الإدارة بالقيم وتحقيق التوافق القيمي في المنظمات

إعداد

مشاعل بنت ذياب العتيبي

مشرفة إدارة العلاقات العامة والإعلام بقسم الطالبات

بجامعة أم القرى

إن إدراك رواد البحث للتحولات الثقافية والمتغيرات التي لابد أن تواجهها البيئة الإدارية ، واستنتاج الأبحاث لأهمية العنصر الإنساني والقيادة على وجه الخصوص ، جميع هذه المعطيات دفعت بالدراسات إلى تحليل أثر المحددات الداخلية للذات البشرية ، و باعتبار القيم من ضمن أهم تلك المحددات ، ولأن القيادة الإدارية كما ذكر الدوسري2003م “

هي مفتاح الإدارة أو الطريق إلى الإدارة ، ومهما كانت الصعاب التي تواجه الإدارة ومهما اختلفت طبيعتها ، فإن القادة الإداريين هم الذين يسيرون عمل التنظيم”

وفي سياق العمل على تدعيم القيم الإيجابية، والتوفيق بين مصلحة المنظمة ومصلحة الفرد تكون إعادة التفكير والتغيير مرحلة حتمية تتطلب رؤية واسعة ونظرة متأنية لما تحدثه ثورة التغير والتطوير في المفاهيم والمصطلحات الإدارية. فبيتر دراكر حينما استحدث مفهوم “الإدارة بالأهداف” باعتباره طريقة لقيادة المنظمة من خلال أهدافها المعلنة، طرح فكرة التحكم في اتجاه العمل من خلال تحديد وتوحيد الأهداف وإعلانها، وعلى غرار هذه الطريقة ظهر في عام 1990م مفهوم “الإدارة بالقيم

كي يضع الشراكة بين قيم المنظمة وقيم الأفراد العاملين بها على أنه

أسلوب لإدارتها.ولقد بين هذا الابتكار أهمية القيم ودورها البارز في إدارة المنظمة ككل ، وفي ورقة العمل هذه أحاول تقديم تصور لعملية الإفادة من فكرة الإدارة بالقيم في تحقيق التوافق بين القيم الشخصية والقيم التنظيمية لدى القيادات الإدارية بالمنظمات.

البحثالإدارة بالقيم :

إدارة الذات: هي قدرة الفرد على توجيه مشاعره وأفكاره وإمكانياته نحو الهدف الذي يصبو إلى تحقيقه.

تفاصيل حول إدارة الذات في هذه المقالة

س . خ 

سرق رجل فى بلاد الهند قطيع من الخراف فقبضوا عليه ووشموا على جبهته س.خ أي سارق خراف

ولكن الرجل قرر التوبة والتغيير

فى البداية تشكك الناس منه

أخذ يساعد المحتاجين ويمد يد العون للجميع الغنى والفقير ويعود المريض ويعطف على اليتيم

وبعد سنين مر رجل بالقرية فوجد رجلا عجوزاً موشوماً وكل من يمر عليه يسلم عليه ويقبل يده والرجل يحتضن الجميع

وهنا سأل الرجل أحد الشباب عن الوشم الموجود على جبهة هذا العجوز ما معناه ؟

فقال الشاب : لا أدرى ، لقد كان هذا منذ زمن بعيد ولكنى أعتقد أنه يعني الساعي فى الخير
تذكر

ما يبدو أحياناً وكأنه النهاية ، كثيراً ما يكون بداية جديدة

ليست للكلمات أي معنى سوى المعاني التى نعطيها لها

السبيل الوحيد لجعل البشر يتحدثون خيراً عنك ،هو قيامك بعمل طيب فولتير

————————————————
اعد اكتشاف نفسك 

في إحدى أركان مترو الأنفاق المهجورة.. كان هناك صبي هزيل الجسم .. شارد الذهن .. يبيع أقلام الرصاص .. ويشحذ الناس الإحسان إليه

مرَّ عليه أحد رجال الأعمال .. فوضع دولاراً في كيسه ثم استقل المترو في عجله من أمره
وبعد لحظة من التفكير خرج من المترو مرة أخرى ، وسارنحو الصبي …. و تناول بعض أقلام الرصاص ، وأوضح للشاب بلهجة

يغلب عليها الاعتذار أنه نسي التقاط الأقلام التي أراد شراءها منه … وقال: إنك رجل أعمال مثلي ولديك بضاعة تبيعها وأسعارها مناسبة للغاية

ثم استقل القطار التالي

بعد سنوات من هذا الموقف وفي إحدى المناسبات الاجتماعية تقدم شاب أنيق نحو رجل الأعمال وقدم نفسه له قائلاً : إنك لا تذكرني على الأرجح وأنا لا أعرف حتى اسمك ولكني لن أنساك ما حييت

إنك أنت الرجل الذي أعاد إلي احترامي وتقديري لنفسي لقد كنت أظن أنني (شحاذاً ) أبيع أقلام الرصاص إلى أن جئت أنت وأخبرتني
أنني رجل أعمال

قال أحد الحكماء ذات مرة : إن كثيراً من الناس وصلوا إلى أبعد مما ظنوا أنفسهم قادرين عليه لأن شخصا آخر ظن أنهم قادرون على ذلك

يا ترى ماذا نظن أبناءنا قادرين على فعله ، بل وماذا نظن انفسنا

—————————————–

أنت مطرود من العمل 

التحق شاب أمريكي يدعى ” والاس جونسون ” بالعمل في ورشه كبيره لنشر الأخشاب ، وقضى الشاب في هذه الورشة أحلى سنوات عمره ، حيث كان شابا قويا قادرا على الأعمال الخشنة الصعبة

وحين بلغ سن الأربعين وكان في كمال قوته ، وأصبح ذا شأن في الورشة التي اشتغل بها لسنوات طويلة ولكن فوجئ برئيسه في العمل يبلغه أنه مطرود من الورشة وعليه أن يغادرها نهائيا بلا عوده

في تلك اللحظة خرج الرجل إلى الشارع بلا هدف ، وبلا أمل وتتابعت في ذهنه صورالجهد الضائع الذي بذله على مدى سنوات عمره كله ، فأحس بالأسف الشديد وأصابه الإحباط واليأس العميق وأحس كما قال وكأن الأرض قد ابتلعته فغاص في أعماقها المظلمة المخيفة

لقدأغلق في وجهه باب الرزق الوحيد ، وكانت قمة الإحباط لديه بأن ليس لديه ولدى وزوجته شيء من مصادر الرزق غير أجرة العمل من ورشة الأخشاب ، ولم يكن يدري ماذا يفعل

وذهب إلى البيت وابلغ زوجته بما حدث ، فقالت له زوجته ماذا نفعل؟

فقال : سأرهن البيت الصغير الذي نعيش فيه وسأعمل في مهنة البناء

وبالفعل كان المشروع الأول له هو بناء منزلين صغيرين بذل فيهما جهده ، ثم توالت المشاريع الصغيرة وكثرت وأصبح متخصصاً في بناء المنازل الصغيرة
وفى خلال خمسة أعوام من الجهد المتواصل أصبح مليونيراً مشهورا

إنه ” والاس جونسون ” الرجل الذي انشأ وبنى سلسله فنادق هوليدي إن

انشأ عدداً لا يحصى من الفنادق وبيوت الاستشفاء حول العالم

يقول هذا الرجل في مذكراته الشخصية ، لو علمت الآن أين يقيم رئيس العمل الذي طردني ، لتقدمت إليه بالشكر العميق لأجل ما صنعه لي فَعندما حدث هذا الموقف الصعب تألمت جدا ولم افهم لماذا ، أما الآن فقد فهمت إن الله شاء أن يغلق في وجهي باباً ليفتح أمامي طريقا أفضل لي ولأسرتي

الحكمة

دوماً لا تظن أن أي فشل يمر بحياتك هو نهاية لك .. فقط فكر جيداً

وتعامل مع معطيات حياتك ….. وابدأ من جديد بعد كل موقف

فالحياة لا تستحق أن نموت حزناً عليها لأنه باستطاعتنا أن نكون أفضل بوجود العزيمة والإصرار
قال الله تعالى

وَعَسَى أَنْ تَكْرَهُوا شَيْئًا وَهُوَ خَيْرٌ لَكُمْ وَعَسَى أَنْ تُحِبُّواشَيْئًا وَهُوَ شَرٌّ لَكُمْ وَاللَّهُ يَعْلَمُ وَأَنْتُمْ لَاتَعْلَمُونَ
البقرة: 216

——————————————–

القوة والضعف 

قررصبي يبلغ من العمر 10سنوات تعلم الجودو على الرغم من حقيقة أنه قد فقد ذراعه اليسرى في حادث سيارة عنيف. وبدأ الصبي الدروس مع مدرب جودو ياباني مسن.كان أداء الصبي حسناً، إلا أنه لم يستطع أن يفهم لماذا بعد ثلاثة أشهرمن التدريب لم يعلمه المدرب سوى حركة واحدة فقط

أخيراً قال الصبي لمدربه : سنسي ” هكذا يسمى المدرب باليابانية” ، لماذا لا أتعلم حركات أخرى

قال سنسي:هذه هي الحركة الوحيدة التي تعرفها ، ولكنهاالحركة الوحيدة التي سوف تحتاجها دائماً وإبداً. لم يفهم الصبي ما يقصد سنسي ، لكنه كان يؤمن بمدربه ، لذا استمر الصبي في التدريب

بعد عدة أشهر، أشرك سنسي الصبي بالبطولة الأولى له ، وكان مما أدهش الصبي ، أنه فاز بسهولة في المباراتين الأوليين. كانت المباراةالثالثة أكثر صعوبة ، ولكن مع مرور الوقت ، فقد خصمه الصبر واشتاط غضباً ، واستطاع الصبي الفوز بالمباراة باستخدامه حركته الوحيدة بإتقان. زاد اندهاشا لصبي بنجاحه ، ووصل الصبي الآن للمباراة النهائية في البطولة. هذه المرة ، كان منافسة أكبر وأقوى وأكثر خبرة. لبعض الوقت، بدا أن الصبي سوف يخسر. وخوفاً أن يقع ضرر كبير على الصبي، قام الحكم بإعطاء استراحة. وكان على وشك إيقاف المباراة عندها تدخل سنسي قائلاً : “لا”، وأصر دعه يستمر

بعد وقت قصير من استئناف المباراة، ارتكب الخصم خطئاً قاتلاً لقد استغنى عن وضعه الدفاعي . وعلى الفور، استخدم الصبي حركته الوحيدة وثبت خصمه . لقد فاز الصبي بالمباراة وبالبطولة . وأصبح البطل

في طريق العودة ، استعرض الصبي وسنسي جميع الأحداث في كل المباريات. ثم استجمع الصبي شجاعته وسأل عن ما يشغل باله. “سنسي ، كيف فزت في البطولة بحركة واحدة فقط؟”

أجابه سنسي “لقد فزت لسببين اثنين. الأول: لقد كنت تتقن واحدة من أصعب الحركات في الجودو على الإطلاق . والسبب الثاني: أن الحركة الدفاعية المعروفة والوحيدة لتلك الحركة هو أن يقوم الخصم بالإمساك والسيطرة على ذراعك اليسرى

لقد كانت أكبر نقطة ضعف للصبي هي أكبر نقاط قوته

أحياناً نرى أن لدينا بعض نقاط الضعف وقد نسخط على قدرالله أو على الظروف أوعلى أنفسنا بسبب ذلك ، لكن لنعلم أن ضعفنا يمكن أنيصبح قوتنا في يوم ما

كل واحد منا مميز ومهم ، لذا لا تعتقد أبداً أنك ضعيف ولا تغتر بنفسك ولا تشعر بالأسى ، فقط عش حياتك على أكمل وجه وقدم أفضل ما لديك

———————————————
الحكيم والصبي 

يحكى أن أحد التجار أرسل ابنه لكي يتعلم سر السعادة لدى أحكم رجل في العالم‏..‏

مشى الفتى أربعين يوما حتي وصل إلى قصر جميل علي قمة جبل‏..‏ وفيه يسكن الحكيم الذي يسعي إليه‏..‏ و عندما وصل وجد في قصر الحكيم جمعا كبيرا من الناس‏..‏ انتظر الشاب ساعتين حتى يحين دوره‏..‏ انصت الحكيم بانتباه إلي الشاب ثم قال له‏:‏ الوقت لا يتسع الآن وطلب منه أن يقوم بجولة داخل القصر ويعود لمقابلته بعد ساعتين‏..‏
وأضاف الحكيم وهو يقدم للفتى ملعقة صغيرة فيها نقطتين من الزيت‏:‏ امسك بهذه
الملعقة في يدك طوال جولتك وحاذر أن ينسكب منها الزيت‏.‏
أخذ الفتى يصعد سلالم القصر ويهبط مثبتا عينيه علي الملعقة‏..‏ ثم رجع لمقابلة
الحكيم الذي سأله‏:‏ هل رأيت السجاد الفارسي في غرفة الطعام؟‏..‏ الحديقة
الجميلة؟‏..‏ و هل استوقفتك المجلدات الجميلة في مكتبتي؟‏..‏ ارتبك الفتى واعترف
له بأنه لم ير شيئا ، فقد كان همه الأول ألا يسكب نقطتي الزيت من الملعقة‏..‏ فقال
الحكيم‏ :‏ ارجع وتعرف علي معالم القصر‏..‏ فلا يمكنك أن تعتمد علي شخص لا يعرف
البيت الذي يسكن فيه‏ ..‏ عاد الفتى يتجول في القصر منتبها إلي الروائع الفنية
المعلقة على الجدران‏..‏ شاهد الحديقة والزهور الجميلة‏..‏ و عندما رجع إلى
الحكيم قص عليه بالتفصيل ما رأي‏..‏ فسأله الحكيم ‏:‏ و لكن أين قطرتي الزيت اللتان
عهدت بهما إليك ؟‏..‏ نظر الفتى إلى الملعقة فلاحظ أنهما انسكبتا‏..‏ فقال له
الحكيم ‏: ‏تلك هي النصيحة التي أستطيع أن أسديها إليك سر السعادة هو أن ترى روائع الدنيا وتستمتع بها دون أن تسكب أبدا قطرتي الزيت‏‏
فهم الفتى مغزى القصة فالسعادة هي حاصل ضرب التوازن بين الأشياء ، و قطرتا الزيت هما الستر والصحة‏..‏ فهما التوليفة الناجحة ضد التعاسة‏‏
—————————————————

عندما ترى الآخرين بشكل مختلف 

في إحدى ليالي خريف 1995 ، و أثناء إبحار إحدى السفن الحربية الأمريكيةالعملاقة بسرعة كبيرة بالقرب من السواحل الكندية، أظهرت أجهزة الرادار جسماهائلا في طريقه إلى الاصطدام بالسفينة

هرع القبطان إلى جهاز اللاسلكي وخاطب الجهة الأخرى
القبطان: هنا قبطان السفينة الحربية الأمريكية ، مطلوب تغيير الاتجاه بمقدار 15درجة إلى الجنوب ، لتفادي الاصطدام. أكرر تغيير الاتجاه بمقدار 15 درجةللجنوب لتفادي الاصطدام … حوّل
الجهة الأخرى : علم … هنا السلطات الكندية، الطلب غير كاف. ننصح بتغيير الاتجاه بمقدار 180درجة… حوّل . القبطان: ماذا تعني ..! أنا أطلب منكم تغيير اتجاهكم بمقدار 15درجة فقط نحوالجنوب لتفادي الاصطدام ؟ أما عن سفينتنا فليس ذلك من شأنك … ولكننا سنغير اتجاهنا بمقدار 15 درجة ولكن نحو الشمال . لتفادي الاصطدام أيضاً . حوّل
الجهة الأخرى: هذا غير كاف. ننصح بتغيير اتجاهكم بمقدار 180 أو على الأقل 130درجة . حوّل
القبطان: لماذا تجادل وتصر على إصدار الأوامر؟ دون أن تقوم أنت بتفادي التصادم بالمقدار ذاته؟ نحن سفينة حربية أمريكية ، فمن أنتم على أي حال؟
الجهة الأخرى: نحن حقل بترول عائم! ولا نستطع الحركة !!! احترس
لكن الوقت كان قد استنفد في هذا الحوار اللاسلكي غير المثمر، واصطدمت السفينة بالحقل البترولي
والدرس الذي تتعلمه من هذه القصة هو ألا تفترض أن الجهة الأخرى لها مثل مواصفاتك . فليس الهدف الوحيد للاتصال أن تبعث برسالتك إلى الآخرين بل يجب أن يكون هدفك رباعي الأبعاد
أن تفهم الطرف الآخر
ثم أن تستقبل رسالته
ثم أن تجعل نفسك مفهوماً
وأخيراً أن تبعث برسالتك إليه

]]> https://dr-ama.com/?feed=rss2&p=1813 0 https://dr-ama.com/?p=1612 https://dr-ama.com/?p=1612#comments Thu, 06 Dec 2012 18:35:27 +0000 http://dr-ama.com/?p=1612 Perception Is Reality: Why Subjective Measures Matter, […]]]>

Perception Is Reality: Why Subjective Measures Matter, and How to Maximize Their Impact

By Robert S. Gold, Former Vice President, Palladium Group, Inc.

From Balanced Scorecard Report

BSC strategic objectives often involve changing the attitudes and perceptions of customers, employees, and other key stakeholders. Yet creating reliable, objective measures of subjective factors is a particular challenge. Many leaders resist using surveys, believing them not worth the cost and trouble. In addition, designing and implementing surveys that yield rich, actionable answers can be tricky. Robert Gold makes a compelling case for using such tools, offering insights and practical advice on how to make them an effective part of your BSC reporting.

When helping organizations design measures for their Balanced Scorecards, the moment comes when we float the idea of surveying employees or customers. Invariably, there is an uncomfortable silence, followed by loud protests. Executives complain that surveys are expensive, that they don’t tell them anything new, and that a steady diet of them annoys people and can thus defeat their purpose. An unspoken source of resistance is leaders’ fear that survey results will challenge the comfortable fictions they may be sustaining to support their decisions.

True, surveys can be expensive, especially when professionally designed, researched, and administered – although technological advances over the past decade have gone a long way in offsetting their cost and complexity. Moreover, in the absence of clear-cut results, surveys may raise more questions than they answer. Yet investor, customer, and employee expectations and perceptions all matter to a company. Understanding them is vital to predicting the behaviors of these stakeholders: whether they’ll invest in your shares or buy your products or work hard. When done properly, surveys are essential for developing a balanced portfolio of leading and lagging indicators. And when survey results inform key management decisions that involve making large investments in pursuit of even larger revenues, the value can be substantial.

Perception Matters

Understanding, shaping, and fulfilling the expectations of stakeholders is central to successful strategy execution. In for-profit organization strategy maps, the financial perspective is rooted in the need to satisfy shareholders’ expectation of a return on their investment. The decision to invest (and, by implication, the stock price) is driven by investors’ collective expectations of the firm’s future performance. The customer perspective captures the firm’s value proposition—that is, the reason a customer would do business with the firm. The customer’s perception of the value proposition predicts his or her behavior toward the firm, namely, whether he or she buys its products or services. Value, like beauty, is in the eye of the beholder. While executives may envision what the value proposition should be, it is customer perception that determines what the value proposition actually is. The concept of the customer value proposition applies to the firm’s internal customers as well. In our work with IT organizations, we’ve learned that expectations and perceptions shape behaviors that influence the quality of these internal service provider–customer partnerships—and ultimately, how efficiently the resources that drive enterprise performance and strategy execution are used.

Of course, human capital is a key intangible asset necessary for creating value. A company can influence, but not control, employees’ expectations and perceptions of the firm—two factors that largely drive their behavior: how hard they work, how well their actions support the firm’s interests, and ultimately whether they’ll continue working for the firm.

Perception drives behavior; that’s why the behavior of these stakeholders is indeed the firm’s reality. Woe unto the firm that doesn’t understand what its investors, customers, and employees are thinking.

Ensuring Survey Success: Skillful Research Design Is Vital

A survey program is the best way to regularly monitor stakeholder perceptions. E-mail and Web-based survey tools enable faster design, execution, and analysis, and have reduced the cost of surveys considerably. Many enterprises already have e-mail address lists from the Web sites and customer databases they maintain for direct communication and marketing purposes. Wireless telephony and text messaging enable nearly real-time data collection and analysis. Technology, however, is no substitute for good research design, and in amateur hands, such tools amplify the risk of getting unactionable results or even causing adverse consequences.

Regrettably, to save money, many firms opt for do-it-yourself research design, even when they lack the expertise to do so effectively. The principles of research design are beyond the scope of this article; suffice it to say that unless you have a professional in-house market research staff, do-it-yourself research design is risky, unlikely to yield much useful information, and can actually do harm. The “Hawthorne Effect”1 demonstrated that the very act of studying a group of subjects changes its members’ behavior. A poorly designed survey can antagonize its subjects, or, if they fear repercussions from any negative responses, discourage candor. Either way, it can taint results.

While an inexperienced research designer would simply begin by writing questions, a seasoned designer would start by studying the environment and its population groups, as well as the organization’s strategy, to decide the best method (e.g., surveys, focus groups, or data mining) and frequency, and how to segment the research population. Drawing on an academic and practical understanding of human behavior, statistical analysis, and survey design, the designer would then develop a comprehensive research plan and plan follow-on research.

The research designer must be both unbiased about the research topic and familiar with the study environment. Unwittingly or not, do-it-yourselfers often allow their firm’s biases to creep into survey questions. But subtle differences in the way a question is phrased—even the order of the questions—can dramatically affect how people respond. Allow leaders to contribute their opinions when establishing hypotheses, but keep them a safe distance from the actual design.

BSC-driven research begins with the strategy map and the cause-and-effect relationships among strategic objectives. Objectives in the customer and learning and growth perspectives require perception measures to give a full picture. While financial measures like sales volume or market share reflect the results of customer behavior, leading measures of customer perception can help executives anticipate changes in these ultimate outcome measures.

Changing people’s perceptions is often central to strategy. Well-designed research can provide leaders with insights about which perceptions need to change or help test hypotheses about how a change in perception will actually occur. A customer perception measure can validate the effect of an initiative in the internal process perspective.

For example, as part of its strategy to develop more profitable relationships with its customers, a bank undertakes an initiative to have customer service agents spend more time on the telephone with customers who call for support. The bank believes that if agents are equipped with better customer information, they will be able to probe beyond the original scope of each call and promote additional products appropriate to the caller. A sound customer feedback program can enable the bank to validate the assumptions underlying its strategy, or to uncover negative perceptions (e.g., calls are taking too long or agents’ questions are intrusive). Only by measuring agents’ new behavior (for example, through average call duration), along with agent and customer perceptions, can increased sales reasonably be attributed to the new strategy.

Conquer Survey Fatigue

Leaders seeking “silver bullets” for intractable problems don’t often have the patience to execute surveys repeatedly. But few surveys provide full value in one execution. Periodic sampling of a population reveals trends that are impossible to see in a single snapshot. Often the absolute value of a perception measure is meaningless; the insight comes from tracking the direction and magnitude of change in the measure over time.

“Survey fatigue” is a common reason why organizations resist using surveys. Employees in firms with Internet survey tools are often bombarded with narrow, one-off surveys from multiple sources whose timing is not coordinated. Over time, these do little more than discourage response. All research requests should be funneled through a single coordinator, ideally in the Office of Strategy Management.2 Rather than surveying the entire employee population annually, the organization should send the same basic survey to a controlled random sample every quarter (25% of  the employee population), polling different subgroups each time—thereby reducing survey frequency and minimizing fatigue. The sample size is determined mathematically, according to population size and acceptable margin of error.

A basic set of questions could be asked each time, and carefully targeted new questions could be included when needed to understand new challenges. Under this model, no employee in the target group would receive more than one survey per year. By generating quarterly findings (rather than the usual annual ones), this model is especially appropriate for BSC reporting.

Consider Focus Groups or Interviews

While most perception measures come from surveys, focus groups and interviews are also valuable tools. Focus groups can be a component of a survey (answering the complex question, “Why are employees unhappy?”), or can simply serve as a way of capturing the perceptions of a small group when surveys would not be effective or practical. A focus group can reveal complex root causes for perceptions that may not be anticipated in a set of multiple-choice responses.

Focus groups typically involve eight to 12 subjects and one or two facilitators, and deal with generally no more than five questions. Experienced facilitators skillfully elicit and structure responses from participants, which may be captured through flip charts, note taking, or audio and video recording. Because facilitators affect results, it is vital that they be experienced, neutral, and knowledgeable about the topic. Specially designed focus-group facilities feature one-way mirrors that enable trained observers to monitor participants’ body language and group dynamics without influencing them.

One-on-one interviews are another valuable technique. By asking members of a group with similar characteristics a standard set of questions—for example, asking salespeople the same questions about follow-up calls to customers after a store visit—you get the benefits of a focus group (more detailed, qualified responses and more flexible dialogue) without the burdens of scheduling and travel. Internet and other technologies—from simple discussion boards and blogs to real-time sessions assembling people from different locations to interact with text, audio, and even video—now enable on-line focus groups.

Put Your Findings in Context

With survey data in hand, how do you best present it? It’s easy to present survey data in graph form, but graphs by themselves don’t tell a very useful story. Including all the detailed findings in the BSC report is usually not necessary, though they should be available to the leadership team so they can drill down if they want. What is necessary, however, is context. The “performance advocate”3 for the overlying strategic objective should work closely with the research designer to analyze the survey findings, considering them in the context of data from prior surveys and other measures in the BSC report—and presenting that context in the reporting. Focus group feedback, including carefully selected participant quotes (paraphrased when necessary to ensure anonymity), should be summarized through the facilitators’ written analysis. The research designer should attend the management discussion of the findings to answer technical questions and help shape subsequent research requests. Because of the very real danger of simply replacing the old “comfortable fictions” with new ones, leaders should balance their reasoned judgment with a healthy skepticism when making decisions resulting from their enriched understanding of stakeholder perception.

n

1. The Hawthorne Effect, well known in the research field, was first observed in the 1920s at

the Western Electric Hawthorne factory.

2. See R.S. Kaplan and D. P. Norton, “Strategic Management: An Emerging Profession,” BSR

May–June 2004 (Reprint #B0405A). Also, look

for the forthcoming BSR Reader (article collection) on the Office of Strategy Management at

www.harvardbusinessonline.org.

3. A performance advocate, typically the leader

and his or her direct reports, acts as project manager for a strategy map objective or objectives.

For a more detailed explanation, see R. S. Gold and J. R. Weiser, “The Balanced Scorecard Strategy Review Meeting: What to Expect the First Year,” BSR March–April 2005 (Reprint #B0503E).

Reprint #B0607E

Bob Gold’s “Perception Is Reality: Why Subjective Measures Matter, and How to Maximize Their Impact” is an excellent discussion of subjective measures such as employee satisfaction.   (July-Aug 2006, Vol. 8, No. 4, Reprint #B0607E)

© 2008 by Harvard Business Publishing Corporation and Palladium Group, Inc. This article is reproduced from  July -August 2006  Balanced Scorecard Report with permission from Harvard Business Publishing Corp. To obtain a reprint (Reprint #B0607E), visit www.harvardbusiness.org.

Alliance with the Sun ©

Dr. Arafa Radwan

http://www.aradwan.com

www.alliancewiththesun.com

هذا ملخص لمحاضرة رائعة قدمها الدكتور والعالم  المصري عرفة رضوان حول مشروعة التحالف مع الشمس والذي عرضه في مؤتمر COP18 بالدوحة والذي تناول فيه كيفية تخفيض درجة الحرارة على مدينة الدوحة بمساحة 13 كم متر مربع بمقدار 10 -15 درجة مع إمكانية تطبيق هذا المشروع في أي مكان في الدول الحارة ، والمشروع وإن كانت تكلفته في التنفيذ تعتبر للبعض كبيرة نسبيا إلا أن أثارها الإيجابية عالية، فهو يساعد في التحكم في درجة الحرارة ، ونقل اشعة الشمس على دول أخري، ويمكن من سقوط الأمطار في منطقة معينة..

لمعرفة المزيد من المعلومات والتفاصيل عن مشروع التحالف مع الشمس يمكن زيارة موقع الدكتور عرفه وموقع المشروع

وصف: تحالف مع الشمس ©:

من المعلوم أن التكيف مع المناخ الحار الجاف يمثل مسألة هامة وملحة اذ يحكم كافة الأنشطة البشرية بكل مكان وزمان، فمن آثاره ندرة المياه العذبة. بحسب محللين استراتيجيين، ستكون الحروب القادمة صراعا علي موارد الطاقة والمياه .

تقدم هذه الرؤية حلا جذريا لمعضلتي التدفؤ العام والتصحر، لذا فتطبيقها يعد أمرا ملحا للكثير من البلدان، ولأجل السلم والأمن الدوليين، بل قد تعد مسألة حياة أو موت .

تتيح هذه الرؤية التحكم بالطقس والمناخ، وإدارة الدورة البيئية للمياه عبر تطبيق التقنيات المتاحة حاليا لتطوير وتصنيع وتركيب أحجبة فضائية للعزل الحراري ضد الإشعاعات الشمسية وبذلك، يمكن تكثيف الأمطار من جو أو سحب، لا تتواجد بالأماكن المطلوب اسقاطها بها، أي تقدم منظومة متكاملة لرعي الريح والتحكم بالامطار، بذلك تتحول الصحارى الي أراض منزرعة، كما قد تتحسن تركيبة محاصيل تلك المناطق .

تتميز هذه التقنية بكونها آمنة ضد الأعطال، طول عمرها، مرونتها والتحكم الآني بها مع قلة تكلفة التشغيل، والجدوى الاقتصادية العالية … الخ. بيد انها تتطلب أبحاثا واستثماراتا ابتدائية وتعاونا دوليا متعدد الجنسيات .

بعكس المشروع الأميركي لجني طاقة أشعة الشمس من الفضاء، بهدف تصديرها للأرض عن طريق أشعة الليزر أو الأشعة ذات الموجات الدقيقة، الذي طرح ومول منذ سبعينيات القرن الماضي، وعرف باسم Space-based solar power (SBSP) كما واجه صعوبات جمة، أهمها ثقل وزن الخلايا الشمسية مما ينتج معضلات بالنقل والنفقات، في ذات الآن، لم تنضج بعد التقنيات اللاسلكية لنقل الطاقة المحصودة من الفضاء!

هكذا، سيمكن التحكم بالطقس والمناخ (WCC)، وإدارة الدورة البيئية للمياه (WCM)، وضمن ذلك نظام متكامل لرعي الريح والتحكم بالامطار!

لهذا الطور، يقترح المشروع استخدام رغوة خاصة لتعبئة خلايا شبكة، مرتكزة على إطارات متعددة لتغطية المساحات المطلوبة. عندئذ، لا يمكن مقارنة جدوى المشروع المقترح بمشروع (SBSP) كما تحل جذريا معضلتي التدفؤ العام والتصحر.

ان اضافة مرايا عاكسة علي أحد جانبي الأحجبة يمكن من تصدير طاقة الإشعة الشمسية، في صورتها الخام، بما يضاعف جدوى المشروع. هكذا يمكن تجنب آثار التدفؤ العام والتصحر بطريقة سلبية لاتتضمن بذل طاقة خارجية. بل قد يكون مشروع (SBSP) مرحلة نهائية لتطوير الرؤية المقترحة.

Adaptation to the hot dry climate is clearly a vital issue governing nearly all the human activities in the targeted zones, causing rarity of freshwater for drinking or irrigation purposes. According to strategic analysts, the near future wars will be fights for energy and water resources.

This vision is the radical solution to the global warming and desertification problems, its application is very urgent for many countries and for the international peace and security, i.e. it is a matter of life or death.

Weather and Climate Control (WCC), and Water Cycle Management (WCM) in hot dry climate areas or cities may be fulfilled via using current or specifically developed technologies to develop, manufacture and install huge thermal insulating screens against Sun Radiation in space at the geostationary altitude or on other specific locations.

This vision introduces a new technique to be used to control the weather, climate and to manage the water cycle by raining from air or clouds which do not exist in the desired place where rain is needed, in further it can export Sun Radiation (ESR), or work as a Space-Based Solar Power (SBSP) Satellite. Right now, there is no other technique that can do so.

The major effect of this method or technique is the dramatic introduction of an integrated system for wind driving and rain control, which in turn may compensate the increase of the emitted thermal energies due to recent intensive human activities causing the Global Warming by reducing a corresponding amount of the entering Sun Thermal Radiation Energy; it may also change the deserts, into cultivated lands or at least resist desertification; change dramatically the cropping mix of those targeted areas. Furthermore, it can export Sun Radiation, or work as a Space-Based Solar Power (SBSP) Satellite.

This technique has a fail-safe property, long lifetime, flexibility and instantaneousness control, low running cost, high economic feasibility … etc. It needs high initial researches, investments, multi-national collaboration.

The needed time to establish this screen over a medium size city, e.g. Doha, Qatar, where will be hosted FIFA Cup 2022, is expected to elapse about 8 years. The required material resources: support system, screening material, transparency control system and position control system. Fortunately, all the major space powers can make this screen; furthermore, many countries can partially contribute to several phases of developing, manufacturing and installing it.Experts assure that for a screen to cover the city of Doha (132 sq. km) the cost of the space system is roughly 2.5 Billion USD. Qatar has committed 36 Billion USD on the infrastructure among 100 for the event.

This Project needs a state support; it should be a national interest, so the Development Team suggests mobilizingpeoples’ momentum and media support for the Project. If only consider that the economic saving is solely due to saving 75% of Air Conditioning Energy Consumption, then the initial costs will be restored in the second year after operation, whereas its expected life time is not less than 10 years.

This is a new wide application of already known applied scientific knowledge and proofed technologies, thus: “Ifsimultaneously apply the theory of geostationary (the satellites’) altitude with the theory of screening of the Sun Thermal Radiation to a certain area on the earth’s surface then: the local thermal Radiation, temperatures and atmospheric pressure will decrease, the winds will be flown there, the local relative humidity will increase, the possibility of rain fall will increase, the vaporization rate will decrease … etc., all those phenomena are scientifically logical, practically possible, ecologically safe and economically feasible, in further this screen can Export Sun Radiation (ESR), or work as a Space-Based Solar Power (SBSP) Satellite”.

Details at www.alliancewiththesun.com

Add a Customer Profitability Metric to Your Balanced Scorecard

By Robert S. Kaplan, Professor, Harvard Business School

From Balanced Scorecard Report

It’s no news that increasing the customer base doesn’t necessarily translate into higher profits. In fact, at too many companies, the quest to expand the number of customers—and find new ways to please them—translates into reduced profitability. What can companies do to prevent this self-defeating practice? Simple: incorporate customer profitability metrics into their Balanced Scorecard. By applying the principles of time-driven activity-based costing (a new variation on Kaplan’s accounting methodology), companies can more readily identify unprofitable customer relationships. The BSC can then help them take corrective action to better align internal and customer processes with the company’s ultimate financial goals.

The Balanced Scorecard introduced customer metrics into performance management systems. Scorecards feature all manner of wonderful objectives relating to the customer value proposition and customer outcome metrics—for example, market share, account share, acquisition, satisfaction, and retention.

Yet amid all these measures of customer success, some companies lose sight of the ultimate objective: to make a profit from selling products and services.

In their zeal to delight customers, these companies actually lose money with them. They become customer-obsessed rather than customer-focused. When the customer says “jump,” they ask “how high?” They offer additional product features and services
to their customers, but fail to receive prices that cover the costs for these additional features and services. How can companies avoid this situation? By adding a metric that summarizes customer profitability.

Consider the situation faced in the 1990s by one of the nation’s largest distributors of medical and surgical supplies. In five years, sales had more than tripled to nearly $3 billion, yet selling, general, and administrative (SG&A) expenses, thought by many to be a fixed cost, had increased even faster than sales. Despite the tripling in sales, margins had declined by one percentage point and the company had just incurred its first loss in decades. Rather than SG&A costs being fixed or even variable, these costs had become “super-variable.”

The experience of this company is hardly unique. Companies often capture additional business by offering more services. The list is wide-ranging: product or service customization; small order quantities; special packaging; expedited and just-in-time delivery; substantial pre-sales support from marketing, technical, and sales resources; extra post-sales support for installation, training, warranty, and field service; and liberal payment terms.

While all of these services create value and loyalty among customers, none of them come for free. For a differentiated customer intimacy strategy to succeed, the value created by the differentiation—measured by higher margins and higher sales volumes—has to exceed the cost of creating and delivering customized features and services.

Unfortunately, many companies cannot accurately decompose their aggregate marketing, distribution, technical, service, and administrative costs into the cost of serving individual customers. Either they treat all such costs as fixed-period costs and don’t drive them to the customer level, or they use high-level, inaccurate methods, such as allocating a flat percentage of sales revenue to each customer to cover “below-the-line” indirect expenses.

The remedy to this situation is to apply activity-based costing (ABC) to accurately assign an organization’s indirect expenses to customers. Many companies, however, have tried ABC at some time during the past 20 years and abandoned it because it did not capture the complexity of their operations, took too long to implement, and was too expensive to build and maintain. Fortunately, a new approach is now available that is far simpler and much more powerful than traditional ABC. “Time-driven” ABC, introduced in a recent Harvard Business Review article,1 requires obtaining information on only two parameters: the cost per hour of each group of resources performing work, such as a customer support department; and the unit times spent on these resources by specific activities for products, services, and customers. For example, if a customer support department has a cost of $70 per hour, and a particular transaction for a customer takes 24 minutes (0.4 hours), the cost of this transaction for this customer is $28. The approach has been successfully applied in more than 100 organizations and readily scales up even to companies with hundreds of thousands of products and services, dozens of operating departments, and thousands of customers. The end result is the ability to measure individual customer profitability accurately and in a system that is easy to implement and inexpensive to maintain and update.

The Payoff: BSC Customer Profitability Metrics
The ability to measure profitability at the individual customer level allows companies to consider new customer profitability metrics such as “percentage of unprofitable customers,” or “dollars lost in unprofitable customer relationships.” Such customer profitability measures provide a valuable signal that satisfaction, retention, and growth in customer relationships are desirable only if these relationships contribute to higher, not lower, profits.

BSC customer profitability metrics are also highly actionable. If a company finds that an important customer is unprofitable, it should first look internally to see how it can improve its internal processes to lower the cost-to-serve. After all, we can’t expect customers to pay for our inefficiencies. For example, if important customers are migrating to smaller order sizes, the company can focus on reducing setup and order handling costs. The company can ask the customer to use electronic channels, such as Electronic
Data Interchange (EDI) and the Internet, that greatly lower the cost of processing large quantities of small customer orders.

Customized pricing policies should be at the heart of any strategy to manage customer profitability. The company can set a base price for a standard product or service, with standard packaging, delivery, and payment. The company also provides customers with a menu of options representing variations from the standard order, such as a customized product or service, special packaging, expedited delivery, or extended credit terms. Each menu item has a price that at least cover its cost, as measured by the ABC model, so the company no longer suffers losses from offering customized services.

The menu prices also motivate customers to shift their purchasing and delivery patterns in ways that lower total costs to the benefit of both the company and its customers.

Finally, perhaps a customer is unprofitable because it is purchasing only a single service. As an alternative to raising the price for this single service, the company can encourage the customer to purchase a wider range of services, expecting that the margin from a comprehensive set of services will transform the customer into a profitable relationship.

Figure 1. How an insurance company organized its management of customer profitability

Figure 1 shows how one insurance company managed its customer relationships once it understood its full costs of serving them. It ranked customers on the horizontal axis, from most profitable to least profitable (loss). The vertical axis represents cumulative customer profitability. The shape of the curve in Figure 1 occurs in virtually every customer profitability study ever done, in which 15% to 20% of the customers generate 100% (or more) of the profits. In this case, the most profitable 40% of customers generate 130% of annual profits; the middle 55% of customers break even, and the least profitable 5% of customers incur losses equal to 30% of annual profits. With its most profitable customers, the company worked harder to ensure their continued loyalty and to generate more business from them. For customers in the middle break-even group, it would improve its processes to lower its cost of serving them. It focused most of its attention on the 5%-loss customers, taking actions to reprice services and asking them for more business in higher-margin product lines. If the company could not transform these customers into profitable ones by these actions, it was prepared to drop the accounts.

Customer profitability metrics provide a link, otherwise missing, between customer success and improved financial performance. Many companies have experienced profitless revenue growth. Scorecard measures of the incidence of unprofitable customers and the magnitude of losses from unprofitable relationships focus the organization on managing customers for profits, not just for sales—thus making the customer focus align with financial objectives.

n1 R. S. Kaplan and S. Anderson, “Time-Driven Activity-Based Costing,” Harvard Business Review (November 2004): 131–138.
Reprint #B0507D

(by Robert S. Kaplan) / July -August 2005 (Vol. 7, No. 4; Reprint #B0507D)

© 2008 by Harvard Business Publishing Corporation and Palladium Group, Inc. This article is reproduced from July -August 2005 Balanced Scorecard Report with permission from Harvard Business Publishing Corp. To obtain a reprint (Reprint #B0507D), visit www.harvardbusiness.org.

توضح هذه المقالة بعض مهارات القيادة والتي يجب أن تتوافر في القائد حتي يستطيع أن يدر المؤسسة بدرجة عالية من الكفاءة

المصدر: http://www.learningforlife.org/exploring-resources/99-720/x10.pdf

مهارات القيادة

عرض كتاب: القيادة الإدارية: التحول نحو نموذج القيادي العالمي

تأليف الدكتور/ سالم بن سعيد القحطاني

أستاذ الإدارة العامة المشارك في كلية العلوم الإدارية بجامعة الملك سعود

1422هـ / 2001م

إعداد

العميد الدكتور / سعيد بن محمد الغامدي

مدير المعهد العالي للدراسات الأمنية / كلية الملك فهد الأمنية

نشر في العدد (23) من مجلة البحوث الأمنية – ذو الحجة 1423هـ

المصدر: http://www.hrdiscussion.com/hr5046.html

مقــــــــــــــدمة:

هذا الكتاب الذي سوف نبحر عبر صفحاته هو (القيادة الإدارية: التحول نحو نموذج القيادي العالمي) تأليف (الدكتور/سالم بن سعيد القحطاني) أستاذ الإدارة العامة المشارك في كلية العلوم الإدارية بجامعة الملك سعود وهو غني عن التعريف لحضوره المتكرر خلال الندوات والمؤتمرات العلمية ولكتاباته المستمرة في المجلات المتخصصة في حقل الإدارة، ويقع الكتاب في (259) صفحة توزعت على تسعة فصول تناولت القيادة من حيث الأسس والمناهج، والتطور التاريخي، والأساليب والأشكال. ومن خلال الصفحات التالية سوف نتناول أبرز محاور هذا الكتاب، ونختم برأينا الشخصي.

بين المؤلف في المقدمة أن القيادة هي المحرك الرئيس للعملية الإدارية الناجحة ، وهي التي تساعد المنظمة على تحقيق أهدافها بتميز ، ثم أشار إلى أن أحد دوافع تأليف هذا الكتاب هو ما لاحظه من اهتمام التنظيمات الإدارية والمتخصصين في حقل الإدارة بالمديرين وإهمالهم للقادة الإداريين، لأن عمل المدير يقوم على ما يرسمه له القائد، فالقائد في نظر المؤلف هو مهندس العملية الإدارية ، ثم بين أن فكرة الكتاب أتت في ظل عدم توافر الكتاب الجامعي المناسب الذي يعالج جوانب القيادة الإدارية المعالجة الصحيحة ، ثم بين أهم المحاور التي احتواها الكتاب، مختتماً بنموذج توضيحي لتقسيمات الكتاب .

الفصل الأول بعنوان: ( مدخل إلى القيادة الإدارية الأسس والمناهج): وقد قسمه المؤلف إلى خمسة أقسام على النحو التالي:

القسم الأول: مقدمة وتحدث فيها عن أهمية القيادة، وأنها وجدت حيث وجد الإنسان على اليابسة، وذهب إلى أنها ليست خاصة بالإنسان، بل إن القيادة توجد في بعض الممالك غير إنسانية. وأشار إلى أن القيادة برزت في كل التجمعات الإنسانية الرسمية، وغير الرسمية منذ القدم، وضرب أمثلة برب الأسرة ، وشيخ القبيلة في إفريقيا، وفي آسيا، وأمريكا اللاتينية .

القسم الثاني: مفهوم وتعريف القيادة: تحدث المؤلف هنا عن مفهوم القيادة، ثم أورد بعض تعار يف القيادة في اللغة والاصطلاح ، ومنها تعريف ابن دريد الذي يرى أن القيادة في اللغة ما خوذه من الفعل ( قاد)، كما في قاد الرجل بعيرة ، فهو يقوده قوداً ……كما أورد بعض التعاريف الاصطلاحية للقيادة نذكر منها :- تعريف (توماس جور دن) الذي يعرف القيادة بأنها الوظيفة التي يستخدم فيها الشخص ما يملكه من سمات وخصائص اكتسبها بالخبرة والتعلم ، وقد أوضح المؤلف أن هناك خلافا بين العلماء حول تعريف القيادة في الاصطلاح. ففي العصر الماضي كانت القيادة ترمز إلى بعض السمات الشخصية، والقدرات الخاصة التي منحها الله سبحانه لبعض الأشخاص، سواء كانت عقليه أو جسدية أو أخلاقية ، أما في العصر الحديث فقد اختلف معنى القيادة وتغير لتتوافق مع متطلبات العصر ومكوناته ،ومع التنظيمات ذات النشاط النوعي والتخصصي المختلف ، حيث لم يعد بالإمكان الاعتماد على السمات الشخصية بل اصبحت هناك حاجة ماسة إلى بعض المهارات التي تتطلبها المنظمات المختلفة حسب النشاط الذي تمارسه.

ويخلص المؤلف بتعريف مختصر للقيادة، فيرى أنها: (قدرة القائد على إقناع الأفراد والتأثير عليهم لحملهم على أداء واجباتهم ومهامهم التي تسهم في تحقيق الهدف المشترك للجماعة). بعد ذلك حاول المؤلف أن يركز على القيادة الإدارية، فأورد بعض التعاريف التي منها تعريف وايت ( White) الذي يرى أن القيادة الإدارية هي: (قيام القائد بتوجيه وتنسيق ورقابة أعمال الآخرين في الإدارة) . وتعريف هنت لارسون ( Hunt Larson) الذي يرى أن القيادة الإدارية (هي الوسيلة المناسبة التي يتمكن بواسطتها المدير من بث روح التآلف والتعاون المثمر بين الموظفين في المنظمة من أجل تحقيق الأهداف المشروعة). ثم يخلص إلى أن القيادة الإدارية في نظره هي: (الدور الذي يتقمصه الشخص المكلف بإدارة المنظمة .. عندما يقوم بالتأثير على المرؤوسين – أفرادا وجماعات – ودفعهم لتحقيق أهداف المنظمة بجهودهم المشتركة ). ثم ذكر المؤلف مداخل دراسة القيادة الإدارية الثلاثة وهي :

1- المدخل الفردي: وهو مدخل علماء النفس في دراسة القيادة. وقد ركز هذا المدخل على الفرد باعتبار الركيزة الأساسية للقيادة بما يتمتع به من صفات.

2- المدخل الاجتماعي :- وهو مدخل علماء الاجتماع، ويسمى أيضا المدخل الموقفي، ويرى هؤلاء أن دراسة القيادة ينبغي أن تنطلق من البيئة الاجتماعية التي يمارس فيها القائد مهامه ومسئولياته، ويعنون بذلك بيئة المنظمة والمجتمع الذي يمارس سلطاته من خلاله .

3- المدخل التوفيقي : ويقوم هذا المدخل بالجمع بين المدخلين السابقين لدراسة القيادة، وهو المدخل المفضل لدى علماء الإدارة ، ويرى أنصار هذا المدخل أن القيادة هي عملية تفاعل اجتماعي، ويرون أنه لا يكفي لنجاح القائد تفاعل سماته مع متطلبات الموقف بل بالإضافة لذلك يجب أن يكون هناك تفاعل بين شخصية القائد وحيثيات الموقف بشكل كلي.

القسم الثالث: أوضح فيه المؤلف عناصر القيادة الإدارية وهي: وجود الجماعة، وجود هدف مشترك والتناسق والانسجام ، والقدرة على التأثير مثل التأثير القسري ،والتأثير بالمكافآت، والتأثـير الشرعـي، والتأثير المعـرفي ، والتأثير بالمرجعية ،وتأثير السمات ،وتأثير القرينة .

القسم الرابع : تحدث فيه المؤلف عن دور القيادة الإدارية في المنظمات، مبيناً فيه أهمية القيادة الإدارية للمنظمة وعلاقتها بالعملية الإدارية ككل من حيث التخطيط والتنظيم، والتوجيه والتنسيق، والرقابة والمتابعة، واتخاذ القرارات .

القسم الخامس : بّين فيه المؤلف مبادئ القيادة الإدارية وهي : الإيمان بالهدف، الانطلاق إلى الأمام، حب العمل مع الآخرين، التقدير السليم للموقف، تحمل المسؤولية، التصرف على المستوى القيادي، حسن التصرف، والقيادة نحو الإصلاح.

الفصل الثاني بعنوان ( تطور الفكر القيادي الإداري). وقد قسمه المؤلف إلى خمسة أقسام على النحو التالي:

القسم الأول: مقدمة وهي سرد تاريخي للفكر القيادي عبر العصور.

القسم الثاني : تحدث المؤلف فيه عن الفكر القيادي الإداري في العصور القديمة، ابتداء من الحضارة السومرية، مبيناً أن السومريين قد عرفوا بعض ألوان القيادة الإدارية. فقد وجد في بعض الوثائق أنه كان لكهنة معابدهم نظامً ضريبي محكمً ،ثم تحدث عن الحضارة المصرية، موضحاً أن هذه الحضارة تميزت بفن العمارة والنحت والنقش والكتابة، وتعتبر الأهرامات أهم الشواهد على قدرات المصريين القدامى التنظيمية والإدارية. ثم عرج المؤلف على الحضارة البابلية قائلاً إن أبرز ما أسهمت به حضارة بابل في مجال الفكر الإداري عامة والقيادي خاصة هو قانون حمورابي.

بعد ذلك تحدث المؤلف عن حضارة الصينيين، موضحاً أن الصينيين بحكمتهم وفلسفتهم عرفوا بعض المبادئ الإدارية في مجالات القيادة والتخطيط، والتنظيم والرقابة. وأشار إلى إن دستور الإمبراطور(شاو) يعتبر أقدم دليل إداري يضعه قائد لموظفي الخدمة المدنية من أدناهم إلى أعلاهم مرتبة، كما قال المؤلف عن الحضارة الإغريقية إنها أولى الحضارات التي عملت على تكوين دولة ديمقراطية، وإن الإغريق عرفوا ما يسمى بروح الخدمة العامة، والتي تتمثل في التأكيد على أن المصلحة العامة تسمو على المصلحة الخاصة. أما الرومان فبين المؤلف أن أهم ما ميز حضارتهم هو منصب الرقيب، أو المدعي العام، ويتمتع شاغله بسلطات أهمها الإشراف على سجلات المواطنين وممتلكاتهم أو الرقابة على الأخلاق والآداب العامة .

القسم الثالث : خصصه المؤلف للحديث عن الفكر القيادي الإداري في العصور الوسطى، وبين أن هذا العصر تميز بسيطرة الإقطاع، حينما كان الملوك والنبلاء يملكون جميع موارد الدولة ، كما تميز هذا العصر البسيط بسيطرة الكنيسة على جميع شؤون الحياة، ومن إسهامات هذا العصر رسالة (لوقا باكيولي ) في عام 1494م التي وصف فيها مسك الدفاتر بطريقة القيد المزدوج ، وأشار المؤلف الى أن القرن السادس عشر عرف بالمفاهيم الإدارية اتضح ذلك من كتابات ( سير توماس )، و ( نيقولو ماكيفللي ) .

القسم الرابع : تحدث فيه المؤلف عن الفكر القيادي الإداري في العصر الإسلامي، مبتدئاً بعهد الرسول r ، وبين أن الرسول r يمثل القائد الأول في الإسلام. فقد أسس الدولة، وأوجد الأرض، وحرر الشعب ، وكون السلطة، وبنى النظام السياسي والاقتصادي والاجتماعي على ضوء التشريعات الربانية. ثم ذكر المؤلف أهم المبادئ القيادية الهامة مثل مبدأ الشورى، ومبدأ العدالة والمساواة، ومبدأ طاعة ولاة الامر ، ومبدأ العمل الجماعي (العمل بروح الفريق ) ، ومبدأ القوة والأمانة، ومبدأ الجدارة .

ثم تطرق المؤلف الى إسهامات خليفة رسول الله r أبي بكر الصديق- رضي الله عنه- في تطوير الفكر القيادي، موضحاً استمرارية اتباعه- رضي الله عنه- لما وضعه رسول الله r من تشريعات وأنظمة، كما استمر في تطبيق المبادئ التي تعلمها من رسول الله r ، كالعدل والشورى، والمساواة والرفق بالآخرين ،كما سمح بحرية الرأي الآخر، ودلل على ذلك بسماحه لعمر بن الخطاب- رضي الله عنه- في معارضته له في قتال المرتدين ، بعد ذلك تحدث المؤلف عن الفاروق- رضي الله عنه- وكيف أنه أرسى عدداً من المبادئ منها محاسبة موظفيه عن أموالهم من أين اكتسبوها ، وانتهج عمر المؤتمر السنوي الذي كان يعقده أثناء موسم الحج ليناقش فيه ولاة الأقاليم، ويتابع من خلاله أحوال الدولة والرعية. وأقر عمر مبدأ الرقابة الشعبية حتى على نفسه كقائد للأمة، إذ كان يقول للناس ( اتقوا الله عباد الله ، أعينوني على أنفسكم بكفها عني ، وأعينوني على نفسي بالأمر بالمعروف والنهي عن المنكر وإحضاري النصيحة فيما ولاني الله من أمركم). كما طور عمر النظام الإداري للدولة، فأسس- رضي الله عنه- عدداً من الدواوين كان أهمها ديوان الخراج ، وديوان الرسائل ، وديوان الجند التي بلغت خمسة دواوين . ثم عرج المؤلف على عهد عثمان بن عفان- رضي الله عنه- مشيراً إلى أنه سار على ما سار عليه عمر بن الخطاب- رضي الله عنه- إلا انه زاد باهتمامه بالقرآن الكريم، وأمر بجمعه خوفاً من ضياعه نتيجة استشهاد العديد من حفظته، كما زاد في عدد الدواوين حتى أصبحت سبعة دووايين .

ثم تحدث عن قيادة على بن أبى طالب- رضي الله عنه- وأنه سار على النهج النبوي، واتبع نهج أسلافه من الخلفاء الراشدين في التعامل مع القادة والقيادة ، ثم ذكر المؤلف ان في كتاب على بن أبي طالب- رضي الله عنه- إلى ( الاشتر النخعي ) بيانا لملامح نهجه القيادي، وتوجيهات منهجية سديدة في القيادة أهمها : أن يكون القائد طائعا لله ، ومتقيا له، ومتسلحاً بسلاح العمل الصالح. وأن يكون القائد رحيماً ومحباً لمن تحته من المرؤوسين، وقادراً على العفو والصفح، والبعد عن الكبر والغطرسة … إلخ.

ثم أورد المؤلف بعض الممارسات القيادية في العهد الأموي مبتدئا بعهد معاوية- رضي الله عنه- مبيناً أنه أول من ابتدع نظام الحكم الوراثي في الإسلام ، وبين طريقته في التعامل مع رعيته من خلال قوله ( إن بيني وبين الناس شعرة لن تنقطع أبدا فإن هم شدوها أرخيتها وإن هم أرخوها شددتها). وبين المؤلف أن حكم بني أميه امتد لسنوات عديدة، شهدت العديد من التطورات التي ساهمت في إثراء الفكر القيادي كان من أهمها زيادة عدد الدواوين ، واتسعت الدولة الإسلامية، مما جعل الخليفة يفوض أمور إدارة الولايات إلى ولاة الأقاليم، بمنحهم سلطات شبه مطلقة في إدارة شؤون ولاياتهم ، كما أن دخول العديد من الأمم في الدولة الإسلامية ساهم في تطوير وظائف الدولة .

ثم تحدث المؤلف عن العهد العباسي، مشيراً الى أن هذا العهد قد أثرى الفكر الإسلامي عامة، والفكر الإداري والقيادي خاصة بكثير من آراء الكتاب المسلمين النيرة، مثل الفارابي الذي كتب (المدينة الفاضلة) وأبي الحسن الماوردي الذي كتب (الوزارة)، وأبي يعلى محمد الحنبلي الذي كتب (الأحكام السلطانية) وأبي محمد عبدالله بن قتيبة الذي كتب (الإمامة والسياسة).

القسم الخامس : وتحدث فيه المؤلف عن الفكر القيادي الإداري في العصر الحديث، موضحاً ان أهم ما يميز الفكر الإداري الحديث هو الثورة الصناعية التي مهدت الطريق أمام التطوير الإداري، إلا أن القفزة الصناعية لم تسايرها قفزة بنفس المستوى في الفكر الإداري ، ثم تحدث المؤلف عن المدارس الإدارية المختلفة على النحو التالي:

1- المدرسة التقليدية : قامت هذه المدرسة على الأفكار التي ظهرت في الغرب في أول القرن التاسع عشر، وقد رسخت بعض المفاهيم غير الديموقراطية مثل الأمر ، والرقابة ، والتوجية ، والسلطة . ثم أورد المؤلف أهم نظريات المدرسة التقلدية مثل:

- نظرية البيروقراطية لـ(ماكس فيبر) (1864م- 1920م ). وقد ركزت هذه النظرية على وصف النموذج الإداري المثالي للمنظمة الذي يقوم على أساس تقسيم العمل ، وهرمية الرقابة ، والعمل المكتبي.

- نظرية الإدارة العلمية ركزت هذه النظرية على وضع الأسس والأساليب العلمية للعمل الإداري، ومن كتاب هذه النظرية ( هنري جانت )، و( فرانك جلبرت)، وزوجته (ليليان)، و ( فرد ريك تايلر ).

- نظرية التقسيم الإداري وأهم كتابها ( أوليفر شليدون ) الذي وضع كتاب (فلسفة الادارة) عام 1923م ، وقام ( هنري فايول ) بوضع عدد من المبادئ الإدارية وردت في كتابة (الإدارة الصناعية العامة )، و( جمس موني )، و( ألن رايلي ) قاما بأول محاولة منهجية لدراسة التنظيم، فحددا مهام القائد، ووضعا مبادئ شاملة للتنظيم في كتابهما ( الصناعة إلى الأمام ) الذي صدر عام 1931م. وذكر المؤلف أن مساهمة ( لوثر جوليك ) في هذه النظرية تتمثل في وظائف المدير التي أطلق عليها البوسد كورب ( POSDCORB) . أما مساهمة ( ليندل إيرويك) فتكاد تنحصر في تأليفه عدداً من الكتب أهما: ( عناصر الإدارة العامة ) الذي صدر عام 1943م، الذي جمع فيه العديد من أفكار رواد الإدارة وفلاسفتها أمثال ( فايول)، و(تايلور )، و(موني )، و(رايلي )، وحللها وشرحها بلغة بسيطة.

2- مدرسة العلاقات الإنسانية : يقول المؤلف تسمى المدرسة الكلاسيكية الحديثة لتمسكها ببعض مبادئ النظريات الكلاسيكية ،وحيناً تسمى مدرسة العلاقات الإنسانية لاهتمامها بجوانب العلاقات الإنسانية والاجتماعية في المنظمة، ثم أورد المؤلف أهم دراسات هذه المدرسة ونظرياتها على النحو التالي :

- تجارب هوثورن: وتقوم على الدراسات التي أجراها الباحث الأمريكي (التون مايو) بين عامي 1924- 1932م، وهدفت إلى معرفة تغير الإنتاجية بتغير الظروف المحيطة بالعمل. ونتيجة لهذه الدراسة تم التوصل إلى تأثير السلوك الإنساني في التنظيم البشري. فقد أسهمت هذه التجارب في نشر الاهتمام بالعلاقات الإنسانية في مجال العمل.

- نظريتا ماكر يجر ( x . y) الذي صنف البشر في المنظمة إلى صنفين صنف وضعه تحت نظرية ( x) ويرى أن الإنسان العادي يكره العمل. وأغلب الناس يجب أن يجبروا على العمل، ويراقبوا ويوجهوا ويهددوا بالعقاب من أجل الحصول على الإنتاج اللازم ، والإنسان العادي خامل وغير طموح ، وليست لديه مبادأة أو مبادرة، ولا يحبذ المخاطرة . أما الصنف الآخر فوضعه تحت نظرية ( y) ويرى أن الإنسان يحب العمل، ويسعى إليه بمحض إرادته تحت الظروف الاقتصادية والاجتماعية الملائمة ، ويتعلم تحمل المسئولية تحت الظروف المناسبة ، والإنسان طموح بطبيعته وهو قادر على استخدام الفكر البناء والخيال في حل المشكلات التنظيمية ، والإنسان قادر على الإبداع والابتكار والإقدام على الأخطار.

3- المدرسة السلوكية : هذه المدرسة- كما ذكر المؤلف- لها خصائصها وسماتها التي تتميز بها عن غيرها من المدارس، ولها روادها من امثال (تشيستر برنارد )، و(هربرت سايموت) ،و(ماري فوليت)، و(ماسلو ). وفيما يلي نورد بعض مساهمات هؤلاء الرواد.

- التنظيم والسلطة لبرنارد : يرى (برنارد) أن أفضل أنواع التنظيم هو التنظيم الرئاسي الذي يخضع فيه كل شخص لرئيس معين ، والرئيس لرئيس أعلى منه، ويخضع الجميع لسلطة مركزية في نهاية الأمر ، ويرى برنارد أن التنظيم يقوم على ثلاثة عناصر هي: التعاون ، والتنسيق ، والإرادة.

- العلاقات التنظيمية لسايمون : يري (سايمون) أن التنظيم: ( هيكل مركب من الاتصالات والعلاقات بين مجموعة من الأفراد ومن هذه العلاقات يستمد كل فرد جانباً كبيراً من المعلومات والقيم ، والاتجاهات التي تحكم عملية اتخاذ القرارات ). فالمدير- في رأي سايمون- لايعني باتخاذ القرار فقط ، وإنما ينظر الى ردود الفعل الناتجة عنه.

- الهدف لماري فوليت: حيث قامت (اري فوليت)- كما يقول المؤلف- بعدد من الرسائل اعتمدت فيها على أساس دراسة الإدارة من وجهة نظر علم النفس. فهي ترى أن هناك قائداً واتباعا،ً وكلاهما يسير خلف قائد غير منظور هو الهدف المشترك للجميع.

- هرمية ماسلو للحاجات:يرى (أبراهام ماسلو)-كما يقول المؤلف- أن الحاجات الإنسانية من أهم محددات السلوك الإنساني، وأنه يمكن ترتيب الحاجات على شكل هرم تمثل قاعدته الحاجات الفسيولوجية الأساسية ثم تتدرج الحاجات ارتفاعاً حتى تصل إلى قمة الهرم حيث الحاجة إلى تحقيق الذات ، فالعامل يؤدي عمله بالطريقة التي يحقق من خلالها حاجاته.

4- مدرسة الإدارة الحديثة: يقول المؤلف- بعد استعراض المدارس الإدارية السابقة: اتضح أن هناك شبه اتفاق- علمي- بين كتاب النظريات والمدارس، يتمثل في تفسير ظاهرة السلوك التنظيمي حيث اتضح أنها تتشكل من نظام متكامل ، ثم تحدث عن نظرية النظام المفتوح، مبيناً أنها تقوم على التأكيد على العلاقات الوثيقة بين التنظيم والبيئة المحيطة بالمنظمة، وذلك لأن عمل التنظيم وفاعليته يتوقفان على استمرار توافر الموارد لها من البيئة، كالمواد الخام ، والقوى العاملة ، ورؤوس الأموال، ومعلومات بأشكالها المختلفة، حيث يقوم التنظيم بتحويل هذه الموارد ومزجها بالكميات والمقادير الاقتصادية من خلال أنشطة مختلفة لانتاج سلع أو خدمات يقدمها للبيئة. فالنظام المفتوح يتصف بعناصره الثلاثة مدخلات، وعمليات، ومخرجات .

الفصل الثالث: بعنوان ( أساليب وأشكال القيادة الإدارية ونظرياتها ) اشتمل على أربعة أقسام على النحو التالي :

القسم الأول : المقدمة؛ وذكر فيها المؤلف أن القيادة تتخذ عدداً من الأساليب أوالأنماط .

القسم الثاني : أساليب القيادة الإدارية وتحدث فيه المؤلف عن عدد من الأساليب هي :

1- أسلوب الشدة : وقد ساد هذا الأسلوب نتيجة للظروف التي كانت سائدة في العصور القديـمة، والوسطى، وبداية العصر الحديث .

2- أسلوب اللين: وحول هذا الأسلوب يقول المؤلف بعد ظهور العديد من المآخذ على أسلوب الشدة، وظهور الاتجاه الحديث في الإدارة المتمثل في المدرسة السلوكية ونظرياتها، كنظرية العلاقات الانسانية، والنظرية السلوكية، ونظرية التنظيم ، ونتيجة لحدوث كثير من التغيرات والتطورات في الأعمال بدأ القادة يتجهون نحو تغيير أسلوبهم في التعامل مع أتباعهم إلى الأسلوب النقيض وهو أسلوب اللين .

3- أسلوب الحزم: وعنه يقول المؤلف: تبين للقادة الإداريين بعد تطبيق أسلوب اللين أنه لا يمكن أن يحل مشكلة جميع العاملين لأن بعضهم لاينفع معه إلا أسلوب الشدة. لذلك رأى الباحثون أنه يمكن اللجوء الى أسلوب وسط بين الشدة واللين ، وهو الأسلوب الحازم. ومن ابرز من نادى به (ماكر يجر ) ، و(ماكموري) ، و(ليكرت).

القسم الثالث : أشكال القيادة الإدارية : تحدث المؤلف عن أهم أشكال القيادة مثل:

1- القيادة الاستبدادية ( التسلطية )، وتسمى- أحيانا- بالقيادة التسلطية، او القيادة الاتوقراطية، وتقوم فلسفة هذا الشكل على مبدأ أن القادة المتسلطين يرون أن عليهم إجبار العاملين على أداء الأعمال، انطلاقاً من سلطتهم الرسمية التي تخولهم إياها اللوائح والقوانين التنظيمية .

2- القيادة المتساهلة : وتسمى أحيانا- كما يقول المؤلف- بالقيادة المتحررة، أو الفوضوية، أو غير الموجهة، أوقيادة عدم التدخل؛ وتقوم على النقيض من القيادة التسلطية.

3- القيادة المشاركة ( التعاونية ) ، وتسمى أيضا القيادة الديمقراطية ، وجاءت هذه القيادة- كما يقول المؤلف- نتيجة لحل إشكالية تشدد القيادة الاستبدادية، وتساهل القيادة المتساهلة وانفلاتها بحيث يقوم القائد في القيادة التعاونية بإيجاد قنوات اتصال بينة وبين العاملين، ويمنحهم الثقة ويشركهم في اتخاذ القرار، ويشجعهم على إبداء الرأي .

القسم الربع : نظريات القيادة الإدارية : وفي هذا القسم تحدث المؤلف عن أهم نظريات القيادة من خلال المدارس الإدارية التقليدية والسلوكية على النحو التالي:

1- نظريات القيادة الإدارية التقليدية : ذكر المؤلف النظريات التالية :

أ- نظرية السمات : يقول المؤلف تسمى أيضا نظرية الرجل العظيم حيث تقوم على مفهوم أن القائد رجل عظيم منحه الله عدداً من الصفات والخصائص التي لا تتوافر الا في الرجال العظماء.

ب- نظرية الموقف: ظهرت هذه النظرية كرد فعل لنظرية السمات التي ركزت على القائد وأهملت الأتباع والموقف، وترى هذه النظرية- كما ذكر المؤلف- أن القيادة الناجحة هي التي تتوافر فيها الخصائص اللازمة للتعامل مع الموقف حسب طبيعة العناصر المكونة له ، وحسب متطلبات ذلك الموقف المكانية والزمانية ،ونوع الجماعة المقودة واتجاهاتها ،ومشاكلها واحتياجاتها؛ وهكذا فإنه لا يظهر القائد إلا إذا تهيأت له الظروف لاستخدام مهاراته وتحقيق طموحاته . ومن رواد هذه النظرية ( تاننباوم ) الذي حدد عناصر الموقف في :شخصية القائد ،ومدى مشاركة المرؤوسين ، والقوى الكامنة في الموقف. ومن رواد هذه النظرية أيضاً (فيدلر ) الذي رأى أن عناصر الموقف تكمن في الثقة القائمة بين القائد والمرؤوسين ،وطبيعة العلاقات التبادلية ،والتحديد الواضح لأهداف ومهام التنظيم ،وحجم وطبيعة الصلاحيات الممنوحة للقائد لمواجهة الموقف. ومنهم أيضا (ردن )الذي يقول إن عناصر الموقف تكون في وسائل وطرق تنفيذ العمل، وغايات الجهاز التنظيمي ، والعنصر الإنساني في التنظيم كالقائد والمرؤوسين .

ج- النظرية التفاعلية : جاءت هذه النظرية لتكون وسطاً بين نظرية السمات التي ركزت على القائد، ونظرية الموقف التي ركزت على عناصر الموقف؛ وتقوم هذه النظرية- كما يقول المؤلف- على التفاعل الكلي بين عناصر العملية القيادية المتمثلة في شخصية القائد ، واتجاهات وحاجات ومشاكل الأتباع ، وعناصر الموقف.

2- نظريات القيادة الإدارية السلوكية، نورد أهمها فيما يلي:

أ) نظريتا ماكريجر (س) ، و (ص) ( x. y) حيث صنف المرؤوسين الذين يتعامل معهم القائد إلى صنفين تقدم الحديث عنهما .

ب- نظرية الشبكة الإدارية : جاءت هذه النظرية نتيجة للأبحاث التي قام بها ( بليك) ، و(موتون) عام 1976م، وتأثرت بدراسة جامعة أوهايو، وتقوم هذه النظرية على أن هناك بعدين للقيادة: بعد الاهتمام بالعمل، وبعد الاهتمام بالعاملين، ويتم قياس كل بعد على مقياس من (9) درجات حسب درجات الاهتمام، يبدأ بصفر أي انعدام الاهتمام، وينتهي بالرقم (9) قمة الاهتمام بهذا البعد ،وأحد البعدين عمودي، والآخر أفقي.

ج- نظرية الأبعاد الثلاثة لـ( وليم ردن) قامت أيضا على نتائج دراسات جامعة أوهايو، ويرى ( ردن)- كما ذكر المؤلف- أن هذه النظرية تميز بين أنماط القيادة الناتجة عن أبعاد ثلاثة هي درجة كفاءة القيادة في الاهتمام بالعمل ، والاهتمام بالعاملين، وكفاءة القيادة في إحداث التأثير الإداري أو عدمه.

د- نظرية المسار إلى الهدف : هذه النظرية قامت أولا- كما يقول المؤلف- على أفكار (مارتن إيفان) عام 1970م، ثم طورها ( روبرت هاوس ) في العام التالي. وتقوم هذه النظرية على فكرة أن القائد يوضح للعاملين معه الطرق التي يمكن أن توصلهم إلى أهدافهم ،والمسارات والأساليب المؤدية إلى ذلك، وتتوقف فعالية القائد على ما يحدثه سلوكه، ونمط قيادته من أثر على رضاء العاملين وتحفيزهم.

هـ- نظرية نضج الأتباع : قام ( هرسي ) ، و (بلانشارد) بوضع وصف للوضع الذي يكون عليه المرؤوس من حيث علاقته بالآخرين ، ورغبته في الإنجاز والتحصيل وتحمل المسئولية ، ومستوى الخبرات والقدرات في مراحل معينة من عمله بالمنظمة . ووفقاً لهذه النظرية فان هناك حاجة لزيادة درجة نضج الأتباع الوظيفي.

و- نظرية سلسلة نظم الإدارة:وفقا لهذه النظرية- كما يرى (ليكرت) ، يتنقل القائد الإداري بين أربعة نظم حسب الحاجه والموقف الذي يواجهه في الواقع. فالقائد تارة لا يثق في أتباعه مما يولد لديهم الخوف نتيجة التهديد والعقاب، وتارة يجد لديه بعض الثقة في مرؤوسيه، مع الاحتفاظ بصلاحيات اتخاذ القرارات ومراقبتها، مع أنه يعطى تفويضا بسيطا في التنفيذ، وتارة يعطى القائد قدرا كبيراً من الثقة، فيفوض عملية اتخاذ القرارات التنفيذية، ويحتفظ لنفسه باتخاذ قرارات السياسة العامة للمنظمة، وتارة لا يشك القائد في المرؤوسين، ويشعر بالثقة العالية فيهم، ولذلك فهو يتوزع معهم صلاحية اتخاذ القرارات في كل المستويات الإدارية كل حسب اختصاصه .

ز- نظرية أنماط القيادة : وفقاً لهذه النظرية التي ظهرت على يد كل من (تننباوم) و(شمدت) عام 1958م، فإن هناك سبعة أنماط قيادية يتحرك خلالها القائد الإداري؛ لكن هذه الأنماط القيادية تتأثر ببعض العوامل مثل: العوامل الشخصية للقائد، كالمعرفة والخبرة والقيم والمعتقدات، العوامل المتعلقة بالمرؤوسين كالاستقلالية والتحمل والمسؤولية والخبرة والمعرفة، والعوامل المتعلقة بالظرف أو الموقف التنظيمي كالمناخ التنظيمي، وتكوين جماعات العمل، والتكوين البيئي والاقتصادي والاجتماعي السائد في المنظمة . والأنماط القيادية التي جاءت بها هذه النظرية هي : نمط يكون القائد هو المسيطر على الأمور؛ فهو يتخذ القرارات. ونمط يتخذ فيه القرارات ويحاول شرحها للمرؤوسين وإقناعهم بها . ونمط يقدم القائد أفكاره للمرؤوسين ويناقشهم، ويطلب منهم الأسئلة. ونمط يتخذ القائد فيه قرارات مبدأيه قابلة للتغيير عند مناقشتها مع المرؤوسين . ونمط يتولى القائد فيه عرض المشكلة على المرؤوسين، ويطلب منهم إبداء آرائهم واقتراحاتهم عليها، ومساعدته في اتخاذ قراره . ونمط يحدد فيه القائد للمرؤوسين الحدود العامة للقرار الواجب اتخاذه، ويترك لهم مهمة دراسة المشكلة، واتخاذ القرار المناسب . ونمط يترك فيه القائد للعاملين الحرية في اتخاذ القرار حسب ما تمليه عليهم الأنظمة والسياسة العامة للمنظمة.

الفصل الرابع :بعنوان(القائد الإداري المسلم):وقد قسمه المؤلف إلى ستة أقسام هي:

القسم الأول: مقدمه:ذكر فيها أن للقائد الإداري المسلم صفة تميزه عن غيره ، وبين أن الإسلام اهتم بالقيادة منذ بزوغ فجره ، فنظر إلى القيادة على أنها جزء هام من الطبيعة البشرية، فهي تشكل النظام الذي ترتكز عليه حياة الإنسان وتفاعله مع غيره من بني البشر.

القسم الثاني :ماهية القيادة في الإسلام : وفي ذلك يقول المؤلف إن القيادة- كمفهوم إسلامي- ترتبط بالعقيدة الإسلامية التي هي عبارة عن مثل عليا يؤمن بها الإنسان المسلم وتؤثر على كل تصرفاته وأعماله، ثم بين المؤلف أن أهمية القيادة في الإسلام تتضح من خلال الآيات القرآنية التي وجه الله سبحانه وتعالى رسوله فيها بالاهتمام بالقيادة ، كما أكد ذلك المصطفى r (لا يحل لثلاثة يكونون بفلاة من الأرض إلا أمروا عليهم أحدهم).

القسم الثالث : أنماط القيادة في الإسلام :يقول المؤلف انه عند مراجعة الممارسات القيادية في الإسلام وجد أنها تتراوح بين عدة نماذج منها : القيادة المثالية ، والقيادة الحازمة ، والقيادة اللينة ، والقيادة المستبدة، ثم فصل ذلك على النحو التالي :

1- القيادة النبوية ( القيادة المثلى ). فهذا النمط يتمثل في ممارسات محمد r القيادية، وهو نمط مثالي، لأن النبي r كان لا يتصرف إلا بناء على ما يوحى إليه. قال تعالى }وما ينطق عن الهوى. إن هو إلا وحي يوحي{(النجم الآيتان 3-5). وذكر المؤلف أن الرسول r كان يستشير أصحابه في الأمور التي لم ينزل بها وحي مثل استشارته عليه السلام للأنصار في دخول معركة بدر، واستشارته r للصحابه في قضية أسرى بدر …

2- نمط القيادة العمري ( القيادة الحازمة) يقول المؤلف كان عمر بن الخطاب- t- أبرز القادة المسلمين الذين ساهموا في تطوير الفكر الإسلامي في القيادة الإدارية من خلال تبنيه أسلوب القيادة الحازمة؛ فقد كان أسلوبه القيادي يقوم على الشدة في غير عنف، واللين في غير ضعف.

3- نمط قيادة عثمان بن عفان- t- ( القيادة اللينة) يقول المؤلف كان عثمان بن عفان- -t في قيادته مرناً في تعامله مع الرعية حتى إن البعض اعتبر ذلك ضعفاً فمن لينه استجابته لأهل الولايات في عزل واليهم إذا طلبوا منه ذلك.

4- نمط القيادة الحجاجية ( المستبدة) وهذا النمط- كما يقول المؤلف- ينسب للحجاج بن يوسف الثقفي الذي تميز بالسلبية ، والتشدد الصريح نتيجة التعصب العرقي والسياسي الذي ساد في العراق آنذاك ، وقد أسفر هذا التشدد عن قسوة وصرامة في التعامل مع الآخرين دون هوادة ، والتنكيل والتنديد بالمعارضين ،إلا أن المؤلف أوضح أن هذا النمط لا يمكن أن ينسب للقيادة الإسلامية كلية ، ولكنه نمط ظهر في فترة الحكم الإسلامي ، وتكرر وشاع استخدامه في الحضارة الإسلامية .

القسم الرابع : أركان القيادة في الإسلام: وهي- كما قال المؤلف- الإسلام والتقوى، والقوة والأمانة، والعلم، والعدل والإنصاف.

القسم الخامس: أسس القيادة الإدارية في الإسلام وهي- كما ذكرها المؤلف- تكليف ومسئولية، والشورى، والقدوة الحسنة، والفطنة والواقعية، و البر والرحمة، والإخلاص.

القسم السادس:خصائص القائد الإداري المسلم : وفيه ذكر المؤلف أهم خصائص القائد المسلم وهي : الفطرة السوية، و توحيد الجهود والعمل بروح الفريق، و الثقة وعدم الشك، والمحافظة على النظام والانتظام، وحب العمل والانتماء إليه، وتحقيق الهدف، حسن الحكم والتواضع، والرحمة بالمرؤوسين ومحبتهم، والعفو عند المقدرة، الحزم والوسطية في التعامل، الشجاعة والصبر وضبط النفس.

الفصل الخامس بعنوان القيادة التحويلية وإدارة منظمات القرن الحادي والعشرين)

وقد قسم المؤلف هذا الفصل إلى تسعة أقسام هي:

القسم الأول: المقدمة، وفيها مهد المؤلف لهذا الفصل، مبيناً أهمية القيادة في إدارة التغيير، كونه يمثل العامل المشترك في المتغيرات العالمية المستقبلية.

القسم الثاني : عالمية القيادة الإدارية ومسئولياتها في المنظمات الحديثة: أوضح المؤلف أنه لكي يصل القائد بمنظمته إلى مصاف المنظمات العالمية فعليه القيام ببعض الإجراءات الضرورية.

القسم الثالث: متغيرات وظروف منظمات القرن الحادي والعشرين: ذكر المؤلف هنا أن أهم تحديات القيادات العالمية، وأهم ما يميز العصر الجديد هو انفتاح الاقتصاد العالمي ، وسيطرة التقنية على الصناعات والمنظمات والأعمال كافة، ونمو السوق التنافسية في مختلف القطاعات، وتشجيع العمل الحر، وتخفيض الرقابة الحكومية على المؤسسات، ولاشك أن توجه القيادات نحو التغيير كان مطلبا من متطلبات العصر الجديد المتفاعل مع الضغوط المحلية والعالمية ، ومن الضروري معرفة أهم العوامل التي دعت الى التغيير والتحول العالمي كاستجابة للواقع.

القسم الرابع : التحديات التي أبرزها القرن الحادي والعشرون: أورد المؤلف عدداً من التحديات مثل : تحدي المنافسة ،وتحدي العولمة ،وتحدي الاستخدام الأمثل للموارد ، وتحدي الجودة الشاملة، والتحديات التكنولوجية ، وتحدي اتخاذ القرار في عالم متغير .

القسم الخامس : القائد التحويلي وموقفه من التحديات المستقبلية : وهنا تحدث المؤلف عن القائد التحويلي، فأورد تعريفاً للهواري (1999م) بأنه هو (القائد الذي يرفع مستوى العاملين لتحقيق الإنجاز والتنمية الذاتية ، والذي يروج لعملية تنمية وتطوير المجموعات والمنظمات ، ويستثير في الأتباع الهمم العالية ، والوعي بالقضايا العالمية الرئيسية، في الوقت الذي يعمل فيه على زيادة ثقتهم بأنفسهم ).ثم بيّن أن القائد الإداري في ظل الأحوال المتغيرة وغير المستقرة ، وفي ظل الظروف المتطورة عندما تصبح المنظمة أمام تحديات ومتغيرات عالمية ومحلية كبيرة فإن عليه – أي القائد – أن يعمل على تغيير موقفه وأسلوبه القيادي، واستبداله بأسلوب تطوري أكثر مرونة وإقبالا على التغيير كي لا يفقد السيطرة على مجريات الأمور في المنظمة.

القسم السادس: حاجة القائد التحويلي إلى التغيير: يقول المؤلف في هذا القسم إن على القائد التحويلي العمل على تحويل المنظمة ونقلها إلى مصاف المنظمات العالمية المتطورة.

القسم السابع :- خصائص ومهام القائد التحويلي :- أورد المؤلف بعض الخصائص التي حددها كل من ( باس)، و(بينس ) وهي : أنه شخص ذو رؤية ورسالة ومعايير عالية وله جاذبية شخصية، وذو شخصية إلهامية يشجع التابعين ويستثير فكرهم ، ويهتم بالأشخاص، ويرى القائد التحويلي أن المبرر لوجوده هو نقل الناس نقلة حضارية ، وللقائد التحويلي حضور واضح ، ونشاط بدني متفاعل، ويتميز القائد التحويلي بأنه مؤثر جداً في الناس عندما يحدثهم، ويستشير هذا القائد أفكار التابعين وعقولهم ، هو دائماً قادر على التعامل مع الغموض والمواقف المعقدة، ويسعى القائد التحويلي للوصول بأتباعه إلى تحقيق إنتاجية عالية، وهو عنصر تغيير ، ومحب للأخطار المحسوبة.

كما أورد المؤلف مهام القائد التحويلي التي حددها ( الهواري ) كما يلي :

إدراك الحاجة للتغيير، وصياغة الرؤية والرسالة، واختيار نموذج التغيير ومساراته،وتكوين الاستراتيجية الجديدة لتحقيق الرؤية التي رسمها، والرسالة التي أعدها ، وتعبئة الالتزام من خلال ثقافة المنظمة، إدارة الفترة الانتقالية .

القسم الثامن: عناصر عملية القيادة التحويلية : ذكر المؤلف عناصر القيــــادة التحويليـة التي حددها ( رينسمث) وهي :- إدارة التنافس ،وإدارة التعقيد، وتكييف المنظمة مع التوجه العالمي ، وإدارة فرق العمل العالمية ، وإدارة المفاجآت وعدم التأكد، وإدارة التعليم والتدريب المستمر .

القسم التاسع: متطلبات ومهارات بناء القيادات التحويلية وهي الوعي الذاتي، والقدرة على إدارة الذات ،والرؤية المستقبلية المتمركزة حول مستقبل المنظمة ، والتعامل مع الآخرين من خلال فهم ديناميكيات الجماعة ، واستيعاب متطلبات العولمة والتأقلم معها بشكل لا يؤثر على المبادئ والقيم، وتطوير أساليب الاتصال ، وتدريب وتطوير وتحفيز العاملين ، وتطوير القدرة على التعلم عند المنظمة ، والتطوير الذاتي عند الموظفين . ثم ذكر المؤلف بعض المهارات اللازمة للقائد التحويلي مثل :- القدرة على استيعاب التحولات الاقتصادية والتحديات المستقبلية ، والقدرة على المبادأة والابتكار والإبداع، والقدرة على مواجهة المواقف المتغيرة وإحداث التغيير والتطوير الإداري.

الفصل السادس : بعنوان (القائد الإداري وفريق العمل) قسم المؤلف هذا الفصل إلى ستة أقسام علي النحو التالي :

القسم الأول: المقدمة : تحدث المؤلف في المقدمة عن أهمية تفاعل الموارد البشرية لتحقيق أهداف التنظيمات المختلفة، وقد أدى ذلك إلى اعتبار أن الإدارة هي أداء العمل عن طريق الآخرين، ومع تطور أساليب العمل وتقنياته ومتطلباته ثبت من خلال الدراسات الإدارية أن القائد لا يستطيع أن يؤدي العمل من خلال الآخرين إن لم يعمل معهم بشكل مباشر من خلال فريق.

القسم الثاني:مفهوم فريق العمل وأنواعه: بين المؤلف في هذا القسم أن التطور التنظيمي في كثير من منظمات العصر الحاضر أصبح يتخذ شكل التنظيم الأفقي الذي يقوم على أساس التنظيم الشبكي وتنظيم فريق العمل ، واصبح العمل في منظمات اليوم يتوقف على التفاعل بين أفراد المنظمة بما فيهم القائد الذي يتولى إدارة وتنسيق ذلك التفاعل ، ثم أورد بعض أنواع فرق العمل مثل : فريق الإنجاز،وفريق حل المشكلات، وفريق التطوير، و الفريق الرسمي،و الفريق غير الرسمي .

القسم الثالث: دور القائد التحويلي في فريق العمل: يقول المؤلف. إن نجاح فريق العمل يتوقف على ما يبذله القائد من جهود للقيام بدوره على الوجه المطلوب.

القسم الرابع : مراحل تطوير فريق العمل: ذكر المؤلف اكثر التصنيفات شيوعاً وهو تصنيف ( موكسون). فيرى أن الفريق يمر بأربع مراحل هي: مرحلة التكوين، وفيها يشعر الأعضاء بالحماس والتفاؤل والخوف من الفشل والتطلع الممزوج بالقلق نحو المستقبل، وهنا تسود بينهم العلاقات الرسمية، ومرحلة العصف، وفيها يغلب على الأعضاء الشعور باختلاف وجهات النظر ، والرفض والمقاومة لبعض الآراء، ومرحلة وضع المعايير يبدأ الأعضاء الانضمام الى الفريق لتحقيق الهدف المشترك براحة نفسية ، ويسود سلوك الصراحة وتسوية الخلافات، وبناء علاقات شخصية متميزة، ومرحلة الأداء، وفيها يبدأ الفريق ممارسة عمله فعلياً، منطلقاً من شعور عال بالرضا والثقة بالنفس وبالآخرين ويقوم سلوك الأعضاء هنا على التعاون.

القسم الخامس : المهارات اللازمة لفريق العمل: ذكر المؤلف المهارات التالية: الاتصال الفعال، والاستطلاع الإيجابي، والتغذية الراجعة، وإدارة الخلاف بين أعضاء الفريق.

القسم السادس:خصائص فريق العمل الفعال:-أورد المؤلف في هذا القسم أهم خصائص فريق العمل الفعال وهي: القيادة المشاركة ، والاتصال المفتوح ، والبيئة الودية ، وإدراك أهداف الفريق المشتركة ، وفهم وتوضيح المهام والأدوار ، والمشاركة في جميع أعمال الفريق ، والتحضر في التعامل مع الخلاف ، والاتفاق الجماعي في اتخاذ القرارات ، والتقييم الذاتي وتنويع الأساليب.

الفصل السابع : بعنوان: (القائد الإداري والأساليب الإدارية الحديثة) قسم المؤلف هذا الفصل إلى خمسة أقسام نعرضها كما يلي :

القسم الأول: المقدمة : وضح المؤلف في المقدمة أهمية أن يعرف القائد بالأساليب الإدارية الحديثة ،وكيفية تعامله معها ،والعمل على الاستفادة منها في تحويل المنظمة.

القسم الثاني : القائد الإداري والإدارة بالأهداف : تحدث المؤلف في هذا القسم عن الإدارة بالأهداف وتطورها التاريخي ومقومات نجاح هذا الأسلوب؛ فأشار إلى أن ظهور الإدارة بالأهداف كان على يد المفكر الأمريكي (بيتر دركر) في بداية النصف الثاني من القرن العشرين، وبيّن المؤلف أن هذا الأسلوب يقوم على أن يرسم الموظف أهداف وظيفة القائد كما يراها، وأهداف وظيفته ، ثم يناقش تلك الأهداف مع القائد ووضعها في اتفاق نهائي.

القسم الثالث : القائد الإداري وإدارة الجودة الكلية:- ذكر المؤلف في هذا القسم أن إدارة الجودة هي أسلوب حديث أثبت فاعليته في تطوير المنظمات ونشأ هذا الأسلوب على يد الأمريكي ( إدوارد ديمنج) : وتقوم فكرة هذا الأسلوب على بناء ثقافة تنظيمية عميقة الجودة ترتكز على فلسفة خدمة العميل وأداء العمل بشكل صحيح من أول مرة.

القسم الرابع : القائد الإداري وإعادة هندسة نظم العمليات الإدارية (ا لهندرة): يقول المؤلف إن هذا الأسلوب الحديث جاء كحل شامل للعديد من المشاكل المتكررة التي تواجهها بعض المنظمات ، وهي تعني البدء من الصفر، وليس الإصلاح والترميم للوضع القائم.

القسم الخامس : القائد الإداري وإعادة اختراع الحكومة: يقول المؤلف في هذا الصدد ظهر هذا الأسلوب في العصر الحديث، ويقوم على عملية إدخال تغييرات جذرية في أعمال الحكومة وأساليب إدارتها لأنشطتها.

الفصل الثامن : بعنوان (مهارات القيادة الإدارية الحديثة): قسم المؤلف هذا الفصل إلى ثمانية أقسام هي :

القسم الأول : مقدمة؛ وفيها أكد المؤلف على أهمية المهارات والخصائص التي حددتها نظرية السمات رغم ظهور العديد من النظريات.

القسم الثاني : القائد الإداري وإدارة الذات : وهنا يؤكد المؤلف أن القائد لا يمكن أن ينجح في التعامل مع الآخرين وقيادتهم ما لم يكن ناجحاً في تعامله مع نفسه ، وحدد مفهوم إدارة الذات بأنها :قدرة القائد الشخصية على التعامل مع نفسه بما يتعامل به مع الآخرين ومعرفته بقدراته ومهاراته واستغلالها بفعالية .

القسم الثالث : القائد الإداري وإدارة الوقت: وهنا وضح المؤلف مفهوم إدارة الوقت- كما حــددها ( البرعي وعابدين 1408)- بأنها توفير واستغلال وقت العمل الرسمي للتركيز على النشاطات التي تجعل من المدير قائداً فعالاً، ومن المسؤولين الآخرين كالموظفين والعمال أشخاصا يسعون إلى الإنجاز بكفاءة وإنتاجية عالية وإخلاص وأمانة. بعد ذلك ذكر المؤلف أهم سبل إدارة الوقت بفاعليه مثل تخطيط الوقت والمهام بدقة ، وإدارة المكتب بفاعلية ، وحسن استخدام التفويض، وإدارة الاتصال الفعالة ، واستثمار الوقت كمورد ناضب.

القسم الرابع: القائد الإداري وإدارة التغيير : في هذا القسم بدا المؤلف بتحديد معنى إدارة التغيير بأنها : التدخل المنظم الذي يقوم به القائد أو يشرف عليه لإحداث تغيير مدروس ومخطط في عناصر العمل التنظيمي ، بحيث يكون موجهاً نحو غايات معينة ،ثم التحكم في مساره وأهدافه وطريقة تنفيذه . بعد ذلك تحدث المؤلف عن أهم أبعاد التغيير مثل أن يقرر القائد هل يكون التغيير سريعاً أم بطيئا ومدى الحاجة للتغيير ، وهل التغيير يكون شاملاً أم جزئيا ، وما هو التغيير المطلوب هل هو سلوكي أو معنوي . ثم بين المؤلف مراحل التغيير التي تبدأ بالتشخيص ثم وضع خطة للتغيير تشمل التهيئة لقبول التغيير وتنفيذ عملية التغيير وتنتهي المراحل بالمتابعة التصحيحية .

القسم الخامس: القائد الإداري وإدارة ضغوط العمل : حيث حدد المؤلف مفهوم ضغوط العمل بأنها تلك المثيرات النفسية والفسيولوجية التي تضغط على الفرد ، وتجعل من الصعب عليه أن يتكيف مع المواقف ، وتحول دون أدائه عمله بفعالية .

ثم ذكر بعض أسباب ضغوط العمل مثل صراع الدور وغموضه ، والعبء الوظيفي، والحوافز والأجور، وبيئة العمل وطبيعته، وضعف المشاركة في اتخاذ القرار. بعد ذلك أوضح المؤلف أهم أساليب إدارة الضغوط على مستوى الفرد، مثل الفزع الى الله سبحانه وتعالى ، وتعديل بناء الشخصية لدى الفرد ، وإدارة الوقت بفعالية ، ومواجهه الصراع في بيئة العمل بإدراك وجود المشكلة ، والقيام ببعض التمارين البدنية مثل تمارين التنفس والاسترخاء العضلي ، وطلب المساعدة من المختصين في معالجة الضغوط .

أما على مستوى المنظمة فيقول المؤلف على القائد تبني عدد من الأساليب مثل: استخدام أساليب الإدارة الحديثة، وإدارة ثقافة المنظمة بما يضمن تعزيز رضا الأفراد، وإقرار مبدأ المشاركة في وضع الخطط والسياسات الإدارية ، وفي الاجتماعات واللجان، وإعادة تصميم الوظائف لتكون ذات معنى وذات استقلالية، والإشراف الفعال الذي يضمن تحقيق أهداف المنظمة ورضا الموظفين.

القسم السادس : القائد الإداري وإدارة الصراع: يقول المؤلف هنا يقصد بالصراع ذلك السلوك الفردي أو الجماعي الذي يحدث في المنظمة، ويؤدي إلى منع أو إعاقة فرد أو جماعه في التنظيم من تحقيق أهداف معينة ،ثم ذكر المؤلف بعض أسباب الصراع وهي: أسباب سلوكية مثل تفاوت الصفات الشخصية كالقيم والمعتقدات والاتجاهات، والمستوى الثقافي والعمر ، واختلاف الإدراك والاتجاهات ، والاختلافات الفردية الشخصية ، وتعدد التنظيمات غير الرسمية والعلاقات الاعتمادية ، وصراع الدور، .وأسباب تنظيمية مثل :- التداخل بين أنشطة المنظمة، وعدم تحديد الصلاحيات، والمسؤوليات المناطة بالعاملين في المنظمة ، ومعوقات الاتصالات ، والتنافس على الموارد، وتباين المصالح والأهداف ، واختلاف ثقافات العاملين ، وتسلط الإدارة .بعد ذلك أورد المؤلف أهم أساليب إدارة الصراع مثل توفير إمكانية المشاركة في صنع القرار، وتجزئة الصراع، وتقليص أهميته لتسهل معالجته ، وإيضاح الأهداف ووسائل تحقيقها عن طريق توزيع خطوات التنفيذ ، وتحديد الأدوار بشكل واضح ودقيق ، وبناء وتعزيز الثقة بين العاملين ، والاستعانة بالجهات الاستشارية لإجراء الدراسات وتدريب العاملين ، وموضوعية وعدالة القوانين التي تحكم العلاقة بين الموظفين والإدارة .

القسم السابع : القائد الإداري وإدارة الإخفاق : وهنا أكد المؤلف أن على القائد الإداري- للنجاح في إدارة الإخفاق- اتخاذ عدد من الإجراءات لمواجهة مواقف الإخفاق والفشل مثل: توقع حدوث الأخطاء والإخفاقات، والمبادرة إلى تحليل الخطأ أو الفشل لمعرفة أسبابه وكيفية علاجه ، ووضع خطة علاجية مفصلة لمواجهة الإخفاق، وأن يشرك القائد مرؤوسيه في تحليل مواطن الخلل ، والاستفادة من الأخطاء، ومن مواضع الإخفاق كدروس تدريبية ، وعدم اليأس وبث الروح المعنوية العالية عند المرؤوسين .

القسم الثامن : القائد الإداري وإدارة الاجتماعات : يقول المؤلف تعتبر الاجتماعات أهم الأنشطة التي يمارسها القادة الإداريون. وللتعرف على أفضل سبل إدارة الاجتماعات، فعلى القائد أن يعرف أولا ما هي أهم أسباب عدم فعالية الاجتماعات ،ثم أكد المؤلف أهمية امتلاك القائد لبعض المهارات الشخصية مثل : تشجيع المشاركة التدريجية في نقاش موضوعات الاجتماع ، وإفساح المجال للجميع، وإعطاء الفرصة لذوي الخبرة والمعرفة للإجابة على تساؤلات الاجتماع ، واستخدام صيغة الأسئلة المفتوحة ، والابتعاد عن المجادلة ، والبعد عن التضخيم وتوقع المستحيل .

الفصل التاسع : بعنوان ( مشكلات وتنمية وتحديات القيادة الإدارية) قسم المؤلف هذا الفصل إلى أربعة أقسام هي :

القسم الأول: المقدمة: وتحدث فيها عن أهمية تحول المنظمات نحو النموذج العالمي لمواجهة المشاكل الذاتية عند القادة الإداريين من خلال تنمية القدرة التحويلية لديهم، وتطوير قدراتهم على إحداث التغيير اللازم في منظماتهم .

القسم الثاني : مشكلات القيادة الإدارية: تحدث المؤلف فيه عن أهم مشكلات القيادة في الوطن العربي مثل البيروقراطية المترهلة ، وجمود الأنظمة واللوائح ، وعدم قدرة القيادات الإدارية على نقل واستخدام التكنولوجيا ، والبيئة المادية والتنمية الخرسانية ، والقيم والانتماءات الاجتماعية ، والضغوط الداخلية والخارجية ، وعدم كفاءة القيادات الإدارية، والانغلاق الثقافي ، والانحراف الإداري الأخلاقي .

القسم الثالث : تنمية وتطوير القيادة الإدارية : وفي هذا القسم أشار المؤلف الى أهم سبل تطوير القيادات الإدارية مثل تأهيل القيادات الإدارية وتطوير وتدريب القيادات الإدارية، وحسن اختيار وتعيين القيادات الإدارية .

القسم الرابع : التحديات المعاصرة والمستقبلية : تحدث المؤلف في هذا القسم عن أهم التحديات التي تواجه القيادات الإدارية في العصر الحاضر مثل : ظاهره العولمة ، والمهارات الشخصية الفكرية والإنسانية والفنية، والتطور التقني ، والتحدي الريادي، والتحدي الأيديولوجي

يمكن الحصول على نسخة من الملخص من خلال هذا الرابط عرض كتاب القيادة العالمية

إدارة المشروعات (2) مراحل المشروع … من كتاب مباديء الإدارة

الدكتور

سعد بحيري

أستاذ إدارة الأعمال

دكتور عبدالرحيم محمد

إستشاري التخطيط الإستراتيجي  وقياس الأداء المؤسسي

مراحل المشروع

المشروع هو مجموعة من الأنشطة التي يتم تطبيقها لتحقيق أهداف محددة في فترة زمنية محددة، ويمكن تعريف إدارة المشروع بأنها وظيفة الإدارة التي تسعى إلى قيادة مشروع ما من بدايته مروراً بتطبيقه وصولاً إلى انتهائه.

وتختلف إدارة المشروع عن إدارة البرنامج في أنها تسعى إلى تحقيق أهداف قصيرة المدى، وان إدارة البرنامج أوسع وأشمل من إدارة المشروع حيث أنها قد تحتوي على أكثر من مشروع واحد.

•  دورة حياة المشروع:

اي مشروع بغض النظر عن طبيعته ومدته وحجم نشاطاته، يمر بمراحل محددة تسمى “دورة حياة المشروع”، وهي:

•  التفكير في المشروع: وهي المرحلة التي تقوم فيها بإبتكار فكرة للمشروع، وتبحث خلالها عن أولوية هذه الفكرة وجدواها.

•  التخطيط للمشروع: وهي المرحلة التي ينتقل فيها المشروع من مجرد فكرة الى خطة توضح أهدافه ونشاطاته وخدماته والفئات الذين يخدمهم وكيف يستخدمهم.

•  رصد الموارد: وهي المرحلة التي يتم فيها  الموارد البشرية والمالية التي تحتاجها لتنفيذ المشروع، وتعيين الافراد وفرق العمل وتوزيع الأدوار والمسؤوليات عليهم.

•  تطبيق المشروع: وهي المرحلة التي يتم فيها بدء تنفيذ المشروع والعمل  على إدارة أداء المشروع والتأكد من انه يجري وفق ما هو مخطط له وفي الاتجاه الصحيح.

•  اختيار فكرة المشروع ومشاركتها:

قد يؤدي تحديد الاحتياجات الى الوصول الى اكثر من فكرة مشروع، مما قد يؤدي إلى  الإرتباك  في تحديد أي الأفكار ستنطبق. ولمعالجة مثل هذا الوضع لا بد من أن تعمل على ترتيب هذه الأفكار حسب أولويتها وأهميتها، ويمكن أن تستخدم المؤشرات/ العوامل التالية في ترتيب أولويات أفكار المشاريع:

•  مدى تحقيق هذه الفكرة لرسالة المشروع واستراتيجياته وأهدافه

•  مدى الاستفادة التي تتحقق من هذه الفكرة

•  مدى تقبل الفئات المستهدفة لهذه الفكرة

•  مدى الخبرة في تنفيذ مثل هذه الفكرة

•  مدى توفر الامكانات لدى لتنفيذ هذه الفكرة

•  مدى تكلفة تطبيق هذه الفكرة .

وبعد ان تختار فكرة المشروع لا بد أن تعمل على تبرير الفكرة وشرحها وذلك من خلال إعدادها “لورقة مرجعية عن الفكرة”، ويجب ان تعمل على مناقشة هذه الورقة المرجعية مع الأفراد الذين يفكرون فى تنفيذ المشروع.

التخطيط للمشروع:

وهي تأتي مرحلة يمر بها المشروع، وفيها يتم ترجمة فكرة المشروع الى مجموعة من الأهداف والأنشطة، ويمكن تطبيق مهارات التخطيط الاعتيادية في هذه المرحلة.

ومن المهم جداً أن تعمل  على ربط خطة المشروع بخطتها الاستراتيجية، حيث أن المشروع جزء من الخطة الاستراتيجية أو على الأقل يحقق احد الاستراتيجيات الموجودة في الخطة الاستراتيجية.

ويمكن إعداد خطة المشروع بالاعتماد على العناصر التالية:

• اسم المشروع: حيث تبتكر  اسماً للمشروع وبإمكاننا كذلك تصميم شعار له.
• استراتيجية المشروع: تحدي الإستراتيجية التى سيسير عليها المشروع.
• اهداف المشروع: وتوضح  هنا الأهداف التي تسعى الى تحقيقها من تطبيق هذا المشروع، ولا بد ان تكون هذه الأهداف مؤدية الى استراتيجية المشروع. ومن المهارات المتبعة في إعداد وصياغة الأهداف هي طريقة SMART  حيث إن الهدف لا بد أن يكون:

1. محدد
2. قابل للقياس
3. قابل للتطبيق
4. واقعي
5. ويأتي ضمن فترة زمنية محددة

• النشاطات الرئيسية في المشروع: حيث تقوم   هنا بعرض مفصل للنشاطات التي تنوي تقديمها من خلال هذا المشروع، مثلاً عقد دورة تدريبية، محاضرة، زيارة ميدانية، مؤتمر، دراسة…الخ.
•   تحديد الفئات المستهدفة: حيث تقوم هنا  بعرض الفئات التي ستستفيد من تنفيذ نشاطات وخدمات المشروع، ولا بد ان تذكر كيف ستستفيد الفئات المستهدفة، ولماذا اختارتها.
•  النتائج المتوقعة: وتضع هنا تصورها للنتائج التي تتوقعها من تنفيذ نشاطات المشروع، وتضع المؤشرات التي ستستخدمها لقياس تحقيق تلك النتائج.
• الإجراءات: وهي من أصعب مراحل التخطيط، حيث ستعمل المنظمة على تحديد كافة الإجراءات والمهام التي ستتخذها من اجل تنفيذ وإدارة هذا المشروع، مثل: الاجتماعات التحضيرية، تحضير المواد التدريبية أو أوراق العمل او المحاضرات وطباعتها، ترتيب موقع النشاط، تحديد الفئات، تحديد الاحتياجات وإعداد أدواته، المتابعة، التقييم… الخ.

فهي إجراءات كثيرة ومتنوعة بتنوع النشاطات والخدمات التي يأتي بها المشروع، ويجب  أن تجتهد في تحديد هذه الإجراءات.

وبالإنتهاء  من التخطيط للمشروع فإنها تكون بذلك قد أعدَت الإطار المرجعي الشامل له، فخطة المشروع ستكون الأساس لإدارته والمرجع لمعرفة ما يلزم القيام به ومن اجل ماذا.

إدارة موارد لمشروع

  في هذه المرحلة على تعيين وتهيئة الكادر البشري الذي سيباشر العمل على المشروع، بالإضافة إلى تخصيص وتجهيز الموارد العينية والمالية اللازمة.

•  الموارد البشرية:

  تحديد الوظائف الرئيسية للمشروع مثلاً: مدير مشروع، مساعد، باحث، سكرتير، محاسب…الخ. وتعمل على تعيين الأشخاص المناسبين لهذه الوظائف.

تحديد المهارات المطلوبة لكل وظيفة، فذلك يساعدها على الوصول الى الموظفين المناسبين وتعيينهم. ومن المفضل أن يتم تحديداً لمستوى مهارات موظفي المشروع وان تزودهم بالتدريب والخبرات اللازمين لرفع مستوى مهاراتهم.

القيام بوضع نظام عمل للمشروع بعد تحديد المهارات وتعيين الموظفين وتدريبهم، ويتمثل نظام العمل بتوزيع المهام الواجب القيام بها على الموظفين المعنيين بها.

وللوصول الى نظام عمل فعال، يجب وضع قائمة بالمهام التي تتوقع ان يقوم بها كل موظف، وهو ما يسمى “الوصف الوظيفي”، وبعد ذلك تقوم بتوزيع المهام عليهم بالاعتماد على وصفهم الوظيفي.  

وحتى تضمن  انتاجية وفعالية الموظفين، لا بد أن تعمل على تحديد الجهد والوقت المطلوبين لتنفيذ المهام، وبالتالي ستستطيع أن تضع جدول عمل للموظفين يحدد لهم المهام المطلوب إنجازها، والجهد الذي يحتاجون بذله لتحقيقها، والوقت المخصص لتنفيذها.

إن وضع مثل جدول العمل هذا للموظفين سيساعد كثيراً في تنفيذ أكثر من مهمة في نفس الوقت، حيث أن الموظف وضمن أوقات عمله الرسمية سيستطيع أن يوزع جهده على المهام المطلوبة منه حسب الوقت المخصص لها.

إدارة الموارد المالية والمعدات:

يتم  رصد وتجهيز أموال ومعدات المشروع، وذلك من خلال تقديرها للأموال التي تحتاج إلى إنفاقها على مختلف مراحل وإجراءات ونشاطات المشروع، وكذلك تقديرها للمعدات والأجهزة التي يحتاجها الموظفين للقيام بأعمالهم.

وهنا يكون قد تم  وضع موازنة تقديرية للمشروع، وهو ما يساعدها من دراسة مدى توفر هذه الأموال والمعدات لديها للشروع بتنفيذ المشروع.

تنفيذ المشروع

وهي المرحلة التى يتم فيها الإعلان  عن بدء تنفيذ المشروع، ويباشر فريق العمل بتنفيذ الإجراءات والمهام المتفق عليها في خطة المشروع وفي خطة العمل. وتكمن أهمية إدارة المشاريع في هذه المرحلة في أنها تعمل على التحكم في سير أعمال المشروع حسب ما هو مخطط له، وإدخال التعديلات والتحسينات اللازمة على إجراءات ومهام المشروع إذا ما حدثت تغيرات في محيط عمله.

ويمكن متابعة سير المشروع من خلال العناصر التالية:

•  متابعة خطة المشروع: حيث يتم التأكد من ان المشروع يتجه نحو تحقيق الأهداف لمرجوة منه، وان الأنشطة والخدمات يتم عقدها وتقديمها في الوقت المناسب وللفئات لمستهدفة، كما تقوم الجمعية بتحديد الأنشطة المتبقية التي عليها ان تنجزها.

كما تتأكد من ان التناسق في مراحل وإجراءات تنفيذ المشروع متوفرة، وخاصة في الإجراءات المرتبطة ببعضها البعض. أي أنها تعمل على متابعة دقة تنفيذ خطة المشروع بكل جوانبها الموضوعية.

•  متابعة الموارد المالية: حيث يتم التأكد من  أن رصيد المشروع لا يعاني من نقص في الأموال، وان الأموال تصرف على المستلزمات المخصصة لها، وانه يتم معالجة المصروفات غير المخطط لها. أي أنها تعمل على متابعة دقة تنفيذ موازنة المشروع.

•  متابعة فريق العمل: وتهدف هذه المتابعة إلى التحقق من إنجاز وفعالية الموظفين وضبطها في الاتجاه الصحيح، ويأتي ذلك من خلال متابعة مدى التزامهم بتنفيذ خطة المشروع وخطة العمل، إعدادهم تقارير العمل المطلوبة وعقد اجتماعات عمل بشكل مستمر لمناقشة المشروع وتبادل المعلومات حوله، ومتابعة استعداداتهم لتنفيذ الأنشطة المتبقية، ومدى التزامهم بمهامهم وأدوارهم، وانسجامهم كفريق عمل في تسيير إجراءات المشروع واتخاذ القرارات. أي أن الجمعية تعمل على متابعة دقة تنفيذ أنظمة العمل.

•  تطبيق استراتيجية لإدارة المخاطر: قد لا تتمكن من توقع حدوث كل شيء في مرحلة الإعداد والتخطيط للمشروع، وهذا وضع طبيعي جداً، ولكن قد يتعرض المشروع إلى بعض المخاطر أثناء تطبيقه، وبالتالي متابعة المشروع تتيح للجمعية فرصة إدارة المخاطر التي قد يتعرض لها. وبشكل مختصر، تتمثل إدارة المخاطر في تحديد عوامل الخطر ومسبباتها وآثارها ووضع الحلول لها ومعالجتها. ومن خلال هذه المتابعة الشاملة لسير المشروع، يمكن التمكن  من تكوين صورة واضحة لموقع المشروع الحالي، وتحديد الإنجازات التي حققها المشروع والأمور المتبقية التي تحتاج إلى تنفيذ.

مقومات أي مشروع

يقوم أي مشروعة على أربعة ركائز ، كما تقوم المنضدة على أربعة قوائم :

1. 1.    المال : وهو ما يجب توفيره لتغطية نفقات التأسيس و التشغيل في مراحله الأولى .. وهذا تحدده دراسة الجدوى الاقتصادية من المشروع
2. 2.    الإدارة : وهي التي تتولى المشروع منذ مرحلة و ضع دراسة الجدوى الاقتصادية .. حتى مراحل الإنتاج و قبض الأثمان و دفع الكلف الخ
3. 3.      العمال : وهم الذين سيقومون بتمشية أمور الإنتاج و تنفيذ رؤى الإدارة
4. 4.       المستلزمات : وتشمل ، الأرض ( بحالة المشاريع الزراعية) والآلات ، وأدوات الإنتاج ، والمواد الخام

المصدر: د. سعد صادق بحيري و د. عبدالرحيم محمد عبدالرحيم، مبادىء الإدارة، الاسكندرية: المعهد العالي للعلوم الإدارية المتقدمة والحاسبات بالبحيرة، 2013.

The Leadership Pill: The Missing Ingredient in Motivating People Today

 Blanchard-Critical-Leadership-Skills

يري الكاتب أن موظفي  الألفية الجديدة  الذين ولدوا في فترة الثمانينيات  والتسعينيات  هو الأكثرية التي ستدخل سوق العمل  وستلعب دورا كبيرا في تغيير طبيعة العمل ، و هذا الجيل يحتاج ثلاثة أشياء من القائد:

أولا: درجة عالية  من النزاهه والشفافية .

ما هو الاختلاف في هذا الجيل   وكيف يتعامل مع التعارض في توجهات القائد.  في الماضي عندما تكون تصرفات القائد غير متوافقة مع مرؤوسيه كانوا لا يواجهونه، وكانوا يتحدثون مع بعضهم دون القدرة على مواجهة القائد.  أما الجيل الحالي  لديهم قدرة عالية على المواجهة المباشرة مع القائد في حالة التعارض. فالناس أصبحوا أكثر قدرة على المواجهة ولذلك النزاهة مهمة جدا.

ثانيا: الجيل الجديد يريد علاقات القيادة:

وهذا ليس المقصود منه أنهم يريدون أن  يسيطروا على المسئولية في المؤسسة ، أو يتوقعون ان يكونوا متساوون في  المواقع التنظيمية   ولكن يردون أن يكونوا شركاء. أحد الأشياء  التي يكرهها صغار الموظفين هى لغة الماضي والتي اصبحت من الأمور غير المستحبة  في المؤسسة مثل كلمات المرؤوسين مدير الإدارة .  الجيل القادم يريد أن يكون  شريكا معترفا به ومقدرة جهوده التي يقوم بها.

ثالثا: الاعتراف

ما يميز هذا الجيل عن الجيل السابق هو الاعتراف بهم كعنصر بشري مهم. فهذا الجيل   يريدون ترك مشاكلهم وتواترهم خارج أبواب المؤسسة.  يريدون ان يعرف مديرهم القضايا التي تواجههم  داخل وخارج العمل . لا يريدون أن يكونوا مهمشين، وهذا يجعلنا نعود مرة أخرى إلى  ضرورة اهتمام الـمدراء بعملية الاتصالات والاهتمام بالموظفين وفهم ودعم ما يقومون به من أعمال.

القيادة في البنوك والمؤسسات المالية Leadership in the Banking Industry

Eshak Harunani is Partner and Country Leader of Deloitte

http://thecitizen.co.tz/magazines/31-business-week/1900-leadership-in-the-banking-industry.html

تواجه صناعة البنوك تحديات هائلة نتيجة التغيرات في الأنظمة نتيجة الآثار السلبية للأزمات الإقتصادية  و زيادة طلبات العملاء للحصول على أحدث التكنولوجيات البنكية لتكون  جميع الخدمات في متناول أيديهم.

وتتضمن التغيرات الخارجية   الحكومات والقواعد والنظم  والموهبة  والأسواق المالية  وتوقعات العميل والتكنولوجيا ، بينما التحديات الداخلية   تتضمن  المنتجات  و القنوات التواصل  وقوة العمل  والنماذج التنظيمية والبنية التحتية. هذه التحديات مترابطة  وتحتاج من البنوك وقيادتها  ان تكون على علم وإدراك  بالمتغيرات التكنولوجية في عالم البنوك  وان تفهم تأثيرها على قراراتها ومخرجاتها.

يحتاج قادة البنوك إلى أن يفكروا في هذه التحديدات التي تواجه الأعمال ليس في إطار ضيق ولكن على مستوى جميع الأعمال. على سبيل المثال إبتكار منتجات جديدة يساهم في تحقيق توقعات الجمهور  ويمكن أيضا أن تكون هذه المنتجات نتيجة التطور التكنولوجي والمتغيرات التنظيمية، والتغيرات المستمرة في توقعات العملاء وظهور المنتجات  الجديدة.

ومن التجربة التي قامت بها Deloitte  ( شركة تعمل في مجال المراجعة والإستشارات المالية ) في مجال البنوك في تقديم الخدمة للعملاء  ومراجعة وتحليل نتائج ومقترحات  الأبحاث المتعلقة بهذا الموضوع  حددت ان هذه التحديات هى مسئولية كل فرد بغض النظرعن المستوى الوظيفي  أو الدور اوالموقع الذي يعمل فيه.

وقد حددت سبع مبادىء رئيسية للقيادة في مجال البنوك وهى:

1-صياغة الرؤية والعمل على تطبيقها.

 فخلال السنوات الماضية ومن خلال الدراسات التي قامت بها Booz & Co 2008 and Harvard Business Review 2006  أوضحت ان40% من موظفي الإدارة لا تثق في مديرها التنفيذي ، فهى لا تؤمن بأن القيادة   تمتلك خطة قابلة للتنفيذ،  وليس لديها ثقة في قدرة القيادة على تنفيذ الخطة. فالرؤية تتحقق فقط إذا كانت هناك إرادة لدى الأفراد على تنفيذها.

2-بناء الثقة من خلال الإتصالات الواضحة:

البنوك التي نجحت وإنشرت حديثا هى البنوك المنفتحة على موظفيها والتي تعمل على نشر المعلومات والتواصل مع جميع المستويات في البنك. والتي ركزت على الإستغناء عن ثقافة الشائعات إلى بناء ثقافة قائمة على الثقة والأمانة، وهذا كان  له أهمية كبيرة في إدارة العملاء. على سبيل المثال بعدإخفاق بعض  البنوك الكبيرة في الولايات المتحدة الأمريكية في عملية الإقتراض  إستطاعت ان تعيد ثقة عملائها مرة آخرى من خلال الإعتراف بالأخطاء والتواصل الفعال مع أصحاب المصلحة.

3- تنمية الثقة في القيادة وإبتكار القيمة:

وجدت الدراسة التي قام بها George Bill   وأخرون ان القادة الناجحون  لا يمتلكون ميزات عالمية  أو مهارات اوأساليب مختلفة  ولكنهم يعملون بجد لتطوير أنفسهم. فهم يسعون إلى معرفة ردود الفعل عنهم  وتحديد نقاط الضعف وتحقيق التوازن بين الحوافز المالية والحوافز غير المالية. وهذا ينمي الثقة والعلاقات والقدرة على تحقيق النتائج.  وأوضحت الدراسة ان قادة المنظمات الذين يمتلكون هذه العقلية ويفكرون بهذه الطريقة ويديرون النتائج بهذه الطريقة   يميلون بشكل أكبر إلى البحث عن الفرص  وليس التركيز على المشكلات.

4-تحديد ومعالجة القضايا الشائكة التي تواجه الأعمال.

عملية قيادة السيارات  في دار السلام عملية معقدة حيث تفسير القانون يختلف طبقا لوجهة نظر كل سائق. وهذا يؤدي إلى فوضي في الحركة المرورية. وهذا لا يختلف كثيرا عن إدارة بعض الخدمات المالية هذه الأيام. وبالتالي يستطيع قادة البنوك مقاومة هذا من خلال بناء قدراتهم لمواجهة الزحام اوالمشكلات التي تواجه العمل والمتوقع حدوثها، إعادة تخطيط الأعمال  والمرونة الإستراتيجية. وتحتاج  البنوك إلى مراجعة المتغيرات التي تحدث في المنتجات التي تقدمها والتكنولوجيا الحديثة وترتيبها في السوق لكي تستطيع ان تواجه القضايا التي تواجهها.

5-المصارحة والعمل بعيدا عن التوتر

المشكلات تحدث في كل المؤسسات والإعتراف بها وبوجودها  وطرح الأسئلة يساعد في تخفيض  تأثير المشكلة. ووضوح اعراض المشكلة والإنحرافات والتناقضات  عملية مهمة في  للتعامل الفعال مع القضية. وإستخدام الإستراتيجيات  والأساليب المبتكرة يساعد  على النجاح في التعامل معها. إحدى شركات الإنترنت الناجحة من أجل تقليل التوتر في العمل طلبت من موظفيها تخصيص 10% إلى 20 % من وقتهم لعملية الإبتكار.

6-  التجانس داخل نظام العمل

الإستخدام الفعال للشبكات غير الرسمية لفهم إداراك حقيقة الموظفين وفهم كيف يحدث الإبتكار يعمل على رفع كفاءة الأداء وتقليل عدم الفعالية. وتطوير الشبكات غير الرسمية يحقق نوع من المشاركة مع العملاء  وتكوين مراكز للتفكير الإستراتيجي لتبادل الأفكار والإهتمامات المشتركة .

7- الإدراك وتحديد الأولويات  والتعبئة  recognize, prioritize and mobilize (RPM) للكوارث المحتملة :

السيناريوالتقليدي والتخطيط للطواريء  قد لا يكون كافيا  لمواجهة الكوارث. فالمشروعات التي لها رؤية واضحة للكوارث  تتطلب  معايير رقابية قوية وإجراءات تم إختبارها.  ومنهجية RPM   تسمح للقادة توصيل المخاطر إلى المدير التنفيذي للمؤسسة. الكثير من الموظفين يفشلون في  توصيل الأخطار المحتملة خوفا من (تحطيم المركب) خوفا من المواجهة . ولذلك يجب تعليم إدارة المخاطر لجميع المستويات داخل البنك وترويج هذه الثقافة.

بصفةعامة، هذه هى المبادىء السبعة التي يمكن أن تساعد قادة البنوك  من مواجة الكثير من التعقيدات والمشكلات  التي تواجههم  في مجال عملهم . ومع ذلك  يجب على القادة معالجة الأبعاد المتعلقة بالقيم  والكفاءة والقدرة على التحفيز. 

  Leadership in the Banking Industry

The banking industry is faced with huge challenges, with changes to regulations, resulting from the backlash of the economic crisis, to the ever increasing demand of customers to have the latest banking technologies at their fingertips, in the most remote regions.

External challenges include governments and regulation, talent, financial markets, customer expectations and technology while internal challenges include products, channels, workforce, organizational models and infrastructure. These challenges are interconnected and there is, therefore, a need for banks and their leaders to be acutely aware of the changing marketplace and to understand the impact of decisions and their outcomes .

Bank leaders need to think through these business challenges, not in silos but on a cross business scale. For example, innovative products may be developed as a result of customer expectation but could also be the result of technological development or in response to changes in the regulatory environment, which itself may change as a consequence of those new products or changes in customer expectation thereby creating a cycle of cause and effect.

2-

Deloitte’s experiences in providing services to clients and review and analysis of related research suggests that addressing these complex challenges is everyone’s business regardless of the professional level, role or location – a truly collective endeavour. We highlight seven leadership principles that we believe can help the banking industry and its leaders in their efforts to succeed in ever changing environments: Firstly articulate a vision and secure enrollment. Over the last several years, studies (Booz & Co 2008 and Harvard Business Review 2006) indicate that 40 per cent of management don’t trust their senior leadership, don’t believe leadership have a credible plan and don’t have the confidence in leadership’s ability to carry out a plan. A vision can only become alive if people are willing to voluntary commit to this vision, normally because there is a compelling opportunity to fulfill a personnel concern. Appealing to personal goals, conveying a sense of urgency and showing commitment are ways in which banking leaders can gain support for the company’s vision.

Secondly build trust with clear communications. Successful banks that have weathered recent storms are those which have been open with their employees and effectively disseminated information to all levels, being clear on ‘what is in it for them’ and have also replaced the rumor mill with a culture based on trust and honesty. This is also critical in managing customers. Leading in a complex environment calls for authenticity, for example immediately after the subprime lending fiasco some large banks in the USA retained integrity by admitting to mistakes and communicating effectively with all stakeholders.

Thirdly, cultivate authentic leadership and value creation. A study by George Bill and others found that successful leaders do not possess any universal traits, skills or styles; instead they work hard to understand and develop themselves. They seek honest feedback, are mindful of their weaknesses and balance monetary and non monetary incentives. This fosters trust, relationships and the ability to drive results. We have found that organizations that have leaders with this mind set and who drive a results oriented culture are more inclined to find opportunities rather than problems.

Fourthly, address the swampiness inherent in business issues. Driving in Dar es Salaam is a complex process, giving way is classed as a charitable act, and traffic laws are interpreted differently by each driver. This ‘swampiness’ often results in a tangled mess of built up traffic. This is not dissimilar to how some financial services operate today. Banking leaders can combat this by developing their ability to adapt when a jam happens, re-planning and taking mid course corrections as appropriate that is strategic flexibility. Banks need to constantly be reviewing changing products, new technologies and their market positioning to make sure they avoid the traffic jam.

Fifthly, uncover and work with paradox and tension. Problems occur in every organization, acknowledging that they exist and asking difficult questions can help to reduce the impact of the problem. Uncovering assumptions, biases and contradictions are critical in effectively working through an issue. The use of people centric strategies aimed at building openness, innovation and loyalty has proven to be successful. One successful internet company resolves inherent tension but asking employees to dedicate 10 to 20 per cent of their time to innovation.

Sixthly, tune into the shadow system. Effective use of informal networks to understand peoples true perceptions, understand how innovation occurs, help boost performance and reduce inefficiencies. Developing these informal networks can be anything from socializing with customers to creating think tanks to share ideas and common interests.

Lastly, recognize, prioritize and mobilize (RPM) for a potential crisis. Traditional scenario and contingency planning may not be enough to avoid a crisis. An enterprise wide view on risks is required to strengthen controls, standards and testing procedures. RPM methodology allows leaders to communicate risks to senior management. All too often employees fail to communicate potential risks through fear of ‘rocking the boat’, it is therefore imperative that risk management is engrained at all levels in the organization and an open culture is promoted.

Collectively, these seven leadership principles can help bank leaders to navigate through a myriad of complexities that they continue to face in the marketplace. However, leaders will also have to address the human dimension i.e. individuals’ values, competencies and motivations.

مهارات في القيادة

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

drabdo68@yahoo.com

هناك عدد من المهارات يري بعض الباحثين في مجال القيادة انها ضرورية لنجاح القيادة. ويرى أن القيادة الجيدة تكون نتيجة التطبيق الجيد لإحدى عشر مهارة يجب على أى مدير أن يتعلمها .

المهارة الأولى: فهم وإداراك حاجات وخصائص الموظفين:
1-كل فرد مشارك في مجموعة لديه احتياجات وله خصائص
2-يجب على القائد أن يفهم حاجات وخصائص كل فرد في المجموعة . وهذا يساعده في التعامل مع كل شخص بمفرده واحترامه ومساعده على النمو التطور.
3-وهذا يساعده في تخطيط وتنفيذ العمل.
4-وهذا الفهم يحقق الثقة والترابط بين المشاركين.

ومن خلال الحوار والاستبيانات غير الرسمية للمشاركين حاول أن تكتشف:
-لماذا يشاركونك العمل؟.
-ماذا يتوقعون؟.
-ما هى أهم إهتماماتهم؟.
-ما هى خططهم للمستقبل؟.

المهارة الثانية: معرفة مصادر وإمكانات المجموعة وتوظيفها:
تتضمن الموارد كل الأشياء الضرورية لأداء العمل. أيضا تتضمن العنصر البشري لأنه يمتلك المهارات والمعرفة. والمعرفة هى ما تعلمه الشخص خلال خبرته في العمل والمهارات هى القدرة على استخدام ما تعلمته، والاتجاه يتضمن الرغبة في أداء شيء ما والدافعية والإيمان أنه يستطيع القيام به ( الثقة).
عندما يستخدم القائد معرفة ومهارات المجموعة لأداء العمل فإن افراد المجموعة يحصلون على الخبرة ويطورون مهاراتهم. أيضا يطورون الاتجاهات الإيجابية تجاه استخدام المهارة.
-حافظ على المهارات والقدرات واستخدمها في التخطيط
-افهم مهارات وإمكانيات المشاركين.
-تعرف على امكانيات المشاركين ووظفها في برامجك في العمل.
-اكتشف المهارات والجوانب الإنجابية عند المشاركين .

المهارة الثالثة: الاتصال
لكي تحسن مهاراتك في الحصول على المعلومات:
-إصغ واسمع جيدا لمرؤوسيك.
-دون الملاحظات.
-اسأل اسئلة وكرر ما فهمته حول ماذا قال.
-تأكد من أن الآخرين يسمعونك قبل أن تتحدث.
-تحدث ببطء ووضوح.
-ارسم اشكال عند الحاجة واسأل من يتلقون المعلومات أن يدونوا ملاحظات.
-اجعل المستمعون يكررون ما فهموه ، وشجع الأسئلة.

المهارة الرابعة: التخطيط
التخطيط هو أهم جزء في كل شيء نقوم به. والنقاط التالية هي فكرة مبسطة عن عملية التخطيط.

-حدد الهدف والمهمة. ماذا تريد أن تنجز؟.
-حدد الموارد والتجهيزات والمعرفة والمهارات والاتجاهات.
-حدد البدائل من خلال العصف الذهني
-حدد بدائل القرار وقيم كل بديل.
- اكتب الخطة وراجعها.
-نفذ الخطة.
-قيم الخطة.

المهارة الخامسة: متابعة أداء المجموعة:
لماذا عملية المتابعة ضرورية؟ تحتاج المجموعة إلى متابعة أدائها لضمان أنها تعمل في الاتجاه الصحيح. فالمجموعة التي تعمل معا أفضل من كل فرد يعمل بمفردة. والمتابعة تحدد الاختلاف بين المطلوب من المجموعة القيام به وما قامت به فعلا. ومسئولية القائد هنا مساعدة المجموعة على تحقيق الهدف.
وهذا يتطلب:
-الملاحظة المستمرة للمجموعة.
-ان تكون التعليمات واضحة للمجموعة.
-المساعدة عند الضرورة.
-التعامل السريع مع المشكلات

المهارة السادسة: التقييم:
يساعد التقييم في قياس الأداء للمجموعة في قيامها بأداء العمل. ونعرض هنا مجموعتين من الأسئلة ، بعد الانتهاء من أى عمل يجب على القائد أن يسألها:

لقياس أداء العمل:
-ما هو العمل الذي نفذ؟
-هل العمل تم تنفيذه بشكل صحيح؟
-هل العمل تم تنفيذه في الوقت المحدد؟.

لقياس التعاون في العمل:
-هل كانت هناك علاقة تعاون بين افراد المجموعة؟
-هل المشاركة كانت موزعة بين أفراد المجموعة؟
-هل المجموعة تستمتع بالعمل؟
-هل المجموعة تتعامل مع الصراعات بطريقة جيدة؟

المهارة السابعة: الاستشهاد بالأمثلة:
الاستشهاد بالأمثلة من المهارات المهمة في القائد. فهى طريقة فعالة لجعل الأفراد يرون أنفسهم، وهى أكثر فعالية من الاتصال الشفهي. لأنها تنشط خيال الموظفين وتحثهم أن يكونوا مثل الناجحين الذي يذكر القائد أمثلتهم.

المهارة الثامنة: المشاركة في القيادة:
هناك طرق مختلفة للتدريب على القيادة، فالقائد الجيد عندما ينجز العمل يقول أنجزنا العمل بصيغة الجمع، فمشاركة الجميع بأفكارهم في إدارة العمل وتطوير مهاراتهم القيادية، من المهارات التي يجب توافها في القائد.

المهارة التاسعة: الاستشارة
والاستشارة مهمة للأسباب التالية:
-مساعدة الأفراد على حل مشكلاتهم.
-التشجيع
-اكتشاف إمكانيات الشخص.
-المساعدة في اتخاذ القرار في حالة عدم توافر المعلومات الكافية
-مهمة في مساعدة الأشخاص في الحصول على بدائل.

كيف تقدم الاستشارة؟
أولا: حاول أن تفهم الموقف. اسمع بعناية. اختبر الحقائق . أعد الصياغة لكى تتأكد من فهمك للموضوع.
ثانيا: حدد قائمة بها عدد من الخيارات قدر الإمكان.
ثالثا: حدد قائمة بعيوب كل الخيارات.
رابعا: حدد قائمة ميزات كل خيار.
أخيرا: اجعل الشخص يقرر ويختار الحل.
دور المستشار التشجيع وإعطاء المعلومات وليس النصيحة.

المهارة العاشرة: تمثيل المجموعة
القائد دائما يمثل المجموعة في جميع المواقف المتعلقة بعملها، ويحدد دورها وأهميتها وقدرتها وجهودها المبذولة في إنجاز مهام العمل.

المهارة الحادية عشر: التعليم الفعال:
التعليم الفعال وسيلة لزيادة المعرفة والمهارات وتحسين الاتجاهات للمجموعة، ولكى يكون التعليم فعال يجب مراعاة الآتي:
-اختيار وتحديد هدف التعليم.
-تحديد الوسائل التي تساعد المتعلم على الفهم.
-تحديد المهارات المطلوب تعلمها.
-السماح للمتعلم بالمشاركة.
-تقييم العملية .

الحصول على المقالة من هنا مهارات في القيادة

الالتزامات العشر والممارسات الخمس في القيادة

من كتاب:

James M.Kouzes and Barry Posner, the Leadership Challenge, The Leadership Challenge, 4th Edition

قام المؤلفان بدراسة عدد كبير من المدراء وصل عددهم إلى أكثر من مليون ونصف مدير على مستوى القارات الخمس بهدف تحديد عناصر القيادة والمواصفات الموجودة فيها، واستمرت الدراسة 25 عاما وصدر عنها هذا الكتاب.

يتناول الكتاب في ثلاثة عشر فصلا دراسة تفصيلية عن القيادة من حيث مفهومها وفكرتها والخصائص المطلوب توافها في القادة وكيفية صناعة القادمة النموذجيين، وأدوارهم في صناعة الرؤية وتحدى الواقع وتحقيق الاتصال الفعال وكيفية التعامل مع الآخرين وخلق التعاون بينهم.

نعرض من هذا الكتاب أهم النقاط الرئيسة وهى الالتزامات العشر والممارسات الخمس للقيادة .

الالتزامات العشر للقيادة :

1-أظهر صوتك من خلال التعبير عن قيمك ومبادئك.

2-كن قدوة عن طريق ربط الأفعال بالقيم المشتركة

3-ضع رؤية للمستقبل بتخيل الإمكانات والمحفزات العظيمة.

4-اصنع رؤية مشتركة مع الآخرين، بصياغة الطموحات المشتركة

5-اقتنص الفرص، عن طريق إيجاد طرق مبتكرة للتغير والنمو والتحسن.

6-خض التجربة والمخاطرة من خلال التوليد الدائم للمكاسب الصغيرة، والتعلم من الأخطاء

7-أوجد روحا من التعاون، وذلك بإثارة أهداف جماعية، وبناء الثقة.

8-حفز الآخرين بمشاركتهم في السلطة، وإعطائهم حرية التصرف.

9-تعرف على الإسهامات، ووضح التقدير والتقييم للأفراد.

10- احتفل بالقيم والانتصارات، وذلك عن طريق صنع روح الاتحاد.

الممارسات الخمس للقيادة

هناك خمس ممارسات نموذجية عندما يقوم بها القائد فإنه يحقق التميز للمؤسسة وهى:

1-وضع وتحديد نموذج للأداء

القائد النموذجي يعلم أنه للحصول على الالتزام وتحقيق أعلى المعايير يجب أن يكون نموذجا للسلوك الذي يتوقعه الآخرين.

2-إلهام الرؤية المشتركة

الكثير عندما يصف تجربته عن القيادة والنجاح فيها يركز على المستقبل المثير والرائع لمستقبل المؤسسة. والتركيز على الرؤية التي يريد أن يكون عليها في المستقبل. فالقادة النموذجيين يؤمنون بأحلامهم ويثقون في قدراتهم لتحقيق إنجازات غير مسبوقة .

3- تحدي الواقع

القائد لا ينتظر الفرصة ولكن يسعى دائما لصناعتها من خلال تحديه للواقع و لا يمكن للقائد أن يحقق إنجازات بنفس الأشياء العادية.

4-تمكين الآخرين

الأحلام الكبيرة لا تتحول إلى واقع رائع من خلال شخص واحد، فالقيادة جهد جماعي ، والقادة النموذجيين يمكنون الآخرين من التصرف. فهم يعززون التعاون ويبنون الثقة ويمكنون الأخرين من تقديم عمل جيد.

5- تشجيع القلوب

الصعود إلى القمة طويل وشاق، والناس من كثرة العمل يصابون بالإجهاد والإحباط. القائد النموذجي هو من يشجع مرؤوسيه على الاستمرار ويعمل على رفع الروح المعنوية ودفع الأفراد نحو الأمام ، وهذا التشجيع يكون من أشياء كبيرة أو أعمال بسيطة، مثل مكافأة الإنجازات الفردية أو الاحتفال بالنجاحات الجماعية

.

The Ten Commitments of Leadership

1. FIND your voice by clarifying your personal values.

2. SET the example by aligning actions with shared values.

3. ENVISION the future by imagining exciting and ennobling possibilities.

4. ENLIST others in a common vision by appealing to shared aspirations.

5. SEARCH for opportunities by seeking innovative ways to change, grow, and improve.

6. EXPERIMENT and take risks by constantly generating small wins and learning from mistakes.

7. FOSTER collaboration by promoting cooperative goals and building trust.

8. STRENGTHEN others by sharing power and discretion.

9. RECOGNIZE contributions by showing appreciation for individual excellence.

10. CELEBRATE the values and victories by creating a spirit of

community.

THE FIVE PRACTICES OF EXEMPLARY LEADERSHIP

When getting extraordinary things done in organizations, leaders engage in these Five Practices of Exemplary Leadership:

• Model the Way

Titles are granted, but it’s your behavior that wins you respect. As Gayle Hamilton, a director with Pacific Gas & Electric Company said, “I would never ask anyone to do anything I was unwilling to do first.” Exemplary leaders know that if they want to gain commitment and achieve the highest standards, they must be models of the behavior they expect of others. Leaders model the way.

• Inspire a Shared Vision

When people described to us their personal-best leadership experiences, they told of times when they imagined an exciting, highly attractive future for their organization.

They had visions of what the future could be. They had absolute and total personal belief in those dreams, and they were confident in their abilities to make extraordinary things happen. Leaders inspire a shared vision.

• Challenge the Process

Leaders venture out. They don’t sit idly by waiting for fate to smile upon them. Every single personal best leadership case involves some kind of challenge. Not one

leader claimed to have achieved a personal best by keeping things the same. All leaders challenge the process.

• Enable Others to Act

Grand dreams don’t become significant realities through the actions of a single person. Leadership is a team effort. Exemplary leaders enable others to act.

They foster collaboration and build trust. They make it possible for others to do good work.

• Encourage the Heart

The climb to the top is arduous and long. People become exhausted, frustrated, and disenchanted. They’re often tempted to give up. Leaders encourage the heart of their constituents to carry on. Genuine acts of caring uplift the spirits and draw people

forward. Encouragement can come from dramatic gestures or simple actions.

Dick Grote, The PERFORMANCE APPRAISAL QUESTION and ANSWER BOOK: A SURVIVAL GUIDE FOR MANAGERS, 2002.

يجيب الكتاب عن حوالي 140 سؤلا في مجال تقييم الأداء ومساعدة العاملين في هذا المجال لفهم التقييم وإشكالياته وكيفية التعامل معها.
تقييم الأداء عملية صعبة. فعملية تقييم الأداء تشبه إدارة الألعاب الأوليمبية، عدد قليل من الأفراد يحصلون على الفرصة للمشاركة وعدد قليل جدا يحصلون على الألقاب.
ويذكر المؤلف أن الهدف من هذا الكتاب هو أن تكون أنت ومنظمتك من المتميزين وأصحاب الألقاب، السؤال في هذا الكتاب يأتي من مصدرين:
الأول: آلاف الأسئلة التي حصلت عليها من الإدارة التنفيذية والمتخصصين في الموارد البشرية والمديرين والأفراد من خلال ممارسة الاستشارات لمساعدة الشركات في وضع نظم جديدة لتقييم الأداء ومن السيمينارات الإدارية التي شاركت فيها لمساعدة المديرين على تعظيم كفاءة النظم الموجودة.
الثاني: أسئلة جاءت من مئات المدراء من خلال الإيميل أرسلت لى وللزملاء والأصدقاء حول تقييم الأداء.
يبدأ هذا الكتاب بإطار عام في الفصل الأول عن مفهوم تقييم الأداء وما هى الدوافع والأهداف وراء اهتمام المؤسسات بهذا الموضوع.
الفصل الثاني وحتى الخامس : يركز على مراحل فعالية نظم إدارة الأداء وهى تخطيط الأداء والتنفيذ والتقييم والمراجعة.
والفصل السادس: يركز على أشكال تقييم الأداء وأفضل هذه الأشكال وكيفية صياغتها. ويؤكد على أننا يجب أن نعلم أن تقييم الأداء ليس نموذجا ولكنه نظام.
الفصل السابع: يوضح أعمال مراحل تقييم الأداء. ويركز على قضيتين أساسيتين الأولى: كيفية تحديد المواهب الإنسانية ، والثاني كيفية حل مشاكل الأفراد عندما تظهر.
الفصل الأخير: وهو أقصر فصل يركز على سؤال واحد ولكنه أهم سؤال ويستحق الفصل كاملا وهو هل تقييم الأداء فعلا عملية مهمة؟

مجلة أفاق العلم 

الرابط

http://www.sci-prospects.com/last.html

http://www.sci-prospects.com/issues/SciProspects_feb-mar12.pdf

مختارات لروابط من الفيس بوك بها معلومات ثقافية في مختلف الموضوعات< p>http://www.facebook.com/photo.php?fbid=462268113793122&set=a.282338995119369.74550.281864751833460&type=1&ref=nf

http://www.facebook.com/photo.php?fbid=425349094173924&set=a.180428128666023.39999.180372162004953&type=1&ref=nf

http://www.facebook.com/photo.php?fbid=338462826229198&set=a.302889676453180.70877.265380396870775&type=1&ref=nf

http://www.facebook.com/photo.php?fbid=400016266724910&set=a.150791228314083.31005.150333668359839&type=1&ref=nf

تصميم نظم التدريب ومواصفات المدرب المتميز ع 3-2010

مقالة عن ضغوط العمل 

أفضل طريقة للتغيير د.سعد بحيري

التغيير بحاجة الى مبادرة وتحركات فردية وجماعية ممن يسعون اليه يقول الله عز وجل «اِنَّ اللّهَ لاَ يُغَيِّرُ مَا بِقَوْمٍ حَتَّى يُغَيِّرُواْ مَا بِأَنْفُسِهِمْ وَاِذَا أَرَادَ اللّهُ بِقَوْمٍ سُوءًا فَلاَ مَرَدَّ لَهُ وَمَا لَهُم مِّن دُونِهِ مِن وَالٍ». وأفضل الطرق للتغيير وحل المشكلات والتغلب على العقبات التي يواجهها الفرد والمجتمع هي البدء في معالجة الأمور ولو بخطوات صغيرة فالشجرة في البدء كانت بذرة وطريق الألف ميل يبدأ بخطوة. والتعاون في حل مشكلة ما – ولو على نطاق ضيق كالشارع أو القرية أو الحي – يمكن أن يسهم في رقي المجتمع ونهضة الدولة والأمة. والكثير من المبادرات الفردية التي كتب لها النجاح تحولت الى مؤسسات استفاد من خدماتها الملايين من الناس ومن الأمثلة على ذلك المبادرة التي قام بها أستاذ الاقتصاد البنغالي محمد يونس وهي تأسيس بنك للفقراء من أجل مساعدتهم وانتشالهم من براثن الفقر والجوع والرجل لم يبدأ في تحقيق حلمه ومشروعه بالملايين والمليارات وانما بدأه بـ 27 دولاراً فقط أما الآن فحجم القروض الصغيرة التي يقدمها بنك جرامين الذي أسسه عام 1976 تبلغ حوالي 5,7 مليار دولار. وهذه الفكرة البسيطة تحولت من المحلية الى العالمية فقد استطاعت مؤسسة جرامين التابعة للبنك أن تكون شبكة عالمية وأن تقدم العون لنحو 11 مليون من الفقراء في أنحاء كثيرة من العالم ولذلك استحق محمد يونس وبنك الفقراء الذي أسسه أن ينالا جائزة نوبل عام 2006. ومن أسباب نهوض الغرب والدول المتقدمة في العالم المبادرات الفردية والجماعية والاهتمام بالعمل التطوعي وبالجمعيات الأهلية والمنظمات غير الربحية فهذه المؤسسات لها دورها في تنمية المجتمعات والنهوض بها. فالولايات المتحدة يوجد بها أكثر من مليون ونصف مليون مؤسسة غير ربحية وفي فرنسا 600 ألف مؤسسة ويوجد في اسرائيل حوالي 30 ألف مؤسسة غير ربحية. والمؤسسات غير الربحية يمكنها تحقيق نجاحات كبيرة في مجال التعليم والتدريب وفي مجال التأهيل والتشغيل. ومن خلال هذه المؤسسات يمكن لأفراد المجتمع والشباب منهم بصفة خاصة الاسهام في نهضة المجتمعات التي يعيشون فيها. ومن فوائد العمل الجماعي والتطوعي ترسيخ مفهوم المشاركة والمسؤولية والقضاء على السلبية والاتكالية فالحكومات لن تصنع شيئاً والجميع يعرفون العقبات التي تمنعها من تحسين أوضاع الجماهير ومنها الاستبداد واستئثار البعض بالسلطة والثروة والبيروقراطية والروتين والفساد المنتشر في الدوائر الحكومية ونهب المال العام. والمجالات التي يمكن أن تُسهم فيها المبادرات الفردية والجماعية لا حصر لها ومن هذه المجالات : • المجال التعليمي ومحاربة الأمية وذلك بعد فشل الحكومات في القضاء عليها ووجود أكثر من 70 مليون أمي في العالم العربي. • ومنها التدريب والتأهيل وخلق فرص عمل للشباب والفتيات وللقادرين على العمل. ومنها القضاء على المظاهر السلبية في المجتمع ومنها محاربة آفة التدخين المنتشرة في المجتمعات العربية والإسلامية وبجهود هذه الجمعيات والمنظمات يمكن خفض نسبة المدخنين الى أقل نسبة ممكنة. • ومنها مجال النظافة العامة والمحافظة على البيئة من التلوث والكثير من الحكومات في العالم العربي فشلت حتى في ادارة مرفق النظافة واستعانت بعضها بشركات أجنبية للتولى ادارة هذا القطاع الذي يمثل ثروة في الدول المتقدمة التي تستفيد من القمامة والمخلفات في الحصول على مواد أولية رخيصة والحصول على الطاقة وعلى الأسمدة وغيرها. • ومن المجالات التي يمكن أن تسهم فيها هذه الجمعيات والمنظمات التوعية والتثقيف الصحي والمجتمعات العربية والإسلامية بحاجة ماسة الى هذه التوعية لأن الكثير من الأمراض المنتشرة في هذه المجتمعات تحدث نتيجة غياب الوعي الصحي. ومن هذه المجالات الحد من الحوادث المرورية التي توقع آلاف القتلى والمصابين سنوياً وتكبد الاقتصاديات الوطنية في الدول العربية خسائر فادحة.

العلم بالتعلم
دكتور سعد صادق البحيري

: طبيعة الإسلام تفرض على الأمة التي تعتنقه أن تكون أمة متعلمة ترتفع فيها نسبة المثقفين.وتهبط أو تنعدم نسبة الجاهلين.  ذلك لأان حقائق هذا الدين تستخرج من كتاب حكيم ومن سنة واعية وسبيل استخراجها لا يتوقف على القراءة المجردة بل لابد من أمة تتوافر فيها الأفهام الذكية والآداب الكريمة..فإذا قلت هذه العناصر فى بيئة ما اضمحل أمر الإسلام وذبلت أغصانه كما تبلى الشجرة الباسقة فى أرض ذهب خصبها وجف ماؤها. والعلم هو الطريق المؤدي إلى كل خير ، والنجاة من كل شر ، والجهل إنما يقود إلى سخط الله وعذابه  قال تعالى ((وَقَالُوا لَوْ كُنَّا نَسْمَعُ أَوْ نَعْقِلُ مَا كُنَّا فِي أَصْحَابِ السَّعِيرِ(10) الملك )). ويقول فيمن طمست مشاعرهم وماتت مواهبهم واستغلقت آذانهم ((وَمَثَلُ الَّذِينَ كَفَرُوا كَمَثَلِ الَّذِي يَنْعِقُ بِمَا لَا يَسْمَعُ إِلَّا دُعَاءً وَنِدَاءً صُمٌّ بُكْمٌ عُمْيٌ فَهُمْ لَا يَعْقِلُونَ(171) البقرة )). وقد حض ديننا الكريم – الإسلام – على العلم فأول ما نزل على النبي الأمي قوله تعالى ((اقْرَأْ بِاسْمِ رَبِّكَ الَّذِي خَلَقَ(1)خَلَقَ الْإِنسَانَ مِنْ عَلَقٍ(2)اقْرَأْ وَرَبُّكَ الْأَكْرَمُ(3)الَّذِي عَلَّمَ بِالْقَلَمِ(4)عَلَّمَ الْإِنسَانَ مَا لَمْ يَعْلَمْ(5) – العلق )). وقد سما الله عز وجل بدرجات العلماء حتى قرنهم بنفسه وبالملائكة في الشهادة بالوحدانية والإقرار بعدالته قال تعالى ((شَهِدَ اللَّهُ أَنَّهُ لَا إِلَهَ إِلَّا هُوَ وَالْمَلَائِكَةُ وَأُوْلُوا الْعِلْمِ قَائِمًا بِالْقِسْطِ لَا إِلَهَ إِلَّا هُوَ الْعَزِيزُ الْحَكِيمُ(18) – آل عمران )). لذلك أعز الله العلماء بكرامته وفضله قال رسول الله صلى الله عليه وسلم (( يقول الله عز وجل يوم القيامة، إذا قعد على كرسيه للفصل بين العباد: إني لم أجعل علمي وحلمي فيكم إلا وأنا أريد أن أغفر لكم على ما كان فيكم ولا أبالي )). إن المعرفة الجيدة أسبق عند الله من العمل المضطرب، فعن أَبِي ذَرٍّ قَال، َ قَالَ لِي رَسُولُ اللَّهِ صَلَّى اللَّهم عَلَيْهِ وَسَلَّمَ يَا أَبَا ذَرٍّ لَأَنْ تَغْدُوَ فَتَعَلَّمَ آيَةً مِنْ كِتَابِ اللَّهِ خَيْرٌ لَكَ مِنْ أَنْ تُصَلِّيَ مِائَةَ رَكْعَةٍ وَلَأَنْ تَغْدُوَ فَتَعَلَّمَ بَابًا مِنَ الْعِلْمِ عُمِلَ بِهِ أَوْ لَمْ يُعْمَلْ خَيْرٌ لَكَ مِنْ أَنْ تُصَلِّيَ أَلْفَ رَكْعَةٍ * – ابن ماجة رقم 215 )). والسبب في فضل العمل القليل مع العلم على العمل الكثير بدون علم هو أن عبادة الجهّال قليلة النفع، فهم يضرون أنفسهم من حيث يريدون نفعها، وهم يستمسكون بالدين استمساكاً شديداً، ويتعصبون له تعصباً ظاهراً، فلو قل عملهم كثر ما يصحبه من سداد وبصيرة لذلك ((عَنِ ابْنِ عَبَّاسٍ قَالَ قَالَ رَسُولُ اللَّهِ صَلَّى اللَّهم عَلَيْهِ وَسَلَّمَ فَقِيهٌ أَشَدُّ عَلَى الشَّيْطَانِ مِنْ أَلْفِ عَابِدٍ *- الترمذي رقم 2605 )).وفي الحديث ((عَنْ أَبِي أُمَامَةَ البالي قَالَ ذُكِرَ لِرَسُولِ اللَّهِ صَلَّى اللَّهم عَلَيْهِ وَسَلَّمَ رَجُلَانِ أَحَدُهُمَا عَابِدٌ وَالْآخَرُ عَالِمٌ فَقَالَ رَسُولُ اللَّهِ صَلَّى اللَّهم عَلَيْهِ وَسَلَّمَ فَضْلُ الْعَالِمِ عَلَى الْعَابِدِ كَفَضْلِي عَلَى أَدْنَاكُمْ ثُمَّ قَالَ رَسُولُ اللَّهِ صَلَّى اللَّهم عَلَيْهِ وَسَلَّمَ إِنَّ اللَّهَ وَمَلَائِكَتَهُ وَأَهْلَ السَّمَوَاتِ وَالْأَرَضِينَ حَتَّى النَّمْلَةَ فِي جُحْرِهَا وَحَتَّى الْحُوتَ لَيُصَلُّونَ عَلَى مُعَلِّمِ النَّاسِ الْخَيْرَ قَالَ * – الترمذي رقم 2609 )). ولما كان ضيق الأفق لا يدع للإيمان امتداداً، ولا للإحسان منفذاً، قال الله عز وجل ((وَتِلْكَ الْأَمْثَالُ نَضْرِبُهَا لِلنَّاسِ وَمَا يَعْقِلُهَا إِلَّا الْعَالِمُونَ(43) العنكبوت. والعلم والبصيرة هما الدافعان إلى كل خير، قال تعالى ((أَمَّنْ هُوَ قَانِتٌ آنَاءَ اللَّيْلِ سَاجِدًا وَقَائِمًا يَحْذَرُ الْآخِرَةَ وَيَرْجُو رَحْمَةَ رَبِّهِ قُلْ هَلْ يَسْتَوِي الَّذِينَ يَعْلَمُونَ وَالَّذِينَ لَا يَعْلَمُونَ إِنَّمَا يَتَذَكَّرُ أُوْلُوا الْأَلْبَابِ(9) – الزمر. والعلم الذي يقبل عليه المسلم، ليس علماً معيناً محدوداً ببداية ونهاية، فكل ما يوسع أفق الإنسان ويزيح السدود أمام العقل النهم إلى المزيد من العرفان، وكل ما يتيح له السيادة في العالم، والتحكم في قواه، والإفادة من ذخائره المكنونة وقد قال الرسول الكريم في طلب العلم ((عَنْ أَبِي هُرَيْرَةَ قَالَ قَالَ رَسُولُ اللَّهِ صَلَّى اللَّهم عَلَيْهِ وَسَلَّمَ مَنْ نَفَّسَ عَنْ مُؤْمِنٍ كُرْبَةً مِنْ كُرَبِ الدُّنْيَا نَفَّسَ اللَّهُ عَنْهُ كُرْبَةً مِنْ كُرَبِ يَوْمِ الْقِيَامَةِ وَمَنْ يَسَّرَ عَلَى مُعْسِرٍ يَسَّرَ اللَّهُ عَلَيْهِ فِي الدُّنْيَا وَالْآخِرَةِ وَمَنْ سَتَرَ مُسْلِمًا سَتَرَهُ اللَّهُ فِي الدُّنْيَا وَالْآخِرَةِ وَاللَّهُ فِي عَوْنِ الْعَبْدِ مَا كَانَ الْعَبْدُ فِي عَوْنِ أَخِيهِ وَمَنْ سَلَكَ طَرِيقًا يَلْتَمِسُ فِيهِ عِلْمًا سَهَّلَ اللَّهُ لَهُ بِهِ طَرِيقًا إِلَى الْجَنَّةِ وَمَا اجْتَمَعَ قَوْمٌ فِي بَيْتٍ مِنْ بُيُوتِ اللَّهِ يَتْلُونَ كِتَابَ اللَّهِ وَيَتَدَارَسُونَهُ بَيْنَهُمْ إِلَّا نَزَلَتْ عَلَيْهِمُ السَّكِينَةُ وَغَشِيَتْهُمُ الرَّحْمَةُ وَحَفَّتْهُمُ الْمَلَائِكَةُ وَذَكَرَهُمُ اللَّهُ فِيمَنْ عِنْدَهُ وَمَنْ بَطَّأَ بِهِ عَمَلُهُ لَمْ يُسْرِعْ بِهِ نسبه * – مسلم رقم 4867 )).وقال المعصوم صلى الله عليه وسلم ((عن عبد الله بْنَ مَسْعُودٍ قَالَ قَالَ النَّبِيُّ صَلَّى اللَّهم عَلَيْهِ وَسَلَّمَ لَا حَسَدَ إِلَّا فِي اثْنَتَيْنِ رَجُلٌ آتَاهُ اللَّهُ مَالًا فَسُلِّطَ عَلَى هَلَكَتِهِ فِي الْحَقِّ وَرَجُلٌ آتَاهُ اللَّهُ الْحِكْمَةَ فَهُوَ يَقْضِي بِهَا وَيُعَلِّمُهَا *- البخاري رقم 71 )). والمشهود من كل ماسبق ذكره أن ديننا الحنيف لا يوجهنا لفرع معين من العلوم فكل ما ينفع الشخص المسلم وينفع المجتمع المسلم، ويقوي شوكته، ويجعله رائداً بين الأمم لا في ذيل الأمم، هو العلم المقصود. وحسبنا القرآن الكريم، حيث وضح لنا أن العلماء ليسوا فقط علماء الدين ولكن أيضاً من يتأمل النبات والحيوان وشئون الطبيعة الأخري ودراستها يقول العليم الحكيم ((أَلَمْ تَرَى أَنَّ اللَّهَ أَنْزَلَ مِنْ السَّمَاءِ مَاءً فَأَخْرَجْنَا بِهِ ثَمَرَاتٍ مُخْتَلِفًا أَلْوَانُهَا وَمِنْ الْجِبَالِ جُدَدٌ بِيضٌ وَحُمْرٌ مُخْتَلِفٌ أَلْوَانُهَا وَغَرَابِيبُ سُودٌ(27) وَمِنْ النَّاسِ وَالدَّوَابِّ وَالْأَنْعَامِ مُخْتَلِفٌ أَلْوَانُهُ كَذَلِكَ إِنَّمَا يَخْشَى اللَّهَ مِنْ عِبَادِهِ الْعُلَمَاءُ إِنَّ اللَّهَ عَزِيزٌ غَفُورٌ(28) – فاطر )). وعلاوة علي ما سبق من صفات العاملين في المنشآت فإنه يجب علي المدير أن يلتزم بالآداب التالية: 1- تقديم طهارة النفس عن رذائل الأخلاق ومذموم الأوصاف إذ العلم عبادة القلب وصلاة السر وقربة الباطن إلى الله تعالى؛ وكما لا تصح الصلاة التي هي وظيفة الجوارح الظاهرة إلا بتطهير الظاهر عن الأحداث والأخباث فكذلك لا تصح عبادة الباطن وعمارة القلب بالعلم إلا بعد طهارته عن خبائث الأخلاق وأنجاس الأوصاف. 2- أن لا يتكبر على الناس ويستمع لنصحهم فالعين لا تري نفسها فعندهم ما ليس عندك واحرص علي اكتساب خيراتهم، فالحكمة ضالة المؤمن يغتنمها حيث يظفر بها ويتقلد المنة لمن ساقها إليه كائنا من كان.  فلا ينال العلم إلا بالتواضع وإلقاء السمع قال الله تعالى {إِنَّ فِي ذَلِكَ لَذِكْرَى لِمَنْ كَانَ لَهُ قَلْبٌ أَوْ أَلْقَى السَّمْعَ وَهُوَ شَهِيدٌ} [ق:37] ومعنى كونه ذا قلب أن يكون قابلا للعلم فهماً، ثم لا تعينه القدرة على الفهم حتى يلقي السمع وهو شهيد، حاضر القلب ليستقبل كل ما ألقي إليه بحسن الإِصغاء والضراعة والشكر والفرح وقبول المنّة. 3- أن لا يدع علماً من العلوم المحمودة ولا نوعاً من أنواعه إلا وينظر فيه نظراً يطّلع به على مقصده وغايته، ثم إن ساعده العمر طلب التبحّر فيه وإلا اشتغل بالأهم منه واستوفاه، فإن العلوم متعاونة وبعضها مرتبط ببعض. 4- أن لا يخوض في كل فنون العلم دفعة بل يراعي الترتيب ويبتدئ بالأهم. فإن العمر إذا كان لا يتسع لجميع العلوم غالباً فالحزم أن يأخذ من كل شيء أحسنه، وعلى الجملة فأشرف العلوم وغايتها معرفة الله عز وجل وهو بحر لا يدرك منتهى غوره، وأقصى درجات البشر فيه رتبة الأنبياء ثم الأولياء ثم الذين يلونهم. 5- أن لا يخوض في فن حتى يستوفى الفن الذي قبله؛ فإن العلوم مرتبة ترتيباً ضرورياً وبعضها طريق إلى بعض، والموفق من راعى ذلك الترتيب والتدريج. وليكن قصده في كل علم يتحراه الترقي إلى ما هو فوقه. 6- أن يكون قصده في الحال تحلية باطنه وتجميله بالفضيلة وفي المآل القرب من الله سبحانه والترقي إلى جوار الملأ الأعلى من الملائكة والمقربين، ولا يقصد به الرياسة والمال والجاه ومماراة السفهاء ومباهاة الأقران، ومع هذا فلا ينبغي له أن ينظر بعين الحقارة إلى سائر العلوم.

إستراتيجية الموارد البشرية

الأستاذ/ محمد عبدالقادر

تعتبر الموارد  البشرية محورا رئيسيا في نجاح المؤسسة والنهوض بها نحو تحقيق أهدافها ، من هذا المنطلق تتناول هذه المقالة الإستراتيجة الخاصة بإدارة الموارد البشرية  ودورها في تطوير العمل.

 ————————————

دراسة استراتيجيات الموارد البشرية -محمد عبدالقادر مجلة دراسات امنية

 —————————————-