تقنية مجموعة الاسمية (الشكلية) (NGT) Nominal Group Technique

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

عضو هيئة تدريس  (منتدب) كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

source:https://chess.wisc.edu/niatx/content/contentpage.aspx?NID=147

 تقنية المجموعة الاسمية (NGT) هي أداة تُستخدم لتوليد الأفكار والتوصل إلى توافق في الآراء. تم تطوير هذه التقنية في أواخر الستينيات من قبل Andre Delbecq و Andrew Van de Ven ومنذ ذلك الحين تم استخدامها   في مختلف مجالات الأعمال.  وتم تطوير هذه التقنية من خلال جامعةويسكنسون.

 تم تصميم تقنية المجموعة الاسمية (NGT) لتعزيز مشاركة المجموعة في عملية صنع القرار.  تستخدم تقنية المجموعة الاسمية من قبل المجموعات الصغيرة للوصول إلى توافق في الآراء بشأن تحديد المشاكل الرئيسية أو تطوير الحلول . وتتمثل خطوات هذه التقنية فيما يلي:

الخطوة الأولى: التحضير قبل استخدام عملية المجموعة الاسمية ، من الضروري أن يكمل منسق  الاجتماع مجموعة من المهام التحضيرية التي تمهد الطريق لاجتماع ناجح. وتتمثل هذه المهام في  إعداد التصميم من خلال إعداد  سؤال يوضح الهدف من الاجتماع ويوضح الإجابات المطلوبة . غالبًا ما يختبر القائد السؤال بشكل تجريبي قبل الاجتماع، بعد ذلك طباعة  السؤال على أوراق عمل لكل مشارك، ثم تحديد طريقة التصويت المرغوبة (على سبيل المثال ، على اساس الترتيب أو على اساس التصنيف) . تجهيز غرفة اجتماعات   لاستيعاب المشاركين في المجموعة (من خمسة إلى تسعة أشخاص) على طاولات فردية على شكل حرف U  .

ملاحظة: إذا تضمنت عملية تقنية المجموعة الاسمية  عددًا كبيرًا من الأشخاص ، يجب  تقسيمها إلى مجموعات منفصلة . توفير  المستلزمات التالية: لوحات ورقية وشريط لاصق وأقلام تحديد وأوراق لكل مشارك ، أو  بطاقات فهرسة مقاس 3 × 5 أو ملاحظات لاصقة. البدء  بإعداد بيان ترحيب يشرح الغرض من الاجتماع ، ويحدد الأدوار الفردية ، ويصف كيفية استخدام المخرجات.

الخطوة الثانية: توليد الأفكار الصامتة قبل البدء ، يجب على قائد المجموعة إعداد وتقديم السؤال الذي سيتم مناقشته ، كتابيًا وشفهيًا ،  . سيساعد السؤال المدروس جيدًا في توليد ثروة من الأفكار المحتملة. يشجع القائد المشاركين على كتابة الأفكار بصمت وبشكل مستقل في عبارات مختصرة.  يتميز السلوب الصامت بأنه   يتيح الوقت الكافي للتفكير وهذا يساعد في تعزيز وتدفق الأفكار، ويعمل على تجنب المقاطعات ، ويمنع التركيز غير المبرر على فكرة واحدة، ويقلل المنافسة ، بالإضافة إلى تقليل الضغوط  ويمنع التوافق أو الاختيار والاتفاق  قبل الأوان على  الأفكار يعزز التركيز على المشكلة.

الخطوة الثالثة:  تسجيل الأفكار على مدار الساعة round-robin: في هذه الخطوة  يدور قائد المجموعة حول الطاولة ويسجل فكرة واحدة من كل مشارك على اللوح الورقي. يجب تسجيل الأفكار حرفيا مع القليل من إعادة الصياغة من قبل القائد. ومع ذلك ، يُسمح للقادة بطرح أسئلة لتوضيح الفكرة، و تستمر العملية حتى يتم تسجيل جميع الأفكار. ثم وعندما ينتهى من مشارك يذهب إلى الآخر.  و فوائد التسجيل بهذه الطريقة  يعزز المشاركة المتساوية في عرض الأفكار ويزيد من  القدرة على التعامل مع عدد كبير من الأفكار ويسمح بقبول  الأفكار المتضاربة ، وهذه  الطريقة تحفز المشاركين الآخرين على التفكير في فكرة لم يتم تسجيلها أثناء  مرحلة توليد الأفكار الصامتة وتسمح لهم بتسجيلها وعرضها أثناء دورهم.

الخطوة 4: مناقشة تسلسلية للأفكار:  يتضمن ذلك أخذ كل فكرة  واحدة تلو الأخرى (بشكل متسلسل) ومناقشة الفكرة أو توضيحها قبل التصويت الأولي، و  فوائد هذه الخطوة هي: تجنب  التركيز المفرط على  فكرة واحدة أو مجموعة فرعية من الأفكار  وهذا يوفر فرصة للتوضيح والقضاء على أي سوء فهم ويحدد الحجج والخلافات حول الأفكار ويسجل الخلافات في الرأي دون زيادة لا داعي لها

الخطوة 5: التصويت الأولي خلال هذه المرحلة ، يبدأ المشاركون في المجموعة في تضييق قائمة الأفكار المحتملة. بناءً على مناقشة الأفكار ، ويصدر كل مشارك حكمًا مستقلاً حول تلك الأفكار التي يعتبرونها على الأرجح تمثل المشكلة التي سيتم حلها أو الحل المحتمل لمعالجتها. طريقتا التصويت ، المستخدمتان عادة ، هما التقييم  والتصنيف.

طريقة التقييم: عند تقييم الأفكار ،  يقوم كل مشارك اعطاء قيمة من قيمة محدد ، ولتكن 100 كما هى في المثال الموضح في الجدول التالي:

كما هو موضح في الجدول أعلاه ، قام كل من أعضاء الفريق الأربعة بتوزيع نقاطهم على الأفكار العشر التي قاموا بتكوينها خلال الخطوة 2. لاحظ أن المشاركين لديهم خيار تخصيص كل نقاطهم لفكرة واحدة إذا شعروا بقوة أنها الأفضل. يتضح من الجدول أن الفكرة رقم (3)  لديها أعلى مجموع نقاط ، ويمكن للفريق إنهاء عملية تقنية المجموعة الاسمية  في هذه المرحلة ، واختيار هذا الخيار.

طريقة الترتيب: عند ترتيب العناصر ، يُطلب من كل مشارك اختيار ما يقرب من نصف العدد الإجمالي للأفكار التي تم إنشاؤها ، وترتيبها من الأكثر أهمية إلى الأقل أهمية. . فلو اختار خمسة أفكار فأهم فكرة تأخذ رقم (5) وأقل الأفكار أهمية تأخذ رقم (1). ستركز هذه العملية على عدد أقل من الأفكار. استعدادًا لتسجيل التصويت ، يجب على قائد الاجتماع  كتابة رقم كل فكرة على قطعة منفصلة من الورق. عندما يتم تسجيل الأصوات الفعلية ، سيقوم بتسجيل الترتيب المعين من قبل كل مشارك للفكرة ، كما هو موضح  في الجدول التالي:

كما يتضح من الجدول أعلاه ، حصلت الفكرة رقم (3) على أعلى درجة.  في كثير من الحالات، تنتهي عملية تقنية المجموعة الاسمية  بعد هذه الخطوة أما إذا كانت هناك حاجة إلى مزيد من الدقة ، وخاصة إذا كانت المجموعة قد أنتجت عددًا كبيرًا من الأفكار ، فقد تختار المجموعة المشاركة في الخطوتين الإضافيتين التاليتين (الخطوة 6 و 7) ، وتكرارها عدة مرات حسب الحاجة

الخطوة السادسة: مناقشة التصويت الأولي:  تم تصميم هذه الخطوة الموجزة في عملية تقنية المجموعة الاسمية لفحص العناصر ذات أنماط التصويت غير المتناسقة وتوفير فرصة لمناقشة الأفكار التي يُنظر إليها على أنها تتلقى عددًا كبيرًا جدًا أو قليلًا جدًا من الأصوات. في حين أن هذه الخطوة نادرًا ما تؤدي إلى تغييرات جذرية في كيفية إدراك المجموعات لفكرة ما ، إلا أنها قد تؤدي إلى تصويت نهائي أكثر دقة.

الخطوة السابعة: التصويت النهائي في هذه الخطوة الأخيرة ، يتم دمج الأحكام الفردية على الأفكار في القرار الجماعي. بينما قد يختار القائد اتباع نفس أسلوب التصويت المستخدم في الخطوة 5 ، إلا أنه قد يختار أيضًا استخدام أسلوب تصويت أكثر دقة مثل التصنيف يساعد التصويت  النهائي في تحديد  نتيجة الاجتماع و يوفر شعوراً  باختتام مناسب للاجتماع  ويسجل حكم المجموعة النهائي فيما يتعلق بالسؤال الأولي.

يمكنك الحصول على المقالة من هنا تقنية المجموعة الاسمية في إدارة الاجتماعات

الهندسة العكسية  Reverse Engineering

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الإدارة العامة المساعد (منتدب) كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

يقول ألبرت أينشتاين ” إذا كنت لا تسطيع  تفسير الشيء ببساطة ، فلن تستطيع ان تفهمه. هناك الكثير من الأدوات التي تستخدم في حل المشكلات واتخاذ القرارات بهدف الدراسة الجيدة للمشكلة والحصول على المعلومات التي تساهم  في الحصول على أفكار إبداعية. من هذه الطرق طريقة الهندسة العكسية ،   وهى عملية تفكيك المشكلات والقضايا إلى أجزائها الأساسية بهدف الحصول على المعلومات والأفكار التي تساعد في الحصول على حلول ابتكارية.  وهى عملية دراسة المشكلة أو القضية أو المنتج من الخلف إلى الأمام، أي دراسته ابتداء من النتيجة المتحققة والعودة إلى الوراء وصولا إلى المدخلات بهدف الوصول إلى الأسباب الحقيقية للمشكلة. أيضا الهندسة العكسية هي عملية تحليل نظام أو عملية واستخدام المعرفة المكتسبة من هذا التحليل لإعادة إنشاء نظام مكرر أو مشابه للنظام الذي تم دراسته. وتساهم هذه الطريقة  في  الاستفادة من الوقت واختصاره والوصول إلى حلول  ابتكارية، فهى تنطلق من ضرورة التركيز على جوهر المشكلة أو القضية نفسها. تنطلق  الهندسة العكسية  من انه  لإيجاد حل للمشكلة يجب تحديدها بدقة. فعملية تحديد المشكلة شيء ضروي ولا يمكن حل مشكلة بدون تحديدها، يجب دراسة المزيد من التفاصيل حول المشكلة،  ويجب التركيز على السؤال لماذا هذه المشكلة؟  ولماذا حدثت؟ ويجب وضع إجابات لهذين السؤالين.

 فهى تهدف إلى البعد عن التفكير التقليدي، والتركيز على الحلول غير المباشرة، على سبيل المثال  إذا أردت زياد سرعة السيارة فإن الأمر يحتاج زيادة الضغط على دواسة البنزين هذا هو الحل المباشر أم غير المباشر فهو تقليل وزن السيارة أو إزاله المشكلات التي تؤثر على السرعة.  أيضا عند استخدام الهندسة العكسية في  دراسة منتج ما باستخدام فإنها تركز على هيكل ووظائف المنتج،  والتعرف على مكوناته ، أيضا تركز على  الأسس التي تم الاعتماد عليها في تصميم المنتج، ثم تحديد الأخطاء بدقة ، وفي النهاية تقديم حلول جديدة تساهم في حل المشكلة.

واستخدام الهندسة العكسية يساهم في معرفة الواقع الفعلي والبحث عن حلول ابتكارية، وبالتالي يساهم في تقديم منتجات وخدمات جديدة بتكاليف أقل وجودة أعلى. أيضا يمكن  من خلال الهندسة العكسية  دراسة منتج مميز للمنافسين وتحليله والاستفادة منه في تطوير  المنتجات الشركة.

وعموما تعتبر الهندسة العكسية أحد الأدوات المهمة التي تستخدم في تحليل المشكلات والمنتجات وهياكل المنظمات والبرامج الإلكترونية بهدف الوصول إلى حلول غير تقليدية وغير مباشرة تساهم في تحقيق نتائج إيجابية

المقالة من هنا.

  الهندسة العكسية Reverse engineering

]]> http://dr-ama.com/?feed=rss2&p=17406 0 http://dr-ama.com/?p=16209 http://dr-ama.com/?p=16209#comments Fri, 27 Aug 2021 05:28:15 +0000 http://dr-ama.com/?p=16209 فهم احتياجات العميل باستخدام خريطة التعاطف Empathy Mapp […]]]>

فهم احتياجات العميل باستخدام خريطة التعاطف Empathy Mapping

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

أستاذ الإدارة العامة المساعد (منتدب) كلية المجتمع

drabdo68@yahoo.com

خريطة التعاطف هي صورة مرئية بسيطة وسهلة الفهم تركز على الوصول إلى المعرفة  الخاصة  بسلوكيات العميل  ومواقفه ومعرفة انطباعاته . ويتم تنفيذها من خلال  اجراء حوار مع أصحاب المصلحة والمسؤولين عن التسويق والمبيعات  بهدف تطوير المنتجات   لبناء التعاطف مع المستخدمين النهائيين.  وتعتمد هذه الطريقة على عدة أساليب  وهى   مقابلة العملاء والحوار معهم، التعمق في تجربة العملاء،  ملاحظتهم اثناء قيامهم بتأدية العمل او شراء منتجات معينة.

وتهدف إلى الوصول إلى  حلول لمشكلة يواجهها العميل  ،  و تساعد عملية رسم الخرائط في تجميع الملاحظات والبحث والكشف عن رؤى أعمق حول احتياجات المستخدم.

فهي تساعد في القدرة على تحديد وفهم المشاعر والدوافع  لفهم افضل للعملاء والمنتجات والخدمات التي تقدمها الشركة.

ولإعداد هذه الخريطة يجب:

الخطوة 1: وتحديد الأهداف والمجال : من هو الشخص  الذي تريد أن يكون على الخريطة وتريد أن تفهمه وتتعاطف معه. حدد وضعه ودوره، حدد ما هو  المطلوب منه ، إذا كان لديك عدة شخصيات ، سيحتاج كل شخص إلى خريطته الخاصة.

الخطوة 2: استحوز على  العالم الخارجي للعميل.  وهنا يتم جمع البيانات  التي يمكن ملاحظتها ويهتم بها العميل .   والاجابة عن العناصر الأربعة في الخريطة:

 Say   قل: اكتب ما يقوله العملاء .

Do  افعل: ما هي الأفعال أو السلوكيات التي لاحظتها على العميل تجاه استخدام المنتج أو الخدمة؟

Think  فكر: ما الذي قد يفكر فيه المستخدم؟ وما الذي  يخبرك عن معتقداته؟ ما هي انطباعاه عن المنتج أو الخدمة

Feel  الشعور: ما هي المشاعر التي قد يشعر بها العملاء تجاه المنتج أو الخدمة  موضوع الدراسة.

الخطوة 3: استكشف ما يدور في العقل: بعد الانتهاء من العناصر الخارجية ، يجب الانتقال والتركيز على داخل العقل لاستكشاف الأفكار والمشاعر الداخلية للمستخدم والتي لا يمكن ملاحظتها. قد يتم استنتاجها أو تخمينها أو التقاطها مباشرة أثناء البحث.

الخطوة 4: التلخيص والمشاركة: عندما تكتمل الخطوات السابقة  ، خذ وقت  للتفكير. اطلب من المشاركين مشاركة أفكارهم حول التجربة. اسأل كيف تغيرت وجهات نظرهم.

ولهذا خريطة التعاطف هى تصور بصري تساهم في فهم سلوكيات العملاء ومواقفهم، وتساعد المنظمة على فهم عملائها ومعرفة وجهات نظهرهم وتوظيفها في منتجاتها وخدماتها مما يحقق نجاحها واستمراريتها.

 المقالة من هنا   خريطة التعاطف Empathy mapping

المستشار في المنظمة رقم واحد في المرتبة الثانية

مقتبسة من مقابلة مع خبير إدارة الأزمات Luksazewski

بعنوان ” الاستشارات الاستراتيجية”  حول كتابه لماذا  يجب أن يستمع إليك الرئيس:  التخصصات السبعة للمستشار الاستراتيجي  

دكتور

عبدالرحيم محمد

مستشار التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

drabdo68@yahoo.com

  غالبا ما يتم الحديث على أن معظم المؤسسات عادة ما تنقسم إلى قسمين – جزء العمليات وجزء الموظفين ، ووظيفة الجزء الخاص  بالموظفين هو مساعدة أولئك الذين   يديرون الشركة أو الأعمال أو المنظمة فعليا في أداء مهامهم بشكل أفضل. وبالتالي على الاستشاري أن يوجه  الرئيسي المباشر بما يريد معرفته أو بطريقة حل المشكلة وأن يقوم الرئيس بتعليم الرئيس الأعلى وهذه نقطة مهمة لأن أهم المشكلات التي تواجه الاستشارات هى الوصول إلى المسؤول الأول. إذا كنت تعمل  مع رئيس لا يسمح لك بالوصول إلى الرجل الأول في المؤسسة، فعليك البحث عن طريق آخر  ، لجعله يفعل ما تريد  أن يفعله؟  الأفضل في هذه الحالة تغيير الموضوع.  لأن الحافلة حافلته وهو سائقها.  إذا كان لا يريد أن يفعل شيئا تطلب منه القيام به ، فانتقل إلى شيء آخر سيفعله. من الأفضل مساعدته على القيام بالأشياء التي يريد القيام بها بدلاً من الاستمرار في الاصرار على شيء هو غير مهتم به ولا يريد القيام به.  وعليك اعادة العرض عليه مرة أخرى في توقيت آخر.

 تعتبر البراغماتية هي أحد تخصصات المستشار ( البرجماتية تعني العمل ، و هي فلسفة تشجع الناس على  أن يبحثوا عن الطرق  والأساليب لتنفيذ  الأشياء التي تحقق اهدافهم بشكل أفضل والوصول إلى غايتهم).  عملية   تغيير أي شخص بعد سن 14 عاما  يعتبر من العمليات الصعبة إن لم تكن مستحيلة  وتزاد الصعوبة كلما تقدم الانسان في السن  . وهنا تواجه المستشار المشكلة في أنه يتعامل مع أشخاص كبار في السن من أجيال مختلفة  وعليه أن يغير تفكيرهم واقناعهم. وبالتالي يجب عليه  وضع نفسه في مكانهم والنظر إلى العالم من منظورهم ، وهنا يمكن أن يجد  أشياء يمكن أن تساعده في أداء عمله.

 إذا كنت تريد تقديم المشورة للقادة ، فعليك دراسة القيادة وعليك دراسة القادة.  وينصح بضرورة القراءة عن القادة العسكريين.   هناك دروس رائعة حول كيف يفكر هؤلاء الناس ، وكيف يتخذون القرارات ، وما يزعجهم ، وأين يفشلون، وكيف ينجحون. ” يجب أن تصبح طالبا في القيادة لتكون مدربا فعالا  للقياد”.  وبالتالي على المستشار مساعدة المديرين في ما يجب فعله بعد ذلك لأن التحدي الأكبر للقيادة هو أنه لا يوجد أحد يخبرهم إلى أين يذهبون.

  وبالتالي أكبر مشكلة تواجه المستشارين هى نقص المعرفة ، فالمديرين يعملون في الوقت الحقيقي وبالتالي هم يحتاجون المعلومه في لحظة معينة على سبيبل المثال لو هناك اجتماع وفيه حاجة إلى معلومة معينةيحتاجها المسؤول، هنا  يجب أن تكون حاضرة لدى المستشار، لأنه لو غادر هذا الاجتماع  وعاد بالمعلومة بعد فترة ربما تكون هذه المعلومة قديمة، أو تفقد أهميتها.  إن القيام بالأشياء في الوقت الفعلي أمر مهم حقًا لأن القائد  لديه ثلاثة أهداف أساسية كقائد، الأول هو تحديد المجالات الجديدة التي يريد أن يذهب إليها ويعمل بها وتحديد المهمة المطلوبة ،  و الثاني   هو حث الأشخاص على إنجاز المهمة، الثالث هو تعليمهم وتدريبهم وتذكيرهم بالمهمة ، إلى أين نتجه ، ولماذا نذهب إلى هناك ، ولماذا الناس  يجب تحفيزها وتنشيطها لإنجاز هذه الأشياء. والأدوار المتبقية لهؤلاء القادة هي المراقبة ، وتعديل الأشياء ، وتحديد أين يتعين عليهم تغيير الاتجاه لتعديل ما توصلوا إليه.   وهذا يتطلب من المستشار الاستراتيجي هو امتلاك مهارات لفظية ممتازة لتقديم المشورة في الوقت الفعلي على الفور.

المقالة من هنا المستشار في المنظمة رقم واحد في المرتبة الثانية

#مبادئ الأخوان رايت في حل المشكلات#

دكتور

عبدالرحيم محمد

إستشاري  التخطيط الاستراتيجي  وقياس الأداء المؤسسي

drbdo68@yahoo.com

الإخوان رايت هما أول من وضع أسس  علم الطيران في العالم ،  ومن خلال تجارب وأبحاث استمرت لعدة سنوات  توصلا لصناعة الطائرة ، التي كان ومازال لها اثر كبير في العصر الحالي.

ومن تجارب الأخوان رايت يمكن تحديد المبادئ الثمانية التي من خلالها وصولا لهذا الإنجاز العظيم.

المبدأ الأول: الإيمان بتحقيق الهدف

 كان الحلم لديهم كيف يمكن لشيء اثقل من الهواء ان يطير ؟  ومن هنا  كان أحدهم يصف نفسة انه مريض بالطيران وكان لديهم إصرارا على تحقيق هذا الهدف مهما كلفه من مال أو حتى حياته. فالإيمان بالهدف هو الخطوة الأولى والأساسية لضمان تحقيقه.

المبدأ الثاني: وضوح الهدف

شرط اساسي ان يكون الهدف واضحا، فعدم وضوح الهدف معناه  عدم القدرة على رؤية المستقبل ورؤية ما يريد.  ووضوح الهدف يمكن من فهم فكر الاختلاف والعمل على وجود نقاط مشتركة  تساعد في تطويره حتى يتحقق. وهذا ما كان يعتمد عليه الأخوان رايت حيث كانا دائما يتناقشان ويختلفان في وجهات النظر ولكن إيمانهم بالهدف ووضوحه كان يجعل هناك أرضية مشتركة ونقاط اتفاق.

المبدأ الثالث: التكامل في حل المشكلات

تحديد المشكلة هو نصف الحل، كان الأخوان رايت لا يركزون على النقاط الفرعية وظواهر المشكلة ، ولكن كانت دراساتهم مركزة على تحديد الأسباب الحقيقية للمشكلة، حتى يمكن وضع الحلول التي تساعد في عدم حدوث المشكلة مرة آخرى.

المبدأ الرابع: المرونة

المرونه كانت من سمات العمل الرئيسية في عمل الأخوان رايت ، فكانوا يبحثون كل التجارب السابقة في الطيران أو المتعلقة به وكانوا يقومون بتعديلها  بما يتناسب مع تجاربهم، وكان لديهم قدرة كبيرة على تقبل النقد ووجهات النظر ، ويبحثون عن الأخطاء التي حدثت واسبابها حتى لا تحدث مرة أخرى؟  

المبدأ الخامس: الإصرار

افصرار من اهم نقاط نجاح الاخوان رايت. فقد كانوا في كل مرة يجربون فيها محاولة الطيران يرفعون الطائرة فوق التل  وكانت ثقيلة  الوزن وحدث هذا آلاف المرات ، ويرجع هذا إلى إصرارهم على تحقيق الهدف .

المبدأ السادس: العمل بروح الفريق

كانوا يعملون معا كفريق ، ويقول والدهم عنهم أنا لا أستطيع أن اقول من عمل اكثر من الآخر، ولكن يمكنني القول أن احدهم  مهندس وعالم والأخر ميكانيكي وصانع.

المبدأ السابع: مواجهة المخاطر

عند تحديد الهدف وبعد عمل جميع الاستعدادات يجب أن  تتوقع أن هناك مخاطر ومشكلات يمكن أن تحدث فكانوا دائما على استعداد لها ، رغم الأبحاث والدراسات التي يقومون بها .

المبدأ الثامن: التعلم مدى الحياة

شهادات الأخوان  رايت العلمية هى  الثانوية العامة  ولكن حبهم للقراءة في شتى المجالات  جعلهم ينجحون، فكانوا يقرأون في الفيزياء والرياح  وغيرها من العلوم المرتبطة بعلم الطيران وليس الطيران فقط حتى تكون لهم رؤية واضحة حول هدفهم . وكانوا دائما يعملون على التعلم من أخطاء الاخرين،  وهناك حكمة تقول  تعلم من افكار الأخرين لأنك لن تعيش من العمر ما يكيفك لتخطئها كلها .

فمن الضروري أن يكون الهدف محددا وواضحا وهناك إيمان به وإصرار على تنفيذه

  Quality Problems and Improving Processes

Quality deficiencies can be found in any health care setting, from the most sophisticated

urban hospital to the village clinic. Poor quality reduces the benefit to clients, frustrates

health care providers, and wastes scarce health resources. A systematic, ongoing process

of ensuring and improving quality is therefore an essential component of an effective,

efficient, and responsive health care system.

This monograph presents a step-by-step approach for improving processes and for solv-

ing problems related to health care quality. As such, the approach applies to any level of

the health system. A quality-related problem has been described as the gap between what

is and what is  desired . Situations do exist in which the current service delivery process works well and there are no major gaps between performance and expectations, i.e., there are

no “problems.” However, conscientious health professionals recognize that it is normally possible to improve the quality of services by making them more efficient, more responsive to clients’ needs, and less likely to run into problems. Opportunities for improvement can

be found at every level of the health system.

Individuals or teams may find them in their own work, in the work of supervisees, or in

the district, region, or country as a whole. Solving problems and improving processes

require more than intuition and judgment. The methods presented in this monograph fol-

low logical steps developed from practical problem-solving experiences in health care and

other settings. While personnel solve problems every day without mapping out a stated

plan, the steps presented here provide concrete measures for improving quality efficiently

and effectively. They are designed to help to avoid common pitfalls.

Problem solving and process improvement work best when conducted as part of a quality

assurance (QA) program in which standards are developed and quality indicators are moni-

tored. Nevertheless, the problem-solving steps presented herein can be applied whenever

and however an opportunity for improving quality arises.

quality and problem solving

فسلفة حل المشكلات

دكتور عبدالرحيم محمد

استشاري التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

drabo68@yahoo.com

نبدأ بهذه القصة، كان هناك رجل أعمى يجلس على جانب الطريق، وقد وضع بجانبه لوحة مكتوب عليها أنا أعمى أرجوكم ساعدونى، وتصادف مرور شخص يعمل فى مجال تصميم الإعلانات، فوقع نظره على هذا الرجل وقرأ ما هو مكتوب على اللوحة، ولاحظ أن الناس لا تضع أى نقود فى الصندوق الصغير الموجود بجوار الرجل الأعمى، من هنا فكر وبسرعة وغير ما هو مكتوب على اللوحة الموجودة بجانب الرجل الأعمى، ولاحظ الأعمى أن هناك زيادة فى النقود فى الصندوق الموجود بجانبه، وأن الناس يضعون النقود فى الصندوق، وكان قبل قليل شعر بحركة بجانبه بجوار اللوحة، فنادى أحد المارة وقال له، كانت هنا لوحة بجانبى، هل هى موجودة، قال له نعم، ومكتوب عليها “نحن فى فصل الربيع ولكننى لا أستطيع أن أستمتع بجماله”، فقد استبدل مصصم الإعلانات الكلام القديم بكلام جديد، وبالتالى كانت النتيجة إيجابية، والحكمة هنا ، “غير وسائلك عندما تكون الحياة على غير ما يرام“

عندما نواجه بمشكلة نجد أنفسنا نفكر فيها كثيرا، وغالبا لا نصل إلى حل، لماذا ؟ لأننا من كثرة التفكير فى المشكلة نعيش داخل المشكلة ونصبح جزءا منها، وبالتالى لكى نحل هذه المشكلة لابد أن نفكر فى المشكلة بعقلية مختلفة غير العقلية التى أحدثت المشكلة. وبعبارة أخرى لابد من النظر إلى المشكلة من بعيد حتى نراها واضحة ثم نقترب منها تدريجيا لمعرفة تفاصيلها لوضح الحلول المقترحة لها.

وهناك أشكال مختلفة للمشكلات، ولتوضيحها تخيل أننا نبحر عبر سفينة، فعندما تكون وسط المياه وترى جزيرة أو جزءا يابسا، هنا هذه المشكلات البارزة، ويعتبر هذا من النوع الأقل خطورة لأنها واضحة للعيان، ولكن أثناء السير بالسفينة تواجه بجبل جليدى ، هذا يعبر عن مشكلة خطرة لماذا؟ لأن الجبل الجليدى يظهر منه جزء صغير فقط ولكن الباقى تحت سطح الماء فإذا لم تدرك هذا فسوف تصطدم به، هذا النوع من المشكلات يسمى المشكلات الظاهرة، ومع استمرار السير فى البحر قد يكون الطريق أمام السفينة واضحا وخاليا من أى عوائق ولكن فجأة يحدث الارتطام، لماذا؟ لأن هناك صخورا وشعابا مرجانية فى طريق السفينة ليست ظاهرة، وهذه أخطر المشكلات لأنها كامن ، وبالتالى عدم الانتباه لها يؤدى إلى عواقب وخيمة. وبالتالى يجب صياغة المشكلة بدقة، لأن ذلك يؤثر فى اختيار الحلول المطروحة ولأن انعدام الدقة فى صياغة المشكلة يؤدى إلى استمرار المشكلة بعد تنفيذ الحل.

ومن هنا يتضح لنا أن هناك فرقا كبيرا بين التركيز فى المشكلة والتركيز على حل المشكلة، ولتوضيح هذا الفرق نطرح هذه القصة: فى أحد مصانع الصابون الضخمة فى اليابان واجهتهم مشكلة كبيرة، وهى مشكلة الصناديق الفارغة التى لم تعبأ بالصابون نظراً للخطأ فى التعليب، فماذا يفعلون لكشف الصناديق الفارغة من الصناديق المعبأة.

قام المسئولون عن المصنع بصناعة جهاز يعمل بالأشعة السينية، مخصص للكشف عن الصابون بداخل الصناديق ووضعوه أمام خط خروج الصناديق بقسم التسليم وتعيين عمال جدد ليقوموا بإبعاد الصناديق الفارغة التى يحددها الجهاز ، أما الحل البديل لنفس المشكلة فى مصنع آخر أصغر من السابق عندما واجهتهم نفس المشكلة، فإنهم أتوا بمروحة إليكترونية ، وضبطوا قوتها بما يناسب وزن الصندوق الفارغ، وتم توجيهها إلى خط خروج الصناديق بقسم التسليم، بحيث إن الصندوق الفارغ سوف يسقط من تلقاء نفسه، بفعل اندفاع الهواء.

القضية هنا أن الحل دائما أمامنا ولكننا من كثرة التركيز فى المشكلة ، وتضخيمها ، تصبح الحلول القريبة بعيدة جدا بل أحيانا لا نراها، ولكن لو فكرنا لحظة واحدة بموضوعية فسنجد الحل داخل المشكلة نفسها.

vhf’موقع تنزيل البرنامج

http://vue.tufts.edu/

أدوات تنمية مهارات الإبداع

هناك الكثير من الأدوات التى ستخدم في زيادة القدرة على الإبداع ، لأن الناس بطبيعة الحال كلهم مبدعين ولكن الإبداع موجود بشكل نسبي بمعنى انه يختلف من شخص إلى شخص ولكن في النهاية الكل لديه القدرة على الإبداع بل أنه يمكن تعليم الإبداع.

عكس المشكلة أو التفكير بالمقلوب

ويقصد بها هنا ان تفكر بشكل عكس الأسلوب المعتاد، على سبيل المثال المعروف أن الطلاب يذهبون إلى المدرسة او الجامعة، اما الشكل الإبداعي لماذا لا تذهب الجامعة إلى الطلاب، وقد حدث هذا بالفعل حيث يدرس الكثير من الطلاب عن بعد ويحصول على شهادات دراسية، نفس الشيء المريض هو الذي يذهب إلى الطبيب ، في التفكير الإبداعي يمكن معالجة المريض عن طريق الطبيب دون أن يذهب الطبيب إلى المريض أو العكس وذلك من خلال متابعة حالته من خلال الإنترنت.

العصف الذهني … ضرورة إعمال العقل
دكتور
عبدالرحيم محمد
استشاري التخطيط الإستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

drbdo68@yahoo.com

مقالة متميزة في العصف الذهني الوصول إلى أفكار إبداعية وضمان نجاح جلسات العصف الذهني وتحقيق أهدافها

عنوان المقالة

  Seven Secrets to Good Brainstorming 

الرابط

http://www.undertheradarblog.com/blog/seven-secrets-to-good-brainstorming/

Our team spends a lot of time at DealmakerMedia brainstorming.  So, we were very interested when we found these “7 Secrets to Good Brainstorming,” from Ideo Product Development.  You can read more about it HERE, but to get you started, below are the seven ideas to get the ball rolling.

 Sharpen the focus
Start with a well-honed statement of the problem at hand. Edgy is better than fuzzy. The best topic statements focus outward on a specific customer need or service enhancement rather than inward on some organizational goal.

  Write playful rules
Ideo’s primary brainstorming rules are simple: “Defer judgment” and “One conversation at a time.” The firm believes in its rules so strongly that they’re stenciled in 8-inch letters on conference-room walls. “If I’m the facilitator and somebody starts a critique or people start talking, I can enforce the rules without making it feel personal,” Kelley says. Other rules include, “Go for quantity,” “Be visual,” and “Encourage wild ideas.”

  Number your ideas
“This rule seems counterintuitive — the opposite of creativity,” Kelley says. “But numbered lists create goals to motivate participants. You can say, ‘Let’s try to get to 100 ideas.’ Also, lists provide a reference point if you want to jump back and forth between ideas.”

 Build and jump
Most brainstorming sessions follow a power curve: They start out slowly, build to a crescendo, and then start to plateau. The best facilitators nurture the conversation in its early stages, step out of the way as the ideas start to flow, and then jump in again when energy starts to peter out.
“We go for two things in a brainstorm: fluency and flexibility,” Kelley says. “Fluency is a very rapid flow of ideas, so there’s never more than a moment of silence. Flexibility is approaching the same idea from different viewpoints.”

   Make the space remember
Good facilitators should also write ideas down on an accessible surface. Ideo used to hold its brainstorms in rooms wallpapered with whiteboards or butcher paper. Lately, however, the group has started using easel-sized Post-it notes. “When the facilitator tries to pull together all the ideas after the session,” Kelley says, “she can stack up nice, tidy rectangular things instead of spreading butcher paper all the way down the hall.”

  Stretch your mental muscles
Brainstorming, like marathon running, should begin with warm-up exercises. Ideo studied various methods of prepping for a session. For a project on the toy industry, for example, Ideo divided the group into three teams: The first team did no preparation. The second listened to a lecture on the technology involved and read background books. The third team took a field trip to a toy store. Far and away, the toy-store team produced ideas in greater quantity and quality than the other two.

 Get physical  
At Ideo, brainstorming sessions are often occasions for show-and-tell. Participants bring examples of competitors’ products, objects that relate to the problem, or elegant solutions from other fields as springboards for ideas. Ideo also keeps materials on hand — blocks, foam core, tubing — to build crude models of a concept.

القبعات الست … فلسفة تفكير

Six Thinking Hats

دكتور

عبدالرحيم محمد

استشاري التخطيط الإستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

إن الأسلوب الذي نفكر به اليوم  يحدد مسارنا في المستقبل  ” إدوارد دي بونو“

يعتبر التفكير أحد الموارد الأساسية للإنسان ، بل هو المورد الرئيسي الذي يمكن الإنسان من حسن توجيه واستغلال الموارد الأخرى، وتزاد قيمة وأهمية هذا المورد كلما حرر الإنسان نفسه من القيود التي يفرضها على تفكيره،   فكلما أطلق الإنسان لنفسه العنان في التفكير في الموضوع الذي يدرسه أو يفكر فيه، كلما استطاع أن يتوصل إلى  عدد هائل من الأفكار الإبداعية، ومن هنا  اهتم العلماء بابتكار وتطوير الأساليب التي تساعد الإنسان في عملية التفكير وزيادة طاقاته الإبداعية ، القبعات الست هي إحدى الوسائل المستخدمة  في تنمية التفكير الإبداعي.

والمشكلة  الرئيسية التي تمثل عقبة أمام تفكيرنا هي الحيرة ، وذلك لأننا في كثير من الأحيان نقوم بإنجاز أكثر من عمل في وقت واحد، وهنا تحدث المشكلة، لماذا؟، لأن المعلومات والمنطق والعواطف تتداخل وتتزاحم. فهنا نكون مثل شخص يقذف بعدد كبير من الكرات تجاه الهدف في وقت واحد ، وربما لا يصيب الهدف. وهنا يجب أن نقوم بعمل واحد في الوقت الواحد و بذالك نستطيع أن نفصل بين العاطفة و المنطق و بين الإبداع و المعلومات.

ومن مشكلاتنا أيضا أن الكثيرين يفكرون  بطريقة تلقائية وروتينية  وليس بطريقة مدروسة،  وهناك فرق كبير بين التفكير المدروس و المتأني المُركز و الذي يعتمد على الخلفية و التجارب و البيئة السابقة للتغلب على المشاكل الروتينية و التعامل معها  والتفكير الروتيني. على سبيل المثال الجميع يركضون و لكن الرياضي يركض بهدف مدروس ويتلقى تدريباً خاصاً لغرض الرياضة.  ولتوضيح الفرق بين التفكير الروتيني  والتفكير المدروس الذي يقوم على أسس علمية  نعرض المثال التالي.

التفكير الروتيني: عندما تقود سيارة عليك اختيار الطريق و السير عليه و الابتعاد عن طرق المركبات الأخرى و تقوم بقراءة الإرشادات المرورية و اللوحات و تتخذ قراراتك على ضوئها , ولكنك لا تصنع خريطة و تسير بموجبها .

التفكير المدروس: تستكشف الطريق وترسم خريطة بطريقة موضوعية و محايدة و من أجل ذلك يتوجب عليك النظر للأمور بوضوح و سعة أفق , و هذا مختلف تماماً، عن التفكير الروتيني الذي يقوم على  مجرد ردود الأفعال عند رؤية اللوحات الإرشادية .

التفكير والعملية الإبداعية:

التفكير هو مورد أساسي لجميع البشر. ولكن يجب أن لا نرضى ونقتنع بأهم مورد لنا بغض النظر عن مدى إجادتنا وتفوقنا فيه.ولابد أن نسعى دائماً إلى تطويره. ويجب أن نعلم
أن التشتت من اكبر العوائق أمام التفكير لأننا نحاول أن نعمل الكثير مرة واحده، فنخلط مابين المشاعر والمعلومات والمنطق والتطلعات.

وهناك صعوبة واجهت العلماء في تعريف التفكير نظرا لما يكتنفه من غموض ، وقد حدد العلماء الكثير من  التعريفات للتفكير ، نذكر منها هذا التعريف  ” التفكير هو  نشاط يحدث في الدماغ بعد الإحساس بواقع معيَّن ، مما يؤدي إلى تفاعلٍ ذهنيٍّ ما بين قُدُرات الذكاء. وهذا الإحساس والخبرات الموجودة لدى الشخص المفكر ، ويحدث ذلك بناءً على دافعٍ لتحقيق هدف معين بعيداً عن تأثير المعوقات.

تقوم العملية الإبداعية على  ركيزة أساسية  وهى  أنماط التفكير  الإنساني  والعقل البشرى  والاتجاهات الفكرية وكيفية تعامل الإنسان مع الأحداث  والمواقف المختلفة .

 وهناك العديد من الطرق التي يتم استخدامها في الحصول على الأفكار الإبداعية   منها قبعات التفكير الست .  فغالبا  ما نتصور أن  عقول الناس متفاوتة  ويختلف حجمها من شخص لأخر وان هناك علاقة بين حجم المخ ونوع وطريقة التفكير، ولكن هذا غير صحيح ،  لأن العقول واحدة ولكن طريقة التفكير هي التي تختلف. فقد تجد بعض الناس عندما يواجههم موقف أو مشكلة يفكرون  بطريقة واحدة وينظرون للموضوع من زاوية واحدة ضيفة ، بينما آخرون ينظرون للموضوع من منظور أوسع  ومن مختلف الجوانب ، ويسمى هذا النوع من التفكير  بالتفكير الجانبي  lateral thinking ،  ولتعلم هذا النوع من التفكير يجب التدريب على  “القبعات الست  Six Thinking Hats   و هي تطوير لطريقة  العصف الذهني  Brain Storming   وقد وضع العالم (ادورد دى بونو) ست قبعات ملونه يرتديها الناس كل حسب تفكيره.  و هو طبيب بريطاني ذو  أصل مالطي   والذي نقل تخصصه من جراحة المخ إلى الفلسفة. والذي أصبح في ما بعد أشهر اسم في العالم في مجال التفكير وتحليلية وأنماطه. وكان من أهم إبداعاته نظرية ”القبعات الست“ و“التفكير الجانبي“

مفهوم القبعات الست

هي تقسم التفكير إلى ستة أنماط واعتبار كل نمط  قبعة يلبسها الإنسان أو يخلعاها حسب طريقة تفكيره في تلك اللحظة. ولتسهيل الأمر فقد أعطى ادوارد لون مميزاً لكل قبعة لنستطيع تميزه وحفظه بسهولة. وتستخدم هذه الطريقة في تحليل تفكير المتحدثين أمامك بناءاً على نوع القبعة التي يرتدونها.

وهذه الأشكال الستة من الألوان تم اختيارها  لتضفي نوعا من الجو النفسي على عملية التفكير. فقد  ثبت علميا ما للألوان من تأثير نفسي على البشر من خلال تجارب عملية تبين من خلالها دور الألوان في استثارة مشاعر نفسية مختلفة. وقد ارتبطت بعض الألوان في لاوعي كثير من الناس على مر العصور بمشاعر محددة. فالأحمر يرمز إلى الحب ولذلك اختير ليدل على التفكير العاطفي، أما الأصفر فقد ربط بالتفكير الإيجابي وهو مأخوذ من لون الشمس الصفراء لما لها من دور عظيم في عملية الحياة والنمو على سطح الأرض فهي مصدر جميع أنواع الطاقة، أما الأسود فارتباطه بالتفكير التشاؤمي ، واللون الأبيض يرمز إلى النقاء والصفاء ولذلك جعل رمزا على التفكير المحايد الذي لا يحمل أية توجهات مسبقة لا إيجابية ولا سلبية، أما الأخضر فيرمز إلى التفكير الإبداعي وهو لون النباتات لما فيها من عظيم بديع خلق الله الظاهر للعيان، وأخير الأزرق يرمز للتفكير الشمولي وهو لون السماء الزرقاء المحيطة بالأرض كما أنه لون البحر المحيط باليابسة.

الهدف من القبعات الست:

هناك مجموعة من الأهداف وراء استخدام القبعات الست في عملية التفكير وهي:

• ·        تحديد الأدوار:

وذلك لمنع الخلط والتداخل والعشوائية لأنها تعتبر أكبر  معوقات التفكير  في مناقشة ودراسة الموضوعات.

• ·        توجيه الانتباه:

فهي تساعد على تركيز الانتباه في التفكير و تتيح فرصة  تناول الموضوع من ستة زوايا مختلفة. وبالتالي يكون تفكيرا منطقيا وليس قائما على ردود الأفعال.

• ·        الملائمة و التوافق و التجانس:  

تعمل هذه الطريقة على تحقيق التوافق والتجانس  حول الموضوع  وذلك من خلال عرض الجوانب الإيجابية والسلبية.

• ·        وضع قواعد للتعامل مع المواقف:

ويقصد بها النظر لكل أمر من الأمور بزاوية مختلفة، وعدم النظر للأمور كلها من زاوية واحدة ، على سبيل المثال هناك مواقف تستوجب أن نكون عقلانيين ولا نهتم بالعاطفة ، وأمورا آخري تتطلب أن نكون عاطفيين إلى حد ما.

آلية عمل القبعات الست:

• هذه الطريقة تعطيك الفرصة لتوجيه الشخص إلى أن يفكر بطريقة معينة ثم تطلب منه التحول إلى طريقة أخرى.
• هذا التوجه يجعل الحاضرين يفكرون دون حواجز أو خوف وبنفس النوع من التفكير حتى يتم التغلب على بعض السلبيات أثناء الحديث والتفكير مثل الهجوم على آراء وأفكار الآخرين.

القبعة البيضاء (وترمز إلى التفكير الحيادي)

تركز على التساؤل للحصول على أرقام وحقائق ومن أهم الأمور التي يركز  عليها الذين يرتدون القبعة البيضاء:

     طرح معلومات أو الحصول عليها.

     تجميع أو إعطاء المعلومات.

     التركيز على الحقائق والمعلومات.

     التجرد من العواطف والرأي.

     الاهتمام بالوقائع والأرقام والإحصاءات.

     لا تفسير ولا تحليل للمعلومات وإنما جمعها فقط.

     الحيادية والموضوعية التامة.

     تمثيل دور الكمبيوتر في إعطاء المعلومات أو تلقيها دون تفسيرها.

     الاهتمام بالأسئلة المحددة للحصول على المعلومات أو الحقائق.

     الإجابات المباشرة عن  الأسئلة.

     التمييز بين درجة الصحة في كل رأي.

     الإنصات والاستماع الجيد.

     حاول أن تجعل الآخرين يلبسونها عن طريق (ما هي معلوماتك في هذا الأمر؟!!).

     استعملها في بداية الجلسة أو الاجتماع.

القبعة الحمراء (وترمز إلى التفكير العاطفي)

إنه عكس التفكير الحيادي القائم على الموضوعية, فهو قائم على ما يكمن في العمق من عواطف ومشاعر. وكذلك يقوم على الحدس من حيث الفهم الخاطف أو الرؤية المفاجئة لموقف معين. ومن  الأمور التي يركز عليها مرتدو القبعة الحمراء:

• إظهار المشاعر والأحاسيس مثل السرور, الثقة, الغضب, الشك, الغيرة, الخوف, الكره….الخ.
• الاهتمام بالمشاعر فقط دون حقائق أو معلومات.
• رفض الحقائق أو الآراء دون مبرر عقلي بل على أساس المشاعر والأحاسيس.
• تتميز دائماً بالتحيز أو التخمين  المائل إلى الجانب الإنساني غير العقلاني.
• حاول أن تنبه الآخرين عند ارتدائهم لها.
• حاول أن تجعل الآخر يرتديها عندما تريد معرفة حقيقة مشاعره للأمر (ما شعورك؟  ما توقعك؟).
• قلل من استعمالها في جلسات العمل.

القبعة السوداء (وترمز إلى التفكير السلبي)

أساس هذا التفكير: المنطق والنقد والتشاؤم, إنه يعمل دائما في خط سلبي واحد في تصوره للأوضاع المستقبلية والماضية. ورغم أنه يبدو منطقياً فهو ليس عادلاً باستمرار. فهو غالباً ما يُقدم منطقاً يصعب كسره وغالباً يركز على أشياء فرعية أو صغيرة. وريرمز لها باللون الأسود كناية عن السلبية والتشاؤم ومن  الأمور التي يركز عليها مرتدو القبعة السوداء:

• نقد الآراء ورفضها باستعمال المنطق.
• التشاؤم وعدم التفاؤل باحتمالات النجاح والتركيز على احتمالات الفشل.
• استعمال المنطق وتوضيح عدم أسباب النجاح.
• توضيح نقاط الضعف في أي فكرة والجوانب السلبية منها.
• التركيز على العوائق والمشاكل والتجارب الفاشلة.
• التركيز على الجوانب السلبية  كارتفاع التكاليف أو شدة المنافسة وقوة الخصوم.
• حاول أن ترتديها حتى لا تبالغ في توقع النجاح أو تغامر دون حساب.
• حاول أن تميز المتحدث عندما يرتديها.
• عندما ترتديها اعترف بنقاط الضعف وكيفية التغلب عليها.
• استعملها مع القبعة الصفراء للتعرف على سلبيات وإيجابيات أي اقتراح أو فكرة.

    القبعة الصفراء (وترمز إلى التفكير الإيجابي)

هذا التفكير معاكس تماماً للتفكير السلبي ويعتمد على التقييم الإيجابي. ومن  الأمور التي يركز عليها مرتدو القبعة الصفراء:

• التفاؤل والإقدام والإيجابية و الاستعداد للتجريب.
• التركيز على احتمالات النجاح وتقليل احتمالات الفشل.
• إيضاح نقاط القوة في الفكرة والتركيز على نقاطها الإيجابية.
• تهوين المخاطر والمشاكل وتوضيح  الفروق عن التجارب الفاشلة.
• الاهتمام بالفرص المتاحة والحرص على استغلالها.
• توقع النجاح والتشجع على الإقدام.
• عدم استعمال المشاعر والأحاسيس ولكن استعمال المنطق وإظهار الرأي الإيجابي وتحسينه.
• يسيطر على صاحبها حب الإنتاج والإنجاز وليس الإبداع.
• حاول ارتداء القبعة الصفراء قبل وبعد القبعة السوداء عند مناقشة أي موضوع.

القبعة الخضراء (وترمز إلى التفكير الإبداعي)

رمز إلى التغيير والخروج من الأفكار القديمة والمألوفة. وله أهمية كبرى عن باقي أنواع التفكير وأُعطي اللون الأخضر تشبيهاً للون النبتة التي تبدأ صغيرة ثم تنمو وتكبر. ومما يميز مرتدي القبعة الخضراء ما يلي:

• الحرص على الجديد من الأفكار والآراء.
• البحث الدائم عن البدائل لكل أمر والاستعداد لممارسة الجديد.
• استعمال طرق الإبداع و وسائلة مثل (ماذا لو…؟!!) أو (التفكير الجانبي).
• محاولة تطوير الأفكار الجديدة أو الغريبة.
• الاستعداد لتحمل المخاطر واستكشاف الجديد.
• عندما تستعمل هذه القبعة اتبعها بالسوداء ثم الصفراء  حتى تعرف سلبيات وإيجابيات الفكرة الجديدة.
• حاول أن ترتديها قبل الاختيار بين البدائل المطروحة فلعلك تجد أفكارا وبدائل جديدة.
• حاول أن تنتبه عندما يرتديها الشخص المقابل وساعده على تطوير الأفكار الجديدة.

القبعة الزرقاء (وترمز إلى التفكير الموجّه)

لون السماء هو الأزرق وهو شامل يغطي كل الأرض وهذا هو التفكير الموجّه أو التفكير الشمولي. وكذلك هو لون البحر الذي يرمز للإحاطة والقوة والذي يميز هذا النوع من التفكير أيضا. ومما يميز مرتدي القبعة الزرقاء:

• البرمجة والترتيب ووضع خطوات التنفيذ.
• التركيز على محور الموضوع  و توجيه الحوار والنقاش للخروج بأمور عملية.
• المقدرة على تمييز أصحاب القبعات الأخرى وتوجيههم.
• التلخيص للآراء وتجميعها وبلورتها.
• يميل صاحبها إلى إدارة الاجتماع حتى ولو لم يكن رئيس الجلسة.
• يميل إلى التلخيص النهائي للموضوع وتقديم الاقتراح المناسب والفعَّال.
• حاول أن ترتديها وخاصة عند نضج الموضوع في نهاية الجلسة ولا تسمح بارتدائها في بداية الجلسة أو الاجتماع.
• حاول أن تميز من يرتديها وساعده على عدم السيطرة حتى ينضج الموضوع.

القبعات الست وصناعة القرارات:

قبعات التفكير الست ” هو أسلوب فعال يساعد  على دراسة القرارات المهمة  من وجهات نظر مختلفة. فهو يساعدك على اتخاذ قرارات أفضل    فهو يعمل على التفكير بشكل مختلف والتفكير خارج  مناطق التفكير المألوفة. كما أن هذه الوسيلة تعمل على فهم  الموضوع من جميع جوانبه وتساعد في توفير المعلومات الضرورية  اللازمة لصناعة القرار .

فالتفكير بوجهة نظر واقعية وعقلانية  يعتبر أحد أدوات النجاح ،  فهذه الوسيلة تمكن  مستخدمها من دراسة  الموضوع من جميع جوانبه  وطرح جميع البدائل ووضع الحلول والمقترحات البديلة التي يمكن  استخدامها في حالة حدوث أمور طارئة في التنفيذ. وهنا توفر آلية القبعات الست الكثير من المعلومات التي تساعد متخذي القرار في صناعة واتخاذ القرار الرشيد، فهي وسيلة لتوفير المعلومات، والقرار في المقام الأول يقوم على المعلومات.

وأخيرا فإن قبعات التفكير الست هو أسلوب جيد للنظر إلى العوامل المؤثرة في القرار من وجهات نظر مختلفة. إنه يسمح للعواطف الضرورية والشكوك بالتدخل عندما تكون القرارات منطقية بشدة. إنها تفتح الفرصة للإبداع في اتخاذ القرار، والخطط التي يتم تطويرها  بواسطة أسلوب قبعات التفكير الست ستكون أدق وأصلب من غيرها.

مثال توضيحي::

عن أبي عبيدة عن عبد الله قال: لما كان يوم “بدر” وجيء بالأسرى قال رسول الله صلى الله عليه وسلم: “ما تقولون في هؤلاء الأسرى؟”

فقال أبو بكر: يا رسول الله قومك وأهلك استبقهم واستأن بهم لعل الله عز وجل أن يتوب عليهم.

وقال عمر: إن هؤلاء أئمة الكفر وصناديد الشرك كذبوك و أخرجوك فقدمهم فاضرب أعناقهم.

فسكت رسول الله صلى الله عليه وسلم ولم يجبهم،  ثم قال أن مثلك يا أبا بكر كمثل إبراهيم قال: { فَمَن تَبِعَنِي فَإِنَّهُ مِنِّي وَمَنْ عَصَانِي فَإِنَّكَ غَفُورٌ رَّحِيمٌ {

وإن مثلك يا أبا بكر كمثل عيسى قال: { إِن تُعَذِّبْهُمْ فَإِنَّهُمْ عِبَادُكَ وَإِن تَغْفِرْ لَهُمْ فَإِنَّكَ أَنتَ الْعَزِيزُ الْحَكِيمُ{

وإن مثلك يا عمر كمثل موسى، قال}:  رَبَّنَا اطْمِسْ عَلَى أَمْوَالِهِمْ وَاشْدُدْ عَلَى قُلُوبِهِمْ{

وإن مثلك يا عمر كمثل نوح قال: { وَقَالَ نُوحٌ رَّبِّ لَا تَذَرْ عَلَى الْأَرْضِ مِنَ الْكَافِرِينَ دَيَّارًا{

ثم قال رسول الله صلى الله عليه وسلم: “أنتم اليوم عالة أنتم اليوم عالة، فلا ينقلبن منهم أحد إلا بفداء أو ضرب عنق”[ تفسير ابن كثير.

طبقا  لتفسير ” إدوارد دي بو,,”:

أبو بكر رضي الله عنه كان يرتدي القبعة الحمراء لأنه تعامل بالعاطفة في هذا الموقف .
و عمر رضي الله عنه كان يرتدي القبعة البيضاء لأنه تعامل بالمنطق و الحقائق في هذا الموقف .

إرشادات لاستخدام تقنية القبعات :

يذكر دي بونو أنه لا يوجد ترتيب ملزم لاستخدام القبعات ، إلا أنه ينصح بإتباع الإرشادات الآتية للتنقل من التفكير بقبعة لأخرى :

• من الممكن استخدام أي من القبعات أكثر من مرة .
• من المفضل أن تسبق القبعة الصفراء  القبعة السوداء .
• إذا استخدمت القبعة السوداء للتقويم الختامي ، فيجب أن نتبعها بالقبعة الحمراء لبيان مشاعرنا نحو الفكرة بعد تقويمها .
• إذا كنت ترى أن هنالك مشاعر قوية نحو موضوع ما ، فيجب البدء بالقبعة الحمراء لإظهار هذه المشاعر .
• إذا لم تكن هنالك مشاعر نحو فكرة ، فيجب البدء بالقبعة البيضاء لإعداد المعلومات ، وبعدها نضع القبعة الخضراء لابتكار البدائل ، ثم القبعة السوداء لتقييم هذه البدائل ، ثم القبعة الحمراء لبيان المشاعر نحو الفكرة.

منشورة بدورة إدارة الجودة الشاملة العدد الثاني عشر سبتمبر 2011

                                 إيشكاوا و باريتو … وفلسفة تحليل وحل  المشكلات

دكتور

عبدالرحيم محمد

 إستشاري التخطيط الإستراتيجي وقياس الأداء المؤسسي

drabdo68@yahoo.com

نبدأ بهذه القصة ، كان هناك رجل أعمى يجلس على جانب الطريق ، وقد وضع بجانبه لوحة مكتوب عليها أنا أعمي أرجوكم ساعدوني، وتصادف مرور شخص يعمل في مجال تصميم الإعلانات ، فوقع نظره على هذا الرجل وقرأ ما هو مكتوب على اللوحة، ولا حظ أن الناس لا تضع أي نقود في الصندوق الصغير الموجود بجوار الرجل  الأعمى، من هنا فكر  وبسرعة وغير ما هو مكتوب على اللوحة الموجودة بجانب الرجل الأعمى، ولا حظ الأعمى أن هناك زيادة في  النقود في الصندوق الموجود بجانبه ، و أن الناس يضعون النقود في الصندوق، وكان قبل قليل شعر بحركة بجانبه بجوار اللوحة، فنادي أحد المارة وقال له،  كانت هنا لوحة بجانبي، هل هي موجودة، قال له نعم ، ومكتوب عليها   ”  “نحن في فصل الربيع ولكنني لا أستطيع أن أستمتع بجماله”،  فقد  استبدل مصصم الإعلانات  الكلام القديم بكلام جديد وبالتالي كانت النتيجة إيجابية، والحكمة هنا ، “غير وسائلك عندما تكون الحياة على غير ما يرام” .

كلنا تواجهنا المشكلات ، ولا يوجد أحد بمنأى عن المشكلات ، ولكن الفرق بين الناس أن هناك من يستطيع أن يحل المشكلات والبعض الآخر تسبب له المشكلات مشكلات آخري ويحتاج آخرين لمساعدته للخروج من مشكلاته. لماذا ينجح البعض في حل المشكلات؟ ولماذا يفشل البعض الآخر؟ لماذا  تتعقد المشكلات  أما فئة معينة ، وتكون سهلة أمام فئة آخري؟، الإجابة بسيطة للغاية وهى نظرة  الشخص للمشكلة وطريقة تفكيره فيها.

    عندما نواجه بمشكلة نجد أنفسنا نفكر فيها كثيرا، وغالبا لا نصل إلى حل، لماذا ؟ لأننا من كثرة التفكير في المشكلة  نعيش داخل المشكلة ونصبح جزءا منها، وبالتالي لكي نحل هذه المشكلة لابد أن نفكر في المشكلة بعقلية  مختلفة غير العقلية التي  أحدثت المشكلة. وبعبارة آخري لابد من النظر إلى المشكلة من بعيد حتى نراها واضحة ثم نقترب منها تدريجيا لمعرفة تفاصيلها لوضح الحلول المقترحة لها.

تعرف المشكلة بأنها وضع غير مرغوب فيه يؤدي إلى حالة عدم توازن لسبب عدم وضوح الهدف أو وجود بعض العوامل أو المؤثرات السلبية التي تؤدي إلى وجود مفارقة بين الواقع والمتوقع   أو انحراف عن الهدف المحدد .

وبالتالي فإن  المشكلة حالة تنشأ عندما يحدث اختلاف بين ما يحدث  فعلاً و بين ما يتوقع الفرد أو الجماعة أو المنظمة  أن يحدث.

وهنا أشكال مختلفة للمشكلات ، ولتوضيحها تخيل أننا نبحر عبر سفينة ، فعندما تكون وسط المياه وترى جزيرة أو جزء يابس ، هنا هذه المشكلات البارزة، ويعتبر هذا من النوع الأقل خطورة لأنها واضحة للعيان، ولكن أثناء السير بالسفينة تواجه بجبل جليدي ، هذا يعبر عن مشكلة خطرة لماذا؟ لأن الجبل الجليدي يظهر منه جزء صغير فقط ولكن الباقي تحت سطح الماء فإذا لم تدرك هذا فسوف تصطدم  به، هذا النوع من المشكلات يسمى المشكلات الظاهرة،  ومع استمرار السير في البحر قد يكون الطريق أما السفينة واضحا وخاليا من أي عوائق ولكن فجأة يحدث الارتطام ، لماذا؟ لأن هناك صخور وشعاب مرجانية في طريق السفينة ليست ظاهرة، وهذه أخطر المشكلات  لأنها كامنة ، وبالتالي عدم الانتباه لها يؤدى إلى عواقب وخيمة.

وبالتالي   يجب صياغة المشكلة بدقة ، لأن ذلك يؤثر في اختيار  الحلول  المطروحة ولأن انعدام الدقة في صياغة المشكلة  يؤدي إلى  استمرار المشكلة بعد تنفيذ الحل.

ومن هنا يتضح لنا أن هناك فرق كبير بين التركيز في المشكلة والتركيز على حل المشكلة، ولتوضيح هذا الفرق نطرح هذه القصة .  في إحدى  مصانع   الصابون  الضخمة في اليابان  واجهتهم مشكلة كبيرة وهي مشكلة الصناديق الفارغة التي لم تعبأ بالصابون نظراً للخطأ في التعليب ، فماذا يفعلوا لكشف الصناديق الفارغة من الصناديق المعبأة  ؟

قام المسئولون عن المصنع   بصناعة جهاز يعمل بالأشعة السينية . مخصص للكشف عن الصابون بداخل الصناديق  ووضعوه أمام خط خروج الصناديق بقسم التسليم وتعيين عمال جدد ليقوموا بإبعاد الصناديق الفارغة التي يحددها الجهاز ، أما الحل البديل لنفس المشكلة  في مصنع آخر أصغر من السابق عندما واجهتهم نفس المشكلة، فإنهم أتوا بمروحة إليكترونية ، وضبطوا قوتها بما يناسب وزن الصندوق الفارغ ، وتم توجيهها إلى خط خروج الصناديق بقسم التسليم ، بحيث أن الصندوق الفارغ سوف يسقط من تلقاء نفسه، بفعل اندفاع الهواء.

القضية هنا أن الحل دائما أمامنا ولكننا من كثرة التركيز في المشكلة ، وتضخيمها ، تصبح الحلول القريبة بعيدة جدا بل أحيانا لا نراها، ولكن لو فكرنا لحظة واحدة بموضوعية فسنجد الحل داخل المشكلة نفسها. وهنا بعض الأساليب التي يمكن أن تساعد في حل المشكلات نذكر بعض منها.

أولا: نموذج إيشيكاوا ( نموذج عظمة السمكة):

منذ بداية الخمسينيات من هذا القرن قام العالم الياباني ” كارو إيشيكاوا ” بتطوير أسلوب تحليل علاقة السبب بالنتيجة،  ولذلك يطلق البعض على هذا النموذج  اسم  نموذج  إيشيكاوا أو اسم عظمة السمكة، هذا النموذج يساعد على  تسهيل التعرف على المشكلات  التي تتميز بالتعقد  وتحليلها إلى مشكلات صغيرة  لسهولة إيجاد حلول لها ، وتفسير المشكلة على نموذج يشبه عظمة السمكة ومن هنا جاء مسماه الذي أطلقة عليه البعض عظمة السمكة.Fishbone Diagram

مميزات هذا النموذج:

حدد   إيشيكاوا بعض الفوائد التي يمكن أن تتحقق من تطبيق هذا النموذج يمكن تحديدها فيما يلي:

1. يساعد الفريق الذي يقوم بحل المشكلة على تناول المشكلة بتركيز وبالتالي استبعاد العناصر غير الجوهرية وتوفير الوقت في دراسة المشكلة.
2. يساعد النموذج الفريق  في جمع معلومات تفصيلية عن المشكلة وأطرافها.
3. هذا النموذج يمكن استخدامه في تحليل جميع أنواع المشكلات.

خطوات تصميم النموذج: 

يعتبر هذا الأسلوب من الأساليب السهلة التي تستخدم في تحليل المشكلة وتحديد أبعادها ويساعد في تجزئة المشكلة وتوضيح أبعادها الرئيسية ثم أبعادها الفرعية الدقيقة. وهناك   خطوات معينة يجب  إتباعها لتصميم هذا الأسلوب يمكن إيجازها فيما يلي:

1- تحديد المشكلة  موضوع الدراسة:

يقول تشارلز ليزنج : (إن المشكلة حين ندون تفاصيلها نكون قد حصلنا على نصف حلها). وهنا يجب أن يكون هناك اتفاق بين أعضاء الفريق  الذي يسعى إلى حل المشكلة ، على أن المشكلة محددة وواضحة،  لأن  حل المشكلة يحتاج إلى فريق عمل حتى  تكون هناك أفكار متنوعة وبدائل مطروحة تتناول المشكلة من عدة زوايا، وذلك من خلال استخدام أسلوب العصف الذهني  الذي سبق أن ذكرناه في عدد سابق.

2-  البدء في تحليل المشكلة:

وفى هذه الخطوة يتم الآتي:

                   1- ارسم مثلث على يمين أو يسار الصفحة  ويكتب بداخلة المشكلة  التي تم تحديدها من خلال فريق العمل .

                   2- ثم ارسم خط  أفقي من قاعدة هذا المثلث يمثل العمود الفقري للمشكلة ( جسم السمكة) كما يتضح من الشكل التالي:

3-  تحديد الأسباب الرئيسية    للمشكلة:

في هذه الخطوة يتم تحديد الأسباب الرئيسية   للمشكلة  والتي يرى الفريق أنها من الممكن أن تكون سببا رئيسيا في حدوث المشكلة ،من خلال رسم  خطوط مائلة في شكل زاوية حادة وبالتالي يظهر الشكل  كأنه جسم  السمكة ، كما في الشكل:

4-   دراسة  الأسباب   الفرعية للمشكلة :

                               من تحديد الأسباب الرئيسية للمشكلة  وهنا يتم التساؤل ما الذي أدى على حدوث هذا السبب ثم تسجيل الإجابة كتفرعات أو أسباب فرعية.

5-  تحليل الأسباب:

في هذه المرحلة يتم حذف العناصر  غير المؤثرة أو الأسباب التي يرى الفريق أنها ليست متعلقة بشكل مباشر بالمشكلة أو ليست سببا في حدوثها،  ثم صياغة الحلول والبدائل لحل المشكلة.

ثانيا: تحليل باريتو:

يعتبر من الأساليب المبسطة في تحليل المشكلات ، والفكرة الرئيسية في هذا التحليل  أن 80% من  الإنجاز تتحقق فقط من خلال 20% من المجهود. وترجع فكرة هذه القاعدة أو هذا التحليل إلى  رجل الاقتصاد الإيطالي فيل فريدو باريتو (1848-1923) عام 1897م  عندما لاحظ أن 80% من الثروة في مجتمعة يملكها 20 % من السكان. ويطلق على قاعدة 20/80 قانون القلة القوية والكثرة الضعيفة وهي تنص على أن 20% من الأسباب التي نأخذ بها تحقق 80% من النتائج التي نحصل عليها بينما لا تحقق الـ 80% الأخرى من الأسباب إلا 20% فقط من النتائج . و الرقمان 20% و 80% هما رقمان افتراضيان والنسبة 20/80 لا تعني بالضرورة أن تحقيق 80% بالضبط من الأهداف يستدعي بالضبط فقط 20% من الوسائل بل إن المقصود هو أنه في الواقع تقترب النسبة الحقيقية من 20/80 أو قد تكون 30/70 أو 40/60 .

أهمية التحليل:

تنطلق أهمية هذا التحليل  في أنه دعوة إلى تقليل  الهدر في جهودنا  ومواردنا عن طريق تطبيقها وتوظيفها التوظيف الصحيح  بحيث يمكن فعلاً استغلال أقل جهد ممكن للوصول لأكبر نتيجة مرجوة. ولكي يتم التركيز والاهتمام بأكثر الوسائل فاعلية في تحقيق الأهداف وأفضل النتائج.

نماذج من  تحليل  باريتو:

 يعرض جون س . ماكسويل في كتابة  نظرات في مسألة الزعامة، بعضا من النماذج التي تبين وتوضح هذه القاعدة في مجالات مختلفة منها:

• الوقت : 20 % من الوقت تعود بـ 80 % من النتائج .
• الاستشارة : 20 % من الناس يأخذون 80 % من وقتنا .
•  المنتجات : 20% من المنتجات  تحقق 80% من الربح
• القراءة : 20 % من خطاب : 20 % من الكلام تحدث 80 % من التأثير .
• ·        الزعامة : 20 % من الناس يتخذون 80 % من القرارات .

ويجب على كل مدير أن ينظر بدقة وطبقا لهذه القاعدة  إلى موظفيه ، فقد يجد أن 20% من موظفيه  وراء 80% من نجاح إدارته أو منظمته.

كيف تطبق هذا التحليل  في منظمتك:

يعتبر هذا التحليل مهم جدا ومفيدة للجميع  سواء كانوا موظفين عاديين أو قادة  كما أنها مفيدة على المستوى الشخصي لأي فرد و حتي  يمكن تطبيقها،   نفترض أن أحد المديرين تشجع بعد قراءة هذه المقالة  وقرر تطبيقها ، أقترح عليه أن يقوم بالآتي:

• أن يحدد أهم  20 %   من الموظفين لديه .
• أن يقوم بتوفير وقته المخصص  للموظفين الآخرين إلي  الـ 20%.
• أن يصرف 80% من الميزانية الخاصة بالإدارة أو المنظمة على تطوير هؤلاء.
• حدد نسبة  20% من العمل التي تحقق 80% من النتائج ، ودرب مساعدا للقيام بالـ 80% من العمل  الأقل أهمية حتى تتاح لك فرصة للتفرغ.
• اطلب من الـ20% من ( أهم موظفين لديك)  القيام بتدريب (20%) من الموظفين الذين يلونهم من حيث الأهمية.

بهذه الطريقة يمكن أن تخلق نوعا من الفعالية داخل منظمتك وان تزيد نسبة 20% ، فبدلا من كونها 20/80 فيمكن أن تصل إلي 30/70 أو 40/60  وهكذا.

مميزات التحليل::

• يسهم  في التقييم المستمر للأداء ، من خلال تقييم الوسائل والأدوات المستخدمة في العمل ، وتؤدى إلى التحسين المستمر.
• يعمل على حسن الاستفادة من الوقت وتحسين ظروف العمل.
• يساعد   في تعديل الأهداف إذا كانت الأهداف الحالية لا تسير في الاتجاه الصحيح.
• يساعد في التخلي عن الأعمال التي يستطيع غيرك إنجازها بطريقة أفضل وبسرعة أكبر، و لا تقم إلا بالأنشطة التي تحبها بنسبة 80% وابتعد عن التنافس في الأنشطة التي لا تحبها إلا بنسبة 20%.

مجالات التطبيق:

هذه التحليل يمكن تطبيقه في جميع مجالات الحياة ، وفى جميع الأنشطة والأعمال وعلى كافة  المستويات  الشخصية والعملية وغيرها ونذكر منها.

• الأعمال التجارية: فيمكن من خلال مجموعة قلية من المنتجات تحقيق نسبة عالية من الأرباح.
•  البحث العلمي: من خلال مجهود بسيط يمكن الوصول إلى نتائج أكبر ، ومن وقت قصير في البحث  والقراءة يمكن الوصول إلي استنتاجات مهمة.
•  إدارة الموارد: يمكن تحقيق الاستفادة القصوى من الموارد والإمكانات المتاحة.

ما الذي يجب مراعاته  عند التطبيق؟:

• ركز على الإنجازات المتحققة حسب درجة أهميتها وحلل كيف توصلت إليها  وركز على النقاط الإيجابية وقم بتعظيمها.
• حدد أهدافك بدقة حتى تستطيع انجازها مهما تغيرت الظروف.
• غير أهدافك وأستبدلها بأهداف جديدة عندما تتغير الظروف المحيطة. وأترك  الأهداف القديمة  التي لم تحقق النجاح.
• ابحث عن النجاح والتميز في نطاق ضيق 20% فقط من المجال الذي تظن أنه يمكنك التأثير داخله . فالتركيز يوفر لك الفعالية ، تماماً مثل حزمة الأشعة التي تتركز في بؤرة العدسة المحدبة .
• الأعمال التي يستطيع غيرك إنجازها اتركها لآخرين لأنهم يمكن أن ينجزوها  بطريقة أفضل وبسرعة أكبر، وركز على الأنشطة التي تستطيع أدائها بكفاءة عالية. وبالتالي توفر وقوتك وطاقتك.
• تذكر أن 20% من المحاولات الفاشلة تسبب 80% من “عقدة الفشل” فركز جهدك على الأنشطة التي تمنحك الإحساس بالنجاح.
•  لا تمنح أي موظف أكثر من 20% من الفرص التي يعتقد أنه جدير بها ليظهر 80% من فعاليته . وفي المقابل طبق نفس المعيار على نفسك.
• إعطاء الأهداف المهمة 80% من وقتك وجهدك.

يتضح  من العرض السابق  أننا يجب أن نتعامل مع قاعدة 20 / 80 بطريقة غير حرفية . أي علينا ألا نتخذ من الرقمين 20 و 80 أرقاماً ثابتة  فنراها في كل الظواهر ونقحمها في كل المجالات . فلا يجب أن نخضع الواقع للقاعدة , بل علينا أن نخضع القاعدة للواقع .

المقالة : منشورة بدورية إدارة الجودة الشاملة ، العدد  (14)  إبريل 2009

للحصول على المقالة من هنا إيشكاوا و باريتو