية“

المؤتمر الثالث لمعاهد الإدارة العامة والتنمية الإدارية بدول مجلس التعاون الخليجي

الدوحة – قطر 23- 25 /6/ 2016

دكتور

عبدالرحيم محمد عبدالرحيم

استشاري التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

2014

ملخص

تعتمد الفلسفة الرئيسية لعملية القياس على أن ما يمكن قياسه يمكن إدارته، وتزاد الصعوبات في عملية القياس عندما يكون في مجال الخدمات الحكومية، ولكي تتحقق كفاءة القياس فإن الأمر يتطلب أن تكون هناك خطة واضحة وأهداف محددة يمكن من خلالها وضع هذه الأهداف موضع التنفيذ، والمشكلة التي تواجه المؤسسات ليس وضع الاستراتيجية ولكن في عملية التنفيذ، والتحدي الأكبر من التنفيذ  هو عملية التقويم، وتزاد مشكلة التقويم صعوبة في المؤسسات الحكومية نتيجة ضعف التنسيق بين الأجهزة، وفي كثير من الأحيان يغيب التراصف Alignment والذي يقصد به كيفية توجيه جهود جميع العاملين في المؤسسة أو المؤسسات نحو تحقيق الهدف، والتعارض بين طموحات الموظف وأهداف المؤسسة، هذا من ناحية ، ومن ناحية أخرى أحيانا تتجاهل المؤسسات قيمة الأصول غير الملموسة مثل  الأصول البشرية والمعرفية والتنظيمية ودورها في تحقيق الإنتاجية. و تشير الدراسات التي جاءت في كتابات Kaplan and Norton إلى أن 75% من القيمة التي تحققها المؤسسة تأتي من الأصول غير الملموسة. بالإضافة إلى ان هناك الكثير من المؤسسات يغيب عنها مفهوم الرضاء العام ، رغم أهميته في تحقيق نجاح المؤسسات في الدولة وتحقيق التنمية المستدامة.

ومن هنا تركز هذه الورقة البحثية على أهمية وضع منهجية مقترحة لتحقيق التوازن والتراصف في المؤسسات من خلال توجيه جهود جميع العاملين في المؤسسة نحو أهدافها ، و العمل بروح الفريق، والموائمة بين أهداف المؤسسة واهداف الموظفين، والتكامل بين الأهداف الاستراتيجية والأهداف التشغيلية، والاستخدام الأفضل للموارد المتاحة بما يحقق اهداف المؤسسات وتحقيق الرضاء العام والذي يعبر عنه بمدى رضاء الجمهور عن جميع ما تقدمه مؤسسات الدولة من خدمات

للحصول على البحث إضغط هنا التراصف وبناء نموذج العمل الاستراتيجي نهائي    .

لقائي مع دكتور روبرت كابلن مؤسس بطاقات الأداء المتوازن

Balanced Scorecard

في لقاء لنا مع دكتور روبرت كابلن مؤسس بطاقات الأداء المتوازن  تناول اللقاء مجموعة من التساؤلات حول بطاقات الأداء المتوازن وتطبيقاتها والجديد في هذا المجال، تناول اللقاء  مجموعة من التساؤلات وجهت للدكتور كابلن منها  السئلة والموضوعات التالية

سؤال حول متطلبات نجاح الاستراتيجية باستخدام بطاقات الأداء المتوازن ، كانت الإجابة لنجاح بطاقات الأداء المتوازن في المنظمات يجب أن تكون هناك خريطة استراتيجية للمؤسسة تتضمن الأهداف الاستراتيجية للمؤسسة ككل ثم تقوم كل إدارة او جهة فرعية بعمل  خرائط استراتيجية فرعية منبثقة من الخريطة الاستراتيجية الأساسية.

وحول التحسن الذي حققته تطبيق بطاقات الأداء المتوازن في بعض المجالات وضح من خلال تناول بعض الحالات التي طبقت بطاقات الأداء المتوازن وكيف انها  أحدثت تحسينا في مجال رضا الجمهور وفي المجال الأمني وفي زيادة الربحية للمنظمات التي طبقت المنهجية.

وسؤال حول أنه على الرغم من هناك نوعيات من المؤسسات ذات طبيعة الخاصة مثل المؤسسات الأمنية التي تضع استراتيجيات وتبدا في تطبيقها ولكن نتيجة التغيرات في البيئة الخارجية يجعلها تعدل كثيرا في أهداف وتضيف أهداف تتعامل مع الطوارئ ، كيف يمكن التعامل مع هذه الحالات، كانت إجابة كابلن هى أن المراجعة الاستراتيجية للخطة تكون على فترات قريبة وليس على فترات طويلة كما هو معرف أن المنظمات تعتمد على مراجعة الاستراتيجية في منتصف المدة

وحول هل يمكن تطبيق بطاقات الأداء المتوازن على جزء المؤسسة ، قال أنه يمكن تطبيقة على  وحدة داخل المؤسسة ثم تعميمة على المؤسسة ككل.

أيضا كان هناك سؤال حول هل يمكن الاستغناء عن المحور المالي في بطاقات الأداء المتوازن في حالة تطبيقها في المؤسسات الحكومية ، وكانت الإجابة أن المحور المالي يظل كما موجودا في البطاقة لأنه احد الركائز الأسياسية في البطاقة ولكنه لن يكون في قمة بطاقات الأداء المتوازن ولكن التركيز سيكون على الجمهور. .

أيضا كان هناك سؤال حول قيام البعض بإضافة محاور أخرى غير المحاور الأربعة ومدى موافقته على ذلك قال أنه يوافق على ذلك وليس فيه ما يعرقل تطبيق بطاقات الأداء المتوازن.

سؤال حول عدد المؤشرات التي يفضل استخدامها في المؤسسة كانت الإجابة يفضل أن تكون في حدود 25 مؤشرا في الخريطة الاستراتيجية الرئيسية.

وحول الجديد في بطاقات الأداء المتوازن قال أن هناك كتاب سيصدره قريبا يتناول كيفية  مشاركة الخرائط الاستراتيجية وترابطها بين أجهزة المنظمة بالإضافة إلى تحليل وإدارة المخاطر

مقدمة في بطاقات الأداء المتوازن Balanced Scorecard introduction

delivered by Robert Kaplan 

بطاقات الأداء المتوازن هى الأشهر و الأكثر إنتشارا وإستخداما من قبل المهتمين بالقياس وإدارة الاستراتجية في كافة القطاعات  في مجال الأعمال  القطاع الخاص والقطاع الحكومي والقطاع غير الربحي وفي المؤسسات العسكرية وغيرها، وقد حقق هذا النظام الكثير من ا لنتائج كما واجهت الكثير من المؤسسات الفشل في عملية التطبيق نظرا لعدم قدرة المنظمة على تغيير الثقافة التي تتلائم مع فكرة هذا النظام، والتي تتطلب  أن يكون هناك من يدركون هذا النظام وأبعاده وأهمية تطبيقة  وكيف يعملون معا نحو أهداف المؤسسة من خلال مجموعة من الأهداف والمعايير والمؤشرات التي تحقق رؤية ورسالة المؤسسة.

وفي هذا المرفق أربعة راوبط تعطي فكرة سريعة عن بطاقات الأداء المتوازن ودورها في تحقيق الإتصال في المؤسسة ودورها في إدارة تكلفة النشاط أيضا تطبيقها في المنظمات غير الربحية، ودور بطاقات الأداء المتوازن وتحسين القيادة   

هذه الفيديوهات يقدمها روبرت كابلن أحد  مؤسسي بطاقات الأداء المتوازن

قياس الأداء المتوازن والتميز في الأداء الحكومي

دكتور 

عبدالرحيم محمد عبدالرحيم

إستشاري  التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

drabdo68@yahoo.com

قياس الأداء المتوازن هو نظام متكامل لقياس الأداء الحالي مع التركيز على محركات الأداء في المستقبل، كما يركز على قياس النواحي المالية و غير المالية، ويعمل على تزويد المديرين في المنظمات بالنظرة الواقعية لما يحدث داخل وخارج المنظمة. والخصائص الرئيسية التي تميز مدخل قياس الأداء المتوازن هي كونه يتضمن مقاييس واضحة ترتبط برسالة واستراتيجية المنظمة لدفع الجهود تجاه تحقيق الأهداف. أيضا يعتبر قياس الأداء المتوازن أداة قياس استراتيجية وليس نظاما لمراقبة الأداء بعد حدوثة. وعلى ذلك فإن مدخل قياس الأداء المتوازن الفعال يحقق التوازن بين المقاييس التشغيلية والمقاييس الاستراتيجية

ويوضح  البحث المرفق  أهمية ودور قياس الأداء المتوازن أو بطاقات الأداء المتوازن في تحقيق التميز في المؤسسات الحكومية

قياس الأداء المتوازن والتميز في الحكومة

 
تطبيقات 6 سيجما في التعليم العالي

إعداد

أ.د. عبدالرحمن بن مشبب الأحمري

كلية الهندسة – جامعة الملك سعود

فاعلية المقارنة المرجعية في تقويم الأداء وإمكانية تطبيقها في الوحدات الاقتصادية

العراقية غيرالهادفة للربح

EFFECTIVENESS OF BENCH MARKING TO IMPROVE THE

PERFORMANCE AND ITS PROPERTIES

TO APPLICATION ON IRAQI NON PROFIT ENTITIES

مجبل دواي اسماعيل

*

المستخلص :

هدف البحث الى التعريف بفاعلية المقارنة المرجعية في تقويم اداء الوحدات الاقتصادية ومدى إمكانية تطبيق المقارنة المرجعية في الوحدات الاقتصادية العراقية غير الهادفة للربح . اجري البحث لعينة من الوحدات الاقتصادية العراقية غير الهادفة للربح في المعهد التقني العمارة والمعهد التقني في النجف .بني البحث على فرضية مفادها ( فاعلية اسلوب المقارنة المرجعية في قياس وتقويم وتطوير اداء الوحدة ا لاقتصادية غير الهادفة للربح) استخدم الباحث الاسلوب الوصفي في الجانب النظري والتحليل في الجانب العمل ي.خرج البحث بجملة توصيات ومقترحات منها ضرورة اهتمام الوحدات الاقتصادية بتطبيق أسلوب المقارنة المرجعية الذي يعد اسلوب من اساليب التحسين والتطوير المستمر من خلال القيام ببعض الاجراءات الضرورية في اعادة الهيكلية والتنظيم وتكليف رابطات لتطوير وقياس مستوى الخدمات والمنتجات المقدمة لتسهيل تطبيق المقارنة المرجعية .

Abstract:

This study aimed to shed light on bench marking and its efficiency to improvement entities performance. And approachable to application bench marking on Iraqi non profit entities. It included a sample of Iraqi non profit entities on technical institute of A MARA and technical institute of Najaf. The study was based on a basic hypothesis, effectiveness of bench marking to improvement the performance of non profit economic entities. The researcher used the descriptive method in the theoretical part, and the analysis in the practical part. The study reached a number of conclusions the most important of which is the: It’s very important to economic entities to application the manner of bench marking which is one of continue improvement manner. By doing some necessary manners to re- structure, arrangement and appoint advisory committee in order to improve the level of service and production which produced, to do easily to application bench marking

البحث: المقارنة المرجعية

مدى الإلتزام بتطبيق معايير إدارة الجودة الشاملة وأثرها على أداء إدارة الموارد البشرية

دراسة تطبيقة على إدارة الموارد البشرية في الحرس الوطني الكويتي

إعداد
فالح شجاع فالح العتيبي

إشراف الدكتور
الأستاذ الدكتور ياسر العدوان
المشرف المشارك

الأستاذ الدكتور نجم العزاوي
المشرف الرئيس

قدمت هذه الرسالة استكما ً لا لمتطلبات الحصول على درجة الماجستير في إدارة الأعمال
جامعة الشرق الأوسط
كلية الأعمال
قسم إدارة الأعمال



أبريل / 2010 م

هدفت الدراسة إلى الكشف عن أثر تطبيق معايير إدارة الجودة الشاملة على مستوى أداء
العاملين في إدارة الموارد البشرية بالحرس الوطني الكويت ي، بالإضافة إلى التعرف على ا لاختلاف
في تصور عينة الدراسة لتطبيق معايير إدارة الجودة الشاملة باختلاف العمر والرتبة.
ولتحقيق أهداف الدراسة قام الباح ث بتصميم استبانة شمل ت ( 35 ) فقرة وذلك لجمع
المعلومات الاولي ة من عينة الدراس ة. وفي ضوء ذلك جرى جمع البيانات وتحليله ا واختبار
( تكونت عينة الدراسة من ( 75 .SPSS الفرضيات باستخدام الحزمة ا لإحصائية للعلوم الاجتماعي ة
فردًا من العاملين في إدارة الموارد البشرية بالحرس الوطني الكويتي.
م
وتم استخدام العديد من الأساليب الاحصائية لتحقيثق أهداف الدراسة وبعد إجراء عملية
التحليل لبيانات الدراسة وفرضياتها توصلت الدراسة إلى عدد من النتائج كان أهمها:
1. بينت نتائج التحليل أ ن مستوى تطبيق معيار القيادة ؛ وإدارة العمليات ومعيار زيادة كفاءة
العاملين في إدارة الموارد البشرية بالحرس الوطني الكويتي كان مرتفعًا.
2. وكان مستوى تطبيق معيار تحقيق رضا المستفيدي ن؛ وتحسين جودة الخدمات المقدمة في إدارة
الموارد البشرية بالحرس الوطني الكويتي متوسطًا.
3. وأظهرت النتائج أن مستوى أداء العاملين في إدارة الموارد البشرية بالحرس الوطني الكويت ي
كان متوسطًا.
4. وجود أثر ذي دلال ة معنوي ة لمعايي ر إدارة الجودة الشاملة مجتمعة ومنفردة عل ى أداء العاملين في
( إدارة الموارد البشرية بالحرس الوطني الكويتي عند مستوى دلالة ( 0.05
5. عدم وجود اختلاف ذي دالة إحصائية في وجهات نظر عينة الدراسة لتطبيق معايير إدارة الجودة
( الشاملة تبعًا لاختلاف العمر والرتبة عند مستوى دلالة ( 0.05



وقد أوصت الدراسة بما يلي:
1. العمل على تطبيق الجودة الشاملة بين العاملين بإدارة الموارد البشرية بالحرس الوطني الكويتي.
2. الاستفادة من المعلومات التي يقدمها المستفي دون من خدمات إدارة الموارد البشرية في تحسين
وتطوير الخدمات.

الرسالة: مدى الالتزام بتطبيق معايير ادارة الجودة الشاملة

الجامعة الإسلامية – غزة

عمادة الدراسات العليا

كلية التجارة

قسم المحاسبة والتمويل

مدى الالتزام بمنهج سيجما ستة  Six Sigma

في ضبط  جودة التدقيق الداخلي

(دراسة تطبيقية على المصارف العاملة في قطاع غزة)

إعداد الطالبة

هبة محمود حسين عبدالله

إشراف الدكتور

ماهر موسى حامد درغام

قدمت هذه الرسالة استكمالا لمتطلبات الحصول على درجة الماجستير في المحاسبة والتمويل

1433هـ  2012 م

الرسالة: سيجما 6

مقاييس التقويم الذاتي لمؤسسات التعليم العالي

مقدمــــة

تهدف مقاييس التقويم الذاتي هذه إلى تقديم المساعدة للقائمين على إدارة البرامج والمسؤولين في مؤسسات التعليم العالي في مجال التخطيط، والمراجعة الذاتية، واستراتيجيات تحسين الجودة.

ويستند تقويم الجودة في مؤسسات التعليم العالي (ما فوق المرحلة الثانوية) إلى معايير متعارف عليها للممارسة الجيدة. وتهدف هذه الوثيقة إلى وصف هذه المعايير التي تطبق في المؤسسات ذات الجودة العالية وقد تم تعديلها لتناسب أوضاع التعليم العالي بالمملكة العربية السعودية. وتتطلب المقاييس استجابات توضح ما إذا كانت الممارسات قد طبقت وجودة التطبيق.

أنشئت الهيئة الوطنية للاعتماد الأكاديمي والتقويم من قبل المجلس الأعلى للتعليم في المملكة العربية السعودية لتتحمل مسؤولية وضع المعايير واعتماد المؤسسات والبرامج في مرحلة التعليم ما بعد الثانوي.

وقد صُمم نظام ضمان الجودة والاعتماد لدعم التحسين المستمر للجودة وللاعتراف  العلني بالبرامج والمؤسسات التعليمية التي تستوفي معايير الجودة المطلوبة. والهدف هو ضمان توفر المعايير العالمية الجيدة في كل مؤسسات التعليم فوق الثانوي و في جميع البرامج المقدمة في المملكة العربية السعودية.

وينبغي أن يكون لدى الطلاب وأصحاب العمل وأولياء الأمور وأفراد المجتمع الثقة التامة بأن ما تعلمه الطلاب، والأبحاث التي أجريت، والخدمات التي قدمت مساوية في مستواها للممارسات العالمية الجيدة. واعتماد برنامج تعليمي يعطي اعترافاً عاماً بأن هذه المعايير قد تحققت. وينبغي قبول المؤهلات التي تقدمها المملكة العربية السعودية بلا تردد في أي مكان في العالم.

وتوفر هذه الوثيقة مقاييس تقويم ذاتي لمعايير مؤسسات التعليم العالي. وتنطبق هذه المعايير على الجامعات والكليات الحكومية والأهلية، بما فيها تلك التي تقع تحت مسؤولية  وزارة التعليم العالي أو التي أنشأتها أو وضعت نظمها  وزارات أو هيئات أخرى. والاستثناء الوحيد هو التعليم العسكري الذي يـُدار بموجب إجراءات مختلفة.

وهناك تباين كبير في مستوى التجارب التي مرت بها مؤسسات التعليم العالي في مجال عمليات ضمان الجودة، كما أن نظام التعليم العالي يتوسع بشكل سريع. وبناء على هذا، سيتم تطبيق نظام الاعتماد تدريجيا خلال فترة انتقالية على عدة سنوات. و خلال هذه الفترة، سيتم التركيز أولاً على المؤسسات التي حققت تقدما كبيراً في تطبيق نظم ضمان الجودة لتقويمها واعتمادها، كما سيتم تقويم واعتماد المؤسسات الأخرى حالما تـُوضع أنظمة ضمان جودتها الداخلية موضع التنفيذ

الدليل: مقاييس التقويم الذاتي

The Benefits and

unachievable and outside our control

the source :Strategy-Mapping-for-Learning-Organizations-Ch1’

وزارة التعليم العالي والبحث العلمي

جامعة فرحات عباس – سطيف -

كلية العلوم الإقتصادية والتجارية وعلوم التسيير

مذكرة مقدمة كجزء من متطلبات نيل شهادة

الماجستير في علوم التسيير

تخصص : الإدارة الإستراتيجية

الموضوع:

قابلية تطبيق بطاقة الأداء المتوازن كأداة لتقييم
الإستراتيجية في المؤسسة الإقتصادية الجزائرية

- دراسة حالة بعض المؤسسات -

من إعداد الطالب:

صالح بلاسكة

إشراف الأستاذ الدكتور:
محمد بوهزة

لجنة المناقشة

 د. بلمهدي عبد الوهاب أستاذ محاضر جامعة سطيف رئيسا
أ.د. بوهزة محمد أستاذ التعليم العالي جامعة سطيف مشرفا ومقررا
د. عكي علواني عومر أستاذ محاضر جامعة سطيف عضوا مناقشا
د. زواوي موسى أستاذ محاضر جامعة سطيف عضوا مناقشا

2012/ السنة الجامعية: 2011

تعتبر الإدارة الإستراتيجية محورا أساسيا لنجاح المؤسسات، فمن خلالها، يمكن للمنظمة تحقيق البقاء الإستمرارية، وهذا بإستغلال الفرص وتجنب التهديدات التي تفرزها البيئة الخارجية المحيطة ، وكذا الإستفادة من نقاط القوة والتغلب على نقاط ضعفها، خاصة في الوقت الراهن الذي يتسم بالتغير السريع للبيئة والتعقيد واشتداد
المنافسة. وحتى يتسنى لهذه المؤسسات البقاء لابد من صياغة وتنفيذ إستراتيجية ملائمة تمكنها من تحقيق الأهداف الموضوعة على شتى المستويات. ولا يتوقف عمل الإدارة الإستراتيجية على صياغة وتنفيذ الإستراتيجية فقط، بل يتعدى إلى كشف الانحرافات التي تتعرض لها، وتقييم مدى تحقيقها للأهداف وقياس مستويات الأداء المختلفة ، وهذا للتأكد من سلامة الإستراتيجية ومدى ملاءمتها وتحقيقها للأهداف، وتتم عملية التقييم بالإعتماد على أدوات تسمى أدوات التقييم الإستراتيجي. وتعتبر بطاقة الأداء المتوازن إحدى أهم وأحدث أدوات تقييم الإستراتيجية، كوسيلة ا تقود المؤسسة إلى تحليل أدائها على أساس رؤيتها وأهدافها الإستراتيجية، وتنجح في توجيهها إلى اتجاه جديد يدعم الأداء العام للمؤسس ة. كما تترجم رؤية المنظمة وإستراتيجيتها إلى مجموعة من الإجراءات العملية، والتي تمثل إطار عمل تطبيق
الإستراتيجية.
تعد بطاقة الأداء المتوازن أداة تقييم، فضلا عن أداة قيادة إستراتيجية،  تعتمد خمسة أبعا د لتقي يم الأداء الكلي للمنظمة، وهذا بدلا من التركيز على البعد المالي، الذي أصبح غير قادر على إعطاء صورة متكاملة عن الأداء، وأن التركيز عليه فقط أصبح غير ملائم لبيئة الأعمال المعاصرة، لأنه لم يعد يغطي كل الجوانب المتماشية مع
الإحتياجات الإستراتيجية للمنظمة، وأن الإهتمام بمجموعة أوسع من المقاييس التي ترتبط بالجودة ،حجم السو ق، رضى الزبون ، العاملين والبيئة، يمكن أن يؤدي إلى تبصر أكبر بالعوامل التي تسوق الأداء المالي وتؤدي إلى تحقيق الأهداف.
ونوقشت *R. Kaplan & D. Norton ُ طرحت بطاقة الأداء المتوازن بواسطة روبرت كابلان وديفيد نورت ن لأول مرة في جامعة هارفارد عام 1992 . وقد اعتمدا على الرؤية والأهداف الإستراتيجية كنقطة أساس، حيث يتم ترجمتها إلى نظام لمقاييس الأداء بغرض التقييم من أجل التحسين، لأن الأداء ينعكس بدوره في صورة مسع ى وتوجه
إستراتيجي عام، يسعى كل فرد في المنظمة إلى تحقيقه. لم يقتصر دور بطاقة الأداء المتوازن على تقييم الأداء، بل تطور ليعمل على تحويل الأهداف الإستراتيجي ة إلى
مقاييس مالية وغير مالية متماسكة، كما  أصبحت فيما بعد نظاما قياديا متكاملا، يسعى إلى توجي ه وتحسين الأداء، والرفع من فعالية المنظمة، والمساهمة في كشف الإختلالات وتصحيحها. تترجم بطاقة الأداء المتوازن إستراتيجية المؤسسة في شكل خمسة أبعاد، في كل بعد عدد من المؤشرات التي تشكل قاعدة القيادة الإستراتيجية للأداء، وتمثل هذه المؤشرات ترجمة عملية لكل بعد. وهذه الأبعاد ه ي: البعد المالي، بعد الزبون أو العميل، بعد العمليات الداخلية، بعد النمو والتعلم وبعد البيئة والمجتمع.

الرسالة: قابلية تطبيق بطاقات الأداء

الجامعة الإسلامية-غزة
كلية الدراسات العليا
قسم إدارة الأعمال

أثر تطبيق إدارة الجودة الشاملة على الأداء المؤسسي
(دراسة تطبيقية على المصارف الإسلامية العاملة في قطاع غزة)

إعداد الطالب: شادي عطا محمد عايش

إشراف/ ا.د: يوسف عاشور

قدمت هذه الدراسة؛ استكمالا لمتطلبات الحصول على ( درجة الماجستير) في إدارة الأعمال

٢٠٠٨ م -١٤٢٩

الملخص

هدفت هذه الدراسة إلى التعرف على أثر تطبيق المصارف الإسلامية العاملة في قطاع غزة لمفهوم إدارة الجودة الشاملة و مستويات ذلك التطبيق، بالإضافة إلى التعرف على طبيعة العلاقة بين عناصر إدارة الجودة الشاملة و درجتها و الأداء المؤسسي لتلك المصارف . و لتحقيق أهداف الدراسة؛ تم تصميم استبانه تهدف إلى الدراسة الميدانية لمتغيرات مشكلة الدراسة لأجل اختبار الفرضيات، حيث يتكون مجتمع الدراسة من : المدراء و نوابهم و رؤساء الأقسام و نوابهم وقد تم اختيار عينة الدراسة باستخدام أسلوب الحصر الشامل، حيث تم توزيع .% ٨٢ استبانه) ثم تم استرداد ( ٧٧ استبانه) أي : ما نسبته ٩٣,٩ ) وقد توصلت الدراسة إلي أن المصارف الإسلامية تبنت و مازالت مفهوم إدارة الجودة الشاملة بكافة عناصره، إلا أن مستويات التطبيق لتلك العناصر متفاوتة، فقد ارتبط أعلى مستوى تطبيق التركيز على العميل، يليه تلبية احتياجات العاملين، ثم التركيز على تحسين العمليات، في حين ارتبط أقل مستوى تطبيق بالتركيز على الاحتياجات الإدارية و التكنولوجية للمنافسة.كما و توصلت أيضا إلى أنه لا تختلف أبعاد الجودة الشاملة من حيث تأثرها على تحسين الأداءالمؤسسي، و أن بعد مجال التركيز على العميل يختلف من البنك الإسلامي الفلسطيني عن البنك
الإسلامي العربي ، لصالح البنك الإسلامي الفلسطيني.

و أخيرَا : أوصت الدراسة بضرورة تعزيز مستوى معرفة جميع العاملين في المصارف الإسلامية العاملة في قطاع غزة بمنهج تطبيق إدارة الجودة من خلال عقد دورات تدريبية
لدورها الإيجابي في تحسين الأداء المؤسسي ، و قيام الإدارة العليا بتحفيز العاملين في المصارف الإسلامية العاملة في قطاع غزة من خلال إعطائهم حوافز و مكافئات مقابل الخدمات التي يتم تقديمها بسرعة و كفاءة و فعالية، مع ضرورة الاهتمام بتعزيز مستوى تطبيق المصارف الإسلامية لإدارة الجودة الشاملة؛ لتأثيرها الإيجابي و الهام على الأداء المؤسسي، و المتمثل في الربحية و الإنتاجية و كفاءة التشغيل و مستوي رضا العملاء عن الخدمات المقدمة.

الدراسة :   أثر تطبيق الجودة الشاملة على الأداء المؤسسي

متابعة إدارة وقياس الأداء : تطوير المؤسسات والمجتمع

PERFORMANCE MEASUREMENT

AND MANAGEMENT CONTROL: IMPROVING ORGANIZATIONS AND SOCIETY

EDITED BY

MARC J. EPSTEIN

Jesse H. Jones Graduate School of Management

Rice University, Texas, USA

JEAN-FRANC- OIS MANZONI

IMD, Lausanne, Switzerland

STUDIES IN MANAGERIAL AND FINANCIAL ACCOUNTING

VOLUME 16

يتناول الكتاب في :

الجزء الأول دور المتابعة وقياس الأداء  في تحسين اداء المنظمات والمجتمع  وإنعكاسات دور الموارد البشرية  في البحث عن تطوير  أداء المؤسسة.

 الجزء الثاني: تأثير المنظمة على اصحاب المصلحة داخلها وخارجها ،  وهل  هناك قياس حقيقي للمسئولية  المجتمعية للمؤسسة. وفهم وتحديد محركات الاداء وقيم المستهلك.

الجزء الثالث والرابع: يناقس دور قياس الأداء  في تحسين اداء المؤسسة

والجزء الخامس :  تاثير المكافأت والتعويضات  والتصميم التنظيمي في أداء المؤسسة.

المصدر: Performance Measurement and Management

]]> https://dr-ama.com/?feed=rss2&p=3295 0 https://dr-ama.com/?p=3248 https://dr-ama.com/?p=3248#comments Sun, 06 Oct 2013 07:48:55 +0000 http://dr-ama.com/?p=3248 تقويم كفاءة الاداء من خلال معيار العائد دراسة حالة في ا […]]]>

بطاقة الاداء المتوازن بين النظرية والتطبيق تجربة شركة الاتصــالات الســعودية

عبدالسلام بن عبدالله أبوملحه

Abumelha@stc.com.sa

قطاع التخطيط الإستراتيجي

مدير المفهوم وتحليل الأداء

شركة الاتصالات السعودية

المؤشرات المالية ç  وغيــر الماليــــــــة

الأهــداف البـعيـدة ç  والأهداف القصيرة

البيــانات الكـميـة  ç  والبيانات الوصفية

ورشة عمل

تنفيذ الاستراتيجية وقياس وصياغة وبناء مؤشرات الأداء

دكتور

عبدالرحيم محمد

استشاري التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

الورشة: ورشة عمل قياس الأداء

تم تنفيذ ورشة عمل حول قياس الأداء المؤسسي وبناء المعايير والمؤشرات وكيفية تصميم نظام لقياس الأداء المؤسسي شارك في الورشة التي إستمرت على مدى يومين المهتمين بالتخطيط الإستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي من عدة جهات منها وزارة المالية، بنك بروة، المؤسسة القطرية لمكافحة الإتجار بالبشر ، نفذ الورشة الدكتور عبدالرحيم محمد إستشاري التخطيط الإستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي.

ورشة عمل إعداد التخطيط الإستراتيجي

دكتور

عبدالرحيم محمد

إستشاري التخطيط الإستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

للحصول على مادة ورشة العمل إضغط هنا

ورشة إعداد التخطيط الإستراتجي

دمج مؤشرات الأداء البيئي في بطاقة الأداء المتوازن
لتفعيل دور منظمات الأعمال في التنمية المستدامة

أ.د. نادية راضى عبد الحليم
كلية التجارة  جامعة الأزهر – فرع البنات

مجلة العلوم الإقتصادية والإدارية – عدد خاص – المجلد الواحد والعشرون -العدد الثاني – ديسمبر 2005  (1-34)

البحث دمج مؤشرات الداء البيئي في بطاقة الأداء المتوازن

ملخص البحث
تواجه منظمات الأعمال مهمة قياس وتقييم أدائها البيئي، وتبحث وهى في سبيلها لأداء تلك المهمة عن المؤشرات البيئية المناسبة وعن نموذج تقييم الأداء الملائم، وتناقش الدراسة كيف يمك استخدام بطاقة الأداء المتوازن لإدخال مؤشرات الأداء البيئي ضمن المؤشرات والأبعاد الأخرى
التي تحتويها البطاقة لنصل إلى بطاقة أداء متوازن مستدامة، وقد بدأت الدراسة بمناقشة تطور مؤشرات ونظم قياس الأداء لتناسب استراتيجيات العمل واتجاهات التغير في المؤشرات ونظم قياس الأداء، وصو ً لا إلى تقييم الأداء البيئي ومؤشرات التقييم السائدة، ثم حاولت الدراسة إعطا خلفية عن ماهية بطاقة الأداء المتوازن والتطورات المصاحبة لها من الجيل الأول إلى الجيل الثالث وكيفية إعدادها، ثم تصل الدراسة إلى الجزء الأساسي في البحث حيث ناقشت ماهية استدامة الشركات وكيفية ربط عناصرها بمؤشرات بطاقة الأداء المتوازن ودمج المعلومات البيئية
والاجتماعية بها لنصل إلى بطاقة الأداء المتوازن البيئية.

استخدام مقياس الأداء المتوازن في بناء
نموذج قياس رباعي المسارات لإدارة الأداء
الإستراتيجي والتشغيلي للأصول الفكرية

Using Balanced Scorecard for Constructing
A Quadripartite Measuring Model for
Managing Strategic & Operational
Performance of Intellectual Assets

إعداد
د. جودة عبدالرءوف محمد زغلول
أستاذ المحاسبة المشارك
كلية إدارة الأعمال – جامعة الملك سعود

٢٠١٠

المادةاستخدام-مقياس-الأداء-المتوازن-في-بناء-نموذج-قياس-رباعي-المسارات-لإدارة-الأداء-الاستراتيجي-والتشغيلي-للأصول-الفكرية-د.-جودة-زغلول

الهدف من البحث

خلال تكامل الأصول الفكرية ومقياس الأداء المتواز ن ، وذلك لتوفير المعلومات اللازمة لإدارة الأداء الإستراتيجي والتشغيلي لتنظيم الأعمال بعد
دمج الأصول الفكرية مع الأصول المادية في منظومة القياس ، ويمكن تحقيق هذا الهدف العام من خلال تحقيق الأهداف الفرعية الخمسة التالية:
١) تحديد ماهية الأصول الفكرية وماهية مكوناتها الأساسية بصورة تساعد ) في بناء نموذج القياس المحاسبي المقترح.
٢) استخدام خرائط الإستراتيجية في عملية القياس الوصفي للأصول الفكرية ) من خ لال تحديد علاقات السبب والنتيجة بين كل من الأصول الفكرية
ونتائج الأداء المالي.
٣) استخدام مؤشرات الأداء الأساسية في ترجمة القياس الوصفي إلى قياس ) كمي لأداء الأصول الفكرية حكميًا وموضوعيًا.
٤) ربط مؤشرات الأداء الأساسية المالية بنظام الموازنات التقديرية كأساس )للقياس الكمي القبلي وباستخدام مدخل التنبؤ بالربحية كمدخل مقترحلإعداد الموازنة التقديرية الشاملة.
٥) ربط مؤشرات الأداء الأساسية المالية بفجوة القياس بين القيمة الدفترية ) والقيمة السوقية لتنظيم الأعمال كأساس للقياس المالي البعدي للأصول
الفكرية ، وكمدخل مقترح لدعم القيمة السوقية لتنظيمات الأعما لالمحددة من خلال سعر السهم في بورصة الوراق المالي

أهمية البحث
تتمثل أهمية هذا البحث في مساهمته العلمية التي تساعد على تركيز الأضواء على موضوع من أهم الموضوعات الحديثة في الفكر المحاسبي وهو موضوع الأصول الفكرية ، مع التركيز على أهم وأخطر قضية فيه وهي قضية القياس المحاسبي، وباستخدام أهم أداة في الوقت الراهن لقياس وإدارة الأداء الإستراتيجي وهي مقياس الأداء المتوازن، ومن ثم فإن النموذج. المركب رباعي المسارات المشتق من خلال هذه الدراسة، يمثل محاولة لاحتواء ال فجوة البحثية المتعلقة بالقياس الأدائي والمالي للأصول الفكري ة ، كما يعد دلي ً لا يمكن للباحثين الاستعانة به عند التعرض لموضوع قياس وإدارة الأصول الفكري ة ، بالإضافة إلى أن هذا البحث يساهم في ملء الفراغ الذي تعاني منه المكتبة المحاسبية العربية من قلة الأبحاث في هذا المجال. وبجانب المساهمة العلمية لهذا البحث، تظهر الأهمية العملية له، حيث أن تطبيق النموذج المقترح كدراسة حالة يمثل أهمية قصوى لتنظيمات الأعمال من عدة زوايا على النحو التالي:
١) يرسم صورة تفصيلية أكبر عن مسببات القيمة داخل تنظيمات الأعمال. )
٢) يوضح كيفية الربط بين الأصول الفكرية ونتائج الأداء المالي وصفيًا ) وكميًا.
٣) يربط بين مقياس الأداء المتوازن كأداة لإدارة الأداء الإستراتيجي في ) المدى الزمني طويل الأج ل ، وبين الموازنة التقديرية كأداة لإدارة الأداء التشغيلي في المدى الزمني قصير الأجل .
٤) يؤدي إلى احتواء فجوة القياس المالي بين القيمة الدفترية والقيمة ) السوقية لتنظيمات الأعمال.
٥) يعطي صورة واقعية كاملة لمستخدمي القوائم المالية عن المعلومات ) المستمدة من تلك القوائم المالية.
٦) يساعد على دعم القدرة التنافسية من خلال التركيز على الموارد ) الإستراتيجية التي تقود إلى خلق القيمة لتنظيمات الأعمال.

ورشة عمل إعداد التخطيط الإستراتيجي

15 ما يو 2013

فندق جراند حياة – الدوحة

الدكتور

عبدالرحيم محمد

إستشاري التخطيط الإسترتيجي وقياس الأداء المؤسسي

drabdo68@yahoo.com

ناقشت الورشة كيفية إعداد الخطة الإستراتيجية إبتداء من التحضير للتخطيط  وعمل التحليل البيئي وصياغة الرؤية والرسالة والقيم وإنتهاء بتحديد الأهداف الإستراتيجية

المادة:  ورشة إعداد التخطيط الإستراتجي

The Terminology of Organizational Performance Measurement

[Excerpted from Managing with Measures: How to Use Performance Measurement to Manage for Results and Document Success by Robert I. Wise, forthcoming]

© 2009, SystemWise Consulting, LLC

Comments on the following are welcome.

Reference : http://www.managingwithmeasures.com/mwm-articles/the-terminology-of-organizational-performance-measurement/

Performance

To perform is to carry through to completion. A performance period has three phases:

• It begins with intention—the desire to achieve a result
• It engages in action—the means to achieve the desired result
• It concludes with an outcome—which may or may not be the desired result

This definition applies to both individual and organizational performance.

Organizational Performance

An organization’s performance involves identifying outcomes that it wants to achieve, creating plans to achieve those outcomes, carrying out those plans, and determining whether the outcomes were achieved. Success is achieving the planned outcomes.

Organizational Performance Measure

A performance measure is a defined method for observing an attribute of organizational performance. The defined method specifies what, when, and how data will be collected about a specific attribute of performance selected for the purpose of evaluating performance. Interpreting performance data involves comparing the observed performance at one point in time with a performance criterion such as a performance goal, a performance target, a performance standard, or a prior performance period.

Organizational Performance Metric, Organizational Performance Indicator

These terms are synonyms for “organizational performance measure.”

Performance Attribute

A performance attribute is a single aspect, characteristic, or dimension of performance that has been selected to indicate performance for the purpose of evaluating performance. A single performance measure is used to observe and monitor a single performance attribute. Some commonly used categories of performance attributes include effectiveness, efficiency, productivity, timeliness, quality, and financial.

Performance Criterion

A performance criterion is a specific level of performance that is used to evaluate how well the organization is performing on a specific performance attribute.

Performance Expectation

A performance expectation is a manager’s stated performance criterion that specifies a desired level of performance to be achieved by the organization. A manager’s expectation can be in the form of a goal to improve performance, a performance target to be achieved, or a performance standard to be maintained. A performance expectation is a criterion for evaluating performance.

Performance Baseline

A baseline is the level of performance measured at the beginning of a period of performance or in a prior period. A baseline is used to evaluate subsequent performance to determine whether organizational performance changed over time.

Performance Target

A performance target is a performance criterion stated in quantitative terms. To set a realistic performance target, three things are necessary:

1. a defined performance measure,
2. a performance baseline,
3. an assessment of the capability of the organization to achieve the performance target.

Performance Standard

A performance standard is a defined level of performance that represents performance excellence. Performance standards are often developed and promoted by membership groups in industries and professions as a means of encouraging a high level of performance throughout the industry or profession. However, a single organization can establish its own performance standards as a means of ensuring consistently high performance.

Performance Benchmark

A performance benchmark is a measured level of performance in one organization–sometimes an organization that is “best in class”—that is used by another organization for the purpose of comparison. Benchmarking is a way for two organizations to analyze and improve performance by sharing data on comparable organizational performance with each other

]]> https://dr-ama.com/?feed=rss2&p=2270 0 https://dr-ama.com/?p=1905 https://dr-ama.com/?p=1905#comments Sat, 27 Apr 2013 13:07:57 +0000 http://dr-ama.com/?p=1905 إن six sigma  لم تنشأ بين ليلة وضحاها وإنما هي امتداد ل […]]]>

إن six sigma  لم تنشأ بين ليلة وضحاها وإنما هي امتداد لتطور علم الإدارة وممارساته في الغرب وفي اليابان منذ السبعينات والثمانينات من القرن الماضي حيث ظهرت الجودة الشاملة التي أدت إلى تطور الأدوات العلمية والإحصائية في سبيل الكشف عن المشكلات والعمل على حلها بهدف تحسين الأداء ، وكانت شركة موتورولا من أوائل الشركات التي وضعت منهجية أسلوب  six sigma واستخدمته عام 1979 وحققت بهذا الأسلوب توفيرا قدره 2.2 بليون دولار خلال أربع سنوات وتبعها بعد ذلك شركات أخرى مثل جنرال اليكتريك وبنك أف أميركا وجونسون أند جونسون .

هذه المقالة توفر الكثير من المعلومات حول سيجما 6 وكيفية تطبيقها في الواقع العملي

Six Sigma at many organizations simply means a measure of quality that strives for near perfection. Six Sigma is a disciplined, data-driven approach and methodology for eliminating defects (driving toward six standard deviations between the mean and the nearest specification limit) in any process – from manufacturing to transactional and from product to service

more details in the link below

SixSigma

10 Principles of Change Management

Tools and techniques to help companies transform quickly.

عشرة مبادىء في إدارة التغيير

أدوات وأساليب تساعد المؤسسات في التحول السريع

Source: موقع المقالة – أنقر هنا  

يعتبر  التغيير لمعظم المدراء غير مألوف، وعن عمل تغييرات في المؤسسات والمشروعات الكبير يركز المرداء ومستئاريهم على إبتكار خطط وأساليب لمواجهة هذه المواقف. . ولكن لكي ينجحوا لابد أن يركزو على الجانب الإنساني في إدارة التغيير.  ولهذا يجب التركيز على تحقيق التوافق بين المنظمة وسلوكيات ورغبات وتوجهات العاملين بها لتشجيعهم على تحقيق، النتائج المرغوبة. فالخطط نفسها لا تحقق القيمة   والقيم لا تتحقق إلا من خلال مساندة الموظفين لها لأنهم المسئولين عن تصميمها وتنفيذها  والحياة في بيئة التغيير.

وعملية التحول في المؤسسات الكبيرة لها أربع خصائص:

الأولى: التغيير change  يؤثر على   كل أو معظم المؤسسة

الثاني: الأهمية  magnitude وهى تتضمن التغيير الجوهري في الوضع الراهن.

الثالث: الإستمرارية: Duration  الإستمرار لشهور وسنوات

الرابع: الأهمية الإستراتيجية: Strategic importance  المؤسسة تحصد المكافأت فقط  عندما يحدث التغيير  على مستوى الموظفين .

وتتناول هذه المقالة عشرة أدوات رئيسية تساهم في عملية التغيير

Way back when (pick your date), senior executives in large companies had a simple goal for themselves and their organizations: stability. Shareholders wanted little more than predictable earnings growth. Because so many markets were either closed or undeveloped, leaders could deliver on those expectations through annual exercises that offered only modest modifications to the strategic plan. Prices stayed in check; people stayed in their jobs; life was good.

Market transparency, labor mobility, global capital flows, and instantaneous communications have blown that comfortable scenario to smithereens. In most industries — and in almost all companies, from giants on down — heightened global competition has concentrated management’s collective mind on something that, in the past, it happily avoided: change. Successful companies, as Harvard Business School professor Rosabeth Moss Kanter told s+b in 1999, develop “a culture that just keeps moving all the time.”

This presents most senior executives with an unfamiliar challenge. In major transformations of large enterprises, they and their advisors conventionally focus their attention on devising the best strategic and tactical plans. But to succeed, they also must have an intimate understanding of the human side of change management — the alignment of the company’s culture, values, people, and behaviors — to encourage the desired results. Plans themselves do not capture value; value is realized only through the sustained, collective actions of the thousands — perhaps the tens of thousands — of employees who are responsible for designing, executing, and living with the changed environment.

Long-term structural transformation has four characteristics: scale (the change affects all or most of the organization), magnitude (it involves significant alterations of the status quo), duration (it lasts for months, if not years), and strategic importance. Yet companies will reap the rewards only when change occurs at the level of the individual employee.

Many senior executives know this and worry about it. When asked what keeps them up at night, CEOs involved in transformation often say they are concerned about how the work force will react, how they can get their team to work together, and how they will be able to lead their people. They also worry about retaining their company’s unique values and sense of identity and about creating a culture of commitment and performance. Leadership teams that fail to plan for the human side of change often find themselves wondering why their best-laid plans have gone awry.

No single methodology fits every company, but there is a set of practices, tools, and techniques that can be adapted to a variety of situations. What follows is a “Top 10” list of guiding principles for change management. Using these as a systematic, comprehensive framework, executives can understand what to expect, how to manage their own personal change, and how to engage the entire organization in the process.

1. Address the “human side” systematically. Any significant transformation creates “people issues.” New leaders will be asked to step up, jobs will be changed, new skills and capabilities must be developed, and employees will be uncertain and resistant. Dealing with these issues on a reactive, case-by-case basis puts speed, morale, and results at risk. A formal approach for managing change — beginning with the leadership team and then engaging key stakeholders and leaders — should be developed early, and adapted often as change moves through the organization. This demands as much data collection and analysis, planning, and implementation discipline as does a redesign of strategy, systems, or processes. The change-management approach should be fully integrated into program design and decision making, both informing and enabling strategic direction. It should be based on a realistic assessment of the organization’s history, readiness, and capacity to change.

2. Start at the top. Because change is inherently unsettling for people at all levels of an organization, when it is on the horizon, all eyes will turn to the CEO and the leadership team for strength, support, and direction. The leaders themselves must embrace the new approaches first, both to challenge and to motivate the rest of the institution. They must speak with one voice and model the desired behaviors. The executive team also needs to understand that, although its public face may be one of unity, it, too, is composed of individuals who are going through stressful times and need to be supported.

Executive teams that work well together are best positioned for success. They are aligned and committed to the direction of change, understand the culture and behaviors the changes intend to introduce, and can model those changes themselves. At one large transportation company, the senior team rolled out an initiative to improve the efficiency and performance of its corporate and field staff before addressing change issues at the officer level. The initiative realized initial cost savings but stalled as employees began to question the leadership team’s vision and commitment. Only after the leadership team went through the process of aligning and committing to the change initiative was the work force able to deliver downstream results.

3. Involve every layer. As transformation programs progress from defining strategy and setting targets to design and implementation, they affect different levels of the organization. Change efforts must include plans for identifying leaders throughout the company and pushing responsibility for design and implementation down, so that change “cascades” through the organization. At each layer of the organization, the leaders who are identified and trained must be aligned to the company’s vision, equipped to execute their specific mission, and motivated to make change happen.

A major multiline insurer with consistently flat earnings decided to change performance and behavior in preparation for going public. The company followed this “cascading leadership” methodology, training and supporting teams at each stage. First, 10 officers set the strategy, vision, and targets. Next, more than 60 senior executives and managers designed the core of the change initiative. Then 500 leaders from the field drove implementation. The structure remained in place throughout the change program, which doubled the company’s earnings far ahead of schedule. This approach is also a superb way for a company to identify its next generation of leadership.

4. Make the formal case. Individuals are inherently rational and will question to what extent change is needed, whether the company is headed in the right direction, and whether they want to commit personally to making change happen. They will look to the leadership for answers. The articulation of a formal case for change and the creation of a written vision statement are invaluable opportunities to create or compel leadership-team alignment.

Three steps should be followed in developing the case: First, confront reality and articulate a convincing need for change. Second, demonstrate faith that the company has a viable future and the leadership to get there. Finally, provide a road map to guide behavior and decision making. Leaders must then customize this message for various internal audiences, describing the pending change in terms that matter to the individuals.

A consumer packaged-goods company experiencing years of steadily declining earnings determined that it needed to significantly restructure its operations — instituting, among other things, a 30 percent work force reduction — to remain competitive. In a series of offsite meetings, the executive team built a brutally honest business case that downsizing was the only way to keep the business viable, and drew on the company’s proud heritage to craft a compelling vision to lead the company forward. By confronting reality and helping employees understand the necessity for change, leaders were able to motivate the organization to follow the new direction in the midst of the largest downsizing in the company’s history. Instead of being shell-shocked and demoralized, those who stayed felt a renewed resolve to help the enterprise advance.

5. Create ownership. Leaders of large change programs must overperform during the transformation and be the zealots who create a critical mass among the work force in favor of change. This requires more than mere buy-in or passive agreement that the direction of change is acceptable. It demands ownership by leaders willing to accept responsibility for making change happen in all of the areas they influence or control. Ownership is often best created by involving people in identifying problems and crafting solutions. It is reinforced by incentives and rewards. These can be tangible (for example, financial compensation) or psychological (for example, camaraderie and a sense of shared destiny).

At a large health-care organization that was moving to a shared-services model for administrative support, the first department to create detailed designs for the new organization was human resources. Its personnel worked with advisors in cross-functional teams for more than six months. But as the designs were being finalized, top departmental executives began to resist the move to implementation. While agreeing that the work was top-notch, the executives realized they hadn’t invested enough individual time in the design process to feel the ownership required to begin implementation. On the basis of their feedback, the process was modified to include a “deep dive.” The departmental executives worked with the design teams to learn more, and get further exposure to changes that would occur. This was the turning point; the transition then happened quickly. It also created a forum for top executives to work as a team, creating a sense of alignment and unity that the group hadn’t felt before.

6. Communicate the message. Too often, change leaders make the mistake of believing that others understand the issues, feel the need to change, and see the new direction as clearly as they do. The best change programs reinforce core messages through regular, timely advice that is both inspirational and practicable. Communications flow in from the bottom and out from the top, and are targeted to provide employees the right information at the right time and to solicit their input and feedback. Often this will require overcommunication through multiple, redundant channels.

In the late 1990s, the commissioner of the Internal Revenue Service, Charles O. Rossotti, had a vision: The IRS could treat taxpayers as customers and turn a feared bureaucracy into a world-class service organization. Getting more than 100,000 employees to think and act differently required more than just systems redesign and process change. IRS leadership designed and executed an ambitious communications program including daily voice mails from the commissioner and his top staff, training sessions, videotapes, newsletters, and town hall meetings that continued through the transformation. Timely, constant, practical communication was at the heart of the program, which brought the IRS’s customer ratings from the lowest in various surveys to its current ranking above the likes of McDonald’s and most airlines.

7. Assess the cultural landscape. Successful change programs pick up speed and intensity as they cascade down, making it critically important that leaders understand and account for culture and behaviors at each level of the organization. Companies often make the mistake of assessing culture either too late or not at all. Thorough cultural diagnostics can assess organizational readiness to change, bring major problems to the surface, identify conflicts, and define factors that can recognize and influence sources of leadership and resistance. These diagnostics identify the core values, beliefs, behaviors, and perceptions that must be taken into account for successful change to occur. They serve as the common baseline for designing essential change elements, such as the new corporate vision, and building the infrastructure and programs needed to drive change.

8. Address culture explicitly. Once the culture is understood, it should be addressed as thoroughly as any other area in a change program. Leaders should be explicit about the culture and underlying behaviors that will best support the new way of doing business, and find opportunities to model and reward those behaviors. This requires developing a baseline, defining an explicit end-state or desired culture, and devising detailed plans to make the transition.

Company culture is an amalgam of shared history, explicit values and beliefs, and common attitudes and behaviors. Change programs can involve creating a culture (in new companies or those built through multiple acquisitions), combining cultures (in mergers or acquisitions of large companies), or reinforcing cultures (in, say, long-established consumer goods or manufacturing companies). Understanding that all companies have a cultural center — the locus of thought, activity, influence, or personal identification — is often an effective way to jump-start culture change.

A consumer goods company with a suite of premium brands determined that business realities demanded a greater focus on profitability and bottom-line accountability. In addition to redesigning metrics and incentives, it developed a plan to systematically change the company’s culture, beginning with marketing, the company’s historical center. It brought the marketing staff into the process early to create enthusiasts for the new philosophy who adapted marketing campaigns, spending plans, and incentive programs to be more accountable. Seeing these culture leaders grab onto the new program, the rest of the company quickly fell in line.

9. Prepare for the unexpected. No change program goes completely according to plan. People react in unexpected ways; areas of anticipated resistance fall away; and the external environment shifts. Effectively managing change requires continual reassessment of its impact and the organization’s willingness and ability to adopt the next wave of transformation. Fed by real data from the field and supported by information and solid decision-making processes, change leaders can then make the adjustments necessary to maintain momentum and drive results.

A leading U.S. health-care company was facing competitive and financial pressures from its inability to react to changes in the marketplace. A diagnosis revealed shortcomings in its organizational structure and governance, and the company decided to implement a new operating model. In the midst of detailed design, a new CEO and leadership team took over. The new team was initially skeptical, but was ultimately convinced that a solid case for change, grounded in facts and supported by the organization at large, existed. Some adjustments were made to the speed and sequence of implementation, but the fundamentals of the new operating model remained unchanged.

10. Speak to the individual. Change is both an institutional journey and a very personal one. People spend many hours each week at work; many think of their colleagues as a second family. Individuals (or teams of individuals) need to know how their work will change, what is expected of them during and after the change program, how they will be measured, and what success or failure will mean for them and those around them. Team leaders should be as honest and explicit as possible. People will react to what they see and hear around them, and need to be involved in the change process. Highly visible rewards, such as promotion, recognition, and bonuses, should be provided as dramatic reinforcement for embracing change. Sanction or removal of people standing in the way of change will reinforce the institution’s commitment.

Most leaders contemplating change know that people matter. It is all too tempting, however, to dwell on the plans and processes, which don’t talk back and don’t respond emotionally, rather than face up to the more difficult and more critical human issues. But mastering the “soft” side of change management needn’t be a mystery

]]> https://dr-ama.com/?feed=rss2&p=1826 0 https://dr-ama.com/?p=338 https://dr-ama.com/?p=338#comments Tue, 26 Jun 2012 15:12:42 +0000 http://dr-ama.com/?p=338 قياس الأداء الأداء المؤسسي – — قياس الأداء […]]]>

قياس الأداء الأداء المؤسسي

– — قياس الأداء الأداء المؤسسي

برنامج تدريبي قياس الأداء المؤسسي

دكتور

عبدالرحيم محمد

إستشاري التخطيط الإستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي