Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies

Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies

Author s: Jim Collins and Jerry I. Porras

جاء هذا الكتاب من خلال مشروع بحثي إستمر 6 سنوات في جامعةStanford قام به خريج school of Business وهو James C. Collins and Jerry I. Porras تم تنفيذ البحث بشكل إستثنائي على عدد من الشركات واستمر لفترة طويلة و وركز على المقارنة المباشرة مع الشركة ومنافسيها في الولايات المتحدة الأمريكية.
تم دراسة هذه المؤسسات منذ نشاتها حتى حتى الوقت الحالي. وطرح الكاتب سؤال ما الذي يجعل هذه الشركات مختلفة عن الشركات التي تم مقارنتها بها ؟ وماهى الممارسات العامة التي أبقت على هذه المؤسسات كمؤسسات عظيمة خلال تاريخه
وقد أنهى البحث بعض الأساطير التي كانت مرتبطة في الأذهان كعناصر رئيسية في نجاح المؤسسات وهى أن:
1-الفكرة العظيمة مطلوبة لبدء الشركات
2-رؤية المؤسسة تحتاج إلى قائد ذو كاريزما
3-تعظيم الربح الهدف الذي يسيطر على رؤية الشركة.
4-رؤية الشركة تركز على سحق المنافسين.
5-تعيين مدير تنفيذي من الخارج أفضل طريقة لإزدهار المؤسسة.

الفصل الأول: Best of the Best
يؤكد فيه الكاتب على الهدف من وصف المؤسسات وليست رؤية مفاهيم المنتج ، أو الرؤية السوقية . وقد عرف Porras and Collins رؤية المؤسسة بأنها الرائدة في مجالها والمنافسون ينظرون إليها بأنها متميزة ولها تاريخ طويل من التميز والتأثير في العالم من حولها. كما عرفها بأنها وصف قوة المنظمة وأفرادها وقادتها . ونصح الكاتبان القراء بجمع قائمة من رؤي الشركات طبقا للسمعة والمساهمة المجتمعية في الحياة قبل عام 1950 وغير ذلك ومراجعتها. وحدد الكاتبان أهدافهم في اختيار رؤى الشركات ومقارنة الشركات التي لم تتوافق تماما مع رؤيتها.

الفصل الثاني: Clock Building, Not Time Telling
ويركز في هذا الفصل على الرؤية الكاريزمية للقائد وامتلاك الفكرة العظيمة وبناء المؤسسة واستمرار ازدهارها ، والتركيز على جوهر القيمة أكثر من الاعتماد على أفكار منتجات عظيمة، القادة الكاريزميين ، وإعطاء مزيدا من الاهتمام إلى الربح وشرح مفهوم الفكرة العظيمة بالإشارة إلى أسطورة شركة Bill Hewlett and Dave Packard’s في في المنتجات غير الإلكترونية ، أيضا جلسات العصف الذهني في Sony Corporations وما هى المنتجات التي يمكن تصنيعها بعد بدء عمل الشركة.

الفصل الثالث: More than Profits
يركز على ما هو المهم حتى تدرك أن جوهر الأيدلوجية وحده لا يحقق رؤية المؤسسة، لأن كل شيء حولك يتغير دائما ، العالم والشركات يجب أن تتهيأ لتغير كل شيء فيها ما عدا معتقداتها الأساسية التي تعتمد عليها لكي تستمر حياتها. . ويرى الكاتبان أنه يجب على الشركات أن تحافظ على أيدلوجيتها بينما تسمح بتغير المكان الذي تعمل به الأيدلوجية، وهذا يعني أن خطوط الإنتاج وإستراتيجيات الربحية وثقافة التنفيذ يمكن أن تتغير بينما الفكرة والأيدلوجية لا تتغير .

الفصل الرابع: Preserve the Core/Stimulate Progress
يصف الطرق التي يجب على المؤسسات إتباعها في أداء الأعمال والتي تمكنها من تبني التغير طوال الوقت والاستجابة لمتغيرات السوق . ويرى انه بمرور الوقت نجد أن الشركات والإستراتيجيات والأهداف تتغير ولكن تظل الفكرة والأيدلوجية لا تمس. إحدى رؤى الشركات على سبيل المثال التي حافظت على أيدلوجيتها كانت في المؤسسات المنتجة لأسطول Boeing والطائرات الجامبو 747 الحربية . في الخمسينيات عندما غامرت بوينج ودخلت في مجال جديد وهو الطيران التجاري بدلا من تعزيز قوتها في المجال العسكري التي حققت منه معظم أرباحها، هنا نافست Douglas Aircrafts الذي أخرجها من هذا المجال نهائيا. وركز الكاتبان على أن التغيير في رؤية الشركة يعتمد على عوامل خارجية ظروف السوق وعوامل الربحية.

الفصل الخامس : Big Hairy Audacious Goals
يناقش هذا الفصل خصائص رؤية المؤسسات في تحمل المخاطرة وتحديد الأهداف لتحقيق النجاح. فعلى سبيل المثال سعى بوينج إلى مجال الطيران التجاري في الخمسينيات، ولم يكن مخططا بشكل جيد ، في حين أنها تركت مجال الطائرات النفاسة التي كانت تحتاج إلى لا عب رئيسي للعمل في هذا المجال.
على العكس تماما المنافس Douglas Aircraft تجنبت الدخول في الأسواق التجارية ، وقد أخذت بوينج المغامرة وطورت نموذجها السابق ودخلت في الطيران التجاري المستخدم اليوم.

الفصل السادس: Cult-like Cultures
يجب على الجميع في المؤسسة أن يتبنوا رؤية المؤسسة ويعتنقوا قيمها. ويرى الكاتب أن الرؤية تتطلب من الموظفين السعي إلى إنجازها وإتباع أيدلوجية المؤسسة. وحدد الكاتب أربع خصائص عامة يجب أن تتضمنها الفلسفة التنظيمية لرؤية المؤسسة وهى:
• وضوح منهجية التفكير ( الأيدلوجية) : يجب أن يعتقد جميع الموظفين وبشدة بأيدلوجية المؤسسة.
• التثقيف: الإدارة مسئولة عن تعريف الموظفين بثقافة العمل.
• الملائمة:الموظفون الذين لا يؤمنون بنفس الأيدلوجية ينبغي تبديلهم.
• النخبة: إدراك المسئولية تأتي من كونه عضوا في المؤسسة ومسئولا في الرؤية.

الفصل السابع: Try a Lot of Stuff and Keep What Works
يركز الفصل على البحث في رؤية الشركة وكيف يمكن إدراكها من التجارب والمحاولة والخطأ، وانتهاز الفرص نحو التخطيط الإستراتيجي. على سبيل المثال جونسون وجونسون اكتشفت أن استخدام التلك يلطف الجلد مصادفة بعد شكوى العملاء من حساسية الجلد الأدوات البلاستيكية التي تستخدم في العلاج التي تنتجها. فقد باعت بودرة الأطفال بعدها مباشرة.
وحدد الكاتبان التجريب والمحاولة والخطأ من الممكن أن تساهم في تطوير التقدم وحددا خمس طرق لهذا الغرض وهى:
1- التجربة السريعة للأفكار
2- اقبل الأخطاء ودع الضعيف يموت
3- اتخذ خطوات صغيرة لتحقيق فشل صغير لكي تستمر وتنجح.
4- الثبات
5- الاستمرار في البناء

الفصل الثامن: Home Grown Management
وصف الكاتبان خصائص رؤية الشركات التي تعين موظفين من الداخل لمناصب عليا في مقابل مؤسسات آخرى تعين في هذه المناصب من خارج المؤسسة. وهذا يسمح باستمرارية التميز في القيادة من الداخل، لأن الموظفين يؤمنون بأيدلوجية المؤسسة . وبشكل عام هذه الطريقة تحفظ للمؤسسات الحيوية والنشاط في تحقيق التقدم. ويرى الكاتبان أن الكثير من الشركات الناجحة تعتمد بشكل كبير على التعيين في المناصب العليا من الداخل وفي دراسته فقط 4% من هذه الشركات تعتمد على التعيين من الخارج.

الفصل التاسع: Good Enough Never Is
وفي هذا الفصل يسأل الكاتبان هذا السؤال حول رؤية المؤسسات ، كيف نعمل بشكل أفضل غدا من الذي نعمله اليوم؟ فبدلا من سؤال الضعيف الذي تطرحه المؤسسات الضعيفة، يمكن طرح السؤال التالي كيف سنكون في المستقبل، وكيف نمتلك أداء يمكننا من مواجهة المنافسين. فهم يرفضون الوصول إلى خط النهاية ويحددون رؤية المؤسسة بتحقيق أعلى المعايير ويرفضون ممارسات الشركات المنافسة التي تحقق الأموال من نجاح المؤسسات ، ويرى الكاتبان ضرورة الاستمرار للمستقبل وتبني أفكار جديدة وأحدث التكنولوجيات قبل الآخرين. أكثر من 18 شركة تم بحثها وجد أن 16 منها توجه نفسها بقوة نحو التحسين والتطوير.

الفصل العاشر: The End of the Beginning
تم استخدام هذا العنوان للفصل لتوضيح كيف تترجم رؤية المؤسسات أيدلوجيتها في الأعمال اليومية للمؤسسة. حيث يتم ترجمة الأيدلوجيات إلى إستراتيجيات وسلوكيات وممارسات الأعمال وأهداف المؤسسة. واستخدم الكاتبان شركة Hewlett-Packard كمثال على وضع الأيدلويجية في الممارسات العملية فالمؤسسة بطرقها الإدارية تحدد الأهداف للموظفين وتسمح لهم بالحرية التي يريدونها بالسير نحو تحقيق الأهداف من خلال إدراكهم لجهود الأفراد في المؤسسة.

الفصل الحادي عشر: Building the Vision
بناء الرؤية هو إعادة ترتيب القيم لتحفيز التقدم في المؤسسة. فالرؤية هى المحفز للعاملين للتطوير الذاتي على نحو متواصل واستثمار التكنولوجيا الجديدة والأساليب الإدارية الجديدة في تحمل المخاطرة بدلا من الاعتماد على الماضي والحفاظ عليه. فالمعروف أن العين تركز على المدى الطويل بدلا من المدى القصير حتى لو كانت هناك صعوبة في أداء ذلك.

Author: د. عبدالرحيم محمد عبدالرحيم

إستشاري التخطيط الإستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي والتدريب - أستاذ الإدارة العامة المشارك - كلية المجتمع

Share This Post On