العقل القيادي

كيف تساعد مبادئ العقل  “ايمانويل كانت” الفلسفية على اتخاذ قرارات إدارية فعالة

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

عضو هيئة تدريس (منتدب) كلية التجارة والأعمال- جامعة لوسيل

drabdo68@yahoo.com

في ظل تعقيدات العمل المؤسسي المتسارعة، حيث تتداخل الاعتبارات القيمية مع آليات اتخاذ القرار، لم تعد الأساليب الإدارية التقليدية وحدها قادرة على صياغة قيادة لها رؤية مستنيرة  وفعالة. هذا الواقع يدفع إلى استحضار الفلسفة بوصفها منهجا عمليا للتفكير واتخاذ القرار، لا مجرد نظريات مجردة. وفي هذا السياق، تكتسب مبادئ الفيلسوف الألماني (إيمانويل كانت)، والمتمركزة حول العقل الأخلاقي، أهمية استثنائية لقادة اليوم. فقد طرح كانت ثلاث مبادئ  تصلح إطارا مرجعيا للقيادة الواعية: “فكر بذاتك  (الاستقلالية الفكرية)، و“فكر بمنظور الآخرين  (التعاطف والشمولية)، و فكر بتناغم مع مبادئك (الالتزام الأخلاقي). تقدم هذه المبادئ رؤية متكاملة لصناعة قرارات متوازنة، تجمع بين الحكمة والإنسانية، وهو ما سنستعرضه عبر تحليلها في سياق البيئة الإدارية المعاصرة.

المبدأ الأول:  فكر بنفسك – التحرر من التلقين الإداري

يعني هذا المبدأ أن المدير لا ينبغي أن يكون تابعا لأفكار سابقة أو مقلدا لقرارات من سبقوه فقط، بل يجب أن يكون مفكرا مستقلا. في الإدارة، كثيرا ما يمارس المدير النسخ  الإداري  ويقصد به  اتباع  نماذج جاهزة أو أساليب مألوفة دون نقد أو تحليل. على سبيل المثال  شركة تواجه انخفاضا في الإنتاجية، قد يقترح البعض اعتماد سياسة تقليدية بالضغط على الموظفين وزيادة ساعات العمل. والقائد الذي يفكر بنفسه، سيتساءل: هل هذا هو الحل الفعلي؟ أم أن هناك عوامل أعمق تتعلق بالثقافة التنظيمية أو ضعف التحفيز؟. و التفكير المستقل يجعله يبحث عن جذور المشكلة، لا عن حلول سطحية.

 المبدأ الثاني:  فكر من مكان الآخرين – التقمص الإداري والتفكير التشاركي

هذا هو مبدأ “العقل العام”، الذي يدعو فيه (كانت)  إلى التفكير كما لو كنت في مكان غيرك. وفي الإدارة يرتبط هذا بما يعرف اليوم بالذكاء العاطفي والتعاطف القيادي.
ولتوضيح هذا المبدأ افترض أنه  أثناء إعداد خطة إعادة هيكلة قد  يتضح أنها تؤدي إلى تقليص بعض الوظائف، وعلى المدير ألا ينظر فقط إلى الأرقام، بل أن يضع نفسه مكان الموظفين المتأثرين. كيف ستستقبل القرارات؟ ما الرسالة التي سترسلها؟ كيف يمكن تقليل الأثر السلبي لهذا القرار؟ هذا التفكير يخلق حلولا أكثر توازنا وإنسانية، مثل توفير تدريبات انتقالية أو بدائل داخلية مثل إعادة التدريب وتغيير الوظيفة.

المبدأ الثالث: فكر بما يتسق مع ذاتك – الانسجام الأخلاقي والإداري

هذا المبدأ يهتم  بالاتساق بين الفعل والمبدأ، أي أن التصرف يكون  وفق مبادئ يمكن تعميمها عالميا. في عالم الإدارة، حيث الإغراءات كبيرة، يواجه المدير تحديات أخلاقية تتطلب منه أن يسأل نفسه: هل هذا القرار يتماشى مع قيمي ومبادئي؟ وهل يمكنني الدفاع عنه أمام الفريق والمجتمع؟. مثلا مدير مشروع يتلقى عرضا لإنهاء العمل قبل الوقت مقابل تجاهل بعض معايير الجودة. قد يبدو العرض مغريا، لكن التفكير بما يتسق مع الذات يدفع القائد لرفض ذلك حفاظا على المبدأ، لأن الجودة والشفافية جزء من هوية المؤسسة.

مما سبق ومن خلال المبادئ الثلاثة  يتضح أن دمجها في العمل الإداري لا يعني تعقيد القرارات، بل تهذيبها. هو دعوة إلى عقل إداري ناضج، لا يكتفي بإدارة المهام، بل يقود الضمائر ويؤسس لثقافة قائمة على النقد، والتعاطف، والاتساق.

المقالة هنا:  العقل القيادي ومبادىء كانت

تأثير الذكاء الاصطناعي  على اتخاذ القرارات الاستراتيجية  في ظل العالم الرقمي

دكتور

عبدالرحيم محمد

استشاري التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

عضو هيئة تدريس (منتدب) كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

يؤثر التطور الرقمي  بشكل هائل على استراتيجيات الشركات، ويزاد هذا التأثير بدرجة كبير في ظل انتشار الذكاء الاصطناعي مما يساعد المديرون في اتخاذ قرارات تتمتع بدرجة عالية من الثقة و تمكنهم من الاستمرار في تطوير الأعمال والنهوض بالشركة. وتعتمد قيادات المؤسسات الآن بشكل كبير على الذكاء الاصطناعي  في اتخاذ القرارات ، حيث ساهم الذكاء الاصطناعي  في تحليل البيانات الضخمة  وزيادة قدرة المدراء على التنبؤ بتبعات القرار في  المستقبل. لهذا زاد  الاهتمام بشكل كبير على دور الذكاء الاصطناعي  في صناعة القرارات  مما يساهم في ترشيد القرارات.

يقوم الذكاء الاصطناعي بدورا مهما في  رسم صورة مستقبلية أكثر وضوحا  في ظل البيانات الكثيرة والبيئة المعقدة ، لما يتميز به من تقنيات تساهم في تحليل البيانات واستشراف المستقيل وبالتالي ينعكس ذلك على اتخاذ القرار.  وأهم ما يميز الذكاء الاصطناعي في صناعة القرارات الاستراتيجية  هي القدرة الكبيرة على تحليل البيانات  التي تساعد قادة المؤسسة في  تحديد التوجهات المستقبلية  والمعوقات التي يمكن أن تواجه تنفيذ المستقبل والتي لا يمكن معرفتها أو التنبؤ بها بالطرق التقليدية.

من أهم المزايا التي يحققها الذكاء الاصطناعي   القدرة على التحليل الدقيق البيانات الهائلة  وبسرعة عالية ودقة كبيرة مما يساعد المؤسسات في  تحديد الاتجاهات  والعلاقات  واكتشاف العلاقات بينها.   يساهم الذكاء الاصطناعي في بناء نماذج للتنبؤ  والمحاكاة   لمعرفة التحديات التي تواجهها وبالتالي اختيار القرار المناسب. كما يساعد المؤسسة في التركيز على التفكير الاستراتيجي لزيادة كفاءة القرار، كما أن الذكاء الاصطناعي يعمل على اتخاذ القرارات التي تساهم في الوصول إلى ميزة تنافسية  حيث يساهم في اقتناص الفرص والحد من المخاطر .

وحتى تستطيع المؤسسات الاستفادة من الذكاء الاصطناعي في اتخاذ القرارات، يجب عليها  استخدام الأدوات والنظم التي تمكنها من  جمع البيانات وتخزينها وتوثيقها  بدقة عالية حتى تتمكن من تحليلها  واستخدامها في اتخاذ القرار في المستقبل.  يجب على المؤسسات الاستثمار في تقنيات الذكاء الاصطناعي والتدريب  على استخدامها حتى  يكون لديها  فريق  متخصص من الخبراء في مجال الذكاء الاصطناعي لديهم القدرة على  تحليل البيانات والوصول إلى النتائج المطلوبة.

يتضح مما سبق أن الذكاء الاصطناعي يلعب دورا مهما في صناعة القرارات  الاستراتيجية في ظل العالم الرقمي، ولكن من الضرورة العلم بأنه أداة مكملة لدعم الذكاء البشري  في صناعة واتخاذ القرار ، كما ان  الثقافة التنظيمية  والقيم المؤسسية  والتي من الصعب أن تتوافر في الذكاء الاصطناعي بدرجة عالية ، فالدمج بين الذكاء الاصطناعي وخبرة العنصر البشري  تؤدي إلى قرارات أكثر تأثيرا. وهذا يتطلب  التركيز على  تعليم فلسفة القدرة على تحليل المخرجات والنتائج  وعدم التركيز بشكل كبير وتفصيلي على الوصول إلى النتائج طالما  أن هناك تكنولوجيا قادرة على تحقيق ذلك، ولكن التركيز على قراءة وتفسير هذه النتائج.

المقالة من هنا تأثير الذكاء الاصطناعي على اتخاذ القرارات الاستراتيجية في ظل العالم الرقمي

قراءة في مقالة حول  إدارة التغيير الرشيق

Melanie Frank , director of Agile change Management Limited

دكتور عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

drabdo68@yahoo.com

اكتسب مصطلح إدارة التغيير الرشيق   اهتماما  حول العالم  منذ عام 2014 ، حيث صدر كتبا للكاتبة Melanie Frank  يحمل هذا العنوان  يحدد  منهجًا لإدارة مبادرات التغيير التحويلي باستخدام الكثير من الأفكار و المنهجيات الجديدة.

كلمة  Agile  تعني  أشياء مختلفة لأفراد مختلفين ، ويتم تفسير هذه الكلمة  على انها    آلية لتنفيذ التغيير بشكل أسرع  بهدف إيصال الأفكار إلى السوق قبل المنافسين، كما يُنظر إليها على أنها ميزة تنافسية وذات أهمية استراتيجية. كما  ينظر إليها أيضا على انها مجموعة عمليات  لإحداث تغيير في ثقافة المنظمة.

وتحظي الأساليب الرشيقة بأهمية كبيرة نظرا لظروف عدم التأكد  في البيئة التي تعمل بها المنظمات، لأن ه من الصعب توافر اليقين في عملية التخطيط  الكامل لأي مبادرة من البداية، وإدارة تلك الخطة على مدى عدة سنوات لم يعد مناسبًا. وبالتالي  من الأفضل أن تبدأ بفكرة عن قدرتك على تحقيق الفكرة  ولكن تظل مرناً فيما يتعلق بكيفية تحولها إلى حقيقة. وبهذه الطريقة يمكن الاستجابة للتحولات والتغيرات في الأسواق ومتطلبات العملاء والموردين والابتكارات في الأنظمة واستخدام البيانات.

تعتقد الكاتبة  أن تبني نهج Agile قد نما بشكل كبير لأنه يمثل إجابة منطقية لعدم اليقين. فهى ترى ان تبدأ صغيرا ، ولا تخطط لكل شيء في وقت واحد وتوقع التغييرات.  وهذا يتطلب في ظل ظروف عدم التأكد  عدم تخصيص كل الموارد  لحل قد لا يكون هو الإجابة الصحيحة. من الأفضل إنشاء جزء من الحل وتجربته والحصول على ردود الفعل  من المتأثرين حول مدى فعاليته قبل تحديد عنصر الحل الشامل الذي يجب تقديمه بعد ذلك.

ما هي إدارة التغيير السريع؟ ، تهتم الأساليب الرشيقة بالتسليم التكراري ، من خلال  التسليم مبكرا في دورة الحياة لإنشاء عائد على الاستثمار في أقرب وقت ممكن. يساعد هذا العائد المبكر على الاستثمار في تمويل المزيد من عمليات التسليم التي تتم بشكل متكرر طوال فترة مبادرة التغيير.

وترى ان التغيير في النظم التقليدية يأتي بعد مجهود كبير  من العمل ، ويتم عمل التغيير مرة واحدة. ومع ذلك ، قد يكون التغيير كبيرا ويحتاج إلى الكثير من التوضيح ، مع العديد من التعديلات والابتكارات للعمل كالمعتاد. اما في نهج Agile ، يكون التغيير متكررا ، لذلك ، يفترض أن كل تغيير لا يؤدي إلا إلى قدر ضئيل من التغيير في العمل كالمعتاد. ومع ذلك ، هناك حاجة للقدرة على إدارة موجات التغيير المتعددة.

إن تكرار التغيير الناتج عن طريق   Agile  يركز على   تسريع أنشطة إدارة التغيير التقليدية . بشكل أساسي ، ويجب ان تكون هناك موجات صغيرة من التغيير تعمل  لتحقيق التغيير في العمل  و لا يمكن تحقيق موجات التغيير الصغيرة هذه إلا إذا كان لدى المنظمة نهج مطور جيدا لقيادة موظفيها من خلال التغيير. وتشكل كل موجة من موجات التغيير المصغرة هذه،  العناصر الأساسية لعملية التغيير اللازمة لدعم الناس من خلال التغيير. كما هو موضح في هذا الرسم التالي ، فهي مترابطة ، حيث يساهم كل منها في التبني الناجح لطرق العمل الجديدة

النطاق Scope  : يركز على توضيح ما الذي  سيتغير وما الذي  لن يتغير نتيجة لتسليمات المشروع. وما هي التغييرات التي سيتعين إجراؤها ، لذلك من المهم أن يكون هناك الكثير من مشاركة المعلومات في إدارة التغيير بين المسؤولين عن تسليم المشروع والمسؤولين عن إنشاء طرق جديدة

تحليل أصحاب المصلحة وتقييم الأثر: وهذه تتطلب  تحديد من يجب عليه تغيير طرق عمله استجابة للتغييرات الملموسة التي يتم تقديمها وإجراء تقييم الأثر الذي يفحص العمليات والمعايير والمقاييس والبيانات التي يجب أن تتغير نتيجة لذلك.

رسالة التغيير :  تركز على طرح أسئلة أساسية حول ما يحتاج العملاء أو الموردين إلى معرفته بشأن هذا التغيير واتخاذ قرار بشأن الرسائل الأساسية حول التغيير الذي يجب تقديمه للموظفين.

خطة التغيير: هي تحديد جميع أنشطة التغيير التي تمكن المتأثرين  بالتغيير من المشاركة في التغيير.

التوجيه والتدريب: توجيه وتدريب الأفراد عند انتقالهم لطرق العمل الجديدة.

جاهزية التقييم  : للتحقق من اكتمال جميع الاستعدادات

تبسيط أنشطة إدارة التغيير: في بيئة Agile ، من المفيد “أتمتة” هذه الأنشطة. وجعلها سهلة الفهم وسهلة التنفيذ قدر الإمكان، بحيث يمكن تنفيذها بسرعة. ولتحقيق السرعة في التغيير فإن هذا يتطلب   قائمة تحقق   checklist   للتأكد من نطاق التغييرات التي يجب أن تحدث في العمل، على سبيل المثال:

• هل نقوم بتغيير المدخلات في أي من عمليات المنظمة؟
• هل نحن بحاجة إلى تغيير العمليات التشغيلية؟
• هل نحن بحاجة إلى تغيير عمليات الصيانة لدينا؟

المقالة هنا قراءة في مقالة حول إدارة التغيير السريع

القائد بين الإنسانية والمهنية

” شعرة معاوية في القيادة”

دكتور

عبدالرحيم محمد

استشاري التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الإدارة العامة المساعد –  كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

مما لاشك فيه ان القيادة تلعب دورا أساسيا ومحوريا في إدارة المنظمة وتوجيهها الاتجاه الصحيح لتحقيق رؤيتها ورسالتها من خلال مجموعة من القيم والأهداف  استراتيجية. فالقيادة هي  القدرة على التأثير في الناس وتوجيههم نحو الهدف.  وبمراجعة تاريخ المنظمات الناجحة   نجد أن القيادة هي التي جعلتها  على ما هي فيه الان ، على سبيل المثال شركات مثل  أبل ومايكروسوفت  وغيرها من الشركات الكبيرة،  لعبت القيادة  فيها دورا رئيسيا في وصولها إلى مكانتها العالمية.  وكذلك الحال في المؤسسات الحكومية المتطورة عالميا كانت القيادة هي صاحبة السبق والمبادرة في تطويرها، والدول التي نجحت او تعمل في طريق واضح لتحقيق مكانة عالمية ، يتضح ان السبب في ذلك القيادة أيضا.  وهذا لا يعني ان النجاح كله  ينسب إلى هذا القائد ، هذا غير صحيح، لو حاورنا القادة الذين حققوا نجاحات كبيرة سيقولون أننا وصلنا إلى ذلك بما نملكه من موارد مادية استطاعت الموارد البشرية في المنظمة  والتي تتميز بالإبداع والإرادة في الاستفادة من  تلك الموارد  في تحقيق أهداف المنظمة.

 اذا القائد هو الشخص الذي يستطيع أن يفهم الإمكانيات المتاحة لدية ويعمل على تعظيمها  والاستفادة منها في قيادة المنظمة، والقائد الحقيقي هو الذي يركز فقط على نقاط القوة لديه ويحدد نقاط ضعفة ويرتكها للموظفين او الاستشاريين لمساعدته في أداء الأشياء التي هو غير ملم بها، كما أن القائد هو الذي يسند للموظفين المهام التي تتناسب مع مؤهلاتهم وقدراتهم ومهاراتهم.

وحتى يحقق القائد النجاح  فهاك عنصرين مهمين  يجب عليه مراعاتها: العنصر الأول وهو المهنية ، ويقصد بها خبرته وقدرته على التعامل مع مختلف القضايا التي تواجه المنظمة وتجهه الاستراتيجي نحو المستقبل، وكيفية التعامل والاستفادة من الموارد البشرية والمادية لديه لتحقيق رؤية المنظمة.  العنصر الثاني هو الإنسانية  ويقصد بها أسلوب ومهارة التعامل مع جميع العاملين في المنظمة، والمشكلة التي تواجه قائد المؤسسة هي كيفية التوازن بين الجانب المهني والجانب الإنساني، لأنه لو طغى الجانب المهني على الجانب  الانساني ربما يجعل هذا  من القائد دكتاتورا وبالتالي كراهية العاملين له  وفي النهاية يصل إلى مرحلة الفشل، وإذا زاد الجانب الإنساني على الجانب المهني  ربما يصل بالمنظمة إلى مرحلة عدم الالتزام والفوضى . ولهذا يجب على القائد الموازنة بين الجانبين . فشعرة معاوية هى “بيني وبين الناس شعرة إن شدوها ارخيتها وإن أرخوها شددتها” . فالتوازن مطلوب في  القيادة . وبالتالي غالبا ما تتأثر شعبية القائد في كثير من الأحيان نتيجة اهتمامه بالصالح  العام اكثر من الاهتمام بالأمور الخاصة  التي تجعله محبوبا في الأجل القصير ،  ولكن في الحقيقة على المدى الطويل  يتفهم الجميع ان هذه القرارات كانت صحيحيه والتالي تقل مقاومة التغيير، لان  القيادة تعتمد في عملها  على الرؤية الاستراتيجية اكثر من العمل التشغيلي.  ولهذا يجب على القائد تعريف الموظفين بمنهجية التطوير و النتائج والمتربة عليها. في حقيقة الأمر أي تطوير لابد أن يكون قبله معاناه لأن التطوير يحتاج إلى تغيير والتغيير هو  وسيلة التطوير، ومن المتعارف عليه ان لكل تغيير مقاومة ، من هنا يتطلب الأمر من القائد تحقيق التوازن بين  المهنية والإنسانية، واتباع سياسات عامة طويلة الأجل وفي نفس الوقت اتباع سياسات عامة قصيرة الأجل لمعالجة آثار التغيير.

 للحصول على المقالة من هنا القائد بين الإنسانية والمهنية

النظرية العربية في الإدارة

للأستاذ الدكتور

عبدالعزيز أبو نبعة

بدأ بروفسور. عبد العزيز ابو نبعه بتكوين النظرية العربية في الإدارة من بادية الصحراء نبع النقاء والصفاء والتي تقوم على ثلاثة أعمدة. إذا ما اقتنع بها المدير العربي، وعمل بها وطبقها، بالإضافة إلى ما سبق ذكره من أساليب الإدارة الحديثة فانه يحقق النجاح والفعالية الإدارية بالتأكيد. إذا هذه النظرية لم تأت كي تلغي ما وصل إليه علم الإدارة، ولكن لتكمله وتجعله صالحاً للإنجاز في البيئة العربية.

للحصول على النظرية إضغط %d9%86%d8%b8%d8%b1%d9%8a%d8%a9-%d8%a7%d9%84%d8%a7%d8%af%d8%a7%d8%b1%d8%a9

Why good leaders make you feel safe?

لماذا القائد الجيد يشعرك بالأمان?

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

drabdo68@yahoo.com

القادة العظام لا يضحون أبدا  بالأفراد من أجل الأرقام ولكن يضحون بالأرقام لحماية الأفراد.

Great leaders would never sacrifice the people to save the numbers. They would sooner sacrifice the numbers to save the people.

في عام 2008 تعرض  Bab Chapman  لأزمة في شركته التي تسمى Barry Whlmiller  حيث فقد في وقت واحد 30%  من طلبات الشركة ؟ وهذا يعتبر كبيرا جدا في الشركات العملاقة ويؤثر بشكل كبير على ربحية الشركة ومن الممكن ان يعرضها للخروج من السوق ، في نفس الوقت مطلوب منه أن يوفر 10 مليون دولار مطلوبة منه، ، في مثل هذا المواقف قرر جميع أعضاء مجلس الإدارة تخفيض الموظفين وتسريحهم ، ولكن Bab رفض هذا ، لم يركز على head count  ولكنه ركز على heart count  . و وضع برنامجا مختلفا لجميع العاملين بالشركة Furlough Program ، حيث قرر إعطاء الموظفين ابتداء من المدير التنفيذي حتى أقل موظف في الشركة أربعة أسابيع دون راتب، يمكن للموظف أن يأخذها في اى وقت  ولكن ليست بشكل متواصل بمعني عدم أخذ أربعة أسابيع إجازة مرة واحدة ولكن موزعة على مدار العام. وشرح لهم بشكل مختصر الهدف من البرنامج وقال نعاني جميعا بدرجة أقل أفضل من أن يعاني البعض بشكل كبير. We should all suffer a little than any of us should have to suffer a lot.  ، وبسبب هذا البرنامج  ارتفعت الدافعية ووفر 20 مليون دولار وذلك لأن الموظفين شعروا بحماية القائد لهم ، وبعضهم اخذ خمسة أسابيع والبعض أخذ  ثلاثة أسابيع فقط  ، فالأفراد هنا بدأو يحمون بعضهم البعض. فحماية القائد لهم تخلق بينهم التعاون . القيادة إختيار وليست مرتبة Leadership is a choice , it is  not a rank    فهناك الكثير من المسئولين في مجالس الإدارات ليسوا بقادة ولكن فقط يتصرفون مع الموظفين من خلال سلطة منحت لهم . وهناك الكثير في المستويات الأقل في المؤسسة ليست لديهم سلطة ولكنهم قادة. ففي العسكرية القائد يجعل الجنود تأكل أولا ، وبعد أن يأكل الجميع  لا يتبقي له طعام ، وعندما يعود للعمل من الموقع يأتي  الجنود له ببعض الطعام ،وهنا ربما يأكل. وهذا يحدث لأن القادة يأتوا أولا في العمل، لأنهم يتحملون الخطر، لأنهم يضحوا من أجل الأخرين وحمايتهم . وعندما تسأل القادة لماذا تتصرفون بهذه الطريقة جميعا يقولن لك لأنهم  يفعلون ذلك من أجلنا  وليس المنظمة،

Because they would have done it for me And isn’t that the organization , we would all like to work in?

ما يحقق ذلك هو الثقة بين القائد والموظفين ، وهذه الثقة تأتي من الإحساس والشعور والتصرفات وليس من التعليمات، إذا لم تثق في الأخرين لا يمكن أن تكون آمن .

فالثقة التي يمنحها القائد للموظفين هي التي تجعلهم يشعرون بالأمان

المصدر: ملخص لمحاضرة على موقع TED.

المقال: Why good leaders make you feel safe

البعد الثالث لإدارة القرن الواحد والعشرين

اسم الكتاب: البعد الثالث لإدارة القرن الواحد والعشرين

اسم المؤلف: الدكتور سعيد يس عامر وآخرون

عدد الصفحات : 1104

الطبعة: الأولى – القاهرة 2000

الناشر: مركز وايدسيرفيس للاستثمارات والتطوير الإداري

عرض: الدكتور سعدون ناصر

صدر هذا الكتاب بمساهمة وإشراف الدكتور سعيد يس عامر أستاذ وخبير العلوم الإدارية بالولايات المتحدة الأمريكية ورئيس شركة وايدسيرفيس للاستشارات والتطوير الإداري. وتضمن بحوثاً ومقالات علمية لمجموعة من الخبراء المتخصصين في العلوم الإدارية والاقتصادية، بلغ عددهم (24) خبيراً.

صدر هذا الكتاب بمساهمة وإشراف الدكتور سعيد يس عامر أستاذ وخبير العلوم الإدارية بالولايات المتحدة الأمريكية ورئيس شركة وايدسيرفيس للاستشارات والتطوير الإداري. وتضمن بحوثاً ومقالات علمية لمجموعة من الخبراء المتخصصين في العلوم الإدارية والاقتصادية، بلغ عددهم (24) خبيراً وعلى الرغم من ضخامة الكتاب، فلا يستطيع من يحصل عليه إلا أن يتابع قراءة جميع موضوعاته، لأنها غزيرة بالمعلومات وغنية بالأفكار الجيدة والجديدة، ومختصرة في عرض الفكرة .

في التمهيد لهذا الجهد العلمي الكبير تأكيد على أهمية الحاجة إلى إدراك البعد الثالث لإدارة القرن الحادي والعشرين النابعة من التطلع إلى المستقبل، والالتزام بضمان وصول عائد التنمية إلى كل فئات الشعب، وأن أعباء الإصلاح يندر أن يجتازها مجتمع دون مشكلات، وأن مستقبل الأوطان يتوقف على الجهد الجماعي والحركة المنسقة التي تفرق بين ما يجوز فيه التعدد، وما يلزم فيه توافق الرأي ووحدة التوحيد. وتزداد الحاجة إلى إدراك أهمية البعد الثالث لإدارة القرن الحادي والعشرين للتعامل مع الأبعاد المختلفة للعولمة الممثلة في القوى الاقتصادية والاجتماعية والسياسية، بالإضافة إلى القوى التكنولوجية واتساع نطاقها وتعدد تخصصاتها وسهولة انتقالها. إن المهارات الفكرية والعالمية تمثل ضرورة ملحة للمدير المتميز كبعد ثالث لإدارة القرن الحادي والعشرين وبرغم كل شىء فإن الوضع السائد في المنطقة العربية يحث على التنافر بدلاً من التعاون، والنزاع الهدام بدلاً من التنافس البناء، والفساد والغش بدلاً من الإخلاص والدقة في العمل، وما شابه ذلك من الأمراض السلوكية والإدارية التي أخذت ومازالت تأخذ كل مأخذ، وساعدت على اتساع الفجوة بين العالم الغربي والعالم العربي.

والذي يريد أن يرصد أبعاد أو مؤشرات البعد الثالث لإدارة القرن الحادي والعشرين، سيجد منها:

1. عدم وجود نظرية ثابتة أومدخل إداري جامد يصلح لإدارة القرن الحادي والعشرين، بسبب تعاقب أحداث التغيير بمعدلات لم تعد تطاق بسهولة.

2. إن العنصر البشرى مديراً ومداراً يعتبر حجر الزاوية لما تنطوى عليه إدارة الموارد البشرية. وإن عملية تدريب العناصر البشرية تتطلب الجدية والانضباط والإصرار على رفع المستويات واكتساب المهارات .

3. تعتبر المؤسسات الكبيرة والقوية أهم ضمانات شفافية واستقرار السياسات، والعامل الحاسم في عملية النمو الاقتصادي والتطور الاجتماعي.

4. يتوقف بناء المؤسسات القوية على مدى استيعابها للتكنولوجيا الحديثة، وانتشار ثقافة تكنولوجيا المعلومات في المجالات المختلفة.

5. يعتبر تحديث الدولة من أهم متطلبات التنمية الشاملة، وأن الإبداع والتغيير الفعال يعتبران وجهين لعملة واحدة ويلزمان إدارة القرن الحادي والعشرين على كافة المستويات.

وفي ختام هذا التمهيد يؤكد الدكتور سعيد على أنه، من أجل هذا وذلك جاءت مجموعة بحوث ومقالات المسؤولين والأكاديميين والممارسين، لتعالج البعد الثالث لإدارة القرن الحادي والعشرين، لتوضيح طبيعة النظام العالمي الجديد والإدارة البيئية، ورؤية ما بعد عام 2000 ف، والاتجاهات الرئيسية في الألفية الثالثة.

في صفحات أخرى من هذا المجلد الضخم ، مناقشة للاتجاهات الرئيسية في الألفية الثالثة، من حيث إن ما يحيط بمنظمات الأعمال وقوى العمل بها متغيرات عالمية كبيرة واتجاهات جديدة ومناخ يختلف تماماً عما كان الحال عليه في الماضي، وهذا المناخ يمثل الواقع الجديد الذي يعيشه العالم الحالي، وأن تفاهم هذه الاتجاهات يوضح الرؤية الإدارية لما بعد عام 2000 فهناك متغيرات اقتصادية كبيرة منها إزاحة الإقليمية وإزالة الحواجز بين الدولة، ونشأة التجمعات الاقتصادية وسيطرتها وتصاعد دورها في مجال العلاقات الاقتصادية العالمية، وحرية ومرونة تحويل وتحريك رؤوس الأموال بكل يسر وبساطة إلى أي موقع في الكرة الأرضية، وزيادة حدة المنافسة بين الشركات وانتقال ساحتها إلى الصناعات نفسها وليس بين الشركات فقط. وهناك متغيرات تكنولوجية على مستوى العالم في كافة مجالات الحياة وفي الهيئات والمنظمات والشركات، ومنها قيام صناعات جديدة وإمكانيات هائلة جديدة نتيجة تزاوج التكنولوجيا وتلاشي حدودها، وحول المنظمات إلى منظمات المعرفة وليس الأعمال الروتينية، وتحسين إنتاجية المعرفة وهي آفاق جديدة لم تطرق بعد. وهناك ثورة المعلومات وعصر الإلكترونات المدعم بالعقول المتزايدة الذكاء ومساندة الحاسبات العملاقة والانفجار المعرفي اللامتناهي، وفتح محابس تدفق المعلومات والمعرفة بكل أشكالها، وتحييد آثار التباعد الزماني والمكاني، والسيطرة على الفضاء الخارجي، وتسيير مئات الأقمار لجميع فيض المعلومات على كل شبر في الكرة الأرضية والنشاط الذي عليه لتدخل هذا الكم الهائل في الحاسبات العملاقة لتعرف كل شىء لتدعيم كل أنواع القرارات المتخذة من جانب أصحاب هذه الأقمار مع أو ضد من تريد على سطح الأرض.

وهناك تغييرات تنظيمية عالمية منها الهيكلية في المستويات التنظيمية وفي الأدوار وفي محتويات الوظيفية والمستويات والعلاقات والمشاركة وأساليب الاتصال وخطوط السلطة، واتجاهات جديدة في ترتيبات العمل، والاتجاهات إلى تكنولوجيا العمليات وليس تكنولوجيا المنتجات، والاستثمارات المتزايدة في البشر والعمل الجماعي وتعدد أشكاله. وهناك على الساحة العالمية متغيرات اجتماعية كبيرة على مستوى العالم، ومنها اقتحام القنوات التلفزيونية للمنازل حيث الإبهار التكنولوجي والثقافي والإعلامي وقدرة النفاذ إلى العقول والوجدان بسهولة، وربط كل البشر في دائرة مغلقة مما يتيح التفاعل والتداول وأثر ذلك في السلوك والقيم الاجتماعية والانتماء والشخصية والهوية والدين واللغة. ومن التغيرات الاجتماعية والاهتمامات العالمية بحقوق الإنسان وحقوق العمل المشاركة والرقابة الذاتية، وزيادة الاهتمام بالحوافز المعنوية وظاهرة تعدد الجنسيات في قوى العمل بالمنظمات، واختلاف تكوين الثقافات وتداخل الحضارات، وبالتالي التغيير في قوى العمل بالمنظمات وأساليب أدواتها وتدريبها، وكان لكل هذه المتغيرات تأثيرات مباشرة في أساليب الإدارة ونظمها وفاعليتها وبالتالي قدرة المنظمات على تحقيق أهدافها.

ويمكن القول إن المنظمات توجد في المجتمعات الحديثة لتفاعل وتوافق معها لتحقيق النتائج، ولا تمثل التكنولوجيا ولا المعلومات ولا مستويات الإنتاج ولا دعائهم اقتصاداتها ركائز أساسية لهذه المجتمعات الحديثة، بقدر ما تمثله المنظمات المدارة. فهذه المنظمات المدارة هي وسيلة، هذه المجتمعات في إنجاز أعمالها وتحقيق أهدافها، والإدارة بها الآلة والوسيلة المحدودة والمحركة لتمكين هذه المنظمات من تحقيق هذه النتائج، ولكن على ضوء الاتجاهات الجديدة في الألفية الثالثة.

ومن الموضوعات المهمة التي تم بحثها، تصميم الرؤية الإستراتيجية للمنظمة، الذي يعتبر من أهم المهارات اللازمة للقائد الإداري، ومطلباً هاماً لتحقيق القيادة الفعالة على المستوى الاستراتيجي. وتشير الباحثة إلى أنه عندما سئل حوالي (1500) من القيادات الإدارية العليا في أحد المؤتمرات، عن أهم الخصائص اللازمة لنجاح القيادة الإدارية على مشارف القرن الحادي والعشرين، ذكر 98% منهم أن يكون هناك رؤية قوية واضحة للقيادة والمنظمة. وفي سؤال آخر عن أهم المهارات والمعلومات اللازمة للقيادة في الوقت الحالي والمستقبل في القرن الحادي والعشرين ذكر معظمهم، تصميم الاستراتيجية لتحقيق رؤية المنظمة، لأن رؤية المنظمة تحدد ما يلي:

- الاتجاه الذي ترغب المنظمة في التحرك إليه.

- الأهداف التي تسعي المنظمة إلى تحقيقها.

- نظام القيم الذي يدعم السلوك الإداري والتنظيمي.

- اختيار الاستراتيجيات المناسبة.

- مجالات النشاط اللازمة لتحقيق الأهداف.

وكل ما تقدم يتطلب:

1. قدرا كبيرا من الابتكار والبصيرة والخيال والابداع.

2. تحليل الظروف والعوامل المحيطة.

3. تحليل القدرات الذاتية للمنظمة .

4. أن تكون هناك عيون حادة للتحولات التي تحدث في حاجات المستهلك ورغباته، والتطورات التكنولوجية الجديدة، والأسواق ذات الجاذبية.

5. الاهتمام إلى ما يقوله المستهلك، لأن ذلك يقود إلى التفكير الابتكاري في كيفية اختراق مجالات جديدة للمنظمة.

6. أن تكون الرؤية ممكنة التحقيق وترتبط بقدرات المنظمة والبيئة المحيطة بها.

7. الرؤية المشتركة، مشاركة القيادات الإدارية على كافة المستويات، والتفاعل الإيجابي والهدف المشترك.

ومن كل ما تقدم تتحدد رسالة المنظمة، التي تميزها عن غيرها من المنظمات، وعلى سبيل المثال، رسالة الشركة العربية للنظم والمعلوماتية،(ستكون أكبر صانع لنظم المعلوماتية المتكاملة في الشرق الأوسط، وعلى أعلى مستويات الجودة المهنية العالمية، وأكثرها تميزاً)، ورسالة شركة – فورد للسيارات:

- التحسين المستمر في منتجاتنا لمقابلة احتياجات المستهلك .

- تحقيق عائد مقبول على رأس المال المستثمر.

- تحقيق التقدم والرفاهية كمنظمة أعمال.

ويجيب أحد الباحثين عن تساؤل :

من هو المدير الجديد؟ بالقول إنه المدير الذي يستطيع تولي مهام الإدارة وتحمل مسؤولياتها، ليس في حاضره فقط ولكن في المستقبل أيضاً، وذلك لأن متغيرات كثيرة تحدث، زيادة السكان، ارتفاع مستوى المعيشة، المنافسة المحلية والعالمية، التغير في تركيب القوى العاملة، وكل ذلك يدعو إلى إدارة “المجهول” أو “غير المعروف” إشارة إلى المستقبل الدائم التغير، وعلى هذا الأساس فإن المدير الجديد:

1. الذي يفهم البيئة التي تعمل فيها.

2. الذي يفهم علاقة التفاعل بين البيئة وبين المنظمة التي تعمل فيها.

3. الشخص الذي يستشرف المستقبل، ويتنبأ بما يحمله من فرص ومعوقات.

4. يفهم رسالة المنظمة، ويُسهم في وضعها، يعمل على تحقيقها من خلال فريق عمل قادر وطموح.

5. قادر على تحديد أهدافه، والنتائج التي يريدها.

6. يوجه اهتمامه لمصلحة العمل، ومصلحة العاملين.

7. يوظف قدرات الآخرين وينسق أفكارهم.

8. يشارك الآخرين في تبادل المعلومات ووجهات النظر.

9. يبتكر ويشجع الابتكار.

10. يقوم النتائج ويستفيد من الأخطاء.

ناقش أحد البحوث “الآثار السلوكية للعولمة”، مؤكداً على أن الشركات عابرة القارات وفروع الشركات متعددة الجنسية والحكومات استفادت من إمكانات غزو الأسواق العالمية لتعظيم التدفقات المتبادلة والأرباح المتراكمة من الأموال، المعلومات، الثقافات، المواد البشرية، المواد الخام، الطاقة، السلع، الخدمات، التعليم والتدريب، القيم والعادات والتقاليد والسلوكيات عموماً. وأصبحت المنافسة العالمية أكثر شراسة في تفعيل تلك الإمكانات والاستراتيجيات عن طريق الشركات العالمية للسيطرة على أكبر حصص في السوق العالمي.

إن المنظمات الدولية والعالمية تلعب دوراً واحداً لتحقيق هدف مشترك، هو السيطرة والهيمنة على الدول النامية وخاصة تلك التي تتمتع برصيد هائل من الموارد والثقافة والحضارة. وأصبحت الحكومات في الدول الصناعية ذات اهتمام أول في السيطرة الاقتصادية والاجتماعية والسياسية والثقافية، على الدول الآخذة في النمو، ومن أهم مؤشرات ذلك :-

1. تكبيل الدول بسلسلة من القروض والديون والاتفاقيات الدولية.

2. مطالبة الدول للتغلب على مشاكلها بضرورة فتح الأبواب وتحرير التدفقات، السلعية، والخدمية، والمالية…من قيود الحكومات.

3. مطالبة الدول بخصخصة مؤسساتها حتى تقلل من تأثير الحكومات ودخول الأجانب لشراء تلك المؤسسات.

4. دعوة رأس المال الأجنبي المباشرة(شراء وتأسيس شركات وامتلاك الأصول الثابتة) ورأس المال الأجنبي غير المباشر للتعامل في البورصات وأسواق المال، بدعوى أن ذلك سوق يخلق فرص عمل ويعالج المشكلات الاقتصادية الراهنة.

5. التدخل في شئون الدول وخلق العديد من المشكلات الاجتماعية والسلوكية وتوسيع قاعدة العولمة لمصلحة القلة.

ومن الأفكار المهمة في مجال الخصخصة، فتح المجال أمام القطاع الخاص في النشاط الاقتصادي، وذلك بأن يقيم القطاع الخاص مشروعات البنية الأساسية، هذه المشروعات التي كانت في عقد السبعينيات وما قبلها الحجة الحكومية الأساسية لتوسيع دور القطاع العام حيث اتبعت الحكومات طرقاً متعددة لتمويل هذه المشروعات محلياً أوعن طريق القروض والتسهيلات والمنح الأجنبية حتى يمكن للدولة دعوة القطاع الخاص لتنفيذ مثل هذه المشروعات محققة ، عدة أهداف منها:

1. تغطية الاحتياطيات المالية المتزايدة لإنشاء مشروعات البنية التحتية.

2. تخفيف العبء عن الموازنة العامة.

3. تحقيق مصلحة اقتصادية
في تشجيع الاستثمارات المحلية، وجذب الاستثمارات الأجنبية.
4. التوسع في إنشاء شركات محلية، وأخرى مشتركة باستثمارات أجنبية.

ومن المجالات المقترحة في هذا المجال، إنشاء محطات توليد الطاقة الكهربائية، مشروعات الطرق والجسور والنقل البري، مشروعات المياه والصرف الصحي. هذه المشروعات التي أرهقت ميزانيات الدول، وزادت ديونها في الداخل والخارج.

وبدون شك، فإن خصخصة، مشروعات البنية الأساسية من الموضوعات التي زاد الاهتمام بها الآن لما تتكبده الدول من نفقات باهظة في حالة التزامها بتنفيذ هذه المشروعات، وفي السابق كان مجرد الحديث عن خصخصة مشروعات البنية الأساسية، يعتبر أمراً غير قابل للنقاش ومبرراً لهيمنة القطاع العام. وأصبح هذا الموضوع يفرض نفسه ويثير الاهتمام من كافة الجهات، وهناك عدة أنظمة حديثة مثل BOT,BOOT وغيرها، التي تلتقي بمضمون واحد هو(إقامة وإدارة وامتلاك وتحويل) المشروعات التي يتم تنفيذها بالخبرة والرأسمال المحلي والأجنبي.

وكل ذلك بحسب المصدر المذكور نصا ودون تعليق.

المصدر http://www.siironline.org/alabwab/arweqat_alketab(20)/252.htm :

تحميل التعليق بصيغة الوورد البعد الثالث لإدارة القرن الواحد والعشرين

القيادة بين الحلم والإرادة

دكتور عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

drabdo68@yahoo.com

تعتبر القيادة هى المحرك الرئيسي في المنظمة ، وهى المحك الأساسي في نجاحها، ومن مراجعة الدراسات التي تناولت المؤسسات الناجحة تجد أنها تشير إلى وجود قيادة ناجحة بها ، فالقيادة ليست مجرد منصب أو شخص جاء إلى موقع وحاول أن يدير ، ولكن القيادة فكر ورؤية للمستقبل مع وجود خلفية علمية وخبرات عملية، ومنهجية تفكير تعمل على مزج الخبرات بالعلم ، من خلال الاستفادة من جميع العاملين في المنظمة، سواء الأقراد في مختلف المستويات أو من أصحاب المصلحة المتعاملين مع المنظمة لأنهم جزءا أساسيا في نجاحها.

كثير من الذين يديرون المنظمات يتجاهلون دور الجمهور ، في حين أنه هو السبب في استمرار المنظمة ويمكن أن ينهي هذه المنظمة بسهوله ، فقط مجرد أن يتخذ قرارا بالتعامل مع مؤسسة أخرى، أيضا الجمهور مهم وله تأثير كبير على المنظمة في القطاع الحكومي والقطاعات الأخرى التي تنفرد بتقديم خدمات لا تقدمها منظمة أخرى، فالجمهور له القدرة على التأثير فيها من خلال عدم الرضا عنها وبالتالي يكون لديه الصلاحية لتغيير قادتها، لأن الحكومات اليوم والمؤسسات تعمل جاهدة على تحقيق الرضا العام ، وأصبح الجمهور هو الأهم وبالتالي التركيز الأن على الجمهور لأنه يقود المنظمة.

وعلى من يديرون المؤسسة أو أقسامها أو حتى من يديرون أقل مستوى فيها، يجب أن يدركون أن القيادة ليست حلم يتحقق بالوصول إلى الموقع ولكن القيادة إرادة وقدرة على تحويل الحلم إلى واقع من خلال الاستفادة من قدرات العنصر البشري والبحث عن رأس المال الفكري وتوجيهه لتوظيف الموارد المادية والمالية أفضل توظيف بما يحقق اكبر فائدة ممكنة لمن يتعاملون مع المنظمة.

القيادة بين الحلم والإرادة المقالة

  الإدارة بالقيم في عصر المتغيرات

دكتور

عبدالرحيم محمد

استشاري التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

drabdo68@yahoo.com

هناك العديد من المتغيرات والتطورات التي تواجه العالم هذه الأيام وذلك نتيجة الثورة التكنولوجية الهائلة والتطور المعلوماتي  الكبير ، هذه  الأحداث   نتج عنها تغيرا كبيرا  في مبادئ وقيم العنصر البشرى سواء العاملين داخل المؤسسات  أو المتعاملين معها، مما كان له أكبر الأثر على نظم وأساليب العمل، مما دفع المنظمات  إلى    التفكير في البحث عن حلول لعلاج هذه القضايا.

وهناك اهتمام كبير على المستوى العربي بالإدارة بالقيم  ففي عام 2004م أسست غرفة تجارة وصناعة دبي  مركز دبي لأخلاقيات العمل ، لإبراز أهمية مفهوم أخلاقيات العمل والنزاهة المؤسساتية في إنجاح الأعمال، وكذلك للترويج لدبي كبوابة عالمية للأعمال والتجارة في المنطقة، فضلاً عن مساعدة المؤسسات على تطبيق ممارسات الأعمال المسئولة التي تركز على تحسين الأداء والقدرات التنافسية.

وبالنظر إلى الإدارة الحديثة نجد أنها تهتم بوظائف الإدارة الرئيسية التخطيط والتنظيم والتوجيه والرقابة في إدارة المنظمات والمؤسسات ، ولكن يتضح أن هناك مكون مهم تم إهماله ، ألا وهو ( منظومة القيم الأساسية ) . والتي يقصد بها  توظيف الطاقات الكامنة المتاحة في العنصر البشري. فقد  أغفلت المنظمات فهم طبيعة السلوك البشري  والقيم الإنسانية وأثرها على أداء العاملين ، فضلاً عن ترسيخ مجموعة من قيم العمل من منطلق تعقد الحياة الاجتماعية وكثرة الضغوط النفسية التي تقع على عاتق الفرد والمؤسسة بشكل عام .

وتُعد القيم الشخصية من العناصر الأساسية لثقافة المنظمات، أو ما يطلق عليها الثقافة التنظيمية، فهي تُؤثّر تأثيراً كبيراً في حياة الأفراد الخاصة والعملية، بوصفها أحد المكونات الأساسية للشخصية، ويشمل تأثيرها سلوك الأفراد، واتجاهاتهم، وعلاقاتهم. وهي بذلك تُوفِّر إطاراً مهماَّ لتوجيه سلوك الأفراد والجماعات وتنظيمه داخل المنظمات وخارجها، إذ تقوم بدور المراقب الداخلي الذي يُراقب أفعال الفرد وتصرفاته. فالقيمة هي ما يعتبره الفرد مهماً، وذا قيمة في حياته، ويسعى دائماً إلى أن يكون سلوكه متسقاً، ومتوافقاً مع ما يؤمن به من قيم.

و مفهوم ” القيم ” من أدق و أصعب المفاهيم بالنظر إلى سعة مصدرها ،  وشموليتها وكيفية تحقيقها،  و يمكن التمييز بين نوعين من القيم فهناك  قيم مادية ، و قيم نفسية و طبيعية،  وتعمل الجماعة على خلق هذه القيم ، فهي قيم مجتمعية ، أو بمعنى آخر تلعب الجماعة والمجتمع دورا كبيرا في خلق هذه القيم.

ونتيجة عدم اهتمام  المنظمات بالقيم الإنسانية انعكس ذلك  سلبا على جودة الإدارة،  في  تقديم خدمات ذات جودة عالية. ونتيجة لغياب القيم  زادت  الصراعات داخل المؤسسة وأصبحت تعرقل المدير عن القيام بالتحديث والتطوير  الذي يؤدى إلى  تحسين جودة الخدمة أو المنتج الذي تقدمه المؤسسة.

من هنا بدأ يظهر مفهوم الإدارة بالقيم، وهو من  المفاهيم الإدارية الحديثة التي بدأت في الظهور على الساحة في السنوات الأخيرة ، على الرغم من أن أصوله موجودة منذ القدم. وتعرف  الإدارة بالقيم بأنها منظومة القيم الأساسية  التي تهتم  بتوظيف الطاقات الكامنة في البشر للوصول إلى  درجة عالية من جودة الأداء.

الإدارة بالقيم هي  فلسفة إدارية جديدة قيم جديدة يتفق عليها الجميع وأهمها الاستقامة والنجاح والعدالة والرضاء  الوظيفي وغيرها من القيم والاحتكام إلى هذه القيم يؤدي من وجهة نظري إلى الأداء والانجاز المتميزين .

والقيم الإنسانية الموجودة بالأفراد تتضائل أمامها القيم الأخرى الموجودة في المؤسسة مثل الثروة والسلطة فبدون القيم الإنسانية  لا يمكن التوظيف الأمثل للقيم المادية الأخرى، وهذا لا يعنى أن القيم المادية غير ذات قيمة ، بل يعنى أن القيم الإنسانية هي محرك فاعل لزيادة القيمة المضافة للعناصر المادية.

كما أن الإدارة بواسطة القيم لا يقصد بها إلغاء الجوانب الإدارية الأخرى كالإدارة بواسطة المال أو المناصب أو الإدارة بواسطة القوة؛ بل قد يجعلها وسائل أو طرقاً حكيمة ، لأن الإدارة بالقيم تقوم على أساس العلم  ثم الفن ثم الضمير والخلق العالي.  لذلك فإنها في الوقت الذي تعمل بالرحمة والمحبة والاتحاد والتماسك الروحي وتحفز الإنسان لإنجاز الأدوار بقناعاته وإرادته، لا تنسى الحدود والضوابط العلمية القائمة على الحاجات والقدرات والخطط اللازمة  لقيادة العمل إلى الأفضل، كما أنها  لا  تهمل التجارب والاختبارات الإنسانية في الفعل ورد الفعل فالإدارة بالقيم  أوسع مجالاً من غيرها لأنها تضم تحت جناحيها إيجابيات سائر الطرق الإدارية.

كيفية خلق القيمة:

بداية إذا نظرنا للموضوع من زاوية إستراتيجية، يجب أن نبدأ من البداية، واقصد هنا أن نزرع القيم في أطفالنا منذ الصغر  في المنزل ، وندربهم عليها في المدرسة والجامعة خلال المراحل التعليمية، ويطبقوها في عملهم ، هذا الاتجاه هو الأقوى في خلق القيم ، فهو يركز على زراعة القيم والمبادئ في الإنسان منذ نعومة أظفاره، وإذا ما تم ذلك يكون لدينا إنسانا معدا للعمل بكفاءة وفعالية وقائدا في موقعة، أما الاتجاه الثاني فهو كيفية خلق القيمة في الوقت الراهن، فهذا يتطلب من المؤسسات الاهتمام بالعاملين بها من خلال التدريب الذي يهدف إلى خلق الولاء والانتماء للموظف تجاه منظمته، ومشاركة الموظف في صناعة القرارات والخطط التي تقوم بها، بالإضافة إلى الدورات التنشيطية التي تركز على التجارب الناجحة للمنظمات التي تعمل من منطلق مفهوم القيم. مما سبق يمكن خلق القيمة، ولكن لابد أن نهتم بالاتجاه الأول الذي وهو الاتجاه الإستراتيجي الذي يركز على خلق القيمة منذ البداية من المنزل ومرورا بمراحل التعليم المختلفة، وبالتالي تكون القيم ثقافة مجتمعية لدى جميع الأفراد ويكون هناك جيلا مؤهلا للعمل بالمنظمات.

واهتمام المنظمة بخلق القيم الإدارية   يكون طريقا جيدا ووسيلة مناسبة لتقليل الاختلاس والرشوة والمحسوبية وتحقيق العدالة في الاختيار والتعيين، ومنع الصراعات ورفع الروح المعنوية بين العاملين وتحقيق الرضاء للمتعاملين. كما أن الإدارة بالقيم تعزز الدور  الاجتماعي والمسئولية الاجتماعية للمنظمة  تجاه المجتمع الذي تعمل به.

صناعة الذات وسياسة التمرد  عليها

دكتور

عبدالرحيم محمد

استشاري التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

drabdo68@yahoo.com

صناعة الذات من اسرار النجاح عند الانسان فالبشر في هذا العالم بحاجة ماسة إلى بناء الشخصية الذاتية وإلى إيجاد عوامل كثيرة لتطورها مع متطلبات هذا العصر الذي نعيشه بأحزانه المؤلمة وأفراحه المترعة بحب الانسان لاخيه الانسان ، ولقد توصل أهل الاختصاص إلى عادات تمثل المبادئ الأساسية للنجاح والفعالية اذ استطاع الفرد أن يكتسبها فإنه يخلع بازائها من نفسه عادات سلبية تمثل في مجموعها المعوقات التي تعيق سيره في طريق الحصول على الشخصية الفعالة القادرة على إدارة ذاتها وتحقيق أهدافها .

صناعة الذات مصطلح يثير تساؤلات ، اهمها هل الإنسان يصنع ذاته؟ هل الذات تصنع؟ هل  كلمة الصناع تتفق مع كلمة الذات وخاصة ان الصناعة ترتبط في مفهومنا بالأشياء غير العالقة،  هذه التساؤلات وغيرها  تجيب عليها هذه ا لسطور ، فصناعة الذات كما يعرفها يعرف  الأستاذ مريد الكلاب فى كتابه “صناعة الذات” هي الفكرة التي تحدونا نحو هدف نسعى إليه بعزيمتنا , و نعرف أننا حقّقنا نجاحنا إذا استطعنا أن نصل إلى ما نريد .. إلى ذلك الهدف .. إلى ذلك النجاح. ويعرض الكتاب قصة توضح هذا المفهوم وهي قصة  الشاب اليباني  تاكيو اوساهيرا ذلك الشاب الذى خرج من اليابان مسافراً مع بعثةٍ تحوي مجموعة من أصحابه و أقرانه متجهين إلى ألمانيا ,وكان يحلم بأن يصنع محرك يحمل شعار صُنع في اليابان , وبدأ يعمل بجد وإجتهاد لسنوات،  وكان أساتذته الألمان يوحون إليه بأن نجاحه الحقيقي هو الحصول  على شهادة الدكتوراه في هندسة الميكانيكا , ولكنه كان يرى أن نجاحه الحقيقى  فى صناعة المحرك.  ورغم أنه أنهى دراسته إلا أنه لم يستطع فك رمز المحرك، ومن هنا أطلق لخياله العنان   وإتخذا قرارا لإكتشاف المحرك.

 وذهب لحضور معرض للمحركات الإيطالية و  اشترى محرك بكل ما يملكه من نقوده , أخذ المحرك إلى غرفته , بدأ يفكك قطع المحرك قطعةً قطعة , بدأ يرسم كل قطعة يفكِّكها و يحاول أن يفهم لماذا وُضعت في هذا المكان وليس في غيره , بعد ما انتهى من تفكيك المحرك قطعة قطعة , بدأ بتجميعه مرة أخرى , استغرقت العملية ثلاثة أيام , ثلاثة أيام من العمل المتواصل  و في اليوم الثالث استطاع أن يعيد تركيب المحرك و أن يعيد تشغيله مرة أخرى , وذهب إلي أستاذه وأخبره أنه إستطاع أن يشغل المحرك بعد إعادة تجميعه لكن أستاذه قاله له  لم تنجح بعد  فالنجاح الحقيقي هو أن تأخذ هذا المحرك , و أعطاه محرك آخر : هذا المحرك لا يعمل , إذا استطعت أن تعيد إصلاح هذا المحرك فقد استطعت أن تفهم اللغز, أخذ المحرك الجديد   إنه يحتضن الهدف , وراح يمضي بعزيمة , دخل إلى غرفته , بدأ يفكك المحرك من جديد , و بنفس الطريقة , قطعة قطعة , بدأ يعمل على إعادة تجميع ذلك  المحرك , اكتشف الخلل , قطعة من قطع المحرك تحتاج إلى إعادة صهر و تكوين من جديد , فكر أنه إذا أراد أن يتعلم صناعة المحركات فلا بد أن يدرس كعاملٍ بسيط , كيف يمكن لنا أن نقوم بعملية صهر و تكوين و تصنيع القطع الصغيرة حتى نستطيع من خلالها أن نصنع المحرك الكبير .

عمل سريعاً على تجميع باقي القطع بعد أن اكتشف الخلل و استطاع أن يصلح القطعة , ركب المحرك من جديد , بعد عشرة أيام من العمل المتواصل ,   في اليوم العاشر , طربت أذنه بسماع صوت المحرك و هو يعمل من جديد , حمل المحرك سريعاً و ذهب إلى رئيس البعثة: الآن نجحت , الآن سألبس بدلة العامل البسيط و أتّجه لكي أتعلم في مصانع صهر المعادن , كيف يمكن لنا أن نصنع القطع الصغيرة , هذا هو الحلم , وتلك هي العزيمة , بعدما نجح رجع ذلك الشاب إلى اليابان , تلقّى مباشرة رسالة من إمبراطور اليابان , وكانوا ينظرون إليه بتقديس و تقدير , رسالة من إمبراطور اليابان ! ماذا يريد فيها ؟ : أريد لقاءك و مقابلتك شخصياً على جهدك الرائع و شكرك على ما قمت به . رد على الرسالة  : لا زلت حتى الآن لا أستحق أن أحظى بكل ذلك التقدير و أن أحظى بكل ذلك الشرف , حتى الآن أنا لم أنجح , بعد تلك الرسالة , بدأ يعمل من جديد , يعمل في اليابان , عمل تسع سنوات أخرى بالإضافة إلى تسع سنوات ماضية قضاها في ألمانيا , كم المجموع ؟ أمضى تسع سنوات جديدة من العمل المتواصل استطاع بعدها أن يحمل عشرة محركات صُنعت  في اليابان , حملها إلى قصر الإمبراطور الياباني, وقال : الآن نجحت , عندما استمع إليها الإمبراطور الياباني و هي تعمل تَهلّل وجهه فرحاً , هذه أجمل معزوفة سمعتها  في حياتي , صوت محركات يابانية الصّنع مئة بالمئة , الآن نجح تاكيو اوساهيرا , الآن استطاع أن يصنع ذاته عندما حَوّل الفكرة التي حلّقت في خياله من خلال عزيمته إلى هدف يراه بعينيه و يخطو إليه يوماً بعد يوم .

صناعة الذات تحتاج الخروج من البئر:

في يوم من الأيام حصان في بئر  ,وعندما جاء صاحب الحصان وحاول التفكير في إخراح الحصان من  البئر فوجد هناك صعوبة فى ذلك ، فقرر دفن هذا في البئر وخاصة ان الحصان كبير فى السن ، فبدأ يرمى علية الرمل ، وعندما شعر الحصان بهذا إستفاد من الموقف وبدأ وبدأ ينفض التراب من فوقه حتى يستقر تحت رجليه وشيئا فشيئا حتى وصل الحصال علي السطح مما أدهش صاحبة من حكمته. والمقصود هنا أن لا نستسلم لهموم وضغوط  الحياه بل علينا أن نتعداها حتى نصل إلى ما نريد فكل مشكلة تواجهنا فى حياتنا هي حفنة رمل يجب أن نتخلص منها لأن تراكمها لن يمكنا من تحقيق ذاتنا.

 
 الإصغاء محور مهم فى صناعة الذات:

وهذه القصة تبين المعنى المقصود  قام ثلاثة من الطيور بزيارة حمامة معروفة بالحكمة وطلبوا منها ان تعلمه كيف يبنوا عشا مثل عشها، قالت الحمامة لهم تعالوا معي وأسمعو لي جيدا وسوف أعلمكم كيفية بناء العش وعندما تناولت عصنا من الشجر   صاح الطائر الأول  إنني أعرف ذلك كلــه ، ثم  طار مسرعا وكان ذلك هو كل ماتعلمه عن بــــناء العـــش .ثم تناولت  الحمــامه غصنا أخر فصاح الطائر الثاني : هكذا يبني العش بالأغصان   إنني أعرف ذلك كله ولم يلبث أن طار مسرعا وكان ذلك كل ما تعلمه عن بنــاء العش .. وبعد ذلك وضعت الحمامه  ريشا وأوراقا بين الأغصان فصاح الطائر الثالث ( لقد رأيت ما يكفي والآن سأذهب طار مسرعا وكان ذلك كل ماتعلمه عن بنــاء العــــش تعجبت الحمامه من تصرفات الطيور الثلاثة قائلــة : كيف يمكن لــي أن أعلـــم هذة الطيور الثلاثة الغبية بنـــاء أعشاشها إذا كانت لا تملك القدرة على الأصغاء.

Study about innovation that deliver competitive advantages for organisation ( why and how)

المقالة التالية تتحدث عن نتائج دراسة أجريت على عدد ٥١٩ شركة في ١٢ قطاع مختلف على مستوى ٣ دول رئيسية هم فرنسا و بريطانيا و الولايات المتحدة. هذه الدراسة أجرتها شركة اكسنتشر و كان الهدف منها معرفة الوضع الحالي لنشاط و ممارسات الابتكار في الشركات في وضع اقتصادي عالمي لا يسمح أن يصبح الابتكار نشاط يكلف أكثر مما يعطي فكان من الضروري معرفة افضل الأساليب التي تجعل الابتكار يحقق الهدف الذي تسعى له الشركات و هي تحقيق الميزة التنافسية التي تحافظ على بقاء الشركة و تضمن لها استمرارية النمو في السوق

هذه الدراسة تحدد أسباب التي تجعل الابتكار مكلف و غير مفيد في بعض الشركات و تقترح هذه الدراسة تبني بعض الأساليب التي تجعل الابتكار محقق للميزة التنافسية بناءا على تجارب ناجحة لشركات ناجحة في هذا المجال

The following articles gives a new insight of new direction of innovation. I summarizes the study bellow and you can read the full one online here:

——-

May 13, 2013 – Despite increased business investment in innovation, only 18 percent of executives believe their company’s innovation efforts deliver a competitive advantage, according to a new Accenture (NYSE:ACN) study.

The findings reveal that among the main reasons that innovation results fall short are too much “renovation” in place of breakthrough ideas, and too much “invention” against the challenge of commercializing at scale. Sixty-four percent of respondents said they are focused on product line extensions rather than big ideas.

The Accenture study shows that those companies which have institutionalized formal innovation management systems, compared to those that have not, are almost twice as likely to say they were very satisfied with their initial idea generation abilities

Accenture also found that companies with a formal system in place are 75 percent more likely to define their innovation strategy as delivering a competitive advantage

“The bottom line is that innovation can work better when a formal system exists to streamline processes, manage risks and mine the data needed to generate new products, services and business models to foster growth,” said Adi Alon, a managing director in the Accenture Innovation and Product Development practice. “Approached correctly, innovation can be executed at scale, with speed and balance between renovation and game changing initiatives; driving higher strategic and commercial value.”

Accenture, through its research identified five key elements involved in creating a formal innovation system. Those include end-to-end processes that contribute to speed and flexibility; unique, personalized customer experiences that can foster loyalty and enhance revenues; the application of risk management to help drive innovation with analytics, processes and tools; integration of the customer voice through the use of big data and social media; and frugal innovation that can reduce complexity to shorten time to market, reduce the cost of innovation, disrupt business models and serve the emerging middle class in developing countries.

Reference: http://newsroom.accenture.com/news/accenture-study-innovation-efforts-falling-short-despite-increased-investment.htm

الجودة الشاملة ودورها في تطوير العمل المؤسسي من جودة المنتج إلى جودة المؤسسة 

ورقة عمل تم تقديمها في المؤتمر الخليجي لاسادس للجودة والذي عقد بالدوحة- فندق سانت ريجز – يناير 2013

الجودة الشاملة وتطوير الأداء المؤسسي 1 [Compatibility Mode]

مهارات الاتصال في العمل

دكتور

عبدالرحيم محمد

استشاري التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

drabdo68@yahoo.com

تلعب الاتصالات دورا كبيرا في حياتنا اليومية فبدون الاتصالات فإن الحياة لا تساوى شيئا ولا يمكن للناس أن تتفاعل وتعمل وتنجز بدون قدرتها على الاتصال المستمر ، فدائرة الاتصال والتي تتكون من المرسل والمستقبل والرسالة وقناة افتصال ورجع الصدى أو التغذية العكسية هي الأساس الذي تعتمد عليه فعالية الاتصال فكلما كانت الر سالة واضحة من المرسل للمستقبل ولا توجد هناك معوقات فإن الرسالة ستكون واضحة وتحقق الهدف.

وعندما نركز في عملية الاتصال نجد أنها تشغل جزءا كبيرا من وقتنا فالإنسان يقصي 75 % من وقته في الاتصال بالآخرين و60% من هذه النسبة مخصصة للاستماع واستقبال رسائل الآخرين و40 % في تصدير الاتصال للآخرين والاتصال هو عملية سلوكية تنطوي على انتقال المعلومات وتبادل الأفكار والآراء من اجل تصور أو فهم الأمور وهو يحتاج طرفين أحدهما مرسل و الآخر مستقبل، وقناة اتصال ثم تنقل الرسالة مضمون الاتصال وتلعب العلاقة بين المرسل والمستقبل دور في وصول الرسالة وكذلك الاختلافات في المستويات الثقافية والتعليمية. وفي المنظمات والإدارات يتم الاتصال من أعلى إلى أسفل في شكل منشورات أو تقارير أو قرارات أو أوامر أو إعلانات أو صحف أو مجلات كما ويتم الاتصال من أسفل إلى أعلى على شكل اقتراحات وتقارير ومقابلات وطلبات وشكاوى وما إلى ذلك ومن المهم جدا أن يكون الاتصال سريع وفعال وغير مكلف ومنظم بطريقة لبقة وأليفة وودية وسريعة لان ذلك ينعكس إيجابا على عمل الإدارة وتحقيق أهدافها

مفهوم الاتصالات

تعرف عملية الاتصالات بأنها إرسال واستقبال المعلومات والمشاعر والاتجاهات اللازمة لممارسة الوظائف الإدارية المختلف.

كما تعرف بأنها نقل واستقبال المعلومات من شخص لآخر ، وهي وسيلة توحيد الأنشطة المتعددة للمنظمة “

ويعرفها ” بورتش ” بأنها ” عملية تبادل المعلومات بين المرسل والمستقبل وإدراك مضمون هذه العمليات ” ..

ويلاحظ من التعاريف السابقة أن الاتصال وسيلة يمكن بواسطتها تحسين التفاعل وتبادل المعلومات بين الأفراد والجماعات لتحقيق نتائج طيبة وعلاقات حسنة بينهم .

وأن الاتصال عملية يشترط فيها حدوث التفاعل بواسطة مثيرات واستجابات متبادلة بين الأفراد و لا تتم إلا بها . لكونها أخذ وعطاء متبادل .

أهداف الاتصالات الإدارية:

تختلف أهداف عملية الاتصالات الإدارية تبعًا لطبيعة المنظمة و أهدافها الرئيسية إلا أن هناك أهداف أساسية في أغلب عمليات الاتصال و هي:

• إن الهدف من أي عملية اتصالية ليس إيصال المعلومات و الأفكار كما يتبادر إلى الذهن فقط إنما الهدف هو الإقناع فأي عملية اتصالية لا بد أن تهدف إلى الإقناع بأمر ما بطريقة أو بأخرى.

• كثيرًا من القادة في المؤسسات يريدون أن يقدموا أفكار جديدة و يستخدمون الاتصال لإقناع الناس بإتباع هذه الأفكار.

• اطلاع المرؤوسين على تعليمات الأهداف المطلوب تنفيذها و التعرّف على مدى التنفيذ و المعوقات بالإضافة إلى تسهيل عملية اتخاذ القرار.

• مساعدة الإدارة في القيام بأعمالها الرئيسة مثل وضع السياسات و الخطط و تقسيم العمل و التوفيق بين جهود العاملين.

• توفير المناخ الايجابي الذي يرغّب العاملين في الانجاز و ينظم قيادة و توجيه الموارد البشرية و الفنية و المالية.

• تهدف الاتصالات الإدارية إلى ربط المديريات و الدوائر و الأقسام مع بعضها وتنسيق وصول و تدفق المعلومات من أجل تحقيق الأهداف.

يتضح من العرض السابق أن أهداف الاتصالات الإدارية مرتبطة بجميع مراحل ووظائف المنظمات و خططها و أهدافها . لذا كان لزامًا على المنظمات باختلاف أنواعها و أحجامها أن تهتم بمقومات و متطلبات الاتصالات الإدارية لكي يحقق الاتصال أهدافه في تلك المنظمات و تحقق المنظمات أهدافها.

متطلبات الاتصال الفعال:

إن الاتصال فن له مقوماته لذلك ورد في أدبيات الاتصالات الإدارية عدة مقومات و مبادئ للاتصال الفعّـال منها:

• أن تحتوي العملية على معلومات جديدة و إلا كانت مجرد اتصالات مزعجة لا طائل منها .

• تحديد الهدف المُخطط له من عملية الاتصال بأن يسأل المدير أو المسئول نفسه، ما الذي يريد توصيله و إلى مَنْ يريد توصيله لكي يستخدم الوسيلة و المدخل المناسب.

• إجادة فن الاستماع الفعّال و تأثيره على الاتصالات التنظيمية أن مؤسسة أبحاث الرأي الأمريكية بينت في دراساتها أن 75% من المشرفين تنقصهم مهارة الاستماع و إن قيامهم بالاستماع الجيد سيساعد على تدفق المعلومات و توفير مناخ الثقة بين الطرفين المدير و المرؤوس.

• “يجب أن يكون هناك تنظيم سليم للاتصالات يكون مسئولا عن اقتراح وتنفيذ سياسة الاتصال في المنظمة، وأن يكون لدى الإدارة العليا قناعة بأهمية [إدارة الاتصال]، ودورها في تحقيق فعالية الاتصالات في المنظمة”.

• الوضوح و التوقيت المناسب باستخدام الوسيلة المناسبة فالإجراءات و التعاميم الضرورية لعقد اجتماع تفترض أن الهاتف أفضل من الخطابات الرسمية.

معوقات الاتصالات الإدارية:

نظراً لاختلاف الأفراد : – فكرياً – إدارياً لذا تظهر المعوقات عند إجراء العملية الاتصالية يحدث تشويش .

ويمكن تقسيم معوقات الاتصال إلى أربعة معوقات :

أولاً : معوقات إدراكية : في اتجاهات الفرد أو مشاعره نحو موضوع معين أو نحو طرف آخر في الاتصال ، فتؤثر على سلوكه وموقفه ويؤثر على فعالية الاتصال . ومنها رغبة الشخص في سماع ما يريده فقط ، وعدم قبول المعلومات التي تتضارب مع المفاهيم و الاتجاهات والمشاعر.

ثانياً : المعوقات اللغوية : تعتمد اللغة على استخدام الرموز وتريب الكلمات والمعاني المتفق عليها والمرتبطة بها . ويدخل ضمن الرموز ، الإشارات المتعارف عليها وحركة الجسم والوجه واليدين وكذلك شدة نبرات الصوت لكن يلاحظ أن نفس الرموز قد تحمل معان مختلفة مما يؤدي أحياناً إلى عدم فهم نفس المعنى الذي قصده أحد طرفي الاتصال . أما في حالة استخدام الكلمات التي يرتبط بها أكثر من معنى ، خصوصاً عند وضع أنظمة اللوائح، ونجد أن هناك ما يسمى باللوائح التفسيرية للحد من سؤ فهم بعض الكلمات وتفسيرها التفسير الخاطئ .

ثالثاً : معوقات شخصية : ناتجة عن الشخص نفسه حيال عملية الاتصال ، فالاتصالات عبارة عن نقل أفكار الفرد وأحاسيسه . مثل عامل الإدراك الشخصي، عامل الخبرة الشخصية.

رابعاً : المعوقات التنظيمية : من هذه العوامل التسلسل الرئاسي تعدد المستويات الإدارية . والمركزية وللامركزية نطاق الإشراف ، إضافة إلى زحم المعلومات وتسلل إرسال الرسالة كمعوقات تنظيمية . لها تأثير على سلامة المعلومات المراد نقلها . وتسلسل إرسال الرسالة : اختلاف الإحساس ومفهوم معنى اللغة بين الأفراد يؤدي إلى عدم فهم الرسالة أو قد يؤدي إلى تشويه في معاني محتوى الرسالة، خصوصاً عند تعدد أطراف نقل الرسالة

الحصول على المقالة من هنا مهارات الاتصال في العمل.

Leadership Competences Framework

Source :
http://www.glasgow.gov.uk/NR/rdonlyres/48DA526LeadershipCompetencies17-7813-4EDF-88C4-DA1F35E576FA/0/LeadershipCompetencies1.pdf

 
 كليلة ودمنة … رؤية
إدارية … الحلقة الأولى

  الحلقة الأولي

دكتور

 عبدالرحيم محمد

 إستشاري التخطيط الإستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

drabdo68@yahoo.com

المكان على أطراف الغابة .

  الوقت الساعة السادسة صباحا.

   حالة الجو يملئها الدفء والهواء العليل.

  حفيف الأوراق يعزف مقطوعة موسيقية

  على جانب الطريق يجلس الأسد ومعه حاشيته في مواجهة الزرافة

 سألت الزرافة الأسد ما هى أحوال الغابة اليوم ، نظر الأسد إليها ويملأ الحزن عينية ،

  وقال لها اليوم وأنا أمر على الفصول الدراسية رأيت الكثير من الأمور التي أحزنتني ، وجعلتني في غاية الأسى ومشتت الفكر.

 رد الأرنب والدجاجة فعلا يبدو على حضرتك حزين جدا ماذا نفعل لك يا قائدنا يا معلما
يا ماكلنا يا مشرنا لكي نفرج عنك    

لا دعي لا داعي
فعلا انا حزين ولكن لا تشغلوا بالكم الان  
 رد الكلب يجب ان تحزن حزنا شديدا لأنك راعي هذه الغابة والمسئول عنها والمسئول دائما
يحمل هموم الرعية

  رد عيله الأسد وقال كف يا سليط اللسان

  سألت الزرافة ماذا حدث اليوم

 رد الأسد عندما دخلت فصل الدراسة الوحيد في الغابة
 

   سألت المدرس ما هى المادة التي تقوم بتدريسها.

   قال لى اللغة العربية
 سألته ماهو مستوى الطلاب
 

  قال لي ممتاز جدا وكلهم متفوقون ويحصلون على اعلى الدرجات وأخرج لي كشف به درجات الطلاب فوجدهم كلهم حاصلين على ممتاز، طلبت منه أن يكمل الدرس وأنا سوف احضر معه هذه الحصة،

   بدأ المدرس الحصة وطلب من ثعلب صغير يجلس في الصف الأول أن يكتب أسمه

   ولكن الثعلب فشل في كتابة اسمه ،

 وعندما سألت المدرس في أي صف هو قال لي أنه في الصف
السادس الإبتدائي، دفعني الفضول وسألت ابن الكلب الذي يجلس في الصف
الأول

  ماذا يعمل أبوك قال لي يعمل تاجرا فطلبت منه أن يكتب على السبورة كلمة تاجر فكتبها فاجر
 

  توجهت إلى الدب وسألته ما اسمك قال لى دب
فقلت له اكتب اسمك فكتب ذبابه

  فقلت له ليس هذا
اسمك قال لي بل هو إسمي  
 سألته من علمك
تكتبه بهذا الشكل

 قال دائما أنقل هذا الإسم من الجالسة
بجانبي فنظرت إلها فوجدها الذبابه .

  غضبت غضبا شديدا
وخرجت من الفصل    
 خرج المدرس خلفي مسرعا مبديا أسفه على ما حدث

وبدأ في تبرير موقفه بان عدد الحيونات في الفصل كثير وقدراتهم و معارفة مختلفة
وبينهم فروقات فردية وانه خاطب مجلس إدارة الغابة عدة مرات على تخصيص
فصول جديدة لتقليل كثافة الحيوانات داخل الفصول وتصنيف المتميزين وغير
المتميزين ، وتطوير المناهج الدراسية التي يتم تدريسها منذ زمن بعيد
منذ أن كانت أشجار الغابة صغيرة وكان من خارجها يشاهد الحيوانات واليوم
صارت كثيفة الأشجار واتسعت وزاد عدد الحوينات بها
،

  اشتكى المدرس أيضا للأسد من أن الرواتب التي تدفعها إدارة الغابة ضعيفة وهزيلة ولا تكفي معايش الحياه مما يجعل الشخص يقوم بأعمال آخرى غير التدريس وبالتالي لا يطور نفسه ولا
يثقفها ولا يعرف الجديد في أساليب وطرق التعليم ، وبدأت الحيونات لا تحترمه في الفصل لأنه طوال الوقت في بيوتهم يأكل البرسيم ويشرب الماء وعصير البطيخ وبالتالي ضاعت هيبته والسبب في ذلك نظام إدارة الغابة.

  واستمر الأسد يشرح لي شكواه و مايعانية وينعى حظه الذي جعله يعمل في مجال التعليم ، ويتسائل لماذا لم أن نجارا أو سباكا أو أى مهنة أخري غير التدريس.

  ردت الزرافة على الأسد كلام المدرس صحيح فابني (أبو الأزراف ) في الصف الأول الإعداد ولم يتعلم طوال هذه السنوات إلا كتابة اسمه فقط دون إسم والده إلا من سنة واحدة فقط ، عندما قام (زراف) أبوه بإستجار مدرس خصوصي لتعليمه في المنزل بعد أن اكتشفنا أنه لا يعرف شيئا وأنه يذهب إلى المدرسة فقط لكي يلعب مع الحيونات ويأكل سندوتشات الجزر، والمدرس بدأ معه من ستة شهور في تعليمه إسم أبية الحمد لله عرف يكتب أول حرفين والمدرس وعدنا إن شاء
الله بنهاية هذا العام سيكون بإستطاعته كتابة إسم أبيه. وكما ترى رقبتي نقصت من سبع فقرات أصبحت ثلاثة فقرات فقد توقفت عن الأكل ووفرت كل الفلوس للمدرس الخصوصي لتعليم إبني لعله يجد في المستقبل وظيفة ممتازة كأن يعمل في تسليك مجاري الغابة أو نقل زبالة الحيوانات خارج الغابة ، بدلا من أن يجلس في المنزل بدون عمل ويسبب الكثير من المشكلات مع باقي الحيونات وانت تعلم يا ملك الغابة أن جميع الحيونات جالسة في الغابة بدون عمل.

  حقيقة نفسي أسألك سؤال مهم يا ملك الغابة هل لديك خطة لحل مشكلة بطالة الحيوانات ؟  
 الإجابة غدا في الحلقة
الثانية    

قراءة في كتاب جاك ولش

 جاك- مباشرة من القلب

Jack- Straight from the Gut

دكتور عبدالرحيم محمد

إستشاري التخطيط الإستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

———————————————

برنامج التدريبي التفكير الإبداعي

التفكير الابداعي هو مصدر التطوير  والتحديث في المجتمعات وهو  ما يميز دولة عن دولة ومؤسسة عن مؤسة

فكلما زادات الأفكار الإبداعية كلما كان هناك تحديث وتطوير ونهضة إقتصادية

والتفكير الابداعي هو محور إقتصاد المعرفة وراس المال الفكري

TESCO

على قناة:

CNN International

Aired June 11, 2012 – 14:00 ET

الرابط للموقع

يتحدث في هذه المقابلة عن كتابه

Management in Ten Words

FOSTER: Well, he’s turned around Tesco’s, now he’s offering his advice on management. An interview with Sir Terry Leahy for you after the break.

(COMMERCIAL BREAK)

FOSTER: Now, struggling to win back shoppers, like many of its customers, Tesco’s is feeling the pinch and knows too well the meaning of its catch phrase, “every little bit helps.” Here’s why.

The UK’s largest supermarket company has reported crumbling UK sales for a fourth straight quarter. The retailer blames the tough economic client and falling disposable income. The news forced chief executive Philip Clarke to defend his billion-dollar recovery plan, announced after the company’s first profit warning in over 20 years. Tesco shares in London finished their session exactly where they started, at 302 British pence.

Now, former CEO Terry Leahy joined Tesco straight out of university and, 25 years later, turned it into the world’s third-largest retailer. Terry Leahy entered the supermarket chain as a marketing executive in 1979, was appointed to the board in 1992, and was CEO by 1997. He was 40 years old.

When he became chief executive, Tesco was the firm underdog, really. After his stewardship, Tesco built its share of the UK market to 24 percent. By the time he left, at least one in every eight pounds spent with a UK retailer was with Tesco.

Terry Leahy was knighted in 2002 for his services to food retailing. He retired from Tesco early last year. Since then, he’s been putting his wisdom down in a book, “Management in Ten Words.” I asked him earlier which of the ten was the most important.

(BEGIN VIDEOTAPE)

TERRY LEAHY, FORMER CEO, TESCO: I think truth. It’s very hard for an organization to see itself as others see it, to know what’s going on in the world around it. But if you can really use good data, good insight, and be honest and find out what’s going on, that’s a great starting point for a strategy.

And then the final one is trust, that a leader not only has to gain trust, but they have to trust people in the front line to do their job. And that’s the basis of motivating everybody in an organization. If you feel trusted, your confidence grows, you prepare to take more responsibility.

FOSTER: You almost have to learn from your mistakes, as well, don’t you? Are there mistakes that you thought were particularly valuable lessons to you?

LEAHY: Yes. I’ve always seen success and failure as two sides of the same coin. You can’t be a success without making mistakes. You mustn’t punish mistakes, because people won’t show initiative again.

FOSTER: What was the big one?

LEAHY: Oh, I remember our first advertising campaign when I became marketing director. It was awful.

FOSTER: Plainly awful.

LEAHY: It was pretty bad. We didn’t have a success when we went into Taiwan. We didn’t choose that country correctly. There are lots of mistakes. And that’s the great thing about business. You can make mistakes, but you can still recover to have a success.

FOSTER: You’re heralded as Britain’s most successful businessman because of what you did with Tesco and the scale of the operation. Is there one thing that you always had in your mind, is there a simple message you always woke up thinking about?

LEAHY: I think it was the customer. I grew up as a marketing person and was taught that you always start your business with the customer. You don’t —

FOSTER: What they want.

LEAHY: What they want. You don’t start with what you have, product and services, and try and sell or impose those on the customer. So, I think that was the single message, start your business with the customer and what they want.

And you’ve got to work hard to find out what they want. You need research, Club Card was very important for us because —

FOSTER: Club Card’s your loyalty card that you created.

LEAHY: Yes —

FOSTER: And that’s — you said that that’s actually was partly crucial to Tesco’s success, but in what way?

LEAHY: Because it gave us so much new information that nobody had ever had before about customers, how they shopped, what they bought, what they needed from us.

FOSTER: Was that them talking back to you, then, about what they wanted?

LEAHY: It was, yes. And that insight allowed us to develop information and products and services that were better tailed to customers. And it was really the start anywhere in the world of using data to help develop your relationship with customers. And of course, today with social media and the internet and everything else, it’s so much larger.

FOSTER: In the past, supermarkets would target at a particular type of branding, whereas you broke down the branding, didn’t you, in stores? You had cheap products, if I can call them that, and ten high-end products, as well, on the same part of shelving. Was that something — what was the story behind that?

LEAHY: Well, we always tried to make Tesco classless so that everybody was welcome in the store and everybody, whether you were on income support or a millionaire, could find something in the store for you.

One way we did that was to have different types of own brand, from economy, value ranges right the way through to finest luxury goods. Actually, people of all incomes shop right across the range, though in different quantities. But people always felt there was something for them in Tesco.

FOSTER: But that was a big gamble, wasn’t it? Because people that go in buying your finest products, for example, finest meats, don’t — the assumption would have been that they wouldn’t want to have the cheap products next to it. Even the — the cheaper customers next to them.

LEAHY: It was a gamble, and I remember when we introduced our value range, the economy range, after many years of trying to move upmarket to emulate Marks & Spenser and Sainsbury. Our shareholders were appalled at the idea. But actually, we’d listened to customers, and they needed their money to go further, and it proved to be a big success.

FOSTER: What did you learn about customers, because you had done something new. You’d obviously learned something new about customers.

LEAHY: Well, I think what we learned is that while businesses change relatively slowly, industries change slowly — you think about the supermarket industry, it’s not a massively growing industry. People’s lives change a lot. They change all the time, what they’re interested in, what’s effecting them, what they’re worried about.

And as of that change comes new needs. And if you can get very close to customers, you can be the business that spots that new need and can respond to it.

CNN Quest Means Business رابط إلى موقع
http://business.blogs.cnn.com/

أربع شخصيات إدارية

مدير لأول مرة